crn brasil - ed. 368

CAMPEÕESDO CANAL CONHEÇA OS VENCEDORES DO PRÊMIO QUE RECONHECE OS FABRICANTES QUE MELHOR SE RELACIONAM COM SEU ECOSSISTEMA DE PARCEIROS

DEZEMBRO DE 2013|JANEIRO 2014 NÚMERO 368 WWW.CRN.COM.BR

UM PASSO À FRENTEIT BUSINESS FORUM ESTREIA EM SÃO PAULO E INAUGURA

NOVA FASE DO ENCONTRO QUE REÚNE A INDÚSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO BRASILEIRA

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AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

A IT Mídia, desde o seu início, em 1997, sempre esteve à frente das tendências do mercado de mídia B2B e de seus competi-dores. Em 1999, já éramos uma empresa multimeios, com revistas, sites, estudos e

fóruns, esse último revolucionando a forma de se fazer eventos de negócios no Brasil.

Sempre estivemos focados em nossa missão, sintetizada em nossa proposta de valor: conteúdo, relacionamento e negócios. Nossa maior competência sempre foi a conexão de pessoas e, nos-so compromisso, o desenvolvimento de profi ssionais e empresas das comunidades onde atuamos, TI e Saúde, 365 dias ao ano.

Em linha com nossa história de pioneirismo, missão, competên-cia e compromisso com o desenvolvimento dos setores de TI e Saúde, lançaremos para essas comunidades de negócios uma plataforma di-gital social B2B, inovaremos em nossos fóruns e fortaleceremos nossas principais marcas em TI e Saúde: IT Forum e Saúde Business.

Para a comunidade de TI realizaremos três fóruns: o IT Forum e IT Forum+, na Bahia, para CIOs das 1 a 500 e 501

a 1000 maiores empresas, respectivamente, e o IT Forum Expo, em São Paulo, para CIOs, gestores de TI com poder de decisão de compra nas grandes e médias empresas brasileiras e todo o trade de tecnologia. Sob a mesma marca produziremos também os seguintes estudos: Executivo de TI do Ano, As 100+ Inovadoras e Campeões do Canal.

A cobertura dos fóruns e estudos será veiculada em quatro edições da Revista IT Forum e os acontecimentos do mercado de TI serão encontrados diariamente no IT Forum 365, um portal de notícias e plataforma social B2B, que trará conteúdo exclusivo, proprietário e colaborativo, além da possibilidade de relacionamento entre decisores do setor de TI.

Dessa forma, todos os nossos esforços estarão voltados para a plataforma digital e fóruns, conectando os profi ssionais líderes do setor de TI e saúde, de forma inovadora e com o Jeito IT Mídia de ser, 365 dias ao ano.

Conteúdo, Relacionamento, Negócios, nossa missão, independente do meio.

Obrigado!

ADELSON DE SOUSAPresidente Executivo

IT Mídia

Início deum novo ciclo

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TRANSFORMANDO O JEITODE FAzER conteúdo

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ÍNDICE

2013passado a limpo

Dezembro 2013 | Janeiro 2014 - Edição 368

84 | FOI ASSIM QUE ACONTECEU

93 | GUIA DOS FABRICANTES

102 | NESTE MÊS

CRN BRASIL 2013 - 2014

EU ACREDITOPÁGINA | 82Líder da Amazon Web Services no Brasil, José Nilo fala sobre suas crenças na nuvem e em como vê a evolução do conceito no mercado nacional

CONEXÃOCRN BRASILPÁGINA | 88Avaya Executive Partner levanta pontos importantes na estratégia da fabricante, que pretende fortalecer negócios através de canais

RETROSPECTIVA 2013PÁGINA | 118Fizemos um apanhado das notícias mais importantes do ano a partir de fatos que cobrimos editorialmente no site da CRN Brasil

ESPECIAL IT BUSINESS FORUMPÁGINA | 22Compilamos os dois dias de conteúdo do IT Business Forum, desde as apresentações de JP Rangaswami e Vito Di Bari até as sessões de palestras que aconteceram simultaneamente à feira

CAMPEÕESDO CANALPÁGINA | 68Conheça os vencedores do Campeões do Canal 2013, premiação que reconhece quem melhor se relaciona com seu ecossistema de parceiros no País

IT MÍDIA DEBATEPÁGINA | 72O que torna um fabricante um verdadeiro Campeão do Canal? Alexandre Martinez, da Etek NovaRed, Armando Alvarenga, da Multiedro, e Ana Lúcia Dividino, da Softtek, falam sobre as iniciativas e ações que fazem do fornecedor o braço direito do canal

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TRANSFORMANDO O JEITODE FAZER RELACIONAMENTO


E X P E D I E N T E

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • [email protected]

VICE -PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • [email protected]

IMPRESSÃOLog & Print Gráfica e Logística S.A.

www.crn. com.br

REPRESENTANTESRIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

EUROPA: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

GERENTESANDRÉ CAVALLIGerente Executivo de [email protected]

ERIC OUCHIGerente de Marketing [email protected]

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Foruns [email protected]

EMERSON MORAESGerente de [email protected]

MÁRCIO LIMAGerente de Relacionamento com [email protected]

EDITORIALVITOR CAVALCANTIEditor de TI [email protected]

FELIPE DREHEREditor Adjunto Comunidade [email protected]

RENATO GALISTEURepórter Comunidade de [email protected]

FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e Ví[email protected]

BRUNO CAVINIProdutor de Arte e Ví[email protected]

CONSELHO EDITORIAL: Rafael Paloni, presidente da Network 1Felipe Podolano, diretor de canais da Red HatVicente Soares, diretor de canais da Positivo InformáticaMarco Carvalho, agente de desenvolvimento de negócios da CompTIA a e fundador da SkillDagoberto Hajjar, consultor e fundador da Advance ConsultingLuis Carlos Felippe (Luca), membro do Conselho de Administração da Sonda IT

COMERCIALMARCELO NUCCIGerente Comercial Comunidade [email protected](11) 97144-2540

CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de [email protected](11) 97144-2547

FLÁVIA CELI GABRIEL Executiva de [email protected](11) 97144-2543

GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAÇÕESEMANUELA ARAÚ[email protected]

GERENTE FINANCEIRO MARCOS [email protected]

COMO RECEBER CRN BRASILwww.crn.com.br/assinar

COMO [email protected] | Tel.: (11) 3823.6600

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Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu email. Assine a newsletter do CRN ONLINE: www.crn.com.br

IT Mídia S/APraça Prof. José Lannes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP • Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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CRN BRASILPublicação mensal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN, copyright. © United Business Media LLC.

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TRANSFORMANDO O jeiTODe FAzeR negócios


AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

CARTA AO LEITORDezembro 2013 | Janeiro 2014 / Edição 368

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Vivemos um período de urgência. A toda hora nos movemos em busca de um novo caminho, uma atividade, uma faísca de ideia que seja capaz de ocupar nossas mentes ou mudar o mundo. Compreender

a fundo o momento emerge como algo de alta relevân-cia para nos posicionarmos da melhor maneira possível no futuro. A evolução é implacável.

As forças motrizes por trás da transformação pela qual passa o mercado atual vieram à tona e as discussões em torno disso estão estampadas em mais de 30 páginas de cobertura do IT Business Forum 2013, evento que deixou a Bahia e aportou na capital pau-lista, onde ganhou abrangência.

Centenas de pessoas circularam pelo Transamerica Expo Center entre 26 e 27 de novembro em uma reunião de todos os elos da cadeia de TI. Como pano de fundo, uma feira e sessões ricas de conteúdos suportados por nomes de peso da indústria nacional. Tratamos de cloud, mobile, social, big data e os desdo-bramentos que isso traz ao dia a dia das pessoas e empresas nas frentes de gestão e de liderança.

A vinda do evento para São Paulo deixa como saldo a sensação de uma boa experiência, bem como um punhado de aprendizados. Alguns desses ensinamentos serão postos em prática já em 2014. Um exemplo? A próxima edição do IT Business Forum terá mais sinergia e será integrada ao IT Forum Expo/Black Hat, transformando-se em um grande evento setorial de tecnologia da informação balizado pela proposta de unir compradores e vendedores em momentos estruturados de conteúdo, relacionamento e negócios.

Reforço que esta edição que você tem em mãos é especial também pelo fato de que ela traz o estudo Campeões do Canal, no qual fabricantes são reconhecidos pelas revendas brasileiras. Um parabéns especial a todos os fi nalistas e vencedores que, certamen-te, têm muito do que se orgulhar pelo desempenho, ainda mais se considerarmos o momento atual de profunda transformação em tecnologia e modelos de negócio.

O CRN Brasil Entrevista deste mês traz Alberto Menache, diretor-presidente da Linx, que contou o processo percorrido pela companhia nacional até seu IPO, em fevereiro. De acordo com o executivo, grande parte dos recursos injetados a partir da abertura de capital serão aplicados na consolidação do mercado de tecnologia para varejo, no qual a fabricante atua. Além disso, a seção Eu Acredito faz um bate bola com José Nilo, que lidera a subsidiária local da Amazon Web Services (AWS), sem “deixar os pratos caírem”.

Os assuntos abordados nas páginas a seguir, a sua maneira, explicitam as mudanças que presenciamos a todo instante. A roda da história gira todos os dias e segue seu curso veloz enquanto seguimos nosso caminho rumo ao futuro que está sempre logo ali, à nossa frente.

Por fi m, além de desejarmos a todos os tradicionais votos de Boas Festas e Feliz 2014, deixamos marcados nosso encontro, a partir de agora, no mundo online! Nos vemos por lá!

Forte abraço,

FELIPE DREHEREditor Adjunto Comunidade TI

[email protected]

Um passorumo ao futuro

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TRANSFORMANDO O JEITO DE FAZER

CONTEÚDO, RELACIONAMENTO

E NEGÓCIOS,365 DIAS AO ANO.


DEZEMBRO 2013 | JANEIRO 2014 WWW.CRN.COM.BR14

CRN BRASIL ENTREVISTA | ALBERTO MENACHE

LINX CAPTA R$ 528 MILHÕES EM IPO. DESSE TOTAL, COMPANHIA TERÁ R$ 250 MILHÕES PARA SEREM CANALIZADOS EM MOVIMENTOS DE CONSOLIDAÇÃO DO MERCADO DE TECNOLOGIAS PARA O VAREJO. MOVIMENTO REABRE INTERESSE DAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS NA BOLSA DE VALORES

CAPITAL

ABERTOPor Felipe Dreher | [email protected]

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ALBERTO MENACHE, DA LINX: "Só pensamos em cloud. Hoje, aproximadamente 30% de nossa receita vem de software oferecido na nuvem"

MERCADO DE CAPITAIS PAS-

SOU POR UM LONGO PERÍO-

DO DE SECA. O INTERESSE DAS

EMPRESAS (NÃO APENAS AS DE

TI) EM TEREM SUAS AÇÕES LIS-

TADAS NA BOLSA DE VALORES

MINGUOU NO PÓS-CRISE DE

2008. MAS OS VENTOS TALVEZ

TENHAM COMEÇADO A MU-

DAR QUANDO, EM FEVEREIRO,

A LINX RESOLVEU FAZER SUA

OFERTA PÚBLICA DE AÇÕES

(IPO, NA SIGLA EM INGLÊS),

OPERAÇÃO QUE CAPTOU R$

528 MILHÕES. APARENTEMEN-

TE, O MOVIMENTO DESPER-

TOU O INTERESSE DE OUTROS

PLAYERS NACIONAIS.

Na entrevista a seguir, Alberto

Menache, diretor-presidente da fabri-

cante de tecnologia para varejo, conta

o processo de preparação para a aber-

tura de capital e os rumos que a com-

panhia deve seguir a partir de agora.

“Para nós, não era uma questão do

momento estar bom ou ruim. A decisão

foi muito mais tomada em função de a

Linx estar ou não pronta”, comenta o

executivo, para adicionar: “Sempre tem

comprador para coisa boa”. O IPO inje-

tou nos cofres da companhia aproxima-

damente R$ 250 milhões para alavancar

uma estratégia de crescimento inorgâni-

co e consolidação de mercado.

O


16 DEZEMBRO 2013 | JANEIRO 2014 WWW.CRN.COM.BR


16

zamos melhor a empresa, nos desfizemos

de algumas coisas e fechamos unidades

que estavam fora de nossa estratégia. Só

quando sentimos que estávamos prontos

partimos para o IPO. Para nós, não era

uma questão do momento estar bom ou

ruim. A decisão foi muito mais tomada

em função de a Linx estar ou não pronta.

CRN Brasil – O mercado sempre fala muito em ‘janelas’. Parece com saltar de asa delta: aquele momento que o vento sopra a fa-vor, o sol brilha no mar, tudo mui-to perfeito. No caso de vocês, foi então uma questão interna. Menache – Exatamente. É claro que

tem momentos mais ou menos favoráveis,

mas sempre tem comprador para coisa

boa. Um negócio que me deixou muito

impressionado nessa história toda foi o

tanto de dinheiro disponível na mão de

gente que quer investir em alguma coisa.

São números impressionantes. Quando

falamos com gestores, um faz a gestão de

US$ 1 bilhão, outro faz a gestão de US$

10 bilhões e outro faz de US$ 100 bilhões.

Teve um que me falou que tinha sob ges-

tão US$ 1 trilhão. Por isso a questão de se

estar pronto é que precisa estar resolvida.

O dinheiro está lá para ser investido e es-

ses dados são públicos, é só ir atrás para

confirmar que ele realmente existe.

CRN Brasil – O que é esse estar pronto?

Menache – Ter um bom negócio, ter

um negócio previsível, falar a verdade

e entregar aquilo que você se compro-

meteu a fazer.

CRN Brasil – Como você avalia o atual mo-mento da Linx?

Alberto Menache – Estamos crescendo de maneira

consistente, com um modelo de negócios muito resi-

liente. Como grande parte de nossa receita está base-

ada em contratos de manutenção de software, dificil-

mente sentimos muito a crise. O que pode acontecer é

que se o Brasil estivesse crescendo muito mais, talvez

a gente crescesse um pouco mais. Tem situações onde

o mercado continua muito pouco penetrado, com

oportunidades para crescer no contexto atual. Varejo

segue forte e tivemos um ano muito bom também por

causa do IPO. Ficamos capitalizados e fizemos aqui-

sições. Conseguimos uma boa publicidade também e

o fator credibilidade em nosso negócio é muito impor-

tante. Da mesma forma que você não põe dinheiro em

um banco no qual não confia, também não compra

software de uma empresa na qual não confia, prin-

cipalmente um sistema de gestão. Isso nos deu mais

uma chancela no sentido de reforçar ainda mais a

confiança dos nossos clientes.

CRN Brasil – Por que optaram pelo IPO e como chegaram à conclusão de que era o momento de abrir o capital?

Menache – Basicamente, captamos dinheiro para

mais aquisições. Tínhamos feito 11 aquisições antes

do IPO e queríamos continuar nesse processo. Achá-

vamos que tínhamos uma boa competência para

isso. A empresa não precisava de dinheiro, mas fize-

mos uma operação que captou R$ 528 milhões. Des-

se total, 65% foi para o caixa da companhia, sendo

o restante relativo à venda de participação de alguns

acionistas, principalmente o BNDES. Do que sobra,

tirando a comissão dos bancos, são R$ 310 milhões.

Então, de acordo com nossa estratégia e o prospecto

do IPO, 80% desses R$ 310 milhões serão destina-

dos ao crescimento inorgânico, o que dá, a grosso

modo, aproximadamente R$ 250 milhões.

CRN Brasil – Mas, então, quando foi o esta-lo do "agora é a hora"?

Menache – Bancos ganham muito dinheiro fazendo

IPOs. É uma operação extremamente lucrativa para

eles, que estão sempre de olho em empresas que estão

mais ou menos prontas pra uma abertura de capital.

Para você ter uma ideia, a comissão dos bancos no

nosso processo, se somada, passou dos R$ 20 milhões.

Enfim, lá por 2010/2011, haviam muitos bancos que já

queriam que partíssemos para um projeto como esse.

Mas nós já sabíamos, e agora está o cerne da sua per-

gunta, que não estávamos prontos e que tínhamos que

amadurecer mais antes de dar esse passo. Então, con-

seguimos trazer um private equity americano, que é a

General Atlantic, para nosso capital. Antes disso já ti-

nha entrado o BNDES. Aí caminhamos mais, organi-

“DA MESMA FORMA QUE VOCÊ NÃO PÕE DINHEIRO EM UM BANCO NO QUAL NÃO CONFIA, TAMBÉM NÃO COMPRA SOFTWARE DE UMA EMPRESA NA QUAL NÃO CONFIA.”


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CRN Brasil – O que muda na ro-tina de uma empresa de capi-tal aberto?

Menache – Vou te dizer o seguinte,

uma empresa que não tenha se prepa-

rado como nós nos preparamos, quan-

do abre o capital e depois vai ver o que

aconteceu, verá que a mudança é da

água para o vinho. É uma coisa quase

que dramática, como de fato foi o que

ocorreu com muitas empresas que fize-

ram IPO em 2007 e não estavam pre-

paradas. Quando você se prepara, tem

algumas mudanças, mas elas são mais

um passo. Você já subiu 90 andares de

100 que precisa subir. É necessário per-

correr aquele restante, mas você não

está tão distante assim do seu objetivo.

Falando em termos práticos, é preci-

so criar uma área de relações com inves-

tidores, se acostumar com divulgações

trimestrais e ter um foco ainda maior

em resultado. Em nossas vidas, fatiamos

o tempo em dias, semanas, meses e anos;

os investidores fatiam o ano em quatro

trimestres e querem ver os resultados

dessa maneira. Diria que tem novas

competências que passam a ser necessá-

rias, criamos uma vice-presidência de fi-

nanças e relações com investidores, mas

a minha vida particularmente foi muito

intensa na preparação para o IPO e se

tornou um pouco menos complexa logo

no dia seguinte.

CRN Brasil – Algum exemplo do que fazia antes e que não é mais necessário agora?

Menache – Não é isso. A preparação

exige uma série de apresentações, ma-

teriais, reuniões com advogados. Como

adotamos uma estratégia de não conta-

minar, no mal sentido, a organização,

nos sobrecarregamos demais para que

a organização não fosse afetada com

o processo, não perdesse tempo, con-

tinuasse vendendo, atendendo cliente,

criando produto. Basicamente, grande

papel de toda companhia foi entregar e

continuar entregando bons resultados.

Mas a parte da preparação do processo

concentramos muito em nós, e isso foi

muito trabalhoso.

CRN Brasil – Ouviu alguma coisa legal de algum dos funcionários da Linx quanto ao processo de abertura de capital?

Menache – Uma pergunta que ouvia

muito é “o que o fato de sermos uma

empresa de capital aberto muda na

nossa vida?”. E, na prática, quando

você faz as coisas direito, nada deve-

ria mudar. Ou seja, é continuar traba-

lhando, vendendo, entregando, falan-

do a verdade. Tem que tomar cuidado

com o que fala, mas a essência não

muda. E digo mais: se mudasse muito

a vida das pessoas, a empresa não es-

tava preparada.

CRN Brasil – Você citou que o IPO gerou cerca de R$ 250 mi-lhões para investir em aqui-sições. Com esse dinheiro em caixa, para onde caminha o crescimento inorgânico da companhia?

Menache – Esse ano, fizemos um nú-

mero maior de aquisições do que nos an-

teriores. Compramos diversas empresas

pequenas, algumas médias. Nosso plano

para o ano que vem é seguir na mesma

rotina. Identificando oportunidades

boas, empresas com bons empreende-

dores e que estejam alinhadas ao nosso

objetivo. Isso é muito importante. Atual-

mente temos sido muito procurados por

empresários que desejam vender seus

negócios, só que eles não olharam para

aquilo que é a nossa estratégia, que é fa-

zer software para varejo. Então apare-

cem companhias de outras coisas, e isso

não nos atrai. Mas quem for muito bom

naquilo que faz, e a gente identificar um

time empreendedor, um bom mercado

potencial, é algo que sempre nos interes-

samos muito.

Você sabia:RECENTEMENTE, PELO MENOS QUATRO EMPRESAS DE TI SINALIZARAM O INTERESSE EM INGRESSAR NA BOLSA DE VALORES: BRQ IT SOLUTIONS, CAST, MV SISTEMAS E ACECO TI




“UM NEGÓCIO QUE ME DEIXOU MUITO IMPRESSIONADO NESSA HISTÓRIA TODA FOI O TANTO DE DINHEIRO DISPONÍVEL NA MÃO DE GENTE QUE QUER INVESTIR EM ALGUMA COISA”

CRN Brasil – O mais importante no alvo de aquisições é que sejam sempre companhias de software ou sempre organizações que atuem com foco no varejo?

Menache – Falamos sempre em empresas de tecnologia

para varejo.

CRN Brasil – O que é uma boa empresa para vocês?

Menache – É uma companhia que tenha boa tecnolo-

gia, bons clientes, boa reputação – isso é fundamental –,

que seja rentável, que tenha crescimento. Acho que esses

são alguns dos elementos que gostamos.

CRN Brasil – Como está a estratégia de canais?

Menache – A Linx sempre foi muito mais forte na ven-

da direta do que por canais. Os parceiros fazem uma

complementação geográfica. Particularmente, as duas

últimas aquisições que fizemos têm 100% de seus negó-

cios através de revendas e é algo que pretendemos man-

ter. Hoje, nosso número total de canais já deve passar de

200. É bem verdade que são revendas bastante pequenas

e regionais, mas eles têm tomado uma atenção cada vez

maior dentro do nosso negócio.

CRN Brasil – É algo que tende a crescer daqui para frente? Por exemplo, estender o portfólio de vocês para essas companhias que trabalha-vam com produtos de empresas adquiridas?Menache – Sim, na medida que elas estejam capacita-

das para suportar a venda de mais soluções. Muitas vezes

não adianta esse canal, que tem quatro pessoas e já não

dá conta da demanda que existe, querer fazer mais coisa.

A partir do momento que essa revenda se capacitar e

estiver apta, a ideia é oferecer mais coisas.

CRN Brasil – Há algo específico no ho-rizonte para fortalecer ou ampliar as vendas indiretas?

Menache – Temos hoje uma diretoria de

canais, coisa que não tínhamos no passado.

Foi criada em 2012 e responde para o nosso

diretor comercial. Temos ampliado o escopo e

criado suporte diferenciado para a revendas,

de atendimento, capacitação e certificação.

Isso tem avançado.

CRN Brasil – Atualmente, quanto as vendas indiretas representam den-tro das receitas da companhia?

Menache – Diria que por volta de 80 e pou-

cos por cento da nossa venda é direta e o res-

tante é através canais.

CRN Brasil – Qual a sua percepção so-bre o momento econômico?Menache – Não olhamos muito para isso.

Olhamos que temos grande mercado e preci-

samos fazer o nosso melhor. Podemos crescer

um pouco mais ou menos dependendo da eco-

nomia, mas, como falei, enxergamos muita

oportunidade independente do PIB. Adivi-

nhar qual vai ser o PIB do ano que vem, para

nós, faz pouca diferença.

CRN Brasil – E a parte da indústria de TI como um todo?

Menache – Olhamos para aqueles que são

focados no nosso segmento, que é uma indús-

tria absolutamente fragmentada, formada por

muitas pequenas empresas regionais que, mui-

tas vezes, fazem um software adequado a de-

terminada cidade, mas não tem braço ou dis-

ponibilidade humana e financeira para fazer

um sistema que atenda o País todo. É isso que

posso dizer sobre a indústria que a gente está.

CRN Brasil – Quais as vantagens de ser um fornecedor de nicho?Menache – A primeira, e isso tem uma re-

levância significativa, é que eu não chego

no meu cliente para entender o que ele faz e

adaptar o que eu faço. Isso é fundamental. Eu

chego entendendo o que é o mercado dele e

do que ele faz e tento melhorar isso. Temos

um grau de profundidade e essa é a diferença.

CRN Brasil – Voltando um pouco a con-versa, no processo de abertura, vocês chegaram a cogitar, em algum mo-mento, dar um passo atrás?

Menache – Sinceramente não, mas não te-

ria medo em dar um passo atrás. Fizemos

uma consulta prévia a investidores. Estáva-

mos preparados para o caso de a reação não

ser aquela que esperávamos. A empresa não

precisava daquela captação, não havia ne-

cessidade de caixa.

CRN Brasil – Depois de vocês, em-presas brasileiras de TI retomaram o discurso de IPO. Veremos novas aberturas de capital?

Menache – Acho que tem algumas que vão

fazer uma listagem, outras farão o IPO. A di-

ficuldade no Brasil é que você ainda não tem


19

Você sabia:A Linx fornece sistemAs de gestão pArA empresAs dA verticAL de vArejo. AtuALmente, contAbiLizA cercA de 1,8 miL funcionários espALhAdos peLo brAsiL, em bAses LocALizAdAs em beLo horizonte (mg), porto ALegre (rs), joinviLLe (sc), rio de jAneiro (rj), recife (pe), bAuru e são pAuLo (sp).

um mercado demandando por empresas de pequeno porte. As companhias que

têm porte suficiente para fazer a abertura de capital e que são atrativas para o

investidor, não só pelo tamanho, acabam ficando escassas. No setor de TI, de ma-

neira mais ampla, veremos algumas coisas, mesmo que não seja em um número

realmente significativo. Vamos ver alguns movimentos. Acho muito importante

que o mercado cresça. Isso é bom para todos.

