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CTT. Consigo por um futuro sustentável.

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CTT. Consigo por um futuro sustentável.

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CTT. Consigo por um futuro sustentável.

História/ Evolução

Missão e Visão

Negócios

Macroestrutura, Empresas Participadas, Ciclo Operativo e Cadeia de Valor

Alguns Indicadores

Contexto CTT

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CTT. Consigo por um futuro sustentável.

Os serviços postais têm desempenhado ao longo dos séculos uma função crucial na aproximação das pessoas e das instituições, contribuindo para a integração nacional e para o desenvolvimento económico, social e tecnológico das sociedades.

Eis algumas datas da nossa história postal que mostram como foram sendo construídos os alicerces do que é hoje a empresa CTT.

1520 Em plena época dos Descobrimentos e para fazer face às trocas comerciais geradas pela

abertura do caminho marítimo para a Índia, o rei D. Manuel I, o Venturoso, cria, por carta régia de 6 de Novembro de 1520, o ofício de Correio-Mor. 1525 Carta de confirmação do Ofício de Correio-Mor passada por D. João III a Luís Homem.

1644 Publicação da primeira estrutura do Serviço de Correio. 1657 Criação do cargo de Correio-Mor das Cartas do Mar para os domínios da África e América.

1753 Surgem as primeiras disposições sobre a remessa de dinheiros por via postal – alvará de 30

de Março.

1821 Início da distribuição domiciliária de correspondência na cidade de Lisboa. 1853 Introdução do selo postal representando a imagem da Rainha D. Maria II. 1874 Criação da União Postal Universal (UPU),com 22 países entre os quais figura Portugal. 1882 São instalados os primeiros marcos de Correio na cidade de Lisboa.

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CTT. Consigo por um futuro sustentável.

1911 Constituição da Administração-Geral dos Correios, Telégrafos e Telefones, com autonomia

financeira e administrativa.

1970 CTT empresa pública Correios e Telecomunicações de Portugal.

1978 Introdução do Código Postal.

1981 Inauguração da rede Informática a 23 de Abril.

1983 Criação do serviço de Cobranças Postais suportado informaticamente. 1984 Criação de novos serviços de Correio Acelerado - Express Mail e Post Expresso, Introdução

do Correio Electrónico - Corfax.

1992 Passagem a sociedade anónima de capitais exclusivamente públicos com a designação CTT - Correios de Portugal S.A. Separação das actividades das telecomunicações dos CTT, S.A.

1998 Introdução do Código Postal de 7 dígitos.

2000 Assinatura do Contrato de Concessão do Serviço Postal Universal aos CTT.

2001 Aprovação do DL 150/2001 que regulamenta as formas de acesso ao mercado por parte

das entidades que pretendem prestar serviços postais em regime de concorrência. Implementação do Sistema Track & Trace no Correio Registado.

Aquisição de 70% do capital social da Campos Envelopagem, S.A., empresa de transformação

industrial na área do Finishing.

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2002 Assinatura do Acordo de parceria para o mercado internacional, entre a PostLog – Empresa

de Correio Urgente e Logística do universo CTT (actual CTT Expresso) e a TNT.

2004 Aquisição de 49% do capital da MAILTEC Holding. Aquisição da Payshop.

2005 Aquisição do restante capital da MAILTEC.

Aquisição da empresa especializada em correio urgente a nível da península ibérica, TOURLINE.

2006 Aquisição de 51 % da EAD - Empresa de Arquivo de Documentação, SA, empresa

especificamente vocacionada para a gestão da função Arquivo Documental. Lançamento via CTT.

Serviço Mailmanager. Lançamento do Operador Virtual Phone-Ix.

2010 Reposicionamento CTT Consigo.

Anúncio com emissão Carbono 0.

Portefólio ECO.

2011 Liberalização do mercado postal.

2012 Lei n.º 17/2012, em vigor a partir de 27/ abril, que fixa as regras da prestação de

serviços postais em plena concorrência.

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Missão

Visão

Os CTT Correios de Portugal têm por Missão o estabelecimento de ligações físicas e electrónicas, entre os cidadãos, a Administração Pública, as empresas e as organizações sociais em geral nos mercados doméstico e internacional

Os CTT Correios de Portugal serão uma poderosa plataforma multiserviços, visando a satisfação das necessidades dos cidadãos e dos agentes económicos, através de uma rede comercial e logística de elevada qualidade, eficiência e proximidade do Cliente.

