controle gerencial em empresas brasileiras: o estudo … · no caso da csn, não se pode deixar de...
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Universidade Federal do Rio de JaneiroUniversidade Federal do Rio de JaneiroUniversidade Federal do Rio de JaneiroUniversidade Federal do Rio de Janeiro
Centro de Ciências Jurídicas e EconômicasCentro de Ciências Jurídicas e EconômicasCentro de Ciências Jurídicas e EconômicasCentro de Ciências Jurídicas e Econômicas
Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração -COPPEADInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração -COPPEADInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração -COPPEADInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração -COPPEAD
CO NTRO LE G ERENCIAL EM EM PRESASBRASILEIRAS: O ESTUDO DO CASO DA
CSN PÓ S-PRIVATIZAÇÃO
Andrea A. Nascentes Totis
Mestrado em AdministraçãoMestrado em AdministraçãoMestrado em AdministraçãoMestrado em Administração
Orientador: Josir Simeone GomesOrientador: Josir Simeone GomesOrientador: Josir Simeone GomesOrientador: Josir Simeone Gomes
D.Sc. em AdministraçãoD.Sc. em AdministraçãoD.Sc. em AdministraçãoD.Sc. em Administração
Rio de JaneiroRio de JaneiroRio de JaneiroRio de Janeiro
2001200120012001
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CO NTRO LE G ERENCIAL EM EM PRESASBRASILEIRAS: O ESTUDO DO CASO DA
CSN PÓ S-PRIVATIZAÇÃO
Andrea A. Nascentes Totis
Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em
Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
Josir Simeone Gomes, Josir Simeone Gomes, Josir Simeone Gomes, Josir Simeone Gomes, D.Sc.
COPPEAD/UFRJ
Agrícola de Souza BethlemAgrícola de Souza BethlemAgrícola de Souza BethlemAgrícola de Souza Bethlem, D. Sc.
COPPEAD/UFRJ
Marie Agnes ChauvelMarie Agnes ChauvelMarie Agnes ChauvelMarie Agnes Chauvel, D.Sc.
Univ. Estácio de Sá
Rio de Janeiro
2001
iii
TOTIS, Andrea Abdallah NascentesTOTIS, Andrea Abdallah NascentesTOTIS, Andrea Abdallah NascentesTOTIS, Andrea Abdallah Nascentes
Controle gerencial em empresas brasileiras: o caso da CSN pós-privatização / Andrea
Abdallah Nascentes Totis.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2001.
xv, 216p., il.
Tese (Mestrado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2001.
1. Controle Gerencial, 2.Privatização, 3. Tese (Mestrado - UFRJ/COPPEAD)
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AGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOS
Ao professor orientador Josir Simeone Gomes e demais membros da banca, Agrícola de Souza Bethlem e Marie Agnes Chauvel
pelas críticas e sugestões que enriqueceram a dissertação.
A todos os gerentes e diretores da CSN entrevistados, pela seriedade, presteza e boa vontade com que encararam este trabalho.
Especialmente Luciana Paulo Ferreira, que facilitou os contatos da pesquisadora com a empresa.
Aos professores e funcionários do COPPEAD pela ajuda profissional e competente prestada ao longo da realização do curso de
mestrado e desta pesquisa.
Aos meus pais, que incutiram na minha personalidade o prazer pelo estudo.
Ao meu marido Marcello, fonte de toda minha inspiração, pelo apoio incondicional para que eu chegasse até aqui.
v
Dedico este trabalho à MarinaMarinaMarinaMarina e, principalmente, JoanaJoanaJoanaJoana, neta e avó,
que não se conheceram em vida, mas se encontram hoje nesta página
e eternamente no meu coração.
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TOTIS, Andrea Abdallah Nascentes. Controle gerencial em empresas brasileiras: o estudo do caso da CSN pós-privatização.
Orientador: Josir Simeone Gomes. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 216p. Dissertação. (Mestrado em Administração)
Em decorrência da maior complexidade das organizações atuais. assim como do maior dinamismo do contexto
social, as empresas enfrentam situações de muita incerteza na definição de seus objetivos e processos de transformação e decisão.
Tudo isso tem implicações nos sistemas de planejamento, controle, avaliação e tomada de decisão.
Este estudo analisa os mecanismos de controle utilizados pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), a maior
produtora de aço brasileira, para responder aos desafios deste contexto social de forma competitiva, oportuna e coerente com seus
objetivos.
Há bastante polêmica em torno do tema privatizaçãoprivatizaçãoprivatizaçãoprivatização. Muito se especula sobre seus efeitos na economia de um
país ou na eficiência de uma empresa. No caso da CSN, não se pode deixar de ver que as mudanças enfrentadas após sua
privatização vem fazendo bem à sua saúde em geral. Este trabalho busca mostrar ainda, através da análise dos impactos da
privatização nos sistemas de controle gerenciais da empresa, as causas destas transformações.
Os resultados alcançados permitem concluir que a CSN encontra-se no meio de um processo de aprimoramento
dos seus sistemas de controle gerenciais e, apesar de ainda possuir alguns pontos fracos, parece caminhar na direção certa na
busca de maior competitividade global.
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TOTIS, Andrea Abdallah Nascentes. Controle gerencial em empresas brasileiras: o estudo do caso da CSN pós-privatização.
Orientador: Josir Simeone Gomes. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 216p. Dissertação. (Mestrado em Administração)
Due to major complexity of today’s organizations, as well as the greater dynamism of the social context,
organizations fight situations of great uncertainties when defining objectives, transformation and decision making processes. All
these have implications in its planning, controlling, evaluation and decision making systems.
This study analyses mechanisms of control used by the Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), the biggest
Brazilian steel maker, in order to respond the challenges of this social context in a competitive, opportune and coherent way.
The privatization issue arises a lot of controversy. People make considerations about its effects on the Economy of
a country or on a company’s effectiveness. On the CSN case study, one cannot deny that the changes imposed by the privatization
process led the company to a more comfortable position. This work also tries to show, through the investigation of the impacts
provoked by privatization on CSN’s management control systems, the reasons of these transformations.
The results lead to the conclusion that CSN is in the middle of an improvement process of its management control
systems and, despite the weak points, the company seams to walk in the right direction in search of global competitiveness.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕESLISTA DE ILUSTRAÇÕESLISTA DE ILUSTRAÇÕESLISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 3.1Figura 3.1Figura 3.1Figura 3.1 Gráfico da evolução da produção mundial de aço bruto de 1970 a 2000
Figura 3.2Figura 3.2Figura 3.2Figura 3.2 Gráfico da produção de aço bruto por país de 1992 a 2000
Figura 3.3Figura 3.3Figura 3.3Figura 3.3 Principais acionistas da CSN em dezembro de 2000
Figura 3.4Figura 3.4Figura 3.4Figura 3.4 Gráfico da evolução da contribuição líquida à sociedade da CSN de 1979 a 1999.
Figura 3.5Figura 3.5Figura 3.5Figura 3.5 Gráfico ilustrativo das participações cruzadas entre CSN e CVRD.
Figura 3.6Figura 3.6Figura 3.6Figura 3.6 Maiores empresas siderúrgicas brasileiras em 1999.
Figura 3.7Figura 3.7Figura 3.7Figura 3.7 Variáveis-chave do sistema de controle de SIMONS (1994).
Figura 3.8Figura 3.8Figura 3.8Figura 3.8 Balanced scorecard de KAPLAN & NORTON (1992)
Figura 3.9Figura 3.9Figura 3.9Figura 3.9 Medidas não financeiras de desempenho (STIVERS & JOYCE, 2000).
Figura 3.10Figura 3.10Figura 3.10Figura 3.10 Pirâmide do desenvolvimento organizacional (FLAMHOLTZ, 1995)
Figura 3.11Figura 3.11Figura 3.11Figura 3.11 Pirâmide do desenvolvimento das habilidades gerenciais (FLAMHOLTZ, 1995)
Figura 3.12Figura 3.12Figura 3.12Figura 3.12 Representação esquemática do sistema de controle de uma organização (FLAMHOLTZ, 1996)
Figura 3.13Figura 3.13Figura 3.13Figura 3.13 Modelo esquemático do sistema de controle central (FLAMHOLTZ, 1996)
Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14 Gráfico com a receita de vendas das empresas privatizadas pelo PND de 1991 a 2000
Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15 Gráfico com a receita de vendas das privatizações por setor de 1991 a 2000
Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1 Gráfico com a produção de aço bruto da CSN de 1997 a 2000
Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2 Evolução do EBITDA da CSN de 1995 a 2000
Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3 Organograma da CSN
Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4 Ciclo anual de planejamento operacional e financeiro da CSN
42424242
43434343
60606060
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72727272
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LISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELAS
Tabela 3.1Tabela 3.1Tabela 3.1Tabela 3.1 Evolução do número de empresas estatais no Brasil
Tabela 3.2Tabela 3.2Tabela 3.2Tabela 3.2 Evolução do consumo doméstico aparente de laminados planos no Brasil de 1997 a 2005
Tabela 3.3Tabela 3.3Tabela 3.3Tabela 3.3 Fatores que determinam o desenho do sistema de controle de uma empresa (SIMONS, 1994)
Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4 Lista das empresas privatizadas pelo PND de 1991 a 2000
Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5 Privatizações por ano de 1991 a 2000
Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6 Privatizações por setor de 1991 a 2000
Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7 Os 10 maiores produtores mundiais de aço em 1999
Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8 Os produtores brasileiros de aço
28282828
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CONTEÚDO DOS ANEXOSCONTEÚDO DOS ANEXOSCONTEÚDO DOS ANEXOSCONTEÚDO DOS ANEXOS
( 1 )( 1 )( 1 )( 1 ) ANEXOS À METODOLOGIA DE PESQUISA
A21A21A21A21 - Carta enviada aos entrevistados pela pesquisadora
A22A22A22A22- Roteiro utilizado nas entrevistas
( 2 )( 2 )( 2 )( 2 ) ANEXOS À REVISÃO DE LITERATURA
Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4 Lista das empresas privatizadas pelo PND de 1991 a 2000
Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5 Privatizações por ano de 1991 a 2000
Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14 Gráfico com a receita de vendas das empresas privatizadas pelo PND de
1991 a 2000
Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6 Privatizações por setor de 1991 a 2000
Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15 Gráfico com a receita de vendas das privatizações por setor de 1991 a
2000
Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7 Os 10 maiores produtores mundiais de aço em 1999
Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8 Os produtores brasileiros de aço
( 3 )( 3 )( 3 )( 3 ) ANEXOS AO CASO CSN
Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1 Gráfico com a produção de aço bruto da CSN de 1997 a 2000.
Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2 Evolução do EBITDA da CSN de 1995 a 2000.
Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3 Organograma da CSN
Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4 Ciclo anual de planejamento operacional e financeiro da CSN.
A41A41A41A41 Conteúdo dos principais relatórios gerados pela Controladoria da CSN.
14141414
14141414
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145145145145
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182182182182
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SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO
1.1.1.1. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
2.2.2.2. METODOLOGIA DA PESQUISA METODOLOGIA DA PESQUISA METODOLOGIA DA PESQUISA METODOLOGIA DA PESQUISA
2.1 TIPO DE PESQUISA
2.2 VARIÁVEIS DA PESQUISA
2.3 COLETA DOS DADOS
2.4 TRATAMENTO DOS DADOS
2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
ANEXOS
3.3.3.3. REVISÃO DA LITERATURA REVISÃO DA LITERATURA REVISÃO DA LITERATURA REVISÃO DA LITERATURA
3.1 INTRODUÇÃO
3.2 DA ESTATIZAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO
3.2.1 O Processo de Estatização
3.2.2 O Processo de Privatização
3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SETOR SIDERÚRGICO
3.3.1 O Caso Norte-Americano
3.3.2 O Caso da Grã-Bretanha
3.3.3 O Caso Brasileiro e a Companhia Siderúrgica Nacional
3.4 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN ANTES DA PRIVATIZAÇÃO
3.4.1 Objetivos Organizacionais
3.4.2 Contabilidade Gerencial
3.4.3 Processo Orçamentário
1111
1111
2222
4444
5555
7777
7777
8888
8888
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21212121
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22222222
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41414141
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90909090
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172172172172
175175175175
177177177177
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3.4.4 Medidas de Avaliação de desempenho
3.5 CONTROLE GERENCIAL
3.5.1 Abordagem Tradicional
3.5.2 Abordagem Contextual e Organizacional
3.5.2.1 O movimento de descentralização
3.5.2.2 Ferramentas de controle de Simons
3.5.2.3 Gerenciamento do desempenho
3.5.2.4 Os sistemas de controle e os estágios de desenvolvimento das organizações
3.5.2.5 O modelo de controle integrado de Flamholtz
3.5.2.6 Cuidados com o controle de gestão
ANEXOS
4.4.4.4. O CASO CSN O CASO CSN O CASO CSN O CASO CSN
4.1 PERFIL DA EMPRESA
4.2 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃO
4.2.1 Crenças e missão da empresa
4.2.2 Cultura organizacional
4.2.3 Planejamento estratégico
4.2.4 Ciclo anual de planejamento operacional e financeiro e o papel da Controladoria
4.2.5 Avaliação de desempenho
4.2.6 Sistemas de informação
4.2.7 Unidades de negócios e preços de transferência
4.2.8 O trabalho da área de comunicação
4.2.9 O meio ambiente e a comunidade
4.2.10 Variáveis críticas de sucesso
ANEXOS
5.5.5.5. ANÁLISE DO CASO ANÁLISE DO CASO ANÁLISE DO CASO ANÁLISE DO CASO
5.1 SEMELHANÇAS COM AS TRANSFORMAÇÕES MUNDIAIS
179179179179
187187187187
187187187187
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202202202202
205205205205
xv
5.2 EFEITOS DA PRIVATIZAÇÃO NAS VARIÁVEIS DA PESQUISA
5.3 A CSN E A ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL DE CONTROLE DE
GESTÃO
6.6.6.6. CONCLUSÕES CONCLUSÕES CONCLUSÕES CONCLUSÕES
7.7.7.7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
São dois os principais objetivos deste estudo: (a)(a)(a)(a) verificar quais as mudanças impostas pelo processo de
privatização vivido pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) aos seus sistemas de controle gerenciais, usando como
referencial o estudo feito por FARIA (1990); (b)(b)(b)(b) verificar as relações existentes entre a literatura sobre Controle Gerencial,
enfatizando as abordagens mais recentes, e os sistemas de controle gerencial praticados pela companhia hoje.
As perguntas às quais este estudo se propõe a responder são:
(1) (1) (1) (1) Quais as principais mudanças impostas pelo processo de privatização aos sistemas de
controle de gestão da CSN ?
A resposta a esta pergunta permitirá avaliar tanto os impactos benéficos quanto os maléficos nos sistemas de
controle gerencial da companhia provocados pela sua desestatização.
(2) (2) (2) (2) Existe relação entre os sistemas de controle de gestão da CSN e os sistemas eficazes
descritos na literatura sobre Controle Gerencial?
A resposta a esta segunda questão deverá determinar o atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de controle
gerencial da empresa estudada, além de possibilitar a identificação de variáveis que o justifiquem.
2222
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Há muita polêmica em torno do tema privatização. Muito se especula sobre seus efeitos na economia de um país
ou na eficiência de uma empresa. Seria o governo necessariamente um mau administrador? Qual é, afinal, o papel do governo na
economia de um pais? Empresa privatizada é sinônimo de lucratividade? As respostas a estas questões na maioria das vezes ficam
entregues a opiniões de senso comum, pois há carência de estudos sistemáticos e verificações empíricas sobre o assunto.
Este trabalho espera contribuir com algumas conclusões sobre os efeitos da privatização no sistema de controle
gerencial da Companhia Siderúrgica Nacional, diminuindo, assim, o desconhecimento vigente nesta área.
O controle de gestão é uma atividade que pode ser um determinante crítico do sucesso de uma empresa. Para
MERCHANT (apud SILVA, 1998:3) um controle inadequado pode resultar em desempenho mais baixo ou em risco mais alto de
mau desempenho. Se o desempenho não for controlado em suas dimensões, o resultado pode ser o fracasso organizacional.
MACINTOSH (1994) enfatiza ainda mais a importância do controle de gestão no dia-a-dia das pessoas ao
afirmar que a contabilidade gerencial e os sistemas de controle são tão importantes, que se os controladores e os gestores de
sistemas os desativarem, todo o processo de produção de bens e serviços para a sociedade emperraria.
Desta forma este trabalho, ao estudar a atividade de controle gerencial na CSN, pretende contribuir para
ampliar o campo de conhecimento sobre um assunto de grande importância para o sucesso das organizações.
A Companhia Siderúrgica Nacional enfrentava em 1990 a maior crise de sua história, com prejuízos
acumulados há dez anos, restrições orçamentárias, e sistema de controle gerencial relevado a mero cumpridor de exigências
governamentais, voltado para a solução da crise financeira de curto prazo. (FARIA, 1990)
Já em 2000 a situação da empresa é bastante diferente. A CSN é a maior produtora de aços planos do país,
atingindo a produção anual recorde de 4,84 milhões de toneladas em 1999 e lucros anuais da ordem de R$ 330 milhões
(Demonstrações Financeiras de 1999). Além do mais, ela vem verticalizando sua operação com compras no setor energético,
ferroviário e portuário. O que teria levado a empresa a tais transformações? Qual o papel da privatização neste processo? Qual o
3333
papel do controle gerencial? Esta pesquisa é relevante, então, porque pretende por uma luz na discussão dessas questões numa
empresa do porte da CSN.
Este estudo é parte integrante da linha de pesquisa em Planejamento e Controle Gerencial em Empresas
Brasileiras, desenvolvida pela área de Contabilidade e Controle Gerencial do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração - COPPEAD/UFRJ.
4444
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo não tem a pretensão de esgotar todos os aspectos relativos à privatização ou a controle gerencial,
uma vez que foca sua atenção no caso específico da desestatização da CSN e seus efeitos nos seus sistemas de controle de gestão,
no que diz respeito primordialmente às variáveis analisadas no item 2.2 do capítulo 2.
