criação de valor - cocriação made in brazil

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Artigo elaborado por Venkat Ramaswamy e André Ribeiro Coutinho explora as vantagens da cocriação para que as empresas consigam inovar e se destacar no cenário global.

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criação de valor

Em plena era da competição global, melhorar os negócios como de costume não é mais sufi-ciente. As empresas devem esquecer o passado de forma seletiva e criar o futuro de forma consis-tente. O caminho para empresas de economias emergentes como o Brasil – em direção ao desen-volvimento sustentável e o crescimento inclusivo –, apresenta vantagens e desvantagens. Como a sus-tentabilidade não é mais um assunto isolado, mas uma questão central em todas as estratégias de negócio, um aspecto desafiador é agregar valor a todas as partes interessadas da organização.

Na última década, as tecnologias de informa-ção e comunicação (tIC) mudaram significativa-mente a maneira pela qual nos comunicamos, interagimos e fazemos negócios. Hoje, a palavra “acesso” é sinônimo de transações mais baratas e informações sobre produtos e serviços disponíveis para quase todos. As redes sociais tornaram-se

POR andré r ibe iro cout inho e venkat ramaSwamy

fenômenos globais – comunidades com interesses comuns se reúnem para cooperar e construir valor para todos através das interações humanas. Com o recente poder adquirido, os indivíduos querem se envolver mais no processo de criação de valor das empresas que os atendem. Querem ser protagonis-tas, colaboradores e designers de algo diferente.

A ALqUIMIA DA COCRIAÇÃO No final dos anos 90, C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy lançaram a discussão sobre a importância de se levar em conta a competência dos consumidores ao desenvolver novos produtos, serviços e experiências. Em artigo publicado na HBR em 2000, destacaram que, principalmente devido à Internet, o consumidor ativo e engajado estava transformando dramatica-mente o sistema industrial. E ressaltaram que as empresas deveriam aprender a cocriar valor com seus consumidores.

CoCRIação made in brazilENGAJANDO CLIENtES E STAKEHOLDERS NA GERAçãO DE VALOR PARA tODOS

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Em 2004, Prahalad e Venkat publicaram um livro (O futuro da competição) definindo as impli-cações dessa mudança na sociedade moderna, em direção à centralidade das pessoas e suas experiên-cias. Em muitos sentidos, os autores anteviram o atual universo digital e do consumidor. Em apenas três anos, uma infinidade de novos negócios foi capitalizada na chamada “Evolução web 2.0”, quando a revista time elegeu “Você” (nós) como Personalidade do Ano 2006.

Em seu novo livro A Alquimia da Cocriação (Free Press, 2010 – ainda a ser lançado), Venkat e Francis Gouillart argumentam que para obter sucesso na próxima geração de criação de valor as empresas terão que envolver mais e ativamente os consumido-res, funcionários e demais stakeholders, promovendo múltiplas interações entre esses agentes.

A cocriação é o processo pelo qual produtos, serviços e experiências são desenvolvidos pelas empresas juntamente com todas as partes interes-sadas (não somente os consumidores), abrindo assim uma nova perspectiva para a criação de valor. As organizações não podem mais enxergar o indivíduo como receptor passivo do valor de produ-tos, serviços e experiências – precisam engajá-lo como cocriador ativo de valor, em todas as partes do sistema. Ramaswamy e Gouillart sugerem que as empresas sejam arquitetas de plataformas de engajamento para expandir valores mútuos e gerar crescimento sustentável para todos.

CASO CAjA NAVARRA Para ilustrar o conceito da cocriação vamos considerar o caso do Caja Navarra, como descrito no livro A Alquimia da Cocriação.