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CTT Expresso, Serviços Postais e Logística, é a Empresa do Grupo CTT especializada em serviços de courier, correio urgente e mercadorias.

Empresas do Grupo Mailtec visam satisfazer necessidades de gestão global da comunicação escrita entre fornecedores e clientes, assegurando a produção de correio

PostContacto, Correio Publicitário, Lda, está especialmente dire-

Tourline Express empresa do Grupo CTT, sediada em Espanha, especializada no

serviços (conta de água, eletricidade, gás, TV, …), carregamentos (telemóveis, passe, título de transporte, …), compras na internet, donativos, …

EAD, Gestão Documental, Empresa

especializada em Custódia e Gestão de Arquivo, atuando nas áreas de

Digitalização, Custódia, Rotação de Tapes e Reciclagem Segura de Documentação

físico e híbrido e a gestão de documentos por via eletrónica.

serviço de courrier e transporte de correio urgente.

Payshop, Rede nacional de mais de 4.000

agentes (estabelecimentos comerciais de proximidade) para pagamentos diversos:

cionada para a prestação de serviços relacionados com a distribuição de correio publicitário.

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900 Estações de Correio 1.990 Postos de Correio ± 4.000 Postos Vendes Selos ± 3.000 trabalhadores

9 Centros Operacionais de Correio (Lisboa, Porto, Coimbra, V Real, C Branco, Évora, Guia, P Delgada, Funchal) ± 800 trabalhadores

3.470 veículos ± 52.000 Km/dia ± 190 trabalhadores

362 Centros Distribuição ± 7.200 trabalhadores 7 Milhões de Objectos Postais/Dia 1000 Objectos por Carteiro/ Dia

ACEITAÇÃO RECOLHAS EXPEDIÇÃO

TRATAMENTO TRANSPORTES DISTRIBUIÇÃO

Ciclo Operativo de Correio

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GESTÃO DE INFORMAÇÃO

GESTÃO CONTACTO COM CLIENTE

MAILROOM DIGITAL

Nova Cadeia de Valor

CORREIO

FÍSICO/ DIGITAL

LOGÍSTICA CONTEÚDOS

PAGAMENTOS

SERVIÇOS FINANCEIROS

PRODUÇÃO

PRINTING & FINISHING

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FORMAÇÃO 2012 /2011

Resumo em 31 – maio - 2012

Mai-11 Mai-12 Var % Mai-11 Mai-12 Var % Aprovado Realização %

TOTAL GRUPO CTT 30.371 42.292 39% 119.840 135.296 13% 323.678 42%

TOTAL CTT,SA 24.613 37.669 53% 100.665 112.164 11% 271.022 41%

Plano Anual Volume de Formação (h)

Mês Acumulado

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0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Volume de Formação(Part*Horas)

2011 2012 Plano 2012 (mensualisado) Média Mensal (2006 - 2011)

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Trabalhadores dos CTT: Novas experiências / Novas competências

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“Classificar e Taxar “ envios de Correio … …Vender serviços de conveniência, produtos próprios e de

terceiros numa rede de retalho eficiente

Rede de Tratamento e Transporte de Correio… … Cadeia Logística de Valor, apoiada em tecnologia

avançada e em processos eficientes e certificados

Distribuição domiciliária de Correio … … Entrega de objetos postais e Canal de

proximidade ao Cliente

Apoio à atividade … …Estratégia, políticas, controlo, inovação, tecnologia, especialização,

excelência, benchmarking, subcontratação, parceiros, serviço

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Menor estabilidade funcional pela necessidade de resposta aos novos Desafios; Menor enfâse no conhecimento aprofundado de um portefólio de produtos, serviços e procedimentos duradouros, passando a destacar-se a elevação das qualificações de entrada, o desenvolvimento de competências comportamentais alinhadas com a flexibilidade, atualização e aprendizagem; Menor disponibilidade para formação (nomeadamente saberes) e maior necessidade de aprendizagem rápida de novos serviços, produtos e procedimentos operacionais (nomeadamente saber fazer).