Existem diversas abordagens possíveis para o estudo do controle gerencial: a que enfatiza os aspectos formais; a
que coloca sua ênfase maior nos aspectos psicossociais do controle; a que se detém nos aspectos culturais; e ,por último, a que
considera os aspectos macrossociais do contexto social com condicionante do controle. (GOMES & SALAS ,1999)
Esta pesquisa se limita à abordagem no campo contextual e organizacional descrita no item 3.5.2 do capítulo 3.
Esta corrente enfatiza a estreita relação existente entre: o contexto sociocultural, econômico e político; o contexto organizacional,
no que diz respeito a cultura, valores e crenças; e o funcionamento do processo de controle.
Os períodos retratados neste estudo longitudinal serão o das observações feitas por FARIA em 1990 e o das
investigações feitas pelo autor até 2000 relativas à CSN. Não cabe na presente pesquisa qualquer extrapolação fora destes
limites.
5555
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está organizado em sete capítulos. O primeiro capítulo é introdutório e trata dos objetivos da
pesquisa, as perguntas às quais ela pretende responder, sua importância e a maneira como foi organizada.
O segundo capítulo discorre sobre a metodologia empregada na pesquisa, procurando justificar as razões de seu
emprego, bem como suas limitações. Ainda neste capítulo fala-se sobre as variáveis da pesquisa e a forma pela qual os dados serão
coletados e trabalhados.
O capítulo três trata da revisão na literatura na qual se apoia os dois temas centrais da dissertação:
privatização e controle de gestão. Ele se subdivide em três partes principais. A primeira aborda a história dos processos de
estatização e desestatização pelos quais passaram o Brasil e o mundo desde a década de 1930. Em seguida busca-se
contextualizar o caso estudado dentro das transformações pelas quais vem passando o setor siderúrgico. Finalmente, na última
parte é feita uma revisão da literatura sobre controle gerencial, buscando enfatizar a abordagem contextual e organizacional e os
sistemas de controle de gestão na CSN antes de sua privatização.
O capítulo quatro é destinado à descrição do caso e dos dados obtidos através das entrevistas e documentos
obtidos junto aos administradores da empresa.
Para o quinto capítulo reserva-se a análise do caso apresentado à luz dos fundamentos teóricos referenciados no
segundo capítulo, para que possam ser respondidas as questões formuladas sobre a adequação dos atuais sistemas de controle
gerencial na CSN, assim como o impacto causado pela privatização.
No sexto capítulo apresenta-se um sumário dos principais pontos do estudo, suas conclusões e recomendações, bem
como sugestões para desenvolvimento de futuras pesquisas afins.
As referências bibliográficas estão apresentadas no sétimo e último capítulo deste estudo.
6666
2. METODOLOGIA DA PESQUISA2. METODOLOGIA DA PESQUISA2. METODOLOGIA DA PESQUISA2. METODOLOGIA DA PESQUISA
2.1 TIPO DE PESQUISA2.1 TIPO DE PESQUISA2.1 TIPO DE PESQUISA2.1 TIPO DE PESQUISA
Este trabalho pode ser classificado quanto aos critérios de VERGARA (1997) como “pesquisa exploratória”, quanto
aos fins, e “estudo de casos”, quanto aos meios.
Investigação exploratória, pois é realizada em uma área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado, uma vez que o fenômeno da privatização no país é bastante recente e seus resultados ainda controversos.
Estudo de casos, pois limita-se a uma empresa, a CSN, e tem caráter de profundidade e detalhamento. O
método do estudo de caso permite a reunião de informações numerosas e detalhadas, recorrendo a técnicas de coleta de informações
igualmente variadas, como observações, entrevistas e registros documentados entre outras, com vistas a apreender a totalidade de
uma situação.
Como os objetivos do estudo são : investigar as relações existentes entre os atuais sistemas de controle gerencial
da CSN e a teoria de controle de gestão; e investigar as diferenças impostas aos sistemas de controle gerencial da empresa com a
sua privatização, pode-se dizer que o método de estudo escolhido é o mais adequado.
7777
2.2 VARIÁVEIS DA PESQUISA2.2 VARIÁVEIS DA PESQUISA2.2 VARIÁVEIS DA PESQUISA2.2 VARIÁVEIS DA PESQUISA
Para responder às questões da pesquisa foram escolhidas as mesmas variáveis utilizadas por FARIA (1990) em seu
estudo dos sistemas de controle gerencial da CSN quando a empresa era estatal. Esta escolha se justifica por dois motivos: (a) as
variáveis foram julgadas satisfatórias, pois permitem a sistematização dos dados obtidos, facilitando assim a confrontação do caso
estudado com o referencial teórico; (b) o uso por este estudo das mesmas variáveis usadas na pesquisa que serviu como base de
referência do sistema de controle gerencial antes da privatização, certamente facilitará a comparação com os novos resultados
obtidos.
São as seguintes as variáveis componentes do sistema de controle gerencial utilizadas por este estudo:
(a)(a)(a)(a) Objetivos Organizacionais
(b)(b)(b)(b) Sistema de Contabilidade Gerencial
(c)(c)(c)(c) Processo Orçamentário
(d)(d)(d)(d) Medidas de Avaliação de Desempenho
2.3 COLETA DOS DADOS2.3 COLETA DOS DADOS2.3 COLETA DOS DADOS2.3 COLETA DOS DADOS
O principal método de coleta de dados utilizado na pesquisa foi a entrevista pessoal estruturada, que contou com
o auxílio de um roteiro, onde predominam as questões abertas e de um gravador. Deste modo espera-se que sejam respondidas as
perguntas da pesquisa no que diz respeito ao sistema de controle gerencial atual da empresa, buscando obter informações sobre as
mudanças impostas ao sistema anterior pelo processo de privatização experimentado.
O roteiro foi elaborado a partir do modelo adotado por FARIA (1990), facilitando, assim, a comparação dos
resultados das duas pesquisas. Foram feitas alterações no questionário anterior para que ficasse melhor adaptado às investigações
da pesquisa atual. As principais alterações dizem respeito: (a) ao processo de privatização, não abordado anteriormente; e (b)
exclusão das questões sobre o controle externo exercido pelos agentes governamentais sobre os sistemas de controle da CSN estatal,
que deixaram de ter tamanha relevância após a desestatização; (c) a inclusão de questões sobre uma concepção mais moderna de
controle de gestão, abordada no capítulo 3.5.2. Sendo assim, o questionário, que anteriormente tinha cinqüenta páginas foi
substituído por um roteiro aberto de quatro páginas.
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Com a entrevista estruturada a partir do roteiro, espera-se minimizar o efeito das deficiências e limitações
existentes no uso isolado de um ou outro método. Ou seja, a mera aplicação de um questionário não permitiria a obtenção de dados
em profundidade sobre a CSN. Por outro lado, uma entrevista sem a ajuda de um roteiro auxiliar dificultaria a sistematização de
respostas e, conseqüentemente, a análise dos dados.
A utilização de roteiro com a presença do entrevistador evita dois grandes riscos: das questões deixarem de ser
respondidas; e das perguntas serem mal interpretadas pelo entrevistado. Além do mais, a ausência do entrevistador impossibilita o
controle exercido tanto sobre a apresentação das perguntas (estímulos) quanto no registro das respostas (reações). (GOMES,
1983)
Ainda assim, a entrevista possui uma série de limitações, como: a falta de motivação ou tempo do entrevistado
para responder as perguntas; o fornecimento de respostas falsas, por razões conscientes ou inconscientes, inabilidade ou
incapacidade do entrevistado para responder adequadamente; e a influência exercida pelo aspecto e opiniões pessoais do
entrevistador sobre o entrevistado e vice-versa. Porém, cabe ao entrevistador contornar as limitações ao longo da entrevista sendo
flexível e conscientizando o entrevistado da importância da pesquisa em andamento.
Foram enviadas à CSN oito cartas (ver modelo da carta no Anexo a este capítulo) solicitando entrevistas com
diretores e gerentes gerais direta ou indiretamente envolvidos com os controles gerenciais da empresa. Foram eles: (1) (1) (1) (1) Diretor de
Controladoria e Informática (4 anos de empresa); (2)(2)(2)(2) Gerente Geral de Comunicação (4 anos de empresa); (3)(3)(3)(3) Gerente Geral
de Planejamento Estratégico (um ano e meio de empresa); (4)(4)(4)(4) Diretor de Energéticos e Engenharia de Produção (24 anos de
empresa); (5)(5)(5)(5) Diretor de Tecnologia (25 anos de empresa); (6)(6)(6)(6) Gerente Geral de Controladoria; (7)(7)(7)(7) Diretor de Infra-
estrutura; (8)(8)(8)(8) Diretor de Finanças Corporativas. Foram concedidas cinco entrevistas ao todo (números de (1) a (5)), sendo três
realizadas no Centro Corporativo no Rio de Janeiro (números (1) a (3)) e duas na Usina em Volta Redonda (números (4) e
(5)).
Além deste método de coleta, foram obtidos dados secundários através de consultas a documentos e publicações
internos da empresa, bem como através de publicações da imprensa e documentos eletrônicos. Espera-se assim, que tenham sido
obtidas informações o mais completas possíveis, que viabilizem resultados fidedignos da pesquisa.
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2.4 TRATAMENTO DOS DADOS2.4 TRATAMENTO DOS DADOS2.4 TRATAMENTO DOS DADOS2.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Procurou-se aqui fazer um roteiro que abrangesse as variáveis da pesquisa de FARIA (1990) anteriormente
apresentadas. O roteiro que orientou as entrevistas foi dividido em cinco partes principais, de acordo com o modelo de controle
gerencial preconizado por SIMONS (1994). Escolheu-se este modelo por pensar-se ser um legítimo representante da moderna
abordagem contextual e organizacional defendida nesta dissertação. Cada parte do roteiro tem relação direta ou indireta com as
variáveis de FARIA.
A primeira parte do roteiro de entrevistas - denominada Sistemas de Crenças - possibilitará determinar a
missão da empresa, avaliar o processo de definição e comunicação desta missão e as principais mudanças ocorridas desde a
privatização da empresa e as causas relacionadas. A primeira parte envolve também a cultura organizacional e suas
transformações nos últimos dez anos.
As perguntas da segunda parte do roteiro denominada Objetivos Organizacionais procura avaliar a dinâmica do
processo de estabelecimento, mudança e revisão formal dos objetivos estratégicos da empresa, avaliar o grau de coerência e
integração entre missão, objetivos de longo prazo e metas de curto prazo.
Já a terceira parte – Sistemas de Controle de Diagnóstico – é a mais extensa e procura verificar o processo
usado na empresa para a avaliação do cumprimento ou não dos objetivos organizacionais e as principais mudanças desde a sua
privatização. Ela envolve questões sobre os sistemas de planejamento, orçamento, custos, contabilidade e controles gerenciais. É
nesta parte que procura-se descobrir quais variáveis financeiras e não-financeiras são consideradas críticas para o negócio e suas
relações com os sistemas de controles gerenciais e de avaliação de desempenho.
A quarta parte do formulário – Sistemas Delimitadores - visa permitir o entendimento do conceito de centro de
responsabilidade adotado pela CSN e a real autonomia das unidades de negócio. É aqui que tenta-se identificar como a
companhia encoraja e limita a criatividade de seus funcionários.
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Finalmente, a quinta parte do roteiro – Sistemas de Controle Interativo- pretende entender o processo de
reavaliação de estratégias e a capacidade da empresa de adaptar-se às mudanças no ambiente de negócios. Busca-se ainda
avaliar o processo de aprendizagem organizacional e surgimento de idéias da base para o topo da organização.
Com esta estrutura, acredita-se que o roteiro poderá ser usado como um instrumento eficiente para a realização
da análise qualitativa estruturada a que o estudo se propõe.
2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação do método de estudo de caso é a impossibilidade de generalização dos resultados obtidos
para empresas além da estudada. O reduzido número de verificações empíricas não pode suportar testes de hipóteses e nem um
tratamento estatístico dos dados, que serão tratados de forma qualitativa.
Outra limitação é o próprio roteiro, que certamente não cobrirá todos os pontos que poderiam ser considerados
importantes, quer pela exatidão, pela confiabilidade das informações prestadas pelos entrevistados, pelas diferentes percepções por
parte do entrevistador durante as entrevistas ou mesmo da sua capacidade de participação e seletividade no processo. Cabe aqui
incluir as limitações citadas na seção 2.1 deste capítulo com relação ao processo de entrevistas em si.
Os aspectos subjetivos dos conceitos envolvidos e o estágio inicial que se encontra a literatura sobre o assunto
podem ser fatores limitantes. Notadamente há carência de estudos sistemáticos e verificações empíricas sobre o recentíssimo processo
de privatização pelo qual vem passando o Brasil e o mundo e suas conseqüências. A abordagem contextual e organizacional que
serve de referência teórica para este estudo também é bastante recente e carece dos mesmos estudos sistemáticos e verificações
empíricas.
Uma possível limitação enfrentada é o pudor dos dirigentes em abrir certas informações sobre a administração de
seus negócios, mesmo com o compromisso de confidencialidade firmado entre entrevistador e entrevistado.
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ANEXOS AO CAPÍTULO DE METODOLOGIA DA PESQUISAANEXOS AO CAPÍTULO DE METODOLOGIA DA PESQUISAANEXOS AO CAPÍTULO DE METODOLOGIA DA PESQUISAANEXOS AO CAPÍTULO DE METODOLOGIA DA PESQUISA
A21A21A21A21 Carta enviada aos possíveis entrevistadosCarta enviada aos possíveis entrevistadosCarta enviada aos possíveis entrevistadosCarta enviada aos possíveis entrevistados
Rio, 29 de junho de 2000
À Cia. Siderúrgica NacionalÀ Cia. Siderúrgica NacionalÀ Cia. Siderúrgica NacionalÀ Cia. Siderúrgica Nacional
A/CC/C Luciana Paulo Ferreira
Prezado Senhor,
O Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD - é o centro de ensinoe estudos avançados em gerência de negócios da Universidade Federal do Rio de Janeiro.Desenvolve atividades de ensino e pesquisa em Administração desde 1973. Seus cursos depós-graduação, em níveis de doutorado, mestrado e especialização (MBA), têm formadoexecutivos, consultores, professores e pesquisadores de reconhecida competência, queconstituem recursos humanos de grande valor para o país.
Além das pesquisas realizadas pelos alunos de Mestrado e Doutorado voltadas aodesenvolvimento e defesa de dissertações e teses através do Programa Chair (Programa deCátedras), o COPPEAD desenvolve pesquisas e estudos avançados em áreas deconhecimento específicas, tais como: Cátedra Ipiranga de Estratégia de Operações, que apoiaestudos e pesquisas nas áreas de Logística Empresarial através do Centro de Estudos emLogística (CEL) e; em Seguros, através do Centro de Estudos e Pesquisa em Seguros (CEPS).
A pesquisa científica é difundida através de livros, relatórios de pesquisa (Série RelatóriosCOPPEAD) e casos (Central de Casos), assim como através de publicações em revistas deadministração no Brasil e no exterior. Além disso, realizam-se eventos como o CongressoCOPPEAD de Administração a cada dois anos, do qual participam cerca de 400 executivos esão oferecidos ainda diversos seminários e palestras no decorrer do ano.
Este estudo, sob orientação do Professor Josir Simeone Gomes – D. SC. em Administração -é parte integrante da linha de pesquisa em Planejamento e Controle Gerencial em EmpresasBrasileiras, desenvolvida pela área de Contabilidade e Controle Gerencial do COPPEAD/UFRJ.
Há muita polêmica em torno do tema privatização. Muito se especula sobre seus efeitos naeconomia de um país ou na eficiência de uma empresa. Seria o governo necessariamente ummau administrador? Qual é, afinal, o papel do governo na economia de um pais? Empresaprivatizada é sinônimo de lucratividade? As respostas a estas questões na maioria das vezesficam entregues a opiniões de senso comum, pois há carência de estudos sistemáticos everificações empíricas sobre o assunto. Este trabalho, ao estudar uma empresa de destaquecomo Companhia Siderúrgica Nacional, espera contribuir com algumas conclusões sobre osefeitos da privatização no sistema de controle gerencial, diminuindo, assim, o desconhecimentoexistente nesta área.
O controle de gestão é uma atividade que pode ser um determinante crítico do sucesso de umaempresa. Um controle inadequado pode resultar em desempenho mais baixo ou em risco maisalto de mau desempenho. Se o desempenho não for controlado em sua dimensões, o resultadopode ser o fracasso organizacional. Desta forma este trabalho, ao estudar a atividade decontrole gerencial na CSN, pretende contribuir para ampliar o campo de conhecimento sobreum assunto de grande importância para o sucesso das organizações.
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Solicitamos, assim, a indispensável colaboração de V. Sa., para este estudo, no sentido deconceder à aluna do mestrado Andrea Abdallah Nascentes Totis uma entrevista pessoal. Nospróximos dez dias, aguardamos um contato de vossa parte para confirmar a data e o horário deque dispõe para atendê-la. A duração prevista para a entrevista é de, aproximadamente, umahora e meia. O contato poderá ser feito pelos endereços eletrônicos [email protected],[email protected] ou pelo telefone (21) 567-4965.
Os resultados desta pesquisa serão enviados posteriormente a V.Sa. Informamos, ainda, que
todas as informações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais. Com relação à
análise das respostas, os resultados serão apresentados de forma agregada, de maneira a
tornar impossível identificar as respostas individuais
A seguir encontram-se os tópicos que serão abordados durante a entrevista.
TÓPICOS A SEREM ABORDADOS NA ENTREVISTA:
Parte I - Sistemas de CrençasUsados para inspirar e direcionar a busca por novas oportunidades.
