cri nacional

14
CRI | Centro de Referência em Inovação CRI Nacional Relatório: 28 de Outubro de 2015

Upload: vudang

Post on 10-Jan-2017

250 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

CRI Nacional

Relatório: 28 de Outubro de 2015

Page 2: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

2

1. Sumário Executivo

No dia 28 de Outubro de 2015 foi realizado o primeiro encontro do CRI Nacional neste

ciclo, 2015 – 2016. O evento teve início às 8:30 horas e encerramento as 17:00 horas.

Como palestrantes externos foram convidados Camila Durlacher, diretora de pesquisa e

desenvolvimento da 3M Brasil e Marie Taillard, professora associada na ESCP Europa,

diretora acadêmica e diretora do centro de marketing e criatividade da ESCP. O evento

também contou com grupos de trabalho e debates acerca do processo de geração de

ideias nas empresas participantes. O professor da FDC, Hugo Tadeu, coordenador do CRI

Nacional, conduziu o evento e apresentou resultado de sua pesquisa de geração de ideias.

O evento contou com participantes de 24 empresas diferentes compondo um grupo de 56

pessoas no total.

Agenda do dia:

08:30 - 09:00: Recepção e café de boas-vindas.

09:00 - 09:15: Abertura do evento, Professores Carlos Arruda e Hugo Tadeu, FDC

09:15 - 10:45: Modelo de Inovação e geração de ideias na 3M. Camila Cruz, Diretora de

Pesquisa e Desenvolvimento da 3M.

10:45 -11:00: Coffee-break.

11:00 - 12:45: How to find Breakthrough Ideas? Marie Taillard, Associate professor at ESCP

Europe. Academic Director at MSC in Creativity and Director at the Creativity Centre

12:45 - 14:00: Almoço.

14:00 - 16:30: Mesa redonda e agenda de debates entre os participantes. Professores

Carlos Arruda, Hugo Tadeu e Ana Luiza como facilitadores dos grupos.

16:30 - 17:00: Resultados da pesquisa sobre geração de ideias nas empresas do CRI

Nacional e debate entre participantes. Professor Hugo Tadeu, FDC.

17:00: Encerramento.

Palestrantes do dia:

Camila Cruz Durlacher: Atualmente trabalha como diretora de pesquisa e

desenvolvimento da 3M Brasil, já trabalhou como diretora técnica da 3M Argentina, possui

um vasto conhecimento no gerenciamento de inovações tecnológicas e propriedade

intelectual. É formada em química pela UNICAMP, possui mestrado em engenharia de

materiais pela Universidade Federal de São Carlos e pós graduada em gestão estratégica

da inovação tecnológica pela UNICAMP.

Marie Taillard: É professora associada na ESCP Europa, diretora acadêmica e diretora do

centro de marketing e criatividade da ESCP. Possui bacharel e mestrado em linguística

pela University of Southern California, MBA pela Columbia Business School, e PhD em

linguística pela University of London. Possui como especialidade estudos na área da

gestão do marketing e comportamento do consumidor sobre a perspectiva empresa para

consumidor e consumidor para consumidor.

Page 3: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

3

2. Objetivos

As atividades do CRI Nacional possibilitam colocar em ação toda a metodologia de

comunidade prática, onde as empresas associadas participaram de diagnósticos

constantes das suas práticas de inovação e são objeto de estudos e análises específicas

que resultam, entre outros, na preparação de casos de suas práticas de inovação e

experiências organizacionais, sempre focando na troca de informação, geração e

disseminação de conhecimento.

Para esse encontro, especificamente, o foco foi trazer pessoas que pudessem falar um

pouco sobre geração de ideias e o processo de inovação nas empresas, para mais tarde

debater sobre práticas de inovação e geração de ideias considerando quatro principais

perspectivas: Cultura, estímulo, suporte e reconhecimento. Para auxiliar os participantes a

debater sobre o tema foi proposto uma mesa redonda para troca de experiências e busca

de melhores práticas.

3. Palestras

a. Abertura – Professores Carlos Arruda e Hugo Tadeu:

A abertura do evento se deu por meio da fala do Professor Carlos Arruda, Diretor de

Parcerias e gerente do Núcleo de Inovação. Carlos iniciou seu momento de fala dando as

boas vindas e ressaltando a importância do evento como oportunidade das empresas

participantes terem um espaço virtuoso para debaterem sobre o tema inovação, tendo o

Núcleo de Inovação da FDC como facilitador desta troca de conhecimento e experiências.

Posteriormente Carlos convida a todos a boas conversas e boas trocas, passando a

palavra para Hugo Tadeu.

