criatividade e inovação

ADMINISTRAO

Comportamento OrganizacionalCriatividade e Inovao (C&I)

Professor Niraldo Nascimento

O Papel da C&I nas Organizaes

Impactos sobre as Organizaes:

Em geral, presses por mudanas oriundas da globalizao e do acelerado desenvolvimento tecnolgico:

Aumento da concorrncia: novos entrantes com solues inovadoras e baixos custos;

Novos canais de comunicao com os fornecedores, distribuidores e clientes;

Novos materiais e novas tecnologias de produo, distribuio e comercializao;

Implementao de normas reguladoras de qualidade e controle ambiental / Leis e controles mai rgidos;

Problemas complexos necessitando de solues interdisciplinares e em tempo hbil;

Crescente exigncia dos consumidores em relao usabilidade e qualidade.


18/04/2011 - 16h25

Arezzo retira de lojas produtos fabricados com pele extica


Impem a necessidade de criar diferenciais

competitivos para sobrevivncia das organizaes

PRESSES

Incentivos

Criatividade

e Inovao


Algumas organizaes que mudaram e sobreviveram:

Motorola: comeou fabricando rdios para automveis e walkie-talkies;

Sharp: surgiu como fbrica de lapiseiras em 1912 no Japo;

3M: surgiu em 1902 como empresa na rea de abrasivos e minerais;

IBM: Censo de 1890 (EUA): mquinas eltricas para a soma e contagem de dados atravs de fitas de papel perfuradas.

O mecanismo primordial para a criao e aperfeioamento de novos produtos e processos a necessidade de

sobrevivncia perante s mudanas.

LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovao. Rio de

Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1988


Algumas inovaes levam tempo para serem reconhecidas (1):

Pasteur foi alvo de descrena quando apresentou a teoria de reproduo dos microorganismos na Academia de Cincias de

Paris;

Rntgen foi ridicularizado quando anunciou a descoberta do Raio-x;

Harvey lutou 20 anos para que sua teoria da circulao sangnea fosse aceita.

(1) The Art of Scientific Investigation (Beverige, 1988) e Creativity: beyond themyth of genius (Weisberg, 1993) apud Alencar (1996).


Impactos intra-organizacionais:

Maior interesse das organizaes por criatividade e inovao;

Programas de treinamento em criatividade;

Maiores investimentos em tecnologia e P&D;

Busca de novas competncias no mercado;

Novas estruturas organizacionais e redefinio de cargos e funes;

Investimentos em RH, instalaes e equipamentos;

Monitoramento constante do mercado (Inteligncia Competitiva e Cenrios).

Acompanhar as mudanas exige enorme esforo das organizaes em termos de aprendizagem e adaptao.


Definindo Criatividade e Inovao:

Criatividade e inovao so conceitos muito prximos e relacionados, porm, diferentes;

A criatividade pode ser considerada o componente conceitual da inovao, enquanto esta engloba a concretizao e aplicao de

novas idias;

Criatividade: relacionado ao potencial dos indivduos e grupos organizacionais gerarem novas idias para bens e/ou

servios;

Inovao: relacionado capacidade da organizao em implementar e vender esses bens e/ou servios.

Uma definio: Processo que resulta na emergncia de um novo produto (bem ou servio), aceito como til,

satisfatrio e/ou de valor por um nmero de pessoas em

algum ponto do tempo (Alencar, 1996).


Definindo Criatividade e Inovao:

Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um

processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo

mtodo organizacional nas prticas de negcios, na

organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (Manual de Oslo)


Fatores Bsicos necessrios inovao:

Recursos

MateriaisConhecimento

Idias

CriativasMotivao

Inovao

Vantagem

Competitiva

e/ou

benefcios

Fonte: ALENCAR, E. M. L. S. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.


Manual de Oslo:

Parte de uma srie de publicaes da instituio intergovernamental Organizao para Cooperao Econmica e

Desenvolvimento OCDE, o Manual de Oslo tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de

estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases

industrializados. (FINEP).

O Manual define quatro tipos de inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas atividades das empresas:

Inovaes de Produto;

Inovaes de Processo;

Inovaes Organizacionais;

Inovaes de Marketing.


Manual de Oslo - INOVAES DE PRODUTO

Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas

caractersticas ou usos previstos.

Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,

facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.

Exemplos:

Os primeiros microprocessadores e cmeras digitais foram exemplos de novos produtos usando novas tecnologias.

O primeiro tocador de MP3 porttil, que combinou padres de softwares existentes com a tecnologia de disco rgido

miniaturizado, foi uma nova combinao de tecnologias

existentes.