CRN Brasil – Há uma proliferação de startups. Muitos desses jovens empreendedores veem o IPO como algo glamoroso. Qual seria o conselho para essas pessoas?Menache – Primeira coisa é que se você está em busca de glamour, mude

de ramo. Não é o isso que vai te fazer ser bem-sucedido. Pense a longo prazo.

Talvez demore 30 anos para que sua empresa se torne relevante. Para mim,

a ação tem que ser de curto prazo e o plano tem que ser de longo prazo. Se

você construir hoje o seu amanhã, vai ter algo que vai sustentar o seu negócio

hoje, mas que talvez não seja sustentável a longo prazo. Meu conselho seria:

pensem um pouco além, mas mantenham os pés no chão.

CRN Brasil – Como a empresa encara conceitos como cloud e mobilidade?

Menache – Só pensamos em cloud. Hoje, aproximadamente 30% de nossa

receita vem de software oferecido na nuvem. Estamos investindo em mobi-

lidade, compramos uma startup nessa

frente e temos alguns cases na área.

CRN Brasil – E a parte de social business e big data?

Menache – A questão é que você não

tem, atualmente, gente preparada para

entender, analisar, compilar dados e saber

o que fazer com isso. Você tem dados e não

tem análise. Nosso grande desafio é ten-

tar entregar isso de maneira mais simples

para nosso cliente, para que ele tome ações

mais efetivas. Não há clareza no mundo

do varejo de como se vai extrair valor a

partir do big data. As empresas têm um

processo de maturidade de TI e ainda vão

demorar um pouco para chegar lá. Algu-

mas chegarão antes, outras depois. Mas

ainda são escassos os casos práticos disso.

Quem sair na frente vai colher antes os

benefícios e é algo que cada vez mais vai

fazer do futuro das companhias.


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E S PE C I A L


IT BUSINESS FORUM

clássicoPor CRN Brasil | [email protected]

reinvenção de um

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IT BUSINESS FORUM

clássicoIT BUSINESS FORUM

2013 ESTREIA EM SÃO PAULO COM

A META DE DAR AMPLITUDE A AÇÕES

DE RELACIONAMENTO, CONTEÚDO E NEGÓCIOS

UNINDO TODOS OS ELOS DA CADEIA DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Normalmente é assim. Estreias vêm recheadas de expec-tativas e surpresas. A primeira edição paulistana do IT Business Forum – que depois de muitos anos deixou a Bahia para aportar em São Paulo – seguiu à risca esse preceito. Ao final, o evento deixou ensinamentos e um saldo positivo em conteúdo, relacionamento e negócios.

Centenas de pessoas circularam pelos corredores do Transamerica Expo Center entre os dias 26 e 27 de novembro. O movimento, talvez, re-presente o nascimento do maior encontro de canais, distribuidores e fabri-cantes do mercado brasileiro.

Em um ambiente onde a tecnologia transformou empresas e formas de fazer negócios, nada como casar dois pilares importantíssimos para quem faz o desenvolvimento do mercado brasileiro de TI: Gestão e Tecnologia. No especial das páginas a seguir, você poderá conferir um pouco do que aconteceu durante os dois dias de evento.

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24 dezembro 2013 | janeiro 2014 www.crn.com.br

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A retomAdA de comportAmentos sociAis e A explosão de dAdos interferem nA

economiA digitAl – e os empresários, no centro dAs rupturAs tecnológicAs, estão pressionAdos A entender esse universo Ao mesmo tempo em que se

AdAptAm e lidA com A inovAção

Por Gabriela Stripoli* | [email protected]

“O que acontecerá amanhã já aconteceu ontem. Pense no que vem cinco anos à fren-te”. Essa é a provocação que Vito de Bari, futurólogo ita-liano, lançou à plateia do IT

Forum Expo/Black Hat e IT Business Forum em São Paulo, ao introduzir o tema de como a inter-net e a explosão de dados, vindos das mais variadas fontes, mexeram com a vida e hábitos dos consumi-dores, bem como com a cultura e o modelo de ne-

gócios das empresas e, mais importante: a relação entre companhias e indivíduos.

Antes de falar de futuro, contudo, vamos voltar ao passado para entender um pouco essas transfor-mações. E por viajar no tempo entenda muito tempo atrás, antes mesmo da descoberta da eletricidade. Quem propõe isso é JP Rangaswami, cientista--chefe da Salesforce.com e membro da School of Everything (Escola de Todas as Coisas), que susten-tou no evento sua tese de que a internet não trouxe nada novo para a economia ou os negócios porque

biG banG de dadoS

Um mundo conectado…

em meio a um

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Jp rangaswami, da salesforce.

com: A internet não trouxe nada novo

para a economia ou os negócios porque não houve mudança no comportamento

das pessoas


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não houve mudança no comportamento das pes-soas. Na verdade, segundo ele, o advento da in-ternet permitiu que as pessoas retomassem hábitos sociais antigos, de compartilhamento e comunica-ção entre cidadãos.

Até mesmo quando analisamos a inf luência das mídias sociais, uma das principais caracte-rísticas da web 2.0, nos negócios. “Nas vilas, todo mundo falava sobre si mesmo, suas preferências, e o mercado era um espaço aberto. Não havia pro-paganda, e todas as relações mercantis para reco-mendações de serviços e produtos eram feitas com base em recomendações de sua rede de conheci-dos. Era completamente normal saber quase tudo da vida de seu vizinho, de seus amigos e parentes, pois suas rotinas eram compartilhadas”, expõe o cientista, fazendo um paralelo às atividades no mural do Facebook. Afinal, a rede social de Mark Zuckerberg nada mais é do que um imenso painel de compartilhamento, onde pessoas falam de suas vidas, dão recomendações de produtos, e marcas se fazem presentes entre pessoas.

Para ele, a internet nos fez retomar esse com-portamento em grande escala abruptamente, após um período de reclusão. A web se dissemi-nou tanto pelo barateamento dos dispositivos e do preço de conexão, como pela facilidade de lo-calização de pontos de acesso.

Rangaswami também remete ao passado para resumir em quatro os motivadores das interações das pessoas nas redes sociais, aos quais as marcas e empresas devem se ater ao traçar seu plano es-tratégico nos canais digitais. São eles a defesa de um ideal, a vontade de comprar, a criação de laços com pessoas e a vontade de aprendizado. “É isso que empodera as pessoas nas redes”, define.

PrivacidadeA elaboração de uma estratégia sólida nas re-

des em cima desses pontos não é o suficiente. Para que a ação seja efetiva, é necessário um elemento fundamental: a transparência. E isso nada tem a ver com a preocupação latente por privacidade porque com esse assunto é possível traçar um paralelo aos hábitos do passado. “A privacidade real e absoluta não existe”, diz Rangaswami. As pessoas compar-tilham segredos em relações de troca de informa-ções, como em um casamento ou na relação entre

vito di bari, futurólogo italiano: “os

nanoprocessadores darão a capacidade

aos objetos de se tornarem

inteligentes e os dados crescerão

em progressão geométrica”

O que mOtiva

interações nas redes

sOciais?

Para JP Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce.com e membro da School of Everything (Escola de Todas as Coisas), são quatro os motivadores de interação nas mídias sociais – atributos de aderência na comunica-ção estratégica de marcas em sites como o Facebook:

defesa de um ideal


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um padre e um fiel no confessionário, por exemplo. “Pense novamente na vila, em um casal, ou em um padre em seu confessionário. Há muitos segredos que não são violados, a privacidade não é invadi-da – mesmo que todos ao redor saibam o que esteja acontecendo nas vidas das outras pessoas”, elucida.

Mas o que isso tem a ver com a relação das companhias nas redes sociais? “O importante é o usuário ter a clareza e a transparência sobre quais dados estão sendo compartilhados e para que eles serão usados. A transparência é a real segurança”, esclarece o cientista. Ou seja, ao “curtir” uma Fan Page corporativa de marca, serviço ou produto, cria--se uma conexão privilegiada, na qual o internauta escolhe exatamente quando, onde e como comparti-lhar suas informações. Conforme Rangaswami, aos poucos as pessoas irão entender melhor esse com-portamento e buscar, sem esse receio atual sobre a privacidade, a criação das conexões. Isso porque receber mensagens direcionadas individualmente é mais eficaz e menos perturbador do que ser co-locado em um grupo de semelhantes. “Pessoas do mesmo sexo que nasceram no mesmo dia, hora e local são completamente diferentes. Por que então a comunicação com elas deveria ser igual?”, provoca.

Um salto para o fUtUro Se o cientista da Salesforce.com nega a existên-

cia de mudanças, e defende apenas uma retomada de valores antigos, então não houve mudança com a sociedade digital? Em realidade, podemos classi-ficar como “inovações” (e não simples mudanças) as séries de alterações nas dinâmicas de mercado com a chegada de novos produtos ligados ao mundo on-line. E vale lembrar que elas não acontecem “do dia para a noite”, pois demoram tempo – muito tempo – para acontecer. “Vamos pensar nos celulares. Eles são uma grande inovação. Mas quando começou? Em 1947. Apenas em 1963, o cara da Motorola con-seguiu fazer funcionar. Levou um quarto de século para fazer acontecer. Em 1990, alcançamos um mi-lhão de celulares no mundo. E, hoje, temos 7 bilhões de celulares”, defende Vito di Bari.

O futurólogo separa essas inovações das “pe-quenas mudanças na dinâmica do dia a dia”. Para ele, a cada século, duas coisas causam rupturas to-tais e completas em relação aos hábitos antigos e, por isso, motivam uma renascença nos negócios.

vontade de comprar

criação de laços com pessoas

vontade de aprendizado


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Exemplos são a energia elétrica e as ferrovias em seu tempo, pois permitiram tanto o descolamento do trabalho e das interações da luz do dia bem como a mobilidade geográfica de indivíduos, antes restritos a seus locais de nascimento. Nos últimos cem anos, os protagonistas estão ligados à sociedade digital: telefo-ne e internet. Esses são elementos capazes de destruir verticais de negócio e as empresas que não se adap-tam a eles, não sobrevivem.

Como antecipar, então, as rupturas inovado-ras do próximo século que irão pautar os negócios, para redesenhar suas operações? Como futurólogo, ele diz que a resposta está nos dados, pois eles serão capazes de trazer a inovação munindo os agentes de informação. Contudo, não pense que será fácil – se hoje já é espinhoso trabalhar com Big Data devido à imensidão de dados disponíveis, em poucos anos o cenário é um oceano de dados ainda mais profundo. “Os nanoprocessadores darão a capacidade aos ob-jetos de se tornarem inteligentes e os dados cresce-rão em progressão geométrica”, expôs Di Bari. Até 2002, pensando em toda a história do mundo até então, foram criados 5 exabytes. Entre 2002 e 2012, mais 5 exabytes foram criados. Em 2022, prevê, te-remos criado 1 zetabyte de informação.

Big Bang de dadosE não subestime o Big Data: para o futurólogo,

as conexões e dados trocados irão afetar todos os ne-gócios. De joias a eletrodomésticos, de automóveis a utensílios triviais como canetas, relógios e óculos. Na-nochips e nanossensores vão transformá-los em equi-pamentos de computação poderosos, que não apenas serão capazes de entender o ambiente, mas comunicar essas informações com a nuvem em tempo real, alte-rando completamente a indústria de TI.

De 2013 a 2020, pontua Di Bari, a TI vai com-pletar sua transição para a “terceira plataforma”, que será construída em computação móvel, redes sociais, serviços de nuvem e tecnologias de análi-se de Big Data. Essas tecnologias responderão por 90% de todo o crescimento do mercado. Antes mes-mo da conclusão desse ciclo, em 2015, o futurólogo estima o gasto de mais de US$ 100 bilhões em novas tecnologias e soluções para criar novos produtos e serviços e redefinir as relações existentes com clien-tes. Acima de tudo, o gasto global com TI vai exce-der US$ 3 trilhões.

“Big Data não é a inabilidade de capturar ou orga-nizar ou analisar. Sou otimista que estes problemas serão endereçados e resolvidos nos próximos três ou cinco anos. O maior desafio, em minha opinião, depara-se com a hie-rarquia rígida das companhias e sua habilidade de tirar o máximo proveito desses dados recebidos”, conclui Di Bari. Para CIOs e empresários de maneira geral, a onda de choque dessa explosão de dados já chegou: e pressiona sua capacidade de controlar o impacto no departamento de TI e na companhia como um todo.

*Colaboraram Renato Galisteu (CRN Brasil) e Adriele Marchesini.

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5 eXaBYTes 5 eXaBYTes 1 ZeTaBYTe

2002 2012 2022

Explosão dE dados

*1 eXaBYTe equivale a 1X1018 BYTes e 1 ZeTaBYTe equivale a 1X1021 BYTes


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iT Business forum | gestão

Kip Garland, professor da fundação dom Cabral, mapeia as forças que movem os proCessos de Compra e venda de produtos e serviços. na visão do espeCialista, provedores devem Compreender Como suas ofertas resolvem questões relevantes de seus usuários

Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | [email protected]

Quem extrai valor do produto

é o clienteI

r além do produto e entender o comporta-mento do cliente ao realizar determinada compra ou contratar um serviço. Esse é o posicionamento que qualquer empresa deve adotar para obter sucesso e conquistar con-sumidores, na visão de Kip Garland. O pro-

fessor da Fundação Dom Cabral defende que agre-gar valor é o fundamento da estratégia, destacando ainda que muitos erram ao apostar no produto sem antes moldar seus negócios.

“Seu produto não é objetivo para ninguém”, diz, para reforçar: “Ninguém quer seu produto ou seu serviço. O que as pessoas querem é resolver al-guma questão importante. Se seu produto e serviço pode resolver essa questão, então você tem o valor”.

Como exemplo de metodologia de análise estra-tégica, Garland cita o Blue Ocean, ou Oceano Azul. O Cirque du Soleil aplicou tal método. Quando o grupo canadense retirou alguns elementos de circos clássicos, substituindo-os por um show de entrete-

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KIP GARLAND, DA FDC:

“O cliente não paga pelo

produto, ele paga porque confia

na empresa que presta o serviço”.

nimento, conseguiu mudar sua proposta e se destacar. “Mas eu não acho que a Oceano Azul seja suficiente”, opina Garland, citando ou-tra ferramenta para complementar a estratégia: o ‘ jobs to be done’, mecanismo que ajuda a entender o trabalho que precisa ser feito para gerar valor.

A própria Fundação Dom Cabral utilizou o conceito de “ jobs to be done” com foco no líder de negócios, e criou diferentes novos produ-tos levando em consideração as necessidades desses líderes.

Trazendo exemplos do mundo de TI, Garland destaca que algu-mas empresas de tecnologia desapareceram por não entenderem quais problemas aquilo que vendiam resolvia. Isso porque criaram produtos, mas não pensaram em como tal produto realmente ajudava o usuário. “Já a Apple criou o iPod como uma ‘extensão’ do MP3 Player, mas agregou valor dando ao cliente a música que ele quer, do jeito que ele quer, sem que ele precise procurar”, exemplifica, alertando, contudo, que a estratégia deve sempre ser repensada no futuro. “Depois do 'job to be done', é preciso lidar com a incerteza, com a mudança da neces-sidade do cliente.”

“Nunca extraímos valor pelo cliente, é ele que faz isso, e o nos-so produto deve dar essa oportunidade”, reforça, evidenciando cinco perguntas básicas que devem ser feitas pelas empresas ao traçar sua estratégia dentro da metodologia do trabalho:

1. Quais são as potencialidades da solução?

2. Que barreiras essa solução ajuda a superar?

3. Que objetivos pode endereçar?

4. Em que circunstâncias ela pode ser mais efetiva?

5. Para quais trabalhos esta solução é aplicável?

Garland cita ainda os valores intangíveis criados em um negócio. “O cliente não paga pelo produto ou serviço, ele paga porque confia na empresa que vende ou presta o serviço. Os intangíveis são pouco mapeados e precisamos entendê-los para traçar a estratégia do nosso negócio”, explica.

No setor de TI, principalmente, fica ainda mais difícil entender onde o valor é criado, já que o processo comercial envolve serviço, produtos, entrega, operação etc. “Onde, em meio a tudo isso, o valor está criado?”, indaga o professor. “Nos aspectos intangíveis, quando o cliente sente confiança na empresa”, responde, para completar: “Quando vemos o intangível na criação de valor entendemos os gaps na estratégia de valor”.

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iT Business forum | gestão de pessoas

Korn/Ferry mapeia momento de transição pelo qual passa o mercado, seus impactos no ambiente corporativo e comportamento proFissional. “a empresa que não conseguir se transFormar vai desaparecer”, alertam consultores


líder na era

A cada vez mais rápida transição do analógico para o digital afeta não apenas os profissionais den-tro das organizações. Impacta as próprias empresas, que estão se transformando. Com base

em uma pesquisa de competências e características de liderança, a Korn/Ferry, consultoria de recru-tamento e gestão de talentos, identificou perfis de sucesso para o mundo digital, sendo eles o nativo e o imigrante digital.

“Os nativos digitais têm a tecnologia intrínse-ca a vida, adquirem e desenvolvem talentos digitais de maneira tranquila”, define Guilherme Maciel, principal da consultoria, explicando que esse pro-fissional tem personalidade mais f lexível, além de ter nascido, crescido e se desenvolvido na sociedade conectada, onde dispositivos computacionais e in-ternet são uma presença constante.

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JAIRO OKRET, DA KORN/FERRY:

“Para os imigrantes digitais, as iniciativas

digitais levam à transformação

dos negócios. Ele desempenha um papel

de agente de mudança”

Para esses profissionais, a motivação financeira é resultado de um engajamento maior, ligado a va-lores e objetivos de seu trabalho. As características mais desafiadoras no ambiente corporativo são li-derar colaboradores de outras gerações, geralmente mais velhos, além de separar seu universo pessoal do profissional.

Na outra ponta, encontra-se o imigrante digital. Essa geração é composta por egressos do mundo cor-porativo analógico, que conheceram e abraçaram o universo digital quando dispositivos, redes e conexão invadiram as empresas. “Para este profissional, as iniciativas digitais levam à transformação dos negó-cios. Ele desempenha um papel de agente de mudan-ça”, destaca Jairo Okret, sócio da consultoria.

O imigrante digital vem do passado, mas aceita e quer promover um futuro diferente. Entre suas ca-racterísticas predominantes estão o trabalho confor-tável com projetos de diferentes naturezas, grandes ou pequenas iniciativas. Contudo, ele não tem a mes-ma facilidade em atrair, desenvolver e reter talentos digitais ou em se adaptar à cultura de inovação, já que passa por contradições internas – quer promover a mudança, mas ao mesmo tempo a estranha. Con-servador, não tem o mesmo apetite por correr riscos, ao contrário do nativo digital.

PERFIL PROFISSIONAL E CORPORATIVO

De acordo com os consultores, as empresas se-guem, a sua maneira, a mesma lógica desses perfis profissionais. Os desafios das organizações nascidas digitais consistem em manter o gerenciamento de in-formações, lidar com o big data, controlar inteligên-cia de mercado e saber investir, ou seja, encontrar na cultura e postura corporativa tradicional o caminho para equilibrar essa equação. “Companhias digitais requerem investimentos constantes e isso normal-mente é uma característica dominada pelos imigran-tes digitais”, destaca Maciel. Retenção de clientes é outro desafio. “A empresa nasce atrasada e o cliente não tem tanto compromisso”.

Por outro lado, aquelas companhias que estão se tornando digitais devem se preparar para uma quebra de paradigma, o que normalmente envolve


E S PE C I A LIT BUSINESS FORUM | GESTÃO DE PESSOAS


a tomada de decisões de risco, além de lidar com conhecimen-tos desnivelados e diversos graus de adaptação ao novo mundo. “Empresas no mundo pré-digital se acostumaram com a não uniformidade da informação e, hoje, o cliente tem mais infor-mação que a empresa”, salienta Okret. Isso gera impacto em questões como poder de barganha em negociações. Ademais, gerenciar os diversos canais de marketing é fundamental para o desenvolvimento das estratégias, rotina a qual as empresas imigrantes digitais também devem se adaptar.

“A organização que não conseguir se transformar em em-presa digital vai desaparecer, e não basta produzir conteúdo ou dados. Tem que ter todos os processos adaptados para a era digital”, opina Okret.

Ao definir qual profissional é o ideal, não há consenso. “Na-tivo e imigrante são competências colaborativas e devem ser so-madas. Não há como definir qual dos dois perfis é o mais apto a dirigir uma empresa nesse universo de transformação”, diz Maciel. “O número de nativos está crescendo”, completa seu colega. Ou seja: os nativos de hoje podem ser os imigrantes de amanhã.

GUILHERME MACIEL, DA KORN/FERRY:“Os nativos digitais têm a tecnologia intrínseca a vida, adquirem e desenvolvem talentos digitais de forma tranquila”

GUILHERME

KORN/FERRY:“Os nativos digitais têm a tecnologia

vida, adquirem e desenvolvem talentos digitais de forma tranquila”

Outra pesquisa realizada pela Korn/Ferry com mais de 100 CIOs aponta para sete competências críticas para o sucesso de líderes digitais. São elas:

1. Criar o novo e o diferente, sempre em busca de inovação

2. Entender o negócio e como melhorá-lo

3. Tomar decisões complexas, com maiores volumes de dados e em menor tempo

4. Avaliar e movimentar pessoas de forma criteriosa para que se desenvolvam na direção correta

5. Concentrar-se em ações e monetizar a base de clientes

6. Comunicar com eficiência

7. Demonstrar flexibilidade pessoal, estando aberto ao aprimoramento contínuo

Maciel aponta ainda que, das sete competências, há gaps na hora de identificar profissionais dispostos a criar o novo, a tomar decisões complexas, demonstrar flexibilidade pessoal e habilidade em relacionamento.

Competências e características de liderança


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iT Business forum | Painel de líderes

A indústriA nAcionAl de tecnologiA cresceu em meio A AdversidAdes. os percAlços tornArAm seus representAntes fortes, mAs o mercAdo mudou. e AgorA, como ficAm os plAyers locAis em umA competição cAdA vez mAis sem fronteirAs?

Por Felipe Dreher | [email protected]

TI brasileira daqui pra frente

É como se a indústria brasi-leira tivesse escalado uma montanha gigantesca nas últimas décadas. O Bra-sil avançou da 7ª para a 4ª posição entre os maiores

mercados de TI e telecom do mundo. Os investimentos cresceram na mesma pro-porção que o ambiente e os players se so-fisticaram. Reunimos líderes de grandes empresas nacionais de hardware, software e serviço para contar um pedaço dessa his-tória, costurando fatos e unindo fragmen-tos que fizeram com que chegássemos onde estamos agora.

Os motivos são diversos. A adoção tecnológica começou puxada por grandes corporações, avançou com o advento da microinformática e se proliferou de maneira intensa por conta de exigências do governo.

Muitas empresas se informatizaram não por vontade própria, mas por obrigação. O efei-to colateral positivo foi o ganho de eficiência e produtividade que veio a partir disso.

Coloquemos nessa conta, ainda, os as-pectos macroeconômicos. “Conseguimos controlar a inf lação e, do ponto de vista estrutural, isso nos permitiu chegar onde chegamos, apesar dos problemas”, sinteti-za Marco Stefanini, presidente da prove-dora de serviços que leva seu sobrenome. Ele prossegue: “Houve mudança de pata-mar e, obviamente, tecnologia veio jun-to”. Ainda, quando o período de reserva de mercado se encerrou, as organizações brasileiras precisaram aprender a compe-tir de forma mais intensa.

O executivo, que comanda uma com-panhia nacional de atuação global, obser-va o Brasil como o ambiente mais completo

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Condução do debate: Anderson Figueiredo

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IT BUSINESS FORUM | PAINEL DE LÍDERES

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MARCO STEFANINI, DA

STEFANINI IT SOLUTIONS:

“Houve mudança de patamar e,

obviamente, tecnologia veio

junto”

em cadeia de indústria entre os emergentes. “Temos uma economia interna mais robusta e complexa”, observa. A questão parece atrelada ao fato de que criamos alguns calos no passado que nos ajudam a superar adversidades do presente.

A Positivo Informática é um caso emblemáti-co a essa observação. Hélio Rotenberg, presidente da fabricante e outro executivo presente na mesa de debate, lembra que a companhia foi criada em me-ados de 1989, em meio à ascensão do governo que Fernando Collor assumiria no ano seguinte. Com 9 meses de vida, a organização vivenciou sua primei-ra grande crise.

“Ser empreendedor é saber viver em crises e ver oportunidades. O Brasil é para profissionais”, diz, recordando um tempo quando o mercado cinza, composto por máquinas montadas com componentes contrabandeados, era maior que o oficial. A situação se desenrolou com seus altos e baixos pelos anos sub-sequentes. “Empreender é ser um lutador do dia a dia, disputando uma eterna gincana que olha adver-sidades e busca oportunidades. Se está ruim, temos que achar soluções”, define Rotenberg.

