curso de gestão de pessoas e liderança

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"Gesto de Pessoas e Liderana"

Consultora: Eliane Pessoa Carga horria: 16hs .

CURSOS DE CURTA DURAO

ss SAL DEA LA """" o

t

1 T - .~ 1:6 D n1

! 1

Bern vindo ao UniBH!

Seja bem-vindo, participante!

"Aqui ningum sabe tudo,

Todos sabemos um pouco e

Juntos saberemos mais."

Confcio

O UniBH, por meio da Extenso Universitria, abre as portas a toda a comunidade para acesso

ao conhecimento e aos espaos da nossa instituio. A extenso universitria uma das bases

do ensino acadmico no UniBH.

Entre outras iniciativas, a extenso oferece a oportunidade de ampliar a relao de

ensino/aprendlzagern extrapolando a sala de au la .

Voc est aqui conosco para um Curso de Curta Durao que ser um complemento na sua

fo rmao, um aprirnoramen to de conhecimentos, habilidades contribuindo para que seja bem

sucedido como indivduo, cidado e profissional.

Este material foi elaborado para voc e uma sntese do que ser tratado no curso. Ao mesmo

tempo, no esgota o assunto. Ao contrrio, apresentada uma possibilidade de novas buscas e

aprofundamento nos temas abordados., Aproveite!

Tenha urn excelente curso!

Cordialmente,

Yluska Bambirra Assuno Gerente de Cursos de Curta Durao

Horrio de funcionamento: Campus Estori l : das 8h s 2111 Campus Antonio Carlos: 4 feira, das 12h s 2111 Plantes quinzenais aos sbados: 9h s 12h

1

SUMRIO:

01 - lntroduco Dnaaano1111a11ci11n11 02

. 02 - Panei dos Gestores o .. 011111111 04

03 - Comunicaco ............................. a11011ll OS 3.1 - Feedback .......................................................................................... 07

04 Motivaco Organizacional ..................................................................... 08

05 - tica Organizacional 11n 09 06 - esenvQ!~!ll!U:l!O de Equipes ................................................................ 10

07 -- Tcnicas Gerenciais 011 .. a11 .. 11 7.1

7.2

7.3

Misso, Viso, Valores e Objetivos ....................................................... 11

Processo Decisrio ............................................................................. 11

Negociao ....................................................................................... 12 . 08 - Desenvolvimento da Lideranca 11011a .. ....................... . 13

8.1 - Delegao ........................................................................................ 15

09 Reunies ........ 1111n1111111111a11111n111111111:1 15

l ,,.,.

Gesto do Tempo .. ~ ......................... "" 16

11 Treinamento e Desenvolvimento - TI.D .................................... ~ ........... 17

12 Remuneraco e Desempenho ...... "11111~u~. ... 18

13 Processo de Recrutamento e Seleco ............ a ............. a.~DUUun 19

14 Algumas Atitudes Essenciais para Gerenciar Pessoas .. : ........................ 20

15 - Gesto de carreira nD1111 21

16 - Anexos."'~"llDa~ 22

17 - Bibliografia ............... ,, .............. o~aaD 31

1 ntrod uo

A Gesto de Pessoas vem passando por um amplo processo de

transformao, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como

referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes.

No contexto em que mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao

precisa estar alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por

uma gesto com amplo envolvimento e participao. Uma organizao que

pretende ter de si mesma uma viso estratgica precisa levar em conta que h um

fluxo de conhecimentos que afeta sua gesto como um todo ..

p~eciso, portanto, estabelecer um compromisso com a fora de trabalho, baseado . em respeito mtuo em uma comunicao aberta, ou seja, com o envolvirnentcf'dos clientes internos e externos.

O momento atual exige ampla transformao, uma nova "filosofia de

gesto", o que implica uma grande mudana no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao 1 gestor aprender a ' criar novas formas

organizacionais em torno de equipes e processo.

Alm disso, as organizaes buscam atrair, influenciar e fidelizar

consumidores e para isso as suas polticas internas de gesto devem facilitar a

captao, o treinamento e reteno de talentos que atendam a esses objetivos.

"As empresas bem sucedidas sero a desenvolver e reter indivduos com habilidades, pe

~Ulrich)

mais experientes e experincia sufici

i :

Vivemos num perodo de transio entre a sociedade industrial e a sociedade da informao e do conhecimento.

"O grande desafio entender os novos centios, obter uma vistio global e aprender a aprender." (Peter Senge).

Mudancas

o

So processos contnuos;

Podem causar desconforto;

Podem ser esperadas ou inesperadas;

Precisam ser tratadas alm do bvio;

Podem e devem ser administradas;

Podem ser tratadas como oportunidade;

Precisam ser gerenciadas, visando maximizar resultados e minimizar sofrimentos .

Reaes das pessoas s Mudanas

Sabotagem; Baixa, produtividade; Protes~os; Apatia;

Indiferena Aceitao;

Caractersticas Pessoais do Gestor

Q Objetividade e agilidade

Persuaso Responsabilidade Equilbrio Emocional

Viso Sistmica Relacionamento 1 nterpessoal

01 Capacidade para organizar e lu

1\\1 (!\

..

Apoio;

Cooperao;

Compromisso.

F1-n.l8tt..IDflDE

e VMp[,., r, 011 fJl2 8 L /0EfJ,AfV(P,

1

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e P A f\ n- 1\.11\

l 2 - Papel dos Ge~tors Papis

Cursos de Curta Durao UniBH uni bh. br/fale-com-a-gente

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, :\:- .,. , .. ,::.:.L:: .. ... ~~~-l:~,.:~,:'~---~"--;,.~~~...:_ji;;,:1.t,i.

Exemplificar

'> ,, ''> j . ' . '.' . -~ .. ~-= . ' :: -: ... .. ' __ , : ,,' .:.~;..:...~~~-~---~ ~

--------------------A - Comprometer-se com a contratao

dos profissionais ,___----------------~-------------

B .- Integrar o novo profissionl sua equipe de atuao

C- Criar uma comunicao eficaz entre os colaboradores

G ~"' 1j a A A f\... PC i' F 1 L TE~ N, e o E C.C\M PDp_,_r ""-IV' e "' ;; L f) 1 e A P G D ------------------...1.i. ______________ ,, ____ ,,

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1

r ju: ACE.fSl\JEL

1----------------------;1--

D - Fornecer instrues especficas

----------------E - Identificar potenciais de sua equipe e

fazer adequaes.

Oor/vv:JLvrf'l.- /""Pl'c'\2 I /

( P01..1l:rA DA AP~A,

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F - Promover ambiente saudvel

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G - Incentivar a prticipao e o comprometimento dos funcionrios

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Cursos de Curta Durao UniBH Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

13 Comunicao 7

"A grande maioria dos atritos, frustraes e ineficincias em nossas relaes com as outras pessoas causada pela pobreza nas comunicaes". (David. 1.c1e1and)

O desafio comea agora! Conhecer as principais ferramentas da comunicao e conduzi-las eficazmente. O vocbulo "comunicao" tem sua origem no latim (communis = comum) comunicare - que significa pr em comum, tornar comum, fazer saber.

Na comunicao a pessoa Goloca seus pensamentos, emoes e sentimentos sob a forma de sf mbolos. importante que se use os smbolos certos, objetivando uma comunicao perfeita. Se no usarmos expresses corretas, ou seja, que so conhecidas e entendidas pelo receptor, ele certamente ter dificuldades e isso ir atrapalhar a comunicao. indispensvel, portanto, que uma pessoa compreenda exatamente o que a outra quer lhe dizer.

Na empresa, pode-se observar que muitos dos problemas tm a sua origem na comunicao deficiente onde as ordens/instrues so mal expressas ou no so compreendidas, trazendo uma srie de conseqncias desagradveis para funcionrios e clientes da organizao.

Tipos de Comunicao

Verbal - oral, escrita. No-verbal - postura corporal, facial/fisionmica,gestual.

