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Critério Informações e Conhecimento

Requisitos para a Excelência Março/ 2010

Nº 05/ 07

Este material foi produzido pela Assessoria de Gestão Institucional (AGIN) da SEFAZ

utilizando como base o material da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ intitulado

Cadernos de Excelência (intermediário e avançado), com o único propósito de facilitar,

junto aos servidores fazendários, o correto entendimento e interpretação dos requisitos

dos critérios de excelência utilizados no processo de auto-avaliação e melhoria da gestão.

Este material corresponde ao quinto fascículo de um total de sete, cada qual se referindo

a um dos critérios de excelência (nesta ordem): Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos,

Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. De forma integrada e

interdependente estes critérios compõem a base do Modelo de Excelência em Gestão

Pública.

Para uma melhor compreensão do Modelo recomenda-se a leitura de todos os fascículos.

Critério Informações e Conhecimento Página 2

Orientações para o entendimento dos requisitos

Critério: Informações e Conhecimento

Item: 5.1 – Informações da Organização

Este item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo

disponibilizar informações atualizadas e íntegras aos usuários e assegurar a sua

confidencialidade.

As informações da organização devem ser pensadas e trabalhadas desde a sua

identificação. Como identificar o que é importante no meio de uma verdadeira

“inundação de dados” e transformar isso em informação, até o acesso para os seus

usuários, sem que se ponha em risco sua segurança, confidencialidade e integridade é

um grande desafio da atualidade.

Entende-se por dados quaisquer registros ou indícios relacionáveis a alguma entidade,

evento, processo ou produto. Já uma informação representa o dado interpretado,

contextualizado ou utilizado por alguém.

Para que a informação seja útil é necessário que seja precisa (não contenha erros),

completa (contenha todos os fatos importantes) e confiável (apresente uma fonte de

dados precisa). Ela também precisa ser relevante (que seja essencial na tomada de

decisões), verificável (que possa ser conferida), acessível (facilmente disponível para

os usuários autorizados) e segura (com acesso apenas aos usuários autorizados).

As informações se apresentam, muitas vezes, sobre a forma de indicadores,na medida

em que estes são os “sinais vitais” da organização, indicando se a mesma está agindo

conforme o planejado, o que está sendo feito para isso e se está obtendo os

resultados esperados. A qualidade de um indicador está relacionada à sua

simplicidade (quanto mais simples for a relação matemática do indicador menos

distorção apresentará), inteligibilidade (relação matemática clara para seus usuários) e

rastreabilidade (que haja conhecimento e controle de suas variáveis). Normalmente

seus elementos (numerador e denominador) também devem ser fixados ao longo do

tempo, evidenciando estabilidade do indicador. Sua objetividade é ainda uma

característica importante, para que não se dependa da interpretação do observador,

quando de sua análise.

A organização deve buscar dados nos relatórios existentes na instituição, evitando a

criação de novos instrumentos de coleta de dados e a construção de sofisticados e

complicados modelos de obtenção e tratamento de dados.

Critério Informações e Conhecimento Página 3

Alínea A: Como são identificados, definidos, desenvolvidos, implantados e

atualizados os principais sistemas de informação, visando atender às

necessidades identificadas da organização e dos usuários?

1. Destacar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.

A identificação das necessidades de informação são de três tipos principais: de apoio

às operações diárias; de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e

de subsídio ao processo de tomada de decisões visa a permitir a configuração e

otimização dos sistemas de informação.

A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar

as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades

identificadas junto aos usuários.

Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel

importante na configuração da maioria dos seus sistemas de informação, pois

promove a produtividade dos processos e a integração e qualidade da informação, na

sua produção e entrega.

Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualizado e

implementado periodicamente, considerando as necessidades dos usuários, que são

consultados regularmente para expressarem suas necessidades. Para isso são

utilizados canais de comunicação entre os usuários e os supridores dos sistemas de

informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.

Para proceder à identificação das informações que deverão ser utilizadas na

organização devem-se observar suas diversas perspectivas, estratégias gerenciais e

operacionais. Isso significa dizer que é necessário que sejam identificadas

informações que contemplem as diversas partes interessadas ou aspectos da

organização (clientes, sociedade, processos, econômico-financeiros, pessoas, entre

outros). Essas informações devem estar alinhadas as suas estratégias, que serão

Critério Informações e Conhecimento Página 4

acompanhadas por meio do progresso dos seus planos de ação (nível gerencial) e no

apoio das operações diárias (nível operacional).