Existem diversas soluções a serem criadas e en-dereçadas a necessidades latentes de um setor que amadurece. A TI se embrenha nas camadas mais profundas da sociedade, tornando praticamente real o sonho de “levar um computador para cada pessoa”, como desejava Bill Gates. O mercado interno é imen-so e há uma proliferação de empresas demandando recursos tecnológicos, especialmente entre grandes organizações de saúde, manufatura, educação e va-rejo – sem deixar de citar governo e finanças.

Percebe-se uma amplificação também entre as companhias de menor porte. “Falamos de milhões de micro empresas no Brasil. Companhias que fa-turam R$ 30 mil por mês”, resume Alberto Me-nache, diretor presidente da Linx. “Trabalhamos para tornar nossos produtos simples ou, pelo menos, menos complexos”, diz executivo da fabricante de softwares de gestão focado na vertical de varejo, ob-servando ainda a inclinação do mercado na entrega de soluções como serviço.

Contudo, assertividade nesse perfil de compa-nhias ainda é algo a ser buscado, visto que, muitas


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vezes, as particularidades de clientes de peque-no porte não são totalmente compreendidas por fornecedores com abordagens mais tradicionais.

Esse mercado imenso de PMEs já deixou de ser totalmente promessa para quem ofere-ce máquinas e sistemas. É, contudo, um desa-fio para provedores de serviço. “Você não vê nenhuma empresa minimamente estruturada que não tenha um computador. Isso não signi-fica que ela tenha gestão, ela informatiza um papel, mas não tem gestão”, diz Menache. A mensagem que precisa ficar clara é que o mer-cado se transformou de maneira significativa e essa mudança é definitiva.

Os modelos de compra também mudam e a barra de exigências sobe. “O segredo para quem é de serviços é criar ofertas extremamen-te padronizados, com o mínimo envolvimento humano possível por questões de escala”, co-menta Stefanini, que acrescenta: “Certamente existem oportunidades, mas tem que trabalhar de maneira focada e desconstruindo modelos atuais vigentes”.

EFEITOS COLATERAISO mercado interno soa tão interessante aos

representantes da indústria que, em muitos ca-sos, é citado com um limitador de estratégias de internacionalização das companhias nacionais. “Se tem oportunidade local, porque procurar sarna para se coçar?”, indaga Stefanini. O se-gundo ponto, diz o executivo, remete a uma questão histórica. “O Brasil sempre foi um país muito isolado, pelo tamanho e perfil de colo-nização. Se olhar, há dez anos, não tínhamos muitas multinacionais brasileiras. Esse é um processo muito recente”, completa.

HÉLIO ROTENBERG,

DO GRUPO POSITIVO: “Ser

empreendedor é saber viver

em crises e ver oportunidades. O Brasil é para profissionais”

HÉLIO ROTENBERG,

DO GRUPO POSITIVO: “Ser



HÉLIO ROTENBERG,

DO GRUPO “Ser




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ALBERTO MENACHE,

DA LINX: “Trabalhamos para

tornar nossos produtos simples ou, pelo menos,

menos complexos”

Outra questão levantada pelo executivo da Linx está nas tarefas do dia a dia e parti-cularidades, em fatores que vão desde ques-tões culturais, amplitude territorial, espe-cif icidades regionais e legislação. “É muito complexo adaptar produto para vender no Brasil”, avalia Menache, cuja a empresa gas-ta bastante tempo ajustando sistemas para rodar por aqui, sobrando pouco tempo para fazer os softwares rodarem adequadamente em mercados de outros países.

Atualmente, como prova de sua força, a indústria de TI recebe holofotes do governo, que percebeu se tratar de um setor estratégico e passa a estimular empresas do setor. Isso, so-mado aos fatores já tratados acima, deve aju-dar os representantes mais bem preparados a ganhar terreno, apesar de uma perspectiva de crescimento econômico fraco, previsto para o próximo ano. O futuro é promissor.

ALBERTO MENACHE,

DA LINX:“Trabalhamos para

tornar nossos produtos simples ou, pelo menos,

menos complexos”

Sangrar e lutar junto Parece fácil quando o executivo chega na frente de uma pla-teia já dono de uma empresa grande, com faturamento na casa das centenas de milhões de reais. Contudo, as agruras, desafios e incertezas do dia a dia são muito similares a prati-camente todo empreendedor que se aventura na árdua tare-fa de tocar um negócio de TI no País.

Para Marco Stefanini, um líder é mais um soldado na guer-ra. “Nunca é um trabalho de um só”, diz, enfatizando que essa postura faz grande diferença. “O papel é liderar com a visão do copo meio cheio. Sangrar e lutar junto para tentar virar o jogo. Virar desvantagens exige esforço e transpira-ção muito grandes”. “Nosso papel principal é mostrar um caminho, para onde vamos. Quanto mais clara essa mensagem, melhor o time reage”, comenta Alberto Menache, da Linx, enfatizando que o momento da empresa agora está vinculado a sua trajetória. “Nossas histórias são longas”, pontuando a fundação da em-presa em 1985 “com uma visão de que o Brasil e nossa socie-dade se transformaria e amadureceria”. É a questão do empreendedor que tem uma visão, persegue seus objetivos e vai amadurecendo ao longo do percurso. O foco deve permitir buscar receita de forma sustentável e es-calável. “Ser grande é consequência. Acho que, nesses pon-tos, o empreendedorismo faz a diferença”, conclui Menache.


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IT BUSINESS FORUM | OPORTUNIDADES PARA QUEM PENSA DE FORMA ESTRATÉGICA

DISCURSO FOCADO EM NEGÓCIOS E OFERTAS RELEVANTES À REALIDADE DO CLIENTE SERÃO AS ARMAS PARA PROSPERAR FRENTE A MAIS UM ANO DE BAIXO CRESCIMENTO DA ECONOMIA

Por Cylene Souza, especial para a CRN Brasil | [email protected]

Estratégias para tempos de crise

Com previsão de mais um ano de baixo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), o mercado de tecnologia deve afinar seu discurso e capacitar suas equipes para que estratégia e relevân-cia tornem-se palavras-chave nas reuniões com clientes.

“Esta não é uma crise de curta duração e é papel do canal mostrar para o cliente que a tecnologia é uma excelente ferra-

menta contra ela, porque ajuda a vender mais e melhor. É preciso sair do nível em que TI é vista como custo e apresentar os benefícios”, afirma o consultor Dagoberto Hajjar, da Advance Marketing.

O diálogo entre cliente e canal baseado apenas em atributos tecnológi-cos tem gerado frustração para as áreas de negócios e sido motivo de quei-xas do CIO. A última pesquisa “Antes da TI, a Estratégia”, realizada pela IT Mídia, aponta que 50% dos executivos de TI consideram que o discurso de venda é muito focado no produto, não na solução do problema de negó-cio de sua empresa.

“Esta conversa mais técnica afasta a área usuária e é um problema bastante grave. A TI precisa justificar o gasto. Sem colaboração do parceiro de negócio para que haja entendimento do porquê vale a pena investir, as dificuldades para aprovar projetos aumentam”, analisa o consultor Sergio Lozinsky, da S. Lozinsky Consultoria de Negócios.

Estratégias Estratégias para tempos Estratégias para tempos Estratégias Estratégias para tempos Estratégias para tempos Estratégias

SERGIO LOZINSKY, DA S. LOZINSKY:

“É preciso fazer o cliente enxergar que,

quando represa o investimento

em TI, não economiza,

apenas acumula o problema para

o futuro”

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IT BUSINESS FORUM | OPORTUNIDADES PARA QUEM PENSA DE FORMA ESTRATÉGICA

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Entre as principais demandas dos líderes de TI das empresas posicionadas do número 501 a 1.000 entre as maiores do Brasil, usual-mente atendidas por canais, estão: resposta rá-pida, experiência e suporte, conhecimento do negócio onde empresa atua e preços competiti-vos. “Nesta faixa de mercado, é essencial ter a comprovação do grau de aderência da solução às necessidades do negócio e a alocação de pro-fissionais capacitados”, diz Lozinsky.

O sucesso das revendas que decidem investir em conhecer o cliente e oferecer as soluções mais adequadas para seu negócio é comprovado pela pesquisa “Os 50 canais que mais crescem”, também realizada pela IT Mídia. “São empresas que fazem planeja-mento, pensam, trabalham e levam o discur-so da estratégia para o CIO. Elas planejam bem, executam muito bem, inovam sempre e estão constantemente tentando entender o mercado e se adaptar”, explica Hajjar.

Neste cenário econômico, em que o mercado tende a não aumentar, vão so-breviver os fornecedores capazes de ajudar os clientes também com o planejamento e execução de suas estratégias. “O dinheiro só vai mudar de mãos. Quem estiver mais estruturado, vai roubar clientes de quem es-tiver menos preparado”, antecipa.

“É preciso fazer o cliente enxergar que, quando represa o investimento em TI, não economiza, apenas acumula o problema para o futuro. O custo ganha importância quando o entorno do negócio não é perce-bido corretamente. Então, o fornecedor pre-cisa entender o momento e perfil da empre-sa cliente e investir em conhecer o negócio onde acredita que possa fazer a diferença”, complementa Lozinsky.

“Para ficar em melhor posição frente ao CIO, o fornecedor tem de entrar antes da RFP e ajudar a desenhar o projeto, por isso, a dica para 2014 é: escolher o mercado e o pro-duto e se preparar. Daí vem a especialização e o foco no cliente”, finaliza Hajjar.

de TI das empresas posicionadas do número 501 a 1.000 entre as maiores do Brasil, usual-mente atendidas por canais, estão: resposta rá-pida, experiência e suporte, conhecimento do negócio onde empresa atua e preços competiti-vos. “Nesta faixa de mercado, é essencial ter a comprovação do grau de aderência da solução às necessidades do negócio e a alocação de pro-fissionais capacitados”, diz Lozinsky.

investir em conhecer o cliente e oferecer as soluções mais adequadas para seu negócio é comprovado pela pesquisa “Os 50 canais que mais crescem”, também realizada pela IT Mídia. “São empresas que fazem planeja-mento, pensam, trabalham e levam o discur-so da estratégia para o CIO. Elas planejam bem, executam muito bem, inovam sempre e estão constantemente tentando entender o mercado e se adaptar”, explica Hajjar.

mercado tende a não aumentar, vão so-breviver os fornecedores capazes de ajudar os clientes também com o planejamento e execução de suas estratégias. “O dinheiro só vai mudar de mãos. Quem estiver mais estruturado, vai roubar clientes de quem es-tiver menos preparado”, antecipa.

quando represa o investimento em TI, não economiza, apenas acumula o problema para o futuro. O custo ganha importância quando o entorno do negócio não é perce-bido corretamente. Então, o fornecedor pre-cisa entender o momento e perfil da empre-sa cliente e investir em conhecer o negócio onde acredita que possa fazer a diferença”, complementa Lozinsky.

CIO, o fornecedor tem de entrar antes da RFP e ajudar a desenhar o projeto, por isso, a dica para 2014 é: escolher o mercado e o pro-duto e se preparar. Daí vem a especialização e o foco no cliente”, finaliza Hajjar.

DAGOBERTO HAJJAR, DA

ADVANCE MARKETING:

“É preciso sair do nível em que TI é vista como custo e apresentar os

benefícios”

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IT BUSINESS FORUM | CIOS

GESTORES DE TECNOLOGIA DESCREVEM CENÁRIO ONDE, DE MANEIRA GERAL, HÁ UMA SENSAÇÃO DE INCOMPREENSÃO DOS OBJETIVOS QUE FAZEM SEUS CLIENTES ADOTAREM DETERMINADA FERRAMENTA


Ainda falta TI entender de

negócio e negócio entender de TI

Os anseios dos CIOs das empresas brasileiras quanto a seus fornecedores orbitam em quatro pontos principais: respos-ta rápida às demandas, experiência e suporte, compreen-são do negócio do cliente e preço. Foi isso o que mostrou a pesquisa “Antes da TI, a estratégia”, que ouviu gestores de tecnologia das mil maiores organizações do País.

Contudo, uma questão se sobressai a cada conversa com gestores de tec-nologia Brasil a fora: compreender o idioma dos profissionais à frente do departamentos de TI, entra ano sai ano, segue como uma queixa recorrente.

De maneira geral, há uma sensação de que falta aos provedores uma compreensão dos objetivos que fazem seus clientes adotarem determinada ferramenta. “O fornecedor precisa entender o negócio e solução, ser par-ceiro desde a pré-venda até a entrega do projeto”, comenta Marco Túlio

Vieira, profissional à frente do departamento de TI da Cencosud.

“O varejo é dinâmico”, sintetiza, sobre a ver-tical na qual sua companhia atua, sinalizando a necessidade de atender demandas que respeitem a velocidade divisões de negócio. “Precisamos de coisas duradouras, mas que possam ser mudadas rapidamente.”

Marcos Pasin, CIO do Grupo Paranapanema, revela uma orientação de esforços para ferramentas que melhorem o desempenho das frentes de negó-cio. “Hoje, a dificuldade é encontrar parceiros que vão além do arroz com feijão, que também olhem

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IT BUSINESS FORUM | CIOS

FERNANDO DONIZETI, DA CONSTRUTORA TIBÉRIO: Fornecedores têm que estar junto nos momentos bons e ruins

JOSÉ PADILHA, CONSULTOR DE TI: “Existe um corporativismo forte entre os CIOs sobre a capacidade de um fornecedor”

MARCO TÚLIO VIEIRA, DA CENCOSUD: “O fornecedor precisa entender negócio e solução, ser parceiro desde a pré-venda até a entrega do projeto”

MARCOS PASIN, DO GRUPO

PARANAPANEMA: “A dificuldade é

encontrar parceiros que vão além do arroz com feijão”

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para a estratégia da empresa e entreguem algo a mais”, observa.

O executivo direciona um momento do mercado atual, indicando que muito dos esforços das organizações miram obtenção de economia, fazendo mais com menos para ter fôlego que lhes permita conseguir entre-gar outros projetos. A visão é que ainda não é satisfatório o entendimento do negócio por grande parte dos provedores de TI.

A Paranapanema produz tubos de co-bre, sendo uma das maiores companhias nessa atividade no País. Justamente por essa especificidade, Pasin indica que há dificul-dades de encontrar provedores no mercado local com referência na oferta de tecnologias e no segmento. “Queremos que o fabricante

assine junto com seus parceiros no projeto”, adiciona, sinalizando uma garantia na en-trega de um projeto bem acabado.

A PRIMEIRA IMPRESSÃOCausar uma boa impressão baseada na

entrega de soluções bem feitas pode ajudar no discurso de vendas. “Sempre prezei muito a troca de informações com colegas de mer-cado”, revela José Padilha, consultor de TI, adicionando: “existe um corporativismo for-te entre os CIOs sobre a capacidade de um fornecedor. Isso é sempre questionado”.

Dos tempos que liderou a área de tecno-logia, lembra que prestava atenção na capaci-dade de entrega e nunca gostou de aventura. “Sempre fui muito pé no chão. O relaciona-

mento precisa ser construído com o tem-po e ser de longo prazo”, ilustra.

O consultor dá uma dica: empresas fazem seu budget de investimento para ser aprovado pelo conselho em setem-bro e outubro. O ciclo de planejamento, contudo, vai de janeiro a agosto. É nesse período que a empresa define seus ru-mos. Fraquezas detectadas nesses mo-mentos pedem ações que podem ou não serem sustentadas por tecnologia. “A vi-são de TI deve nascer dentro de um ci-clo de planejamento estratégico. Quan-do isso acontece, levar solução para o negócio se torna muito mais fácil”.

“Queremos parceiros para coisas boas e ruins”, comenta Fernando Doni-zeti, gestor de tecnologia da Construtora Tibério, trazendo uma visão de que mui-tos fornecedores, na hora da venda, mos-tram um cenário diferente do dia a dia. Ele cita uma ocasião em que recebeu de um provedor uma proposta totalmente desconexa frente a demanda que tinha passado. Por quê? Porque o vendedor queria bater sua meta. O que ocorreu? Fechou com outro provedor, que enten-deu a necessidade e não tentou empurrar um produto.

Alguns vendedores oferecem so-nhos e entregam pesadelos. “Prefiro suar mais para comprar do que sangrar na entrega”, diz Pasin, que, para evi-tar surpresas, tem filtrado bastante os processos de aquisição de tecnologia e criado processos para deixar a área de negócios – cada vez mais envolvida na aquisição de ferramentas de TI – mais tranquila na contratação de projetos. O executivo cita, ainda, que atua para amarrar negociação por meio de gestão de indicadores e trabalha com paga-mento por tarefas entregues.

Um projeto bem feito tende a cons-truir um relação duradoura. “Quanto mais o fornecedor se aprofundar nos projetos, melhor para ele e melhor para nós também”, pondera Pasin.

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E S PE C I A L


IT BUSINESS FORUM | VENDAS E CARREIRA

EM UM MERCADO ONDE A MÃO DE OBRA É ESCASSA, TRABALHAR OS RECURSOS HUMANOS SURGE COMO QUESTÃO FUNDAMENTAL


Da formação de equipe

ao sucesso empresarial

Como manter uma equipe de vendas produtiva e satisfeita? Mais do que isso, como gerir uma empresa e traçar uma carreira de sucesso? As duas perguntas, por mais que pare-çam direcionada a áreas distintas,

são complementares e devem orbitar no espectro de coisas que todo CEO precisa saber responder.

Os principais desafios na hora de organizar um time de vendas é não desperdiçar recursos huma-nos. Contratar, treinar e motivar são as palavras--chave para montar uma equipe comercial de su-cesso, sendo que as duas últimas devem ser feitas de forma constante. “Quem tiver talentos dentro das empresas, segure-os”, destaca Pina Seminara Boffa, fundadora da Pina Consultoria.

Ela alerta, contudo, que as necessidades de curto, médio e longo prazo sejam sempre avaliadas antes de definir o perfil do candidato. “Quanto tem-po você pode esperar até que o profissional traga

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IT BUSINESS FORUM | VENDAS E CARREIRA

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retorno? Somente depois dessa resposta, contrate o profissional com o perfil adequado a essa necessi-dade”, aconselha a consultora, que adiciona: “Os líderes precisam ter em mente que o talento não é o suficiente para formar um bom profissional, e sim sua determinação”.

A recepção do novo colaborador também conta para seu desenvolvimento. A missão da em-presa, a visão, os valores e objetivos e expectativas da empresa em relação ao desempenho desse pro-f issional devem ser apresentados e, a partir daí, o líder deve traçar metas junto à sua equipe, nunca em forma de imposição.

“Saber projetar metas é necessário para que o desafio não seja maior que a capacidade do vende-dor, avaliando o potencial da carteira e do próprio profissional”, reforça Pina. A meta deve ser traçada levando em consideração projetos em andamento e o crescimento do mercado, bem como o segmento de atuação do cliente. “Avaliando todas essas variá-veis, envolva o funcionário”.

Além de conhecer e dominar o produto que vai oferecer, o colaborador deve passar sempre por um treinamento e a reciclagem deve ser feita constante-mente. “O gestor da equipe não pode ter medo de fazer isso pensando que depois pode perder o profis-sional. Ele pode perder mais se não investir em sua equipe”, destaca.

“Celebrar bons resultados é outra forma de mo-tivar. Reconheça, recompense e promova a equipe e seus profissionais”. A consultora destaca ainda a im-portância de formar novos líderes. “A maioria dos empresários é centralizadora. É preciso mudar essa postura para que o colaborador se sinta motivado a evoluir, não apenas recebendo ordens”.

ALÉM DAS VENDASO vice-presidente da Assespro, Roberto Carlos

Mayer, destaca que o desafio do processo de vendas apresentado por Pina é um pedaço de um contexto ainda maior, que é gerir um negócio próprio. “A es-tratégia da empresa ninguém dá. É o líder que sabe e isso que será determinante para o resto”, pontua.

“Montar a empresa e contratar são os passos básicos, mas a parte burocrática é a que dá mais dor

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PINA SEMINARA

BOFFA, DA PINA CONSULTORIA:

“Quem tiver talentos dentro das empresas,

segure-os”


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de cabeça. A principal virtude do líder é saber o que não sabe e suprir essa lacuna se aliando a quem sabe”, avalia.

O desafio de mão de obra é maior conforme aumenta o consumo de tecno-logia, destaca Mayer, e é o principal pon-to apontado por Pina como dificuldade na formação de uma equipe de vendas. “O que é produzido de TI no País é mui-to baixo. O empresário deve ter uma pos-tura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente. É preciso pegar sua estratégia e fazer com que to-dos da equipe persigam essa meta. Quem é pequeno tende a centralizar mais”, diz.

Concordando com a opinião do vice--presidente da Assespro, Pina destaca que empresas não encontraram ainda o prin-cipal motivador que faz os profissionais buscarem outras oportunidades de traba-lho. “O que percebo dentro das revendas é que não conseguem reter os talentos e perdem muito por conta do dinheiro. Mas na verdade isso é o que parece. Não mu-dam de emprego apenas pelo salário”, diz a consultora, enfatizando que o ambiente muitas vezes é o principal causador dessa mudança. “Empresas precisam entender o que o funcionário valoriza e estimular esse lado, para que ele tenha uma extensão da casa dele no ambiente”.

ROBERTO CARLOS MAYER, DA ASSESPRO:“O empresário deve ter uma postura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente”

de cabeça. A principal virtude do líder é saber o que não sabe e suprir essa lacuna se aliando a quem sabe”, avalia.

O desafio de mão de obra é maior conforme aumenta o consumo de tecno-logia, destaca Mayer, e é o principal pon-to apontado por Pina como dificuldade na formação de uma equipe de vendas. “O que é produzido de TI no País é mui-to baixo. O empresário deve ter uma pos-tura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente. É preciso pegar sua estratégia e fazer com que to-dos da equipe persigam essa meta. Quem é pequeno tende a centralizar mais”, diz.

Concordando com a opinião do vice--presidente da Assespro, Pina destaca que empresas não encontraram ainda o prin-cipal motivador que faz os profissionais buscarem outras oportunidades de traba-lho. “O que percebo dentro das revendas é que não conseguem reter os talentos e perdem muito por conta do dinheiro. Mas na verdade isso é o que parece. Não mu-dam de emprego apenas pelo salário”, diz a consultora, enfatizando que o ambiente muitas vezes é o principal causador dessa mudança. “Empresas precisam entender o que o funcionário valoriza e estimular esse lado, para que ele tenha uma extensão da casa dele no ambiente”.

ROBERTO CARLOS

DEZEMBRO 201DEZEMBRO 201DEZEMBRO

MAYER, DA ASSESPRO:“O empresário deve ter uma postura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente”

2013 | JANEIRO 2014 WWW.CRN.COM.BR

MAYER, DA ASSESPRO:“O empresário deve ter uma postura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente”


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IT BUSINESS FORUM | MARKETING E FUSÕES E AQUISIÇÕES

PAINEL ABORDA EVOLUÇÃO DO MARKETING E O MOMENTO DO MERCADO LOCAL QUANTO A FUSÕES E AQUISIÇÕES. CMOS AVANÇAM NA ADOÇÃO DE TECNOLOGIA E TORNAM-SE CLIENTES POTENCIAIS. NA FRENTE DE F&A, EXPECTATIVA É DE CONSOLIDAÇÃO DO SETOR DE TI

Por Renato Galisteu | [email protected]

Distintas rotas de ida ao mercado

As transformações de mercado pe-dem posturas mais profissionais por parte das empresas. Lidar com um cenário em transição gera desafios. Muito se fala em novas rotas de mercado. Em

meio a isso, o marketing tem ganhado rapidamente as pautas de discussão sobre foco estratégico para oportunidades de negócios.

O papel do profissional da área mudou mui-to na história recente. “O marketing está muito mais analítico que empírico ou criativo”, afirma o CMO da IBM Brasil, Mauro Segura. Segundo o executivo, atualmente, a área se sustenta em três pilares: tratar o cliente como indivíduo, e não mais como parte de um segmento; criar um sistema de relacionamento que maximize o valor de cada in-teração (seja pessoalmente, por telefone, redes so-ciais, etc); e desenvolver uma cultura e marca que sejam autênticas.

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IT BUSINESS FORUM | MARKETING E FUSÕES E AQUISIÇÕES

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MAURO SEGURA, DA

IBM:“O futuro do marketing é tecnológico,

colaborativo, móvel, real

time, divertido e completamente

centrado no cliente”

O executivo traz à discussão elementos como big data e social business, dois conceitos que os profissio-nais do marketing devem dominar. De fato, quando essas palavras se inserem no discurso da área, há um cruzamento claro com as atividades atualmente de-sempenhadas pelos departamentos de TI.

A visão de Segura é muito clara e, em determina-do momento, óbvia. E talvez esteja aí o segredo, pois embora factível, não é algo que todas as empresas fa-çam. “Com as ferramentas analíticas, somos capazes de melhor prever a próxima oferta, ação ou neces-sidade do mercado”, lembra. “O marketing, se agir como parte da inteligência dos negócios, vira serviço para os clientes e também para a própria empresa.”