1

Na linguagem verbal a comunicao oral pode ser: Codificadora: a ,escrita e a palavra Decodificadora: a leitura e a audio .-A palavra e a escrita

Para emitir mensagens que exprimam o nosso objetivo, precis~mo~ possuir Si necessrias habilidades codificadoras. Ao escrever uma mensagem, precisamos ter um vocabulrio ad~quado para ~xprimirmos as nossas idias, usando palavras que expressem com maior clar,za .o objetivo e o sentido da nossa mensagem. Resolvido o vocabulrio, precisamos reunir as palavras da maneira mais efetiva, dispondo-as de forma que fique claro o 'nosso pensamento. '

Relatrios longos, textos de elaborao sofisticada e confusa, idias repetidas com ::o objetivo de serem ressaltadas, tudo isso deve ser dispensado, assim como explicaes mal formuladas, memorandos mal escritos, recados mal transmitidos, solicitaes mal entendidas, conversas mal encaminhadas, reunies sem nenhuma objetividade. muito grande o tempo e a energia que se pe'rdem, todos os dias com erros de comunicao.!

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/, ~ rcursos de Cwta Durao UniBH ~Curso: Gestao de Pessoas e Liderana//

8

A leitura e a audio

A leitura na forma verbal ajuda na aquisio de vocabulrio e correo gramatical. Existe tambm

a leitura das mensagens no verbais que o interlocutor expressa, por meio dos gestos, das

expresses faciais e dos movimentos corporais. Partindo da leitura desse tipo de linguagem, podemos perceber que tipo de reao as nossas mensagens esto provocando naqueles que nos

ouvem e, a partir da, manter ou alterar a nossa forma de tratar e emitir essas mensagens, no decorrer do processo.

Um dos maiores problemas de comunicao refere-se a como o receptor ouve o que o emissor fala.

Observa-se que numa roda de conversa informal, em uma reunio de trabalho, ou numa mesma frase dita por algum permite nveis diferentes de entendimento por parte dos que a ouvem. Os estudos dos

problemas gerados pela inabilidade em ouvir demonstram que so raras as pessoas que procuram

ouvir exatamente o que a outra est dizendo.

"s.~~r Ouvir ~L~~-1-tZ, 11 r::scutar o ato de prestar ateno s palavras faladas interpretando-as. Cada um, no

desempenho de sua funo, precisa ajustar sua resposta mensagem recebida, por isso preciso ouvir para compreender.

~as C-.ffi!::!..nlg~Q 1. Auto-suficincia ou sabe-tudo 2.' Dificuldades Cle interpretao- resistncias s' mudanas 3. Dificu Idades de expresso - explicao 1onga e confusa

4. 1 Falta de percepo 5. Esteretipos . 6. besconheci~entb do nvel de linguagem do receptor e/ou usar vocabulrio tcnicb em

excesso. 7., Falta de interesse 8. Excesso de intermedirios

"0 mais importante em uma comunicao buvir o que no est sendo dito." (Petero!Udker) i:

Habilidades Essenciais na Comunicao na gesto de pessoas:

" Capacidade de se comunicar com argumentos, fatos e dados;

m Mantenha sua equipe informada e atualizada; 1

11 Demonstre ateno aos outros com sua postura corporal; 11 Esclarea seus pontos de vista; " Apresentar a comunicao falada, escrita de forma organizada; 11 Saber ouvir e escutar;

Usar termos adequados ao contexto; Conseguir prender a ateno das pessoas pela fala;

11 Ter capacidade de analisar dados e informaes; 11 Usar recursos para se expressar: humor, exemplos, situaes, ilustraes, etc.


3.1 ~ .Feedback

9

a comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de informar-lhe sobre como suas aes esto afetando outras pessoas, com o objetivo de corrigir os possveis desvios.

Ao dar feedback ao outro eu informo a ele o que penso e sinto de sua ao, ou seja como o percebo em um dado momento. Ao receber feedback do outro, eu tenho a resposta dele minha ao, como ele me percebe em um dado momento. O feedback deve ser:

A- Descritivo ao invs de avaliativo Descritivo: ocorre quando no h julgamento, apenas o relato do comportamento do indivduo. Ex.: "Estou com dificuldade de entender uma parte do seu relatrio. Talvez seja preciso voc reavaliar as palavras utilizadas. Voc acredita que possvel?" Avaliativo: expressa julgamento e torna-se inaplicvel pelo receptor. Ex.: "Seu relatrio todo est uma porcaria!"

B -- Especfico ao invs de geral Especfico: o contedo da mensagem trocado em midos. O receptor com esses dados tem condies de auto-avaliar o comportamento. Ex.: "Nessa reunio eu percebi que voc no prestou ateno no momento em que foram

mencionadas as novas metas de vendas. Como voc vai planejar seu trabalho amanh?" Geral: o contedo da mensagem vago. Perde sua fora e significado. Ex.: "Toda reuni.o voc age assim, no presta ateno em nada!"

C - Exemplificado ao invs de no exemplificado Exemplificado Ex.:'"Quando vo~ redigiu a cart~ comercial para o cliente Atlas S/A, faltaram 03 itens do contrato de manuteno: Essa carta igual quela que voc digitou para o cliente Soldas S/A. Voc corrige ainda hoj~2" No exemplificado Ex.: "Voc at hoje no sabe fazer cartas comerciais incluindo nosso o contrato?!"

D - Solicitado ao invs de Imposto Solicitado E~.: Funcionrio:"Tenhq dvidas sobre essa tarefa ... "

~ 1

Gestor:" Bom voc ter comentado, tm alguns detalhes que voc precisa saber ... " Imposto Ex.:Gestor: "Agora voc vai me ouvir. Desde ontem, que quero explicar-lhe sobre a nova tarefa'~.

E- Oportuno ao invs de Adldo Oportuno: preciso haver conscincia quanto ao mbmentb oportuno; julgar quant1o ser mais construtivo; verificar se deve ser oferecido isoladamente ou em grpo. Gralrnente mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de ocorrer a conduta. Ex.: "$eu ~traso, na entrega do projeto ~ai trazer transtornos para toda a equipe. Todos ns dependemos da sua parte para elaborarmos as demais etapas. Se voc se atrasar todos

1

ficare~os prejudicados e oclientp pode fechar o negcio com o

6utr,l empresa." . ,

lnoporluno . . . . Ex.: 'No ms passado quando voc atrasou sua parte no t~ . T~dos ns ficam~s p o cliente bo echan eio sso r te

n

Cu1sos de Curta Durao UniBH Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

Porque diff cil receber feedback?

10

difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros publicamente, especialmente em situaes. de trabalho ou em outras que podem afetar nossa "posio" ou imagem. Alm disso, receber feedback pode implicar em mudana de comportamento, o que muitas vezes nos assusta ou mesmo no desejamos.

Porque diffcil dar feedback? Tememos as reaes do outro - sua mgoa, sua agresso, seu ressentimento, etc ... isto , receamos que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, feedback ainda percebido como critica e tem implicaes emocionais(afetivas) e sociais muito fortes em termos de amizade, status, competncia e reconhecimento social.

Muitas vezes, a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback ou no deseja nem sente necessidade. E preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontido perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios comunicao interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos ou negar a validade dos dados, procurando justificarSe.

Todo feedback deve ser autntico e deve conter respeito genuno pela pessoa do outro. Um feedback s ser construtivo se o seu contedo for verdadeiro e a sua inteno ou motivao, for ajudar o outro. No feedba~k no h delegao de responsabilidade. Se foi voc quem observou o fato, voc quem deve relatar o mesmo pessoa que pr9vocou o acontecimento.

1 1

. ' .'~"' ''1'

,,-:1,.'

Um fator primoriial nas organizaes a motivao que est relacionada com a personalidade do ser hmano e cm o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social, que incita as pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o xito de qualquer empreendimento coletivo preciso promover essai motivao. (Lopes 1990)

A Teoria de Maslow

A teoria de Maslow conhecida corr\o uma das 'importantes teorias de motivao.1 Para ele, as necessidades dos seres humands obedecem a uma hierarquia, d seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no mornento em que b individuo:realiza uma hecs:sidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busqum meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. , ,

...