! A missão da CSN hoje.! O processo de estabelecimento da missão.! A divulgação da missão.! As principais mudanças nos últimos 10 anos.! A “cultura” da organização hoje e ontem. Parte II - Objetivos Organizacionais ! O desdobramento da missão em objetivos de longo prazo e as principais mudançassofridas.! A relação entre os objetivos estratégicos de longo prazo e as metas de curto prazo. Parte III - Sistemas de Controle de Diagnóstico Usados para motivar, monitorar e recompensar o alcance de objetivos específicos... ! Os sistemas que garantem o cumprimento dos objetivos no dia-a-dia da empresa e asprincipais mudanças desde a privatização.! O desenho deste sistema de controle, seu funcionamento e os principais problemas.! A informática e os sistemas de informações gerenciais. Principais relatórios gerados.! As variáveis controladas e sua relação com o sucesso da organização.! Avaliação de desempenho nas unidades de negócio e dos recursos humanos da empresa.! A CSN e as relações com o meio ambiente (Ecologia). Parte IV - Sistemas Delimitadores Usados para estabelecer limites no comportamento de busca de oportunidades... ! A descentralização administrativa da CSN em unidades de negócio - vantagens edesvantagens.! A real autonomia das unidades de negócio.! Preços de transferência de produtos e serviços entre as unidades de negócio.! Comportamentos e oportunidades de negócios rejeitados dentro da empresa.
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Parte V - Sistemas de Controle Interativos Usados para estimular o aprendizado e o surgimento de novas idéias... ! Incertezas e contingências que podem ameaçar ou invalidar as estratégias atuais do negócionum horizonte de até 10 anos.! O debate deste tipo de questão dentro da organização.
Agradecemos desde já a sua colaboração.
Atenciosamente,
Prof. Josir Simeone GomesOrientador - Coppead/UFRJ
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A22A22A22A22 Roteiro utilizado para as entrevistasRoteiro utilizado para as entrevistasRoteiro utilizado para as entrevistasRoteiro utilizado para as entrevistas
COPPEAD - UFRJCOPPEAD - UFRJCOPPEAD - UFRJCOPPEAD - UFRJ
ROTEIRO PARA ENTREVISTAROTEIRO PARA ENTREVISTAROTEIRO PARA ENTREVISTAROTEIRO PARA ENTREVISTATESE SOBRE CONTROLES GERENCIAIS NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃOTESE SOBRE CONTROLES GERENCIAIS NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃOTESE SOBRE CONTROLES GERENCIAIS NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃOTESE SOBRE CONTROLES GERENCIAIS NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃOAndrea Andrea Andrea Andrea Abdallah Nascentes Abdallah Nascentes Abdallah Nascentes Abdallah Nascentes TotisTotisTotisTotis
Parte I - Sistemas de CrençasParte I - Sistemas de CrençasParte I - Sistemas de CrençasParte I - Sistemas de CrençasUsados para inspirar e direcionar a busca por novas oportunidades.
1. Em 1990 a missão básica da CSN foi descrita por FARIA como “(...) explorar a indústria siderúrgica, a mineração ecorrelatas, fabricando, transformando e comercializando produtos siderúrgicos e matérias primas e projetando, construindo emontando estruturas metálicas e perfis soldados. Fica implícito nesta missão, o objetivo de produzir aço da melhor qualidadeao menor custo possível de maneira a se manter competitiva internacionalmente”. Qual a missão da CSN hoje?
2. De que forma é/foi estabelecida e que áreas participam/participaram do processo?
3. Como os funcionários tomam conhecimento da missão? Existe algum documento formal que a comunique? Como esta missão épercebida no dia-a-dia da empresa?
4. Esta missão se alterou nos últimos 10 anos? No que a privatização da empresa pode ter influenciado tais mudanças? Queoutros fatores externos ou internos podem ter contribuído para as mudanças?
5. Como você definiria a cultura da empresa? Quais as formas de expressão dos valores, crenças e ideologias da sua organização(rituais quotidianos, normas sociais, linguagem, histórias, lendas e mitos)? Quais as principais mudanças sofridas após aprivatização em 1993? Quais as dificuldades enfrentadas?
Parte II - Objetivos OrganizacionaisParte II - Objetivos OrganizacionaisParte II - Objetivos OrganizacionaisParte II - Objetivos Organizacionais
1. É possível desdobrar a missão em objetivos/estratégias de longo prazo? É possível classificá-los em ordem de importância? Elesse alteraram nos últimos 3 anos? Que fatores externos e internos contribuem para as mudanças de objetivos (privatização,verticalização, descentralização, mercado, concorrência, protecionismo americano, serviço ao cliente, novos produtos,produtividade, qualidade, custos, meio ambiente, segurança, mini-mills)?
Data da entrevistaData da entrevistaData da entrevistaData da entrevista ::::Nome do entrevistadoNome do entrevistadoNome do entrevistadoNome do entrevistado ::::Unidade de negócioUnidade de negócioUnidade de negócioUnidade de negócio ::::Função exercidaFunção exercidaFunção exercidaFunção exercida ::::Tempo de empresaTempo de empresaTempo de empresaTempo de empresa ::::
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2. Qual a relação entre os objetivos de longo prazo e as metas de curto prazo? Como é este processo de tradução dos objetivos delongo prazo em metas de curto prazo? Quem participa? Como e com que freqüência são avaliados os resultados? Há umprocesso sistemático de revisão desses objetivos? Como ?
3. A empresa tem conseguido alcançar seus objetivos nos últimos 3 anos? Que fatores contribuíram e/ou dificultaram ?
Parte III - Sistemas de Controle de DiagnósticoParte III - Sistemas de Controle de DiagnósticoParte III - Sistemas de Controle de DiagnósticoParte III - Sistemas de Controle de DiagnósticoUsados para motivar, monitorar e recompensar o alcance de objetivos específicos...
1. De que maneira a CSN tenta garantir o cumprimento dos objetivos desejados?
2. Quais as principais mudanças que ocorreram nos sistemas de controle formais da empresa desde a privatização? Quais osmotivadores das mudanças? Quais as dificuldades enfrentadas?
3. O sistema atual foi desenhado e introduzido por quem? Como funciona? Quais seus principais problemas? Existe um processode revisão do sistema atual? É revisado por quem e com que freqüência?
4. Há integração entre os sistemas de planejamento, orçamento, custos, contabilidade e controles gerenciais? Como?
5. Discorra sobre o sistema de informações gerenciais da sua empresa?
6. Quais os principais relatórios de controles gerenciais?
7. Variáveis críticas de performance são aqueles fatores que devem ser alcançados ou implementados com sucesso para permitirque as estratégias pretendidas do negócio sejam bem sucedidas. Na sua opinião, quais são as variáveis críticas de performancena CSN? Por quê? Quais variáveis são controladas? Quais variáveis não-financeiras fazem parte do sistema de controle ecomo são avaliadas (satisfação do cliente, medidas do moral dos empregados, medidas de inovação e aprendizagem,contribuição dos processos internos para alcançar os objetivos, qualidade de vida dos seres humanos, e outras)?
8. Quem é responsável pela manutenção da integridade dos sistemas de controle de diagnóstico da empresa?
9. Qual a relação entre as variáveis que são controladas e as que são usadas para a avaliação de desempenho das unidades denegócios? E com relação aos recursos humanos da empresa, como são avaliados, penalizados ou incentivados?
10. A CSN no passado era vista como uma indústria altamente poluidora e as relações com os ambientalistas eram tensas. Comosão as coisas hoje em dia? Qual a importância da variável ambiental no sistema de controle atual da empresa? Como elaentra na avaliação de desempenho das unidades de negócio?
Parte IV - Sistemas DelimitadoresParte IV - Sistemas DelimitadoresParte IV - Sistemas DelimitadoresParte IV - Sistemas DelimitadoresUsados para estabelecer limites no comportamento de busca de oportunidades...
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1. Sobre que aspectos as unidades de negócio têm autonomia para tomada de decisões ? Como funciona na realidade? Como sãoestabelecidos os preços de transferência de serviços e produtos entre as unidades?
2. Como garantir que as decisões de um gestor não venham a favorecer sua unidade de negócio em detrimento da organizaçãocomo um todo?
3. Alguns autores acreditam que para obter comportamento criativo e empreendedor das pessoas é melhor dizer a elas o que nãofazer do que o que fazer, pois estabelecer padrões de procedimentos e regras desencoraja a iniciativa e criatividade. Vocêidentifica na sua empresa algum aspecto do que diz esta afirmação? Qual?
4. Existe na empresa alguma lista formal ou informal de comportamentos indesejados ou oportunidades de negócios a seremrejeitadas? Existe alguma punição ou sanção associada?
Parte V - Sistemas de Controle InterativosParte V - Sistemas de Controle InterativosParte V - Sistemas de Controle InterativosParte V - Sistemas de Controle InterativosUsados para estimular o aprendizado e o surgimento de novas idéias...
1. Definimos incertezas estratégicas como incertezas e contingências que podem ameaçar ou invalidar as estratégias atuais donegócio num horizonte de até 10 anos. Sendo assim, quais são as incertezas estratégicas de negócio da CSN na sua opinião?
2. Dentro do sistema de controle gerencial da empresa, existe alguma ferramenta usada correntementecorrentementecorrentementecorrentemente pela alta gerência quequestione as bases sobre as quais as estratégias foram construídas? Qual? (O que mudou? Por quê mudou? No que a mudançaafeta nossas estratégias atuais? O que vamos fazer sobre isto?)
3. De que maneira estas questões são debatidas dentro da organização?
4. Existe algum tipo de recompensa relacionada às atividades monitoradas por este sistema de controle interativo? Comofunciona?
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3. REVISÃO DA LITERATURA3. REVISÃO DA LITERATURA3. REVISÃO DA LITERATURA3. REVISÃO DA LITERATURA
3.1 INTRODUÇÃO3.1 INTRODUÇÃO3.1 INTRODUÇÃO3.1 INTRODUÇÃO
O objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico que irá oferecer contextualização e consistência à
análise do caso da Companhia Siderúrgica Nacional.
O capítulo encontra-se estruturado em quatro partes principais. Na primeira parte é abordado o processo de
estatização, pelo qual passou o Brasil e o mundo entre as décadas de 1930 e 1970. Ainda na primeira parte fala-se do processo
inverso, de privatização, que vem ocorrendo desde os fins da década de 1970, apresentando as principais críticas favoráveis e
contrárias ao seu desenvolvimento.
É na segunda parte do capítulo que são apresentadas as transformações por que passou o setor siderúrgico de
maneira geral, incluídos aí o caso da indústria siderúrgica britânica, privatizada em 1987, e o caso da siderurgia norte-
americana. São abordados, também, dados e opiniões sobre os acontecimentos no setor siderúrgico brasileiro e principalmente na
Companhia Siderúrgica Nacional desde sua privatização.
Na terceira parte são apresentados os principais resultados de duas pesquisas realizadas por outros autores
especificamente sobre Controle Gerencial na CSN antes da sua privatização em 1993.
Finalmente, na quarta parte deste trabalho é apresentada uma revisão de literatura sobre Controle Gerencial,
procurando-se enfatizar as abordagens mais recentes de controle de gestão, onde variáveis pouco tradicionais como contexto social,
cultura organizacional ou medidas não financeiras de avaliação de desempenho são consideradas relevantes.
3.2 DA ESTATIZAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO3.2 DA ESTATIZAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO3.2 DA ESTATIZAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO3.2 DA ESTATIZAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO
3.2.1 O PROCESSO DE ESTATIZAÇÃO3.2.1 O PROCESSO DE ESTATIZAÇÃO3.2.1 O PROCESSO DE ESTATIZAÇÃO3.2.1 O PROCESSO DE ESTATIZAÇÃO
De 1930 a 1970 o número de empresas de propriedade do Estado no mundo, de maneira geral, só cresceu.
Para GLADE (1990) este foi um período de nacionalismos exacerbados, quando o Estado foi impulsionado pela intenção de
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intervir na economia para promover a industrialização e o desenvolvimento, abalados inicialmente pela Grande Depressão de
1930 e pela II Grande Guerra.
Apesar da economia brasileira, de industrialização ainda incipiente nas décadas de 1930 e 40, não ter sido atingida
tão intensamente por estes dois acontecimentos, o processo de estatização brasileiro guarda algumas semelhanças com o fenômeno
mundial.
Para SIMONSEN (1988) há um paralelo entre os dois processos em três aspectos. O primeiro aspecto é que o
setor público, controlador dos preços, estabeleceu tarifas inadequadas, sobretudo nos serviços de utilidade pública, que acabaram
sendo objeto de desinteresse do setor privado e tiveram que ser absorvidos pelo Estado. Isso aconteceu com o Brasil na década de
1940, e sobretudo na década de 1950, em relação à energia elétrica e telefonia. Antes já havia acontecido em relação a
ferrovias, o que levou naturalmente à estatização desses setores.
Um segundo fator é que durante muito tempo o mercado de capitais foi incipiente no país. Houve um certo
período em que realmente havia insuficiência de mecanismos de aglomeração de propostas privadas para a formação de
empreendimentos de porte. O Estado, então, se intrometeu para ocupar esses espaços vazios, em parte, também, por razões
nacionalistas para que tais espaços não viessem a ser ocupados por capital estrangeiro.
O terceiro aspecto, certamente muito importante, corresponde ao caso de empresas que nasceram privadas e
depois, por acidente de percurso ou eficiência, acabaram sendo absorvidas pelo Estado. Um exemplo deste caso, mencionado por
SIMONSEN (1988), é o da estatização da Cosipa, formada com capital 60% do BNDES e 40% de um grupo paulista. A
alta inflacionária na época estourou o orçamento da empresa e o BNDES acabou por tornar-se seu dono.
GOMES (1982) faz uma análise retrospectiva sobre o fortalecimento da participação do Estado na economia
brasileira desde o século dezenove, que já se fazia sentir de várias formas, não apenas no setor financeiro através do Banco do
Brasil, do Banco de Crédito Real e das Caixas Econômicas. Ao descrever as atividades exercidas pelo Estado no século XIX
Raymundo Faoro informa que:
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“... a intervenção do Estado não se restringe à finança e ao crédito. Muito ao contrário,
estendeu-se a todas as atividades comerciais, industriais e de serviços públicos. O Estado
autorizava o funcionamento de companhias de responsabilidade limitada, estabelecia contratos
com bancos, concedia privilégios, adjudicava concessões especiais para exploração de portos e
estradas de ferro, assegurava o suprimento de matérias primas e garantia o pagamento de
juros. A soma desses favores e privilégios envolvia a maior parte das atividades
econômicas...(que)...somente podiam existir através da vida transmitida pelo cordão umbilical
do Estado”. (FAORO apud GOMES, 1982)
No início do século XX esta intervenção torna-se ainda mais presente nos setores de transporte, através da
aquisição de ferrovias, e de Comércio Exterior, com o controle da produção e política de preços mínimos para a exportação de
café.
O período pós Segunda Guerra Mundial caracteriza-se por fortes sentimentos nacionalistas com grande
preocupação com os aspectos ligados à segurança nacional, que passam a justificar a criação de várias empresas governamentais.
É nesta época que surge a Companhia Siderúrgica Nacional, bem como a Companhia Vale do Rio Doce, Acesita, Companhia
Nacional de Álcalis, Fábrica Nacional de Motores, entre outras. Nesta época o país assiste a uma fase marcada por um forte
controle governamental, com vistas a combater o surto inflacionário deixado pela Guerra.
Nas décadas de 1950 e 60 o Estado é levado, compulsoriamente, a intervir na economia para poder realizar o
programa de industrialização do país, tendo em vista a falta de interesse e de capacidade do setor privado em realizar os
investimentos necessários em infra-estrutura e setores industriais básicos.
Segundo depoimento do presidente Getúlio Vargas no Congresso Nacional em 1952:
“a intervenção do Estado no domínio econômico, sempre que possível plástica e não rígida,
impõe-se como um dever ao Governo todas as vezes que é necessário suprir as deficiências da
iniciativa privada ou acautelar os superiores interesses da Nação, quer contra a voracidade
egoísta dos apetites individuais, quer contra a ação predatória destas forças de rapina, que não
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conhecem bandeiras nem cultuam outra religião que não seja o lucro”. (VARGAS apud
GOMES, 1982)
Durante este período assistiu-se a uma grande ampliação do poder regulamentador do Estado, com um rígido
controle da economia. Entre as empresas criadas, pode-se citar: BNDE, Petrobrás, Furnas, Eletrobrás, BNH, Embratel, entre
outras.
Nos anos 70 a estatização da economia alcança níveis ainda maiores. Até 1970 existiam 307 empresas
estatais. De 1970 a 1980 este número chegou a 560 empresas que empregavam mais de 1,4 milhões de pessoas e tinham um
ativo total correspondente ao dobro do PIB nacional. (JORNAL DO BRASIL apud GOMES, 1982)
Com exceção dos setores de construção naval e indústria automobilística, o Governo detinha a propriedade de
todos os setores-chave da economia.
A maioria representativa do pensamento liberal reconhece, em determinadas circunstâncias, o direito do Estado
de intervir na economia, em defesa do bem-estar coletivo e para salvaguardar os princípios em que se fundamenta a iniciativa
privada. O Estado não pode desinteressar-se pela ordem econômica.
Mas é também verdade, segundo ALMIRO (1970), que os excessos dessa mesma tutela estimulam a
estatização, através das distorções do legítimo princípio da intervenção econômica e social, substituído pelo fascínio de exercer ele
próprio - o Estado - aquelas atividades que deveria controlar e fiscalizar. É que a estatização parte do princípio que o Estado é
um fim, e não um meio.
Para FRANCO (1988) o Estado tornou-se uma força sufocante da sociedade e da economia, sem que haja
mecanismos institucionais eficazes de controle social e político sobre o próprio Estado. No caso brasileiro houve distorções quanto a
intensidade do processo de estatização. Essa hipertrofia do Estado, sem controle, reforçou as históricas tendências corporativistas
na sociedade, na medida em que gerou entre os blocos de interesses corporativos a expectativa de apoderar-se dos instrumentos do
estado para o seus próprios fins. Esse sério entrave ao progresso social, político e mesmo econômico deveria ser rompido.
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Em 1970 ALMIRO escrevia sobre a decadência do serviço público:
“O serviço público centralizado sofre um processo de desintegração total. Desprestigiada, sem
infra-estrutura adequada, utilizando-se de métodos e processo obsoletos, sem recursos materiais
e humanos suficientes, e injustiçada pela opinião pública, a máquina administrativa está cada
vez mais emperrada e incapaz”.