O consumidor, antes, não tinha muita voz. As coisas paravam no call center. Hoje, nas redes so-ciais, a empresa que não trata bem seu cliente vê uma porta aberta a ataques que, se não puderem ser bem tratados, podem dar a tônica do futuro de qualquer companhia, diz. Para ele, a única forma de capturar nas redes sociais tudo o que é dito sobre sua marca é usando as ferramentas tecnológicas.

De maneira mais ampla, e indo além do ma-rketing, o CMO da IBM afirma que as companhias que buscam ter um futuro no mercado precisam pa-rar de apenas adotar o discurso e começar a colocar a “mão na massa” para culturalmente causar uma ruptura em seu negócio.

“O futuro do marketing é tecnológico, colabo-rativo, móvel, real time, divertido e completamente centrado no cliente”, diz ele. E, engraçado pensar, que talvez essas características sejam, também, re-sumidamente o futuro das empresas de forma geral.

FUSÕES E AQUISIÇÕESRuy Moura, presidente da Acquisitions, divi-

diu o palco no IT Business Forum com Segura para dar um panorama quanto ao mercado brasileiro no que toca fusões e aquisições. Nos últimos anos, vi-mos um movimento intenso de consolidação entre players de TI no País. O especialista listou, ainda, algumas oportunidades para quem quer comprar ou ser comprado.


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Apesar do momento econômi-co instável, o ano tem sido intenso. A indústria de tecnologia da in-formação nacional registrou 207 movimentos de fusões e aquisições entre novembro de 2012 e outubro deste ano. Apenas o segmento de software verificou 61 transações no Brasil. Comércio eletrônico (43) e serviços (36) também apresentaram volumes consideráveis no período.

Moura apresentou um dado interessante: grande parte das transações envolveu empresas de pequeno porte, com faturamento anual de até R$ 16 milhões. Os fatores que motivaram a compra e união de companhias residiram, basicamente, em ganhos de escala e ampliação da oferta.

O especialista também listou questões relevantes para compa-nhias que querem desenrolar es-tratégias de fusões e aquisições. “O primeiro passo é ter um plano de negócio consistente e consolida-do. Isso deixa claro o norte que a empresa terá nos próximos anos”, aconselha. Defininda essa etapa, com uma tese de investimento cla-ra, a organização terá visibilidade sobre o perfil de empresas que fa-çam sentido comprar para atingir seus objetivos e, consequentemen-te, alavancarão sinergias.

Entre os desafios vistos, vem questões como estratégia e objetivos inadequados, inexperiência e impa-ciência. “Os indicadores direcionam que o primeiro fator para que os pro-cessos fracassem em uma aquisição estão em pontos como integração e aspectos culturais”, comenta.

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RUY MOURA, DA ACQUISITIONS:A indústria de tecnologia da informação nacional registrou 207 movimentos de fusões e aquisições entre novembro de 2012 e outubro deste ano

Moura trabalha com a expectativa de que ocorram aproximadamente 220 fusões e aquisições envolvendo empre-sas de TI, no Brasil, este ano. O volume apresenta pequena alta sobre o total de 214 tran-sações registradas em 2012. O ano que vem deve seguir na mesma linha. “O mercado ten-de a andar de lado”, conclui.


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iT Business forum | cloud e big data

Como venCer em um merCado em transformação? Canais alinham disCurso, desenham estratégias e lançam planos de ação para Colherem frutos provenientes do amadureCimento de ConCeitos Como Cloud Computing e big data


segredo do sucesso é se reinventar

A rápida evolução da tecnologia provoca grandes mudanças. Em meio a tantas quebras de paradigmas, empresas de todo o mundo devem se adaptar aos novos conceitos que surgem

constantemente. É o que ocorre nas frentes de cloud computing e big data, que no mercado brasileiro ainda encontram-se em fase de amadurecimento e, aos poucos, ganha aderência.

Tanto fornecedores quanto revendedores se deparam com soluções inéditas e precisaram trans-formar sua estratégia para convencer o cliente que essas ferramentas são essenciais. Enquanto muitas empresas ainda passam pela readaptação, dois ca-nais entraram de cabeça em um novo modelo de negócios e já conseguem gerar resultados excelentes.

Um desses players é a Dedalus, que abriu suas portas há 24 anos tendo no portfólio ofertas de data center e serviços de TI. Hoje, sua fonte de receitas vem

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IT BUSINESS FORUM | CLOUD E BIG DATA

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MAURÍCIO FERNANDES, DA DEDALUS:

"O mercado não nos vê como uma revenda, e sim

como uma empresa que vende nuvem"

da nuvem. Foi em parceria com o Google, em 2009, e com a Amazon Web Services (AWS), em 2010, que a empresa conseguiu criar raízes dentro desse segmento.

“O mercado não nos vê como uma revenda, e sim como uma empresa que vende nuvem. Nos posi-cionamos por conta dessas parcerias”, destaca o pre-sidente do canal, Maurício Fernandes. A empresa é a quinta maior parceira do Google no mundo e foi a primeira revenda da AWS fora dos Estados Unidos. “Entramos de cabeça no negócio”, diz o executivo, aconselhando outras empresas a não tratarem cloud como uma parte de seu business.

Projetando faturar R$ 35 milhões neste ano, com uma média de crescimento anual de 50%, a Dedalus vende para mais de 550 clientes, entre eles Pão de Açúcar, Igreja Universal e Leroy Merlin, mas ressalta que o maior desafio é ter foco e volume para atender pequenas empresas. “Temos orgulho de atender um cliente que possui um único funcio-nário. É preciso traçar uma boa estratégia para al-cançar esse grupo”, salienta Fernandes.

O executivo alerta, contudo, que por mais que cloud pareça um assunto novo para alguns, a nu-vem já é uma realidade. “Não temos dificuldade em vender soluções”, diz. Mas a empresa não atingiu o sucesso da noite para o dia; antes enfrentou desafios e cometeu erros. “Não se pode acreditar que todos estão prontos para a mudança”, explica Fernandes. Prova de conceito é outro erro, ressalta. “Mostre para o cliente que você tem a solução que ele precisa sem se estender”.

CORAGEM PARA MUDARCom estratégias um pouco diferentes, mas se-

guindo a mesma linha de novos negócios, a Service IT, fundada há 18 anos, entrou no mercado de big data há apenas dois, tendo como seu principal pro-duto soluções analíticas da Oracle. Hoje, cerca de R$ 82 milhões são faturados a partir desta vertical, mas a companhia, bem como a Dedalus, também preci-sou se reestruturar para atingir receitas milionárias. “Para sobreviver 18 anos é preciso tomar decisões em todos os momentos e ter coragem para mudar”, diz o sócio fundador da empresa, Eduardo Gallo.


E S PE C I A LIT BUSINESS FORUM | CLOUD E BIG DATA


Diferente da computação em nuvem, o big data é um tema ainda mais recente e que, no Brasil, está em atraso. Mas a Service IT apos-tou nesse segmento principalmente por conta do cada vez mais competitivo mercado de TI. “Nosso clientes querem se diferenciar e temos que ter soluções para isso”, explica Gallo, ressal-tando que com tantas informações na mão, mas sem saber como utilizá-las, foi preciso encontrar uma maneira de explorar dados de forma útil e rentável ao negócio.

O foco adotado pela empresa foi armaze-namento e análise de dados, não se preocupan-do com a ferramenta de captura dos mesmos. “Foquem no que vocês sabem fazer”, aconselha Gallo. “Observamos a demanda dos clientes e analisamos quais fabricantes possuíam a solução e como estavam posicionadas no mercado. A par-tir daí treinamos as equipes e montamos ofertas com discurso de big data”, explica.

O executivo reitera que, apesar de achar que big data está longe de ser uma realidade no Bra-sil, é sempre preciso mostrar ao CIO como tirar proveito disso, usando, assim, estratégia diferente da Dedalus e de fato evangelizando o cliente para que ele saiba quais os benefícios que ele pode ter a partir dessas ferramentas analíticas.

Ambas as empresas sabem que essas tecnolo-gias, em breve, serão coisa do passado, bem como aquelas com que começaram, há muitos anos, a trabalhar. Enquanto Maurício Fernandes ressalta que daqui alguns anos a Dedalus provavelmente não trabalhará mais com cloud computing, Edu-ardo Gallo assume que o futuro é incerto e que as mudanças não devem ser ignoradas. Por isso, ter coragem para se reinventar é o primeiro passo para o sucesso dos canais.

EDUARDO GALLO, DA SERVICE IT:"Para sobreviver 18 anos é preciso tomar decisões em todos os momentos e ter coragem para mudar”

Para sobreviver 18 anos é preciso


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IT BUSINESS FORUM | MOBILIDADE E REDES SOCIAISE S PE C I A L

CONSUMERIZAÇÃO TROUXE DISPOSITIVOS PESSOAIS E REDES SOCIAIS PARA DENTRO DO AMBIENTE CORPORATIVO. CANAIS PRECISAM DE VISÃO SISTÊMICA E ESTRATÉGIA CERTEIRA PARA APROVEITAR A ONDA DE NEGÓCIOS GERADAS A PARTIR DESSE FENÔMENO


Diferenciaisna proposta

de valor

Elementos de consumo se embrenham nas estruturas corporativas. Contu-do, apesar de já fazer parte do nosso dia a dia, o uso de redes sociais e de dispositivos móveis ainda gera pre-ocupações dentro das organizações:

como gerenciar o BYOD (bring your own device, ou traga seu próprio dispositivo)? Como manter a segurança do conteúdo da empresa dentro desses dispositivos? É possível aplicar uma cultura de rede sociais que não fuja do propósito da empresa?

Para lidar com essas questões é importante ter uma estratégia para uso dessas ferramentas. Pen-sando nisso, duas empresas brasileiras conseguiram obter sucesso em negócios ao oferecer para o cliente soluções que visam a auxiliar no gerenciamento des-sas novas vertentes.

O Grupo i9, por exemplo, holding formada por sete empresas focadas em diferentes frentes de ne-gócio em TI, desvendou o social business mostran-

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IT BUSINESS FORUM | MOBILIDADE E REDES SOCIAIS

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THIAGO CRUZ SOARES, DO

GRUPO I9:“Estratégia

de mobilidade está vinculada

a de social”

do ao cliente como quebrar o paradigma e entrar no cenário social. Com projeção de faturar R$ 35 milhões em 2013, a empresa estima que 10% sejam gerados através do social, área na qual a empresa atua há apenas um ano. Para 2014, o grupo espera que a fatia seja de 20%.

Thiago Cruz Soares, diretor de negócios do grupo, explica que uma rede é compartilhada a partir do momento em que você leva as ferramentas ao front end. “É preciso ter uma estratégia para ter resultado”, diz. Conhecer os colaboradores que vão manipular a rede social é um ponto importante den-tro dessa estratégia, pontua Soares.

Para definir isso, o Grupo i9 analisa qual de-partamento da empresa do cliente tem o melhor perfil para disseminar o uso do social dentro de todo o ambiente corporativo. “Vendedor gosta de se comunicar, então é uma área importante para implantar um projeto de rede social”, exemplifica o executivo. “Assim, a área se expande e essas pessoas geram uma cultura dentro da empresa”.

Personagens são importantes na hora da oferta, reforça Soares. “Quem vai desenhar a estratégia de comunicação da rede social? Essa pessoa tem que ter uma sensibilidade humana, e normalmente vem da área de marketing”, explica. A estratégia técni-ca tem que estar alinhada a essa pessoa, bem como manter um responsável forte para manter a utili-zação da rede social. “Reverter uma discussão que foge da estratégia da empresa ao uso da rede social é um desafio dentro das empresas”.

“Estratégia de mobilidade está vinculada a de social”, salienta o executivo. Daí vem a importância do gerenciamento de dispositivos, solução ofertada pela MDM Solutions, empresa criada em 2011 que já superou a barreira de R$ 1 milhão em faturamen-to no primeiro ano de atuação. “Decidimos ser uma empresa voltada para gestão da mobilidade; uma re-venda de valor agregado”, destaca um dos sócios da empresa, Marco Boemeke. Observando que o merca-do de mobilidade cresce em número de novos dispo-sitivos e aplicativos, aumentando as vendas e gerando ainda mais necessidade de segurança, a empresa se voltou à oferta de soluções de mobile device manage-ment (gerenciamento de dispositivos móveis).



IT BUSINESS FORUM | MOBILIDADE E REDES SOCIAISE S PE C I A L

Para fortalecer seu posicionamen-to, a MDM aposta em diversas solu-ções de grandes fornecedores – entre eles Samsung, Mobiltec e Airwatch – que integradas fornecem uma solução unificada ao cliente. “Parcerias dão a base para sustentação do projeto com o cliente, nos transformam em uma referência no assunto e nos dão credi-bilidade na hora de manter uma rela-ção com o cliente”, explica Boemeke.

Com mais de 40 contratos e clien-tes importantes como Ambev, Ma-ckenzie, Celepar, entre outros, a em-presa é responsável por fazer controle de inventário, acompanhar disposi-tivos, fornecer segurança do sistema corporativo ou do conteúdo, além de garantir facilidades de uso. “Analisa-mos onde a empresa quer chegar em mobilidade no futuro por meio de uma consultoria de pré-venda; traba-lhamos em nuvem e oferecemos a inte-gração de sistemas”, ressalta o execu-tivo. O canal realiza, ainda, o suporte e até a operação caso o cliente não queira montar um sistema próprio para gerenciar os dispositivos. Tam-bém são ofertados serviços adicionais de consultoria e avaliação.

“Como se trata de um negócio novo, começamos com um projeto piloto. Esse projeto normalmente já aponta para um modelo escalável”, salienta Boemeke. “Já temos contra-tos fechados há um ano e meio sendo renovados. A chave no negócio é sa-ber qual a importância da mobilidade dentro da empresa”, completa.

MARCO BOEMEKE, DA MDM SOLUTIONS:“A chave no negócio é saber qual a importância da mobilidade dentro da empresa”


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C R N B U S I N E S S S C H O O LO S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E

G E S T Ã O A P L I C A D O S À T I

M DÓ U L 1O 2

C O N T E Ú D O :

COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL –O CONCEITO BLUE NAS ORGANIZAÇÕES

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL

DEZEMBRO 2013 | JANEIRO 2014 CRN.COM.BR60

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Félix Theiss JúniorObjetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças éa estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Heráclito MirandaA gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo VerasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

PEDRO LINS

COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL –O CONCEITO BLUE NAS ORGANIZAÇÕES

Desde 1798, com a publicação do estudo de Malthus

intitulado de An Essay on the Principle of Population,

passando pelo relatório publicado pela Comissão

Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMMAD), em 1988, conhecido como Relatório

de Brundtland, onde pela primeira vez foi usado

o termo “Desenvolvimento Sustentável”, até chegar

na atualidade, com o conceito de competitividade

sustentável (CS), a sociedade moderna vem dis-

cutindo a respeito do que hoje denominamos de

“Sustentabilidade”. Ainda assim, até os dias de hoje,

o conceito de sustentabilidade não é claramente

percebido e tampouco entendido mesmo por quem

nele atua. E diante das ambiguidades que sua defi-

nição pode ter, cuja compreensão pode contar com

uma simplicidade que muitas vezes parece tentar

não afetar quaisquer interesses, este conceito ainda

dá espaço para diferentes interpretações, algumas,

inclusive, incompatíveis entre si.

No entanto, estes conceitos são resultados de uma

construção histórica, que vem se aprimorando cada

vez mais. A figura ao lado mostra exatamente esta

evolução do conceito de competitividade sustentá-

vel ao longo do tempo:


61

Evolução

Tem

po

Caridade

Filantropia

Responsabilidade Social Coorporativa

Sustentabilidade

Competitividade Sustentável

NOSSA EMPRESA

Evolução



DEZEMBRO 2013 | JANEIRO 2014 CRN.COM.BR62


No atual cenário, onde sustentabi-

lidade, em especial sua interpreta-

ção mais ambientalista, conhecida

por “verde”, geralmente é vista como

algo que diz respeito somente ao

destino ambiental do planeta e de

como isso afeta nossas vidas, tor-

na-se imprescindível revisarmos e,

consequentemente ampliarmos,

nossa visão “verde” de sustentabi-

lidade. Isto significa, principalmen-

te, considerarmos a mais recente

abordagem do tema, com o concei-

to da competitividade sustentável,

e os quatro pilares integrados que

o apoiam. São eles: o econômico, o

social, o ambiental e o cultural. Este

conceito pode ser definido como:

O compromisso das empresas

(privadas, públicas e sociais)

em gerenciar e melhorar o

seu resultado econômico,

o seu impacto ambiental, as

suas implicações sociais, e

a salvaguarda da cultura de

suas atividades a nível empre-

sarial, local, regional e global.

Todos os quatro pilares da competi-

tividade sustentável são igualmente

relevantes e devem ser levados em

conta pelas organizações de uma

maneira equilibrada. No entanto, os

adeptos da sustentabilidade e de

sua interpretação “verde” costumam

simplificar esses quatro aspectos,

ignorando o poder que nós, enquan-

to indivíduos e, especialmente, enquanto consumidores, possuímos.

Como é possível ver na figura a seguir, na competitividade sustentá-

vel esses quatro pilares não devem competir entre si. Pelo contrário,

devem se superpor.

Da: Separação e Competição

Para: Ampliação e Superposição

Social Econômico Ambiental Cultural

Social

CulturalCultural

AmbientalSocial Ambiental

Econômico


63

Neste sentido, a competitividade sustentável entende que estes quatro pilares são interdependentes e, portan-

to, as corporações devem ser administradas de tal forma a otimizar a criação de valor para todos eles, entrela-

çando-os sem uma sobreposição por relevância. Mesmo assim, a teoria da CS entende de que podem haver

conflitos e dilemas entre esses aspectos, porém cabe aos seus gestores buscarem soluções para eliminá-los.

Uma empresa que coloca o tema em sua estratégia corporativa é capaz de criar uma “harmonia de interesses”

entre estes quatro pilares, inclusive considerando os interesses de seus stakeholders.

Os empregados, os investidores e os fornecedores cooperam voluntariamente, ou seja, sem coerção externa,

para criar valor para os clientes, além de partilharem do valor criado através de intercâmbios voluntários.

A liderança de organizações que adotam a temática como sua filosofia é geralmente qualificada nas bases de

um “pensamento sistêmico” e compreende as relações que existem entre todos os seus stakeholders dentro

dos quatro pilares (econômico, social, ambiental e cultural). Essa governança visa a criar estratégias de negó-

cios não centradas apenas para resultados econômicos, mas procura uma forma mais sofisticada e complexa

de pensar sobre seu negócio, transcendendo as limitações da mente analítica, a qual foca em diferenças, confli-

tos e dilemas.

Caminhando paralelamente ao conceito, temos também um movimento que procura incentivar as empresas

privadas e as organizações públicas a protagonizarem ainda mais ativamente a busca por um mundo mais

sustentável. A este movimento é dado o nome de Blue. Diferentemente do ambientalismo verde (que coloca o

planeta no centro do diálogo) coloca os indivíduos em seu centro, isto é, a forma como tratamos a nós mesmos,

e a forma com tratamos uns aos outros, unindo assim, um conjunto de preocupações mais amplo, da prática

para o valor/preço, e da natureza para a sociedade.

Existem três resultados primordiais para o sucesso do Blue:

• O primeiro é melhorar a qualidade vida das pessoas que fazem parte dele

• O segundo é envolver o maior número de pessoas possível neste esforço

• O terceiro é aumentar a eficácia de seu protagonismo.

No entanto, ainda que século XXI mais do que nos anteriores, as mudanças dos mercados, das demandas, dos

resultados e impactos globais estão transformando a maneira de se fazer negócios no mundo, e têm, portanto,

contribuído para puxar a agenda da preservação, antagonizando o aspecto da autodestruição. Infelizmente


dezembro 2013 | janeiro 2014 Crn.Com.br64

ainda há muitas organizações que não têm

consciência de seu papel na competitivida-

de sustentável. É grande o número de líderes

empresariais que aprendem desde o início

de suas carreiras que é no retorno “exclusi-

vamente” financeiro que seus empreendi-

mentos têm de ter o foco, sendo a competi-

tividade do mercado o grande propulsor do

desenvolvimento de seus negócios e o lucro

financeiro como seu único bottom line.

É claro que se queremos alterar os rumos

do mercado, as lideranças mundiais preci-

sam comandar estas ações, mas elas ainda

se veem presas ao passado. existe um con-

senso entre os Ceos de que a economia

não está no rumo certo e que os negócios

não estão fazendo o suficiente para rever-

ter o quadro de deterioração econômica,

ambiental, social e cultural, da ausência de

um proposito maior e da falta de objetivos de

seus impactos nos negócios a curto, médio e

longo prazo. eles acreditam que suas empre-

sas estão presas a um conjunto de boas

intenções, porém perdendo oportunidades

concretas de aceleração do seu crescimento,

no desenvolvimento e na retenção de talen-

tos, na mensuração de seus desempenhos,

nos seus impactos e na preservação dos

seus propósitos, convicções e de seus valo-

res, além de uma melhoria do diálogo com

consumidores, investidores e governo; o que

resultariam no chamado capitalismo cons-

ciente e na economia inclusiva.

Como parte da tendência do movimento blue,

que tem levado uma nova geração de líderes a

buscarem alternativas para o desenvolvimen-

to e perpetuação dos seus negócios, propomos

uma apropriação do conceito de competitivi-

dade sustentável (baseado em um quadriple

bottom line, conforme apresentado anterior-

mente) por parte das organizações.

neste sentido, o grande desafio é alterar o

atual paradigma vigente do economic bot-

tom line para o quadriple bottom line, sem

comprometer o resultado presente, e preser-

vando o resultado futuro das empresas. na

verdade, quando leva-se em consideração

apenas o resultado presente do economic

bottom line, as empresas não chegarão ao

futuro pela perda de competitividade e a

ConClusão

Finalmente, pode-se dizer que ambos os propõem um novo espectro dentro da

ideia de Sustentabilidade, uma vez que ambos abarcam aquilo que as propostas

anteriores já englobavam. os dois, porém, vão além ao não obrigarem aqueles

que optam por um estilo de vida mais sustentável a se desfazerem de todas as

suas melhores práticas. isto é, os dois incentivam que se faça o melhor por si

mesmo, por suas famílias, pelos seus negócios, regiões, países e porque não pela

Terra, porém sem negar que, ao mesmo tempo, fazemos parte de uma sociedade

capitalista moderna.

ausência de mercado para seus produtos e/ou serviços. na verdade elas serão

história, não futuro. esta é uma realidade para as empresas dos três setores:

privado, público e social.

diante dessa nova perspectiva, colocamos um questionamento para os líde-

res das organizações de hoje:

• Que tipo de empresa eu quero ter/ser no futuro?

Para responder a esta pergunta, é necessário que estes líderes estejam capa-

citados e desenvolvam competências e habilidades que contribuam nos seus

processos de tomadas de decisão, levando-se em conta a competitividade

sustentável de seus negócios. Um passo importante para a aquisição dessas

competências é entender como funcionam os diversos modelos para ser

competitivo e sustentável, além da inexistência de um caminho único. desta

maneira, os líderes daquelas organizações que querem aderir ao movimen-

to da competitividade sustentável/blue devem ampliar sua visão e utilizar

seus conhecimentos e competências para enfrentar os novos desafios que o

mercado apresentará nos próximos anos/décadas. buscando sempre fazer, ao

mesmo tempo, o uso sustentável dos recursos naturais, humanos e financei-

ros de que dispõem e salvaguardando a cultura dos seus negócios e de seus

stakeholders, em todos os níveis do impacto das suas operações (local, regio-

nal, nacional e/ou global). Sendo assim, a competitividade sustentável/blue

deve ser integrada às estratégias coorporativas de suas organizações.


65

Foto

: Div

ulg

ação

1. Com a globalização, optar por uma competitivida-de sustentável/Blue torna-se uma tarefa mais difí-cil: não adianta nada consertar as coisas em casa e se valer de fornecedores que desrespeitem estes conceitos em vias de obter negócios mais baratos e “terceirizar” o problema. Como lidar com isso, então, na busca por fornecedores? Mais do que mitigar este desafio, o ideal é a empresa

enfrentar a realidade, de que nem todas as empresas

no mundo têm consciência das suas responsabili-

dade. Sendo assim, o primeiro passo é desenvolver

programas de conscientização para a competitivi-

dade sustentável (CS) na sua cadeia de suprimento

(valor) e, ao longo do tempo, contribuir para que

estes fornecedores atinjam o nível de CS desejável

pela empresa. Exemplo é o que a indústria de vestu-

ário está fazendo, implementando o indicador SAC

(Sustainable Appear Coalition), de sustentabilidade,

para toda a cadeia de suprimentos.