;,

Neces-sidades Auto-

( desenvolvimento e e. realizao pessoais)

Necessidades de Estima (auto-estima, reconhecimento, status)

j j 1

Necessidades Sociais (sensao de pertencer, amor) 1

Necessidade~ de Segurana (segurana, proteo)

\__.-


l s -tica Organizcional 11

"Falar de tica num mundo competitivo onde a individualidade j no mais capaz de colaborar eficientemente com o trabalho produtivo, um desafio, mas ao mesmo tempo uma questo de sobrevivncia no mercado.

A globalizao da economia criou um mundo novo que exige da empresa responsabilidade e compromisso, para a fidelizao de clientes. As empresas devem tratar seus consumidores (internos e externos) com honestidade, clareza e responsabilidade. Agindo dentro de principias ticos, o profissional dar ao pblico uma garantia de bom atendimento.

importante que o profissional tenha uma formao mais slida e abrangente, que busque ampliar seus conhecimentos, desenvolver sua capacidade de comunicao, de argumentao, de dilogo, lidando habilmente com a rapidez e a agilidade nas informaes. Que tenha viso global e flexibilidade para se adaptar a mudanas.

A competitividade e a abertura de mercado tornaram a tica, alm de um aspecto do comportamento e das relaes humanas, uma questo fundamental para o sucesso da empresa." (Texto extrado de: Trevisan, Antoninho Marmo. tica, mercado e desemprego.)

O sucesso de qu?lquer equipe est na conscientizao de seus membros de que as necessidades, compromissos e problemf!s individupis devem estar subordinados ao~ compromissos, neces,sidades e problemas da equipe. Hpje o trabalho ,est .cada V(j'!Z mais centrado"em equipes. Sejam ~quipes de empregados, ou equipes de manuteno. Quando os membros da equipe no agem de forma unida e forte, nada funci0na como deveria.

f'Vrias cabeas $.empre pensam melhor do .que uma. Quando isso no acontece porque elas no esto trabalhando em time." ( Mrcia Rocha)

Anlise de Caso : 1 \

Era uma vez trs lavradores que trabalhavam jun:tos. Cada, um tinha uma, funo: prim~iro era encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles;: e a tarefa do terceiro era ir tapando os buracos que j tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro lavradores estavam trabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou:. "Mas o ql!e qu'e. vocs esto fzendo??"! Eles f,esponderam: "Estamos plantando sementes?!! O homern comentou: Vocs no repararam que o encarregado de jog-las nos buracos no veio trabalhar???"

: Comentrios: (Magali Bredariol Gerente de RH da Stefanini)

~ n


12

Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas empresas e pelos prprios integrantes da equipe, alguns aspectos so muito i~portantes:

Tamanho da Equipe - deve ser do tamanho que permite a realizao das atividades. 11 Organizao - distribuio das tarefas entre os integrantes da equipe. " Interaes entre os integrantes - ligaes e processos de comunicao existentes no

trabalho. Competncias - diz respeito ao conjunto de competncias presentes na equipe. 11 Estrutura da tarefa - diz respeito forma como as tarefas guardam relao com a misso

e os objetivos da empresa. 11 Polticas de valorizao e recompensa - refere-se a forma com a empresa valoriza e

recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e pela equipe como um todo.

Recursos disponiveis - so os recursos fsicos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponibilizados para equipe, de forma a permitir que realizem o trabalho dentro das

condies desejveis.

[r- Tcnicas Gerenciais 7 .1 - Misso e Filosofia da Empresa

f Misso a fi~alldade da ~xisthcia.de uma organizao. t2 aquilo qe define o significado a essa existncia. Liga-se diretamente' aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que represent~ a'surazo se ser. l .

Viso ~ o -objetivo da organizao .. uma idia que descreve o qu a organizao ::quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia.

Valores 1:

Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes.

1

Objetivos 1 1 t

Os objetivos podem ser. conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obteno de um fim ou resultado final. O objetivo poder ser geral e interessar a toda a empresa ou ser especfico de um setor da empresa.

7 .2 - Processo Decisrio

As decises nas organizaes podem ser entendidas como um tipo de ao diferenciada que procurar assegurar as ~es corretas. A tomada cje deciso uma das atividades c'ntrais dentro do gerenciamento de pessoas e da prpria empresa. afetada de fo~ma complexa por um

nmero indefinido de variveis. Os indivduos, a estrutur , ocessos, o tempo, o ntm:;s. o diversos fatores, dentre outros que afetam o processo d

~~ ....

nl

Cursos de Cu1ta Durao UniBli Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

\\ li Etapas do processo decisrio:

13

// \\ 1 - Conscientizao do problema - procura-se tomar conhecimento do problema a ser tratado. 2 - Identificao do Problema - visa obter informaes a respeito do problema identificado, procurando analis-lo e identificar suas causas e posslveis alternativas que possam a vir solucion-lo. 3 - Gerao de Alternativas - a partir da identificao do problema, procura-se formular alternativas de ao que tornem posslvel a sua soluo. 4 - Avaliao das Alternativas - procura-se identificar as caractersticas de viabilidade das alternativas. 5 - Escolha da melhor Alternativa - optar pela alternativa que atenda melhor. 6 - Implementao e Controle - aps a deciso da alternativa a ser implementada, deve-se conscientizar das situaes adversas que viro em decorrncia da deciso tomada e focalizar os resultados.

Portanto o processo decisrio ou a tomada de decises deve considerar trs dimenses bsicas: a natureza do problema, o contexto da empresa, as caracterlsticas dos envolvidos.

7 .3 Negociac~

Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns, . complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, idias e posies.

Toda negociao significa alcanar objetivos. Assim necessrio que. saibamos tormular com propriedade nossos objetivos e desejos. E tambm o que estamos di~postos a dar em troca. Qem quer obter alguma coisa sem dar nada em troca est esperanqo uma doao ou ento um

' 1 1 .

milagre. . ..

r. i

Ahlise de texto Certa vez, um navio corri a tubulao 'bstrufdal foi obrigado a permanecer no porto. Vrios engenheiros tentaram efetuar o conserto, mas apesar dos equipamentos sofisticados, nada conseguiram. Finalmente, em desespero de causa, chamaram um mec~nico famoso que trajava um simples macaco e dispunha apenas de um martelo. Ele abriu uma vlvula e fechou-a. Depois abriu outra e assim sucessivam~nte. E cada vez ele procurava ouvir flfentamente o qpe acqntecia, colocando seu ouvido junto tubulao. Aps alguns minutos, deu uma martelada numa

. . . li

determinada vlvula e toda a tubulao desobstruiu-se. Ele partiu deixando a conta: 10 milhes. Foi chamado imediatamente de volta e ouviu os mais veementes protestos, pois a conta era um verdadeiro absurdo, nada justificava aquele preo, por uma simples martelada. Caso no houvesse um forte argumento, a conta noi seria p'aga.

A demostrao veio da seguinte forma: 1 1 1

Martelada ..... 1.-.; 1,00 Saber onde rn.artelar ........ 9,>999.999.00 ,

1 1 """'?'

'1 ' Total.: .... 1 .......................... 10.000.000,op

Comentrios:

,_;

Cursos de Curta Ourao UniBH Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

~;aracteristicas bsicas dos ~ociad2!.!

@ So capazes de obter os resultados dentro da margem a que se propem;

14

G sabem que o importante no o que fazem, mas sim as respostas que recebem por aquilo que fazem;

., consciente ou inconscientemente, desenvolvem seu poder pessoal e sabem como utiliz-lo com propriedade e oportunidade;

" so flexveis e sabem corno eliciar estados mentais positivos; tm uma grande necessidade de realizao e empregam sua energia corretamente, nos

pontos que efetivamente so pertinentes e significativos; "' so pacientes e determinados; correm riscos de forma adequada; " sabem determinar objetivos e fazer escolhas apropriadas; @ sabem diferenciar o essencial do acidental; " podem conviver com situaes de ambigidade, conflito, insegurana e stress; .. conhecem o processo de negociao; " tm um enfoque.situacional, ou seja, so capazes de refletir e de agir de acordo com cada

situao especfica; 11 nem sempre obtm o melhor resultado, mas, na pior das hipteses, no fazem um acordo

do qual venham a se arrepender.