Na segunda metade da década de 1970 intensifica-se, assim, o debate sobre o papel das estatais no
desenvolvimento brasileiro, deflagrando-se uma grande campanha antiestatização nos meios de comunicação. O então presidente
General Geisel, em discurso feito por ocasião da abertura da Quarta Conferência Nacional das Classes Produtoras, afirma a
posição do Governo em favor da livre iniciativa: “... preservamos no regime de mercado, como dimensão econômica de uma
sociedade democrática e pluralista, assegurando à iniciativa privada posição de vanguarda do processo de desenvolvimento
(1977)”. (FARIA, 1990)
A mudança para o governo Figueiredo ocorre em meio a um quadro de agravamento da inflação e dos problemas
da Balança de Pagamentos, provocados pelo segundo choque nos preços do petróleo. A privatização das empresas estatais é um
objetivo explícito do novo governo. O discurso do General João Baptista de Figueiredo comprova, em seu discurso de janeiro de
1979, este objetivo: “Recomendo aos senhores ministros que proponham as medidas necessárias à privatização das empresas e
serviços estatais não estritamente indispensáveis à correção de imperfeições do mercado ou a atender às exigências de segurança
nacional”.
O início da década de 1980 é marcado, então, pelo processo de desestatização da economia, havendo uma
redução do número de empresas estatais de 560 para 258 no final de 1988. Entretanto, esta redução foi ainda muito mais
conseqüência de extinções, fusões, reclassificações ou transferências para estados e municípios, do que privatizações propriamente
ditas.(FARIA, 1990)
Tabela 3.1Tabela 3.1Tabela 3.1Tabela 3.1 com a evolução do número de empresas estatais no Brasil:
Período Número de empresas estatais
22222222
(ao final do período)
Até 1930 25
Década de 30 33
Década de 40 66
Década de 50 121
Década de 60 301
Década de 70 560
Década de 80 258
Fonte: Relatórios Anuais da SEST, vários anos
apud FARIA(1990), p. 16
3.2.2 O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO3.2.2 O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO3.2.2 O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO3.2.2 O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO
Uma rápida visão do mundo ou a leitura sobre os acontecimentos econômicos e sociais da última década indicam
os novos rumos da História recente. Um caminho pavimentado pela liberdade econômica e igualdade social. Ou seja, pelo
fortalecimento da democracia. Um caminho traduzido por expressões como desregulamentação, interdependência entre as nações,
globalização e neoliberalismo. Grandes evidências mundiais disso são a liberalização das economias do mundo comunista e a
desregulamentação nos Estados Unidos, Europa e Japão.
A constituição brasileira de outubro de 1988 possibilitou ao país não perder o trem da História e assumir
propostas como a redução ao mínimo da presença do Estado na economia, a abertura da economia para o mundo, o fortalecimento
da livre iniciativa e a limitação do assistenciallismo do Estado às áreas de educação, saúde, habitação e transporte.
(BARCELLOS, 1988)
FARIA (1990) lembra ainda que aquela constituição consagra o princípio da economia de mercado. Ela
estabelece os “Princípios Gerais da Atividade Econômica, baseados na livre iniciativa, ficando permitida a participação do Estado
apenas quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei”. No
entanto, o Estado permanece o agente normativo e regulador das atividades econômicas. Conseqüentemente exerce as funções de
fiscalização, incentivo e planejamento.
23232323
Para VEIGA (1988) entre os países capitalistas maduros, a privatização surgiu como um remédio eficaz e
moderno contra a crise inflacionária da década de 1970 e a estagnação econômica que se seguiu, frutos de um keynesianismo
distorcido e dos excessos do chamado Welfare State. Cristalizou-se nesses países a convicção de que a ineficiência estatal derivada
do gerenciamento do patrimônio alheio, sujeito a pressões extra- econômicas, é fonte primária dos déficits públicos. Essas
evidências geraram um movimento de reação mundial contra o gigantismo do aparelho estatal e enalteceram a tendência à
privatização como uma importante alternativa.
PIRIE (1988) vai mais longe ao afirmar que a privatização é uma das muitas respostas estratégicas indicadas
para lidar com o fracasso dos governos democráticos em implementar políticas econômicas de forma sensata e segura. Para o autor,
está mais que comprovado que ela tem uma grande amplitude de aplicação tanto em países do Terceiro Mundo como em
economias avançadas, quer em sociedades comunistas, quer em sociedades capitalistas.
Especialmente após a primeira crise do petróleo em 1973, instalou-se nos países em desenvolvimento uma
atmosfera de decepção com relação ao desempenho do setor estatal. Muitas dessas empresas públicas não conseguiam desempenhar
suas funções básicas satisfatoriamente, acumulando grande contingente de mão-de-obra, inchaços orçamentários e, freqüentemente,
enormes dívidas. Essas empresas começaram a ser encaradas como sorvedouros dos limitados fundos públicos, bem como a atrair
cada vez mais críticas à falta de objetivos administrativos claros, às políticas de preços sem fins econômicos e ao exagero da
influência política. (LATHAM-KOENIG, 1988)
Ao mesmo tempo em que se expressavam essas críticas, o advento do thatcherismo na Grã-Bretanha e do
reagenismo nos Estados Unidos e sua ênfase na iniciativa privada afetavam a política dos órgãos de financiamento, no que diz
respeito à ajuda aos países em desenvolvimento. Esses órgãos começaram a pressionar os governos no sentido de permitir que o
setor privado tivesse um papel mais importante em suas economias. No início de 1986, o Banco Mundial criou uma seção para
lidar com as medidas destinadas ao aperfeiçoamento da eficiência das empresas públicas, através da reestruturação e da
privatização.
GLADE (1990) enumera cinco motivos que levaram à aceleração do processo global de privatização na
América Latina, iniciado no Chile através de um extenso programa: (a) existência de freqüentes conflitos trabalhistas nas
empresas estatais; (b) crescimento da dívida externa; (c) necessidade de redução do déficit governamental através da eliminação
24242424
de subsídios a empresas estatais não lucrativas; (c) necessidade de novas fontes para combater o déficit social; (d) incapacidade do
Estado de realizar grandes investimentos para a modernização das empresas estatais.
O Brasil não ficou às margens desse processo. Para VEIGA (1988), o reconhecimento da dimensão excessiva do
segmento estatal brasileiro era consensual. A crise fiscal crescentemente deixava ainda mais evidente que tinha-se até o final dos
anos 80 no Brasil um Estado superdimensionado e paralisado pela falência dos mecanismos de financiamento. O Estado-
empresário, forte e centralizador, acabou por ir muito além de sua capacidade administrativa e financeira.
Para FRANCO (1988) havia a necessidade de promover uma efetiva modernização do aparelho público,
reduzir desperdícios e aumentar a produtividade da máquina pública. Numa economia em desenvolvimento o Estado tem um duplo
papel: (1) Ele é provedor de bens econômicos, sobretudo de infra-estrutura, desempenhando função estratégica de suporte ao
desenvolvimento da própria economia privada. (2) Ele é, também, provedor de bens públicos típicos como educação, saúde, seguro
social, exercendo uma função relevante e insubstituível para o equilíbrio social do país.
O futuro da economia brasileira dependia da restauração de seus mecanismos de financiamento. Arrastado pela
espiral do endividamento cumulativo, o Estado vinha perdendo a capacidade de investir desde a virada da década de oitenta. No
início dos anos 90, a Bolsa, segundo FRANCO (1988), era o melhor caminho para fortalecer a estrutura de capital das
empresas nacionais e para participar das privatizações de muitas empresas públicas, que não têm mais sentido permanecerem sob
controle acionário do Estado.
Um outro motivo apontado por NEUMEIER (1994) a favor da desestatização, ou seja, a favor de que os
governos concentrem-se em administrar países, ao invés de fazer negócios, é que a venda de ações de suas empresas em bolsa vem
se tornando imensamente popular e lucrativa. Mas os ganhos não param por aí, a compra de ações de empresas anteriormente
estatais pode trazer ganhos para os investidores.
De 1988 a 1993, as ações de empresas privatizadas obtiveram uma valorização média de 14% ao ano. Tanto
o governo quanto a gerência dessas empresas acabam incentivando o sucesso dessas ofertas. Os governos normalmente pedem preços
25252525
baixos pela transação. Essas empresas são normalmente boas, porém vinham sendo tremendamente mau administradas sob o
controle do governo. (NEUMEIER, 1994)
A estagnação econômica intermitente que teve início na virada da década de 1980, a chamada década perdida,
e que prevaleceu até 1992, foi mais que uma descontinuidade no padrão de crescimento brasileiro, tendo coincidido com o fim de
um modelo de desenvolvimento caracterizado por forte intervenção do Estado na economia e proteção quase absoluta da indústria
nacional à competição externa.
Uma das razões apontadas para o insucesso das empresas estatais no Brasil é o seu caráter monopolista, pois a
falta de competitividade no mercado desestimula o aprimoramento dos produtos e serviços. Além disso, os preços e tarifas
praticados são sistematicamente utilizados como instrumento de política econômica, o que acaba tornando muitas dessas empresas
deficitárias.
Nos últimos anos, entretanto, a percepção sobre o papel do Estado mudou drasticamente no Brasil,
acompanhando a tendência internacional. A privatização justifica-se aí pela necessidade de se elevar o grau de competição e
eficiência em vários setores antes protegidos da concorrência externa e interna. Neste sentido o programa de privatização é
parte essencial das reformas estruturais que vêm sendo conduzidas pelo governo desde o início da década de 90. É um instrumento
que permite uma revisão no papel do Estado, que passa a concentrar suas ações e recursos escassos nas áreas sociais, onde sua
presença é indispensável. (LANDAU, 1994)
Em julho de 1981 teve início, então, o processo de desestatização no Brasil através do Decreto 86215, que
estabeleceu as normas para privatização, sendo criada a Comissão Especial de Desestatização para dirigir tal processo.
Entretanto o programa logo apresentou problemas de continuidade de ordem política, econômica e jurídica. Problemas de ordem
política, porque o país se ressentia de uma cultura estatizante da classe política, gerando enormes resistências ao processo de
desestatização no Poder Legislativo. Problemas de ordem econômica, devido à fragilidade do mercado de capitais brasileiro, ainda
suscetível à ação de especuladores. Problemas de ordem jurídica, por não existir legislação para tratar da venda de estatais, uma
vez que as tentativas do governo de estabelecer normas para privatização foram rejeitadas no Congresso.
26262626
Em 1990, o então Presidente Collor, parecendo superar os problemas de ordem política e jurídica, lançou o
ambicioso Programa Nacional de Desestatização (PND), com os seguintes objetivos principais: “a) reordenar a posição
estratégica do Estado na economia; b) contribuir para a redução da dívida pública; c) permitir a retomada dos investimentos; d)
contribuir para a modernização do parque industrial do país; e) permitir que a administração pública concentre seus esforços nas
atividades em que a presença do Estado seja fundamental; e f) contribuir para o fortalecimento do mercado de capitais”. (FARIA,
1990)
Tem-se um programa de privatização em vigor desde 1981. Entretanto até os anos 90 este programa se limitou
a devolver à iniciativa privada apenas as empresas anteriormente absorvidas pelo BNDES, por inadimplência perante o governo.
Entre 1981 e 1989, 38 dessas companhias foram privatizadas. Alguns entraves constitucionais, como a limitação da
participação do capital estrangeiro a 40%, foram responsáveis pela lentidão inicial do programa.
SIMONSEN em 1988 justificava as dificuldades iniciais, pois alguns requisitos haveriam de ser preenchidos
antes de seu sucesso. O primeiro requisito seria a existência de vontade política. No Brasil, segundo ele, há mais receptividade
teórica por privatização do que por resultados práticos. As próprias empresas estatais resistem à privatização. Normalmente seus
dirigentes temem pela perda de seus cargos no momento da privatização.
Em segundo lugar é preciso que o governo aceite que a privatização é um processo que aumenta a sua eficiência,
mas diminui seus poderes fisiológicos, no sentido de que cada empresa privatizada significa menos empregos que o governo pode
distribuir.
Um terceiro ponto realmente importante é o problema da transparência. O processo de venda de bens da União
deve ser absolutamente transparente. Transparência de critérios de avaliação, assim como nos leilões de venda. Em alguns casos
será possível uma venda via Bolsa de Valores, em outros haverá um comprador controlador.
O governo, na medida em que venda essa empresas, diminui a sua dívida, seja interna ou externa. Não deve-se
pensar que a privatização diminui o déficit público na medida em que as quantias representam receitas do governo. Na realidade,
o que a privatização permite é que o governo reduza a sua dívida. Ela não gera receita, a não ser na medida em que possa gerar
redução de despesas. Principalmente, na medida em que a empresa privada, mais eficiente que a estatal, dê lucro.
27272727
SIMONSEN (1988) concluía, o que mais tarde mostrou ser um equívoco:
“Num panorama realista nós não vamos pensar que o Brasil vai privatizar a Petrobrás, a Vale
do Rio Doce, a Eletrobrás, a Telebrás ou qualquer dessas grandes companhias. O que não quer
dizer que ele não possa adquirir mais sócios no mercado para essa empresas, ou seja, aumentar
o coeficiente de participação do público na companhia estatal”.
Somente na década de 1990 os esforços rumo à privatização se tornaram mais significativos. O passo inicial foi
dado com a alienação da USIMINAS (...), em outubro de 1991. O leilão foi realizado sob forte proteção policial, devido aos
protestos promovidos por sindicatos de trabalhadores. A alienação das ações da empresa foi uma operação tão complexa, que
somente se encerrou em 1994, com a colocação, junto ao público, das sobras dos primeiros leilões iniciados em 1991. O PND
completou em 1994, com a venda da USIMINAS, ACESITA, COSIPA, CSN e CST, a retirada efetiva do Estado do setor
siderúrgico.
Em meados de 1993 algumas medidas foram tomadas para facilitar o processo de privatização, como o fim da
discriminação da participação do capital estrangeiro e a aceitação de dívidas da União como moeda de privatização. Em 1994,
com a publicação da Resolução do Conselho Monetário Nacional no 2.062, foi autorizada a negociação da dívida externa
brasileira em investimentos estrangeiros. Desta forma, ampliou-se significativamente o conjunto das moedas de privatização.
As propostas do governo Fernando Henrique Cardoso para a privatização pareciam ambiciosas demais no início
de seu governo em 1994, pois equipe econômica precisaria, antes de mais nada, driblar as resistências políticas daqueles grupos
com interesses contrários à desestatização. Entretanto, o ano de 1994 sozinho foi responsável por 23% das receitas obtidas pelo
PND desde 1991. (BNDES, Relatório de Atividades, 1994)
No anexo a este capítulo, à página 145, são apresentados os principais resultados do PND de 1991 a 2000.
Em 1997, a privatização das estatais que atuavam no segmento industrial foi praticamente concluída. Com isso
iniciou-se uma nova fase do PND, cujo objetivo é diminuir a participação do governo nas utilidades públicas, principalmente em
infra-estrutura. Isso inclui os setores de energia, transporte e comunicação, carentes de investimentos em melhorias, tecnologia e
expansão.
28282828
Em geral, as privatizações vêm se mostrado uma boa coisa, tanto para as próprias empresas, quanto para o
governo. Por um lado, a administração privada e as regras de mercado têm transformado empresas que vinham no vermelho em
empresas eficientes e lucrativas. Para o governo, a privatização remove um dreno das finanças do Estado e traz receitas fiscais
que ajudam a amenizar os déficits internos. Há ainda um motivo ético para a privatização, ela corta a relação existente entre
negócios e governo, reduzindo a possibilidade de corrupção.
Por outro lado, o processo de privatização na América Latina causou alguns problemas. Segundo WERNECK
(1990), em alguns casos, o monopólio público foi simplesmente transferido para um monopólio privado. A concentração de
riquezas cresceu em diversos países. A idéia de que a privatização conduz à eficiência econômica não é bem interpretada no
Brasil. Não é o simples fim da propriedade pública que leva à eficiência, e sim a existência da competição. Transformar o
monopólio público em monopólio privado pode não promover eficiência e até conduzir à perda de eficiência.
Por muito tempo os lucros no setor privado não derivaram da inovação e eficiência de produção, mas sim da
manipulação dos retornos sobre o capital, das regulamentações do governo, favoritismos nos gastos públicos e do tratamento
preferencial com relação a impostos daqueles com melhores acessos políticos. Empresa pública não é necessariamente sinônimo de
ineficiência, do mesmo modo que a privada não o é de eficiência. (GLADE, 1990)
Sendo assim, a privatização não deve ser vista como um fim em si mesma. Ela não deve ser desenhada como
uma mera maneira de regularizar as contas do governo e enriquecer poucos. Parcela relevante da receita vinda da privatização
foi e será utilizada para financiar despesas correntes do governo. Se, no entanto, a privatização for utilizada especificamente
para cobrir despesas correntes, sem um horizonte de reformas pela frente, será mera queima de patrimônio público e uma
irresponsabilidade para com o país. (NASSIF, 1994)
O programa de privatização deve ser parte de um processo maior visando crescimento econômico, estabilização
da economia, elevação do nível de vida da população. O benefício da privatização não se mede pelo preço pelo qual as empresas
são vendidas, pois o importante é a eficiência que se agrega à economia e o aumento da capacidade de geração de novos
investimentos.
29292929
WERNECK (1990) argumenta que quando o governo transfere a propriedade de empresas para o setor
privado, ele deve procurar assegurar uma administração dinâmica que gere lucro e impostos, que permitirão ao estado,
incrementar funções básicas como saúde, educação e bem estar social, abandonadas desde os anos 80. Transferir a responsabilidade
de investimento do setor público para o privado não leva necessariamente a uma taxa de investimento global maior e sustentável, a
não ser que seja acompanhado de reformas e cortes nos gastos públicos.
A privatização não é, em si, uma panacéia. Um processo de venda transparente e competitivo é essencial para
evitar surpresas e impedir que os compradores ditem as regras. Uma regulamentação estável é importante, especialmente em países
onde não é possível uma democratização do capital por conta da baixa disponibilidade de capital doméstico, levando a uma
inevitável concentração de riqueza no início do processo. No Brasil, além da debilidade do mercado de capital, que consistiu em
um grande obstáculo à privatização, o medo de que interesses estrangeiros ou determinados grupos étnicos ocupassem uma posição
de monopólio foi e continua sendo outro grande empecilho. Além disso, a administração e o pessoal das companhias públicas sempre
quiseram manter sua segurança no emprego e assim, perpetuar o controle governamental.
