criatividade e benchmarking fazem a diferenÇa na ...convibra.org/2004/pdf/84.pdf · de mercado,...

Click here to load reader

Upload: doanxuyen

Post on 10-Nov-2018

214 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • CRIATIVIDADE E BENCHMARKING FAZEM A DIFERENA NA

    METALRGICA SUZUKI

    Carla Regina CAMARGO Carlos Eduardo SALARO Fernando da Silva ROSA

    Ivana maria de Freitas Carvalho GARCIA Rodrigo Singulani RIBEIRO Rogrio Augusto PROFETA

    Faculdade de Administrao de Santa Cruz do Rio Pardo FASC Santa Cruz do Rio Pardo

    SP - Brasil

  • RESUMO Em tempos de competitividade acirrada, quando as solues precisam ser encontradas de forma cada vez mais veloz, as empresas comeam a valorizar o potencial criativo de seus funcionrios. O presente artigo apresenta o benchmarking que se traduz por um sistema contnuo de pesquisa que permite aos executivos realizarem comparaes para identificar o "melhor dos melhores" e vantagem competitiva. Este trabalho busca evidenciar a importncia da criatividade no ambiente organizacional na busca da melhoria contnua, apresentado uma aplicao prtica desenvolvida na Metalrgica Suzuki. O artigo discute tambm a importncia da criatividade nas diferentes fases do gerenciamento de processo. Palavras-chave: Criatividade, Benchmarking, Competitividade. ABSTRACT In times of incited competitiveness, when the solutions need to be found quicker and quicker, the companies start to value the creative potential of the employees. Although there are ones who keep on resisting, the offers of programs to develop the creativity of the teams begin to make part of the day-by-day of the companies. The present article presents the benchmarking, that is a continuous system of research that allows the executives to carry through comparisons to identify "the best of the best" and to reach a level of superiority or competitive advantage. Although it has been used a lot, it must be observed and be adapted to the reality of the company which is making this research. When we use this practical, we can say that we are creatively adapting a process of success. This work aims at evidencing the importance of the creativity in the organizational environment in the search of the continuous improvement, presenting a practical application developed in the Metalurgica Suzuki, which collaborated for the containment of expenses in the company. The article also discusses the importance of the creativity in the different phases of the process management and how the structure of the methodology can contribute for a creative organizational atmosphere. Key-words: Criativity, Benchmarking, Competitivity.