A discussão da relevância das informações, nesse sentido, é feita, normalmente,

quando do processo de formulação das estratégias da organização e construção de

esquemas para comunicação das estratégias e dos objetivos estratégicos como um

todo, sendo este um dos mecanismos para a identificação das necessidades de

informações.

O processo de formulação das estratégias não é o único mecanismo de levantamento

da necessidade de informações. Outras práticas podem ser utilizadas, tais como:

• Reuniões de análise crítica envolvendo as diversas áreas e processos da

organização (sendo que uma discussão a respeito de um determinado indicador ou

resultado, leva à necessidade de novas informações);

• Pesquisas de Tecnologia de Informação (TI), onde são detectadas novas

possibilidades de coletas de dados e correlações de indicadores, por exemplo;

• Levantamento interno pela força de trabalho durante as operações diárias

(necessidades advindas das pessoas que lidam diretamente com os principais

processos da organização);

• Participação em eventos externos à organização, tais como: feiras, congressos (onde

podem ser percebidas novas possibilidades de análises, indicando novas

necessidades de informações).

Para facilitar a seleção das informações que são estratégicas para a organização,

propõe-se ainda, inicialmente, a classificação dos seus indicadores em uma planilha,

para facilitar essa análise e seleção.

A identificação das necessidades de informações pode, então, contemplar as

seguintes ações relacionadas na figura 2:

Essas ações podem ser organizadas e resumidas nas etapas apresentadas na figura 3

para o ciclo das informações.

Critério Informações e Conhecimento Página 5

Como já foi citado anteriormente, as informações necessárias identificadas deverão

estar organizadas em sistemas de informações, que são conjuntos organizados de

recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e distribuir dados.

Em razão da complexidade e dos altos custos envolvidos no processo de definição,

desenvolvimento, implantação e atualização dos sistemas de informação, o emprego

de mecanismos gerenciais assume um papel importante para evitar desperdícios a

atender às necessidades da organização com sucesso. Existem aspectos críticos que

podem, e devem, ser considerados para o sucesso de cada uma dessas atividades,

conforme o porte do sistema, como indicado no quadro 2 abaixo.

A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para

atender plenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de

desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação em aplicativos

informatizados, em geral, abrangem, com seus elementos, o processo de

desenvolvimento, implantação e atualização. Entre as ferramentas gerenciais

relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práticas proativas

cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais

detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity

Model Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon.

Critério Informações e Conhecimento Página 6

Muitas vezes, esse processo é gerenciado em conjunto com fornecedores externos

especializados em serviços de informática, que, pela natureza de seu negócio, adota

na gestão de seu processo de produção de soluções esse tipo de metodologia. De

qualquer maneira, os métodos utilizados devem assegurar o atendimento das

Critério Informações e Conhecimento Página 7

necessidades levantadas na organização cliente. Para o desenvolvimento e

manutenção dos sistemas de informação não informatizados as práticas podem variar,

mas também devem abranger as atividades de definição, esenvolvimento, implantação

e atualização dos sistemas, de forma a garantir o atendimento pleno das necessidades

levantadas. Para essa finalidade, podem ser empregados métodos menos sofisticados

de gestão de projetos, de melhoria contínua, de controle da qualidade e de tratamento

de anomalias que incorporem, de uma forma ou de outra, os conceitos do PDCL.

Alínea B: Como é estabelecida e mantida a memória administrativa da

organização?

2. Destacar os principais tipos de registro e seus principais usos.

O estabelecimento e a manutenção da memória administrativa visa a garantir as

informações da evolução e das mudanças organizacionais e de processos de gestão

da organização durante a sua existência, permitindo aos seus gestores a tomada de

decisões com base em fatos e dados. Serve como referência e apoio legal para essas

decisões.

Alínea C: Como a informação é utilizada para apoiar o cumprimento da

missão institucional e promover a integração da organização com seus

cidadãos-usuários, sociedade, fornecedores e parceiros?

Nos dias de hoje, a indústria de tecnologia de informação, muito competitiva, evolui

rapidamente, a fim de proporcionar soluções cada vez melhores para o gerenciamento

da informação nas organizações. A promoção de canais de comunicação suportados

pela tecnologia de informação com clientes, fornecedores e parceiros devem estar

voltados para permitir alavancar o negócio e promover a integração das informações.

A atualização tecnológica dos sistemas de informação é um grande desafio, não só

em razão da complexidade da tecnologia e velocidade do desenvolvimento, mas,

principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as tecnologias necessárias para

sustentar as estratégias e produzir diferenciais competitivos para a organização.