Outro fator que requer cautela e traz críticas à privatização é a crença de muitos na incapacidade do governo
de fiscalizar o processo. Transferir a administração de serviços essenciais para empresas privadas não exime o governo da
responsabilidade de regular e supervisionar essas atividades vitais para o desenvolvimento econômico e social do país. Para
KAMM (1994), entretanto, o papel de controlador pode ser melhor desempenhado se o Estado deixar de ser o provedor de tais
serviços.
Muitos outros são os argumentos que esquentam até hoje o debate sobre a privatização. Barbosa Lima Sobrinho,
presidente da Associação Brasileira de Imprensa, em depoimento ao jornal O Dia em março de 1998 dizia a respeito da
privatização do sistema Telebrás:
“Não posso deixar de ser contra a privatização de um serviço público, especialmente quando o
próprio governo admite vender o sistema Telebrás por menos da metade do valor inicialmente
previsto, entregando um setor estratégico do país e deixando que as multinacionais cobrem em
reais dos brasileiros e remetam em dólares para o exterior”.
30303030
Em outro depoimento para o mesmo jornal, Walter Pinheiro, deputado pelo PT (Partido dos Trabalhadores) do
Estado da Bahia, falava sobre a privatização:
“Se houvesse garantia de que ao menos uma parcela significativa do serviço usasse a produção
nacional, nossa indústria não seria esmagada como vai ser. Não sei de onde o governo tirou
esses 100.000 empregos diretos que diz que serão criados. A privatização vai aumentar o
desemprego”.
Além das críticas nos depoimentos anteriores quanto ao possível aumento do desemprego e do temor da venda das
empresas por preço injusto, SOBRAL (1998) acrescenta suas preocupações quanto ao importante papel social desempenhado por
certas empresas estatais e a qualidade dos serviços futuros prestados. Sobre a privatização da CEDAE, Companhia de Águas e
Esgotos do Rio de Janeiro, ela diz:
“A privatização da CEDAE vai acabar com o subsídio da tarifa básica B para a parcela da
população de baixo poder aquisitivo (14% mais barata). Há a necessidade de constar nos
editais definitivos para a privatização da empresa e concessão de seus serviços, projetos
detalhados sobre a manutenção e ampliação dos serviços de abastecimento de água, coleta e
tratamento de esgotos. Não somos contra a privatização, mas queremos garantir a função
social da companhia e a qualidade dos serviços prestados”.
Um exemplo da polêmica criada pelo PND foi o que aconteceu na época da privatização da Companhia Vale do
Rio Doce (CVRD) em 1997. Foram movidos mais de 130 processos legais contra a sua privatização, que acabaram atrasando
a venda. Protestos violentos com pessoas feridas trouxeram problemas para o programa de privatização do governo e abalaram a
confiança dos investidores. A venda de uma empresa lucrativa, de renome internacional e que faz parte da identidade do país
como a CVRD traz a tona as mais fortes emoções.
Muitos foram os argumentos aqui apresentados sobre o processo de privatização em andamento no Brasil, que
certamente tem seus custos e benefícios. GLADE (1990) afirma que a iniciativa do governo de deixar de intervir diretamente na
economia não deve ser encarada como uma mera questão de retração do poder do Estado, pois muito ainda precisa ser feito. São
31313131
grandes as necessidades de investimento em projetos sociais e de infra-estrutura elementares. É mais uma questão de realinhar
prioridades e reverter os recursos para usos que beneficiem os segmentos mais necessitados da sociedade, construindo o capital
humano e organizacional do qual depende o avanço econômico sustentável de longo prazo.
3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SETOR SIDERÚRGICO3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SETOR SIDERÚRGICO3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SETOR SIDERÚRGICO3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SETOR SIDERÚRGICO
3.3.1 O CASO NORTE-AMERICANO3.3.1 O CASO NORTE-AMERICANO3.3.1 O CASO NORTE-AMERICANO3.3.1 O CASO NORTE-AMERICANO
“A reestruturação sócio-espacial que vem marcando os países capitalistas desenvolvidos nas
últimas décadas possui diversas dimensões. Uma das mais importantes é o redesenho da
distribuição espacial da indústria. De fato, as mudanças nessa distribuição trazem
conseqüências para a sociedade como um todo, levando à decadência sócio-econômica e a um
esvaziamento populacional de certas regiões e, por outro lado, à emergência de novos espaços de
acumulação capitalista”.(MARTINS & PAULA 1997; 750)
MARTINS & PAULA (1997), em artigo publicado por ocasião do VII Encontro Nacional da ANPUR
(Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Planejamento Urbano e Regional), fazem um exame das principais
alterações, relacionadas a fatores tecnológicos e/ou mercadológicos, na distribuição espacial da siderurgia norte-americana desde
1970. Por acreditar-se que o conhecimento do processo neste país proporcionará importantes informações para seu entendimento
em termos mais gerais, faz-se nos parágrafos que se seguem um resumo das idéias principais levantadas pelos autores.
Apesar do nível de produção de aço bruto mundial manter-se estável na casa dos 700/800 milhões de toneladas
anuais desde meados da década de 70 ( ver gráfico com dados do IISI – International Iron and Steel Institute), vêm ocorrendo
alterações significativas no perfil dos produtores. Alguns países desenvolvidos, especialmente Estados Unidos e Reino Unido,
apresentam acentuada redução na evolução do volume produzido, enquanto países em desenvolvimento como Coréia do Sul e Brasil
crescem sua participação não somente na produção de aço, mas também na sua exportação.
Figura 3.1Figura 3.1Figura 3.1Figura 3.1 Gráfico com a evolução da produção mundial de aço bruto de 1970 a 2000:
Produção mundial de aço bruto
650
750
850
s de tone
32323232
Fonte: IISI pelo site www.worldsteel.org em janeiro de 2001
33333333
Figura 3.2Figura 3.2Figura 3.2Figura 3.2 Gráfico com a evolução dos dez maiores países produtores de aço bruto de 1992 a 2000:
Fonte: IISI pelo site www.worldsteel.org em janeiro de 2001
Se por um lado ocorre certa estabilização do volume produzido, por outro lado verificou-se um intenso progressointenso progressointenso progressointenso progresso
tecnológicotecnológicotecnológicotecnológico, principalmente com a introdução de inúmeras inovações visando melhorar o mix de produtos, aumentar a flexibilidade
dos processos produtivos e melhorar o aproveitamento dos materiais. MARTINS & PAULA (1997) caracterizam o momento
atual desta indústria como sendo um estágio de “maturidade dual”, ou seja, estabilidade da demanda combinada com um grande
esforço de renovação tecnológica.
Segundo relatório do BNDES (1997) sobre o setor, os grandes destaques no mundo, em termos de crescimento
da produção de aço nos últimos anos ficaram por conta dos países asiáticospaíses asiáticospaíses asiáticospaíses asiáticos. De 1988 a 1999, a produção da China evoluiu
108 % passando de 59,4 milhões de t para 123.7 milhões de t, e a da Coréia do Sul elevou-se em 115 %, de 19,1 milhões
de t para 41 milhões de t (dados do IISI).
Desde 1968 a indústria siderúrgica americana se beneficia de uma política comercial que impõe barreiras nãobarreiras nãobarreiras nãobarreiras não
tarifárias de proteçãotarifárias de proteçãotarifárias de proteçãotarifárias de proteção através de acordos internacionais e controles de preços. MATTHEWS (1999), baseado em relatório do
PRO D UÇ Ã O M UN D IA L D E A Ç O BRUTO PO R PA ÍS
0 ,0
20 ,0
40 ,0
60 ,0
80 ,0
10 0 ,0
120 ,0
140 ,0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20 0 0
China
Estados Unidos
Japão
RússiaAlemanha
CoréiaBrasil
34343434
AIIS (Instituto Americano para o Aço Internacional), afirma que a indústria do aço americana recebeu bilhões de dólares em
subsídios públicossubsídios públicossubsídios públicossubsídios públicos nos últimos 25 anos.
O crescimento das importações nos Estados Unidos causou perdas para a maioria dos fabricantes americanos, que
pressionaram o governo a abrir investigações sobre práticas desleais de comércio contra vários países. Na verdade isso não passou
de uma tentativa de desviar a atenção para o que acontece dentro do próprio país. O relatório da AIIS (MATTHEWS, 1999)
diz que as siderúrgicas americanas receberam subsídios municipais, estaduais e federais. De acordo com o documento, o setor é
protecionista, distorce o mercado global e força os consumidores de aço nos Estados Unidos a pagar preços mais altos. O relatório
vai mais longe ao chamar a atitude americana de hipócrita, pois “se o subsídio é para mim, ele é bom. Se é para um produtor
estrangeiro, vou reclamar no governo” MATTHEWS, 1999:B11).
Entretanto este protecionismo mostrou-se ineficaz a longo prazo, pois não evitou o aumento, principalmente, das
importações indiretas de aço naquele país (máquinas, equipamentos e veículos automotores). A década de 80 foi marcada pela
invasão de montadoras japonesas, que passaram a instalar-se em território americano. Em 1990 elas representavam 20% da
fabricação doméstica de automóveis.
Para vencer as restrições impostas pelo governo americano, algumas empresas japonesas (e também francesas e
sul-coreanas, porém em menor escala) passaram a investir pesadamente na siderurgia norte-americana através de joint-ventures e
outros tipos de parcerias. Os investimentos japoneses na siderurgia concentraram-se em produtos de maior valor agregado,
contribuindo para a reestruturação do setor naquele país. Esta face caracteriza o processo de crescente desnacionalização dadesnacionalização dadesnacionalização dadesnacionalização da
produção de açoprodução de açoprodução de açoprodução de aço.
Nos últimos anos, diversos fatores têm despertado a atenção da indústria siderúrgica mundial para a futura
disponibilidade de um importante insumo dos processos de produção de ferro e aço: a sucatasucatasucatasucata ferrosa. O principal deles é o vigoroso
crescimento das aciarias elétricas – mini-millsmini-millsmini-millsmini-mills - na produção siderúrgica mundial. Estas usinas, nos Estados Unidos,
caracterizam-se pela utilização de sucata como matéria-prima, por plantas extremamente automatizadas e menores, pela adoção
de métodos gerenciais inovadores (como o turno de 12 horas, incentivos financeiros por produtividade e número reduzido de níveis
hierárquicos) e pelo emprego de trabalhadores não sindicalizados. Os ganhos desta nova tecnologia em termos de custos são
elevados.
35353535
Outro relatório do BNDES (2000) explica que a sucata é o principal elemento metálico da carga de fornos
elétricos a arco (EAF - Electric Arc Furnace). Alavancados principalmente pelas mini-mills, estes fornos vêm progressivamente
expandindo sua atuação e subtraindo os mercados de antigos processos siderúrgicos em todo o mundo. Já respondem atualmente por
33% da produção mundial de aço, e outro recente estudo do mesmo autor aponta que este avanço deve continuar a uma alta taxa
média de 3,9% a.a., elevando a participação das aciarias elétricas para cerca de 40% até 2010.
Além do esperado crescimento da demanda de metálicos para a produção EAF, outros aspectos vêm influenciando
as relações de oferta e demanda da sucata, despertando polêmica quanto ao balanceamento futuro desta matéria-prima. O próprio
aperfeiçoamento tecnológico do processo siderúrgico, principalmente da etapa de lingotamento, e das indústrias de transformação
dos produtos de aço, reduz o volume de sucata produzida por estas indústrias. Por outro lado, 70% da oferta mundial de sucata
provém da coleta industrial e de obsolescência (BNDES, 2000). Ou seja, do material originário das montadoras e demais
indústrias transformadoras de produtos siderúrgicos. Trata-se de uma sucata de alta qualidade pela composição química conhecida
e pela baixa quantidade de contaminantes. E também dos bens de consumo de aço já obsoletos pelo uso, tal como automóveis,
eletrodomésticos, silos e tanques de estocagem.
Estas duas fontes de sucata são de extrema importância para a indústria de aço e de fundição, pois estima-se um
crescimento destes materiais nos anos futuros. Em 2010, estes volumes, que em 1998 eram de 261 milhões de toneladas/ano,
podem chegar a 385 milhões de toneladas/ano. A siderurgia brasileira, pela tradicional preponderância da rota tecnológica
integrada, não fomentou condições para o desenvolvimento de um forte mercado sucateiro independente. Os EUA, berço das mini-
mills, ao contrário, são os maiores consumidores de sucata no mundo (18,6% do total mundial).
Cabe aqui destacar algumas outras conseqüências desta reestruturação na indústria siderúrgica. Apesar da
produção de aço bruto nos Estados Unidos ter retraído apenas 6,3% de 1980 a 1995, a capacidade instalada anual teve uma
redução de 153,7 milhões de toneladas para 112,4 milhões neste mesmo período, aumentando o nível de utilização da capacidade
instalada de 48,4% na década de 30 para 93,3% em 1995. A queda no volume de emprego foi mais intensa do que a redução
da capacidade derivada da desativação de plantas. Em 1980 o setor empregava 399.000 metalúrgicos, chegando em 1995 com
apenas 123.000.
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Sendo assim, as mudanças tecnológicas, que viabilizaram a produção de aço a partir de sucata, e a exposição ao
mercado global, que obrigaram o setor a ajustar-se à competição, foram os principais responsáveis pela reestruturação da indústria
siderúrgica norte-americana.
Por muito tempo, a indústria siderúrgica foi considerada um símbolo e, também, um pré-requisito da
industrialização. Havia um grande interesse na instalação de uma siderúrgica, em função não apenas da grande geração de
emprego (direto e indireto), mas também dos elevados vínculos com o restante da indústria de transformação. Além disso, a
palavra de ordem era se apropriar das economias de escala. Com a crescente difusão das aciarias elétricas (mini-mills), o modus
operandi do setor modificou-se significativamente. As usinam tendem, agora, a localizar-se mais próximas dos centros urbanos, se
libertando da necessidade de se situar próximo das fontes tradicionais de matéria-prima (ferro e carvão). A maior dispersão da
disponibilidade de sucata induz a uma desconcentração espacial da produção siderúrgica. A flexibilidade da operação e a
proximidade do mercado consumidor passam a ser prioridade, muitas vezes em detrimento da economia de escala.
Um exemplo apontado por SHERIDAN (1996) que ilustra estas transformações ocorridas na siderurgia norte-
americana é o caso da usina da U.S. Steel localizada na região de Mon Valley em Pittsburgh. Esta região é considerada o berço
da indústria do aço nos Estados Unidos e desde a construção da primeira usina em 1875, para suprir a indústria ferroviária com
trilhos, foi símbolo da prosperidade da indústria siderúrgica naquele país. Desde fins dos anos 70, no entanto, a situação se
modificou e hoje o vale não passa de um complexo abandonado.
A U.S Steel Mon Valley, porém, continua sendo um forte competidor no mercado de aços planos. Para
SHERIDAN as explicações para sua sobrevivência são as mais variadas: administração inteligente, força de trabalho dedicada à
melhoria contínua e satisfação do cliente e a disposição da força sindical local em substituir as relações tradicionais de atrito
anteriores por relações de parceria para o futuro. Certamente as mudanças não ocorreram da noite para o dia e as relações de
parceria ainda estão em evolução. O ambiente mudou drasticamente nos últimos 15 anos: as linhas de comunicação são mais
abertas; há um entendimento comum que se vive a nova era da competição, onde a chave da sobrevivência encontra-se no esforço
para satisfazer as necessidades dos clientes; há, ainda, uma forte determinação em não tornar-se mais uma usina abandonada da
região.
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Em 1984 foi implantado o APEX (Appliance Product Excellence), que são programas e projetos especiais para
a sobrevivência da operação integrada da siderurgia da região. No começo o programa era dirigido pelo topo, no entanto ele vem
evoluindo para as parcerias.
Inicialmente focado nos produtos principais produzidos pela planta, hoje o APEX se estende para “todas as
pessoas, todos os processos e todos os produtos”. Dá ênfase à melhorias contínuas em várias áreas, com a colaboração dos
trabalhadores. Entre 1994 e 1996, por exemplo, times voluntários de trabalhadores ajudaram os clientes a identificar em suas
plantas e alcançar cortes em seus custos da ordem de U$ 25 milhões. Introduziram, também, importantes modificações nas
embalagens dos produtos, reduzindo os danos causados no transporte e armazenamento.
Outras atividades do APEX incluem: programas de treinamento, reconhecimento do empregado, cafés-da-manhã
mensais com a apresentação dos esforços realizados para melhoria contínua, auditorias de qualidade mensais, encontros semanais
entre os representantes APEX das plantas.
Através dos anos o APEX vem progredindo para além das suas raízes de qualidade e se transformando num
esforço de melhorias contínuas em seis áreas: segurança, qualidade, entregas, proteção ambiental, produtividade e desempenho
financeiro.
Os parâmetros de controle do negócio medidos hoje, como qualidade, eficiência em termos de Hh/ton, serviço ao
cliente, segurança e proteção ambiental estão melhores do que nunca. Muitas dessas melhorias têm a ver com os investimentos em
equipamentos e na planta. Porém têm maior relação com as pessoas.
Apesar de hoje em dia fornecer emprego para apenas 2.500 trabalhadores e há 2 décadas atrás empregar
40.000, muitos são os resultados positivos dessas transformações: redução em 66% dos rejeitos internos em três anos; melhoria
de 43% no custo da qualidade em dois anos; 29% de ganho em produtividade por tonelada em 5 anos e reconhecimento de
clientes e fornecedores. (SHERIDAN, 1996)
3.3.2 O CASO DA GRÃ-BRETANHA3.3.2 O CASO DA GRÃ-BRETANHA3.3.2 O CASO DA GRÃ-BRETANHA3.3.2 O CASO DA GRÃ-BRETANHA
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O debate sobre privatização no Brasil vem sendo fortemente influenciado pelo movimento mundial de
privatização, especialmente pelas experiências na Inglaterra e França. Por este motivo parece relevante discorrer sobre o ocorrido
na forte indústria siderúrgica britânica nos últimos anos.