Caja Navarra (CAN) é um banco popular com base em Pamplona, na província de Navarra, nor-deste da Espanha. Como outros bancos populares espanhóis, uma caja é, por tradição, um banco regional sem fins lucrativos, criado para apoiar comunidades locais através de contribuições soci-ais, baseado numa missão dupla financeira e social. O CAN é uma instituição de crédito que atende a 45 milhões de clientes e tem liberdade para atuar e competir operacionalmente com outras instituições financeiras do sofisticado sistema bancário espanhol.

Em 2002, quando chegou ao Caja Navarra, o CEO Enrique Goñi procurou logo diferenciar o banco num mercado competitivo que contava com

mais 60 bancos populares. Na época, o programa de investimentos sociais do CAN seguia o modelo da maioria dos outros bancos populares: a diretoria é quem decidia para onde iria o dinheiro. Goñi chegou com a proposta de colocar nas mãos dos clientes os investimentos sociais do banco, afir-mando, literalmente, que “aqueles que decidiam, teriam que parar de decidir”. Em janeiro de 2004, foi lançado o programa “Você Escolhe: Você Decide”, que permitia aos clientes escolherem uma iniciativa de ação social, dentre as sete tradi-cionalmente apoiadas pelo CAN. Cada um recebia um cartão personalizado mostrando sua escolha, o que reforçava a identificação do cliente com deter-minada iniciativa e criava um forte laço emocional. Em 2006, o projeto mais popular entre os clientes foi “Ajuda emergencial para desastres naturais e crises”, com 12.099 aderências.

A iniciativa “Você Escolhe: Você Decide” é a força motriz por trás do conceito de banco cívico do CAN: “dar poder às pessoas, criando novos direitos e deveres”, como afirma Goñi. Com a evolução dessa iniciativa pioneira, o CAN posicionou como um direito do consumidor, a “administração bancá-ria responsável”, oferecendo aos clientes ideias e o controle sobre os investimentos sociais do banco. Em 2007, numa iniciativa ainda mais arrojada, mais de 650.000 clientes receberam uma carta com informações sobre o lucro que o CAN tinha tido com suas aplicações e quanto cada um tinha contribuído para os projetos que escolheram. Como afirma Pablo Armendariz, diretor de Inovação do banco, cocriando iniciativas, “tudo está à mostra, exatamente como acontece nas agências do CAN.

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Nós trabalhamos de forma impecável, sem ocultar nada, protegendo o tempo todo os interesses dos nossos clientes”. tanto a satisfação do cliente externo, quanto a do cliente interno, tem aumenta-do continuamente, reforçando a imagem e reputa-ção do banco. Em 2007, o CAN registrou um aumento de 8,5% no número de clientes e mais de 75% de seus funcionários se declararam satisfeitos com o trabalho, a vida pessoal e a situação social. Colaborar para a felicidade de seus funcionários, tornando a administração bancária mais humana é, com certeza, uma grande conquista.

A crise financeira e econômica, que eclodiu entre 2008 e 2009 e foi particularmente acentuada entre os bancos espanhóis, provou que o sucesso do Caja Navarra não era uma miragem. Os resultados financeiros e a cotação das ações do CAN perma-neceram relativamente fortes. Como afirmou Goñi: “No futuro, as organizações financeiras terão de ser cívicas se quiserem sobreviver. Nós desbrava-mos o nosso próprio caminho: transparência e participação. um banco para o povo e pelo povo, assim como um banco para os clientes e pelos clientes. Dessa maneira, criamos ótimas redes de afinidades: grupos de clientes com preocupações similares que podem ajudar-se entre si, trabalhar conjuntamente e construir a comunidade em que vivem. Num banco cívico, todos provêm e todos vencem, e isso é que dá resultado. Este é um modelo de negócios que atinge tanto resultados financeiros quanto resultados sociais, que é o que nos motiva. A sociedade não quer mais modelos de negócios ultrapassados”.

COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO NO BRASIL Analisando o caso Caja Navarra e outros exemplos do livro A Alquimia da Cocriação, é possível perceber que qualquer país, indústria ou organização, pública ou privada pode tirar proveito do poder da cocriação para expandir o valor para todos. Num país como o Brasil, a cocriação como processo de engajamento tem o poder de moldar o diálogo entre as partes interessadas de diversos segmentos, catalisando a unicidade do contexto brasileiro e adaptando novos negócios e modelos de gestão ao estilo do país.

O caminho do desenvolvimento sustentável brasileiro é identificar o que é relevante e signifi-cativo para a sociedade. A resposta para isso pode ser cocriar, de alguma maneira, um caminho para que suas organizações gerem valor para todos. Quando se trata de crescimento inclusivo, como as organizações brasileiras podem gerar valor, e ao mesmo tempo preservar santuários naturais como a floresta Amazônica? Ou crescer a partir do meio ambiente com um mínimo footprint no planeta, a exemplo dos biocombustíveis, ou com inclusão social? Como as novas tecnologias de informação e comunicação podem gerar inovação e criação de valor para todos, quando o analfabetismo ainda é uma realidade para a maioria da população?

Enquanto a cocriação é um conceito interna-cional, enraizado na força de transformação do envolvimento participativo e inclusivo – que acon-tece hoje em todo o planeta –, sua aplicação deve ser definida de acordo com cada contexto especí-fico. A inovação através da cocriação pode adquirir formas diferentes e mais apropriadas ao seu con-texto, como ilustraremos nos quatro exemplos

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O primeiro desafio gerou o “Casa Aberta”, cri-ado para dar informações e conhecimentos práti-cos sobre as possibilidades de cada curso ofereci-do pela instituição, cocriando assim uma experiên-cia única na escolha da carreira. Foi criado um protótipo com espaços especialmente desenhados para que os alunos pudessem tirar dúvidas, discu-tir suas preocupações e ter experiências práticas em laboratórios especialmente projetados – com os professores do SENAI, outros alunos e ex-alunos –, criando assim uma comunidade ampliada de estu-dantes e profissionais da indústria.

Para ajudar os alunos a, efetivamente, entrarem no mercado de trabalho, vem sendo desenvolvido outro projeto – “Aluno na Vitrine” – que dá mais visibilidade aos trabalhos produzidos durante o curso. Assim, alunos, ex-alunos e indústria podem discutir problemas e soluções, compartilhando experiências, enquanto desenvolvem projetos viáveis que resultam em desenvolvimento mútuo.

O SENAI acredita que seu futuro depende, cada vez mais, da sua capacidade em promover iniciativas conjuntas e inovadoras de aprendizado com seus principais associados – alunos e indús-tria –, melhorando assim o aprendizado institucio-nal e a consciência comunitária através de um diálogo interativo. A cocriação está se tornando parte central dos princípios básicos do SENAI.

Em um ano, as matrículas da regional Santa Catarina aumentaram 30%. Em outubro de 2009, o Sistema SENAI decidiu que a experiência de criar ambientes do “Casa Aberta” deveria ser adotada nos 27 estados brasileiros em que está presente.

brasileiros a seguir. Agradecemos a equipe da Symnetics pelo apoio ao trabalho de consultoria e desenvolvimento de três, dos quatro cases aqui apresentados - SENAI, Hospital Moinhos de Vento, Agenda 2020 e Fiat.

SENAI: COCRIANDO ExPERIÊNCIAS DE APRENDI-zADO O SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) é uma das mais antigas e conhecidas instituições de educação no Brasil. Sua missão é promover a educação profissional e serviços téc-nicos/tecnológicos para ampliar a competitividade da indústria. Santa Catarina é um famoso polo de empresas exportadoras, que sempre manteve alta demanda de profissionais qualificados.