A organização Classe Mundial incorpora práticas para monitorar a tecnologia de

informação emergente e avaliar e selecionar aquelas que se tornarão úteis, a fim de

assegurar a sua atualização. Para isso, recorre a especialistas internos ou externos,

que acompanham, sistematicamente, o estado da arte da tecnologia de informação em

publicações especializadas, feiras e congressos; analisam experiências de outras

organizações, dentro ou fora do ramo; e estudam os benefícios que esses

aceleradores tecnológicos podem adicionar às estratégias da organização para que

tenham êxito, recomendando soluções e compatibilizando com o nível de

investimentos em tecnologia de informação. Esse monitoramento deve ser

considerado, portanto, nos ciclos de formulação das estratégias, para assegurar que

possam ser definidas as estratégias para os sistemas de informação, considerando a

integração das informações e dos sistemas.

Alínea D: Como as informações necessárias são colocadas à disposição

dos públicos internos e externos à organização, incluindo cidadãos-usuários,

fornecedores e parceiros?

Critério Informações e Conhecimento Página 8

A disponibilização das informações aos usuários tem a característica de uma

prestação de serviço, cuja complexidade varia de acordo com o perfil da organização.

Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar impactos adversos generalizados

nas operações diárias, no acompanhamento dos planos de ação e na tomada de

decisões em todos os níveis. Os usuários internos e externos, clientes desse serviço,

podem, em muitos casos, até paralisar suas atividades em razão dessas deficiências.

Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia os recursos necessários ao

serviço de informações aos seus usuários, projetando, implementando, avaliando e

assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura necessária à geração e

disponibilização de informações.

O parque de hardware, software e de comunicação de dados é administrado tal que os

canais — redes ou dispositivos de entrada, armazenamento e saída de dados —

sejam compatíveis com as demandas e estejam disponíveis e acessíveis para

responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.

Essa administração, quase sempre terceirizada, em razão da especialização

necessária, incorpora, freqüentemente, mecanismos proativos, como para monitorar

a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, e o

estabelecimento de acordos de nível de serviço entre áreas provedoras e áreas

usuárias, incluindo serviços regulares de suporte e resposta a problemas – help desk.

Alínea E: Como é gerenciada a segurança das informações?

Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade,

integridade, preservação e disponibilidade das informações.

GESTÃO DA SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES

A gestão da segurança das informações abrange os aspectos necessários para

garantir a atualização e preservação da confidencialidade, a integridade e

disponibilidade das informações. A organização Classe Mundial estabelece políticas

de segurança das informações; avalia e trata os riscos relativos à essa segurança;

estabelece responsabilidades e estruturas para viabilizar a política; define níveis de

classificação, acesso e propriedade das informações; e implementa ferramentas de

proteção de instalações e de bancos de dados, além de mecanismos que assegurem

a continuidade dos serviços de informação em situações emergenciais.

A inexistência da prática do gerenciamento da segurança das informações pode expor

a organização a situações adversas, como:

• criação de gargalos ou problemas operacionais para clientes e outras partes

interessadas em razão de atrasos ou descompassos nos ciclos de atualização de suas

informações;

• perdas de competitividade ou de ativos resultantes de ocorrência de roubo ou

fraudes de informações em decorrência da proteção inadequada de suas informações

em relação à confidencialidade;

• descontinuidade operacional causada por perda irreversível de suas informações,

incluindo bibliotecas de aplicativos de software, em conseqüência de desastres; e

Critério Informações e Conhecimento Página 9

• interrupções de acesso às informações decorrentes de falhas de infra-estrutura e do

serviço de geração e de comunicação de dados.

ATUALIZAÇÃO

O nível de atualização das informações pode variar de acordo com a necessidade dos

usuários: informações para apoiar os processos; acompanhamento dos planos de

ação ou tomada de decisões, atualizadas em tempo-real ou em uma freqüência maior,

conforme o processo. Por outro lado, podem existir limites técnicos ou financeiros, de

áreas abastecedoras de dados ou de áreas geradoras de informações para poder

atender às necessidades de atualização na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo,

que atualizações de dados e recuperação de informações de forma on-line consomem

mais recursos computacionais para assegurar bom tempo de resposta ao usuário do

que se forem efetuadas em pacotes (batch), que consome menos recursos e em

compensação aumenta esse tempo. Freqüentemente, uma área abastecedora de

dados não possui recursos suficientes para alimentar os sistemas de informação em

tempo real para atender às necessidades de usuários da informação gerada com

esses dados.