Para fazer face s exigncias de uma negociao, necessrio um conjunto de habilidades que no se restringem s'de negociao propriamente ditas. Entre elas esto as de gerenciamento, soluo de problemas, tomada de deeiso, comunicao, motivao, administrao de conflitos e do terripo, desenvolvim~nto de equipe e ornanizao de reunies. . , .

P:.~::::?s~n'1Q.1Yjli-ellt9 da Lic!e,.n~a~~f~P'! 9~'.'>~~C, '.;;5:,')' ~ '\ &~,~;ii() , ' ... ~- _] O desenvolvimenJP das pessoas aumenta a importncia do papel do lder. Muitos lideres no esto preparados para enfrenta~ a mudana para equipes. Mesmo pessoas muito capazes enfrentam esses problemas. Liderar equipe diferente do papel tradicion;:il. Pois, tudo que aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado.

Esse o grande o lesf!fio, .tornar-se um lder de equipe eficaz. Para isso preciso desenvolver habilidades como pacincia, confiana nos 01,1tros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir.

Modelo do novo sistema de lideraha r- +- ----~----------'-

Habilidades . 1 Conhecimentos Atitudes

1-R-e-fle-t-ir_e_a~~lisar l~:--Anlise pessoal. Difer~nci;~~e no p~pei'---------1 r_ Conhe?imento do contexto

l J Aumento da capacidade de adaptao.

desempenhado no momento J . para a interveno. L! ------- 1. Conhecimento de temas, u Saber ouvir e escutar ________ ___:. ___ . _. processos, insti~uies e iJ Impor limites e saber lida~ com polticas relevantes. eles

Autoridade t-----------~----1

Orquestrar o conflito e a diversidade

Paixo pela sabedoria.

Exame d0s valores.

Dilemas morais da liderana.


15

De acordo com o Livro "O monge e o Executivo" (J.C.Hunter),, liderana vista da seguinte forma:

Liderana: " a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos como sendo para o bem comum".

Sendo que liderana - influenciar pessoas - uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas.

Autocrtico Democrtico liberal . --

O lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas e H liberdade total para as sem qualquer participa-o decididas pelo grupo, estimulado e decises grupais ou do grupo assistido pelo lder individuais, mnimo a

participao do llder

o li der determina as O grupo esboa as providncias para A participao do lder providncias para a atingir o alvo e pede aconselhamento limitada, apresentando execuo das tarefas, ao lder, que sugere alternativas. apenas, informaes cada uma por vez. quando solicitado.

--O lder determina a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do A diviso das tarefas e que cada um deve grupo e cada membro tem liberdade escolhas dos colegas fica executar e o seu de escdlher seus cdmpanheiros para totalmente a. cargo do porppanheiro de traba-lh.o. realif'.a~o do trabalho. grupo. .,

'

8.1 - Delegao

Na era da "prodtltividade e do desempenho" um dos mais poderosos instrumentos para melhoria da performance gerencial a delegao, especialmente pelo que ela representa ~m termos de nergizao (Empowerment), motivao dos subordinados, organizao :e gerenciamento.

Conceitualmente delegao a :transf~rncia de autoridade e responsabilidade para execuo de , uma tarefa que, no entender do delegante, ser mais propriamente executada pelo dlegado.

:! ; 1 l 1

O prprio conceito de delegao merece alguns comentrios: : 1 Qelegao essencialmente resultado de uma anlise com'parativa, s ~e ;:pode e deve

delegar a partir de uma viso de conjunto; , 1: i Delega-se para multiplicar o poder e no para perd-lo; Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programvel, pa1ra:: reter o no

programvel; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovao, c~iatividad~; A delegao da responsf!bilidade ~er sempre parcial; perante a 9rganizao : dele:gante

. 1 ser sempre o responsvel final. Dele~a-se a responsabilidade D,E, nunca a responsabilidade PERANTE ..

1 1 " :

l: 1

1 1

. 1


J 9 Reunies ..

Dicas para conduo de reunies

Defina quem vai participar d reunio. e Evite promover reunies com mais de 1 O pessoas.

l6 ' ~

1defin-lo, r cijomo se fosse

um relmpago, num insiante, se extingue.(Colton). ' ' 1.

Ao longo da histria muitos homens tm tentado definir o tempo. i .

' ' O tempo o momento presente. O tempo relativo.

O nico tempo real ou verdadeiro o dia de hoje . . , O tempo dinheiro.

O tempo governado pela emoo que existe dentro de cada um. Com o tempo tudo possivel sem ele nada pos'sivel. ;

O tempo o mesmo para todas as pessoas, porm, algumas conseguem fazer mais coisas que as outras. Qual ser o segredo destas pessoas?

]

L n'

Cursos de Curta Dur;:io UniBH Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

17

Como existem princpios para se organizar o trabalho em relao ao tempo, tambm existem fatores que prejudicam e acabam fazendo do tempo um desperdcio:

Quantas vezes, ao fim de um dia de intensa atividade, voc se perguntou: "O que que eu realmente consegui fazer hoje?

Alguns dos fatores gue p~ocam o desperdcio do tempo. => Planejamento inadequado. =>Administrao por crise (apagar o fogo). =>Desorganizao pessoal. => Problemas de comunicao. ==> Dificuldades em tomar decises. => Falta de delegao. => Incapacidade de dizer no. =>Uso inadequado do telefone. =>Perfeccionismo. => Falta de estabelecimento de objetivos pessoais. => => => => =>

Para buscar novas solues, pergunta-se:

A que tipo de atividade eu tenho dedicado Jm tempo alm do necessrio? A que tipo de atividade eu devo dedicar-me um pouco mais? Quais as atividades que eu posso agrupar?

Quais as atividapes que eu posso transferir para outra pessoa? Quais as atividades que eu tenho de reorganizar?

O que precisa se~:.ampliado, eliminado ou diminudo?

: 1

. . . ,--J

. . . ------~

Ao realizar um T&D bem planejado e orientado, este pode tornar-se um dos instrumentos mais

valiosos na soluo de muitos problemas ocorridos nas organizaes, tais como:

formao de multiplicadoYes; CI> acomodao; gastos inteis de materiais; .. diminuio da capacidade produtiva; e falta de sintonia com os avat;ios cientf'Hicos e tecnolqicos; . , e deficincias no atendimento aos clientes; e dentre outros.

, r. 1 ; 1


18

Treinar proporcionar o aprendizado. Este aprendizado pode ser divido em trs tipos. O primeiro, visa transmitir um conhecimento dos aspectos gerais e culturais da organizao. O segundo, busca a mudana de atitudes e a transformao de comportamentos negativos para positivos e benficos, bem como, desenvolver a sensibilidade individual e aguar a percepo do profissional para problemas do grupo. Este tipo de treinamento provoca a aquisio de novos hbitos e atitudes. E o terceiro, prepara o funcionrio para um cargo onde exijam conhecimentos e habilidades tcnicas.

O T&D uma responsabilidade gerencial. Deve-se providenciar os recursos necessrios, dsenvolver os cronogramas, materiais didticos e elaborar o programa de treinamento. O gestor deve preocupar-se com a capacitao de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento e desenvolvimento adequados continuamente.

Identificar necessidades de T&D

..

Defina e analise que treinamentos so necessrios .

Alinhe o T& D com as estratgias organizacionais . .. Negocie qual o melhor horrio, dia da semana e possvel tempo de liberao dos

profissionais de sua rea.

Validao de Resultados do T.f!Q " '

. Analise como o treinamento apresentar resultados organizacion~is.