Manual de Oslo - INOVAES DE PRODUTO Exemplos:

A introduo dos freios ABS, dos sistemas de navegao GPS (Global Positioning System), ou outras melhorias em

subsistemas de automveis so exemplos de inovaes de

produto baseadas em mudanas parciais ou na adio de um

subsistema em vrios subsistemas tcnicos integrados;

O uso de tecidos respirveis em vesturio um exemplo de uma inovao de produto que utiliza novos materiais,

capazes de melhorar o desempenho do produto.


Manual de Oslo - INOVAES DE PROCESSO Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de

produo ou distribuio novo ou significativamente

melhorado.

Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares.

Exemplos:

Introduo de novos equipamentos de automao em uma linha de produo;

Implementao de design auxiliado por computador para o desenvolvimento de produto (CAD);

Introduo de um sistema de rastreamento de bens por cdigo de barras ou de identificao ativa por freqncia de rdio;


Manual de Oslo - INOVAES DE PROCESSO

Exemplos:

Introduo de dispositivos de rastreamento para servios de transporte;

Implementao de um novo sistema de reservas em agncias de viagens;

Desenvolvimento de novas tcnicas para gerenciar projetos em uma empresa de consultoria;

A implementao de tecnologias da informao e da comunicao (TIC) novas ou significativamente melhoradas

considerada uma inovao de processo se ela visa melhorar

a eficincia e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de

suporte.


Manual de Oslo - INOVAES ORGANIZACIONAIS Referem-se implementao de novos mtodos organizacionais,

tais como mudanas em prticas de negcios, na organizao do

local de trabalho ou nas relaes externas da empresa.

Exemplos:

Inovaes organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por meio da reduo de custos

administrativos ou de custos de transao, estimulando a

satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do

trabalho) ou reduzindo os custos de suprimentos;

Implementao de um novo modelo organizacional que confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na

tomada de decises e os encoraja a contribuir com suas idias.


Manual de Oslo - INOVAES DE MARKETING Envolvem a implementao de novos mtodos de marketing,

incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na

promoo do produto e sua colocao, e em mtodos de

estabelecimento de preos de bens e de servios.

Exemplos:

Mudanas na forma de embalar produtos como alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem o principal

determinante da aparncia do produto;

Implementao de uma mudana significativa no estilo de uma linha de mveis para dar-lhe uma nova aparncia e ampliar seu

apelo;


Manual de Oslo - INOVAES DE MARKETING

Exemplos:

Inovaes em design de produtos podem tambm incluir a introduo de mudanas significativas na forma, na aparncia

ou no sabor de alimentos ou bebidas, como a introduo de

novos aromatizantes em produtos de alimentao com o

objetivo de atingir um novo segmento de consumidores;

Uso de um recipiente com um formato totalmente novo para uma loo para o corpo, com vistas a dar ao produto um visual

novo e um apelo diferente para um novo segmento de

mercado.

A palavra design, na lngua inglesa, pode ter diferentes interpretaes, alm da mais conhecida pelos brasileiros ligada a estilo, moda, layout do produto. As

demais acepes dessa palavra aparecem no Manual e so traduzidas pelos

seus sentidos. Empregam- se assim, alm da palavra design, as palavras concepo, desenho, delineamento e formulao. (N. T.)


Manual de Oslo - DIFUSO E GRAU DE NOVIDADE

Grau de Novidade

Mudanas que envolvem um grau considervel de novidade para a firma (inclui, em outros nveis, inovao para o mercado,

para o mundo e inovaes capazes de produzir rupturas).

Exclui mudanas pequenas ou com grau de novidade insuficiente.

Difuso

Meio pelo qual as inovaes se disseminam, atravs de canais de mercado ou no, a partir da primeira introduo para

diferentes consumidores, pases, regies, setores, mercados e

empresas.

Sem difuso uma inovao no tem impacto econmico.


INOVAO SOB A TICA DO MERCADO

Everett Rogers (Diffusion of Innovations, 1995). Rogers identificou um conjunto de cinco atributos,

segundo os quais uma inovao pode ser classificada:

vantagem relativa,

compatibilidade,

complexidade,

visibilidade e

experimentao.

A partir desta classificao pode prever-se a taxa de adoo da tecnologia e a reao dos potenciais

utilizadores inovao.



Vantagem relativa: o grau com que uma inovao percebida como melhor que a idia que est sendo

substituda. O grau de vantagem relativa pode ser

medido em funo da rentabilidade econmica, prestgio

social, baixo custo inicial, etc.