A organização deve gerenciar o nível de atualização requerida vis-à-vis os

investimentos necessários para que isso seja possível, minimizando os impactos

decorrentes do não- atendimento a essas necessidades. Por meio do planejamento da

integração dos sistemas de informação, com envolvimento dos usuários das diversas

áreas, o nível de atualização requerida e as prioridades devem, para isso, ser

estabelecidas proativamente, em tempo de projeto dos sistemas, visando-se

harmonizar os interesses e minimizar impactos da não-atualização sistemática de

informações críticas de acordo com o requerido. A disponibilização de acesso aos

sistemas de informação a clientes e fornecedores promove a utilização de informações

atualizadas, evitando-se atrasos e filas, decorrentes da reentrada de dados. A adoção

de sistemas de informação integrados com bancos de dados também integrados

proporciona agilidade na atualização das informações entre os diversos sistemas da

organização.

CONFIDENCIALIDADE

O gerenciamento da confidencialidade das informações da organização abrange o

estabelecimento e a implementação de políticas de controle do acesso autorizado aos

seus sistemas de informação, o que inclui também as informações impressas em

documentos.

Critério Informações e Conhecimento Página 10

O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos de dados inclui regras de uso

de senhas e outros dispositivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem como

de atualização sistemática de ferramentas de proteção do acervo de informações

contra apropriação indébita de documentos ou fraude eletrônica.

A administração de acesso a documentos impressos inclui regras de classificação no

ato da geração, manuseio e cópias desses documentos, bem como de mecanismos de

controle de posse de documentos classificados por meio de inspeções regulares —

por exemplo, por auditorias de segurança.

A classificação de documentos pode incluir categorias diferenciadas, como, ―somente

uso interno‖, ―confidencial‖, ―confidencial restrito‖ ou ―confidencial registrado‖, de

acordo com o tipo de informação e do perfil da organização, e permite estabelecer

salvaguardas para defesa jurídica contra eventuais vazamentos não-autorizados.

Na organização Classe Mundial, é comum as regras de confidencialidade serem

incorporadas em códigos de conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de

confidencialidade de contratos com fornecedores, parceiros e clientes, e,

eventualmente, conforme o perfil da organização, até na forma de codificação e

exibição de informações, interna ou externamente, por exemplo, das formulações

secretas de componentes de seus produtos, de acordo com condições previstas nas

políticas.

INTEGRIDADE

A organização Classe Mundial possui mecanismos para assegurar o uso de

informações corretas e confiáveis que buscam a salvaguarda da exatidão e

integridade da informação e dos métodos de processamento. Essas salvaguardas são

implementadas na forma de mecanismos de:

• verificação de autenticidade de documentos de entrada e saída, eletrônicos ou

impressos;

• checagem de consistência, integridade e a exatidão de dados de entrada no sistema

de informação;

• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;

• controle de modificações e de autoria de registros;

• inspeção de qualidade de relatórios, controle de versões e licenças dos aplicativos

informatizados e de qualquer outra ferramenta que promova a garantia da qualidade

da informação.

PRESERVAÇÃO

O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que os usuários autorizados

obtenham acesso à informação e aos ativos correspondentes sempre que necessário.

Isso é promovido por meio de mecanismos que assegurem pronto acesso às

informações desejadas, como o emprego de sistemas on-line, canais de acesso via

Critério Informações e Conhecimento Página 11

internet, disponibilização de computadores e dispositivos de acesso remoto para os

usuários, proteção física de instalações de hardware e utilização de sistemas

redundantes, além dos mecanismos que propiciem o pronto restabelecimento do

acesso e a continuidade do serviço de informações no caso de perdas de informações

ou de desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção de cópias de

segurança dos registros vitais e nos procedimentos e ensaios de recuperação de

desastre.

ITEM: 5.2 – Informações Comparativas

Este item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm o objetivo

de buscar informações de outras organizações para comparar o desempenho

(resultados) e melhorar processos e produtos/ serviços.

As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto não operam

isoladamente. Algumas organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais

valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas tornam-se

alvo de diversos tipos de comparação. Assim, não é possível falar em excelência da

gestão que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informações

comparativas. São essas informações que permitem à organização conhecer o seu

grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa de seus

resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais favoráveis e

desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas

em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas

oportunidades para a configuração de seus produtos e processos, operacionais e

gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para

alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a

melhoria contínua dos resultados, produtos e processos; é preciso olhar com atenção

para o mercado e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de

competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.