O Iron and Steel Act de 1967 transformou em públicas cerca de 90% das siderúrgicas britânicas. Para
BRITTO (1987) a nacionalização representava um ato político, através do qual acreditava-se viabilizar-se uma distribuição de
rendas e riquezas mais eqüitativa, além de aumentar-se a prosperidade geral da nação. Foi criada, assim, a British Steel
Corporation (BSC), órgão que assumiu o controle de todas as empresas siderúrgicas do Grã-Bretanha.
Nos anos 70 havia uma expectativa de crescimento da demanda mundial por aço, sendo assim a BSC preparou
um plano estratégico de desenvolvimento de dez anos. A partir de 1973 seriam gastos £3 bilhões, com objetivo de transformar
uma indústria no momento obsoleta que não atingia economias de escala, em uma organização mais compacta, com plantas
altamente competitivas. Esperava-se que por volta de 1980/81 a corporação tivesse necessidade de uma capacidade produtiva em
torno de 28 a 36 milhões de toneladas ao ano.
As plantas existentes foram modernizadas e tiveram suas capacidades expandidas. Iniciou-se um programa de
fechamento das usinas ultrapassadas e as últimas inovações em termos do fabrico do aço foram introduzidas em locais-chave.
Entretanto, a grave crise nos preços da energia que, assolou o mundo em meados dos anos 70, não havia sido
prevista pela BSC. Enquanto a corporação investia em novas plantas, a demanda por aço no mundo desenvolvido caía
vertiginosamente. Outro problema enfrentado pelo governo foi a reação da sociedade contra o programa de fechamento das usinas
obsoletas. Nesta época a BSC passou por prejuízos e o programa foi suspenso até 1975.
No início de 1980 a BSC enfrentou uma séria greve dos trabalhadores que durou três meses. Durante a greve,
ficou claro para os consumidores de aço britânicos, que eles poderiam tranqüilamente obter sua matéria-prima via importação,
uma vez que havia excesso de capacidade siderúrgica no mundo. A BSC perdeu, assim, parte significativa do seu market-share
doméstico.
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Neste mesmo ano a Comissão Européia declarou uma crise na indústria siderúrgica européia e estabeleceu quotas
para produção total e máximo volume de entregas para a maioria dos produtos de aço dentro da comunidade. Ajuda do Estado
era permitida desde que prosseguisse a restruturação das usinas para a redução da capacidade instalada.
No final de 1980, a BSC havia completado o fechamento das usinas obsoletas e não lucrativas e reduzido o
número de empregados, que em 1967 era de 268.500, para 130.000. A partir desta data, na busca de competitividade, a
companhia traçou planos para imprimir melhorias de custos e eficiência e para reduzir ainda mais o número de trabalhadores nas
usinas que permaneceram em operação. Demissões maciças e fechamento de plantas levaram à redução da capacidade produtiva em
25%.
Para HILL (1990) o maior sucesso das políticas econômicas da era Thatcher foi justamente a melhoria
sustentável em produtividade. Desde a recessão de 82 até 1990 a produtividade na indústria inglesa cresceu em média 5,4% ao
ano. Indústrias que sofreram descentralização e perda de poder no mercado, foram as que tiveram melhor desempenho em termos de
produtividade.
A indústria do aço é um exemplo radical de melhoria na produtividade. Nos anos 70 a indústria foi protegida
do mundo real por medidas governamentais. Depois vieram as pressões de mercado e o aumento das importações. A British Steel
respondeu à competição com elevação do padrão de qualidade, redução de custos, aumento de produtividade, se transformando de
um produtor de commodity em um produtor que adiciona valor, focando em Marketing e P&D para alcançar altos padrões de
serviço ao cliente e desenvolvimento de novas aplicações para o aço.
A nova orientação para mercado e a estrutura descentralizada foram acompanhadas pelas mudanças no clima
político. “ Nós não estamos aqui para empregar pessoas e sim para servir a um mercado”, dizia Robert Scholey, presidente da
BSC em 1988. O novo governo passou a interferir menos nos negócios. O mesmo Scholey complementava “Somos totalmente
contra o monopólio, você precisa das importações e da competição para manter certo nível de tensão no seu próprio negócio (...)
As influências políticas são corruptoras e os políticos perseguem objetivos, que freqüentemente não são comerciais”. (KNOBEL,
1987: 62)
Segundo LEADBEATER (1990) a decisão da British Steel de fechar a usina de Ravenscraig na Escócia foi
um exemplo de quanto mudaram as relações entre indústrias e política nos anos 80. Àquela época, em pleno processo de
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privatização, sua principal obrigação era para com seus acionistas. Para o autor, as relações não são tão simples assim. As
atividades dessas empresas são por demais importantes, para deixarem de ser de interesse público, seja com relação à poluição ou à
geração de empregos ou a investimentos. A British Steel competia com empresas que operavam com menor número de plantas,
plantas maiores e mais econômicas, o que se mostrava ser uma tendência mundial de concentração da produção em um menor
número de plantas
Segundo KNOBEL (1988) a BSC passou de um prejuízo de £1,784 milhões em 1979/80 para um lucro de
£410 milhões em 1988. A produtividade evoluiu de 14 Hh/ton. para 5 Hh/ton. de aço líquido. A perda total de energia
também caiu de 49% para 18%. Desde então, a capacidade utilizada das usinas é de quase 100%. Para KNOBEL, o segredo
deste sucesso está na produção em larga escala e investimentos contínuos em novas plantas e tecnologia, bem como nos programas
de busca de maior eficiência na utilização de energia, matéria-prima, atendimento ao cliente, melhorias no produto e mudança no
mix (maior valor agregado). HILL (1990) acrescenta outros fatores importantes para atingir-se alta produtividade como o
treinamento da mão-de-obra, bem como um gerenciamento participativo com metas ambiciosas e recompensas baseadas em
desempenho.
Para atingir seus objetivos a BSC introduziu o esquema de bônus, que aumentava a remuneração dos
funcionários em troca de seu comprometimento com práticas de trabalho mais produtivas, qualidade e treinamento. Estas práticas
trouxeram os ganhos mencionados em todos os níveis, inclusive no consumo de energia, o que levou a BSC a recuperar sua
lucratividade e atingir níveis de produtividade entre os melhores do mundo .
A partir de 1985 o sistemas de quotas europeu foi gradualmente desativado, chegando ao fim em 1988. Desde
o final de 1985 a ajuda do Estado aos produtores de aço foi proibida.
Em 3 de dezembro de 1987 o governo anunciou sua intenção formal de privatizar a British Steel Corporation.
Em 5 de dezembro de 1988 os ativos da corporação foram transferidos para British Steel plc e em 23 de novembro suas ações
foram oferecidas para compra. Em 5 de dezembro de 1988 suas ações foram negociadas na Bolsa de Valores.
O programa de privatização inglês foi introduzido para reduzir o tamanho do setor público, que havia crescido
exageradamente nas décadas anteriores, com a estatização de diversas empresas. Segundo BRITTO (1987) no começo do
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programa as empresas estatais eram responsáveis por 1/10 do PIB, 1/7 dos investimentos totais na economia e empregavam 1,5
milhões de pessoas.
O projeto do governo inglês visou, através da concorrência e da privatização, abrir o setor público aos estímulos
da competição de mercado e reverter a crescente burocratização que o acompanhou desde a década de 50. O objetivo do governo
inglês não era, portanto, meramente levantar recursos e sim aumentar a concorrência e a eficiência em benefício da economia como
um todo.
Porém, antes de iniciar o programa de privatização, o governo inglês tomou algumas medidas remediadoras.
Decidiu adotar sistemas de controle cada vez mais rigorosos para as empresas públicas: (a) programas de avaliação de
investimentos; (b) sistemas de preços por custos marginais; (c) estabelecimento de objetivos financeiros e de investimentos; (d)
extensos programas de planejamento e controle. Ou seja, na ausência de forças de concorrência reais, o governo adotou estímulos
que procuravam simular as pressões normalmente existentes no livre mercado. (BRITTO, 1988)
Em fins dos anos 80 o crescimento da produção industrial, se comparado com o restante da comunidade européia,
foi elevado no Reino Unido, e a British Steel, líder de mercado, se beneficiou disso. Outros fatores que favoreceram foi a queda
dos preços das matérias-primas e os movimentos das taxas de câmbio da libra em relação ao dólar americano e ao marco alemão.
A British Steel investiu, como visto anteriormente, no desenvolvimento de novas práticas operacionais, bem como
no uso mais eficiente de energia e na melhoria da qualidade de seus produtos. Ao mesmo tempo o foco das pesquisas passou a ser
satisfazer as demandas dos consumidores por produtos melhores, estabelecer novos usos para o aço e competir contra os materiais
alternativos. A recuperação da saúde financeira da British Steel em fins dos anos 80 foi significativa e os prejuízos
experimentados até então foram substituídos por lucros.
Depois de 1990, no entanto, as incertezas na economia mundial, combinadas com recessão, redução na
demanda por aço e os baixos preços no mercado mundial, reduziram drasticamente os lucros, levando empresas novamente a
prejuízos por dois anos seguidos.
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A partir de 1993 houve uma parcial recuperação na economia do Reino Unido, aumentando a demanda e os
preços do aço. Esta tendência continuou em 1994, que ajudada pelos ganhos contínuos de eficiência e produtividade, levaram a
empresa novamente aos lucros.
O ano de 1997 foi especialmente ruim para a empresa devido aos baixos preços do aço nos seus mercados
principais e a valorização da libra, particularmente diante do marco alemão. Apesar das dificuldades a British Steel teve um
lucro antes do IR de £451 milhões. Os investimentos de capital foram os maiores desde 1991, £413 milhões.
Três iniciativas principais foram tomadas no sentido de melhorar os custos e a eficiência: redução do número de
empregados e treinamento dos que permaneceram; esforço para redução dos preços da matéria-prima, suprimentos e serviços;
valorização do melhor uso dos sistemas de informação do grupo.
É interessante passar pelos principais pontos da entrevista de Nigel Lawson, ministro da fazenda do governo
Thatcher de 1983 a 1989, para a revista Exame em 1997. (MARTINS, 1997)
“A Inglaterra pode ser considerada a economia mais forte da Europa, com crescimento de 3% ao ano, baixa
inflação e taxa de desemprego em torno de 7%. A razão para tal são as reformas básicas postas em prática nos anos 80. Fez-se
maciço programa de estabilização para baixar a inflação e eliminar o déficit público. Fez-se também um vasto programa de
privatizações, e ocorreu um imenso crescimento de eficiência em função disso. Outro fator que afetou o país de forma profunda foi a
desregulamentação da economia. Com tudo isso, conseguiu-se uma economia de mercado operando da maneira como as economias
de mercado devem operar.
Houve uma mudança ideológica no país. As reformas implementadas pelo Partido Conservador foram tão bem
sucedidas que o partido de oposição, o Trabalhista, abandonou abertamente o socialismo. Ele renunciou aos planos de
nacionalização, diz que aceita as privatizações, o controle dos gastos públicos e a necessidade de manter os impostos baixos. A
vitória do Partido Trabalhador nas últimas eleições não significa, pois, um retorno às propostas keynesianas, uma vez que suas
políticas são coerentes com as anteriormente conduzidas pelo partido Conservador.
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Algumas coisas poderiam ter sido melhores no processo de privatização britânico. Muitas vezes, a pressa em
privatizar levou a equívocos como o da indústria de gás, privatizada como monopólio. O ideal teria sido a quebra do monopólio.
Outro erro foi em relação às empresas de eletricidade. Foi apenas depois da privatização, quando essas se tornaram mais
eficientes, é que percebeu-se que haviam sido vendidas por muito menos do que valiam.
Uma das formas de se evitar que as privatizações não acabem se transformando em ações entre amigos é não
limitá-las a leilões entre grupos empresariais. Uma das vantagens de se ter um mercado de capitais forte como o de Londres e que
se pode privatizar grandes empresas, sem precisar persuadir grupos ricos a comprá-las. Simplesmente vende-se as ações no
mercado pelo melhor preço.
Algumas coisas o governo deve ter em mente na hora de privatizar: (a) fazer da privatização uma ação
genuína, ou seja, o Estado deve renunciar totalmente ao controle das empresas, porém colocando em operação sistemas regulatórios
que garantam que o consumidor não seja explorado; (b) é necessário um governo forte e uma liderança firme, genuinamente
comprometida com a privatização; o governo reformador deve ser honesto e aberto, explicando ao público o que vai ser feito e
porque, deixando as pessoas julgarem os resultados. Foi o que aconteceu na Grã-Bretanha e por isso o governo foi reeleito três
vezes.”
Em outubro de 1999 a British Steel fundiu-se com a empresa holandesa Koninklijke Hoogovens e formaram o
Corus Group com ações negociadas nas bolsas de Amsterdã, Londres e Nova Iorque. Segundo relatório do grupo disponível na
Internet (www.corusgroup.com), o Corus Group tem 64 mil funcionários, capacidade produtiva de 25 milhões de toneladas de aço
bruto (o quinto maior produtor mundial) e 240 mil toneladas de alumínio em plantas localizadas nos países baixos, Alemanha,
Bélgica, França, Noruega e Estados Unidos.
O foco da sua estratégia está em prover soluções metálicas inovadoras para e com seus clientes, com ênfase nas
atividades geradoras de valor. Seus gastos anuais com P&D estão em torno de £80 milhões. Juntamente com os gigantes do setor
Arbed, Thyssen Krupp e Usinor, o Corus desempenha papel de liderança no comércio de produtos e serviços via e-commerce
através do site www.buyformetals.com. Percebe-se ainda uma ênfase no treinamento e desenvolvimento do seu pessoal e
comprometimento com controle de emissões e melhorias ambientais.
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Pode-se perceber neste capítulo 3.3.2, que o caso da indústria siderúrgica britânica muito tem em comum com o
caso americano. Principalmente no que diz respeito à introdução de novas tecnologias, melhorias de produtividade, fim de
protecionismos e subsídios, nova orientação para o mercado e para o resultado da empresa, mudanças no mix de produtos e
concentração da produção em grandes grupos.
O capítulo seguinte pretende mostrar como a Companhia Siderúrgica Nacional, objeto deste estudo, se portou
neste novo contexto.
3.3.3 O CASO BRASILEIRO E A COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL3.3.3 O CASO BRASILEIRO E A COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL3.3.3 O CASO BRASILEIRO E A COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL3.3.3 O CASO BRASILEIRO E A COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
A Companhia Siderúrgica Nacional – CSN – foi criada em 9 de abril de 1941, por decreto do então
presidente Getúlio Vargas, e iniciou suas atividades em 1946. Como primeira produtora de aço do país, a CSN pode ser
considerada um marco no processo brasileiro de industrialização.
Ela é hoje a maior usina integrada a coque (o coque, feito a partir de carvão mineral, serve como combustível
dos alto-fornos e redutor do minério de ferro) da América Latina. Integrada porque realiza todas as atividades-meio necessárias
para produzir o aço. A integração do processo siderúrgico, segundo o Relatório Anual de 1999 da empresa, é uma das grandes
vantagens comparativas que a CSN possui, pois o fato de dispor de uma logística verticalizada permite a empresa elevar a
eficiência e reduzir custos.
O gráfico que se segue informa a composição acionária da empresa em 31/12/1999:
45454545
Figura 3.3Figura 3.3Figura 3.3Figura 3.3 Gráfico com os principais acionistas da CSN em 2000:
Fonte: www.csn.com.br em jan/2001
( I )( I )( I )( I ) O QUE MUDOU PARA MELHOR O QUE MUDOU PARA MELHOR O QUE MUDOU PARA MELHOR O QUE MUDOU PARA MELHOR
Sob controle estatal desde a sua fundação, a CSN foi privatizada em abril de 1993 e passou por um profundo
processo de reestruturação. O relatório das atividades do Programa Nacional de Desestatização - PND - de 1995 traz um
estudo sobre os resultados da privatização das oito empresas que compõem o setor siderúrgico nacional até aquela data. Segundo o
relatório, a venda dessas estatais trouxe para o governo U$ 5,6 bilhões e transferiu para o setor privado um déficit acumulado em
U$ 2,6 bilhões. O estudo chegou às seguintes conclusões:
(a) (a) (a) (a) O dinamismo dos novos acionistas, sua maior liberdade de ação e capacidade de investimento ajudou essas empresas a
tornarem-se mais competitivas e mais preparadas para assumir um importante papel no desenvolvimento econômico e social
do país;
(b) (b) (b) (b) Em 1 ano, as empresas que apresentavam prejuízos reverteram o quadro, passando a pagar imposto de renda sobre os
lucros e a distribuir dividendos;
(c) (c) (c) (c) Novos investimentos estão previstos, da ordem de U$ 2,5 bilhões até 1997;
(d) (d) (d) (d) As empresas privatizadas se tornaram mais eficientes e alcançaram reduções significativas nos custos, em torno de U$ 460
milhões; ganhos de produtividade; otimização da operação; treinamento da força de trabalho;
(e) (e) (e) (e) As empresas mantêm relações positivas com as comunidades, pois foram gerados novos empregos, equivalentes a cerca de
30% das demissões;
PARTCIPAÇÃO ACIO NÁRIA (31/12/99)
18%
16%
14%11%
10 %
5%4%1%
21%
BRADESPAR
VICUNHA
PREVI
ADRs
DO CEPAR
CSN INVEST
CBS
INTERM ESA
O UTRO S
46464646
(f) (f) (f) (f) Melhorias nas condições de trabalho e de vida dos trabalhadores, através de participação mais ativa nos objetivos das
empresas, distribuição de dividendos, aumento nos salários e menor número de acidentes de trabalho;
(g) (g) (g) (g) Alocação de fundos para investimentos no meio ambiente, estimados em U$ 280 milhões até 1997;
(h) (h) (h) (h) Fortalecimento do mercado de capitais nacional.
Em outro relatório mais recente, o BNDES (1997) faz um resumo das principais mudanças sofridas pela
siderurgia nacional após sua privatização. Segundo o autor, antes do processo de privatização a indústria siderúrgica nacional
caracterizava-se por:
• Setor altamente endividado;
• Parque industrial relativamente desatualizado;
• Limitações de investimentos;
• Gestão burocratizada e/ou política;
• Limitações comerciais;
• Baixa autonomia de planejamento e estratégia;
• Alto passivo ambiental.