2. Se pensarmos que, cada vez mais, as empresas são pressionadas a reduzirem custos e aumenta-rem margens, como um líder deve fazer para justi-ficar ao board iniciativas que caibam nesses dois conceitos, mesmo que, em um primeiro momento, sejam mais custosas?Na minha visão, as empresas serão levadas para a CS/

Blue por três razões: por convicção, por conveniência

e/ou por constrangimento. E está será uma escolha da

empresa (seus líderes). Com o conceito do capitalismo

consciente, muitas empresas estão enxergando que a

maximização dos resultados no curto prazo não garan-

te a sustentabilidade desta empresa no longo prazo,

e estão refazendo suas estratégias, pensando na sua

perenidade a longo, longo prazo. Por exemplo: será que

o leitor (executivo) deste artigo tem a convicção de que

a sua empresa será competitiva, lucrativa e/ou existirá

daqui a 60 anos? Se sim, como eles manterão seus clien-

tes por três, quatro gerações, só pensando em maximi-

zar o lucro no curto prazo? Uma vez que o mercado tem

se transformado fortemente nos últimos anos, esta é

uma resposta que eu gostaria de ouvir dos leitores.

3. Quais os principais erros de gestores em proje-tos que tomam esses preceitos como foco? Como evitá-los?É difícil avaliar e elencar erros em gestores de setores

tão diversos como temos hoje no Brasil. O que prefiro

é ajudá-las refletir no seu processo de tomada de

decisão de longo prazo – ao tomar uma decisão de

investimento e/ou desinvestimento, você a toma com

convicção, por conveniência e/ou por constrangimen-

to? Conforme a resposta dada, saberemos qual o erro

que é tomado e poderemos evitá-lo.

4. Existem particularidades do conceito no caso de empresas do setor de TI?

O conceito é muito simples e serve para todas as

industrias, sem distinção. CS é o compromisso das

empresas em gerenciar e melhorar seus resultados

econômicos, suas implicações sociais, seus impactos

ambientais e a salvaguarda cultural de suas atividades

em nível empresarial, local, regional e mundial. Mas

é importante destacar a importância que hoje a TI e

a comunicação têm no mercado, disponibilizando

qualquer informação, imagem, reputação, produto e

serviço em tempo real, em qualquer lugar do mundo, e

isto é uma grande responsabilidade, pois se esta indús-

tria agir com ou sem ética, poderá fazer uma diferença

(para o bem, ou para o mal) no mundo como um todo.

Entrevista com o autor

Pedro LinsÉ professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de Competitividade Sustentável, CEO da Consultoria FIX-CS Competitividade Sustentável, e consultor em empresas e instituições como Ipiranga; Fundação Bradesco e Banco Mundial.


CRN BUSINESS SCHOOLCRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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Untitled-4 1 18/12/13 16:07


reportagem | Campeões do Canal

Por CRN Brasil | [email protected]

O recOnhecimentO da indústria

Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro

O setor de TI sempre se sobressaiu na criação de novidades. Algumas passaram sem grandes impactos enquanto outras extrapolaram as fronteiras da indústria e se alastraram por todo mercado. Estamos em meio a um momento de ruptura e é nesse contexto que convi-damos, mais uma vez, os canais brasileiros a elegerem os fabrican-

tes que melhor se relacionam com seu ecossistema de parceiros. A décima quarta edição do Campeões do Canal apresenta um termômetro

do trabalho realizado pela indústria de TI e telecom junto a seus aliados co-

merciais. O estudo traz opiniões de revendedores sobre onde os fabricantes com quem trabalham tem acertado e onde deixam a desejar.

Se bem analisado, o estudo permite uma visão profunda no processo de com-preensão das necessidades e preocupações das revendas, contribuindo para o desenvolvimento do mercado e promovendo sua visibilidade e projeção. Além disso, um aprofundamento no estudo dá uma panorama preciso da evolução do setor de tecnologia no País. Isso porque o levantamento, realizado anualmente, considera distintas vertentes da indústria.

EntEnda a mEtOdOlOgia

Qualidade do produto – Desempenho, confiabilidade e durabilidade

Preço – Custo/benefício para o cliente epercepções positivas de margem para o canal

Relacionamento – Proximidade do fabricante com o canal, política de canal, suporte pré e pós-venda e disponibilidade de atendimento

Inovação – Melhoria contínua, capacidade de responder às novas necessi-dades do mercado ou de se antecipar a elas

Marca que inspira confiança – Marca de tradição e conhecimento de histórico positivo do fornecedor

Portfólio de produtos – Mix de produtos eofertas diversificadas do fornecedor

PrimEirO PassO08 de abril a 25 de outubro – Período de campo - pesquisa online reali-zada com revendas, VARs, ISVs, integradores, desenvolvedores e consultorias.

Nesse primeiro momento, canais classificaram os fabricantes por ordem de importância os critérios referentes:

591 (2013)crescimento de

415 (2012),contra

QuantOs fOrmuláriOs válidOs:

29%

lay_Campeoes Canal.indd 68 17/12/13 16:01

69Média final ponderada: soMa das três esferas

O recOnhecimentO da indústria

Novembro Dezembro

segundo passo28 de outubro a 06 de novembro - Tabulação dos dados a partir de menção espontânea da marca de fabricantes e avaliação de critérios com notas de 1 a 4.

Valores tangíveis

Qualidade produto

Preço

Portfólio de produtos

Relacionamento

Valor intangível

Inovação

Marca que inspira confiança

Lembrança de marcaPeso: 33,3%

Recall espontâneo da marca

Valores tangíveis Valor intangível

Qualidade percebidaPeso: 33,3%

Percepção de marcaPeso: 33,3%

Categoria Vencedor Finalista Finalista

Acessórios Seagate Kingston Samsung

Automação comercial Bematech Urmet Daruma Zebra

Cloud computing e virtualização Microsoft Amazon Vmware

Componentes Intel Kingston Seagate

Computação pessoal Apple HP Samsung

Comunicações unificadas Cisco Avaya Polycom

Energia APC Schneider Electric Eaton SMS

Equipamentos de segurança física Axis D-Link Intelbras

Impressão HP Epson Lexmark

Infraestrutura de redes Furukawa Cisco CommScope

Monitores Samsung AOC LG

Networking Cisco D-Link HP

Servidores IBM Dell HP

Sistemas de gestão SAP Microsoft Totvs

Sistemas de produtividade Microsoft Linux Oracle

Software de segurança da informação Kaspersky McAfee Symantec

Storage IBM HP Iomega/EMC

lista de vencedores e finalistas:



REPORTAGEM | CAMPEÕES DO CANAL

NÚMERO DE PARTICIPANTES POR REGIÃO:A pesquisa foi respondida por canais de todo o Brasil seguindo a distri-

buição do PIB nacional.

Revendedor Corporativo (Faturamento Aprox. -20% Serviços e 80% Produto)

Integrador de TI e Telecom

VAR (Faturamento Aprox. - 80% Serviços e 20% Produto)

Consultoria de TI ou Telecom

Serviços (Assist. Téc, Outsourcing, ASP, ISP, Operadora, Provedor)

Desenvolvedor de Sistemas ou Projetos

Revendedor de Varejo (Só informática)

Varejo (outros produtos e informática)

23,35%

18,78%

16,07%

14,04%

10,15%

9,31%

4,57%

3,72%

RAMO DE ATIVIDADE:

NORDESTE

NORTE

CENTRO-OESTE

SUDESTE

SUL

7,11%

1,02%

4,23%

75,63%

12,01%

FREQUÊNCIA DE GRUPOS DE TECNOLOGIA:Fabricantes de computação pessoal, networking e servidores foram os

grupos de tecnologia mais citados no estudo.

3,47%3,72%

5,57%5,73%

6,33%5,73%

9,08%9,06%

6,67%5,73%

3,96%3,83%

4,88%5,18%

3,37%2,90%

5,19%5,73%

6,12%5,79%

8,32%10,13%

3,65%3,35%

5,09%5,86%

5,40%5,90%

9,98%9,54%

6,09%6,10%6,81%5,75%

Acessórios

Automação comercial

Cloud Computing e Virtualização

Componentes

Comunicações unificadas

Energia

Equipamentos de segurança física

Impressão

Infraestrutura de redes

Mobilidade

Monitores

Networking

Servidores

Sistemas de gestão

Sistemas de produtividade

Software de segurança da informação

Storage

Participantes na categoria

Menções na categoria

CEO/Presidente/Proprietário/Sócio

Diretor

Gerente/Champion/Gerente de produto

Administrador

Consultor/Assessor

Supervisor/Coordenador

Outros

Vendedor/Representante

Analista

Assistente

CIO/CTO/CSO

Suporte técnico/Help desk

CMO/CFO/Controller/COO

Desenvolvedor/Programador

Jornalista/Assessor de imprensa/Relações publicas

Vice-presidente

33,33%

30,96%

11,51%

7,61%

2,71%

2,71%

2,37%

2,37%

2,20%

1,02%

0,85%

0,85%

0,51%

0,51%

0,34%

0,17%

PARTICIPANTES POR CARGO


it mídia deBate Campeões do Canal

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reportagem | it mídia debate

Campeões do Canal

de ruptura

Campeões em

tempos

IdentIfIcar rumos dos

fabrIcantes que compõem seu portfólIo

passa a ser fundamental para revendas

dIrecIonarem apostas nesse período de transIção

de tecnologIas e modelos de

negócIo

lay_IT Midia Debate.indd 72 17/12/13 16:13

73

CAMPEÕES DO CANAL

de ruptura

Condução do Debate Renato Galisteu | [email protected]

Campeões em

temposReportagem Felipe Dreher | [email protected]



reportagem | it mídia debate

Campeões do Canal

A na Lucia Dividino, diretora de negócios da Softtek Brasil, sabe que o momento pede atenção. Quando a executiva da empresa de origem mexicana - forte no trabalho de integração dos sistemas de gestão da alemã SAP - pensa sobre o que gabarita um fabricante a ser considerado “campeão do canal” ela indica talvez aquele que seja o ponto crucial nessa fase de transição pela qual estamos passan-do: “a visão de futuro que o dono da tecnologia tem de seu negócio”, sintetiza.

A visibilidade quanto à estratégia na evolução do roadmap tecnológico ga-nha força, principalmente, à medida em que a indústria tenta virar suas chaves para um modelo de venda de tecnologia como serviço. Isso, quando chega na camada dos canais, pede um ajuste de discurso e, mais importante, de modelo de cobrança e gestão, que reverte adequações nada simples nos fluxos financeiros. Muitos especialistas aconselhariam observar como as marcas com as quais você trabalha conduzem este processo para entender qual merece uma aposta para o futuro. “Transparência na comunicação é o primeiro passo. O parceiro precisa


75

CAMPEÕES DO CANAL

757575

entender a estratégia do fabricante para montar um plano de negócio”, adiciona Armando Alvarenga, fundador da Multiedro, canal que nasceu em 2009 para vender ferramentas do Google à clientes cor-porativos. Este ajuste de mensagens ajuda o parceiro a compreender seu papel e oferecer contrapartidas.

Pede-se dos canais investimento, comprometi-mento e ambição para subir na cadeia, agregando valor e entrando em brigas mais pesadas. Contudo, eles só farão este movimento se estiverem a par de regras que deixem claro que receberão o retorno sobre o investimento feito. São as contrapartidas de negócio. “Essa tensão é natural e precisa ser bem ad-ministrada”, considera o executivo.

Já para Alexandre Martinez, presidente da in-tegradora de segurança Etek Novared, um modelo campeão de relacionamento com o canal pressu-põe um fabricante que se esforça em conscientizar o mercado quanto ao benefício da adoção de suas tecnologias, que ajude a revenda a treinar profi ssio-nais e capacitar-se e, mesmo com um programa bem defi nido, que saiba usar da fl exibilidade e relacio-namento para proteger os parceiros na geração de oportunidades junto aos clientes.

“Os fabricantes com quem temos mais sucesso são aqueles que olham o programa de canais além do programa de canais. A formalização das regras é importante, pois quando não está tudo bem, é preciso uma norma para esclarecer como solucionar o problema. Por outro lado, flexibilidade é fundamental para quem trabalha a oportunidade”Alexandre Martinez, Etek Novared

entender a estratégia do fabricante para montar um plano de negócio”, adiciona Armando Alvarenga, fundador da Multiedro, canal que nasceu em 2009 para vender ferramentas do Google à clientes cor-porativos. Este ajuste de mensagens ajuda o parceiro a compreender seu papel e oferecer contrapartidas.

Pede-se dos canais investimento, comprometi-mento e ambição para subir na cadeia, agregando valor e entrando em brigas mais pesadas. Contudo, eles só farão este movimento se estiverem a par de regras que deixem claro que receberão o retorno sobre o investimento feito. São as contrapartidas de negócio. “Essa tensão é natural e precisa ser bem ad-ministrada”, considera o executivo.

Já para Alexandre Martinez, presidente da in-tegradora de segurança Etek Novared, um modelo campeão de relacionamento com o canal pressu-põe um fabricante que se esforça em conscientizar o mercado quanto ao benefício da adoção de suas tecnologias, que ajude a revenda a treinar profi ssio-nais e capacitar-se e, mesmo com um programa bem defi nido, que saiba usar da fl exibilidade e relacio-namento para proteger os parceiros na geração de oportunidades junto aos clientes.

“Os fabricantes

sucesso são aqueles que

programa de canais além programa de canais além programa de

do programa de canais. A do programa de canais. A do programa

formalização das regras é formalização das regras é formalização

importante, das regras é importante, das regras é

pois quando importante, pois quando importante,

não está tudo pois quando não está tudo pois quando

bem, é preciso uma norma para esclarecer como solucionar para esclarecer como solucionar para esclarecer

o problema. Por outro lado, o problema. Por outro lado, o problema.

flexibilidade é Por outro lado, flexibilidade é Por outro lado,

fundamental

oportunidade”

Martinez, Etek

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE

CAMPEÕES DO CANAL

Os três executivos participaram do IT Mídia Debate: Campeões do Canal, realizado pela IT Mídia para aproveitar o ensejo da premiação homônima, entregue durante o IT Business Forum 2013 (veja mais na página 68). Cada um adicionou uma visão específi ca sobre as formas como observam e se relacionam com parceiros que compõem seus ecossistemas de aliados. Os perfi s distintos deram tom de complementariedade à visão que se tem de mercado: uma re-venda de segurança, uma nascida no mundo cloud e outra orientada a grandes projetos corporativos.

Algumas empresas, em especial as que têm uma visão mais madura quanto a suas vendas indiretas, vêem revendas como uma ferramenta estratégica de ca-pilaridade e extensão de sua força comercial. “O fabricante começa a perguntar “onde” e “como” posso lhe ajudar”, adiciona Ana.

Se grandes negócios antigamente fi cavam restritos às mãos dos fabrican-tes, por diversas razões, aos poucos migram para os braços de canais. Nos

últimos anos, algumas organizações transfe-riram contas nomeadas para atendimento de aliados. Não que seja algo simples ou que não as deixe com a pulga atrás da orelha. Mas trata-se de algo que, quando bem feito, po-tencializa a presença da organização em um mercado até então que lhe era inacessível.

Alvarenga recorda quando presidiu a sub-sidiária brasileira da Siemens Enterprise em uma época que a companhia transferiu o aten-dimento de contas médias para os canais. Na ocasião, lembra, expôs tudo que esperava. “O parceiro ideal foi quem conseguiu entender e interpretar aquilo, confi ou e investiu”, comen-ta, dizendo que o processo só teve êxito porque o plano foi aberto ao ecossistema.

FIDELIDADE E COMPROMETIMENTO

A Softtek, por exemplo, mantém um re-lacionamento mais direto com a SAP. “Per-cebemos que o programa de canais evolui bastante em relação às expectativas dos in-tegradores”, observa Ana, notando fidelida-de maior dos provedores com parceiros que agreguem valor à solução. “O dono do pro-duto não vai deixar o negócio se perder por conta do integrador”, completa.

CAMPEÕES DO CANAL

últimos anos, algumas organizações transfe-riram contas nomeadas para atendimento de aliados. Não que seja algo simples ou que não as deixe com a pulga atrás da orelha. Mas trata-se de algo que, quando bem feito, po-tencializa a presença da organização em um mercado até então que lhe era inacessível.

Alvarenga recorda quando presidiu a sub-sidiária brasileira da Siemens Enterprise em uma época que a companhia transferiu o aten-dimento de contas médias para os canais. Na ocasião, lembra, expôs tudo que esperava. “O parceiro ideal foi quem conseguiu entender e interpretar aquilo, confi ou e investiu”, comen-ta, dizendo que o processo só teve êxito porque

COMPROMETIMENTOA Softtek, por exemplo, mantém um re-

lacionamento mais direto com a SAP. “Per-cebemos que o programa de canais evolui bastante em relação às expectativas dos in-tegradores”, observa Ana, notando fidelida-de maior dos provedores com parceiros que agreguem valor à solução. “O dono do pro-duto não vai deixar o negócio se perder por


77

CAMPEÕES DO CANAL

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“Transparência na comunicação é o primeiro passo. O parceiro precisa entender a estratégia da marca para montar um plano de negócio”,Armando Alvarenga, Multiedro

Vejamos o caso da Etek Novared. A revenda criou uma espécie de programa de canais “ao contrário”. O método consiste em ran-quear vendors de acordo com o nível de relacionamento e compro-metimento que mantêm com o canal, “exatamente como eles fazem comigo”, explica Martinez. “Inicialmente foi uma brincadeira que, depois, transformamos em algo sério”. Pela lógica, tier 1 é aquele fabricante com o qual a revenda tem todo time treinado, certifi ca-ções e tem um relacionamento próximo. Parece uma saída inteligen-te, ainda mais se considerar que o canal trabalha com 28 diferentes provedores em seu portfólio.

Com uma lista grande de fabricantes, o executivo reforça a posi-ção de sua companhia: “somos agnósticos por fi losofi a”. Ele enfatiza não trabalhar com termos de exclusividade, mesmo que isso impli-que parcerias “menores”. Na sua compreensão, isso se relaciona a um desejo de atendimento focado nas necessidades do cliente para oferta de soluções mais adequadas. Contudo, quando se compromete com uma marca em um projeto, vai com ela até o fi m no processo, fechando negócio ou não.


REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE

CAMPEÕES DO CANAL


MENOS É MAIS

A Softtek mudou sua abordagem quanto à com-posição do portfólio. A ideia por trás de tal postura é permitir parcerias de longo prazo que justifi quem investimento recorrente e continuidade nos clientes. Segundo Ana, isso implicou em cancelamento de al-gumas alianças e seletividade maior quanto às mar-cas que representa. Tudo isso para levar ao mercado o que o mercado quer.

Justamente por essa questão, portfólio amplo e a busca por evolução da tecnologia são funda-mentais. A força da marca, capilaridade da em-presa em segmentos e portes de mercado onde atua e a longevidade que pode trazer para o ne-gócio dos parceiros são outros pontos fundamen-tais para escolher um fabricante para se amarrar.

“O modelo hoje é muito mais de valor, espe-cialização e capacidade de integração. O progra-ma só faz sentido e existe porque tem a caracterís-tica de preservar e incentivar canais que investem em consultoria e capacitação técnica forte”, avalia Alvarenga, repetindo um mantra bastante pre-sente nos discursos que ecoam pelo mercado: as decisões de tecnologia passam a permear escolhas e orientações também das unidades de negócio. Saber costurar alianças que completem a oferta vem como ponto fundamental na composição de um portfólio orientado a receitas recorrentes.


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CAMPEÕES DO CANAL

“[O diferencial crucial do vendor é] a visão de futuro que o dono da tecnologia tem de seu negócio”Ana Lucia Dividino, Softtek Brasil

Mover a base para oferta de soluções de ne-gócio exige habilidade e compreensão por parte dos representantes da indústria. “Se fabricante e canal não estão próximos, nada funciona. Não é programa de canais que vai fazer uma rela-ção dessas funcionar”, diz Martinez, afi rmando que o caminho unilateral adotado antigamente, aquele que o vendor detinha todo poder, não serve mais tanto para nossos tempos.

“Programa de canais ajuda, mas a par-ceria precisa ir além e ultrapassar a fronteira dos documentos e metas e objetivos”, comen-ta Martinez, que dispara: “só existe parceria se fizermos negócio junto”. O primeiro crité-rio é “o parceiro bom é aquele que consegui-mos vender, que é relevante para o meu resul-tado e que sou relevante para o negócio dele”.

O executivo cita um ponto que transcen-de a formalidade: a fl exibilização. “Os fabri-cantes com quem temos tido mais sucesso são aqueles que olham o programa de canais além do programa de canais. A formalização

das regras é importante, pois quando não está tudo bem precisa uma norma para esclarecer como solucionar o problema. Por outro lado, fl exibilidade é fundamental para quem traba-lha a oportunidade, no apoio comercial, etc.”, explica o presidente da Etek.

Transparência, abertura, clareza, geração de negócios. Em linhas gerais, reside aí a res-ponsabilidade do fabricante. O resto depende da agressividade do canal. A história, de certa forma, segue seus ciclos. Transições, como o movimento para a nuvem, precisam ser bem estruturadas quanto ao perfi l pretendido e como inserir rotinas novas no DNA de uma organização. A lição é olhar para frente e ver onde se quer colocar as fi chas, em quais mar-cas, em quais produtos, e o que há no horizon-te. Talvez, aí, valha chamar a indústria para uma conversa franca. “Precisamos aprender a explorar melhor os donos do produto”, apon-ta Ana, classifi cando essa postura como algo ainda subutilizado.


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dezembro 2013 | janeiro 2014 www.crn.com.br82

eu acredito...

Por Adriele Marchesini | [email protected]

Inovações costumam vIr como uma onda. Às

vezes levam certo tempo para se formarem, mas

quando atIngem seu ápIce transformam negócIos,

processos, empresas. cloud computIng é um claro

exemplo de como um novo conceIto afeta o mercado de maneIra sIstêmIca, trazendo

consIgo senso de urgêncIa. mesmo nesse ambIente

efervescente, José nIlo, líder brasIleIro da amazon

Web servIces, conserva em seu modo de falar a calma e

a ponderação.quando Ingressou no

mercado de trabalho, aos 21 anos de Idade, tInha

como sonho atuar com o que gostasse até a

aposentadorIa. formado em cIêncIas da computação, o executIvo estampa em seu

currículo passagem por multInacIonaIs como sap, Ibm e google. apesar de grandes

empresas estrangeIras fIgurarem entre os

prIncIpaIs fornecedores de tecnologIa no mercado

brasIleIro, nIlo acredIta que a tI do país não é composta

apenas por seguIdores. “temos muItos líderes”,

consIdera.

Parceria para a AWS significa... darmos as mãos e trabalharmos juntos até trazermos uma inovação radical para o negócio do cliente.

De uma gigante de nuvem para outra gigante de nuvem aprendi... que as boas ideias continuam tendo grandes chances de serem concretizadas.

Quando comecei a trabalhar, esperava... que eu continuasse curtindo o que faço até minha aposentadoria.

Hoje, vejo que meu futuro... é amanhã.

Liderar em uma multinacional tão visada exige de mim... não deixar os pratos caírem.

Meus chefes pensam que o Brasil... é uma nova fronteira de negócios cheia de oportunidades e desafios.

Eu vejo os brasileiros... como pessoas incríveis desejando muito aprender e contribuir.

Dois anos de AWS no País representam... clientes entusiasmados.

A nuvem só não vai decolar se... nos fecharmos em concedê-la uma oportunidade.

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Novos mercados estimulam... a inovação.

Para a AWS, concorrência deve ser tratada... com respeito.

Commodities são... o outro lado da inovação.

Infraestrutura representa... a base para a vitalidade de uma empresa.

O mercado brasileiro de TI não é... composto apenas de seguidores. Temos muitos líderes.

O mercado ainda não entendeu a nuvem porque... não teve tempo de tocar e perceber quão simples, prática e fácil ela é.

Meus pais me ensinaram que a vida... é primeiro responsabilidade, segundo diversão.

Enxergo o cliente da AWS como... alguém prático, lúcido e que busca resolver problemas.

Quando acordo, penso... no que vou e não vou fazer.

Sou apenas um José... que gosta de ouvir as histórias dos clientes.

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU

DEZEMBRO 201DEZEMBRO 201DEZEMBRO 3 | JANEIRO 2014 WWW.CRN.COM.BR

Por Emily Canto Nunes, especial para a CRN Brasil | [email protected]

COM AJUDA DA EMC, OFFICER E GSO TECNOLOGIA, DIÁRIO DO GRANDE ABC REFORMULA PARQUE TECNOLÓGICO PARA GARANTIR QUE NENHUMA QUEDA DE INFRAESTRUTURA IMPEÇA O JORNAL DE CIRCULAR

CLIENTEFÁBIO VELLUCCI, DIÁRIO DO GRANDE ABC

Há oito anos trabalhando no Diário do Grande ABC, o gerente de TI Fábio Vellucci

fala entusiasmado da virtualização e consolidação dos servidores que tor-nou a infraestrutura da empresa tão atual quanto seu principal negócio: a notícia. A solução, explica, era a melhor em termos de custo-benefício em relação ao apresentado pelos três concorrentes, encaixando-se no in-vestimento de médio porte que o jor-nal poderia fazer. Dentre as várias

novidades que as mudanças na TI trouxeram, Velucci conta que agora os e-mails dos jornalistas que ficavam armazenados nas máquinas e que ti-nham backups de difícil acesso e nem sempre atualizados estão há poucos minutos de cada um deles. No entan-to, brinca que o cliente final do jornal só verá as vantagens da modernização quando houver algum problema e, di-ferentemente do que acontecia no pas-sado, a TI resolverá em tempo recorde e sem prejuízos.