O Professor Hugo Tadeu, coordenador do CRI Nacional iniciou ressaltando a virtude da

heterogeneidade entre participantes do evento, tendo representantes do governo, grandes

empresas e startups. Em seguida apresentou as atuais atividades e recentes publicações

do Núcleo de Inovação e empreendedorismo. Posteriormente comentou sobre a agenda

do evento, destacando as atividades do dia e seus objetivos e logo depois apresentou a

programação e respectivos temas para os próximos encontros do CRI Nacional. Por fim, o

professor introduziu a primeira palestrante do dia.

b. Modelo de Inovação e geração de ideias na 3M – Camila Durlacher, diretora

de P&D da 3M Brasil.

A Palestrante iniciou sua apresentação falando um pouco sobre suas atuais funções na 3M

e sua carreira profissional. Em seguida ressaltou o fato de que o modelo de inovação a ser

por ela apresentado funciona bem na 3M, porém caso seja implantado de maneira idêntica

em outra organização não necessariamente vá funcionar. O modelo apresentado pode ser

utilizado como base, mas como cada setor e organização possui suas especificidades,

Page 4: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

4

estas devem ser levadas em conta quando determinada instituição deseja desenvolver e

implementar seu próprio modelo de inovação.

Após esta ressalva inicial, Camila apresentou um pouco da história da 3M, partindo de sua

fundação em 1902 como uma empresa de mineração em Minnesota, em seguida a

empresa se lança em um novo mercado, mercado de abrasivos, logo após inicia sua

história de empresa inovadora ao desenvolver sua primeira inovação de produto, a lixa

d’agua primeira de muitas inovações. No decorrer destes 113 anos de história a empresa

desenvolveu produtos completamente novos, se lançou em mercados dos mais diversos,

tendo uma história de crescimento muito por meio deste caráter inovador que se arraigou

na cultura da organização. Hoje a empresa é reconhecida como uma das mais inovadoras

do Mundo, conta com subsidiárias em 73 países, e é estruturada em cinco negócios, sendo

eles: Industrial, electronics & energy, safety & graphics, health care e consumer. Ainda

sobre a perspectiva contextualização da empresa, a palestrante exibiu um vídeo com

algumas das novas inovações de cada um dos cinco negócios da empresa, após o vídeo

foi mostrado um quadro com algumas das inovações em produto mais radicais da 3M.

A partir desta contextualização Camila defendeu que a inovação veio a se tornar um mantra

da empresa, exemplificando através da citação de uma frase do atual CEO da 3M:

“Innovation is our biggest competitive advantage and the heart of 3M” (Inovação é nossa

maior vantagem competitiva e o coração da 3M). Isso posto a palestrante ressaltou que

invenção não é inovação, inovação consiste no fato de transformar necessidades em

realidade captando valor com esta realidade criada. Em seguida evidenciou dois pontos

primordiais, o primeiro onde o processo de inovação em uma empresa é uma jornada

permanente e pouco previsível porém é preciso um mapa, logo a inovação deve estar de

acordo e suplementar a estratégia da empresa, sendo o plano estratégico este mapa. No

caso da 3M em seu plano estratégico para 2019 o componente responsável, em uma maior

proporção, para o crescimento de vendas são novos produtos e serviços. O segundo ponto

evidenciado consiste na necessidade do desenvolvimento e manutenção de um

ecossistema de inovação na empresa, não se inova apenas com indivíduos inovadores,

este é apenas um dos componentes deste ecossistema.

Camila então apresenta o processo de inovação da 3M, um processo organizado em stage-

gates, onde os estágios são divididos em três fases: Criar, fazer e comercializar, tendo

duas perspectivas principais ilustradas pelos chamados NTI framework, perspectiva de

gerenciar e desenvolver novas tecnologias, e NPI framework, perspectiva de gerenciar e

desenvolver novos produtos. A palestrante destaca como os dois principais “portões” no

processo, o portão entre “criar” e “desenvolver” e “desenvolver” e “comercializar”, e discorre

que neste processo como “Gate keepers” devem constar pessoas de diferentes áreas e

departamentos da empresa.

Posteriormente Camila discorreu sobre como são classificados novos produtos e serviços

na 3M, onde se tem quatro classificações dentro de uma matriz, sendo: R&D classe 3

(Mercado existente, mudança incremental), R&D classe 4 (Mercado existente, novo

produto/serviço desenvolvido), R&D classe ¾ (Novo mercado, mudança incremental) e

R&D classe 5 (Novo mercado, novo produto/serviço desenvolvido).