  • INTRODUO O forte impacto da tecnologia, somado ao processo gradual de mudana, orientado para globalizao das relaes econmicas uma realidade que devemos enfrentar regionalmente. As empresas devem somar conhecimentos, melhorar sua cultura competitiva, orientar-se para o cliente e "pensar em termos de negcio", como estratgia bsica de dominar o presente e logo pensar em objetivos maiores de como antecipar o futuro. Gerenciar o presente desfrutando ao mximo a sua competncia essencial, sua potencialidade de mercado, tecnologia e processo produtivo, preparando-se assim para o futuro a partir de uma "viso empreendedora", valorizando os recursos e a competncia, com o passar do tempo, introduzindo inovaes necessrias, entrando em novos setores de atividade, pode ser uma alternativa para antecipar-se ao futuro. Todas empresas se defrontam com o problema de uma dupla estratgia para a competio do presente, sem penalizar a competio no futuro e vice-versa. Operar dentro de qualquer negcio implica hoje um desafio com muitas exigncias e requerimentos distintos dos conhecidos at o presente: Se as regras so novas e diferentes, ento o jogo diferente. Este processo de mudanas desde a tica da comercializao de bens e/ou servios no pode ser ignorado e tampouco negado porque, em geral, estas posturas fazem demorar a tomada de decises e, neste sentido, o fator tempo uma das chaves a considerar para atuar no campo estratgico que implica, entre outras aes, detectar oportunidades e ameaas do setor, em particular de cada unidade de negcios. A nova competncia implica considerar novos aspectos e condutas, tanto dos clientes como dos competidores, para definir um processo de marketing em que devem ser considerados entre outros aspectos: a criatividade, o gerenciamento de processos e o benchmarking. O artigo est alicerado da seguinte forma: na prxima seo, para contextualizar a literatura administrativa, percorre-se o caminho por onde se desenvolve o conhecimento adquirido pelos autores no transcorrer de sua formao acadmica seguida da apresentao das consideraes tericas obtidas atravs de um minucioso levantamento bibliogrfico de autores consagrados, em seguida, aps a consolidao do levantamento, apresenta-se como encerramento algumas consideraes a ttulo de concluso para a prtica administrativa, sob estrita responsabilidade dos autores. MUDANAS E TRANSFORMAES NA GESTO EMPRESARIAL Mutante. Assim o cenrio que as pessoas e as organizaes vo encontrar neste novo milnio. As turbulncias deixam de ser excees para tornarem-se dados da normalidade. Os parmetros mudam com uma rapidez jamais vista e a acelerao das mudanas crescente. Se verdade que sempre houve mudanas, mais verdade ainda que nunca houve tal diversidade, intensidade e velocidade, e que isso s tende a aumentar, expondo as pessoas e as organizaes a realidades no s desconhecidas como imprevistas. Nunca nos esquecemos de que, quando falamos em mudanas e seus desafios, estamos falando no apenas em novas situaes complexas e diferentes, mas tambm, e especialmente, na utilizao das oportunidades que essas turbulncias e inovaes oferecem. Mudanas, aumento da concorrncia, desorganizao dos grandes espaos econmicos mundiais e acelerao da inovao tecnolgica so alguns fatores que obrigam a repensar a definio da misso, valores, viso, produtos e mercados das organizaes, bem como da sua estrutura, processos de gesto, sistemas de informao, e etc. Impe-se que se modifique sua linha de ao num esforo de renovao e ajuste rpido, pois novas situaes exigem novas repostas.

  • Dentro desse contexto, os modelos e prticas consagrados da Gesto Empresarial passam por um momento de questionamento, quanto necessidade de se imprimir um processo de transformao e mutao que muitos chamam de reinveno ou renovao organizacional. Isto nos leva a refletir e discutir sobre as tendncias de novos paradigmas organizacionais que estejam em sintonia com a velocidade e complexidade das mudanas em curso e que seriam os fatores decisivos para manter a competitividade das organizaes. Para adaptar-se s novas realidades de um mundo em grandes transformaes e inovaes sociais, culturais, econmicas, polticas e tecnolgicas, as organizaes devero ser adaptativas e inovadoras, interagindo totalmente com o mundo exterior. As organizaes precisaro ser flexveis, inteligentes e dependero de um quadro de colaboradores, tambm, com essas caractersticas. PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E BUSCANDO O CONHECIMENTO PARA O INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL Na sociedade atual e futura, o conhecimento, cada vez mais, assume um papel central. Os recursos econmicos bsicos passam a contar, alm do capital, dos recursos naturais e da mo-de-obra, com o aparte dos conhecimentos necessrios aos processos produtivos e de negcios. Segundo DRUCKER (1993), o valor criado pela produtividade e pela capacidade de inovar, aplicando o conhecimento ao trabalho, criando os trabalhadores do conhecimento, fazendo com que novos desafios se faam presentes: a produtividade do trabalho com o conhecimento e a formao desse novo trabalhador. Para STAIR (1998), conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Uma informao idntica, da mesma forma que um recurso fsico, ter diferente valor para pessoas, locais e tempos diferentes, variando ento seu valor econmico conforme o contexto existente. O compartilhamento de informao significa ento repassar s pessoas, ou obter delas algum conjunto de dados com valor econmico varivel. Compartilhar conhecimento, na opinio de GIBSON (1998), algo fundamentalmente diferente e ocorre quando as pessoas esto genuinamente interessadas em ajudar umas s outras a desenvolver novas capacitaes para a ao e em criar processos de aprendizagem. O desenvolvimento do trabalho do conhecimento em uma organizao est diretamente relacionado ao desenvolvimento estratgico de suas competncias/capacidades essenciais (core competence/core capabilities), como prope LEONARD (1995). Essa autora enfatiza a importncia da realizao de quatro atividades inter-relacionadas (tendo como forte preocupao a inovao de produtos e processos na empresa) que so chave para a construo do conhecimento organizacional. A primeira destas atividades o compartilhamento da tarefa de solues de problemas, que se preocupa em reunir vises diferentes para sua anlise. Um nico indivduo apresenta uma certa especializao profissional, um estilo cognitivo preferido (por exemplo, uma preferncia por fatos e experincia versus uma preferncia por imagens e especulaes) e uma preferncia por certas ferramentas e metodologias que j sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a participao de outros indivduos com caractersticas diferentes em uma atividade denominada creative abrasion, ou confrontao construtiva, que requer um ambiente que no coloque barreiras a especializaes, estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como possua lderes com habilidades para conduzir esta atividade. A segunda atividade, implementao e integrao da soluo em desenvolvimento no ambiente em que ser utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente durante o projeto, desde um modo de nenhum envolvimento (delivery mode), um modo de consultas peridicas ao cliente (consultancy mode), um modo em que os clientes so parte integrante do