Novo Paradigma no desenvolvimento, aprendizagem e, em consequência, na difusão da Formação …

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Necessidade de mudar modalidades de formação

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1978 Introdução do Código Postal

1981 Inauguração da rede Informática

1984 Correio Acelerado - Express Mail e Post Expresso, Corfax.

Respostas formativas adequadas

1992 CTT - Correios de Portugal S.A. (separação da Telecom Portugal, S.A.)

Viabilidade da empresa e do negócio: alternativas

2000 - 2012 Progressiva liberalização do mercado postal e cenário de crise económica

Ameaça de entrantes, redução de tráfego e de gastos, eficiência de processos (também formativos)

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EM LOCAL

47%

EM SALA

30%

BLENDED

12%

A DISTÂNCIA

7%

EXTERNA

3%Tra/Est

1%

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Soluções mais tradicionais: • Presencial/ em sala • Externa (inter-empresas) Soluções mais inovadoras: • Formação em Local • Formação a Distância • Coaching (Programa FAROL) • Centro Novas Oportunidades

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Formação em Local

Conceito: a formação dada pela própria chefia à sua equipa de trabalho Projeto: • identificação de cursos específicos; • escolha de 6 mais estáveis; • dossiers de apoio ao formador (plano de sessão, incluindo sugestões de dinamização

com metodologias ativas) e formando (documentação de apoio, avaliação de satisfação e de conhecimentos);

• + 1 dossier com modelo (em branco) para novos produtos e serviços; • registo de informação (presenças) em solução tecnológica simples; • formação pedagógica a chefias;

Evolução: 2009-24% 2010-22% 2011-32% 2012(maio)-47%

Destaques em junho: Formação para contratação a termo; Formação contínua de operacionais; Produtos: oferta seguradora, pedidos de isenção de taxas moderadoras, certificação de fotocópias; Certificação de Lojas e Centros de Distribuição; SST.

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Formação a Distância Contexto: • 12.000 empregados casa mãe (15.000 no grupo); • dispersão geográfica – mais de 1000 locais de trabalho Continente e Ilhas; • empregados por local de trabalho entre 1 e +1000; • vasto portefólio de produtos e serviços, alguns exclusivos; • contenção de gastos, nomeadamente com deslocações e substituições. Projeto e características: • contratualização LMS formare; • formação de e-tutores; • 2 cursos desenvolvidos em parceria com a PT Inovação e 15 internamente; • conceção de cada curso assente em 3 pilares: peritos da matéria, pedagogia e design gráfico; • avaliação de satisfação e de conhecimentos em todos os cursos (alguns com avaliação de impacto); • dinamização de comunidades de prática: experiência Global Management Challenge /importância do dinamizador; • utilização massiva na mudança para o novo edifício (SST, mobilidade, cultura, …); • possibilidade de versão consulta: o exemplo do Kit Chefias; • formação em cascata: formação de chefias e preparação pedagógica para dinamização a equipas em local; • 3.500 trabalhadores com acesso a PC: projeto acesso a TI para alargamento aos restantes.

Evolução (exclui blended learning): 2009-6% 2010-6% 2011-10% 2012(maio)-7%

Destaques em junho: Kit Chefias; Qualificação agente de seguros; R. Empregador (SST, homologado pela ACT).

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Coaching (Programa FAROL)

Conceito: tornar as chefias em Lider Coach pela metodologia do Coaching Projeto: • primeiros passos em 2000: conjunto de gestores operacionais recrutados que se

pretendia não serem absorvidos pela cultura vigente; • população abrangida: Gestores Regionais, adjuntos, Responsáveis Regionais, GLj/GCDP,

alguns elementos das equipas operacionais (mobilidade potencia novas entradas e disseminação da metodologia);

• avaliação com base nos resultados do “compromisso de gestão” garantem a eficácia do programa;

• certificação de Coach interno como PCC pelo ICF; • experiência relatada no livro “top Question” de Maggie João; • programa de formação em liderança a ocorrer em 2012 complementado com sessões de

coaching; Evolução (participações): 2009-203 2010-162 2011-260 2012(maio)-80

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Centro Novas Oportunidades

Contexto: • integrado na rede nacional de CNO desde finais de 2004; • primeira empresa portuguesa a criar um centro autofinanciado; • diagnóstico e encaminhamento de adultos que abandonaram o sistema de ensino antes

de completar o ensino básico ou secundário e possuem uma experiência profissional relevante;

• condução de processos de RVCC escolar; • sazonalidade da atividade, com conclusão dos processos de certificação no 2º semestre

do ano; • projeto numa fase de maturidade que revela uma menor motivação dos participantes. Evolução (nº de certificações): 2009-205 2010-191 2011-93 2012(maio)-9

Desde a criação do CNO, em2004, inscreveram-se no programa mais de 2750 trabalhadores; 956 obtiveram a certificação.