Foto: Divulgação

Gerente de negócios da GSO Tecnologia, Renato Araú-jo Pinto conta que mais do

que ter conquistado um novo cliente, ganhou um amigo: o Fábio Vellucci, gerente de TI do Diário do Grande ABC. Graças às arquiteturas pré--validadas e modulares da EMC, que

eliminam o ônus do planejamento e da configuração inerentes à virtua-lização de servidores, o custo ficou dentro das expectativas do cliente, explica, o que tornou o investimento factível para o jornal, que conta in-clusive com um contrato de suporte com a GSO.

REVENDARENATO ARAÚJO PINTO, GSO TECNOLOGIA

Foto: Divulgação

O Diário do Grande ABC, maior jornal de circulação nas sete ci-dades da região, deu largos passos para transformar a TI da em-presa no início de 2013, após anos sem fazer grandes investimen-tos na área. Com o auxílio da EMC e de um novo parceiro de negócios, a GSO Tecnologia, o jornal implementou um projeto

de atualização e readequação da sua infraestrutura tecnológica, que permite, inclusive, a criação de um segundo site que garante a publicação das edições do

periódico no caso de qualquer incidente com a sede. Além de fabricante e canal, o processo contou com participação ativa da distribuidora Officer, responsável não apenas pelos softwares e hardwares utilizados, mas também pela linha de crédito que financiou todo o projeto. Com a solução EMC VSPEX, a platafor-ma de VNXe de armazenamento unificado e dois novos servidores físicos, o jornal passou a operar inicialmente com 24 máquinas virtuais, que substituíram sete servidores físicos antigos que viraram sucata.

À TODA PROVA

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Marcio Sanchiro, gerente da área de práticas de arma-zenamento da EMC Bra-

sil, ressalta o papel fundamental que o parceiro tem para a fabricante em um processo como este, por seu ca-ráter analítico e de compreender as necessidades do cliente. Conforme ex-plica, o armazenamento é EMC, mas foi a GSO junto ao Diário do Grande ABC quem definiu qual seria a linha

de equipamentos, de qual fabricante, e quais seriam os provedores de co-nectividade, tudo de acordo com as características do negócio do jornal. Na EMC Brasil, a GSO é um parcei-ro classificado como tier 2 (são cerca de 380 nesta categoria, e outros 15 pelo tier 1) e, como todos os demais, foi treinado para fazer toda a interface com o cliente, contando com auxílio da GSO sempre que preciso.

FABRICANTEMARCIO SANCHIRO, EMC BRASIL

Foto: Divulgação

DISTRIBUIDORLUIZ GRILLO, OFFICER DISTRIBUIDORA

Foto: Divulgação

Luiz Grillo, gerente de Produto EMC na Officer Distribuidora, acompa-nhou o projeto desde o início. Parceiro da GSO Tecnologia há três anos, a distribuidora atua na etapa de pré-venda, buscando em casa todos os

produtos e serviços que se encaixam na arquitetura montada para o cliente, na parte logística, ou seja, na hora de montar e instalar equipamento e, por fim, na fase do crédito.

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU

Por Emily Canto Nunes, especial para a CRN Brasil | [email protected]

PIZZARIA 1900 APLICA MODELAGEM DE DADOS EM FERRAMENTA DE BI E CONSEGUE RESPONDER A ESSA E OUTRAS PERGUNTAS

CLIENTEPIZZARIA 1900

Afora o fato de ser um dos do-nos da rede de pizzaria 1900, Erik Momo é um dos princi-

pais beneficiados pela implementação do QlikView. Segundo o executivo, é difícil mensurar o retorno do investi-mento na casa dos R$ 30 mil feito em 2010 porque o uso do programa acar-reta em resultados qualitativos mais do que quantitativos. Hard user, ele conta que já conseguiu, com a ajuda

do software, provar para o gerente de uma das unidades que é melhor fazer uma entrega de pizza por vez do que o entregador levar mais de uma cai-xa por saída, mesmo que as entregas estejam todas no mesmo caminho. De acordo com ele, a suposta economia de tempo não existe e fazendo uma entrega por vez a 1900 satisfaz sua clientela, pois a pizza sai direto do for-no para a casa do cliente.

Foto: Divulgação

Business Intelligence (BI) deve fazer exata-mente o que o termo em inglês sugere: ga-rantir inteligência empresarial. A expressão também dá origem ao nome da revenda In-teligência de Negócios, a IN, uma das repre-

sentantes da marca QlikView no Brasil. O software da fabricante de origem sueca ajuda na coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de dados que dão suporte à gestão. A rede de pizzarias 1900, de São Paulo, investiu R$ 30 mil na aquisição da ferramenta em 2010 e, desde então, vem se beneficiando da tecnolo-gia para gerenciar seis unidades e explorar informações que estão disponíveis no seu dia a dia.

O QUE É MELHOR:

levar várias caixas por saída?

entregar uma pizza por vez ou

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Para Paulo Iannone, diretor de marketing para a América Latina da QlikTech, clientes

como a rede de pizzarias 1900 são importantes porque comprovam a abrangência do software, o quan-to ele pode ser útil para diferentes perfis de empresas. Segundo ele, a

QlikView não se envolve diretamen-te com o cliente final. Seu papel é apoiar o parceiro, no caso, a IN, no que ele precisar, desde a instalação, manutenção e treinamento de pesso-al até o pós-venda. No Brasil, a Inte-ligência de Negócios é um dos canais mais experientes na tecnologia.

FABRICANTEQLIKTECH

Foto: Divulgação

REVENDAINTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS

Foto: Divulgação

Diferentemente do que acontece com grande parte dos clientes, a Pizza-ria 1900 tornou-se parceira por acaso do destino: foi da amizade entre os sócios de ambas as empresas que a negociação começou, segundo

conta Rodrigo Segalla, gestor de tecnologia e soluções da Inteligência de Ne-gócios. De acordo com ele, a rede de pizzarias não estava procurando um for-necedor e nem precisou ir atrás de outras soluções após conhecer o QlikView. A 1900 já fazia uso de outros programas para gerenciar as operações de suas seis unidades, mas não tinha um software que extraísse dados desses sistemas e que permitisse diferentes análises. Para Segalla, o grande diferencial e maior atrativo da ferramenta está no fato de funcionar de maneira associativa, como a própria mente humana.

CLIENTEPIZZARIA 1900

Há cinco anos na 1900, o ad-ministrador financeiro Luiz Fernando Satyro convive

com o QlikView desde sua chegada. Acostumado a outro sistema, o Gi-rassol, ele disse que à primeira vista o software não mostrou a que veio, mas que, com o prática, conseguiu extrair diferentes relatórios. Segundo o exe-cutivo, o programa trouxe melhorias, inclusive para o processo de recebi-mento de dinheiro vindo das lojas.

Antes do sistema, as vendas eram ano-tadas em um papel e enviadas para o escritório principal da rede. Com a integração do QlikView ao sistema instalado nas lojas, o Colibri, esse procedimento não é mais necessário. Para o futuro, está prevista a importa-ção das notas fiscais direto do site da receita para a ferramenta de BI, pois ainda hoje as notas são inseridas ma-nualmente por funcionários das lojas no sistema.

Foto: Divulgação

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Conexão CRn BRasil

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avaya traça estratégia para ampliar cobertura e atacar o midmarket, fortalecendo a segmentação de mercado. reforça, ainda, interesse na oferta de tecnologia em nuvem e chama parceiro para venda de soluções mais completas

Por Felipe Dreher* | [email protected]

São ao menos duas transformações importantes em curso ao mesmo tempo. A primeira reside no fato de deixar de ser uma organização de hardware para tornar-se uma companhia de software e serviço. A segunda versa sobre a necessidade de estabelecer, de uma vez por todas, uma cultura consistente de vendas indiretas. Os esforços e de-

safios não são pequenos na vida da Avaya. A fabricante segue uma jornada para alinhar seu negócio ao momento de mercado. O pro-cesso começou há alguns anos e já gerou impactos na forma como a companhia atua.

Em última instância, o caminho da mudança perseguida revela uma estratégia mais ampla, se somarmos o que já foi descrito acima com a posição da companhia em enxugar custos e trazer números ro-bustos, que permitiriam ao fundo Silver Lake, que adquiriu a empresa em junho de 2007, por US$ 8,2 bilhões, algum lucro no processo de saída (seja através de abertura de capital ou de venda).

Ampliar atuação através de canais traria consigo a possibilidade de gerar negócios junto a pequenas e médias empresas. Além disso, o discurso fortalece a mensagem de que os parceiros devem explorar o portfólio da provedora de maneira mais completa, mitigando a depen-dência de apenas um produto: ferramentas para contact center.

Há foco e certa força na execução do plano. A companhia vence uma batalha de cada vez, conforme mensa-gem passada durante o Avaya Partner Conference, realizado em Cancun, México, em meados de novembro. A primeira delas, aparentemente, já che-gou ao fim: atualmente possui apenas um terço de sua receita vinculada à comercialização de máquinas.

A questão de canais, ao que tudo indica, é um processo que ainda vai se estender pelos próximos meses para estabelecer-se de maneira consistente. “Somos um startup para canais”, reco-nhece Márcia Golfetti, agora diretora de canais da Avaya Brasil, lembrando que a fabricante trabalha o modelo de revendas há apenas seis anos. Ao longo desse tempo, ele vem sendo ajustado. A empresa fez uma segmentação na estrutura de forma a garantir mais co-bertura de mercado e busca maneiras de tornar-se uma organização mais simples de se fazer negócio. Estes pon-tos são considerados críticos por Ri-chard Steranka, vice-presidente global da organização de canais da Avaya, para chegar nas empresas um pouco acima da base da pirâmide.

O universo de pequenas e médias empresas há tempos orbita na estra-tégia dos fabricantes de TI. Na visão da Avaya, parceiros a ajudariam a ampliar a abrangência. Atualmente, estima conseguir tocar apenas 40%



Conexão CRn BRasil

márcia Golfetti, da avaya brasil: “Somos um startup para parceiros”

do mercado endereçável. Incrementar poucos pontos a participação significa milhares de dólares a mais nas receitas.

O desejo de descer à base da pi-râmide de organizações se endereça a uma questão de oportunidade. Pelas suas contas, o segmento chamado mi-dmarket (companhias com até mil fun-cionários) detém em suas mãos recursos da ordem de US$ 2,5 bilhões, apenas na América Latina, para investir em tecno-logias como as que oferta. E esse é, basi-camente, um mercado endereçável por meio dos parceiros comerciais.

O tema “expansão geográfica” figura nas estratégias também da ope-ração Brasil. Nelson Campelo, execu-tivo à frente da subsidiária local da fa-bricante, cita investimentos feitos para ampliação do escritório em Brasília, renovação da estrutura no Rio de Ja-neiro e contratação de profissionais no Rio Grande do Sul e Minas Gerais.

Tirando a base no Distrito Fede-ral, mais focada em projetos junto ao governo federal, as outras sedes têm um viés mais de apoio a base de par-ceiros, que também vem sendo incre-mentada. Atualmente, a Avaya soma cerca de 150 canais no País, dos quais 25, de faturamento da ordem de R$ 40 milhões, mantém um relaciona-mento mais próximo e maior volume de negócios. O ecossistema, diz Cam-pelo, passou por um processo de de-puração para ficar mais alinhado aos objetivos da empresa. Exemplo? No ano de 2013, a companhia trouxe 20 revendas, mas descredenciou 58.

Ir para além do mercado da região Sudeste parece questão fundamental. O country manager cita um exemplo que deixa tal questão bastante clara: “De cada dez oportunidades em que pode-ríamos participar, estamos participando de apenas três”, ilustra, apontando a si-tuação para o gap na cobertura. Cam-pelo afirma não haver restrição para expandir alianças regionalmente. “Te-mos buscado muitos canais no Nordeste

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“Transformamos essa companhia em algo totalmente diferente do que éramos há cinco anos. Viramos um parceiro melhor, trazendo mais capacidades e inovações. E essa transformação não é algo trivial”Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas


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http://crn.itweb.com.br/42454/pd--e-aquisicoes-devem-sustentar-cresci-mento-da-emc/

NelsoN Campelo, líder

da empresa No Brasil: “É uma jornada. E estou feliz que

essa jornada está bem definida e sabemos o que

precisa ser feito”

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““Há um mercado não atendido e endereçável”, André Marcel Migliorelli, diretor executivo da A5 Solutions

e Centro-Oeste”, direciona, sobre o foco dos esforços sinalizando que não se trata de um trabalho que ocorre da noite para o dia.

A presença no mercado de médias lo-calmente até então era pequena por ques-tão de foco. Mas o processo de transição já começou e, agora, Campelo afirma já ha-ver um equilíbrio entre grandes e médios projetos no volume de vendas. De acordo com o executivo, aliados foram responsá-veis por grande parte dos 212 novos clien-tes conquistados no País em 2012. “É uma



Conexão CRn BRasil

jornada. E estou feliz que essa jornada está bem definida e sabemos o que precisa ser feito”, comenta.

O movimento contempla outras mudanças. Recentemente a compa-nhia baixou preços de alguns de seus produtos ao perfil do mercado local. “Há uma tentativa de entender mais as nuances do Brasil”, cita Cesar Altoma-ni, diretor da Betta Group, embasando seu comentário com o fato de que a fa-bricante retomou a posição de um exe-cutivo especialista na subsidiária para ajudar a vender produtos por meio de competências e, assim, apoiar negócios dos parceiros frente à concorrência.

Além disso, chegar a apenas 30% das competições pode ser encarado como uma oportunidade, afinal há um mundo de projetos a serem tocados. Atualmente, os canais atendem o que é classificado como “commercial”, que representam clientes abaixo da cama-da de grandes corporações e contas nomeadas. Todo o midmarket, que agora aparece com força no foco da companhia, ainda não é tocado. “Há um mercado não atendido e endere-çável”, enxerga André Marcel Miglio-relli, diretor executivo da A5 Solutions, com 70% de suas receitas vinculadas a Avaya, citando como nicho potencial os pequenos call centers. Na sua visão, o IP Office é um produto que se encai-xou no perfil do mercado nacional.

A fabricante sustenta a ideia de levar os aliados que já trabalham com a marca para oportunidades junto a médias. “Os parceiros re-levantes na base se movem para ex-plorar um portfólio em um mercado novo em um plano de ataque def i-

nido em conjunto”, comenta Már-cia, sinalizando que a base não vai aumentar e sim será ajustada para cobrir a demanda. A diretora refor-ça que o foco do canal tradicional está na oferta de dados e voz, bem como em soluções de networking e vídeo. Ainda para os parceiros de perf il service providers e inte-gradores de sistema há um esforço para a oferta de soluções cloud. Os distribuidores também fazem par-tes dos planos e programas especí-f icos direcionados a PMEs.

Reinaldo Delgado, diretor da Te-lesul, parceiro da Avaya, observa os planos da companhia se consolidarem a partir do foco dado aos produtos lançados recentemente para atender o midmarket. Para acompanhar o mo-vimento da fabricante, que representa 65% de seus negócios atuais, o canal criou um foco em venda de volumes para PMEs. Segundo o executivo, em dois anos, e considerando um cresci-mento total do canal, a ideia é fazer com o venda de volume responda por 15% de seu faturamento.

Com estratégia própria, mas ali-nhada à questão de cobertura, por exemplo, houve um esforço do Betta Group para expandir seu alcance. O canal, que viu a venda de soluções da marca crescerem 45% no último ano, o que lhe rendeu até um prêmio da fabricante para a América Latina, in-vestiu cerca de R$ 6 milhões em seis aquisições nos últimos três anos. Com isso, ganhou capilaridade para atuar em sete pontos espalhados pelo inte-rior e capital de São Paulo, Belo Hori-zonte e Goiânia.

Na América Latina, 90% dos negócios da mar-ca ocorrem por meio de canais. No Brasil, o número é um pouco menor, cerca de 70%. Campelo diz que isso se deve ao fato do volume de grandes corpora-ções presentes no Brasil e a novos negócios gerados também junto a esse público. É possível, contudo, que os parceiros ganhem um pouco mais de terreno no futuro, se aproximando da média regional.

Há uma promessa, nesse sentido, de ampliar em 50% os investimentos no programa de canais para 2014. Além disso, o processo de simplificação na ma-neira de fazer negócios com a Avaya segue.

“Transformamos essa companhia em algo total-mente diferente do que éramos há cinco anos. Viramos um parceiro melhor, trazendo mais capacidades e ino-vações. E essa transformação não é algo trivial”, comen-ta Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas da provedora, que dá ainda outro recado: “Não fique no passado. O mercado e as soluções estão mudando. Pense em como entregar valor para que seus clientes tenham sucesso. Parem de jogar na defensiva”.

*O jornalista viajou ao México aconvite da Avaya.

“Não fique no passado. O mercado e as soluções estão mudando. Pense em como entregar valor para que seus clientes tenham sucesso. Parem de jogar na defensiva”Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas


GUIA DEFABRICANTES

GUIA DE FABRICANTES | CADASTROS 2013

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lay Guia de Fabricantes.indd 93 18/12/13 16:42



CA TECHNOLOGIESwww.ca.com/br; www.arcserve.com/br; www.erwin.com/brEndereço: Avenidadas Nações Unidas, 12901 - 6º andar - Brooklin Novo - São Paulo - SPTelefone: (11) 5503-6000E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados UnidosFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: Acima de 31 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token.Canais ativos: 700Principais canais: www.ca.com/us/partners/partner-locator.aspxTreinamentos: AnualmenteApoio ao canal: TrimestralmenteAcompanhamento de forecast: RecorrenteAções de geração de demanda: RecorrenteGeração de leads: Recorrente Software para recuperação de desastres e continuidade de negócios: software para backup e restore de dados, replicação de dados e alta disponibilidade de aplicações críticas;

Software para: Entrega dos aplicativos, Application Performance, Management, Automação, Infrastructure Management, Mainframe, Gerenciamento de Portfólio e Projetos, Segurança, Gerenciamento de ServiçoPrincipais distribuidores parceiros:

APC BY SCHNEIDER ELECTRICwww.apc.com/brEndereço: Av. das Nações Unidas, 18605 Sto. Amaro São Paulo/BrazilTelefone: (11) 3468-5580E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados UnidosFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Energia - Nobreaks, estabilizadores e refrigeração;

ADOBE www.adobe.com/br/Endereço: Rua James Joule, 65 - CJ 141 - Berrini - São Paulo - SPTelefone: (11) 2175-9556E-mail comercial: [email protected]

ALCATEL-LUCENT ENTERPRISEenterprise.alcatel-lucent.com/countrysite/br/Endereço: Avenida Marginal Direita Anchieta, 400 - km 11,5 - Jardim Santa Cruz - São Paulo - SPTelefone: (11) 2947-8017E-mail comercial: [email protected]ís de origem: FrançaFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosModelo de vendas: IndiretaGrupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G; Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade

AVAYAwww.avaya.com.brEndereço: Rua Verbo Divino, 1227 - Chácara Santo Antonio - São Paulo - SPTelefone: (11) 5185-6200E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados UnidosFaturamento: De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhõesNúmero de funcionários: De 200 a 499Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3GCanais ativos: cerca de 50Principais canais: First Tech, Telesul, Telmart, Betta Telecom, SagazTreinamentos: RecorrenteApoio ao canal: RecorrenteAcompanhamento de forecast: RecorrenteAções de geração de demanda: RecorrenteGeração de leads: RecorrentePrincipais distribuidores parceiros: Anixter e Westcon


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CISCOwww.cisco.com.brEndereço: Avenida Naçoes Unidas, 12901 - 2º, 18º e 26º andares / Torre Oeste - Brooklin Novo - São Paulo - SPTelefone: (11) 5508-9999E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados UnidosFaturamento: Acima de R$ 1 bilhãoNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token; Storage - SAN, equipamentos, discos, fitasCanais ativos: mais de 50Principais canais: PromonLogicalis CPM Capgemini Nec Dimension Data IBMTreinamentos: RecorrenteApoio ao canal: RecorrenteAcompanhamento de forecast: RecorrenteAções de geração de demanda: RecorrenteGeração de leads: RecorrentePrincipais distribuidores parceiros:

BESAFER INTELLIGENCE www.besafer.comEndereço: Rua Itapeva, 87 - 1º andar - Bela Vista - São Paulo - SPTelefone: (11) 2102-7373E-mail comercial: [email protected]

AOC DO BRASIL www.aoc.com/brEndereço: Alameda Raja Gabaglia, 188 - 10º andar - V. Olímpia - São Paulo - SPTelefone: (11) 2139-9995E-mail comercial: [email protected]

EMCwww.brazil.emc.com/Endereço: Rua Verbo Divino, 1488 - 4º Andar - Chácara Santo Antônio - São Paulo - SPTelefone: (11) 5185-8800E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados UnidosFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS ; Sistemas de gestão - ERP, CRM, BI ; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token . ; Storage - SAN, equipamentos, discos, fitasCanais ativos: 84 canaisPrincipais canais: Não informadoTreinamento: RecorrenteApoio ao canal: RecorrenteAcompanhamento de forecast: RecorrenteAções de geração de demanda: RecorrenteGeração de leads: RecorrentePrincipais distribuidores parceiros:

EATONwww.eaton.com.br/powerqualityEndereço: Avenida Ermano Marchetti, 1435 - A - Água Branca - São Paulo - SPTelefone: 0800 705-4000E-mail comercial: [email protected]ís de origem: Estados Unidos da AméricaFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: De 100 a 199Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosModelo de vendas: AmbasGrupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Energia - Nobreaks, estabilizadores e refrigeração

DELL COMPUTADORES www.dell.com.br/Endereço: Avenida Industrial Belgraf, 400 - Medianeira - Eldorado do Sul - RSTelefone: (51) 3481-5500E-mail comercial: [email protected]




PANASONIC www.panasonic.com/br/home/Endereço: Avenida do Café, 277- 8º andar - Vila Guarani - São Paulo - SPTelefone: (11) 3889-4000E-mail comercial: [email protected]

PLANET TECHNOLOGY CO www.planet.com.brEndereço: Alameda Prudente de Moraes, 1012 - Centro - Curitiba - PRTelefone: (41) 3029-3813E-mail comercial: [email protected]

MAQEO TECHNOLOGIESwww.maqeo.comEndereço: Avenida Marques de São Vicente, 446 - CJ 205 - Barra Funda - São Paulo-SPTelefone: (11) 2626-8017E-mail comercial: [email protected]

HBSIS SOLUÇÕES EM TIwww.hbsis.com.brEndereço: Rua Angelo Dias,220 - Prédio Comercial - Centro-Blumenau - SCTelefone: (47) 2123-5400E-mail comercial: [email protected]

FUJIFILM www.fujifilm.com.brEndereço: Avenida- Vereador José Diniz,- 3400 - Campo Belo - São Paulo - SPTelefone: (11) 5091-4000E-mail comercial: marcelo.lombardi@fujifi lm.com

FURUKAWA www.furukawa.com.brEndereço: Rua- Hasdrubal Bellegard,- 820 - Cidade Industrial - Curi-tiba - PRTelefone: 0800 412-100E-mail comercial: Não informado

F5 NETWORKSwww.f5.comEndereço: Avenida Dr Chucri Zaidan, 920 - 9º andar - Morumbi - São PauloTelefone: (11) 3048-4220E-mail comercial: [email protected]ís de origem: USAFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Até 19Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anosModelo de vendas: IndiretaGrupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token.Canais ativos: 35 canais ativosPrincipais canais: Não informadoTreinamentos: SemestralmenteApoio ao canal: TrimestralmenteAcompanhemento de forecast: MensalmenteAções de geração de demanda: MensalmenteGeração de leads: Trimestralmente Principais distribuidores parceiros:

EPSONwww.epson.com.brEndereço: AlamedaTucunaré, 720 - Tamboré - Barueri - SPTelefone: (11) 3956-6899E-mail comercial: [email protected]ís de origem: JapãoFaturamento: Prefiro não informarNúmero de funcionários: Acima de 500Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosModelo de vendas: IndiretaGrupos de produtos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográficas, mouse, mochilas, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores ; Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fiscais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balanças e outros produtos relacionados; Impressão - impressoras, cartuchos, tonerCanais ativos: 3000 revendas ativasPrincipais canais: Não autorizado a informarTreinamentos: SemestralmenteApoio ao canal: RecorrenteAcompanhamento de forecast: RecorrenteAções de geração de demanda: RecorrenteGeração de leads: RecorrentePrincipais distribuidores parceiros: Abano Agis Alcateia AllNations BPSolutions Braile DNAC DNAutomação Fujioka Golden Inforshop Ingram Micro Martins Nagem Officer Pauta Port Reval Scansource Staples


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POLO IT INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA www.poloit.com.brEndereço: Avenida Tancredo Neves, 3343- Edf. Cempre, Bl B, 8º andar - Pituba - Salvador - BATelefone: (71) 3415-3090E-mail comercial: [email protected]

POSITIVO INFORMÁTICA www.revendedorpositivo.com.brEndereço: Rua João Bettega,- 5200 - Cidade Industrial - Curitiba - PRTelefone: 0800 724-3370E-mail comercial: [email protected]

VERBATIM BRASILwww.verbatimbrasil.com.brEndereço: AvenidaPe Arlindo Vieira, 1025-61B3 - V. Vermelha - São Paulo - SPTelefone: (11) 2157-7200E-mail comercial: [email protected]

WATCHGUARD TECHNOLOGIESwww.watchguard.com.brEndereço: Avenida Fifth Avenue South, 505 - Suite 500 - Seattle-SPTelefone: 1-206-613-6600E-mail comercial: [email protected]

RED HATwww.redhat.com.brEndereço: Avenida Faria Lima, 3900 - 8º andar - Itaim Bibi - São Paulo-SPTelefone: (11) 3529-6000E-mail comercial: [email protected]

XEROX DO BRASIL www.xerox.com.brEndereço: Rua Professor Álvaro Rodrigues,352 - 2º, 10º e 14º andar - Botafogo - Rio de Janeiro - RJTelefone: (21) 4009-1212E-mail comercial: fale.conosco@xerox




Itmidia.com.br


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DEZEMBRO 2013 | JANEIRO 2014 WWW.CRN.COM.BR

A Oracle confi rmou o investimento para construção de um data center no Brasil. A es-tratégia deve permitir

que a fabricante dê um salto em sua proposta de nuvem no País e região. A intenção de ter uma in-fraestrutura de processamento em solo nacional foi antecipada há alguns meses por Luiz Meisler, vice-presidente da empresa para a América Latina.