A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações

comparativas de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de

produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos

são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o

ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.

Critério Informações e Conhecimento Página 12

A metodologia, apresentada no quadro abaixo foi utilizada como base para a definição

dos requisitos do tema Informações comparativas, que abrange processos

gerenciais que visam a obter informações de outras organizações para comparar o

desempenho e melhorar produtos e processos.

Critério Informações e Conhecimento Página 13

Alínea A: Como são identificadas as organizações consideradas como um

referencial comparativo pertinente?

1. Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações

para efeito de comparação; e apresentar as principais organizações

identificadas.

As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a

resultados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais,

o que auxilia como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As

quantitativas estão relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao

estabelecimento de metas, apoiando a tomada de decisões – ―onde estamos‖, ―qual o

nosso diferencial‖ e ―aonde queremos chegar‖. As qualitativas são relativas à busca de

novos insights para melhorar os produtos e processos, intensificando o aprendizado

organizacional.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE RESULTADOS

As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das

estratégias e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e

excelência costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente,

os indicadores de desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são

reconhecidos e são listados os casos conhecidos de organizações que adotam

indicadores semelhantes.

As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe

Mundial são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam

competidores, são consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de

atuação, nacional ou internacionalmente, e que possuem produtos ou processos

produtivos ou de apoio com finalidade similar.

Também podem ser consideradas informações comparativas de resultados para

avaliar o nível de excelência do desempenho, os referenciais de excelência absolutos

emanados de conceitos consagrados associados à gestão da qualidade, como o zero -

erro e o 6-sigma, normalmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em

que o nível de excelência requerido é absoluto.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS

E PROCESSOS

Essas fontes de informações são geralmente identificadas para direcionar as

atividades de estudos de características de produtos e processos com finalidade

similar, de concorrentes e de outras organizações referenciais — também chamado de

processo de benchmarking.

A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se

em três principais momentos:

1) Contatos com o mercado, representado por associações de classe, congressos,

feiras, etc.

Critério Informações e Conhecimento Página 14

2) Contatos com clientes

3) Contatos com fornecedores

A definição de fontes de informação comparativa que devem ser buscadas para

promover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de

outras organizações. Inclui a definição de normas, guias ou publicações de boas

práticas, bem como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas em

consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas utilizadas pela

organização, essas informações podem indicar oportunidades de aperfeiçoamento.

A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada gestor,

estabelecendo o tipo de informação a ser captada — observando parâmetros de

pertinência — a finalidade, a forma de obtenção, a fonte — selecionada de acordo

com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode ajudar na disseminação da prática

na organização.

Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa não é a própria organização

identificada como referencial. São organizações que acumulam conhecimento sobre

organizações referenciais de várias maneiras – promovendo prêmios, coletando dados

e fazendo pesquisas, e divulgando as informações para o mercado. Tratam-se de

revistas e jornais especializados, entidades promotoras de reconhecimento,

associações de classe, associações de grupos de usuários e outras. A identificação

de fontes desse tipo, com base em critérios de credibilidade, pode simplificar

grandemente o processo de obtenção de informações comparativas, já que tais

entidades têm como um dos seus focos de atuação o levantamento sistemático,

processamento e disseminação de informações comparativas no mercado.

Recomenda-se que essa escolha do referencial seja feita pela similaridade dos

processos e/ou perfis organizacionais, pela localização do referencial (que ajuda tornar

o processo de comparação mais viável) e pelas estratégias definidas pela

organização.

Assim, por exemplo, organizações de saúde, tipo Hospitais de grande porte,

especializados em um setor de atendimento (pediatria, por exemplo), podem se

comparar com outros Hospitais com estas características. Caso uma organização

defina como estratégia o investimento em canais de relacionamento com clientes, a

escolha da organização deve considerar as melhores práticas de relacionamento com

os clientes, independente das características da organização (nesse caso o perfil

similar do cliente, mais do que o perfil organizacional, poderá ajudar a definir o

referencial).

Critério Informações e Conhecimento Página 15

Alínea B: Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as

informações comparativas?

1. Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de

coleta, considerando as fontes das informações comparativas identificadas.

Identificar pontos fortes e fracos das informações da organização é um primeiro passo

importante na definição das informações que deverão ser comparadas. Com o mesmo

objetivo, a organização deve identificar os pontos fortes e fracos das informações das

outras organizações, antes de defini-las como um referencial comparativo.

