Curso de Liderança e Gestão de Equipas - Cidadão-SSP ?· Curso de Liderança e Gestão de Equipas…

Download Curso de Liderança e Gestão de Equipas - Cidadão-SSP ?· Curso de Liderança e Gestão de Equipas…

Post on 11-Nov-2018

212 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

<ul><li><p>www.proinov.com</p><p>Financiado pelo Fundo Social Europeu</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>2</p><p>2. O Conflito</p><p>ndice</p><p>2.1. Definio de conflito.............................................................03</p><p>2.2. Natureza dos conflitos e tenses na relao interpessoal..05</p><p>2.3. A Gesto de conflitos e a negociao..................................08</p><p>2.4. Os estilos de comunicao...................................................11</p><p>Bibliografia...................................................................................13</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>3</p><p>Numa definio abrangente de conflito, apresentada por K. Lewin, este :</p><p>um processo dinmico envolvendo fenmenos emocionais e cognitivos, cuja identidade est condicionada por factores situ-acionais.</p><p>No entanto a definio deste fenmeno tem evoludo, conforme se verifica a mudana dos tempos e das mentalidades. Assim, existem 3 abordagens principais:</p><p>Abordagem tradicional (1930-1940)Nesta abordagem, o conflito deve ser evitado, uma vez que entendido como algo destrutivo, violento e irracional. Nesta altu-ra este fenmeno entendido como um sintoma de perturbao no processo de comunicao no seio do grupo, onde impera um clima de tenso e agressividade.</p><p>Abordagem comportamental (1940-1970)Nesta perspectiva o conflito deve ser aceite, pois assume-se que inerente a todos os grupos ou organizaes. Acredita-se que pode ser catalisador de uma performance melhorada.</p><p>2.1. Definio de conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>4</p><p>Abordagem interaccionista (1970)Nesta abordagem no s o conflito aceite como algo natural como encorajado, uma vez que a harmonia pacfica tem ten-dncia a tornar um grupo esttico, aptico e desmotivado.Representa um sinal de vitalidade e entendido como tendo responsabilidade no processo criador e construtivo. Quando existe um conflito, existe tambm a garantia de que se mantm a motivao e o interesse nas questes, embora com ideias divergentes.</p><p>A evoluo do entendimento que se tem de conflito percorre desde a vi-so tradicional, em que os conflitos devem ser evitados a todo o custo e so o resultado do comportamento de indivduos indesejveis, at viso moderna, onde se entende que um certo grau de conflito faz surgir ideias inovadoras, resultado da discusso aberta de pontos de vista diferentes.</p><p>2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>5</p><p>2.2. Natureza dos conflitos e tenses nas relaes interpessoaisExistem vrios tipos de conflitos:</p><p>a) Conflitos intrapessoais</p><p>A natureza destes conflitos prende-se com as dvidas internas individuais que algum sente ao ter de escolher uma s resposta entre pelo menos duas que se excluem mutuamente.</p><p>Os conflitos intrapessoais so de diferentes tipos, a saber:</p><p>Conflito atraco-atracoNesta situao, o indivduo ter de escolher entre dois objecti-vos igualmente atraentes. Ao escolher um est a renunciar ne-cessariamente ao outro, pois no podem ser escolhidos simul-taneamente. Um bom exemplo deste tipo de conflito algum entrar em conflito pois tem o desejo de ter um filho e ficar em casa a cuidar dele, no entanto tem tambm a necessidade de trabalhar e de ter uma carreira de sucesso.</p><p>Conflito repulso-repulsoNeste tipo de conflito, o indivduo est colocado entre duas al-ternativas igualmente desagradveis e no consegue escapar s duas. Para ilustrar esta situao, pense-se no caso de um aluno que no gosta de um professor mas que se no assistir s suas aulas, reprova na disciplina.