  • time de desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto (codevelopment), at um modo em que os clientes assumem todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas como tutores (apprenticeship mode). Estas alternativas so mais ou menos viveis conforme o tipo de projeto em desenvolvimento. Representam possibilidades diferentes de intercmbio de conhecimento, talvez sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de forma geral. Uma terceira atividade a instaurao de um clima que tolere e mesmo encoraje a experimentao e a visualizao de solues por intermdio da criao de prottipos, desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organizao aprenda com essas atividades. necessrio distinguir as falhas inteligentes, resultados de experimentos criativos que estavam em busca de uma inovao e que precisam ser repensados, e no descartados. H tambm a necessidade de se ficar atento aos erros detectados pelas bad practices e aos ensinamentos provenientes dos experimentos no previstos e que naturalmente ocorrem no cotidiano da empresa. A realizao de uma anlise crtica ao final do projeto ou de suas etapas (postproject audit) a melhor forma de avaliar essas atividades e registrar os conhecimentos adquiridos. A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e de mercado. Em termos de mecanismos de acesso a fontes de conhecimentos tecnolgicos, pode-se pensar desde a observao informal de alguma fonte, a realizao de benchmarking, at a realizao de alianas e joint-ventures. As principais fontes externas de conhecimentos tecnolgicos so as empresas (competidores ou no), universidades, fornecedores, clientes, consultores e rgos governamentais de pesquisa. So fontes que tanto geram publicaes como contam com pessoas que podem ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco. Em termos de obteno de conhecimentos da demanda do mercado consumidor, trs possibilidades bsicas esto presentes:

    1. Tcnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando se trata de um desenvolvimento voltado a necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de tecnologias amadurecidas; 2. Uso de tcnicas em que h maior imerso do projetista no ambiente do cliente em potencial (empathic design), defendido por LEONARD & RAYPORT (1997), nos casos em que ou as necessidades ou as tecnologias no so bem conhecidas e articuladas; 3. Tcnicas de experimentao, cenrios para o futuro e extrapolao de tendncias, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de incerteza muito elevado.

    Se ainda h muitos desafios para um perfeito entendimento da gesto do conhecimento, como aponta o trabalho de GOMES & BARROSO (1999), h, no entanto, uma certeza: a implementao coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida gesto do conhecimento, cria uma vantagem competitiva flexvel e de difcil imitao, pois est enraizada na empresa, e no somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente imitveis pelos concorrentes. Esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a relao do conhecimento com a capacidade de inovar da empresa e a preparao e flexibilidade que esta possui para aprender rpido, reagindo assim favoravelmente s mudanas cada vez mais freqentes no ambiente de mercado em que atua. POR QUE A CRIATIVIDADE EST EM ALTA NAS EMPRESAS? John Kao, professor de criatividade na Universidade de Harvard, em seu inspirado livro Jamming, publicado em 1996, portanto um trabalho atual, faz uma profunda e abrangente anlise dos fatores que esto tornando a criatividade empresarial cada vez mais necessria. O