Diante do processo de inovação acima, a palestrante discorreu sobre a importância da

mensuração da eficácia do processo, para o seu gerenciamento. Dessa forma ela

Page 5: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

5

apresentou a métrica usada pela 3M chamada NPVI o indicador consiste no faturamento

advindo de vendas de novos produtos com até cinco anos de criação, dividido pelo

faturamento de todos os produtos da empresa. A meta da empresa para 2017 é ter 40%

do total de vendas vindo de novos produtos, cada divisão de negócios da empresa possui

sua própria meta. A lucratividade dos novos produtos deve ser superior aos dos produtos

antigos, de modo que este indicador pode ficar enviesado caso o portfólio de novos

produtos venha a ser maior que o de produtos já existentes.

A palestrante também discorreu sobre uma iniciativa da empresa de planejamento de

cenários, onde são determinadas megatendências globais, que irão nortear a estratégia de

inovação da empresa para o longo prazo. As megatendências globais levantadas são:

Escassez de recursos naturais, mudanças na demografia global e transição demográfica,

expansão da economia digital (Digitalização), mudanças no panorama econômico global

(Hegemonia dos países centrais ameaçada por emergentes). Foi ressaltado a necessidade

de procura por megatendências nacionais e regionais, na busca por oportunidades de se

inovar, sobre a lógica de planejamento de cenários.

Camila também tratou acerca de iniciativas e práticas de inovação aberta da 3M junto à

outros players, onde a empresa tem dificuldades em desenvolver produtos e ferramentas

junto a universidades, isso ocorre porque a empresa é muito inflexiva com relação a

propriedade intelectual. Comentou que a Matriz da 3M cria e investe em startups buscando

inovações, mas não existe o mesmo tipo de iniciativa na 3M Brasil. A empresa também

possui iniciativas de desenvolvimento em parceria a outras empresas e consumidores,

colhendo resultados positivos das mesmas.

Foi também apresentado a lógica de inovação da 3M que consiste em aplicar ciência

interna em soluções criativas. Isso funciona sobre uma abordagem de três pontos

principais colaborando entre si, o tripé: Insights, plataformas tecnológicas, e cultura

colaborativa, que buscam soluções criativas. No caso do desenvolvimento de soluções

junto a outras empresas e consumidores, a 3M dispõe suas plataformas tecnológicas

utilizando a cultura colaborativa amplificada pela colaboração de terceiros para

desenvolver soluções para as próprias empresas e consumidores. Existem seis centros de

desenvolvimento junto a terceiros no mundo, local onde a empresa desenvolve as

iniciativas acima, chamados CTC, um deles no Brasil, na apresentação foi exibido um vídeo

que apresenta como funcionam tais iniciativas.

Camila também tratou sobre alguns detalhes deste tripé da 3M, tratando primeiramente

das plataformas tecnológicas. Foi assinalado que na empresa pesquisa e desenvolvimento

são tratados de forma separada, os cientistas responsáveis pela pesquisa tem liberdade e

são incentivados a buscar possíveis oportunidades das mais diversas, com objetivo de se

chegar a inovações disruptivas. Já o desenvolvimento conta com um total de 46

plataformas tecnológicas, com componentes dos cinco diferentes negócios da empresa

que objetivam chegar a soluções com o conhecimento já produzido.

No que tange a cultura colaborativa, está já está impregnada na empresa e conta com

iniciativas como o Tech Fórum, um evento periódico e temático, onde há um

compartilhamento de tecnologias internas entre colaboradores da empresa. A empresa

também conta com a política dos 15%, onde funcionários tem direito a dedicar 15% do seu

tempo de trabalho em projetos inovadores pessoais, tendo recursos da empresa para

Page 6: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

6

auxilia-los, podendo desenvolver tais projetos individualmente e principalmente com outros

funcionários, onde tal política é a principal geradora de insumos para os Tech fóruns.

Em seguida a palestrante discorreu sobre algumas das inovações mais bem sucedidas da

3M, falou um pouco de uma inovação em modelo de negócio, onde a empresa ficou

responsável por gerenciar a mudança visual da marca do banco Real após sua compra

pelo Santander. Por fim, Camila Terminou sua palestra citando uma frase de um antigo

CEO da 3M, William Mcknight, “Hire good people and leave them alone” (Contrate boas

pessoas e deixe-as em paz), discorrendo sobre a importância da liberdade dos funcionários

e a maneira como ela foi gerida na empresa como um grande responsável pelo potencial

inovador da 3M, onde a empresa é uma companhia que possui funcionários

empreendedores.