</p><p>Conflito atraco-repulsoNesta situao, o indivduo encontra-se perante duas possibili-dades que apresentam vantagens e desvantagens.Esta a situao de conflito mais comum. A ttulo de exemplo, pensemos na situao de algum que opte por viver sozinho e que se depara com as vantagens relacionadas com a sua liber-</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>6</p><p>dade individual e as desvantagens relacionadas com a ausn-cia de partilha de responsabilidades, entre outras.</p><p>b) Conflitos interpessoais</p><p>Os conflitos que existem entre as pessoas surgem, normalmente pelos motivos abaixo descriminados:</p><p>Diferenas individuaisAs diferenas de atitudes, etria, de gnero, cultural, de crenas ou mesmo de experincias concorrem para diferentes percep-es das situaes, contribuindo para que o conflito se revele inevitvel.</p><p>Limitaes dos recursosQualquer organizao, indivduo ou grupo tem recursos limita-dos, sejam eles financeiros, tcnicos ou humanos, pelo que necessrio a partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque existem sempre pessoas que se consideram mais pre-judicadas.</p><p>Diferenciao dos papisPor vezes, surge a dificuldade de se determinar a cadeia de au-toridade, ou seja, quem d ordens a quem. Caso a autoridade no seja aceite pelo outro, surge o conflito.</p><p>c) Conflitos organizacionais</p><p>Numa organizao, a estrutura da mesma que uma fonte potencial de conflitos devido ao facto de nas organizaes trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto, organizadas em nveis diferen-tes o que concorre para dificuldades acrescidas na partilha de informao e, por conseguinte na comunicao.</p><p>2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>7</p><p>Como os interesses e objectivos destas pessoas so necessariamente di-ferentes a potencialidade do conflito est sempre presente.</p><p>Ressalve-se a questo do poder assumir um papel relevante nos conflitos organizacionais, uma vez que este distribudo de forma desigual e as pessoas so sensveis forma como so tratadas.</p><p>Alm dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar, ainda, os falsos conflitos ou mal entendidos na comunicao, os expressos, quan-do existe a conscincia da sua existncia por parte do grupo e os latentes, verificveis atravs de sintomas noutras reas de comportamento.</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>8</p><p>2.3. A Gesto de conflitos e a negociaoBlake e Mounton (1964) defendem existir 3 formas para a resoluo de conflitos:</p><p>Evit-lo atravs da supresso das situaes de conflitos, normalmen-te, atravs de comportamentos de fuga: adormecendo, refugiando-se no trabalho, etc., mudando de assunto, ou acomodando-se fingin-do que tudo est bem.</p><p>Desactiv-lo, parando ou suspendendo o conflito para dar tempo para as coisas acalmarem. Durante a suspenso do conflito, ganha-se tempo para se tentar encontrar acordos.</p><p>Enfrent-lo atravs de 3 estratgias que passamos a enunciar:</p><p>Ganhar perderEsta estratgia implica a existncia de duas partes, uma forte e outra frgil, sendo que a autoridade exercida pela parte mais forte. O conflito poder ser resolvido, no momento, no entanto, devido aos sentimentos de vingana e ressentimentos que ori-gina nunca se chega a uma resoluo criativa do conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta a estratgia tpica utilizada nos conflitos existentes entre empregador/empregado; profes-sor/aluno ou mesmo pai/filho.</p><p>Perder-perderEsta uma estratgia que no satisfaz ningum, pois ningum ganha objectivamente. Nesta situao o objectivo impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discusso a propsito do destino de frias, escolhe-se uma terceira opo para que o destino eleito no satisfaa nenhuma das partes.</p><p>Ganhar-ganharPermite encontrar a melhor soluo para as partes, criando um </p><p>2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>9</p><p>clima de confiana e de respeito mtuo. a estratgia mais efi-caz porque implica uma negociao que garanta uma soluo benfica para os implicados.</p><p>Esta estratgia implica entender o conflito como um problema que tem que ser resolvido entre as partes envolvidas, que tm perspectivas diferentes e vontade para de forma frontal preten-dem a sua resoluo.