Deste modo, o setor siderúrgico nacional apresentava certa vulnerabilidade, considerando-se, também, que se
iniciava o processo de abertura da economia, assim como a globalização do mercado.
Os efeitos da privatização na siderurgia foram bastante positivos, conforme é listado a seguir (BNDES, 1997):
• Início de nova etapa de desenvolvimento;
• Melhorias de performance nas áreas administrativa, financeira e tecnológica;
• Profissionalização das administrações;
• Reorientação das gestões para obtenção de resultados;
• Fortalecimento das empresas como grupos empresariais (compatíveis com a abertura econômica);
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• Participação em novos investimentos no exterior e em parcerias com clientes;
• Redução de custos;
• Elevação da produtividade;
• Melhoria dos indicadores de resultados;
• Acesso ao mercado de capitais;
• Desenvolvimentos de processos e produtos para atendimento ao cliente.
É neste cenário de transformações que se enquadra a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), empresa objeto
de estudo deste trabalho.
KAMM (1994) lembra que a CSN sempre foi vista como mais que uma empresa, como um passaporte para a
sociedade industrializada, um símbolo do desenvolvimento do Brasil pós-guerra, uma fortaleza dos trabalhadores. Não surpreende
que a CSN tenha sobrevivido à falta de lucros por dez anos. Em 1990, ano do estudo de FARIA, teve prejuízos de U$ 729
milhões, devia U$ 2.6 bilhões e sete meses de salários atrasados.
Toda a crise vivida nos anos 80 pela empresa, gerou vários conflitos internos. Depois de doze greves em seis
anos e três trabalhadores mortos num confronto com o exército em 1988, tiveram início as primeiras mudanças. Roberto Procópio
de Lima Neto assumiu o desafio de administrar a CSN em 1990. Em 1993 a companhia teve o terceiro ano consecutivo de
lucros, a produção aumentou, as dívidas diminuíram e seus trabalhadores, ao invés de greves, encontravam-se em clubes de
investimento. Para NEUMEIER (1994) a venda de 12% das ações da CSN privatizada para os trabalhadores foi a maneira
encontrada para terminar de maneira definitiva com um histórico de anos de conflitos.
O que aconteceu na CSN faz parte de uma transformação que vem acontecendo no mundo e mais especificamente
na América Latina: as forças armadas deixando o poder e sendo substituídas por governos eleitos democraticamente; empresas
públicas, protecionismo, monopólios, subsídios e controle de preços saindo de cena; e investimentos estrangeiros, competição,
empresas privadas e economia de mercado entrando em cena.
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A CSN, de capital predominantemente nacional (pouco mais que 80%, segundo Relatório Anual de 1999),
tem ações ordinárias negociadas nas bolsas de valores do Brasil e Nova Iorque, onde se negociam ADRs nível 2. Segundo
reportagem no jornal O DIA (1/12/1994) as siderúrgicas de maneira geral distribuíram U$ 150 milhões de dividendos no
segundo ano após a privatização, valor correspondente a 30% do que havia sido distribuído em 40 anos de estatização. A CSN
sozinha distribuiu em 1999 R$ 243 milhões em dividendos.
A cidade de Volta Redonda, município sede da empresa, vivia em 1994 uma fase de transição entre a condição
de símbolo do nacionalismo estatizado do país e a de sede de uma das duas maiores siderúrgicas privadas brasileiras. Para
SANTOS (1994), a privatização da CSN em abril de 93, apesar de gerar polêmica, já trazia resultados positivos naquele ano.
O primeiro resultado positivo foi o aumento de produção e do faturamento da própria siderúrgica. Em 1993, a
Companhia Siderúrgica Nacional bateu seu recorde histórico de produção de aço líquido, com 4,4 milhões de toneladas. O
faturamento em 1993 foi de US$ 2,2 bilhões, contra US$ 1,8 bilhão em 1992. A lucratividade também aumentou, em 1993
a CSN lucrou U$ 33 milhões. Em 1994 estes números estavam na casa dos U$ 2,6 bilhões de faturamento e U$ 153 milhões
de lucro.
Segundo dados do Sindicato dos Metalúrgicos de Volta Redonda, os salários na Companhia Siderúrgica
Nacional tiveram, ao longo do ano de 1993, ganho real de 33%.
O crescimento das vendas gerou ainda aumento da arrecadação de impostos. A prefeitura da cidade informou que
obteve para 1994 um aumento de 15% no repasse de ICMS pelo Estado. Havia um acordo feito com a prefeitura anterior de
isenção de ISS (Imposto Sobre Serviços) entre 1992 e 94 em troca de obras de infra-estrutura e transferências de terrenos para
a prefeitura.
Para Gileno Mendonça (em entrevista para FOLHA DE SÃO PAULO, 9/1/1994), presidente da Aciap
(Associação Comercial, Industrial e Agropastoril de Volta Redonda, Resende e Barra Mansa), o reflexo da privatização da
CSN foi positivo em todo o comércio, principalmente nas vendas de automóveis e eletrodomésticos. Segundo ele, a privatização da
Companhia Siderúrgica Nacional trouxe também uma mudança de filosofia que está permitindo pela primeira vez o surgimento de
uma indústria de processamento de aço na região. De acordo com dados da Aciap, oito empresas já haviam se instalado ou
estavam se instalando no município e nas vizinhanças naquele ano.
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BARROS (1995) confirma esta idéia ao dizer que a indústria está permitindo ao Rio de Janeiro um novo
ciclo de crescimento. A CSN anunciou investimentos da ordem de U$ 1,1 bilhões em Volta Redonda, previstos para um período
de 5 anos, a partir de 1995, que foram cumpridos, segundo Relatório Anual de 1999. O plano é criar um polo metalúrgico de
verdade na região. Em 1992, quando ainda era uma estatal, a CSN gastava por mês apenas U$ 40 mil na compra de insumos
produzidos em Volta Redonda ou nas proximidades. Em julho de 1995, as compras de insumos na região já eram de U$ 4,3
milhões. Resultado: em 1995, nove empresas fornecedoras de médio e grande portes instalaram-se no sul do estado, criando-se um
cinturão de fornecedores em torno da siderúrgica.
Outro fato positivo apontado por EDWARD (2000) conseqüência da desestatização da CSN foi a diminuição
do grau de dependência existente entre a empresa e a cidade de Volta Redonda. Para ele nada se compara ao impacto ocorrido
em algumas cidades interioranas que cresceram à sombra das estatais. Nesses lugares, não foram apenas os lucros das empresas
privatizadas que melhoraram. Depois de um baque inicial, houve indiscutível progresso nos indicadores sociais e econômicos. De
maneira geral, a arrecadação cresceu, o setor de serviços se desenvolveu e outras empresas foram abertas nessas cidades, muitas
em contratos de parceria com a antiga estatal.
Era alto o grau de dependência dessa cidades de suas “mães” estatais. Em Volta Redonda, até a verdura
consumida por seus habitantes era trazida de uma fazenda que a CSN tinha no município. As cidades temiam ficar desamparadas
quando da privatização e não foi por acaso que a maioria da população se posicionou contra.
O antigo paternalismo foi substituído por parcerias e as cidades tiveram de aprender a andar com as próprias
pernas. Depois de 52 anos sob o comando do Estado, a CSN foi privatizada em 1993 e a cidade quase parou. Segundo
EDWARD (2000), só recentemente políticos e empresários de Volta Redonda passaram a tomar iniciativas para se adaptar aos
novos tempos. Os resultados já são visíveis. De 1997 a 2000, mais de mil empresas foram atraídas para o município, que se
tornou um pólo regional de prestação de serviços. A arrecadação da prefeitura mais que triplicou. Até o prefeito A. F. Neto, que
era contra a privatização reconhece que a cidade mudou para melhor e que se a CSN não tivesse sido vendida, não teria
acordado. Um dos setores que mais cresceram foi o de serviços médicos. Depois da privatização, a CSN terceirizou seu hospital e
passou a pagar plano de saúde para os funcionários, o que aumentou a demanda por clínicas particulares.
50505050
A CSN vem exibindo excelente saúde desde que foi privatizada. A empresa deixou para trás os prejuízos e a
ineficiência dos tempos de estatal, possibilitando que enfrentasse o desafio da globalização (FRAGA, 1998). A produtividade
dos altos-fornos, de 2,5 ton/m3, é das mais altas do mundo. Em 1997 a empresa teve um lucro recorde de U$ 450 milhões e
uma rentabilidade de 16% para os investidores.
Até 1993 a CSN empregava cinco vezes mais trabalhadores/tonelada/h que Bethlem Steel, por exemplo. Para
cobrir as perdas por má administração, o governo brasileiro fazia grandes subsídios. A CSN produz hoje 4,8 milhões de toneladas
por ano com 9350 trabalhadores, um aumento na produção, com empregados a menos (dados do relatório anual da CSN de
1999). Sua produtividade agora está mais próxima das siderúrgicas mais produtivas do mundo (680 t/trabalhador/h). A
americana US Steel produz 735 t/trabalhador/h.
Outro ponto positivo apontado por reportagem no jornal O DIA (28/7/1998) é que o governo começa a ficar
com disponibilidade de caixa para aplicar em áreas sociais, uma vez que havia investido R$ 6.098 bilhões na CSN entre 1980-
1992.
Figura 3.4Figura 3.4Figura 3.4Figura 3.4 Gráfico com a evolução da Contribuição Líquida à Sociedade de CSN de 1979 a 1999:
Fonte: Relatório Anual da CSN de 1999
Mais um ponto positivo apontado por alguns foi o aumento significativo dos investimentos em meio ambiente feitos
pela companhia após a sua privatização. CAVALCANTI (2000) escreve que de acordo com o relatório do conselho empresarial
brasileiro para o desenvolvimento sustentável de 1999, um dos bons exemplos na área da siderurgia é a CSN, que até setembro de
1998 gastou aproximadamente R$ 9,61 por tonelada de aço produzido em sistemas de proteção ambiental. O investimento é
CO N TRIBUIÇÃ O LÍQ UID A À SO CIED A D E(tributos menos aportes de capital)
(2.0 0 0 )
(1.50 0 )
(1.0 0 0 )
(50 0 )
-
50 0
1.0 0 0
1979 1984 1989 1994 1999
A no
Valor em R$MM
51515151
compensado com uma sucessão de ganhos a serem observados posteriormente, como a redução de custos, uma vez que a gestão
ambiental revê todas as perdas da empresa.
Segundo o relatório “Qualidade do Ar em Volta Redonda” divulgado pela FEEMA (Fundação Estadual de
Engenharia e Meio Ambiente) em dezembro de 1999, o nível de benzeno no ar reduziu 70% nos últimos 5 anos - em 1995
eram 71.6 microgramas de benzeno por metro cúbico no ar e em 1999 eram 22.6. A responsável pela redução é a CSN que já
investiu R$ 140 milhões dos R$ 181 milhões previstos até 2002 nesta redução. A empresa continua se empenhando para chegar
o mais próximo possível dos 2.5 microgramas de benzeno por metro cúbico no ar, quantidade considerada ideal pela OMS. A
CSN também contratou os sistemas de despoeiramento do desenfornamento da Coqueria, dos Stockhouses e da sala de corrida do
Alto-Forno 2. Assim, os níveis de concentração dos demais compostos orgânicos, dióxido de enxofre e outras partículas também se
reduziu. Segundo o sindicato dos metalúrgicos de Volta Redonda, em 1999 não houve nenhum caso de infestação de metalúrgicos
por benzeno, número que em 1995 ultrapassava 100 casos.
A própria CTE, central de co-geração termelétrica inaugurada em 1999, utiliza gases para a produção de
energia elétrica, que antes eram queimados no ambiente (mais detalhes à página 175).
( II )( II )( II )( II ) O QUE MUDOU PARA PIOR O QUE MUDOU PARA PIOR O QUE MUDOU PARA PIOR O QUE MUDOU PARA PIOR
No entanto, a CSN não é nenhum caso de gestão exemplar. Segundo GOULART (1995), na maioria das
vezes as decisões são lentas e sua diretoria tem dificuldade de trabalhar em conjunto. Privatizada em abril de 93, a empresa teve
seu capital pulverizado entre vários sócios. Em certo momento a empresa adotou um estilo de gestão compartilhada, em que cada
diretoria pertencia a um dos sócios. A convivência tornou-se difícil
A empresa era controlada por grupos heterogêneos. O banco Bamerindus, a Companhia Vale do Rio Doce, o
grupo industrial Vicunha, a Emesa distribuidora de aço e seus empregados juntos eram donos de 39% do capital votante. Todos
eles indicavam o diretor desta ou daquela área, o que transformou a empresa num campo fértil para o surgimento de feudos. Dois
anos depois, o Bamerindus vendeu sua parcela de 9% para o Vicunha, dono também de 9%. Foi o fim de um período de conflitos
entre os dois.
52525252
Para GOULART (1995) este modelo de gestão tem atrapalhado a tomada de decisão na CSN e parece afetar
diretamente os resultados da empresa. Outras empresas do setor, como a Acesita e a Usiminas, têm composição acionária
heterogênea, porém uma administração uníssona. A autonomia dos administradores é fundamental, no entanto a presença dos
acionistas no dia-a-dia da CSN dificulta sua ação.
Muitos outros são os problemas apontados no processo de privatização da CSN. THOMAZ (1998) não
acredita ser a privatização responsável pela melhoria do desempenho operacional da empresa. Em 92, antes de ser privatizada,
obteve lucro líquido aproximado de U$200 milhões graças a uma série de medidas do corpo gerencial e à nova política de preços
do governo. Ele não duvida da saúde financeira da empresa, porém acredita que os benefícios por ela gerados devem estender-se
aos trabalhadores e à região. Para ele o aspecto social vem sendo esquecido.
Desde a sua privatização, demitiu mais de 20.000 funcionários em nome da competitividade. THOMAZ
(1998) questiona porque continuar com as demissões, já que a mão-de-obra na siderurgia brasileira é das mais baratas do
mundo. A produtividade operacional média da empresa, medida em termos de toneladas/empregado/hora é das maiores do mundo.
Em 1999 este número foi de 683 t/H/h. Para o autor a economia gerada é pequena comparada ao caos social provocado pelo
crescimento do desemprego em Volta Redonda.
CALHEIROS (1998) não tem meias palavras para definir os efeitos da desestatização da CSN. “Dilapidaram
o patrimônio público e pouco a pouco estão substituindo o homem pela máquina”. Em 97 a empresa dispensou 1.700 funcionários.
No início das suas operações a empresa empregava 30.000 trabalhadores. Em 89 esse número caiu para 23.000. Com a
privatização, a quantidade de operários, que baixara para 15.000, veio bater em 10.000 empregos diretos. Também para a
empresa a demissão em massa pode trazer más conseqüências, pois muitas vezes são demitidos bons funcionários e há uma queda
inicial na qualidade dos serviços, com custos para sua recuperação.
Outros problemas gerados pelo crescimento de desemprego em Volta Redonda são (THOMAZ, 1998): ambiente
de trabalho inseguro, salários mais baixos, falta de oportunidade, violência, fechamento de empresas na região, inadimplência no
comércio. FRAGA (1998) complementa ao afirmar que “a CSN é uma empresa de sucesso cercada por uma comunidade em
crise. Segundo ele, 78% dos moradores da cidade concordam que houve piora depois da privatização.
53535353
Outro fato encarado por alguns como sendo uma conseqüência negativa da privatização do setor siderúrgico
nacional é o problema das participações cruzadas. A Previ tem participação em todas as siderúrgicas brasileiras. A CSN tem
31% do bloco de controle da Valepar, que detém 27% do capital total da CVRD. O Grupo Vicunha, dono de 16% da CSN,
acaba tendo participação indireta na CVRD, que por sua vez tem participações em todas as siderúrgicas que produzem aços
planos, inclusive a Cosipa, que é controlada pela Usiminas. Ou seja, as participações cruzadas causam certo entrave na
competitividade do setor.
SCOFIELD (1998) afirma que seria necessária uma redefinição do setor siderúrgico nacional. Para ele, este é
um setor difícil de se saber como funciona, pois todo mundo é sócio de todo mundo e os concorrentes não se encontram bem
definidos.
Para VERDINE (2000), no caso da CSN, os projetos existentes de duplicação de sua capacidade de produção
não avançam porque alguns de seus controladores também controlam a CVRD, que por sua vez tem participação em sete
siderúrgicas.
54545454
Figura 3.5Figura 3.5Figura 3.5Figura 3.5 Gráfico ilustrativo das participações cruzadas entre a CSN e a CVRD:
∗ :
Fonte: Jornal O Globo; Economia; p.37, 21/05/2000
Fonte: Jornal do Brasil; Economia; p.17 23/11/1999
Figura 3.6Figura 3.6Figura 3.6Figura 3.6 Gráfico com as maiores empresas siderúrgica nacionais em 1999:
Fonte: Jornal do Brasil; Economia; p.17 23/11/1999
∗ Consórcio que controla 42% da Vale
M AIO RES EM PRESA SIDERÚRG ICAS BRASILEIRAS EM 1999
CSN17%
Açominas9%
CST14%
Villares3%
G erdau11%
Acesita2%
M annesman2%
Demais2%
UsiminasCosipa31%
Belgo M ineiraM endes Jr.
9%
PARTICIPAÇÕ ES CRUZADAS
CSN CSN ValeValeEM % DAS AÇÕ ES CO M DIREITO AVO TO
EM % DO CAPITAL DA VALEPAR ∗
Vale
Bradesco
Vicunha
O utros
Previ
CSN
BNDESPar InvestVale
Nations Bank
Bradesco/O pportunity
Litel/Previ
10 .3 %
17.9%
16.3%
41.7%
13.8%
31.2%
11%
21%
24.7%
11%
55555555
( III )( III )( III )( III ) FATOS RECENTES SOBRE A CSN E A SIDERURGIA NACIONAL FATOS RECENTES SOBRE A CSN E A SIDERURGIA NACIONAL FATOS RECENTES SOBRE A CSN E A SIDERURGIA NACIONAL FATOS RECENTES SOBRE A CSN E A SIDERURGIA NACIONAL
JARDIM (1996) acredita que apesar da melhora significativa que aconteceu no setor, ainda são muitos os
problemas enfrentados pela indústria siderúrgica nacional. A maioria graças a ineficiente infra-estrutura de energia e transporte
do Brasil. Sendo assim a Companhia Siderúrgica Nacional vem investindo em infra-estrutura, comprando concessões de ferrovias,
portos e companhias geradoras de energia elétrica. O fato de poder dispor de uma logística verticalizada permitiu a CSN elevar a
eficiência e reduzir custos. A companhia possui centros de serviço e distribuição, minas próprias e participação acionária nas
ferrovias e portos pelos quais transporta o minério de ferro, carvão e outros insumos e também escoa os produtos finais. Segundo
relatório da própria empresa, todas as rotinas do processo produtivo são sincronizadas.