O SENAI Santa Catarina começava a lidar com alunos bem informados e conectados – a geração Y, do “agora”, conectada com as tecnologias de comu-nicação instantânea (a exemplo de twitter e MSN) e redes sociais (do Facebook ao You tube). Esses alu-nos mais jovens estavam dispostos a desenvolver uma carreira profissional diferenciada. Nesse cenário, a entidade enfrentava quatro desafios: (1) como envolver os clientes para entender melhor suas necessidades e expectativas; (2) como treinar e pre-parar alunos que já estavam cursando o SENAI e manter ex-alunos atualizados com as últimas tendên-cias e exigências do setor industrial; (3) como lidar com alunos com perfil em constante mudança – principalmente a geração Y – e suas expectativas; (4) como reduzir os níveis de evasão escolar.

Numa iniciativa pioneira, decidiu adotar a cocriação no nível operacional, incentivando clien-tes locais – alunos e indústria – a cocriarem.

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HOSPITAL MOINHOS DE VENTO: TRANSFORMAN-DO A ExPERIÊNCIA DOS StakeholderS NA ÁREA DA SAúDE Fundado há quase um século por imigrantes alemães, o Hospital Moinhos de Vento (HMV) é um dos mais importantes do Rio Grande do Sul e está entre os cinco hospitais escolhidos pelo Ministério da Saúde como instituições de referência em saúde no Brasil.

Em 2007, João Polanczyk, Superintendente Executivo do HMV começou a se interessar pelo conceito de cocriação, conversando com organiza-ções brasileiras que o haviam adotado como caminho em direção às estratégias sustentáveis. Naquele momento, o setor da saúde não parecia ser o ambiente mais adequado para a colaboração: um cenário marcado por conflitos de interesses e mal-entendidos entre hospitais e planos de saúde (a maioria dos planos estava abrindo suas próprias unidades hospitalares) e entre planos de saúde e pacientes de planos corporativos (na realidade, uma média de 50% das demandas dos executivos por assistência médica não são cobertas pelos pla-nos corporativos de saúde). O que de fato defla-grou a iniciativa de cocriação dentro do HMV foi a necessidade de diferenciar os seus serviços e expandir sua proposta de valor, de modo que a oferta à sociedade não se limitasse a uma única parte interessada: os pacientes.

O processo de cocriação incluiu uma diversi-dade importante de stakeholders, internos e exter-nos, como enfermeiras, nutricionistas e o pessoal de atendimento aos clientes – pessoas que esta-vam em contato direto com médicos e pacientes. Famílias e parentes dos pacientes também foram

o PRoCESSo DE CoCRIaçãoPRETEnDE uSaR aS

ExPERIênCIaS DaS PESSoaS PaRa CRIaR FuTuRaS

InTERaçõES maIS ConTínuaS

envolvidos no processo. A chave para engajar partes interessadas tão diferentes foi a promoção e facilitação de um diálogo construtivo sobre a experiência das pessoas em diversos pontos de interação entre elas, para que pudessem cocriar “experiências ideais” de valor para todos. Ao con-versarem, as pessoas tornam-se mais conscientes sobre a experiência dos outros e ficam pré-dispos-tas a transformá-la.

O aprendizado resultante das interações com diferentes partes interessadas fez a equipe do HMV pensar “além daquilo que já ofereciam” e, em alguns casos, idealizar “uma oferta de serviços de saúde única e completamente nova”. Para isso, foram utilizados métodos como “um dia na vida do paciente”, com filmagem e encenação da expe-riência dos pacientes. também foram adotadas as Feiras de Inovação, para conectar as partes inte-ressadas e dar a oportunidade de transformarem suas experiências com o HMV.

A inovação que vem sendo implementada no hospital prevê: um programa preventivo de cuida-dos com a saúde, que transforma a experiência pouco agradável dos check ups anuais (“achar problemas”) em um programa positivo para a melhoria da saúde (“tornar-se uma pessoa mais esportiva”); soluções completas para empresas (um novo modelo de negócios) que agora podem personalizar pacotes de assistência médica para seus executivos, com uma rede de clínicas creden-ciadas pelo HMV. O hospital gaúcho vai expandir sua marca e serviços, com a certificação de par-ceiros e oferta de uma “solução completa” para as empresas, para aumentar em mais de 50% a uti-lização dos convênios de saúde pelos executivos.