O esquema representado pela figura 7 mostra, resumidamente, os motivos e

orientações para a busca da informação comparativa.

Cabe destacar que as informações comparativas deverão ser atualizadas e íntegras.

Como o objetivo de captá-las é a promoção de melhorias na organização e o

estabelecimento de metas que possibilitem resultados com impacto no seu

desempenho, isso só será possível com informações, que obedeçam a esses

requisitos. Para tanto, a escolha do referencial será decisiva para o sucesso dessa

prática, reforçando novamente a necessidade do estabelecimento de critérios para sua

escolha.

Para a avaliação da qualidade das informações de outras organizações, recomenda-

se a prática do Benchmarking. Por meio do Benchmarking são possíveis a

identificação, compreensão e adaptação das práticas de outras organizações, sempre

objetivando a melhoria do desempenho da organização. O Benchmarking é um

método para examinar em detalhe algum processo, prática de gestão ou produto da

organização e compará-lo com um processo, prática ou produto similar que esteja

sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra

organização, visando à implementação de melhorias significativas.

Critério Informações e Conhecimento Página 16

A identificação dos referenciais comparativos deve ser feita levando em consideração

as partes interessadas e demais aspectos relevantes da organização. Sendo assim,

deverão ser apresentadas as informações comparativas referentes aos clientes e

mercado, gestão financeira, processos internos, pessoas, sociedade e fornecedores,

alinhadas ao atendimento das necessidades dessas partes interessadas. Para tanto,

recomenda-se que a organização identifique a informação pertinente a seu processo

de modo a subsidiar a elaboração da ―Tabela de Referenciais Comparativos‖. Nessa

atividade é estabelecido o tipo de informação a ser captada — observando parâmetros

de pertinência, a finalidade, a forma de obtenção, a fonte — selecionada de acordo

com critérios claros, os responsáveis e prazos, facilitando na disseminação da prática

na organização.

A figura 10 apresenta uma proposta de Tabela de Referenciais Comparativos

As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a

resultados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais,

o que auxilia como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As

quantitativas estão relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao

estabelecimento de metas, apoiando a tomada de decisões – ―onde estamos‖, ―qual o

nosso diferencial‖ e ―aonde queremos chegar‖. As qualitativas são relativas à busca de

novos insights para melhorar os produtos e processos, intensificando o aprendizado

organizacional.

A continuidade do processo de busca e atualização de informações comparativas está

assegurada à medida que os padrões gerenciais passem incorporar essa atividade em

momentos específicos, momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o

estabelecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtos e durante o

estudo de melhorias em produtos e processos.

A manutenção do plano de comparações e de benchmarking mencionado pode ajudar

a organização a assegurar que seus gestores atualizem as informações necessárias

continuamente, em alinhamento ao ciclo de planejamento e controle da empresa.

Critério Informações e Conhecimento Página 17

Alínea C: Como as informações obtidas são utilizadas para melhorar o

conhecimento dos processos organizacionais, estabelecerem metas ousadas e

promover melhorias no desempenho da organização?

1. Citar as principais ações de melhoria implantadas como decorrência da

utilização das informações comparativas.

Todo esse trabalho de escolha das informações e dos referenciais comparativos só faz

sentido se a organização utilizar essas informações para a melhoria de seus

processos, produtos e resultados.

Por isso, conforme já indicado acima, todo o processo de comparação, incluindo as

etapas do Benchmarking (caso seja esse o método escolhido), encerra-se com a

definição e apresentação de metas definidas a partir da informação comparativa e a

organização de planos de ação para que essas metas sejam atingidas.

Essas ações estão, dessa maneira, atreladas às práticas definidas para à análise

crítica do desempenho da organização e para a definição das suas Estratégias e

Planos. Assim, é importante que a leitura deste Caderno seja complementada pela

leitura dos Cadernos Rumo à Excelência – Liderança e Estratégias e Planos. Em

Liderança, por exemplo, estarão descritas as formas como a Direção de uma

organização toma decisões. Independente das práticas utilizadas pela organização

(orientadas nesse Caderno), as informações comparativas devem ser utilizadas. Da

mesma forma o assunto aparecerá para a análise crítica do desempenho e para a

formulação das estratégias.

Para a apresentação dos resultados obtidos com o processo de comparação das

informações da organização, podem ser realizadas reuniões específicas que deverão

estruturar os materiais que serão utilizados nas reuniões de análise crítica e de

formulação das estratégias.