Após o fim da palestra ouve um discussão acerca do caso do Post-it em especial. No

desenvolvimento desta inovação, tudo começou com a tentativa de se desenvolver um

adesivo com certas características por Spencer Silver, o resultado não foi satisfatório

deixando tal adesivo de lado, porém devido a cultura colaborativa interna da 3M, Art Fry

surgiu com uma ideia de um novo produto de consumo, resgatando tal adesivo de Spencer

Silver e criando o Post-it. A ideia de Art Fry não foi bem recebida pela alta regência, porém

ele não desistiu, e em uma iniciativa duvidosa, levou maquinário da empresa para casa,

começou a produzir o novo produto e mandar amostras para secretárias tendo bons

feedbacks, de modo que mais tarde convencendo a empresa da oportunidade que sua

inovação poderia gerar. Art Fry é um exemplo de um intraempreendedor, perfil ressaltado

pelos participantes da palestra como valioso para a inovação dentro da empresa. Este

exemplo demostra o sucesso das políticas de desenvolvimento colaborativo e liberdade da

3M, porém isso só ocorreu devido a ousadia de Art Fry, em um cenário atual a liberdade

que ele dispôs para desenvolver tal inovação não seria possível.

Leonardo Oliveira – Gerdau, partindo deste exemplo, ressaltou que empresas orientada

apenas em resultados enfrentarão problemas com inovações disruptivas, segundo ele é

necessário que empresas se orientem em resultados dando um tempero de criatividade

c. How to find Breakthrough Ideas? Marie Taillard, Associate professor at

ESCP Europe.

A Professora Marie se apresentou e agradeceu aos Professores Carlos e Hugo pelo convite

para vir compartilhar suas experiências no CRI Nacional.

Logo após as apresentações, falou um pouco sobre Faculdade a qual leciona, cujos

Campus estão situados em Paris, Londres (onde ela trabalha), Berlin, Madrid e um Campus

na Polônia. Seu principal foco nos cursos que ministra é ter uma diversidade de estudantes,

de países distintos e culturas diferentes, além disso, o maior desafio é como lidar com essa

diversidade de ideias ao ensinar marketing em uma escola de negócios. O objetivo dela é

explorar como o Marketing e Criatividade podem trabalhar juntos em seu curso de

Mestrado em Marketing e Criatividade. A seleção em seus cursos é muito rigorosa, pois é

um campo de estudo relativamente novo, e não existe nenhum outro parecido na Europa.

Marie também trabalhou como professora de Marketing Criativo para a L'oreal. Sua

Page 7: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

7

perspectiva é que a colaboração na inovação faz parte do processo criativo, é essencial

para que a inovação ocorra.

Entrando na apresentação em si, M. decidiu trazer alguns exemplos de pessoas

consideradas inovadoras em seus tempos:

O primeiro foi Thomas Edison. Para usar a expressão de Thomas Edison: “Work by

himself”. Ele era considerado o inventor solitário, o gênio solitário. Mas o que poucos sabem

é que ele tinha um time de 30 pessoas trabalhando para ele. Fica evidente então, que é

um mito existirem os gênios criativos e solitários. Em seguida, o exemplo dos Wright

Brothers, de Walt and Roy Disney foram apresentados com o mesmo intuito, reforçar a

ideia de que para se inovar é necessário colaboração. Mas colaboração não é feita

somente entre empresas, mas também com os consumidores, como mostrou através do

“Lego Ideas”: Uma plataforma online em que os clientes podem solicitar novos produtos, e

se a ideia for bem aceita pela comunidade, pode virar realmente um novo boneco.

Outro mito que, segundo a professora, caiu recentemente através de pesquisas é que o

conhecimento prévio e a experiência nos cegam para novos insights. Como já dizia Isaac

Newton: Se vi mais longe do que os outros, é por estar em cima do ombro de gigantes.

A professora apresentou um quadro com suas conclusões sobre o processo de inovação

colaborativa:

A colaboração é uma melhor representação do processo de inovação

Ela é mais produtiva, pois gera ideias mais diversas.

É mais eficiente também, pois as pessoas trabalham melhor.

Mais relevância para o mercado: A diversidade de ideias mantém você mais ligado

com as tendências do mercado.

Traz mais agilidade ao processo de inovação.

A construção da sala de engenharia da Google também foi um ponto analisado pela

professora. Segundo ela, o pensamento dos idealizadores da sala foi mais ou menos

assim: “Nós estamos fazendo algo que ninguém faz no mundo inteiro. Então quando um

problema aparece, não podemos apenas olhar para o mercado e comprar uma solução.

Nós mesmos teremos que criá-la”. Então, a resposta automática para esta situação foi criar

uma comunidade cuja função seja inovar ao longo do tempo, que não pare nunca.

Foi apresentado também o modelo de inovação da Pixar, empresa produtora de filmes de

desenhos animados. Segundo a professora, são 3 os princípios de inovação da empresa:

Tentativa e Erro, Integração e Conversação.

1) O primeiro diz respeito à prática da empresa de não ter medo de refazer todo e qualquer

processo, em qualquer que seja a fase que ele se encontre. O que aconteceu com os filmes

“Toy Story 2” e “Ratatouille”.