  • autor sintetiza dizendo que esta a era da criatividade e aponta oito fatores determinantes disso, a saber: 1. a atual tecnologia de informao, indutora de inovao; 2. o fato de estarmos no que ele chama de era do conhecimento, que naturalmente valorizada pela criatividade; 3. as empresas esto sendo obrigadas a se reinventar; 4. o fato de existir hoje muito talento alocado em trabalhos criativos; 5. a valorizao do design; 6. as exigncias do consumidor esto sendo privilegiadas; 7. o subtexto da globalizao o da concorrncia sendo enfrentada com idias; 8. a funo de gerenciamento est se transformando de controladora em facilitadora, inclusive de criatividade. Sem discutir sobre a oportunidade e a importncia atual da criatividade, a encaramos na empresa como ferramenta de inovao, tanto na soluo de problemas como na descoberta de oportunidades. E a nos parece que ainda temos muito a fazer para aproveitar a criatividade de que dispomos. Segundo PREDEBON (1998, p. 194), hoje, tudo est mudado no campo da criatividade empresarial. Ao lado do atual estmulo da necessidade, dois fatores bsicos podem tornar mais vivel a difuso da criatividade na empresa a saber: 1. Fator equipe: contar com uma equipe bem competente e motivada, em lugar de funcionrios apenas aptos e pouco ligados com a excelncia do trabalho e, 2. Fator estrutura: manter uma estrutura facilitadora e no repressora, que sempre foi a mais comum. Aprender com a experincia, aplicar o conhecimento adquirido da experincia, tratar situaes complexas, resolver problemas quando faltam informaes importantes, determinar o que importante, ter capacidade para raciocinar, reagir rpida e corretamente a novas situaes, compreender imagens visuais, processar e manipular smbolos, ser criativo e imaginativo, utilizar heurstica (normas prticas advindas da experincia) so algumas das caractersticas de um comportamento inteligente a serem otimizadas na execuo de qualquer atividade funcional em uma empresa e so tambm caractersticas em que se observa uma ntida correlao entre conhecimento, aprendizagem e criatividade, conforme aponta STAIR (1998). A tomada de deciso para a soluo de problemas, realizada em qualquer atividade organizacional, requisitar pelo menos algumas das caractersticas mencionadas. Analisando os paralelos entre a tomada de deciso humana e a tomada de deciso organizacional, SIMON (apud MORGAN, 1995) argumentou que as organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros tm habilidades limitadas de processamento de informaes. Entretanto, a questo realmente importante se as organizaes tambm se tornaro mais inteligentes. Para que isto ocorra, sero fundamentais os tipos de habilidades de aprendizagem construdas dentro das organizaes, sendo requerido que estas sejam mais do que obrigatoriamente competentes na aprendizagem de circuito nico (que se apia em uma habilidade de detectar e corrigir o erro com relao a um dado conjunto de normas operacionais), tambm possuindo habilidades em termos de aprendizagem de circuito duplo (que depende de ser capaz de olhar de forma multifacetada uma situao, questionando a relevncia das normas em funcionamento), conforme defendido por MORGAN (1995). Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre quando seus membros experimentam uma situao problemtica e questionam / investigam / refletem em favor da organizao. Experimentam um desafio entre o esperado e os resultados atuais das aes. Respondem a este desafio por meio de um processo de pensamento e ao subseqente que conduz modificao de suas imagens da organizao, de suas compreenses sobre os fenmenos organizacionais, bem como reestruturao de suas atividades de modo a tornar evidentes os resultados e expectativas. Um mesmo ambiente organizacional propcio ao aprendizado tambm favorvel criatividade, conforme destacam os trabalhos de STERNBERG, OHARA & LUBART (1997) e ALENCAR (1998): uma motivao para o trabalho integrando prazer e satisfao,