</p><p>Mtodo Sem Vencidos </p><p>Thomas Gordon apresenta as fases para que a resoluo de conflitos seja eficaz numa perspectiva em que todos possam beneficiar com a mesma.</p><p>1. Identificar o problema2. Propr solues alternativas3. Avaliar solues alternativas4. Tomar uma deciso5. Executar a deciso6. Acompanhar e avaliar a soluo adoptada</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>10</p><p>Este mtodo baseia-se na utilizao de:</p><p>Escuta activa (saber deixar falar, empatia, centrar-se no que dito, eliminar pr-juzos, no interromper o outro, no deixar transparecer as emoes pessoais e reformular a mensagem para garantir o sucesso da sua compreenso.);Empatia (respeito pela necessidade do outro);Comunicao clara e honesta;Confiana, firmeza;Auto-conhecimento;Boa gesto das emoes;Flexibilidade de ponto de vista.</p><p>A Mediao</p><p>A mediao um processo prtico atravs do qual o mediador ajuda as partes a controlarem os factos, partilharem os sentimentos, trocarem as di-ferentes percepes e trabalharem um acordo. Para isso o mediador deve ser detentor de caractersticas especficas:</p><p>Imparcialidade</p><p>Bom ouvinte</p><p>Inspirar confiana</p><p>Persuaso</p><p>Aquto-conscincia</p><p>Flexibilidade</p><p>Equilbrio</p><p>Empatia</p><p>Conhecimento das regras</p><p>2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>11</p><p>2.4. Os estilos de comunicao</p><p>Para melhor se poder negociar numa situao de conflito importante conhecer e distinguir os diversos estilos comunica-cionais, pois dessa forma, podemos interagir eficazmente na mediao do conflito.</p><p>Existem 4 estilos principais, sendo que os indivduos apresen-tam caractersticas de todos eles, embora predominantemente um estilo ir destacar-se.</p><p>Estilo Agressivo</p><p>Este estilo verifica-se atravs de comportamentos de ataque contra os outros, de forma a domin-los, muitas vezes humilhando-os ou controlando-os. O agressivo para alm de dominar os outros, valo-riza-se custa dos outros e ignora ou desvaloriza o que os outros fazem.O agressivo apresenta alguns sinais que facilmente o identificam, pois fala alto, interrompe, no controla o tempo enquanto fala, sorri ironicamente, manifesta desprezo, entre outros.</p><p>Estilo Passivo</p><p>Este estilo pode ser caracterizado por uma atitude de evitamento pe-rante as pessoas e acontecimentos. O indivduo passivo submete-se e no age. Tende a evitar conflitos e dificilmente capaz de dizer no.Os sinais que apresenta passam por roer as unhas, bater com os dedos na mesa, apresentar riso nervoso, mexer frequentemente os ps e ter insnia.</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>12</p><p>Estilo Manipulador</p><p>Este estilo caracteriza-se pela ausncia de implicao nas relaes interpessoais. O manipulador no se envolve nos acontecimentos nem com as pessoas, de forma directa. um indivduo muito teatral e nunca apresenta de forma concreta os seus objectivos.Alguns sinais deste estilo so falar por meias palavras, fazer chan-tagem moral, apresentar-se com boas intenes, oferecer os seus talentos a pblicos difceis, tirar partido do sistema, das leis e regras, entre outros.</p><p>Estilo auto-afirmativo ou assertivo</p><p>As pessoas assertivas defendem os seus direitos e interesses de for-ma aberta e honesta, sem prejudicar os outros, recorrendo nego-ciao. O assertivo respeita as perspectivas diferentes que os outros possam ter.Podemos identificar este estilo atravs de sinais como o estar von-tade falando face a face, colocar as questes de forma clara, procurar compromissos exequveis, negociar para benefcio mtuo, no deixar que o submetam, entre outros.</p><p>2. O Conflito</p></li><li><p>www.proinov.com</p><p>Curso de Liderana e Gesto de Equipas</p><p>13</p><p>Bibliografia</p><p>Fachada, Maria Odete, Psicologia das Relaes Interpessoais </p><p>Vol I, 6 ed.,Lisboa, Rumo, 2003.</p><p>Forgas, J, Interpersonal Behavior, Sidney, Pergamon Press, </p><p>1985.</p><p>Fustier, Michel, O conflito na empresa, S. Paulo, L. Martins Fon-</p><p>tes, 1982.</p></li><li><p>www.proinov.com</p></li></ul>