Page 8: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

8

2) A parte de integração diz respeito à prática de pensar primeiramente todo o conceito dos

filmes, e somente após isso começar a desenvolver as cenas e vídeos.

3) Conversação diz respeito à experiência do processo criativo da empresa: de sentar-se

em conjunto em uma mesa para criar. O grande diferencial é que ninguém tem autoridade

alguma sobre o processo de decisão, passa a existir um sentimento genuíno de busca pela

melhor opção para o coletivo, não por uma preferência pessoal.

Foi também discutido pela professora o caso do “The Ugly Baby e The Hungry Beast”.

Como nutrir as inovações (Ugly Baby) enquanto conduzem os negócios do dia-a-dia que

consomem muito do tempo dos gestores (the Hungry Beast).

Para Marie, um processo de inovação bem desenhado passa pela deliberação de grupos

de trabalho que visam apresentar e discutir suas ideias, com total liberdade de expressão

e com uma forte horizontalização do poder de decisão. Basicamente, a ideia é que a troca

de ideias serve para fazer a ponte entre as ideias e construí-la. Essa troca de ideias:

1) Constrói a relação entre grupos, funções e áreas de expertise

2) Implanta o sentimento de comunidade.

3) Permite a emergência espontânea de inovações

Mas, como as conversas estimulam a inovação? Para a professora, elas constroem um

campo/contexto comum do qual as pessoas podem colaborar para inovar. Além disso, elas

permitem que a interpretação e reinterpretação das ideias evolua naturalmente. A

resolução e interpretação dos problemas seria muito mais rápida e eficaz por ser permitida

a troca honesta de ideias e sugestões. Sem falar que a diversidade de ideias deixaria a

porta aberta para o aparecimento de novas ideias.

Logo após a apresentação, foi proposta uma dinâmica de conversação para pensar sobre

a resolução de um problema cotidiano das pessoas ali presentes. Segue uma parte do que

as discussões contemplaram:

Em uma das mesas, a discussão foi o problema da mobilidade urbana no país: Eles

alegaram que todos estavam preparados para a discussão, e como é importante pensar

nisso em uma cidade como São Paulo. Houve certa controvérsia com relação à dificuldade

de locomoção, pois alguns reportaram não ter esse problema. Em algum ponto na

discussão alguém sumarizou o problema, o assunto mudou, e passou a ser a dependência

dos meios de transporte (como metrô). E então passaram a discutir como a internet poderia

ajudar a resolver esses problemas. E conseguiram achar uma série de soluções, mesmo

tendo perspectivas diferentes sobre o assunto. Primeiramente o tempo que se gastou para

definir o observador indica a dificuldade em se inteirar. Outro ponto foi a discussão no caso

real de acidente de transito, pelo debate em entender o que ela viveu. As pessoas se

colocaram dentro da situação, e foram geradas 7-10 perguntas para depois gerar as ideias.

O ambiente de trabalho tem muitas ideias, mas as pessoas querem uma solução rápida.

Page 9: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

9

Após as perguntas, chegar numa solução pareceu ser mais interessante do que vir com a

solução pronta. Voltando ao exemplo da Pixar, foi importante ninguém ter autoridade na

decisão do problema. O diálogo e a conversação foram importantes para clarear o

problema em jogo. Em suma, a engrenagem que fez a discussão fluir foi a dinâmica que

foi imposta para a discussão.

Outro ponto abordado pela palestrante foi a necessidade de desenvolver um ecossistema

capaz de englobar diversas empresas de diferentes setores, de modo que todos os setores

da cadeia produtiva possam se ajudar mutuamente. O mais importante para a palestrante,

não seria somente trazer mais players para o jogo, mas sim fazer com que todo um

ecossistema coopere, compartilhando riscos e aumentando as chances de sucesso no

processo de inovação. Um exemplo disso aparece nas palavras do novo CEO da Tesco,

Dave Lewis, recente de inovação colaborativa collaborative innovation “Vamos avançar em

direção à ... um relacionamento de longo prazo, aberto e transparente, (com fornecedores),

onde nós compartilhamos completamente o que é que vamos fazer por nosso negócio.”

Almoço

4. Mesa redonda

O professor Hugo Tadeu, introduziu a próxima atividade a ser desenvolvida, propondo um

momento de debate que teve como objetivo discutir como as empresas do CRI tem gerado

ideias, e quais os resultados. Para o debate da Mesa redonda, foram delimitadas quatro

perguntas a serem respondidas para nortear a discussão, sendo elas:

Qual o apoio da alta direção na geração de ideias?

