criação e manutenção do modelo 360º

2009

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau.

Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 176 p.

ISBN: 978-85-387-0133-0

1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. II. Benetti, Kelly Cristina.

CDD 658.3125


Especializando-se no Mestrado na área de Recursos Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por Competências.

Marcos Baptista Lopez Dalmau

Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-sas em Administração.

Kelly Cristina Benetti


Sumário

Em que consiste avaliar ...............................................................................13Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19

Padrões de desempenho no cargo .................................................................29

O que é cargo? ............................................................................................................................................29Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33

Políticas e procedimentos ..................................................................................45

Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49

Tipos de avaliação .................................................................................................59

Introdução ....................................................................................................................................................59Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63Autoavaliação .............................................................................................................................................63Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64Comissão e comitês .................................................................................................................................65Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65


Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73

Introdução ....................................................................................................................................................73Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75

Criação e implantação do método 360º ......................................................89

Introdução ....................................................................................................................................................89Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93

Relações de feedback ................................................................................................ 103

Introdução ................................................................................................................................................. 103O que é feedback? .................................................................................................................................. 103Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105

Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121

Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121O processo de comunicação ............................................................................................................. 122

Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ............................... 133

Introdução ................................................................................................................................................. 133Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141

Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149

Introdução ................................................................................................................................................. 149Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156


Apresentação

Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-lita o conhecimento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa.

Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações das problemáticas mais comuns nas organizações que possuem um instrumento de avaliação de desempenho.

Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber quais passos deverá seguir para sua devida implantação.

Por outro lado, procuramos neste livro contemplar os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois a informação, neste caso, é a sua maior aliada.

A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-liação de desempenho acaba servindo como referência para os demais processos de Recursos Humanos, tais como necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-soas, pois é medida em função das atividades que ela de-sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-


bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, mas também ao avaliador, que desenvolve competências importantes para o seu crescimento profissional.

Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este livro está dividido.

O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais os fatores que influenciam o desempenho.

O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os cargos são construídos para que seja possível compreen-der como extrair deles os padrões de desempenho.

O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de avaliação de desempenho influenciam e são influencia-das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos humanos da empresa. Explicita também alguns modelos de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e similaridades.

O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.

O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-sempenho, principalmente da construção do instrumen-to de avaliação, da negociação e acompanhamento do desempenho.

O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os passos para a criação de um sistema de avaliação de de-sempenho considerando o referido método.

O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” bem como o que deve e não deve ser feito no momen-to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo funcionário.


O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores causadores de conflito no processo de avaliação de desempenho.

O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas consequências e como evitá-las para obter um resultado com maior efetividade.

E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais os cuidados, os principais influenciadores na execução e propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para viabilizar a implantação.

É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega a lugar nenhum.

Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os textos complementares, além de ler as referências apre-sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que você conseguirá obter informações e aprofundar ainda mais o seu conhecimento.

Um grande abraço!

Bom curso

Prof. Marcos B. L. Dalmau

Prof.a Kelly Cristina Benetti


89

Criação e implantação do método 360º

IntroduçãoNeste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais

utilizados nos dias de hoje: o 360º.

O método 360º se diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo que mais preocupa todo e qualquer gestor responsável em um processo de avaliação: a tendenciosidade e a subjetividade.

Porém, uma ressalva. É muito importante que mesmo adotando todos os cuida-dos possíveis, este método não elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executável.

Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º

Para que se possa criar um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º , é importante entender o seu conceito e propósito.

Na visão de Tanke (2004, p. 264), “a avaliação em 360° tem por finalidade oferecer o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes”.

Já Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliação de de-sempenho 360° destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Para estes autores, este sistema é mais eficaz, pois “combina mais informações que uma avaliação de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de vista administrativo”.


90

PRÓS

O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas as respostas de várias perspectivas.

A qualidade das informações é melhor (a qualidade dos respondentes é mais importante que a quantidade).

O que eles querem dizer com isso? Muito simples: é uma avaliação que contempla a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais plural, além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso, o gestor tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organização pode ter ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa.

Por exemplo, não é improvável a chance de existir alguém na empresa que você não se dê tão bem, ou então exista uma pessoa que você se dê super bem. Com isso, as nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação.

O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos uma postura racional de atuação. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado nas avaliações como um todo. De certa forma, essa afirmação vai ao encontro do pen-samento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliação, o ser humano pode reagir em duas dimensões: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas dimensões atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou inte-lectual, o ser humano responde as questões de forma mais rápida, pela sua capacidade de observar, entender, julgar e concluir. Porém, emocionalmente, ele tende a ser mais lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurança, reação ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros.