Nestas reuniões poderá ser apresentado um resumo do processo de comparação das

informações, contendo o critério de escolha das informações e dos referenciais, as

dispersões, a análise para a definição de metas e as propostas para ações de

melhorias.

Veja a seguir a figura 11, com textos retirados do Relatório de Gestão de 2004 – Ciclo

de Avaliação do Prêmio Mineiro da Qualidade de 2005 da CEMIG Distribuição como

exemplo da utilização das informações comparativas para a promoção de melhorias

na empresa.

Critério Informações e Conhecimento Página 18

ITEM 5.3: Gestão do Conhecimento

Ativos intangíveis - são os bens e direitos não palpáveis de uma organização,

reconhecidos pelas partes interessadas como ―patrimônio‖ desta e considerados

relevantes para determinar o seu valor. Portanto, a identificação dos ativos intangíveis

de uma organização é parte da percepção do valor de seus recursos e gera um

diferencial competitivo para a mesma, apesar de não serem mensuráveis diretamente.

Gestão do conhecimento – abordagem voltada para a identificação, o registro, o

desenvolvimento, a disseminação e o controle do conhecimento no ambiente

organizacional.

Os ativos intangíveis de uma organização estão fundamentados em um conjunto de

conhecimentos desenvolvidos e mantidos na organização.

A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de

conhecimentos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um

foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica

consensual dos gestores e especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando,

por exemplo, ferramentas como brainstorming, análise de Pareto e diagramas de

espinha-de-peixe.

Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam

a robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por

clientes e pela sociedade.

Critério Informações e Conhecimento Página 19

Alínea A: Como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na

organização?

1. Descrever as práticas existentes para identificação, tratamento e

compartilhamento do conhecimento considerado relevante para a organização.

2. Descrever os métodos para identificar, desenvolver e incorporar novas

tecnologias.

IDENTIFICAÇÃO

Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competitivos estão

fundamentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos e mantidos na

organização.

A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de

conhecimentos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um

foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica

consensual dos gestores e especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando,

por exemplo, ferramentas como brainstorming, análise de pareto e diagramas de

espinha-de-peixe.

TRATAMENTO

Uma vez identificado este conhecimento, os métodos para o seu desenvolvimento

podem incluir práticas de:

• Contratação e formação de especialistas;

• Incentivo à formação acadêmica (superior/especialização);

• Aquisição de tecnologia;

• Pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos;

• Estudos comparativos de ―Benchmarking‖.

COMPARTILHAMENTO

O compartilhamento deste conhecimento é essencial para o seu desenvolvimento e

preservação na organização. Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento

abrangem práticas como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio

de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos,

seminários com especialistas, organização de grupos de usuários, concursos de idéias

bem sucedidas, bancos de dados de conhecimento, entre outras.

Critério Informações e Conhecimento Página 20

Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o

seu tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No exemplo da figura

3, significa que os conhecimentos associados à Capacidade de inovar, Seleção de

Mídia e a Seleção de projetos sociais devem ser continuamente desenvolvidos e,

depois, compartilhados entre os especialistas das equipes responsáveis, a fim de

incorporá-lo ao capital intelectual da organização.

NOVAS TECNOLOGIAS

A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a

inovação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A

organização pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como

programas de fomento da experimentação em todas as áreas por meio de modelos,

protótipos ou simulações que testem economicamente a adoção de novos ou

variações de produtos e soluções pelos clientes e usuários; programas de coleta,

análise e reconhecimento de sugestões de usuários e colaboradores; emprego de

laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com universidades e

incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em feiras e

congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos,

contratação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de

tecnologia.

Alínea B: Como o conhecimento é mantido e protegido?

1. Descrever, inclusive, os métodos empregados para atrair e reter

especialistas.

Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo com o ativo

identificado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de perda de diferenciais

conquistados.

Critério Informações e Conhecimento Página 21

Por exemplo, uma política de segurança de informações que demanda a classificação

de informações, impressas ou eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o

nível de confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de

produtos, métodos de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo emissor

ou proprietário.

O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identificados pode

ser mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e retenção dos

melhores profissionais do mercado, bem como por meio do registro desse

conhecimento nos bancos de dados da organização. Por exemplo, organizações que

identificam o seu sistema de vendas e sua equipe de vendedores como um de seus

principais ativos geradores de diferencial, mantêm políticas específicas de

remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem registros atualizados

das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.