Os colaboradores são engajados e o sistema para geração de ideias tem

credibilidade?

Qual a eficiência dos programas de geração de ideias (espontâneas, induzidas, e

juntos aos parceiro)

Qual a acessibilidade, reconhecimento e incentivo das novas ideias?

Para responder a tais perguntas, os participantes foram divididos em cinco grupos onde,

primeiramente deveriam discutir entre si os pontos propostos, e posteriormente escolher

um líder para apresentar aos demais grupos o posicionamento da equipe perante as

perguntas.

Primeiro Grupo – Líder: Camila Durlacher (3M)

O grupo possuía um ambiente diverso composto por empresas de variados setores como,

além da ABDI como representante do governo. Foi levantado que em uma das empresas

do grupo, as iniciativas de inovação e principalmente geração de ideias ficavam muito no

Page 10: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

10

discurso porém não eram verificadas na prática, algumas delas como caixa de sugestões

não possuíam engajamento e não geravam resultados.

Com relação as iniciativas de geração de ideias, estas divergem um pouco entre as

empresas do grupo. No caso da Algar Telecom, as iniciativas de geração de ideias são

voltadas apenas para engenharia e o departamento comercial, nas outras empresas do

grupo, toda a empresa participa. Foi defendido que em geral, os colaboradores veem valor

nos programas de geração de ideias e são engajados nos mesmos, porém para que estes

gerem resultado de fato, é preciso que a alta gerencia esteja também engajada.

Além disso, como incentivo a geração de ideias, são usadas duas estratégias distintas,

sendo elas reconhecimento e remuneração dadas aos idealizadores das melhores ideias.

Em vários casos as duas estratégias são utilizadas em conjunto, a definição da

remuneração pelas melhores ideias é um ponto crítico devido à incerteza quanto aos

resultados financeiros da ideia sob riscos de pagar valores incompatíveis aos resultados

gerados. Estes instrumentos também divergem entre as empresas do grupo, no caso da

3M o fator reconhecimento e prêmios são mais utilizados em detrimento a remuneração,

na empresa funciona um programa chamado “Mini óscar”. Também foi visto de maneira

predominante que programas de geração de ideias induzidos tem uma eficiência maior em

detrimento aos espontâneos.

Segundo Grupo – Líder: Ernani Ribeiro (Embraer)

O grupo argumentou que nas empresas do grupo existe um grande apoio da alta gerência

com os processos de geração de ideia, mas além do apoio foi defendido que é necessário

que a alta gerencia participe e lidere o processo. Ernani também discorreu acerca da

credibilidade passada com a transparência no processo, e a necessidade de feedback aos

idealizadores das sugestões propostas, estas atitudes vão gerar mais eficiência no

processo e um maior engajamento. O marketing e os canais de comunicações internos

também foram apontados como um forte instrumento de engajamento.

Quanto a eficiência do processos de geração de ideia, as empresas do grupo veem os

processos via parceria os mais difíceis de serem desenvolvidos. Foi defendido que os

processos induzidos possuem uma maior eficiência em detrimento as espontâneos, mas

apontaram uma complementariedade entre os dois, onde os espontâneos são

fundamentais pois dão a base para os demais. Ao tratar acerca de incentivos, foram

levantadas as opções de reconhecimento público e prêmios financeiros, e ressaltado

problemas derivados de amarrar a premiação a lucratividade do projeto, devido à

incertezas quanto a real responsabilidade pelo sucesso do projeto, e a incertezas quanto

ao retorno no processo de idealização.

Com relação a acessibilidade dos programas foi levantado como fundamental, porém

existe alguns estraves legais acerca do acesso a instrumentos de geração de ideias por

colaboradores fora do horário de trabalho, onde por lei entende-se que os colaboradores

ao acessarem tais plataformas estariam trabalhando. Não foram apresentadas possíveis

soluções para esta colocação.

Terceiro Grupo – Líder: Ana Burcharth (FDC)

Page 11: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

11

Inicialmente foi posto como primordial o apoio da alta gerencia aos programas de geração

de ideias, e a necessidade da alta gerencia em engajar os funcionários para o sucesso dos

programas. Foi também indicado problemas enfrentados por empresas de capital aberto,

onde a busca pelo aumento da lucratividade e valorização no curto prazo, vem a ser uma

força contraria à práticas inovadoras, de modo que, para o sucesso da inovação na

empresa, os cargos mais altos precisam enxergar o valor devido.

Foi também assinalado que alguns dos programas de geração de ideias nas empresas do

grupo, não cumpriram com seus objetivos propostos, onde pontos como transparência,

engajamento, acessibilidade e “verdade” foram indicados como não satisfatórios, sendo

eles os responsáveis pelo falta de eficácia e desuso de algumas das plataformas

propostas.