  • um conhecimento e experincia abrangente, uma cultura organizacional que inclua valores predominantes para a inovao e, de especial relevncia, a disposio para correr riscos e aprender com os prprios erros, j que a criatividade implica lidar com o desconhecido. UMA IDIA QUE DEU CERTO A Indstria Metalrgica SUZUKI, de Santa Cruz do Rio Pardo, uma empresa tradicional e de renome no ramo de fabricao de mquinas para beneficiamento de arroz, esquadrias metlicas e similares, com quadro de 90 funcionrios, tinha em suas instalaes um reservatrio de gua subterrneo. Em decorrncia de uma reestruturao das instalaes esse reservatrio ficou desativado, um espao bem grande, mas inutilizvel. A empresa mantm constantemente um sistema de coleta de sugestes atravs de fichas. E foi atravs de uma dessas fichas que em 19/10/2000 um funcionrio sugeriu que se captasse a gua da chuva e armazenasse naquele espao, com o intudo de conteno de despesas, pois a empresa se valia da rede pblica de abastecimento. Analisada a idia e evidenciado a sua eficcia, de imediato providenciou-se um teste em uma escala menor e viu-se ento a viabilidade de dinamizar um sistema de captao da gua da chuva at o reservatrio. A gua deste reservatrio usada para resfriamento das mquinas, no processo de fabricao de borracha, higienizao dos sanitrios e limpeza em geral. De acordo com o Gerente de Produo, Cludio de Almeida, aps a implantao do sistema, a economia com os gastos de gua atinge de 30% a 40%. BENCHMARKING: MELHORES PRTICAS Analisando as consideraes de MAXIMIANO (2000), temos por definio que benchmarking vem a ser uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem-feita. A essncia do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. A utilizao da tcnica do benchmarking compreende, segundo MAXIMIANO (2000, p. 493), cinco etapas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade.

    - Planejamento das investigaes de benchmarking, buscando-se responder a trs perguntas: O que deve ser usado como marco de referncia? Com quem ou o que iremos comparar? Como sero coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante reconhecer que o benchmarking um processo no s para obter metas mtricas quantificveis, mas tambm, e mais importante, para investigar e documentar as melhores prticas da indstria, as quais iro permitir que essas metas sejam atingidas; - Anlise, envolvendo uma cuidadosa compreenso das prticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking uma anlise comparativa. Aquilo que se deseja uma compreenso do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as foras e fraquezas: Os parceiros de benchmarking so melhores? Por qu? Quanto? Quais das melhores prticas j esto em uso ou previstas? Como as prticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementao? - Integrao a fase em que se busca incorporar novas prticas operao. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os nveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas so corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes. - Ao, as descobertas do benchmarking e os princpios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em aes especficas de implementao. Alm disso,

  • preciso que haja medies e avaliaes de realizaes peridicas. Os progressos em direo aos pontos de referncia devem ser reportados a todos os funcionrios; - Maturidade, ser alcanada quando as melhores prticas da indstria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e auto-desencadeada do processo gerencial.

    A criatividade na execuo destas cinco fases genricas ir diferenciar os resultados que cada empresa obter na realizao do benchmarking. O benchmarking pode beneficiar uma empresa de acordo com CAMP (1993) de diversas maneiras:

    - possibilita que as melhores prticas de qualquer indstria (concorrentes ou no) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa; - pode proporcionar estmulo e motivao aos profissionais cuja criatividade exigida para a execuo e implementao das descobertas da investigao; - pode ocorrer tambm de as pessoas serem mais receptivas a novas idias e sua adoo criativa quando estas no se originaram necessariamente na sua prpria indstria; - pode tambm identificar, em outras indstrias (de outros ramos de negcios), avanos tecnolgicos que no seriam reconhecidos e, portanto, no aplicados no prprio setor; - finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interaes decorrentes do benchmarking tm valor inestimvel para o futuro crescimento profissional.