Compatibilidade: o grau com que uma inovao percebida como compatvel com valores existentes,

experincias passadas e necessidade de potenciais

clientes adotarem.



Complexidade: o grau de dificuldade de entendimento e de utilizao percebido pelo potencial

usurio. Quanto mais fcil de entender e utilizar, mais

fcil ser adotada.



Experimentao: o grau com que um potencial usurio pode experimentar a inovao antes de

adquiri-la.



Observao: o grau com que os resultados de uma inovao so visveis para os outros.



Fonte: ROGERS, Diffusion of Innovations, 1995



Inovadores (Innovators 2,5%):

Primeiros a adotar a inovao;

Aceitam o risco de adquirir um produto ainda no difundido em troca de ser o primeiro a usufruir dos possveis benefcios, ou

aprender algo novo, ou, ainda, pelo status e pela diferenciao

decorrentes do uso do produto.

Adotantes Iniciais (Early Adopters 13,5%):

Formadores de opinio, grupo de referncia e agente de mudana;

So muito importante para acelerar a difuso do produto;

Pessoas que tm credibilidade e respeito devido ao seu grande conhecimento ou especializao, maior poder aquisitivo e posio

social de maior visibilidade.



Maioria Inicial (Early Majority 34%):

Segmento de maior poder aquisitivo;

Se apiam nas propagandas do produto e nas opinies dos adotantes iniciais;

Grupo responsvel pelo maior volume a ser adquirido, tornando-se cliente tpico do produto.

Maioria tardia (Late Majority 34%):

Tendem a ser mais cticos e conservadores e, em geral, tem menor poder aquisitivo;

So menos sensveis a apelos de inovao e esperam a queda dos preos ou a presso dos amigos para passar a consumir o

produto.



Retardatrios (Laggards 16%).

So os ltimos a adotar uma inovao;

Em geral, so pessoas idosas, de baixo poder aquisitivo ou residentes em reas mais distantes;

Pouco contribuem para o desempenho das vendas.


Manual de Oslo IMPACTOS DA INOVAO

Os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa variam de efeitos sobre:

As vendas;

A fatia de mercado devida s mudanas na produtividade (marketshare);

A eficincia.

So impactos importantes no mbito industrial e nacional:

As mudanas na competitividade internacional e na produtividade total;

O aumento na quantidade de conhecimentos que circulam atravs das redes de comunicao;

As articulaes de conhecimento a partir de inovaes na esfera da firma.


Nascimento, 2003

vendas

capital financeiro

capital

intelectual

inovao

marketshare

concorrncia

marketing

acionistas

aquisio de novas

tecnologias

+

++

+

Efeito Snowball em Empresas Inovadoras

+

Lucro +

+

+

+

--

-

+ +

R1

R2

R3

R4

R5

R6

+


Inovaes como risco:

As pessoas da organizao no esto preparadas para reconhecer e apreciar novidades;

O inovador poder receber comentrios conflitantes sobre o valor da nova idia;

Poder encontrar oposio ou hostilidade quando a idia for apresentada;

Ter que investir muita energia pessoal no processo de aceitao da inovao;

Atos criativos podem falhar e algumas vezes ameaar a carreira de seus responsveis.


Alguns fatores que tendem a promover a resistncia inovao:

Conformismo s normas organizacionais;

Dogmatismo (As coisas sempre funcionaram assim, para que mudar?)

Baixa tolerncia ambigidade;

Baixa propenso a correr riscos;

Medo do desconhecido;

Resistncia em deixar a Zona de Conforto.


Inovaes como risco:

A resistncia mudana algo inerente ao ser humano. No fcil quebrar essa resistncia,

eliminar hbitos inadequados de comportamento e

ensinar os indivduos a lidarem com o medo e o

desconforto que acompanham as mudanas. (Alencar, 1996)


Aspectos positivos da resistncia inovao:

Capacidade de apontar conseqncias negativas em relao inovao;

Viso diferenciada da comunidade envolvida abrangendo maiores impactos e em diferentes

reas;

Identificao de possveis testes de aceitao da inovao;

Presso sobre a organizao para rever o planejamento de introduo da inovao.


CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS:

A teoria inclui trs componentes principais do indivduo cada um dos quais necessria para a criatividade em

qualquer domnio:

Expertise,

Habilidades de pensamento criativo e

A motivao intrnseca para a tarefa.


CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS E GRUPOS:

Fonte: AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations, 1997



EXPERTISE

a base para todo o trabalho criativo. Pode ser visto como as vias cognitivas que podem ser seguidas para resolver um

determinado problema.