1 Acompanhe na prtica e avalie os resultados de cada treinamento.

Faa relatrios'. compareoiantes com o depois.

t':

l 1 1 i

1:

~1~_2_'~-;:_;R_e_m_u_!h_~.~--_o_~e_D_e~s_e_m_p_e_n_h_o__._~-~'-"--'--'~~~~~,~~..._...~~~-3

Reconhecimento ao Desempenho cjo Funcionrio ~ 1

Propicia condies ao empresrio para 1 desemt0lvimento de aes de reconhecimento ao desempenho dos funcion~rios, e elaborao de uma poltica de cargos e salrios.

A implantao de aes de reconhecimento, sustentadas em uma poltica de cargos e salrios signifi6a, em primeiro plano, dotar a empresa de um mecanismo que deixa claro, para o colaborador, as perspectivas que ele tem para construo de uma carreira por meio de seu desempenho, o que propiciar ganhos profissionais, sociais e materiais. i; uma prtica que P!3rmite reconhecer a importncia em sintonizar as exigncias de .um cargo, o perfil de quem o exerce

1e a remur\erao a 1ser paga. ' ' ' 1

O reconhecimento ao desempenho do funcionrio funciona como o principal estmulo para que ele busqu,e, continuame,n,te, atingir, os melhores resultados na execuo de suas tarefas. Est diretamente ligado capacidade do funcionrio em atingir padres de performance definidos ou super-los. ' "

L rt 1;


19

Em segundo plano, o reconhecimento deve ser traduzido, naturalmente, por uma maior recompensa. Ele pode ocorrer com o objetivo de destacar e reconhecer uma atitude de qualidade ou o alcance de um resultado. Em qualquer circunstncia deve-se ter previamente explicitada a vinculao entre recompensa e desempenho. Trata-se de deixar clara a "regra do jogo", a fim de se evitar interpretaes erradas e possveis frustraes. fundamental que, especialmente nos casos de metas quantificveis, exista a percepo e certeza, por parte do funcionrio, de que as condies para cumprimento so reais, sob pena de se gerar um efeito contrrio na ao.

A implementao deve ocorrer de maneira formal, com vistas a creditar ao um carter de seriedade e profissionalismo, que estimular a confiabilidade do funcionrio na empresa. Sempre qe possvel, devem ser incorporadas cultura da organizao, tornando-se um instrumento importante para a reteno dos talentos.

A freqncia da ao servir tambm para a recuperao e descoberta de talentos no revelados, os quais se sentiro estimulados a mostrar suas capacidades.

Exemplos: a. Promoo dentro da estrutura de cargos: o aumento salarial que ocorre a partir do instante em que o funcionrio sobe na escala hierrquica da empresa, passando a ocupar cargo acima, (promoo vertical) ou muda de nvel no mesmo cargo por mrito (promoo horizontal).

b. Participao em resultados: Mediante o alcance de aeterminada rheta de faturamento, vinculado ao resultado de lucratividade operacional. Neste casb, empresa destina um percentual deste resultado para distribuio ao ~eu grupo de gerentes ou de funcionrios, em geral.

e. Percentual cfiterehciado de comisso: 1 Vendedor que ultrapassa a meta estabelecida e faz jus a um percentual adicional de comisso . ..- . d. Ft.Jncionrio Padro: Segundo critrios pr-estabelcidos: a empresa elege periodicamente 'aquele prdfissionar que mais' se destacou no exercfcio de suas atividades, propdrcionand retorno para a 1ernpresa e xetrlplo para seus colegas. Como recompensa, ter sua imagem destacada no jornal interno e receber um prmio que simbolize a conquista, alm de uma placa de reconhecimento, ge'rahnente entregueJpelo superior imediato, em ocasio destinada a este fim.

e. Transferncia por mrito: Ocorre quando um gerente de determinada filial de uma empresa transferido para a matriz, onde ~~i m,aiores oportunidades de nEfgcio e ~anhos, por ter superado as metas estabelecidas para a f1hal. . . . . 1 ' 1 1 1 '

f C~ripanha de Vendas: . , Muito comum em empresas comerciais de distribuio. Os vendedores recebem um prmio (TV, P/11, Automvel,

1 etp.), ql!ando atingem determinado volume de vendas, durante determinado

pero,do. Este prmio ofe~ecido pelo .fornecedor fabricante dos prqdutos vendidos. , 1

g. Btsa de Estudo: 1 , . ; ' i' Por !ter atingido desempenho acima' da mdia, 6 funcionrio recompensado com bolsa de ~stuqo, por exer:npl9, para um curs~ de ps-gradua sse caso, a empre u uma est~at~gia que, alm do estnw

1

1o, ref!et~-se em capaci o fy~cionrio e, po~ to, torno maior par e resa.

1'

'' ''


l 13 ""'." Processo de Recrutamento e ~eleo . 20

A primeira etapa de um processo seletivo envolve o recrutamento, pelo qual a organizao comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo. O recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos.

o. recrutamento interno envolve a promoo, transferncia ou promoo e transferncia. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais prxima, rpida e menos custosa; a obteno de informaes mais precisas; e a possibilidade de preparao para a promoo e de melhoria do moral e das relaes internas.

Como desvantagens do recrutamento interno pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos s vezes no so suficientes; requerem treinamento; podem gerar ressentimento por parte dos no promovidos.

Quando a empresa admite uma pessoa est admitindo toda a sua histria e sua carga emocional, e no apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele.

J o recrutamento externo pode ocorrer por intermdio de anncios, agncia de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, : banco de dados de candidatos, sindicatos e associaes de Classe, tabuletas, propagandas, murais, indicaes, intercmbio entre empresas, transferncias, arquivos, rdio e televiso, congressos e convenes, associaes religiosas e culturais. Esta forma de recrutamento tem ;como vantagens a pr-seleo, a possibilidacfo de renovar o ambiente e o. investimento em novos talentos. Como desvantagens apresenta o fto de ser um processo demordo e1


21

.. Esclarea, deixe clara a misso, os propsitos ou objetivos das tarefas para os colaboradores.

Descreva as tarefas claramente. Oua os pontos de vista dos colaboradores. Talvez eles tenham idias ou opinies

melhores que as suas, mas passe para eles qualquer conhecimento til e relevante que voc tenha.

111 Certifique-se ae que os recursos necessrios para desempenhar uma tarefa estejam disponveis, incluindo ar as tcnicas e habilidades do colaborador, informao, outras pessoas, equipamentos, recursos financeiros, autoridade e tempo.

Deixe claro os padres pelos quais voc avaliar os resultados - o que voc considera importante e quais suas expectativas.

D feedback imediato ao desempenho dos colaboradores: elogie um bom trabalho e oferea a assistncia se algum colaborador no desincumbir muito bem.

11 Merea a confiana dos colaboradores. Admita seus erros, no minta, e se voc no puder manter algum compromisso assumido com eles, explique por qu.

Tome as decises que compete a voc tomar.

l 15 - Gest? ~l ~~~r~,~~~~ ....... ;, _. '"""'_;;_ "-'---'-"~ .. _.:_...__~""'"" ...... :.-,.:=:;:."'-' .. 1'"""'1;_. ...... ..... :;,."'-'' .:..:...,=:,.._ . .......__ ...... '"'"" .. """". ._ .. _, ............ -] Meredith Levinson, CIO/EUA - Revista Veja

Tomar decisessobre o curso da car~eiranunca fcil, esteja o profissional procurando por uma 1 ! ' i ' 1 1

outra oportunidade, avaliando a oferta da empresa em que atua ou de um em'pregador em potencial. vliC ter' um guia objetivo para a tomada de grandes decises r~lacionadas carreira. Existem cinco critrios na avaliao de uma oferta profissional: posio, pessoas, plataforma, lugar e pagamento. Essa metodologia pode ajudaf a re~uzir a corr{plexidade da deciso e direcionar b foco da anlise'. 1 ; - 1 1 - Posio - Para determinar se a' posio que est sendo ofe~ecida a derta para o profissional, ele deve ter respostas claras para algumas perguntas: qual ser seu papel efetivo na nova empresa? Quais sero as responsabilidades do papel e as expectativas para com o mesmo? Est confiante e pre

1parado para ser bem sucedido no papel? Para quem se reportar? Qual a

importncia do cargo na escala de valor da companhia? Qual o valor da crgo 1

para o profissional? Ter o poder necessrio para fazer as realizaes que espera?