    SUZUKI QUALIDADE, TECNOLOGIA E CRIATIVIDADE. Mquinas Suzuki S.A. Empresa criada na dcada de 40 com importante papel no desenvolvimento da indstria arrozeira latino-americana. Instalada na prspera cidade de Santa Cruz do Rio Pardo/SP. Seus clientes beneficiam toneladas de arroz de primeira qualidade com a produtividade e garantia das mquinas e equipamentos SUZUKI. A produo da fbrica comercializada por todo o Brasil, atravs de distribuidores e revendedores, alm do trabalho de representantes que atendem as vendas diretas. Ainda segundo o fabricante, o respeito pelos seus distribuidores e a prtica de elevada tica comercial, so mais algumas das razes que levaram a Mquinas SUZUKI S.A. a obter e manter fortes os laos estabelecidos com seus canais de comercializao. A Mquinas SUZUKI S.A. est preparada para atender ao mercado com produtos ao mesmo nvel tcnico que os internacionais, isto porque sua tecnologia resultado de 60 anos de trabalho no competitivo mercado. A empresa tem total domnio do processo de expanso, com rgidos controles do processo e da qualidade. O nvel de automao de suas mquinas contribui para que os produtos estejam sempre dentro dos requisitos. Apresenta-se a seguir algumas mquinas fabricadas pela Mquinas SUZUKI S.A., bem como suas respectivas especificaes tcnicas, desempenho e versatilidade.

    BRUNIDOR DE ARROZ VERTICAL BSV Fabricado nos modelos BSV6000 e BSV3000, este equipamento destina-se a remover do gro de arroz integral a pelcula de farelo, por meio de abraso. Os resultados so excelentes quando utilizado conjuntamente com uma Polidora a gua (PSA), elevando sensivelmente o ndice de gros inteiros.

    VANTAGENS - Menor ndice de arroz quebrado em relao aos similares existentes no mercado. - Equipamento compacto com alta capacidade. - Estrutura robusta, totalmente metlica garantindo maior durabilidade.

  • - Mnima manuteno garantindo maior tempo de operao. - Operao extremamente simplificada, dispensando a presena constante do operador.

    CARACTERSTICAS FUNCIONAIS A pelcula de farelo do arroz integral retirado do gro por abraso, sofrendo o desbaste em contato com os anis de abrasivo vitrificado. O farelo retirado pela brunio separado atravs das peneiras, sendo conduzido para ensaque atravs de sistema de exausto. Regulagem do branqueamento do arroz brunido com maior ou menor presso na sada, aumentando ou diminuindo o grau de brunio do arroz (grau de brancura).

    POLIDOR DE ARROZ PSA Fabricado em dois modelos: PSA3000 e PSA4000, este equipamento destina-se a remover os resduos finais de farelo existentes no gro de arroz logo aps passar pelos Brunidores Abrasivos, realizando um excelente acabamento no gro de arroz. Portanto, este equipamento dever estar sempre localizado depois dos Brunidores no fluxo de beneficiamento de arroz.

    VANTAGENS - O Polidor Suzuki proporciona um aumento de renda com a diminuio da quirera industrial - Melhor acabamento do arroz que fica sem estrias e imperfeies, com um excelente aspecto visual. - Controle de presso externa, um recurso que permite controlar o nvel de brancura do gro com excelente homogeneizao no acabamento. - Diminuio no ndice de quebra atravs de menor brunio e acabamento final no Polidor. - No repasse do arroz beneficiado, a perda mnima e o aspecto melhorado sensivelmente.

    CARACTERSTICAS FUNCIONAIS - O Polimento feito em um exclusivo sistema de 2 estgios que possibilita maior controle e qualidade final. - O polimento obtido atravs da frico entre os gros de arroz umidificados, com injeo de gua nebulizada controlada por quadro de comando.

    DESCASCADORES DE ARROZ DS Fabricado nos modelos: DS15, DS20, DS30 e DS30N5, este equipamento destina-se a retirar do gro de arroz a casca que o reveste, ou seja , tem a funo de descascar o arroz, produzindo o que chamamos de arroz integral ou esbramado.