De acordo com o Dr. João Polanczyk, “metade das iniciativas estratégicas para 2010 veio do pro-cesso de cocriação de interações entre nossos principais stakeholders: pacientes e suas famílias, médicos e enfermeiros, nossos funcionários, empresas e planos de saúde. O processo de cocria-ção, que por si só já aumentou o envolvimento e o comprometimento das pessoas, pretende usar as experiências das pessoas para criar futuras intera-ções mais contínuas”.

AGENDA 2020 RIO GRANDE DO SUL: COCRIANDO VALOR PúBLICO um dos estados mais ricos e tradicionais do Brasil, o Rio Grande do Sul quase

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foi à bancarrota em 2005 quando o investimento público atingiu o seu nível mais baixo em 35 anos. Desde 1970, todos os governos fracassaram em implantar reformas capazes de reduzir o déficit público. A solução – acreditava-se – estaria em um modelo de engajamento cocriativo da sociedade.

Em 2006, empresários reuniram-se com lide-ranças civis para propor um programa abrangente de recuperação social e econômica. A FIERGS (Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul) juntamente com quatro outras organiza-ções (FDCL, Fecomercio, Farsul e Sebrae) uniram-se para organizar a sociedade civil e tentar reverter a situação econômica do estado. Longe do papel passivo que normalmente desempenham na cons-trução de políticas públicas, esses agentes econô-micos decidiram propor um processo profundo de recuperação social e econômica do Rio Grande do Sul. Articulações políticas foram deflagradas em várias áreas, para legitimar a mudança e, em 2006, a iniciativa foi batizada de “Agenda 2020”. A ideia era engajar não apenas as organizadoras, mas “todo o sistema social”: ONGs, governo, lide-ranças políticas e sociais, educadores, entre outros.

Na primeira etapa da iniciativa, 950 pessoas, representando todos os segmentos sociais da sociedade, se reuniram durante dois dias. Foi realizado o evento “O Rio Grande que queremos”, e em seguida, uma série de 11 fóruns temáticos, reunindo mais de 300 voluntários de diferentes segmentos da sociedade. também foram feitas pesquisas de opinião pública com mais de 5.000 entrevistados, “em busca de um futuro comum para nossos filhos e netos”, de acordo com os

organizadores. O passo seguinte foi coplanejar uma agenda estratégica, sequenciando objetivos, indicadores, metas de longo prazo e iniciativas para gerações atuais e futuras, mantendo o governo focado nessas prioridades. Era importan-te introduzir uma perspectiva de longo prazo para os programas sociais e econômicos, e reduzir a probabilidade de sua descontinuidade de um governo para o outro. Em outubro de 2006, a Agenda 2020 foi apresentada a dois candidatos ao governo do estado, que se comprometeram a implementá-la.

A terceira fase foi de implantação da agenda e avaliação de seu desempenho. Houve comícios, esforços de comunicação e campanhas espalhados por todo o estado, além de discussões públicas em locais como a Assembleia Legislativa e prefeituras municipais. Atualmente, a cada dois meses são realizados fóruns temáticos, com uma revisão dos projetos e seu progresso coletivo entre as equipes. A cada três meses se reúne um fórum de gestão, com as 100 principais lideranças do estado, para monitorar o desempenho da Agenda 2020 e corri-gir os rumos. Outro fato interessante foi a criação de um site (www.agenda2020.org.br) com um fórum público online e total acesso, para qualquer apresentação ou discussão sobre os tópicos da agenda, de modo que o processo de governança seja levado adiante de forma democrática. A ideia é tornar a Agenda 2020 um “observatório público” para governança e avaliação de desempenho do Estado do Rio Grande do Sul e encorajar qualquer organização, pública ou privada, a alinhar com ela sua própria agenda.