1

!

2 - Pessoas - O profissional se d bem com as pessoas com s quais trabalha a1talm~nte ou com as quais pode vir a trabalhar? Isso importa~te, j que o tem1ph gasto com os dblegas chega a ser maior do que d investido em famlia e am\gos. Possui as habilidades de relacionamento necessrias para conduzir as pessoas? 3 ..... Plataforma (Estrutura) - O profissional conta com uma plataforma com a qual se sente

adpatado e pronto para dar sua contribuio? importante considerar os objetivos de negcios da , 1 ' ' 1 1

companhia: ela est passando por uma reformulao? Crescimento? Aquisies? Fuso?


22

4 - Lugar - Onde a vaga est localizada fisicamente? O mercado imobilirio na regio facilita a realocao se necessrio para assumir o novo cargo? O custo de vida local po(je ser bem absorvido com a nova posio? O novo empregador ajudar com a mudana ou outros custos? Futuras despesas diferentes do local anterior j foram analisadas? 5 - Pagamento - O retorno da investida proporcional ao risco que se est tomando? O que ser exigido pela empresa em termos de resultado vale o recebimento?

Para reflexo:

"Filosofia do camelo"

Uma me e um beb camelo, estavam por ali, toa, quando de repente o beb camelo perguntou:

- Por que os camelos tm corcovas?

- Bem, meu filhinho, ns somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar gua

e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem gua.

- Certo, e por que nossas pernas so longas e nossas patas arredondadas?

- Filho, elas so assim para permitir caminhar no deserto. Com essas pernas longas eu mantenho

meu corpo mais longe do cho do deserto que mais quente que a temperatura do ar, e assim

fico mais longe do calor. Quanto s patas arredondadas eu posso lne movimentar melhor devido ~ 1 J, !

consistncia da areia! - disse a me. ; ' ' ' 1 1 ' 1

i E;ntendi, mas, por que nossos clios. so to longos? De vez em quando eles atrapalham minha

viso. , ; ! .,. Meu filho! Esses clis longos e 'grossos so como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na

proteo dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! - respondeu a me com

orgulho. .-

; T. 1 Ento a corcova para armazenar gua enquanto cruzamos o dese~o. as pernas para

caminhar atravs do deserto, e os clios so para proteger meus olhos do deserto. Ento, o que

que estamos fazendo aqui no Zoolgic???

'

Moral da histria:

'. "\

' ' ' 1 '

"Habilidade, conhecimento, capacidade e experincias, s so teis se voc estiver no lugar certo!"

vo~ EStA NO LUGAR CERTO ??!!

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Exerccios Propostos - Anexos Exerccio

23

Este exerccio tem a finalidade de ajudar voc a identificar as caractersticas de uma equipe e o quanto ela se aproxima ou est distante de ser uma equipe verdadeira. Cada par de caractersticas indicadas a seguir vale sete pontos. Distribua os pontos de cada par entre as duas caractersticas mencionadas, de tal forma que o total distribudo seja sempre sete. Assim se voc distribuir dois pontos para a caracterstica da esquerda, a da direita dever receber cinco; se atribuir zero ponto, a da direita dever receber sete. Ao final da avaliao some os pontos das duas colunas.

-----------------------------------

Caractersitica Pontos Pontos, Caracterstica ---- -------------------

Descontrao

Tranqilidade Discusses relevantes

Consenso

Cooperao Dinamismo

Inovao

Flexibilidade

Contestao

Rapidez

Amizade

Abrtura

Totais de Pontos: Fonte: Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

Formalismo

Tenso Ateno a ninharias

Desacordo

Antagonismo

Apatia

Conservadorismo

Rigidez

Conformismo

Morosidade

Hostilidade

Reserva ' .

i' O a 20 pontos na coluna da esquerda: no existe equipe. 1

21a5Q pontos na coluna da esquerda: existem alguns princpios que indicam a possibilidade de ocorrer

' '

forma

..__.:

Cursos de Cu1ta Durao UniBH Curso: Gesto de Pessoas e Liderana

Anlise de Caso

24

Sua tarefa ordenar as cinco alternativas de ao, desde a mais desejvel ou, a maneira mais apropriada, para equilibrar a situao de conflito at a menos desejvel. Ordene o curso de ao mais desejvel como no.1, o prximo mais desejvel como no.2, e assim por diante, classificando o menos desejvel ou a ao menos apropriada com no. 5. Escreva sua ordenao para cada item abaixo.

Pedro o encarregado-chefe de uma mquina de produo de moldes. Recentemente, notou que um dos homens que opera outra mquina em outro setor tem vindo sempre para conversar com um dos seus homens (fora do intervalo). A eficincia do operador de Pedro parece esta decaindo e apareceram algumas rejeies de material, por causa da falta de ateno daquele operador. Pedro tambm detectou algum ressentimento por parte do resto da turma. Se voc fosse Pedro o que faria:

___ A) Falaria com seu subordinado e diria-lhe para reduzir suas conversas durante o perodo de trabalho.

___ B) Pediria ao encarregado-chefe que mantivesse seus operadores sob controle.

____ C) Confrontaria os dois homens da prxima vez que os visse juntos para saber o que

esto pretendendo e dizer-lhes o que voc espera de seus operadores.

_ __;. __ D) No diria nada agora; seria tolice fazer estardalhao por uma coisa to insignificante.

__.. ___ E) Tentaria colocar o resto da turma vontade; importante que todos trat;>alhern juntos em harmonia. ! .

. -1 !

e 1

1

1:

11

b n


AVALIAO DE REUNIES

Muitos fatores podem contribuir para o fracasso das reunies. Pense na ltima a que compareceu. Considere quais crticas se aplicam:

O propsito da reunio no era claro --No era necessria uma reunio para atingir o propsito Alguns dos partic!Q9ntes no tinham por gue estar presentes -Nem todos os participante~_sabiam guem eram os demais Algumas pessoas que deveriam estar presentes no estavam A.reunio sofreu de falta de ttderana -Ningum estava fazendo anotaes adeguadas . A reunio foi prejudicada, por exemplo:

- Por atraso de alguns participantes - Por alguns participantes terem chegado adiantados - Pela entrada e salda de participantes - Por alguns participantes terem gue sair para colher informaes - --- Por necessidade de atender visitantes ou telefonemas - Por brigas entre os participantes

Permitiu-se que algumas pessoas falassem mais do que suas idias justificavam Pessoas gue tinham coisas im_Qortantes a dizer no receberam ateno adequada Permitiu-se que algumas pessoas defendessem seus prprios interesses e t>rvassem ter razo em vez de tratar das ~utas previstas ,A pessoa que conduzia a reunio falava demais A pessoa que conduzia a reunio parecia indisposta a discutir pontos de vista

' ' '

contrrios aos seus . Foram discutidas pontos importantes no anunciados antes da reunio Gastou-se temp.o demais em alouns tpicos e de menos em outros Permitiram-se discus'ses deQois gue as decises foram tomadas l=altou tempo para .a reunio Permitiu-se que a reunio se estndesse alm do horrio de encerramento combinado 1 ' ' .. Vrios tpicos ficaram sem soluo 'r otnaram-se decises com base em ~vidncias inadegudas Os' membros discordaram quanto a qu'e decises se havia chegado Os membros ficaram com,a sensac'detempo desperdiado Os custos (encadernaes de material, 'despesas com xrox, etc) envolvidos na. reunio no corresponderam aos resultados Outros (quais)? 1

t - -i

Va.le a pena aplicar um ,teste como este a todas as reunies a que comparecer -

principalmente s que voc presidir.

' 1 '

25


Voc est motivado no seu trabalho?