    VANTAGENS - Maior ndice de descascamento em relao aos existentes no mercado(entre 95% a 98%) - Menor ndice de quebrado devido aos amortecedores especiais. - Maior durabilidade dos roletes com a manuteno do mesmo ndice de descascamento devido ao sistema de resfriamento dos roletes. - Prtico sistema de fixao dos roletes. - Acionamento independente que facilita a sua colocao em qualquer Mquina de beneficiamento de arroz. - Transmisso por correia duplo V, o que evita deslizamento e garante uma transmisso de fora sem variaes.

  • - Estrutura robusta, totalmente metlica garantido maior vida til. - Mnima manuteno garantindo maior tempo em operao.

    CARACTERSTICAS FUNCIONAIS

    - Descasca o gro de arroz que ao passar por entre dois roletes descascadores que giram em sentidos contrrios e com diferencial de rotao sofre um atrito retirando-lhe a casca. - Equipado com um sistema de injeo de ar, que resfria os roletes, proporciona a manuteno do ndice de descascamento e a durabilidade dos roletes; - Acionamento por correias duplo V, de alta performance tcnica.

    CONCLUSO Em sntese, a tendncia indica que a competitividade implicar ter cada vez um melhor Produto-Servio com as melhores condies de venda, o que sem dvida obrigar a um melhor uso dos recursos humanos, fsicos e financeiros. Estamos vivendo um processo de ajuste obrigado, que foi sentido primeiro na produo e que agora avana progressivamente no setor de Servios onde a palavra Produtividade implicar estarmos preparados para reduo de custos operativos, tendncias concentrao em poucos prestadores, mas com maior dimenso e reduo em termos reais dos custos marginais. Produtividade comercial implica no uso de novas tcnicas de: Promoo, remunerao da fora de trabalho, utilizao de sistemas modernos de marketing de alto impacto com menor custo e uma poltica geral de administrao centralizada no rendimento individual de cada setor funcional da empresa, onde cada um deles dever ser considerado e avaliado como uma Unidade Estratgica de Negcio. Frmulas prontas ou receitas infalveis sobre como ser criativo no mundo profissional no existem. Existem caminhos para ativar a poro criativa que habita todo o ser humano, maneiras de fomentar o pensamento criativo, de incitar o potencial criador da cada um. A condio fundamental para o sucesso desse processo de auto-desenvolvimento a percepo da criatividade no como algo mtico, privilgio de poucas pessoas. O pensamento criativo pode ser praticado e utilizado por todos, como um importante elo entre as habilidades de pensamento existentes e a capacidade de gerao de novas idias. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

    ALENCAR, E.M. Promovendo um ambiente favorvel criatividade nas organizaes. Revista de Administrao de Empresas, p. 18-25, abr./jun. 1998.

    CAMP, R.C. Benchmarking, o caminho da qualidade total. So Paulo: Pioneira, 1993 (disponvel na Biblioteca da Engenharia da EESC -USP).

    DRUCKER, P. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993.

    GIBSON, R. Repensando o futuro. So Paulo: Makron, 1998.

    GOMES, E.; BARROSO, A.C. Tentando entender a gesto do conhecimento. Revista de Administrao Pblica, v. 33, n. 2, p. 147-170, mar./abr. 1999.

    KAO, John. Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa. So Paulo: Editora Campus, 1996.

    LEONARD, D. Wellspring of konowledge. Boston: Harvard Business Scholl, 1995.

    ________; RAYPORT, J.F. Spark innovation throught empathic design. Harvard Business Review, p. 102-113, Nov./Dec. 1997.

  • MAXIMIANO, Antonio Csar Amaro. Teoria geral da administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

    MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1995.

    PREDEBON, Jos. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente: um caminho para o exerccio prtico dessa potencialidade esquecida ou reprimida quando deixamos de ser crianas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

    STAIR, R.M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998

    STERNBERG, R.J.; OHARA, L.A.; LUBART, T.I. Creativity as investiment. California Management Review, v. 40, n. 1, p. 8-21, Fall 1997.