Na ocasião, o executivo afi r-mou à CRN Brasil que a companhia precisava de volume de dados para poder tocar a visão de negócios de futuro da organização, e ter o cen-tro de dados seria o passo certeiro.

“Estamos fazendo esse anún-cio, pois temos um tremendo su-cesso na América Latina, que é a região com maior crescimento no mundo para nós”, confi rmou Mark Hurd, presidente global da Oracle. “Investimos no passado e agora é a hora de investir novamente no Brasil. Vemos uma tremenda oportunidade de ganhar participa-ção de mercado por meio de apli-cações na nuvem.”

O executivo não abriu infor-mações complementares quanto ao data center, como capacidade de armazenamento, data para en-trar em operação, ou valor do in-vestimento, mas deixou claro que o mercado brasileiro tem trazido grandes resultados, e que a Oracle está “muito comprometida com o País”. Mais informações sobre a estratégia devem surgir ainda no primeiro semestre de 2014.

Quanto aos parceiros, Hurd afi rma que eles são parte essencial da estratégia de futuro da compa-nhia, e ressalta que o canal que terá sucesso é aquele que conse-guirá integrar e fornecer serviços na nuvem, trabalhando com as aplicações core da fabricante. En-quanto o data center não entra em operação, os clientes da Oracle continuarão a rodar suas aplica-ções e serviços nos outros centros de dados da empresa espalhados pelo mundo.

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Mark Hurd, da Oracle:

"Investimos no pas-sado e agora é a hora de investir no-vamente no Brasil".

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A Microsoft lança o Azure no Brasil. O movimento vem suportado pelo in-vestimento em um data center, localizado em São

Paulo, que servirá como um centro regional para oferta da plataforma de serviços em nuvem da companhia.

O armazenamento local de da-dos e aplicações estará disponível a partir do país já no primeiro semestre de 2014. A expectativa é que a base em solo brasileiro melhore questões como disponibilidade e latência do serviço entre 10 e 20 vezes.

“Fazer cloud no Brasil é crítico para o nosso sucesso”, reconhece Steven Martin, gerente geral da divi-são de nuvens corporativas da Micro-soft. A fabricante estima que 3,5 mil clientes no País se aproveitarão da infraestrutura local.

Não há um número aberto sobre o quanto esse movimento agregará à base de usuários. “Sabemos que a estrutura local vai acelerar a ado-ção desse tipo de serviços na região”, projeta o executivo, reforçando que o preço por aqui segue a linha adotada globalmente para produtos de com-modity da marca e será agressivo para reter o avanço da Amazon Web Service (AWS), presente com infraes-trutura local há dois anos.

Mariano de Beer, em uma de suas primeiras aparições para a imprensa desde que assumiu a presidência da subsidiária brasileira da Microsoft em julho, tentou afastar a imagem de que o investimento de agora é apenas no data center local.

“É mais do que isso. O conceito de data center é ultrapassado para o que estamos falando. Estamos crian-do uma plataforma”, diz, reconhe-cendo, mais tarde, que trata-se de um projeto de alocação de máquinas próprias, gerenciadas por um time da fabricante, em um prédio de terceiro.

A base em território brasileiro faz parte de um plano de investimento da ordem de US$ 1 bilhão em infraestru-

tura de Azure previsto pela Microsoft para o ano fiscal que vai até julho de 2014. A oferta já está disponível em 89 países.

Cloud ainda é uma parte pequena, entre 8 e 10%, da capacidade computa-cional atual. Mas é algo que cresce rapi-damente. O Azure ganha, globalmente,

1 mil clientes por dia, contabiliza Mar-tin. Do ecossistema, 7 mil parceiros no País estão preparados para integrar so-luções em nuvem. Desses, 200 canais têm alto nível de certificação, com mais possibilidades de crescerem ofertas.

“O Brasil está no centro da es-tratégia da Microsoft para o futuro”,

pontua de Beer, enfatizando que se trata do anúncio mais importante do ano para a subsidiária local da companhia. Em outra frente, a em-presa armazena no País seu Office 365, ferramenta de mensageria e produtividade que roda em cloud, desde 2011.

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...Azure no Brasil

Mariano de Beer, da Microsoft:

“O conceito de data center é ultrapassado para o que estamos fa-lando. Estamos criando uma plataforma”


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A Seekr iniciou seu processo para a certi-fi cação de canais para expandir sua pre-sença nacional. Fabricante brasileira de soluções para gestão das redes sociais localizada em Blumenau (SC), mas com

escritório também na capital paulista, a companhia deve cadastrar até o fi nal de 2013, cerca de 20 par-ceiros, entre canais de TI e agências de mídia. Atual-mente, a empresa conta com seis aliados em sua base.

“[A certifi cação de parceiros] é uma ideia orien-tada a negócios, mas tem como premissa uma cren-ça interna de posicionamento da empresa, que é espalhar o conhecimento que adquirimos e captar feedbacks para a melhora contínua da nossa oferta”, afi rma o diretor de negócios da Seekr, Eduardo Pran-

ge. “Esse projeto de captar canais foi o meu maior desafi o para 2013 e há 30 dias colocamos para ro-dar”, comenta.

A oferta da provedora tange desde o primeiro contato com os clientes nas redes sociais (Monitor), o relacionamento (CRM), pesquisa (Search) e um módu-lo para gerenciamento e atendimento de marcas nas mídias sociais (SAC).

Além de trazer a escala para ganhar novos clien-tes, Prange vê os parceiros como uma oportunidade de evolução nas soluções da Seekr. O executivo afi r-ma que a companhia “pratica crowdsourcing na veia” quando trata de P&D, e ampliar essa cadeia de conta-tos dará efetivamente mais insumos para melhorias. A partir do momento que uma organização se torna

canal, diz, ela ganha ofi cialmente um espaço aberto na fabricante para falar com pessoas de pesquisa e desenvolvimento.

“Hoje temos uma rede de 250 parceiros em po-tencial para credenciamento. Estamos no processo de apresentação da companhia e das ferramentas”, diz Prange. “Até o fi nal de 2014, esperamos contar com 150 canais de revenda.”

A meta para conquista de parceiros é tão agres-siva quanto a expectativa de crescimento para o pró-ximo ano: 100%. Porém, para o executivo, com o aumento de escala, o objetivo tem plenas condições de ser alcançado. “Se fôssemos sozinhos, certamen-te não cresceríamos tudo isso. Mas com parceiros é possível”, avalia.

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...Social businessVIA CANAIS


Eduardo Prange, da Seekr:

“Esse projeto de cap-tar canais foi o meu maior desafio para 2013 e há 30 dias co-locamos para rodar”


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A SAP mapeou o mercado brasileiro e descobriu 400 mil empresas – principal-mente de pequeno e médio porte – passíveis de com-

prarem os sistemas que vende. Desse universo, estima a fabricante, “apenas” 50 mil rodam algum tipo de software de gestão. “Isso mostra o potencial e pers-pectivas para crescer negócios”, vislum-bra Diego Dzodan, presidente da alemã para o sul da América Latina.

O foco está no todo da oportuni-dade e o ecossistema de canais é visto como fundamental para conseguir su-cesso nessa jornada. O executivo cita abordagens em duas frentes. Na primei-ra, a ideia é oferecer aplicações satélites ao ERP ou o sistema como alternativa durante processos de atualização dos legados das organizações que já tem um software de gestão.

Além de intenção de avançar sobre a base dos concorrentes para comer market share; há uma inclinação para organiza-ções ainda “virgens” na questão de ferra-mentas como a da SAP.

Hoje a companhia contabiliza 4,5 mil clientes no País. “Não temos bra-ços para executar sozinhos esses esfor-ços. Os canais vão ser peça-chave para atingirmos estes mercados. Parceiros serão o elemento mais crítico desse movimento”, adiciona, mencionando a busca por revendas nas frentes de ino-vação e geografi as.

Dzodan lembra que os negócios de venda de software da provedora no merca-do nacional cresceram 48% nos primeiros nove meses do ano, muito por foco na re-gionalização da estratégia.

“O crescimento que temos tido, e conseguido manter, está gerando um mercado muito grande. Esse crescimento só ocorre pela sinergia do negócio com o laboratório”, pondera, direcionando par-te dos ganhos ao laboratório que a alemã mantém em São Leopoldo (RS). “Pensar em soluções em função das demandas captadas junto a clientes locais tem ge-rado oportunidades”, acrescenta.

SAP LABSAs premissas da estrutura no

Sul se pautam em questões como práticas globais, desenvolvimento de tecnologias para o mercado regional, iniciativas de co-inovação com clien-tes e parceiros, além de sustentabili-dade e responsabilidade social.

A SAP concluiu em dezembro a construção do laboratório no RS. O início dos esforços datam de 2006. Entre todas as fases, o projeto con-sumiu investimentos da ordem de R$ 100 milhões. A expectativa, ago-ra, não é apenas suportar negócios. “O futuro é inovar para fora do Bra-sil”, direciona Stefan Wagner, diretor do SAP Labs América Latina.

Além disso, e com mais espaço físico, a SAP deu novo fôlego a ou-tra iniciativa. A companhia expandiu seu laboratório de co-inovação, an-tes em SP, para a estrutura em São Leopoldo. Desde o lançamento da iniciativa, em outubro de 2010, cer-ca de 50 parceiros já aproveitaram a estrutura. O volume superou a ex-pectativa inicial, que era de ter uma dezena de aliados envolvidos nesse tipo de iniciativa a cada ano.

FRENTES

Três indústrias integram as es-tratégias de expansão da companhia: governo, varejo e serviços fi nanceiros. Destaque para a primeira da lista. “De todos os segmentos onde atuamos, enxergamos que o governo represen-tará a maior oportunidade de cresci-mento em um futuro próximo”.

Governo atualmente representa um dígito do negócio da companhia no País. O plano de crescimento é chegar a dois digítos dentro de três anos. A ideia, para isso, é fortalecer portfólio aderente à vertical, desde ERP até ferramentas sofi sticadas de arrecadação.

*O jornalista viajou ao Rio Grande do Sul a convite da SAP Brasil.

MERCADO

Por Felipe Dreher* | [email protected]

...400 MIL CLIENTES EM

POTENCIAL

Diego Dzodan, da SAP:

“Parceiros serão o elemento mais crítico desse mo-vimento”

Foto: Divulgação


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Meg Whitman, CEO da HP, comentou com ana-listas de Wall Street que a companhia fez grandes avanços em seu proces-

so de reestruturação. Segundo ela, no último trimestre, a fabricante ganhou terreno nas frentes de servidores bla-des, PCs e impressoras. Entretanto, ainda há muito trabalho para fazer.

“No geral, estou muito satisfeita com o progresso, mas ainda temos muito trabalho a fazer para conduzir a execução consistente e navegar em um mercado em rápida mudança”, disse Meg depois que a empresa apre-sentou resultados melhores do que o esperado no quarto trimestre fi scal, que levou as ações a uma alta de 6%.

A executiva afi rmou que a HP, que está entrando no terceiro ano de seu plano de recuperação previsto para durar um total de cinco anos, deve melhorar a sua capacidade de execu-ção e se certifi cará que a companhia manterá “o cliente no centro” de tudo que tem feito.

Mesmo com seu primeiro cres-cimento nas vendas de Enterprise Group em dois anos, ela disse que a organização está diretamente focada em consertar sua estratégia de ida ao mercado em torno do “engajamento do canal e precifi cação.”

A HP está, de fato, no meio de um esforço agressivo para reduzir sig-nifi cativamente o tempo necessário para que os provedores de soluções recebam aprovações de preços para ofertas. Além disso, a companhia tem como objetivo trazer ao mercado no-vos pacotes aos canais de EG, que vi-sam o crescimento das vendas.

Com uma vitória consistente no negócio de servidores no último tri-mestre – a HP embarcou em todo o mundo 5% a mais que no trimestre anterior –, a companhia interrompeu um ciclo de oito trimestres consecuti-vos de declínio, de acordo com dados preliminares do Gartner.

Ao mesmo tempo, os embarques mundiais de servidores da Dell, segun-do estimativas preliminares da consul-

toria, despencaram mais de 14% no terceiro trimestre – o mesmo em que a companhia fechou, por US$ 24,9 bi-lhões, seu capital.

Meg disse que a HP espera ga-nhar mais de um ponto de participa-ção no negócio de servidores blade. “Nós vimos as vendas melhorarem em nosso negócio de servidores, mas pre-cisamos melhorar a nossa disciplina de preços e rentabilidade”, reforçou.

Os comentários da CEO vieram após a empresa reportar os resul-tados de seu quarto trimestre fi scal um pouco acima do consenso de Wall Street. As vendas totais de Enterprise Group da HP no período aumentaram 2%, com crescimento de 12% em re-lação ao trimestre anterior.

As vendas de servidores padrões de EG cresceram 10%. Esse resul-tado chega três meses após Meg

reformular seu quadro de gestão, colocando o COO Bill Veghte como responsável pela unidade de vendas corporativas. A CEO, de fato, elogiou o executivo e sua equipe pelo resul-tado. Ela considerou o desempenho como algo “encorajador”.

O grupo de computação pessoal e impressão (PPS), sob a liderança de Dion Weisler, que assumiu o co-mando da unidade em junho, também mostrou ganhos de participação. Na verdade, a HP superou o mercado de sistemas pessoais com fortes vendas no negócio de PCs comerciais, um mercado que diminuiu 9,5% em em-barques no trimestre, disse Meg. Isso equivale a ganhos de 1,8 pontos de participação em comparação com o mesmo trimestre do ano.

“Nós melhoramos a nossa posi-ção acionária em todas as três regiões [no negócio de PC]“, afi rmou a CEO. “No quarto trimestre fi scal, a HP viu o seu primeiro crescimento na unidade desde o primeiro trimestre de 2012, mesmo com o mercado observando um declínio contínuo em unidades”. O negócio de PCs comerciais da HP foi para 4% no trimestre, com fortes ven-das da linha de notebooks.

Meg pontuou que o negócio de im-pressoras da HP também entregou um “excelente trimestre”, superando as expectativas de mercado pelo segundo trimestre consecutivo e ganhando qua-tro pontos de participação de mercado total, no comparativo anual. Os resul-tados da unidade foram impulsionados pela força das vendas de volume de im-pressoras a laser no mercado empresa-rial de pequeno a médio porte.

“Olhando para a frente, vamos fi -car comprometidos com a alocação in-teligente de capital e crescimento ren-tável”, disse a CEO. “Como eu disse em nossa recente reunião com analistas do mercado de segurança, acredito que podemos crescer tanto em margem quanto em participação a longo prazo. Nós vamos continuar a ser agressivos em determinados casos, mas temos mais uma oportunidade para melhorar a nossa rentabilidade.”

METAS

Por Steven Burke | CRN EUA

...“Ainda temos muitoTRABALHO PARA FAZER”

Meg Whitman, da HP:

“Vimos as ven-das melhorarem em nosso negó-cio de servido-res, mas precisa-mos melhorar a nossa disciplina de preços e ren-tabilidade”

Foto: Divulgação


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Neste mês...

dezembro 2013 | janeiro 2014 www.crn.com.br

Vender 40% mais em 2013 e 2014 e expandir presen-ça no Brasil e na América Latina por meio de parce-rias e futuras aquisições

de companhias que já atendam o setor de medicina diagnóstica. Os ventos so-pram favoráveis para a Pixeon Medical Systems, que recentemente recebeu R$ 30 milhões do fundo americano Ri-verwood Capital, que pretende injetar mais R$ 20 milhões na companhia nos próximos três anos.

Especialista em sistemas de ges-tão para centros de medicina diagnós-tica e laboratórios, a empresa possui cerca de 1,2 mil clientes no Brasil, Argentina e Chile. Roberto Ribeiro da Cruz, CEO da catarinense, conta como o aporte irá acelerar o crescimento e internacionalização da companhia.

A Pixeon Anunciou A entrAdA do ri-verwood cAPitAl como sócio mino-ritário, com APorte de r$ 50 milhões em três Anos. de que formA isto se encAixA no PlAno estrAtégico dA em-PresA? Roberto Ribeiro da Cruz – Procura-mos um fundo de investimento que pudesse ajudar nossa estratégia. Es-colhemos o Riverwood pelo seu ali-nhamento estratégico, pois ele já in-veste na área de tecnologia, e porque teríamos um network muito grande na área. Sobre a estratégia, ela está ali-cerçada em três pilares. O primeiro é o crescimento orgânico por meio do desenvolvimento de uma plataforma em nuvem. A área de saúde sofre uma carência de mercado como um todo: procura bons produtos, mas também bons serviços. No segundo [pilar] es-tamos partindo para uma expansão na América Latina. Já operamos na Argentina, mas sentimos a carência de uma empresa líder na região. O ter-ceiro é nossa estratégia de aquisições do segmento para consolidação de mercado, ou para aumentar a base de clientes, ou para adquirir tecnologias de empresas menores.

o PlAno de exPAnsão dA emPresA está focAdo em AméricA lAtinA e nAs regiões norte, nordeste e centro oeste do BrAsil. há PlAnos de AlcAn-çAr outros PAíses?Cruz – Boa parte das nossas vendas já vem dessas regiões, mas vamos in-vestir mais. Já estamos com escritó-rios nestas localidades operando tan-to a parte técnica como a comercial. Quando falamos em oferecer um servi-ço melhor para o cliente, entendemos que é preciso estar mais próximo dele, regionalizando. Na América Latina, a estratégia de crescimento vai se ba-sear em distribuidores. Na Argentina temos a NetMed Solutions. Estamos em negociação muito avançada na Colômbia, e entendendo o mercado e conversando com distribuidores no México. Estamos menos avançados no Peru e Chile.

Aquisições de novAs emPresAs fA-zem PArte dA estrAtégiA? AlgumA já em vistA?Cruz – Já vínhamos conversando com várias empresas. Nos primeiros meses de 2014 poderemos anunciar alguma delas.

PArA Aquisição de cArteirA de clien-tes ou de novAs tecnologiAs?Cruz – As duas coisas.

A Pixeon fechou o Primeiro semes-tre de 2013 com 40% de crescimento dAs vendAs. quAl A exPectAtivA PArA o segundo semestre e PArA o Ano que vem?Cruz – Em termos de venda mante-mos a perspectiva de 40%. Temos conseguido fazer bons contratos, bons negócios. Para 2014 a perspec-tiva é ficar entre 40% e 50%. Com esse aporte [da Riverwood] vamos investir muito em comercial. Temos alguns produtos bons, competitivos, mas queremos ter mais capilaridade no Brasil inteiro. Com isso esperamos que as vendas continuem neste ritmo de crescimento.

vocês AnunciArAm mAis investimen-tos em serviços, com umA PlAtAfor-mA em nuvem PArA 2014. em que Pé está estA estrAtégiA?Cruz – Vai ser de certa maneira uma ruptura. A maior parte das empresas de medicina diagnóstica já usa auto-rização online e funciona bem. Nas

principais capitais a infraestrutura está muito melhor do que há alguns anos, e vai continuar melhorando. Mas o grande diferencial é oferecer solu-ções que trabalhem mesmo sem co-nectividade. Vamos trabalhar com so-luções com um pequeno storage local, que atualiza a nuvem automaticamen-te caso haja conectividade. Estamos estruturando toda a questão de data centers no Brasil. A Riverwood possui acordos com data centers de várias empresas. Há a possibilidade de ter parceria com outros data centers do Brasil. Não só em RIS, mas para guar-dar imagens por mais tempo. É muito caro fazer storage local, então vamos ofertar toda esta parte de backup na nuvem como um serviço.

em termos culturAis, você conside-rA o setor de medicinA diAgnósticA mAduro PArA AdotAr A nuvem? Cruz – Hoje eles estão mais acostu-mados. Em conversas com os clientes sinto que eles não querem ter pro-blemas. Ter uma infraestrutura local gera muitos problemas. Acreditamos que trabalhar na nuvem vai minimi-zar isto, eliminando investimentos em infraestrutura local e facilitando mui-to para o cliente. Quando você olha a pressão muito grande por preço no setor, percebe que a nuvem vai deso-nerar a parte da tecnologia. Quando migrarem para a nuvem vamos abrir acesso para empresas pequenas a novas tecnologias.

os grAndes lABorAtórios, redes e hosPitAis são os mAiores clientes PotenciAis PArA A Pixeon ou é Possí-vel APostAr nos Pequenos?Cruz – Hoje nosso mercado é inter-mediário, onde está a maior parte dos nossos clientes. Poucos estão na base da pirâmide. Esperamos atender esta base. Também as grandes redes, que tem dificuldades de integração com os grandes softwares.

*Entrevista publicada originalmente no portal Saúde Web.

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...Nuvem e aquisições como estratégia de crescimento

Por Marcelo vieira* | [email protected]

Roberto Ribeiro da Cruz, da Pixeon

“Na América Lati-na, a estratégia de crescimento vai se basear em distri-buidores”

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A A10 Networks vem em um processo de ajuste de seus negó-cios no Brasil. O mo-vimento data do início

de 2013 e, em meados de julho, culminou com o relançamento de seu programa de canais. A estra-tégia contemplou a migração do centro de decisões da operação no País dos Estados Unidos para um reporte na Europa.

Além disso, concentrou es-forços em um único distribuidor (CLM) e fortaleceu iniciativas refe-rentes a registro de oportunidades para os canais. A ideia da mudan-ça é garantir os investimentos fei-tos pelos parceiros, recompensan-do e fortalecendo-os.

Entre as novidades estão a classificação das revendas nas categorias Gold e Silver. A seg-mentação, na visão da companhia, agrega uma série de benefícios como descontos em produtos e em suporte, além de recompensar canais mais dedicados.

O balanço das iniciativas deve ocorrer apenas no próximo ano. Contudo, Francisco Camargo, CEO da CLM, já percebe avanços. “Há motivação dos canais e o pipeline está crescendo”, avalia.

“Fizemos um restart da ope-ração”, diz Wagner França, diretor regional de vendas da fornecedora de aplicações de rede. A A10 atua no Brasil há alguns anos e dispu-ta contra concorrentes como F5 e Citrix, na linha NetScaler. Na visão do executivo, que chegou à empre-sa em janeiro, a grande diferença nesse momento de retomada é a estrutura adequada para o investi-mento em canais.

Antes, a estratégia buscava retorno rápido. O foco era trazer clientes de peso para se fazer co-nhecida no mercado. Conquistou contas como Caixa, Terra Networks e BNDES. “Esses logos, agora re-ferências pesadas, nos permitiram aumentar a imagem perante os

canais de que temos produtos ade-quados”, comenta França.

Atualmente, a fabricante pos-sui 12 parceiros posicionados na categoria máxima de seu progra-ma no País. Wagner revela planos de trazer novos canais, em espe-cial nas regiões Norte e Nordeste, além de Minas Gerais e Rio Grande do Sul. “Mas a ideia não é crescer de maneira exponencial”, comenta, definindo a intenção de ter 15 re-vendas Gold na base.

O grande plano, contudo, é melhorar a assertividade na ida ao mercado, ampliando o faturamen-to do parceiro. Para isso, trabalhar com a análise dos clientes e merca-dos cobertos pelos canais é consi-derada uma informação estratégica importante à fabricante para que seus esforços sejam mais asserti-vos no fechamento de negócios.

À distribuidora, nesse proces-so, cabe o auxílio na parte de geren-ciamento de oportunidades, apoio de pré-venda e provas de conceito, análises de RFPs, ajuda na penetra-ção do mercado de operadoras.

“Fico impressionado como eles mudaram algumas coisas. As má-quinas sempre foram potentes. Mas agora eles resolveram entrar de sola em segurança”, diz Camargo, citan-do ainda a criação de equipamentos focados em demandas na vertical de telecom. Além das operadoras, o foco da estratégia mira governo, ins-tituições financeiras e provedoras de serviço de data center.