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ConCluSão

O renomado guru de negócios Peter Drucker disse uma vez que “a melhor maneira de antecipar o futuro é criá-lo”. Cocriar o futuro pode ser ainda melhor. Ao final, a cocriação é um estilo de vida para os negócios e a sociedade civil. Num con-texto mais amplo, é o presságio do floresci-mento de uma sociedade global verdadeira-mente democrática, em que predomine os direitos, necessidades e valores humanos, e não as exigências das instituições. A cocria-ção pode também ser um antídoto para a comoditização de produtos e serviços, e um movimento natural em direção ao desen-volvimento sustentável e crescimento inclu-sivo no Brasil.

PARA SE APROFUNDAR NO TEMA

COutINHO, A. R. Desvendando o Processo Criativo. Jornal Brasil Econômico, dez 2009.

COutINHO, A. R. Escolha com Quem Inovar. Revista Amanhã, nov/dez. 2009.

COutINHO, A. R. Promoting Economic Development: Strategic Agendas in Action. BSC Report/Harvard Business Review, 2007.

COutINHO, A. R. Strategic Agendas: A New Tool for Economic and Social Development. BSC Report/Harvard Business Review, 2007.

VENKAt Ramaswamy e C.K.Prahalad, O Futuro da Competição, Editora Elsevier, 3a edição com tradução e revisão técnica da Symnetics.

VENKAt Ramaswamy e FRANCIS Gouillart, A Alquimia da Cocriação, Editora Free Press, 2010 (a ser lançado).

FIATMIO: COCRIANDO O CONCEITO DE CARRO DO FUTURO A indústria automobilística inova, tradicio-nalmente, através de sistemas fechados e grandes expectativas em torno do lançamento de um novo modelo de carro. No segundo trimestre de 2009, a iniciativa FiatMio (www.fiatmio.cc) foi lançada para quebrar essa lógica. Ela convidava a comuni-dade brasileira a juntar-se à empresa, postando e discutindo ideias e sugestões relacionadas ao carro do futuro, a partir de 20 perguntas formuladas pela equipe de design da Fiat.

FCCIII (Fiat Concept Car III) foi o nome esco-lhido para o projeto de design, cujas ideias originais se apoiam nas propostas de mais de 800 mil visi-tantes de 10 países diferentes, conectados a essa comunidade online (dados de novembro de 2009). O design final do carro-conceito estará pronto no terceiro trimestre de 2010, quando será lançado no tradicional Salão do Automóvel em São Paulo.

Surgiram ideias brilhantes, como os “vidros inte-ligentes” que mudam de cor de acordo com o clima (dias de sol ou de frio), a campanha “compartilhe o seu carro” que visa reduzir o tráfego em cidades movimentadas, como São Paulo, e o “carro refil”, em que as peças são trocadas periodicamente.

A evolução dessa iniciativa demonstra que a cocriação pode ser aplicada a insights que gerem a formulação de perguntas, oferecendo maior transparência na execução das ideias e envolvendo consumidores e partes interessadas em todo o processo. A Fiat poderia também expandir o escopo e escalonar a cocriação na sua rede de negócios estendida (concessionárias, distribui-dores de autopeças, oficinas mecânicas, entre outros agentes).

andré ribeiro Coutinho é professor da BSP, ESPM e FIAP, ativista e designer de inovação pela Symnetics. Desde 1997 trabalha com estra-tégia e inovação através da cocriação juntamente com 50 organizações do Brasil, América Latina e África. Coordena a aliança com a Experience Co-Creation Partnerhsip para a América Latina.

venkat ramaSwamy é hallman fellow e professor de Marketing da Ross School of Business da universidade de Michigan. PhD pela wharton School da universidade da Pensilvânia foi o principal mentor e cofundador da Experience Co-Creation Partnerhsip, parceria com a Symnetics para ajudar empresas a planejar e executar a cocriação.

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