É por esses fatores que uma avaliação de 360º tende a dar mais certo. Partin-do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de metas e também, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar. Dependendo da abordagem adotada no método de avaliação, as contribuições po-derão ser excepcionais.

Uma questão importante é se a avaliação de desempenho baseada no método 360º é tão boa, por que até agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu possa lhe responder, é importante você visualizar o que os autores Bohlander, Snell e Sherman (2005) mencionam como pontos prós e contras da aplicação deste método. Veja o quadro a seguir:

Quadro 1 – Prós e contras da avaliação de 360º

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


91

Criação e implantação do m

étodo 360o

Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/externos.

Pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem mais de pessoas e não de apenas um indivíduo.

O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvi-mento do funcionário.

CONTRAS

O sistema é complexo na combinação de todas as respostas.

O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário sentir que os respondentes fizeram “complô” contra ele.

Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo.

O sistema requer treinamento para funcionar bem.

Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, dando avaliações inválidas uns sobre os outros.

Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem anônimas.

O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinação de todas as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, há chances de se chegar a resultados praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profissional “x” e mencionaram que ele é pró-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profis-sional não é pró-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele é de fato pró-ativo. Porém, qualitativamente falando, ele não é tão pró-ativo assim.

O segundo ponto é o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao máximo criar uma cultura de melhoria contínua mediante o processo de avaliação. É um fato de que ninguém, mas absolutamente ninguém, gosta de ser avaliado. Quando a avaliação é boa, as pessoas costumam ficar contentes, ainda mais se as mesmas foram realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliação é negativa, as coisas tornam-se pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicável de perseguição. É nesse momento que, usualmente, o funcionário passa a se ver e se comportar como vítima do processo.

O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opiniões conflitantes, mas precisas sobre o fator de avaliação, para isso o gestor deve realizar outras investigações,


92

ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho. E isso, nem todos querem fazer. Além disso, é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferencia-das não significa que elas discordam de tudo e sim, que elas estão vendo as ações sob prismas diferentes. Pense no seguinte comentário: a verdade, dependendo do ponto de vista, pode ter muitas facetas.

O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, é muito comum a qualquer processo de avaliação, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem participar do processo não estão treinadas, de nada adiantará aplicá-lo por si só. É im-portante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propósitos da avaliação, bem como uma comunicação muito forte de como se deve proceder, quais são os itens constitutivos, dentre outros aspectos.

O quinto ponto, por sua vez, refere-se também há algo muito comum quando se fala em avaliação de desempenho, infelizmente existem pessoas que não são maduras o suficiente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-ções de melhorias para todos. Além disso, está cada vez mais comum verificar organiza-ções que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores benefícios salariais (adoção da avaliação de desempenho como critério para elevação de nível nos planos de cargos e salários). Com base neste raciocínio, Bohlander, Snell e Sher-man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionários que ficam nervosos quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações.

Cito ainda que existem pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e, com isso, acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas mesmas. Mas, não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curio-sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questões pessoais e não-profissionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensível, mas, em hipó-tese alguma deve ser incentivada.

O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabilizar pela avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu não vejo isso como algo plenamente negativo, muito pelo contrário. Se você estiver trabalhando com pessoas esclarecidas, certamente isso não será um fator complicador. Pense que as pes-soas também sofrem influências de outras, independente do cargo ou situação profissio-nal existente. Logo, quando não identificadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu próximo.

Enfim, na Administração em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as suas próprias conclusões. O mais importante é que sinta-se seguro o suficiente para construir um sistema voltado para a excelência.

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


93


étodo 360o

Uma das formas para evitar situações assim como essas sugeridas pelos autores para a realização deste capítulo, onde a essência é a seguinte: “se uma empresa começa apenas com feedback de desenvolvimento – não-vinculado à remuneração, a promo-ções e a outros aspectos –, os funcionários se acostumarão ao processo e provavelmente valorizarão as opiniões que recebem de várias partes” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve começar devagar.

Outras ações também devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos negativos diagnosticados na avaliação de desempenho 360º. Segundo a maioria dos autores consultados para a elaboração deste material, sugere-se que o gestor crie con-dições de assegurar o anonimato. Tal ação vem a reforçar o que já fora dito sobre o assunto. A outra ação é responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que atribui a alguém a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao máximo, ponderar sobre a contribui-ção de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparação e implantação do sistema. Somente assim tornar-se-á um processo mais seguro e confi-ável, pois as partes envolvidas se sentirão pertencentes a tudo, não tendo ou gerando problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.

Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º

Depois de esclarecer todos os possíveis problemas sobre a implantação do siste-ma de avaliação de desempenho 360º , torna-se necessário seguir alguns passos que serão detalhados a seguir:

Os

aut

ores

.

Determinação de quem vai avaliar

Determinação da periodicidade da

avaliação

Determinação dos critérios de avaliação

Construção do instrumento de avaliação

Considerações iniciais de como

se avaliar

Preparação para o treinamento dos

avaliadores e avaliados

3.º Passo

4.º Passo

2.º Passo

1.º Passo

5.º Passo

Etapas pós-avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho

Figura 1 – Etapas da avaliação de desempenho 360º.Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

94

Conforme apresentado na figura 1, os pontos são:

determinação de quem vai avaliar;

determinação da periodicidade da avaliação;

definição dos critérios a serem avaliados;

considerações iniciais de como se avaliar;

etapas pós-avaliação.

Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, deverá definir primei-ramente quem deve fazer a avaliação. Saiba que é uma decisão estratégica, pois os motivos já são bem conhecidos.

Como o método é o de 360º , certamente mais de uma pessoa fará a avaliação. Antes de apresentar quem poderá fazê-la, é preponderante saber que o avaliador deve ter um contato muito próximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e, principalmente, os erros em função do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, é muito comum, o que faz com que todo o processo seja colocado em dúvida por aqueles que o fazem.

Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relação de dependência de uma função ou conjunto de funções de determinado cargo a ser avaliado, ou então uma relação de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo que é a essência do cargo. Quando não se tem esse tipo de relação, sugere-se não con-templar tal pessoa para o processo de avaliação.

Então, visando-lhe proporcionar subsídios para saber quem pode participar do processo de avaliação, sugiro que observe a figura a seguir:

Os

auto

res.

Figura 2 – Participantes do processo de avaliação de desempenho 360º.

Colegas

Chefe imediato

ColegasFuncionário

Subordinados

Órgão de RH

Clientes internos

Comissão de avaliação

Clientes externos

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


95


étodo 360o

Constam na figura 2, os mais utilizados para o processo de avaliação de desem-penho 360º são, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos, a comissão de avaliação e o órgão de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem uma relação direta, conforme já salientado. Os demais, nem tanto, a não ser que a or-ganização proporcione condições para tanto.

Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desem-penho: o da autoavaliação. Afinal, deve ou não entrar no contexto avaliativo? A resposta é: depende, pois, ultimamente é bastante perceptível empresas, no país, utilizando os princípios da autoavaliação. Por exemplo, é válido a partir do momento em que o funcio-nário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e que os resultados tendem a ser mais confiáveis. Porém, existem pessoas que pensam ao contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma situação que não é a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ação.

Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliação, é importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critérios de avaliação serão analisados, pois a transparência neste momento é muito importan-te. Deixe claro o peso da avaliação dele sobre os demais, caso você faça algo diferen-ciado. E evidencie que essa ação servirá como ponto de partida para as suas próprias análises enquanto gestor. São ponderações deste tipo que acabam minimizando esses vieses desagradáveis.

Um outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos. Onde poderá adotar pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o nível de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos, não se esqueça de ponderá-los em uma tabulação, pois quando se adotam pesos, os sistemas acabam ficando mais igualitários.

A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliação, deve-se capa-citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação, e prin-cipalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação, pois esses são os pontos mais importantes. O dia da avaliação serve apenas para se registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém. A real avaliação ocorre cotidianamente e, para tanto, é importante que tanto o avaliado, quanto os ava-liadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises.

Em paralelo, o gestor deve definir a periodicidade da avaliação. Tal decisão é per-tinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possível, assim como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do mo-mento em que a primeira avaliação é feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliação as pessoas consigam


96

perceber se houveram ou não diferenças significativas de melhoria, por isso é impor-tante se trabalhar com períodos de avaliação.

Outro ponto que deve ser bem ponderado é o do critério de avaliação, pois de-pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinação de metas. Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato. Todavia, não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram alcançadas. E é neste ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avalia-dores no que eles terão que se concentrar para fazer mensurar.