Destacou-se problemas com propriedade intelectual advindo de processos de geração de

ideias em conjunto à outros players. Uma das soluções encontradas pela Coca-Cola foi

que, em iniciativas junto a clientes, a empresa parou de buscar soluções diretamente,

apenas ideias, buscando internamente desenvolver soluções a partir das ideias sugeridas

com potencial, dessa maneira, os desdobramentos e todo desenvolvimento derivado da

ideia proposta eram direito e responsabilidade da Coca-Cola.

Quarto Grupo - Líder: Renato Abe (Empreendi na Rede)

Assim como os outros grupos propuseram, o quarto grupo indicou a necessidade do apoio

e participação da alta gerencia e engajamento dos funcionários nos programas. Porém

existem conflitos com a operação da empresa e conciliação de tempo, enquanto o

funcionário se encontra em iniciativas de geração de ideias, este poderia estar produzindo.

Com relação a incentivos, os participantes do grupo sugeriram incentivos financeiros fixos

pré-determinados, assim como, indexar prêmios das ideias geradas ao retorno financeiro

da ideia, indicando que colaboradores possuem retornos financeiros como um grande

driver de valor.

Foi também ressaltado externalidade positivas do engajamento de funcionários a

programas de geração de ideias. O exemplo dado por Guilherme Fernandes – Ypê, foi que

antes da existência de iniciativas de geração de ideias, a pesquisa de clima da empresa

teve resultados ruins, após o desenvolvimento e engajamento das pessoas à programas

de geração de ideias, os resultados das pesquisas de clima melhoraram

consideravelmente. Isso se deu, devido ao fato das pessoas obterem um espaço para falar,

dar suas sugestões e serem ouvidas, onde, mesmo pessoas com ideias com pouco

potencial, ao receberem um feedback negativo adequado, se sentiam relevantes para a

empresa, onde a empresa se preocupava com sua opinião.

Quinto Grupo Líder: Dione Barbosa (Algar Telecom)

Os participantes indicaram que é o papel da alta gerencia criar visibilidade para inovação

na empresa, logo é absolutamente fundamental apoio da gerencia nos processos de

geração de ideias. Foi citado o caso da Embraer, onde diretores e até o presidente vão

periodicamente ao chão de fábrica da empresa, parabenizar os desenvolvedores das

Page 12: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

12

melhores ideias em determinado período de tempo, fator que dá credibilidade ao processo,

mostrando o apoio da gerência a geração de ideias.

Todas as empresas do grupo adotam algum tipo de premiação como incentivo, como

prêmios, ou dinheiro diretamente, o valor a ser pago assim como os “brindes” oferecidos

as melhores ideias, são determinados por meio de critérios bem definidos e transparentes,

além disso reconhecimento público foi apontado como um bom incentivo. Foi destacado a

importância de programas espontâneos para o sucesso da empresa, mas programas

induzidos também devem ser desenvolvidos tendo seu papel principalmente para

resolução de problemas latentes. A eficiência dos programas e os critérios de seleção das

melhores ideias, são medidos de acordo com os retornos financeiros, ou retornos

financeiros esperados das mesmas.

Pergunta:

Rodolfo Ribeiro – Algar Telecom: “Além do retorno financeiro, o aprendizado

organizacional também não deveria ser um critério utilizado? “

Resposta:

O grupo entende e vê valor no aprendizado organizacional que seria gerado por

determinadas novas ideias, porém na maneira em que as empresas do grupo se

organizam, os resultados financeiros vem em primeiro lugar, sendo o único critério,

abafando, e ignorando este aprendizado, sendo este um problema para a sustentabilidade

de longo prazo, já que inovações mais radicais apresentam resultados menos tangíveis.

5. Resultados da pesquisa geração de ideias

Hugo Tadeu iniciou sua fala apresentando os resultados de sua pesquisa. A pesquisa foi

realizada com o levantamento de dados sobre as empresas participantes do CRI Nacional

que busca explorar a percepção de tais empresas e de que maneira são organizados as

práticas de geração de ideias das empresas. O perfil predominante dos entrevistados são

gerentes e os dados levantados levam em conta as seguintes perspectivas: Cultura,

estímulos, suporte, reconhecimento, estratégia e fatores de sucesso.

Dentro de cada uma das perspectivas levantadas foi ressaltado os resultados onde os

processos de geração de ideias são conhecidos e possui transparência nas empresas,

existe imparcialidade nos processos de geração de ideias e a maioria das empresas

entendem que o sucesso para geração de ideias é o envolvimento dos colaboradores e

equipe. Um dos fator relevante ressaltado na apresentação foi que, segundo as empresas

que responderam à pesquisa, reconhecimento público é o estimulo mais utilizado pelas

empresas, embora durante o dia de discussões, alguns participantes defenderam que para

os funcionários, os estímulos mais atraentes eram os financeiros, fator que ocupou a

segunda colocação na pesquisa.