Os números da CLM, segundo o executivo da distribuidora “ainda contaminados por vendas do primei-ro semestre” (e antes da mudança do programa), indicam a possibili-dade de dobrar os negócios frente a 2012. Isso deve chegar apenas nos resultados do futuro, pois ainda ha-via produto no estoque do VAD. A participação da fabricante nas recei-tas da distribuidora no passado era menos de 5%. A ideia é chegar em 8% esse ano, passando a 20% ao final de 2014.

ESTRATÉ-GIA

Francisco Camargo, da CLM

“Fico impres-sionado como eles mudaram algumas coisas. As máqui-nas sempre foram potentes. Mas ago-ra eles resolveram entrar de sola em segurança”

...Ampliar retornoAOS CANAIS



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NESTE MÊS...


Pesquisa realizada den-tro do universo de or-ganizações membras da Society for Information Management (SIM) traz

uma boa notícia para os profi ssionais de tecnologia: os salários na área es-tão em ascensão, enquanto as em-presas estão investindo mais dinhei-ro em treinamentos e os orçamentos de TI continuam a aumentar.

Essas são as conclusões do 34º Estudo de Tendências em TI da SIM para 2013. A pesquisa foi realizada com 650 membros da organização, de modo que três quartos dos entrevista-dos se classifi cam como o mais alto cargo de TI dentro de sua companhia.

“É um bom momento para ser um geek: os salários estão aumentando e os gastos com treinamento também – o que é normalmente um sinal de que empregadores tentam manter seus profi ssionais – e vemos um volume de negócios crescente, sinal de um mer-cado de trabalho de TI saudável”, ava-lia o professor norte-americano da fa-culdade de Negócios da Universidade do Norte do Texas, Leon Kappelman, especialista em gerenciamento de TI que liderou o estudo.

O pesquisador realça que, cada vez mais, os jovens profi ssionais de

TI receberão de duas a três ofertas de empregos já com altos salários aos 22 ou 23 anos. “É um bom momento para estar no mercado de trabalho”, desta-ca o pesquisador.

Reforçando esta constatação, 20% dos líderes de TI entrevistados afi rma-ram que a escassez de competências entre esses jovens é preocupante. Es-ses resultados confi rmam uma recen-te pesquisa, realizada pela empresa de recursos humanos TEKsystems, que constatou que a maioria dos CIOs esperam ver os orçamentos de TI e os salários dos funcionários da área subi-rem em 2014.

Além de melhores perspectivas de emprego para os recém-chegados ao mercado de trabalho de tecno-logia, o estudo também encontrou vários sinais de que os CIOs estão obtendo sucesso em realizar algo que os executivos de outras áreas demandam há tempo: trazer um foco de negócios para operações de TI. A pesquisa mostra que 45% dos CIOs agora reportam ao CEO, 27% para o CFO e 9% para um executivo de uni-dade de negócio. E, reforçando uma tendência em queda, apenas 14% dos CIOS ainda reportam ao COO.

Enquanto isso, metade dos 160 CIOs, ao responderem a uma pergunta

opcional do estudo, disseram se reunir com o CEO ou CFO semanalmente, en-quanto a maioria afi rma fazê-lo men-salmente. Além disso, 82% dos CIOs classifi caram a qualidade dessas inte-rações como sendo “muito positiva” ou “altamente positiva”.

“A TI está cada vez mais focada no cliente e isso é uma das minhas maiores considerações ao olhar para várias constatações do estudo, incluin-do essa”, relatou Kappelman. Mesmo assim, os CIOs ainda enfrentam um problema de percepção em relação a CEOs e CFOs. O especialista citou estu-dos realizados por organizações profi s-sionais que servem CEOs e CFOs, que apontam que 80% dos executivos ain-da não veem isso como um diferencial competitivo para o seu negócio.

Curiosamente, a pesquisa da SIM também observou que as métricas usa-das para avaliar o sucesso dos projetos internos de TI são referentes a projetos entregues dentro do prazo (66% dos entrevistados), projetos entregues den-tro do orçamento (50%), aumento de satisfação clientes (33%), atendimento de acordos de nível de serviço (30%), e melhorias de produtividade (29%). Em classifi cação muito mais baixa na lista, aparecem projetos referentes a: aumento do número de produtos e

serviços (13%), a criação de ideias ino-vadoras (12%) e contribuição para o crescimento da receita (7%).

“Portanto, a mensagem para a gerência sênior é: parem de reclamar que a TI não é estratégica e comecem a mudar seus incentivos”, enfatizou o pesquisador.

Pela primeira vez, o estudo anual da SIM não questionou os CIOs ape-nas sobre as questões de gestão foca-das em TI que são mais importantes para eles ou os seus negócios, mas sim sobre as questões mais importan-tes para eles e para seus negócios de modo geral. Essa distinção desenca-deou algumas diferenças nítidas.

Os principais investimentos de negócios em 2013, por exemplo, foram destinados para análise e inteligência de negócios – também a principal preocupação do CIO – seguidos por software de gestão de relacionamento com o cliente, computação em nuvem e aplicações de recursos de planeja-mento da empresa. Quando o assunto foi segurança da informação, segunda maior preocupação eleita pelos CIOs, ela fi cou apenas na 14º posição em gastos. Da mesma forma, a recupera-ção de desastres foi o terceira maior preocupação dos CIOs, mas apenas em 11º lugar nos gastos de TI.

EM ALTA

Por Mathew J. Schwartz | InformationWeek EUA


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...Bom momento

para estar no mercado de

trabalhoKappelman disse que, embora

a diferença na importância da se-gurança e recuperação de desas-tres pode parecer alarmante, isso faz sentido. “Para TI, essas são apostas da mesa. Eu não posso fa-lar sobre estratégia, inovação, ou qualquer coisa assim, se eu não estou seguro ou não tem continui-dade, ou se algum problema surge. Você esperaria [da segurança] que fosse uma grande prioridade para a TI, porque se algum problema acontece, eles perdem o seu tra-balho. A mesma coisa em caso de recuperação de desastres ou se um servidor cair: o negócio não pode ser interrompido.”

O estudo também aponta que a TI prioriza projetos de tecnologia que oferecem mais custo benefício. “Você vê coisas como arquitetura corporativa e integração como mui-to importantes para a TI porque de-fi nitivamente é possível tornar a TI mais ágil e ajudar a economizar di-nheiro. Assim, mesmo que não se-jam um grande gasto, é importante certifi car que esses pontos estejam estáveis porque, indiretamente, eles ajudam o negócio.

Embora os resultados sejam uma boa notícia tanto para pro-

fi ssionais de TI e CIOs, trazendo para eles um foco mais em negó-cios, outras conclusões também levantam questões a respeito da sustentabilidade dos atuais níveis de investimento em hardware e software pelas empresas. Estudos anteriores da SIM – especialmen-te em 2009 e 2010 – mostraram uma porcentagem relativamente baixa do orçamento de TI que es-tava sendo investida em produtos e serviços, enquanto o valor mais alto era destinado para salários. Kappelman diz que era de se espe-rar, pois, quando os tempos estão difíceis, as empresas podem optar por não substituir o hardware, mas preferem não cortar seus funcioná-rios de TI.

Atualmente, no entanto, o per-centual do orçamento de TI inves-tido em produtos e serviços subiu. “Estamos em um ponto ideal para emprego e investimento”, conclui o especialista que conduziu a pes-quisa. “Eu não sei exatamente qual vai ser o desdobramento disso, mas eu acho que estamos em um período atrativo, o que é bom para os fornecedores. Mas, ao mesmo tempo, eu não acho que isso vai durar, resta esperar.”



reportagem | retrospectiva

2013Por Redação CRN Brasil | [email protected]

passado a limpo

Janeiro Fevereiro Março

m Gartner prevê que os gastos mundiais com TI e telecom totalizarão US$ 3,7 trilhões em 2013. As grandes apostas re-sidem nos serviços e computação em nuvem. m SAP funde estruturas de vendas de América do Norte e La-tina. Rodolpho Cardenuto lidera a unidade chamada Américas. No mesmo mês, a fabricante anuncia que buscava por três canais em cada uma das 200 principais cidades brasileiras. m Lenovo começa a operar marca CCE com foco principal em smartphones e tablets.

Mais notícias:Flavio Jansen assume a presidência da LocalwebHP realinha ServiceOne no BrasilSofttek firma parceria com AmazonTotvs investe R$ 3,2 mi em mobilidade na nuvemBelkin faz oferta à Cisco para comprar LinksysCelso Previdelli assume diretoria de canais da AutodeskInfor quer reverter imagem e reconstruir relação com canaisTrês estados que mais cresceram investimentos em TI ficam no Nordeste

m Samsung contrata o ex-IBM Marcelo Zuccas para tocar estratégia direcionada ao mercado corporativo. m Nuvem pública movimentará 257 milhões de dólares no Brasil em 2013. IDC estima crescimento mé-dio anual de 74% nos próximos três anos. Mercado nacional atingiria 798 milhões de dólares em 2015. m Citrix inicia a fabricação da linha de networking no Brasil. Ideia é sair do mundo da virtualização e ampliar o escopo de negócios da fabricante. m Intel investirá R$ 300 milhões em pesquisa no Brasil. Estratégia prevê atacar áreas de interesse nacional, como energia, transporte e educação. m Com investimento de US$ 40 milhões, Acer anuncia produção no Brasil.

Mais notícias:Alcatel-Lucent firma aliança de distribuição com ApliDigitalSiemens PLM quer mais negócios via parceirosBrasileira Stefanini inaugura filial na Europa“Parceiro, lidere discurso com cloud”, pede MicrosoftSoftex quer trabalhar internacionalização das empresas brasileirasSeis parceiros brasileiros investem em centros de excelência em cloud HPLexmark reformula programa de canais e dá descontos de até 12%Extreme Networks do Brasil muda corpo diretivo para ampliar parceria com canaisBematech alinha programa para impulsionar canais em softwareCom nova diretora, Oracle promete treinar mão de obra de seus canaisEvault chega ao Brasil com promessa de backup em nuvemCLM oficializa filial no PeruFellipe Canale assume gerencia de canais da RSA42% dos CIOs vão investir em Big Data

m Rodrigo Dienstmann assume interinamente a presidência da Cisco, no lugar de Rodrigo Abreu, que se tornou presidente da TIM. Meses depois, Dienstmann é efetivado na posição. m Research in Motion muda nome para BlackBerry em busca de credibilidade e novos olhares para a companhia. m No Fórum Econômico Mundial, em Davos, o conceito de BRICS perde força aos olhos internacionais. m Dell considera venda da área de PCs como saída para voltar a ser uma empresa lucrativa. m Norma Garcia assume Citrix no Brasil, substituindo Marcelo Landi, hoje na Autodesk. m Marçal Araújo deixa a diretoria de canais da Dell no Brasil. Meses depois, o executivo assume o posto de diretor comercial na gaúcha Teevo. m HP investirá US$ 15 bilhões de dólares em iniciativas de canais em projeto que se estende até 2015.

Mais notícias: Polycom migra capacitação de parceiros a distribuidoresAvaya muda estrutura de canais no BrasilAnatel multa Oi em R$ 34 mi por qualidade de serviçoVeeam Software passa a ofertar software como serviço no BrasilAlexandre Jannoni é novo country manager da SanDiskIBM aconselha parceiros a olharem novos compradores de TI

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Um ano de empresas desconfiadas, investimentos lentos e mUita sombra para poUca nUvem. mas também Um ano excelente para aqUeles qUe consegUiram tocar seUs negócios sem depender das incertezas de crises externas. 2013 se encerra em meio a Uma avalanche de informações. mUitas coisas aconteceram. decidimos, então, fazer Uma retrospectiva dos últimos 12 meses, destacando algUns dos principais acontecimentos qUe movimentaram o mercado de ti

Maio Junho Abril

m Michel Levy deixa Microsoft, após sete anos como presidente da operação local da companhia. Em junho, Mariano de Beer foi nomeado para liderar a subsidiária no País. Levy foi para a Saraiva. m Itautec cria holding com a OKI para automação comercial e encerra a área de computação. Movimento marca o fim de uma era no mercado de computação pessoal brasileiro. m Ingram Micro estreia iniciativa de automação comercial no Brasil. Unidade já rodava nos Estados Uni-dos. Nova área dá fôlego para novas parcerias e busca por diferenciação de negócios. m Marcelo Menta deixa a presidência da McAfee Brasil e assume o posto de líder na Dimension Data. Mais tarde, Tim Hankins assume o cargo deixado por Menta na empresa de segurança. m Após um longo período de busca para saber quem seria o executivo a substituir Paul Otellini no cargo de CEO, a Intel finalmente chegou a um nome: Brian Krzanich. Até então, ele era o COO da companhia. m Adobe encerra comercialização de seus produtos “em caixa”, adotando de uma vez por todas o modelo de assinaturas de suas soluções, todas baseadas na nuvem.

Mais notícias: 80% das empresas brasileiras entendem TI como sucesso de seus negóciosFalta de confiança é o principal motivo para um canal “demitir” um fabricanteEMC lança plataforma de storage definido por softwarePromonLogicalis planeja operação no MéxicoExceda ajusta operação para vendas indiretas e busca 25 VARs2S vira Gold Partner da CiscoMicrosoft reforça discurso de social businessAll Nations inicia a distribuição da Symantec

m Dilma Rousseff assina o Decreto nº 7.981, que zera as alíquotas da contribuição para o Programa de Integração Social (PIS) e a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) incidentes sobre a receita bruta decorrente de venda de smartphones. O benefício apenas se caracteriza a aparelhos que não excedam o valor de 1,5 mil reais no varejo. m Michael Dell encabeça a iniciativa de fechamento do capital da fabri-cante de computadores, que contou com o apoio da Microsoft e Silver Lake Partners. A transação final ficou em US$ 24,9 bilhões e se estendeu por vários meses. m Javier Rodriguez Falcon assume presidência da Alcatel-Lucent no Brasil no lugar de Jônio Foigel, que ocupava o posto desde 2006. m CA Technologies anuncia novo posicionamento de mercado, abraçando oportunidades não somente para softwares de gestão de sistemas, mas também em DevOps, computação em nuvem (SaaS), big data e segurança.

Mais notícias: Com aquisição da Opnet, Riverbed fortalece posicionamento com canaisD-Link firma parceria com a OfficerUOL Host lança programa de benefícios a parceirosResolução 13: empresas de TI são afetadas por nova norma tributáriaNCR Brasil fecha distribuição no País com Ação Informática e ScansourceiPad perde mercado para tablets Android e WindowsFortinet fecha contrato de distribuição com CNT BrasilIngram Micro retorna parceria com canal IBM ao fechar com Net Place

m Dominique Derkleck deixa Ingram Micro Brasil; Diego Utge assume. Depois de atuar por quase três anos como diretor geral da operação local, executivo seguiu para a China, onde atuará como vice-presidente e diretor-gerente ad-junto da subsidiária. m IBM adquire, por US$ 2 bilhões, a SoftLayer para acelerar iniciativas na nuvem, colocando a Big Blue de forma mais direta na competição contra a Amazon Web Services e Rackspace. m Salesforce paga US$ 2,5 bilhões pela ExactTarget, companhia baseada em Indianápolis (EUA) e que fornece ferramentas de e-mail marketing no modelo “as a Service”.

Mais notícias: “O Google é um negócio que extrapola a TI”, diz Alessandro BelgamoTI e negócios vão ter que deixar zona de conforto, afirma GartnerSalesforce terá escritório no Brasil no próximo semestreCEO global da Westcon detalha planos para o Brasil e fala sobre integração com AfinaSplunk quer emplacar sua visão de Big Data na América LatinaHP amplia parceria com Google e deixa sinal amarelo em aliança com MicrosoftNetwork1 passa a distribuir LenovoApós aquisição da Linksys, Belkin absorve Alcateia como novo distribuidorSAP cria conselho de canais



reportagem | retrospectiva

SetembroJulho OutubroAgosto

m Oscar Clarke deixa a presidência da HP Brasil. Saída do executivo representa a mudança que já vinha ocorrendo no Enterprise Group da fabricante. m NTT Data adquire companhia espanhola Everis por US$ 509 milhões. Companhia japonesa começa a galgar espaço em mercados latinos com a aquisição, e reforça atuação em serviços e desenvolvimento. m Siemens Enterprise Communications passa a se chamar Unify. Reestruturação da marca tenta ala-vancar nova imagem à companhia, que em todo o mundo passava por diferentes dificuldades. m Sem mudanças impactantes, Apple apresenta o iPad Air, iPad Mini 2 e torna gratuita a atualização para o OS X Mavericks.

Mais notícias:Intel abre dois laboratórios de desenvolvimento para Android no BrasilMicrosoft leva Nokia ao mercado dos tabletsCisco, SAP, Google e Lenovo avaliam aquisição da BlackBerryInternet das Coisas deve chegar aos U$ 8,9 trilhões em receita global até 2020, diz ForresterDownloads nas lojas de aplicativos móveis chegarão a 102 bilhões em 2013Microsoft nomeia distribuidor para região Norte e Nordeste (Cimel, empresa do Grupo Nagem)TI administrada por outras áreas desperdiça US$ 24 bilhões ao anoDouglas Wallace assume a diretoria regional da NetApp na América Latina e CaribeRetirada de ICMS da base do PIS/Cofins barateará importações de TIEx-Symantec, Vicente Lima é o novo diretor de canais da EMC BrasilSAP planeja inserir camada de distribuição no BrasilHuawei investe US$ 20 milhões para mudar sede para ArgentinaEmbarques de tablets devem crescer 42,7% em 2013, prevê GartnerAPC Schneider Electric recruta canais para crescer 10% em 2013

m Windows 8 ultrapassa 100 mil aplicações em seu marketplace, marcando um salto em sua proposta junto ao usuário final e corporativo. m SAP anuncia que todas as suas soluções estão disponíveis na nuvem e que aos poucos migrará por completo seu negócio para o modelo de assinatura. No mesmo mês, anuncia crescimento de 107%, com parceiros respondendo por 46% dos negócios no País. m Symantec faz reestruturação no País. Vicente Lima deixa a presidência da operação nacional, Wagner Tadeu volta a responder por América Latina e Brasil, Fabiano Tricarico sai da área de consumo (Norton) e Douglas Wallace também deixa a empresa. m Paula Bellizia assume a Apple no Brasil, após breve passagem pelo Facebook. A execu-tiva fez carreira na Microsoft, onde foi CMO. m Lenovo desbanca HP no topo do mercado global de PCs. m Por US$ 2,7 bilhões, Cisco adquire a SourceFire para dar tração aos negócios de segurança. m Microsoft anuncia a estratégia “One Microsoft”, que corta para quatro o número de unidade de negócios na companhia, visando pilares como mobilidade, nuvem e produtos como core da companhia.

Mais notícias: Forrester prevê US$ 2,06 tri gastos com TI em 2013Totvs adquire RMS por 42 milhões de reaisMicrosoft aterriza estratégia de cloud, big data, social, mobilidadeRaymundo Peixoto deixa cargo de CEO na Dell e se torna VP da fabricante para LatamWestcon Group cresce no Brasil e expande suas instalações

m Cristina Palmaka assume presidência da SAP Brasil. Ela chega como parte de uma reestrutura-ção na equipe da América Latina. m Extreme Networks adquire Enterasys Networks por US$ 180 milhões. Movimento coloca as duas ex-concorrentes com mais gás no mercado de redes, principalmente no approach de SDN. m Totvs levanta R$ 658,6 milhões para P&D junto ao BNDES. Além de desenvolvimento de ações sociais, companhia terá fôlego para ampliar investimentos na marketplace Fluig. m Microsoft compra divisão de dispositivos e serviços Nokia por 5,44 bi de euros. Movimento colocou a companhia de Redmond de forma concreta no mercado de smartphones e tablets, alimentando um sonho antigo de desenvolver hardware e software em conjunto. m Grupo de investimentos Fairfax Financial faz oferta de US$ 4,7 bilhões pela BlackBerry. O valor mostra muito da derrocada da companhia, que há cinco anos tinha valor de mercado em torno de US$ 100 bilhões

Mais notícias: Honeywell conclui aquisição de US$ 600 milhões da IntermecCEO da Ford pode ser novo líder da MicrosoftGovernos gastarão US$ 449,5 bilhões com TI em 2013Leandro Hernandez assume vice-presidência da F-Secure na América LatinaFernando Corbi, ex-SAP, assume canais da Infor para ALBlackBerry deve demitir metade de sua força de trabalhoRiverbed reformulará programa de canais com ênfase em especializaçãoBig data e social business estão no mesmo nível de cloud em 2006D-link lança programa de canais com foco no corporativoPetrobrás investirá R$ 4 bilhões em tecnologia e segurança da informação em 2013TI Maior tem quarto centros de PD&I e lança edital de R$ 14 milhões para projetos

m Steve Ballmer anuncia que se aposentará da Microsoft. Companhia está em busca do terceiro CEO de sua história. m A HP diz aos canais e clientes da Dell que podem contar com ela como parceiro de negócios, uma vez que a companhia de Michael Dell parecia não saber o que fazer para dar lucros. m A IBM Brasil começa a vender produtos da Apple. Mundialmente, no passado, as duas companhias travaram uma briga ferrenha no mercado global de tecnologia. m BlackBerry avalia opções para o futuro, como a venda da companhia ou o aporte de uma empresa de investimentos. m Cisco anuncia centro de inovação no Rio de Janeiro

Mais Notícias: Luiz Claudio Menezes assume gerência-geral da Lexmark no BrasilMorpho investe R$ 11 mi no Brasil e inaugura data center em São PauloNokia contrata Anderson Teixeira, ex-Apple, para ser VP na América LatinaApliDigital começa a distribuir nova solução da WatchGuardApenas 23% das empresas possuem softwares MDMCom investimento de US$ 5 milhões, Huawei inicia produção local de smartphonesAvnet distribuirá Cisco na América LatinaLeila Araujo troca Infor pela OpenTextIBM Brasil anuncia novos líderes para canais e expansão regional


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Novembro

m Fabio Gaia não é mais CEO da Officer. Mariano Gordinho também deixa suas funções executivas. Ambos assumiram posições no conselho de administração na distribuidora que ajudaram a fundar. Sami Haddad assume interinamente o cargo de CEO. m Luciano Corsini assume presidência da HP Brasil. Líder da área de serviços da HP, Corsini tem passagens por diferen-tes companhias nacionais e multinacionais, tendo sido CIO da Visanet. m Depois de nove meses, Norma Garcia deixa o comando da Citrix no Brasil. Interinamente, Maria Celeste Garros, que responde pela operação da empresa nos mercados do sul da América Latina, assume a direção da unidade brasileira. m VMware anuncia data center no Brasil em 2014, com foco em prover serviços e alavancar a computação em nuvem no País. A ideia é, principalmente, dar opção aos parceiros e clientes para o uso de sistemas completos com a marca da fornecedora. m Lenovo investe mais de US$ 100 milhões em seu primeiro centro de P&D no País. Fabricante asiática tem aumentado apostas no Brasil, visando dominar o mercado de PCs e emplacar a estratégia PC+.

Mais notícias: Totvs adquire Seventeen com olhos no mercado de saúdeDell unifica área de canais e vendas para ampliar negóciosThorsten Heins deixa o posto de CEO da BlackBerryAmazon lança loja de aplicativos para Android no BrasilMozart Marin assume canais e parcerias da Progress BrasilPalmeiras adotará SAP Business OneVeeam aumenta equipe para apoiar negócios via canaisNutanix inicia operação no Brasil e fecha distribuição com Network1CRM Dynamics 2013 chega ao Brasil com três níveis de permissõesRed Hat anuncia ex-Dell Software Gilson Magalhães como novo country manager no BrasilNetwork 1 fecha com Samsung para distribuir soluções B2B

Dezembro

m Oracle confirma data center no Brasil em 2014. Este será o primeiro centro de dados da companhia na América Latina. No dia do anúncio, Mark Hurd, presidente global da companhia, afirmou que parceiros são essenciais para alavancar a visão de nuvem que a empresa quer emplacar na região. m Algar paga R$ 103 milhões por Asyst International + Rhealeza. A aquisição dá mais braço para a área de tecnologia e amplia presença da companhia mineira em serviços no País. m Microsoft também revela que terá data center em São Paulo para suportar Azure no País. Em meio à reestruturação de sua estratégia de ida ao mercado em todo o mundo, companhia amplia o foco em serviços gerenciados e nuvem para concorrer com a AWS e outros fornecedores.

Mais notícias: Em ano de reorganização, Stefanini cresce 11% e fatura R$ 2,1 biDell coloca 200 mil contas diretas nas mãos de canaisHP volta ao topo do mercado global de servidores; Dell e IBM enfrentam quedasUS$ 300 milhões: Dell expande fundo para investimento em startupsDolph Westerbos assume como CEO do Westcon GroupTotvs pagará R$ 19,4 milhões pela Ciashop com olhos no e-commerceAkamai adquire Prolexic por US$ 370 milhões para proteção DDoS na nuvemSAP identifica 400 mil potenciais clientes no BrasilNetwork1 distribui Cambium NetworksDell firma aliança de distribuição para varejo com Grupo MartinsMotorola Solutions nomeia Ricardo Blancas como diretor de canais


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