Usualmente, conforme declarações de Reis (2000, p. 60), a avaliação de desem-penho mediante método 360º baseia-se em comportamentos observáveis. Pergun-to: você sabe o que é um comportamento? Para conhecimento, comportamento é a maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situação. Não podemos nos confundir com atitudes, que são predisposições para as ações. Posso lhe afirmar que as atitudes estão contidas no comportamento.

Então, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliação 360º acaba contemplando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respei-to de determinados comportamentos que estão sendo avaliados. Afirma-se que esses comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização, em função dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonância com os objetivos estratégicos, missão, visão e princípios da empresa. Lembre-se que tais pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que estão todos interligados.

Uma vez definidos os comportamentos considerados aceitáveis, deve-se criar o instrumento de avaliação que, de preferência, deve ser elaborado considerando a uti-lização de uma escala gráfica ou qualquer outra que você, como gestor, tenha maior familiaridade para trabalhar o processo de avaliação.

Depois de ter tudo isso definido, o gestor idealizador do processo, deverá colocar todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um todo. Com base neste guia, torna-se mais fácil trabalhar o processo de treinamento das pessoas, pois já se tem o padrão desejado detalhado.

Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-lo, ou seja, não existe uma ordem plena de qual é o primeiro, uma vez que uma decisão leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os demais, tais como a construção dos instrumentos e a própria preparação do guia.

Com o processo de avaliação já realizado, o gestor deve se preocupar em tabular todos os dados e, sobretudo, começar a fazer as suas ponderações e análises sobre os

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


97


étodo 360o

resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretação destes fatos deve ter como base de apoio também os dados da organização que estejam em consonância com o cargo avaliado, pois o gestor terá que passar um feedback dos resultados obtidos, o que é tarefa, esta, nada fácil de se fazer.

Inclusive, o problema não é avaliar. O problema está exatamente no momento de se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado.

Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360° oferece ao funcionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais. Portanto, é preciso tomar cuidado para assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e não seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando.

Para Reis (2000, p. 60), o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups e treinamento.

Porém, Reis (2000, p. 70) afirma que “embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relação à avaliação 360º , há estudos que chegaram a con-clusões menos promissoras”. Na sua visão, para que haja qualquer mudança positiva em relação ao feedback da avaliação 360º, o funcionário deve querer, ou seja, deve estar motivado para tanto. Caso contrário, não alcançará os resultados desejados. Ana-lisando criticamente esta afirmação, devemos concordar que todo o processo, para ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivação neste caso é a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor deverá trabalhar com bastante insistência, tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim, estimula-das. A motivação é algo muito pessoal, logo, procure identificar o que faz com que as mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto, pois caso não o faça, não adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho.

Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanças, as mais efetivas são as que não demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de-pendendo do que lhe fora passado perceberão as coisas de uma forma e, inconscien-temente, farão a avaliação do custo versus benefício.

Em suma, fique atento a essas questões, pois contar com mais pessoas para par-ticipar do processo de avaliação pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso, podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gestão, o gestor deve ter claro que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, não dá para voltar atrás. É uma questão de credibilidade e de imagem. Agora isso não significa que pelo fato de implementar algo novo isso permanecerá estagnado, e é preponderante trabalhar com a filosofia de melhoria contínua.


98

TEXTO COMPLEMENTAR

Avaliação 360º: visão ampla do desempenho(BISPO, 2008)

A avaliação de desempenho é um processo que nunca passa despercebido pelo quadro corporativo, pois mexe ‘literalmente’ com a chamada zona de conforto de muitas pessoas. O impacto gerado para os profissionais, seja positivo ou negati-vo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada empresa aplica a ferramenta e até da maturidade dos profissionais que são avalia-dos. Existem vários métodos de avaliação disponibilizados no mercado, no entanto há um que possibilita que a análise da performance seja feita com a participação direta de todos os que mantêm algum vínculo com o avaliado. Trata-se da avaliação 360º que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros.

Uma organização que tem uma sólida experiência com a avaliação 360º é a Lojas Renner – uma das maiores redes de departamento de vestuário do Brasil que conta com 87 lojas localizadas nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-neiro, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a companhia possui cerca de oito mil colaboradores.

A implantação da avaliação 360º ocorreu há quase dez anos, ocasião em que a empresa decidiu adotar o sistema de Gestão Participativa. De acordo com Clarice Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessário adotar processos transparentes, uma vez que a organização queria tirar o discurso do papel e aplicá-lo na prática. Para isso, antes de implantar a avaliação 360º a área de RH definiu todas as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organi-zacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.

“Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo tinha que ser bilateral e não uma via de mãoúnica. O interessante foi que através da avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e toma-ram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização tinha identificado neles”, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo após a aplicação da avaliação, a organização teve condições de implantar o sistema de re-muneração por competências. Hoje, nas Lojas Renner, vários sistemas de RH estão

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


99


étodo 360o

ligados à avaliação 360º, pois a partir dos resultados obtidos são definidos vários inputs, inclusive os que determinam a promoção dos colaboradores para cargos de mais destaque.

Vale salientar que a implantação da avaliação 360º não foi um processo rápido, pois do período de elaboração do instrumento até a sua aplicação, correu um ano. No início, a Lojas Renner enfrentou algumas dificuldades para implantar o sistema principalmente em relação aos gestores que chegaram a mostrar certa resistência à novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois não estavam acostumados a ouvir a opinião de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja, os seus subordinados. “Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o próprio pensar”, com-plementa Clarice Martins Costa.

A prática do processo – a aplicação da avaliação 360º das Lojas Renner acon-tece a cada semestre para todos os níveis operacionais e anualmente para os pro-fissionais que exercem cargos de gerência. É relativamente simples, pois a mesma está apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador é orientado a entrar no sistema da Intranet, com seu login e senha. Em seguida, acessa o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliação de si, dos colegas/pares e do seu gestor. Depois que as questões são respondidas, o sistema compila a pontuação, faz a junção dos dados e o resultado final chega às mãos da área de RH.

“Além das competências técnicas que são avaliadas, também temos a preocu-pação de observar se o funcionário também possui competências comportamen-tais, que são fundamentais para o negócio. Dentre essas, damos ênfase a competên-cias como espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, relações interpessoais, entre outras”, ressalta a diretora de RH.

O resultado da avaliação 360º tem como base quatro níveis:

nível 1 – o colaborador precisa desenvolver competências;

nível 2 – o colaborador tem as competências em desenvolvimento;

nível 3 – o colaborador tem as competências e as aplica;

nível 4 – o colaborador tem as competências e as aplica acima das expecta-tivas da organização.

Quem se enquadra nos níveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvi-mento individual, enquanto que os profissionais que atingem os níveis 3 e 4 são


100

preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascensão profissional. “Caso o funcionário consiga duas avaliações negativas consecutivas, ele é desligado da empresa”, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-gamento aconteça, é feito um investimento maciço em treinamentos – promovidos pela Universidade Corporativa da organização, a Academia Renner – para que o pro-fissional desenvolva as competências necessárias para o seu cargo.

Após a avaliação – quando o processo de avaliação 360º da Lojas Renner é concluído, tem início uma outra fase – o retorno para os avaliados. Clarice Martins Costa afirma que a prática de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores passassem a ver a avaliação como uma ferramenta de desenvolvimento, pois é atra-vés dela que eles identificam as competências que precisam ser trabalhadas e com isso, têm reais chances de ascensão na carreira.

ATIVIDADES

Cite e explique os passos para a implantação de um sistema de avaliação de 1. desempenho 360°.

Aval

iaçã

o de

Des

empe

nho


101


étodo 360o

Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desem-2. penho 360º, crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Ad-ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo está o Gerente Admi-nistrativo, abaixo está o Assistente Administrativo e existem outros colegas de mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada.

Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de 3. avaliação de desempenho 360°?


Gabarito

Criação e implantação do método 360º

Os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho de 1. 360º são: determinação de quem vai avaliar; determinação da periodicidade da avaliação; definição dos critérios a serem avaliados; considerações iniciais de como se avaliar; etapas pós-avaliação.

O ponto de partida é o desenho do cargo do supervisor para que seja possível 2. verificar quais ações ele desenvolverá, bem como qual o perfil profissional ne-cessário para a execução do que lhe fora proposto. Após estas definições, o aluno deverá criar as metas e também determinar quais critérios derivados do perfil estarão contidos no instrumento de pesquisa. Deverá também, no momento de se fazer o questionário, pensar em qual método gostaria de trabalhar. Sugiro sempre o da escala gráfica que é mais fácil para visualizar. Posteriormente, deverá deixar claro a periodicidade da avaliação, criar um manual de avaliação e, por fim, pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os pontos para serem comunicados como feedback.

O primeiro é a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informações com-3. pleto de como se avaliar, mas sem abordar as preferências pessoais. Deverá de-finir os passos e, sobretudo, os cuidados que deverá ter com o avaliado.


criação e manutenção do modelo 360º

Documents