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Controlo e governnance do processo formativo

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Plano de Formação anual:

Documento síntese com agregação do diagnóstico de necessidades de todo o grupo CTT;

Aprovado em CA;

Organizado por áreas de formação e direções/ empresas;

Enfatiza: • a aposta dos líderes e gestão de topo; • o desafio para os dirigentes e chefias intermédias; • a responsabilidade de cada trabalhador no diagnóstico,

atualização e desenvolvimento de competências; • o compromisso dos serviços de formação na prossecução

das metas adotadas.

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Comité Operacional de RH

Comité Executivo de RH

Conselho de Administração

Formação … … …

Fóruns

Objetivos e Responsabilidades

•Aprovar Políticas RH

•Aprovar Plano Estratégico RH, Plano Médio Prazo e Anual RH

•Promover alinhamento Políticas RH com Negócios e Suporte aos

Negócios

•Acompanhar evolução Plano e Orçamento

•Garantir operacionalização Políticas RH

•Assegurar alinhamento Políticas RH com Negócios e Suporte aos

Negócios

•Assegurar operacionalização Políticas RH

•Assegurar envolvimento em projetos estruturantes

•Identificar necessidades específicas de Formação

•Assegurar operacionalização Plano de Formação

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Fórum de Formação: Representantes: • área corporativa e serviços partilhados de RH; • área corporativa e serviços partilhados de TI; • direções com maior dimensão ao nível de RH (Clientes Nacionais e Operações); • empresas participadas com maior dimensão ao nível de RH (CTT Expresso e

MAILTEC)

Periodicidade de reuniões: • mensal (26 reuniões realizadas);

Agenda: • barómetro de acompanhamento da formação (grau de realização do plano,

áreas temáticas, grau de satisfação, taxa de formação, …); • temas específicos;

Principais outputs: metodologia, suportes e calendário do diagnóstico de necessidades, conceito de evento formativo, GT para incremento de formação (volume e taxa de cobertura), …

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Avaliação da formação

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4 níveis de Kirkpatrick: • 1º nível (satisfação) - todas as ações presenciais, a distância e nas

ações em local que o justifiquem;

• 2º nível (conhecimentos) - todas as ações a distância e nas restantes ações que se justifique (importância do conhecimento nos erros cometidos, duração das ações, oportunidade logística);

• 3º nível (impacto ao nível do desempenho) - ações em que se justifique (existência de indicadores de performance, importância estratégica, continuidade do programa formativo, oportunidade tecnológica);

• 4º nível (impacto nos resultados) - em processos específicos, onde existam scorecards que o permitam (condução ecodefensiva, técnicas de venda, coaching, …).

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Exº Direção de Operações (Driver: processo de certificação normas ISO) Verificar o impacto que, a diferentes níveis, os cursos realizados têm nos participantes e na Empresa (melhoria contínua do trabalhador, da qualidade e adequação da formação, dos resultados operacionais).

Plano de Formação: identificação de cursos estratégicos para a atividade da direção

Identificação com promotor do curso, no momento da conceção : indicadores a avaliar, instrumento de avaliação, momento de aplicação, fonte de recolha da informação e critério de êxito;

Momento de recolha de informação: em função do êxito obtido, a ação é considerada eficaz ou desencadeiam-se as ações corretivas.

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No futuro: Novos desafios e soluções formativas …

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GREAT (gamebased research in education and action training) http://projectgreat.org LWG (Learning Working Group) http://lwgportugal.org/

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Desafios:

Chegar a todos, de forma eficiente;

Apreensão e explicitação do conhecimento tácito;

Certificar aprendizagens pelas vias não formais, informais ou não estruturadas;

Revolução do móvel e das redes sociais;

Encontrar o “Ambiente Pessoal de Aprendizagem”;

Tornar Confortável sair para Zonas de Desconforto;

Quebrar crenças limitadoras da aprendizagem e desenvolvimento …

Contribuir para que as pessoas aprendam e promover o desenvolvimento de competências.

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Valor da formação na estratégia da empresa

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Plano estratégico 2012

CTT RH 2012

Novo modelo de gestão: CIP

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Investimento feito nos CTT:

• Alinhamento com as opções estratégicas da empresa e do grupo

• Programar o diagnóstico e investir na sua individualização

• Levar a formação aos trabalhadores: eficiência e novos modos de difusão

• Elevar as qualificações para enfrentar novas funções

• Controlo e governnance do processo formativo

• Avaliação de eficácia dos programas estratégicos

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