26

Marco Aurlio Ferreira Vlanna Presidente do Instituto MVC

1 - Que sentimento e/ou atitude voc tem sobre a aposentadoria? a. Desde que comeou a trabalhar, voc conta os dias que faltam para a GRANDE DATA. b. Est louco para que chegue este DIA DE LIBERTAO. c. Tem projetos alternativos para sua vida pessoal e profissional. d. Voc acha que no dia que sair da empresa morre, antes de dormir.

2 - Voc est jantando com sua famlia e comea a falar sobre seu chefe: a. Imediatamente pede um remdio para o estmago. b. Esta cena jamais ocorreria, pois assuntos profissionais geralmente no entram em casa. e. Combinam convid-lo para um prximo jantar.

d. Voc guarda um pedao da torta de chocolate para levar para ele no dia seguinte.

3 - Voc ganha 5 milhes na mega-sena: a. Imediatamente redige uma carta para sua empresa "dizendo o que nunca teve coragem para dizer". b. Fica feliz com sua independncia. c. Comea a pensar em uma nova relao de trabalho com sua prpria empresa (parceria).

d. Compra os 5 milhes de reais em aes da sua organizao.

4 - Ao dormir domingo noite e lembrar que o dia seguinte segunda-feira: a .. Voc comea a tremer e toma um Lexotan .

b. ' i:>assa por .voc uma certa sensao esquisita. . c. . Voc mentaliza que se inicia mais uma semana de criao e desenvolvimento.

d. Voc d graas a Deus e sonha com os anjos. J.

5 - Quando seu chefe o chama para trabalhar no final de semana para terminar um projeto: a. Voc tom~ um litro de usque para "esquecer a trag~ia" .. b. Voc vai com uma pesada sensao de que est caminhando para a forca. c. Voc pensa ... que um sacrifcio eventual que vale para o desenvolvimento da empresa.

d. Voc prope que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 24 horas por dia.

6 - Quando voc est trabalhando com ~ua equipe:

a. Voc percebe que ficam todos encostados na parede com medo da "ao do prximo". b. Voc perebe que seus companheiros(as) de traballilo se sentem com a obrigao de se

entenderem bem. 1 !

e. Voc se sente em um tirne cujos membros so unidos pelo respeito e at pela admira~o mtua .. d. Voc considera esta turma muito mais importante que sua famlia.

7 - Semana que vem, o feriado cai na quinta-feira e a empresa vai "emehdar":

a. Voc acha que o Presidente da Repblica deveria assinar uma lei que tornasse feriado toda quinta ou tera.

b. Desde o inicio do ano voc j tem planos de viagem para esta data. e. Voc gosta, mas se preocupa com .os impactos negativos nos resultados do seu trabalho e no

desempenho da empresa.

d. Voc se rebela contra a "emenda'', vai trabalhar na quinta, na sexta e, para dar o exemplo, tambm no sbado at s 9 horas da noite.

1 ' 1 8 - Fora da empr~sa e do horrio de trapalho:

a. Voc deleta, a empresa da sua mente, e n~o admite c0 nd s :oisas. b. Es ra o "o ai e. m do,

na

, p se


9 -- Ao se imaginar daqui a dez anos na mesma empresa:

a. Voc chega a pensar em suicdio. b. Voc comea a chorar. e. Voc planeja como ser o seu desenvolvimento pessoal dentro da organizao neste perodo. d. Voc no tem dvida de que esta a nica opo que voc admite para sua vida.

10 -Qual a sua relao com o trabalho:

a. Um castigo de Deus.

27

b. Uma relao burocrticp-jurfdica, em que voc troca dez horas do seu dia por um cheque no final do ms.

e. Uma oportunidade para voc cumprir sua misso terrena, agregando valor ao universo e recebendo uma justa remunerao material em troca.

d. A nica coisa importante na sua vida.

11 - No almoo de trabalho ou no elevador da empresa voc se junta a mais quatro ou cinco colegas:

a. Tem sempre um advogado junto, ajudando a "tchurma" a entrar na Justia para receber direitos trabalhistas do passado.

b. O papo se concentra no prximo aumento salarial. e. Idias so. trocadas para melhorar a integrao pessoal, o ambiente humano e o desempenho da

empresa.

d. Discutem-se o eorte de bustos e a prxima demisso de pessoal.

12 ~Voc recebe um c~nvite para sair da empresa. Em que situao voc recusa ou aceita a nova oportunidade?

1 1 . ' 1 '

a. Sai agora at por menos vinte por cento do salrio que ganha hoje.

b. Pelo mesmo salrio voc aceita. e. Depende de'' vrios fatores, incluindo o ambiente humano da nova organizao, a perspectiva de

desenvolvin:iento oferecida e, claro, uma justa remunf'!rao.

d. Voc quer dinheiro, dinheiro, dinheiro.

Some:

1 ponto para cada resposta (a)

2 pontos para cada resposta (b)

3 pontos para cada resposta (e) 4 pontos para cada resposta (d)

Resultados:

Entre 12 e 17 pontos:

Deve estar difcil viver. Uma boa soluo realmente jogar na mega-sena e em todas as loterias ou ento torcer para! aquela velha tia rica morrer e 'deix-lo(a) como nico( a) herdeiro( a). Apesar de tlldo, tente rever sua relao com o trabalho e as crenas que str am esta raiva to gra e voc tem do trabalho.

s m ai Cleixe,



28

Parabns! Voc um exemplo de motivao e apresenta um excelente equilbrio entre a vida pessoal e a profissional. Voc entende que o trabalho (especificamente na sua empresa) um importante instrumento de desenvolvimento e evoluo. Tente mostrar aos outros suas crenas em relao a ele.


Mais do que motivado, voc dependente do trabalho. Workaho/ic(viciado em trabalho) seu estado d~ esprito. A sua familia se transformou nos colegas de trabalho e talvez voc s se comunique com seus filhos por e-mail. Tente voltar faixa dos 36 pontos.

Mais de 45 pontos:

Voc no um ser humano. Voc um rob. A vida para voc um fluxo de caixa e as palavras humanas escrevem da seguinte forma: @mor; $entimento, Feli$$idade.

1

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1 1

1'

~ nl


Qual o seu estilo de liderana? 29

O teste a seguir poder revelar, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos mtodos de liderana. Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente, outras requerem um raciocnio cuidadoso. Mas responda todas as perguntas, e faa-o da maneira mais honesta possvel. Em se tratando de urna pergunta qual voc no possa responder baseado em experincia prpria, responda o que faria, caso se apresentasse a situao a descrita.

1 - Voc gosta de "dfrigir"? Sim--( 1 No ( ) 2 - De modo geral, acha que vale a pena despender tempo e Sim ( ) No ( ) esforo explicando, antes de agir, as razes pelas quais tomou determinada deciso, ou agiu desta ou daquela forma? 3 - Voc prefere a parte administrativa de seu papel de lder Sim ( ) planejamento, trabalho de escritrio em geral - ao invs do trabalho de superviso e do contato direto com os seus subordinados ? 4 - Entra um estranho em seu departamento e voc sabe que o novo empregado contratado por um dos seus subordinados. Ao aproximar-se dele, voc diria o seu nome em primeiro lugar? 5 - Voc mantm, normalmente:-o seu pessoal a par do desenvolvimento do tju liz respeito't:>'seu grupo? 6 ~ Voc nota que, ao distribuir as atribuies, sua tendnc;:ia determinar os objetivos deixando os mtodos a serem empregados a cargo dos seus subordinados? 7 - Voc acha que' um lder deve manter-se a distncia do seu pessoal pois; com ~ correr do tempo, a familiaridade traz falta de respeito ? .- 8 - Chegou a hora de tomar uma deciso a respeito de uma excurso. Voc ouviu dizer que a maioria prefere quarta-feira, mas voc est plehamente convicto de que seria melhor ter~ feira, por diversos motivos. Voc

1

submeteria a questo aos .seus subordinados ? 9 - Se voc pudesse, gostaria de dirigir seu pessoal como se fossem um grupo de autmatos, r~duzindo os contatos e comunicao pessoais a um mnimo ? 10 - Voc acha mui o fcil despedir algum? 11 Voc nota que, quando mais se mostra amigo do seu pessoal, mais facilidade encontra de dirig-lo ? 12 - Depois de despender muito tempo voc encontra, finalmente, a sol~o para um problema de trabalho. A seguir, encarrega um assistente de