Outro resultado obtido que teve destaque na fala de Hugo, foi que, embora as empresas

vejam valor nas práticas de geração de ideias, as classificando como fundamentais e vitais,

Page 13: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

13

a maioria das empresas não vinculam seu processo de geração de ideias ao planejamento

estratégico da empresa, de modo que, segundo os resultados obtidos, a maioria acredita

que o processo deve ocorrer de maneira espontânea.

Comentários

Após a apresentação dos resultados da pesquisa, Hugo questionou aos participantes se a

realidades das empresas eram condizentes com o que foi apresentado, avento algumas

ponderações: Herta Mascarenhas – Samarco: “No caso da Samarco há uma divergência

nos estímulos a geração de ideias, onde estímulos financeiros a geração de ideias é o

principal instrumento utilizado, os demais pontos são condizentes.”

Joaquin Alves - Jacto: “Nos processos de inovação e geração de ideias nas empresas

devem existir iniciativas divergentes para se alcançar objetivos diferentes, é necessário

separar na empresa o que é Kaizen, o que é P&D, e ainda ter pessoas para pensar no

longo prazo buscando inovações disruptivas, são necessárias iniciativas diferentes para

alcançar tais objetivos.”

Rodolfo Ribeiro – Algar Telecom: “Nos processos de geração de ideias, existem ideias

relevantes, porém muitas vezes tais ideias não serão responsáveis por resultados radicais,

não é algo fácil falar para pessoa que a ideia dela é muito normal, além do fato de que

muitas vezes os próprios avaliadores vão votar em ideias normais devido a resultados

tangíveis que elas trazem, deixando ideias radicais de lado. Além disso, a Gestão do

conhecimento no processo de ideação vai muito da continuidade das coisas, processo

precisa ser transparente, ideia não vem de uma pessoa, quando o processo é transparente

abre espaço para complementariedade de tais ideias por outros colaboradores que estão

vendo aquilo.”

6. Conclusão

A partir da troca de experiências, por meio dos debates entre os participantes, e os

resultados apresentados, ficou claro que que processos de geração de ideias são vistos

como relevante nas empresas do CRI, porém existem alguns desafios para a

implementação de um processo virtuoso de geração de ideias em uma empresa. Alguns

destes desafios causam trade-off entre captação de valor e futuro, devido ao fato que

muitas das iniciativas, como exemplo, incentivos financeiros à geração de ideias, fazem

com que inovações incrementais aconteçam em detrimento a inovações radicais,

ocasionando problemas à longo prazo.

Foi constatado a necessidade de liberdade dos colaboradores e a disposição de recursos

para um bom funcionamento no processo de geração de ideias, a transparência e

engajamento dos colaboradores é também vista como essencial. Por meio destes pontos

acima é possível que um ambiente de colaboração e complementariedade aconteça,

criando redes entre funcionários gerando um ecossistema de geração de ideias. Mas para

que tudo isso ocorra, é necessário o comprometimento e liderança deste processo pela

alta gerencia da empresa, responsável pela concepção e manutenção do processo acima.

Page 14: CRI Nacional

CRI | Centro de Referência em Inovação

14

7. Sobre o Núcleo de Inovação e Empreendedorismo

O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo trabalha no desenvolvimento de

conhecimento sobre gestão de inovação no contexto brasileiro, conduzindo pesquisas e

programas sobre temas diversos. A inovação está aliada a um processo de criação de

cultura, estrutura, processos e métricas que permitam não apenas acompanhar, mas

incentivar e desenvolver a capacidade inovadora dentro das empresas.

A missão do núcleo é contribuir para o desenvolvimento da atividade empresarial no Brasil,

gerando conhecimento, ferramentas e tecnologias relacionadas à gestão da inovação,

compartilhando-as com a sociedade.

O núcleo tem como objetivo central desenvolver e compartilhar conhecimentos sobre

gestão da inovação e empreendedorismo por meio de pesquisas, publicação de artigos,

casos, livros e participação em seminários. Ser referência no Brasil e no mundo nos temas

da gestão da inovação e empreendedorismo.

O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC conta com a coordenação de Carlos

Arruda, Diretor Adjunto de Parcerias da FDC. Também, na equipe, os professores da FDC:

Ana Luiza Lara de Araújo Burcharth e Hugo Ferreira Braga Tadeu; e bolsistas de iniciação

científica: Eduardo Stock dos Santos, Fernanda Milagres Bedê e Márcio Taceli Taveira.