O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competitivo reside

no sistema de gestão da organização. Ela protege os seus padrões de gerenciamento

críticos e desenvolve-os continuamente, bem como busca talentos gerenciais no

mercado e os retém, por meio de programas especiais de bonificação, benefícios e

reconhecimento, considerando-se que são os especialistas em seu sistema de gestão

e que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais.

Um resumo dos itens relacionados às práticas associadas à proteção dos ativos

intangíveis pode ser dado com estas recomendações:

• Garantia de Direitos autorais e das solicitações de patentes

• Publicações dos conhecimentos produzidos

• Participação em eventos científicos com trabalhos apresentados

• Organização de POPs (Procedimento Operacional Padrão)

• Elaboração de Manuais

• Elaboração de Instruções de serviços

Critério Informações e Conhecimento Página 22

Alínea C: Como a organização assegura que a gestão do conhecimento seja

utilizada para melhorar os seus processos, produtos e serviços?

-

Alínea D: Como são identificados, desenvolvidos e mensurados os ativos

intangíveis da organização?

1. Destacar os principais ativos intangíveis da organização.

Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes

interessadas como ―patrimônio‖ da organização e considerados relevantes para

determinar o seu valor.

A importância dos ativos intangíveis para potencializar a geração de diferencial

competitivo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item

especial nos Critérios de Excelência. Os ativos intangíveis que geram diferenciais

competitivos necessitam de um foco gerencial específico para a organização poder

tratar a questão de forma objetiva e prática, com foco em resultados. A organização

deve evitar adotar uma abordagem conceitual e filosófica, que pode levar a projetos

ambiciosos demais e direcionados apenas para a gestão do conhecimento,

esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que podem, conforme o perfil do

negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de serem tratados.

Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras

condições geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor à organização e

podem abranger, dentre outros:

• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis

que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes,

negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc.

• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar

para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento,

habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção

legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos

industriais, copyright, patentes, designs etc.

• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os

processos empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de

dados, etc.

IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis devem ser identificados na organização, para em seguida serem

desenvolvidos.

A identificação desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento

estratégico da organização, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de

Critério Informações e Conhecimento Página 23

aumento de competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras

internas é analisada. Essa identificação é resultado do tratamento de várias

informações sobre o negócio e sobre seu desempenho competitivo.

Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido e avaliado pelo mercado e

pelos clientes, gerando a preferência pelos produtos da organização, a identificação

de parte importante dos ativos intangíveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos

clientes.

Por isso, os mecanismos de avaliação (pesquisas) da satisfação e insatisfação em

relação aos clientes também podem proporcionar elementos para essa identificação.

Pode-se ficar sabendo, por exemplo, se os clientes valorizam a marca, o sistema de

atendimento, determinada característica dos produtos, a flexibilidade comercial ou

qualquer outro diferencial.

Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam

a robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por

clientes e pela sociedade.

DESENVOLVIMENTO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados

conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de

benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas

tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do

diferencial competitivo.

A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a

inovação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A

organização pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como

programas de fomento da experimentação em todas as áreas por meio de modelos,

protótipos ou simulações que testem economicamente a adoção de novos ou

variações de produtos e soluções pelos clientes e usuários; programas de coleta,

análise e reconhecimento de sugestões de usuários e colaboradores; emprego de

laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com universidades e

incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em feiras e

congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos,

contratação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de

tecnologia.

MENSURAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em fatos, a sua

expansão, já que a sua tradução em ativos financeiramente contabilizáveis não é

possível (são intangíveis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar,

direta ou indiretamente, se esses ativos estão sendo desenvolvidos de acordo com a

natureza dos mesmos.

Por exemplo, o ativo identificado como gerador de diferencial reputação da marca

pode ser medido por meio das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo de

atendimento, pelo nível de investimento em treinamento de atendimento; o ativo

Critério Informações e Conhecimento Página 24

flexibilidade comercial, pela taxa de fechamento de contratos de determinado porte; e

o ativo produtos inovadores, por meio da taxa de inovações incorporadas.

A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode ser realizada pela análise

dos diferenciais, em relação à concorrência, nos resultados financeiros, de clientes e

mercado e de produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescentes na

lucratividade, market-share, valor percebido, satisfação de clientes, vendas no

segmento e outros evidenciam a expansão dos ativos em relação à concorrência.

Diferenciais desfavoráveis ou decrescentes demonstram o contrário.