1

aplicar 'a soluo encontrada, e ele no realiza a ta'r~fa de modo satisfatrio. Voc se sentiria aborrecido por ver q~e o problema 1 airida no foi resolvido, em vez de. ficar zangado com o assistente ? ' , 13 - Voc acha qu'e um dos melhores meios probl disc o,

Sim ( )

SimT)

Sim (

Sim (

Sim ( )

Sim (

No ( }

No ( )

No (

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No ( f 1'

ao ( ) l 1

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14 - Voc est sendo criticado quanto mane determinada situao. Tentaria convencer o seu

ira de orientar pessoal de que

seu ponto de vista est certo ? 15 - Voc geralmente deixa a critrio de seu comunicar-lhe, ou no, as ocorrncias dir

s ias

importncia ?

subordinados de menor

Sim ( 1 No ( )

Sim ( ) No ( )

16 - Voc acha que todos os componentes do grup o deveriam ter Sim ( ) No c---:r certa dose de lealdade pessoal com voc ? 17 - Voc acha que melho-r formar equipes problemas, em vez de tomar para si as decises?

-18-:. Alguns perits no assunto dizern que, diferen

resolver --- -~--

para Sim ( ) No ( )

-'--------L..----.---- as de opinies azem dentro de um grupo de trabalhadores tr

proveitosas. Outros acham que tais diferenas falhas na unidade do grupo. Voc concorda com o

solues so indicios de primeiro ponto

de vista?

Sim t ) No ( )

-------------------- ---

Para contar os seus pontos, indique o nmero de respostas teve nos seguintes grupos:

POSITIVAS "SIM", que

Grupo1 ~ 1, 4, 7, 10, 13, 16 - Grupo li'- 2, 5, 8, 11 7 14, 17

Grupo Ili - 3, 6, 9, 12, 15, 18

1:

Analise 1 i 1

1 --) Se a ma.ioria das res~osts do grupo 1 so positivas, predomina o EST.ILO DE

LIDERANA AUTOCRATICO , ' ' ! ! 1

__, Se a mai~ia das respostas do grupo li s~ positivas, predomina o ES+ILO DE LIDERANA DEf:AOCRTICO , . ! i 1

1 1

' --) Se a maioria das respostas do grypo Ili so positivas, pred9mirya o E$T!~O DE

LIDERANA LIBERAL(LIVRE)., _ . .

Estilos de Liderana :

30

Li~erana Autocrtica: apenas o lder decide, sem qualquer participao' d grupo. Detetmina qual tarefa cada um executar sem negociao. ;

IJderana Democrtica: o lder negocia com o grupo a diviso das tarefas. As diretrizes so debatidas pelo' grupo e decididas com a cooretenao do lder. '

Liderana Liberal(Livre): total liberdade para a tomada de decises, todos opinam. A diviso das tarefas fica a critrio do ~rupo.


17 - Bibliografia

31

,' "'

- CARPILOVSKY Myrian LUND, Regina ARCZYNSKA. Liderana e Motivao. 2 ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2006.

- VIEGAS Ana Maria, TONET Helena, BECKER Luiz Carlos Jr. Desenvolvimento de Equipes.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

- PACHECO, Luzia; SCOFANO, Cherubina Anna, SOUZA, Valria; BECKERT, Mara.Capacitao e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

- PILARES, Nanci Capei. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. So Paulo: Editora Nobel, 1989.

- ARIZA, Vera Lcia. Motivao no trabalho: uma questo de desafio.Treinamento e desenvolvimento. So Paulo,p.29-31, out.1996.

- WANDERLEY, A. Jos. Negociao Total. So Paulo, 1998. 264p.

-.FRANCISCO F.de a. Rodrigues; Heloisa M.C.Melhado; Snia Kritz. Negociao para o trabalho em " equipe. Rio de Janeiro.

- HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante.

Mini-Currculum

Eliane Pessoa, Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela UFMG, graduada em Comunicao Social pela UNl-BH, Consultora em Treinamentos Empresarlais, Palestrante e Educadora.

Consultora parceira . do SENAR, ACIC/MG e PUC CONSULTORIA JUNIOR no desenvolvimento de Treinamento &

Desenvolvimento (T&D) co,mport11mentais para parceiros, colaboradores, fornecedores associqdos e clientes,,

professora no MBA Gesto em Sade e Administrao Hospitalar (Disciplina: Gesto dB Pessoas)

Atuao como docente nos Cursos Superiores de Tecnologia em Recursos Humanos e em Marketing/ FATEC - Faculdade de Tecnologia do Comrcio ministrando as disciplinas: Negociao e Processo Decisrio na Formao de Equips e Gerncia de \lendas.

Formao profissional envolvendo mais de 4.800 horas de aplicao de treinamentos empresariais, curso~ ,de canacitao

profissional e "in compefny".

So 08 anos de experincia como docente nas instituies de ensino SENAC, CDL e SESC e em aplicao de Tf/i.D(Treinamento e Desenvolvimento) nas organizaes: Strata fngenhafia, Seteceng, Sindimveis, /mie, Alta Erigenharia,Conselho Regional de

Contabilidade/MG, Pol/yrubber, Fhemig, dentre O!Jtras. ; !

!Desenvolvimento de cursos de extenso nas faculdades UNA e UN/-BH desde 2009.

Experincia como Coordenadora P~daggica franquia da rde MICROLINS - Unidade Barro Preto.

Participao nos Projetos: "Escola.de Lfderes" da AeC Contact Center atravs da elaborao e aplicao do T&D: "De$envolvimento das fiabilidades de Gesto, nos Futuros Lderes de Cal/ Center" e "Escola de lnstrutoria" com a aplicao do curso "Desenvolvimento de Habilidades nos Instrutores de Treinamento" - Perodo fev.12 e atual

Treinamento e qualificao profissional de 3.SBO profissionais, atravs de cursos abertos e personalizados nas reas de: atendimento a clientes, comunicao, gesto de pessoas, desenvolvimento de equipes, relaes humanas, liderana,

f)abilidades gerenciais, gesto de conflitos, formao de instrutores de treinamento.

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Cursos de Curta Duraifo UniBH unibh.br/fale-com-a-gente

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Paradigma Era do Conhecimehto

'Paradigma Era lh


No exagere (sempre, toda ')(ezrnunca .. :.f ~o faa julgamentos (melhor, pior . .).

Fale em seu prprio noine. '..' Limite seu feedbac;:k ao que tem certeza, ...

feefack 11o.h deleg~~o: . ;: .. .,,, . . . .. , . . .. . ..... . er:Jeedback. '.' ' .

t A t ~ t t t i ~ A Tcnica do Sanduche

RAPPORT ELOGIOS ( +) CRTICAS ( ) ENCORAJAMENTO ( +) PLANOSQE

DESENVOLVIMENTO

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por uma sociedade para formar, regular e controlar a conduta de seus membros.


Valores (Filosofia) So princpios ou crenas, que servem de guia, para

os comportamentos, atitudes e decises de

todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas

responsabilidades, executem a Misso, na

direo da Viso.

Que valores so ,importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer

se tomar?

Objetivos Empresariais atingir excelncia operacional no uso

dos recursos estratgicos: pessoas e conhecimento.

Misso da

Orienta e delimita a a,o ,da empresa,

deflfllndo a que ela se prope.

Exprime a razo de sua existncia.

Quem somos? O que fazemos?

Por que fazemos?

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tantes . Telfon(I. : .. 'Op9tt~qldjldes " y Emails , ; ;~. _P,~}'eJa!!'~nto~ ~il(~lflPs . Quad ~:'~ ..... .

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uma prtica que permite reconhecer a importncia e a$ exigncias de um cargo,

sintoniz-to com o perfil . .. l~:.Quem o exerce e a

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curso de gestão de pessoas e liderança

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