Inclui memria de conhecimento factual, tcnica, proficincia e talentos especiais na rea de domnio.

Ex.: a percia de um engenheiro de alta tecnologia, inclui o seu talento inato para imaginar e pensar sobre problemas

complexos de engenharia, os aspectos importantes

relacionados ao problema, o seu conhecimento factual sobre

eletrnica, sua familiaridade com trabalhos anteriores e atuais e

as habilidades tcnicas que adquiriu na concepo, execuo e

execuo de projetos.



HABILIDADES CRIATIVAS

Capacidade de ter novas perspectivas sobre os problemas;

Aplicao de tcnicas (ou "heurstica") para a explorao de novas vias cognitivas;

Estilo de trabalho persistente e enrgico.

O pensamento criativo depende em certa medida das seguintes caractersticas de personalidade :

autonomia,

auto-disciplina,

orientao para a tomada de riscos,

tolerncia para a ambigidade,

perseverana em face da frustrao,

e uma relativa falta de preocupao de aprovao social.



MOTIVAO PARA A TAREFA

Embora os dois componentes anteriores determinem o que uma pessoa capaz de fazer em um determinado domnio, a

motivao para a tarefa que determina o que a pessoa

realmente vai fazer.

A motivao pode ser:

Intrnseca: profundo interesse e envolvimento no trabalho, por um sentimento pessoal de desafio, por diverso, por

curiosidade;

Extrnseca: desejo de alcanar algum objetivo que est para alm do trabalho em si, tais como a obteno de uma

recompensa prometida, prazos e vencer, uma competio.


PRINCPIO DA MOTIVAO INTRNSECA NA CRIATIVIDADE

As pessoas sero mais criativas quando se sentirem motivadas primordialmente pelo interesse, pela satisfao pelo desafio do

trabalho em si, e no por presses externas.


MOTIVAO ORGANIZACIONAL PARA A INOVAO

Orientao bsica da organizao na direo da inovao, bem como, suporte para a criatividade e inovao em toda a

organizao.

Valorizao da criatividade e inovao em geral;

Orientao em relao ao risco (versus uma orientao para manuteno do status quo);

Sentimento de orgulho por integrantes da organizao e entusiasmo sobre o que eles so capazes de fazer;

Estratgia ofensiva de assumir a liderana para o futuro (versus uma estratgia defensiva de simplesmente querer proteger a

posio da organizao).


MOTIVAO ORGANIZACIONAL PARA A INOVAO

Mecanismos para o desenvolvimento de novas idias;

Comunicao aberta e ativa de informao e idias;

Recompensa e reconhecimento para o trabalho criativo e avaliao justa do trabalho, incluindo o trabalho que pode ser

percebido como um "fracasso.

Elementos que podem inibir a criatividade

Problemas polticos e as disputas na alta gerncia;

Crticas destrutivas e concorrncia interna na a organizao;

Controle rigoroso por parte da alta gerncia,

Excesso de estruturas e procedimentos formais.


GESTO DA CRIATIVIDADE ASPECTOS FUNDAMENTAIS

Definir claramente os objetivos globais do projeto, permitindo simultaneamente autonomia comportamental;

Planejamento claro e feedback;

Boa comunicao entre o supervisor e o grupo de trabalho;

Entusistico apoio para o trabalho de indivduos, bem como todo o grupo;

Constituir grupos de trabalho eficazes, que representam uma diversidade de competncias;

Esses grupos devem ser compostos por:

Indivduos que confiam e se comunicam bem uns com os outros;

Questionam as idias entre si, de maneira construtiva;

Se apiam mutuamente e so comprometidos com o trabalho que esto fazendo.


Fonte: AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations, 1997


Referncias Bibliogrficas ALENCAR, E. M. L. S. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.

AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations: ON DOING WHAT YOU LOVE AND LOVING WHAT You Do. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 40, NO, I FALL 1997

AMABILE, Teresa M. Como (no) matar a criatividade. HSM MANAGEMENT. Ano 2, n.12 pg 111-6, Jan/Fev 1999.

LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovao. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1988

Manual de Oslo. Uma publicao conjunta de OCDE e Eurostat & Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) . Disponvel na Internet http://www.esalq.usp.br/esalqtec/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-

%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e%20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20In

ovacao.pdf > Acesso em maio de 2011

ROGERS, Everett. Diffusion of Innovations. Reviewed by Greg Orr, 2003. Disponvel naInternet .

Acesso em maio de 2011.

criatividade e inovação

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