Em 1997 a empresa arrendou o terminal de carvão do porto de Sepetiba no Rio de Janeiro, com capacidade
para 8,5 milhões de toneladas. Em 1998, em consórcio formado com a Companhia Vale do Rio Doce, arrematou o terminal de
containers do mesmo porto, que iniciou suas operações em 1999 com equipamentos de última geração.
A empresa detém 32% do capital social da MRS Logística S.A, que opera a antiga malha ferroviária do
Sudeste. A MRS, que integra a logística de abastecimento dos principais insumos à de distribuição de produtos da Usina
Presidente Vargas, vem recebendo investimentos para modernização e aumento de capacidade operacional. A CSN também
participa da Ferrovia Centro Atlântica S.A, cuja malha ferroviária liga sua mina de fundentes em Arcos (M.G.) a Volta
Redonda e a Usina ao porto de Angra dos Reis, por onde também é exportada parte de sua produção.
Dentro do projeto de integração vertical da CSN, em dezembro de 1999 foi inaugurada a Central de Co-
geração Termoelétrica (CTE2). A central tem capacidade para gerar 230 megawatts de energia e suprir 60% da demanda da
Usina. Para MORAGAS (1999) este foi um importante passo da empresa em direção a auto-suficiência em energia elétrica.
A CSN também participa em dois outros projetos de geração de energia elétrica. A usina hidrelétrica de
Igarapava, na divisa de Minas e São Paulo, foi inaugurada em janeiro de 1999 e fornece 21,7 megawatts para as mineirações
de Arcos e Casa das Pedras. A usina hidrelétrica de Itá, no rio Uruguai, até meados de 2001 dará a CSN direito de usar 169
megawatts de energia.
56565656
Para administrar tamanha complexidade de operações e interesses, a companhia encontra-se atualmente dividida
em três diretorias: CSN Aço, CSN Energia & Infra-estrutura e CSN Corporativa. Acima está a presidência, que define a
gestão financeira das três divisões e os respectivos planos estratégicos. (Ver organograma da empresa na página 180)
Uma característica do setor siderúrgico nacional é que ele exporta uma parcela significativa de sua produção.
Segundo FERRARI (1999) em 1999 as exportações corresponderam a 45% do volume de vendas em toneladas, porém a 25%
da receita bruta em R$. O BNDES (1997) explica em documento que isso se dá porque o Brasil exporta principalmente produtos
de baixo valor agregado. Para FERRARI (2000) isso vem se agravando com o protecionismo de diversos países, que se fecham
cada vez mais para a importação de produtos com maior valor agregado. Segundo ele, os produtos laminados acabados
corresponderam em 1999 a 34% do total das exportações de aço, contra 57% em 1993.
No mercado interno, porém, o comportamento foi o contrário. Os negócios em volume mantiveram-se estagnados
em 13,5 milhões de toneladas. Mas cresceram as vendas principalmente para a indústria automobilística de produtos com alto
valor agregado como chapas galvanizadas, aços especiais e chapas inoxidáveis. O faturamento do setor cresceu 25% de 1998 a
1999, chegando a R$14,8 bilhões. Já as receitas de exportação, apesar de terem crescido 11% em volume, caíram 14%,
atingindo U$2,4 bilhões.
As siderúrgicas brasileiras privatizadas enfrentam novo desafio depois de modernizar as usinas. A ordem agora é
o enobrecimento das linhas de produtos para atender a clientes cada vez mais exigentes.
Segundo CAPORAL (2000) a indústria automobilística está substituindo aços pesados e corrosivos por outros
mais leves e galvanizados nas carrocerias dos automóveis. Na construção civil também aparecem novidades em aço. Cresce o uso e
a diversidade de perfis, telhas e estruturas. Outro mercado crescente é o de dormentes metálicos para ferrovias, que são mais leves
e mais duráveis que os de madeira.
A CSN, Usiminas, Açominas e Belgo-Mineira investem pesados para aumentar a produção desses produtos e
diversificar seu mix. Para JORGE (2000) está começando uma nova disputa entre as grandes siderúrgicas brasileiras de aços
planos: o mercado de aço galvanizadoaço galvanizadoaço galvanizadoaço galvanizado, o produto siderúrgico de maior valor agregado consumido pelas indústrias automobilísticas,
de eletrodomésticos de linha branca e construção civil. Munidas de tecnologia de última geração, CSN e Usiminas estão prontas
57575757
para o conflito. A Usiminas, dona de 57% do mercado de aço consumido pela indústria automobilística nacional, inaugurou em
10/11/2000 sua nova planta de galvanizados por imersão a quente - Unigal, com capacidade para 400 mil toneladas/ano com
tecnologia da Nippon Steel japonesa.
No dia 15/12/2000, a CSN acionou sua planta para 350 mil toneladas/ano – Galvasud, uma joint-venture
com a alemã Thyssen Krupp Stahl - utilizando o mesmo processo de produção de galvanizados. A francesa Usinor, pretende
inaugurar em 2003 sua galvanização, a Veja Sul em Santa Catarina, com capacidade para 850 mil toneladas/ano, tornando-
se a terceira concorrente a entrar neste mercado.
Nos anos de 2001 e 2002, Usiminas e CSN terão que conviver com uma realidade que não estava em seus
planos: a redução das metas das indústrias automobilísticas, que com as crises da Ásia e Rússia e a crise cambial brasileira de
1999, adiaram para 2005 o ritmo anual de 2,5 milhões de automóveis previstos para 2000.
O aumento do consumo do aço galvanizado está relacionado com a melhora dos padrões de qualidade da
indústria automobilística nacional. O índice de utilização de chapas anti-corrosão serve como indicador do avanço tecnológico do
produto. Na Europa e Estados Unidos os carros já são fabricados com chapas 100% galvanizadas.
58585858
Tabela 3.2Tabela 3.2Tabela 3.2Tabela 3.2 com a evolução do consumo doméstico aparente de laminados planos no Brasil de 1997 até 2005:
Laminados PlanosLaminados PlanosLaminados PlanosLaminados Planos∗∗∗∗
Consumo doméstico aparente(em mil toneladas)
1997199719971997 2002200220022002 2005200520052005
Flandres 750 840 925
Galvanizados 1030 1720 2548
Laminados a frio 2600 2130 2097
Laminados a quente 3000 3600 4185
TotalTotalTotalTotal 7380738073807380 8290829082908290 9755975597559755
Fonte: Gazeta Mercantil, Empresas & Carreiras, p. C-1, 10/04/2000
Outro sinal desta tendência é a construção da CISA, uma empresa da CSN voltada para a produção de aços
revestidos para a indústria da construção civil e de utilidades domésticas. Está previsto para 2002 o início das suas operações,
com capacidade de produção estimada de 330 mil toneladas de aços galvanizados, galvalume e pré-pintados.
Procurou-se neste capítulo 3.3.3 fazer um relato histórico dos principais acontecimentos que envolveram o setor
siderúrgico nacional e a CSN desde a sua privatização em 1993 até 2000. Espera-se, assim, fornecer dados para a discussão
do controle de gestão na empresa objeto deste estudo dentro de uma abordagem contextual e organizacional.
∗ Exclui chapas grossas, inclui bobinas grossas
59595959
3.4 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN ANTES DA PRIVATIZAÇÃO3.4 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN ANTES DA PRIVATIZAÇÃO3.4 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN ANTES DA PRIVATIZAÇÃO3.4 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN ANTES DA PRIVATIZAÇÃO
A Companhia Siderúrgica Nacional, estudada por FARIA em 1990 fazia parte de um oligopólio que pertencia
a SIDERBRÁS, juntamente com a COSIPA, USIMINAS, CST e AÇOMINAS. 99% da empresa era de propriedade do
Estado, com patrimônio líquido de U$ 2539 milhões.
Era a única produtora de aços revestidos – folhas flandres (sexto produtor mundial) e chapas galvanizadas – e
de trilhos e perfis pesados do país. Não existia competição por preço entre as empresas do oligopólio do aço, pois cada empresa
fabricava produtos diferenciados, não concorrentes entre si. Os preços eram estabelecidos pelo governo.
A CSN tinha capacidade nominal de produção de 4,6 milhões de toneladas de aço líquido e empregava 24 463
funcionários, que representavam uma folha mensal de pagamento de U$ 44,3 milhões (inclusive encargos). Em 1989 teve receita
bruta de U$ 2198 milhões, dos quais 15% para o mercado externo e 85% para o interno. O balanço de 1989 apontava
resultado negativo de U$ 416 milhões e prejuízos acumulados da ordem de U$ 2 876 milhões. As dívidas provenientes dos
pesados investimentos tecnológicos dos últimos anos somavam U$ 2 419 milhões.
Em dezembro de 1989 a CSN estudada por FARIA (1990) passava por um processo de racionalização
administrativa e organizacional. Pressões externas tiraram sua autonomia administrativa e empresarial por dois motivos: (1)
risco de radicalização das relações trabalhistas, que já eram muito tensas no momento; (2) fragilidade financeira, com risco de
fechamento.
Apesar da capacidade instalada para produzir 4,6 milhões de toneladas de aço líquido, em 1989 só produziu
3,6 milhões de toneladas. Os motivos principais desta queda na produção foram uma séria greve de funcionários e um acidente no
alto-forno principal.
Em 1989, havia uma forte dependência da cidade de Volta Redonda com relação à companhia, pois 82% do
orçamento da cidade de 300.000 habitantes, vinham da siderúrgica.
60606060
O Decreto Federal 84.128 de 29 de outubro de 1979 criou a Secretaria de Controle das Empresas Estatais
(SEST), que tinha por objetivo adequar os gastos realizados por estas empresas à programação governamental, reduzindo assim o
grau de autonomia conferido a elas até então. (GOMES, 1983)
Este ato veio confirmar a preocupação do governo federal no sentido de coordenar as atividades empresariais do
Estado. Implantou-se, assim, um rígido controle dos gastos dessas empresas, visando assegurar o alinhamento de suas operações
aos objetivos da política de estabilização macroeconômica do governo João Baptista Figueiredo.
O decreto 84.128 deu à SEST amplos poderes, tais como: (a) coordenar as atividades das empresas estatais;
(b) propor limites máximos aos gastos dessas empresas; (c) emitir parecer sobre o reconhecimento de prioridade de seus projetos e
programas; (d) auxiliar na fixação ou reajustes de preços e tarifas de bens e serviços dessas estatais; (e) fixar limites globais para
a importação de bens e serviços e para a compra de combustíveis; (f) emitir parecer sobre propostas de criação de empresas
estatais ou desestatização destas. (FARIA, 1990)
Ao longo dos anos a SEST acabou levando as empresas estatais a afastar-se de suas tarefas de desenvolvimento
empresarial e a assumir o papel de instrumentos de política macroeconômica. Como explica MALTA: (apud FARIA, 1990: 19)
“ Praticava-se tarifas irreais para reduzir a inflação e viabilizar o aumento das exportações;
tomava-se empréstimos no mercado financeiro internacional para financiar o déficit do balanço
de pagamentos; reduzia-se brutalmente o financiamento de investimentos para combater o déficit
público”.
Segundo FARIA, o controle e fiscalização exercidos sobre as empresas estatais não eram atribuições exclusivas
da SEST. O dirigentes das estatais eram legalmente obrigados a subordinar a gerência de suas empresas a um grande número de
controles externos, que dificultavam a gestão de seus negócios. Alguns outros órgãos com poder controlador eram: Secretaria do
Tesouro Nacional (STN), Banco Central do Brasil (BCN), Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Comissão de Fiscalização
e Controle do Senado Federal e da Câmara dos Deputados, Terminal de Contas da União (TCU), Banco Internacional de
Desenvolvimento (BID), entre outros.
Estes controles impostos e exercidos de fora para dentro da organização certamente impactaram o desenho do
sistema de controle gerencial da CSN, enquanto empresa estatal.
61616161
3.4.1 3.4.1 3.4.1 3.4.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A primeira variável componente do sistema de controle gerencial estudada por FARIA e aqui revisada foram os
Objetivos Organizacionais. A missão básica da CSN em 1990 era de “(...) explorar a indústria siderúrgica, a mineração e
correlatas, fabricando, transformando e comercializando produtos siderúrgicos e matérias primas. Fica implícito nesta missão o
objetivo de produzir aço da melhor qualidade ao menor custo possível de maneira a se manter competitiva internacionalmente”.
(FARIA, 1990:106)
Até 1984 a empresa era guiada pelo chamado Plano de Expansão, que elevou a capacidade nominal de
produção de aço líquido de 2,5 para 4,6 milhões de toneladas por ano. Entretanto, a segunda crise de preços do petróleo de
1979, não permitiu que a demanda por produtos siderúrgicos atingisse os níveis previstos pelo plano. Foi aí a origem das
dificuldades enfrentadas pela CSN na década de 80: contração de dívidas a altas taxas de juros para implementação do plano,
que levaram a empresa à insolvência diante do mercado internacional; redução da disponibilidade de recursos governamentais
previstos; atrasos nos prazos iniciais para plano, aumentando ainda mais seu custo financeiro.
Do fim do Plano de Expansão em 1984 até 1988 o planejamento de longo prazo deixou de existir na empresa,
pois todas as preocupações dos dirigentes da CSN eram voltadas para a administração da crise financeira no curto prazo.
Somente a partir de 1988 foram elaborados pelas empresas do grupo Siderbrás programas de planejamento, cujos objetivos
principais eram: manter o acionista controlador informado das pretensões da empresa; busca do desenvolvimento coordenado do
sistema estatal do aço; atender às exigências de controle da SEST.
O Planejamento Empresarial, implantado em 1990, foi o primeiro documento formal, através do qual os
objetivos da empresa eram comunicados às diversas áreas gerenciais. Todas as áreas funcionais com responsabilidades de
planejamento participavam à época do processo de estabelecimento dos objetivos organizacionais. As unidades de planejamento da
produção, planejamento de mercado, planejamento financeiro e estudos econômicos, engenharia, contabilidade e custos formavam
informalmente um Comitê de Planejamento, que reunia-se periodicamente para elaborar e acompanhar o Planejamento
Empresarial.
No Planejamento Empresarial estavam descritos as estratégias da CSN: “ A busca da maximização da geração
operacional de recursos e a manutenção de preços de venda que impeçam a sua defasagem em relação aos custos de produção”
62626262
(FARIA, 1990:110). Somavam-se, ainda, a esses objetivos outros dois: promover o saneamento financeiro da empresa e criar
condições para sua privatização. Entretanto o Planejamento não era percebido internamente como um meio adequado de
comunicação de metas, sendo pouco disseminado nos níveis hierárquicos mais baixos.
Os programas elaborados pelo governo é que determinavam a política de longo prazo da empresa. Eles
determinavam a política salarial e de preços, o nível de capitalização de investimentos e empréstimos, não permitindo a CSN
utilizar tais variáveis como referencial para fixação, revisão e controle de seus próprios objetivos e metas. Era clara a falta de
comunicação entre a empresa, o acionista controlador e o governo.
FARIA não observou qualquer mecanismo formal que estabelecesse a integração do planejamento estratégico com
o orçamento. Ao contrário do esperado, o processo de definição dos objetivos não guardava coerência com o planejamento
estratégico integrado e não era responsável pela geração de metas de curto prazo. As constantes intervenções externas eram
apontadas como diificultadoras desse processo, à medida que o órgão diretivo da empresa ficava privado de sua autonomia
administrativa e empresarial, tornando-se um mero fiscal do cumprimento de metas fixadas por outros.
Na empresa analisada por FARIA havia ocorrido mudanças profundas em seus objetivos nos últimos anos em
função da crise financeira que a atingiu, entretanto não havia um processo formal de revisão dos objetivos como tentativa de
adaptação às mudanças ambientais.
O processo de avaliação era feito através de um relatório de controle, que avaliava o cumprimento das metas de
curto prazo. Os objetivos, por outro lado, eram avaliados de maneira informal na reuniões mensais do Comitê de Planejamento.
Naquele momento a empresa desenvolvia um processo de planejamento orientado mais para a sua sobrevivência a
curto prazo do que para políticas e estratégias de crescimento e desenvolvimento de longo prazo, o que era compreensível frente a
sua situação financeira. Mesmo assim, os resultados da pesquisa mostraram que a CSN carecia de bons planos de curto prazo
alinhados com esta preocupação.
3.4.23.4.23.4.23.4.2 CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE GERENCIAL
63636363
A Contabilidade Gerencial foi a segunda variável analisada por FARIA no sistema de controle gerencial da
CSN. O autor subdividiu esta variável em Sistema Contábil e Contabilidade por Responsabilidade, conforme suas observações.
Desde 1980 a CSN vinha usando um sistema contábil conhecido por Razão Geral. Este sistema era uma
tentativa de integração, em nível de plano de contas, com o sistema de custo-padrão e com o orçamento da empresa. Esta
integração, entretanto, era apenas parcial, pois os diversos sistemas, apesar de usarem a mesma terminologia, funcionavam de
maneira independente.
O sistema já era considerado obsoleto em 1990, pois necessitava sofrer adaptações constantes quando do
fechamento do balanço anual ou mesmo quando ocorriam mudanças na conjuntura.
O fechamento dos balancetes mensais seguia um calendário e deveria ocorrer até o quinto dia útil de cada mês.
Cada área fora da contabilidade com responsabilidade de fornecer as informações contábeis tinha seu próprio prazo para alimentar
o sistema contábil, que funcionava, assim, de maneira descentralizada.
O computador central processava as demonstrações financeiras, além de gerar vários relatórios gerenciais,
divulgados internamente até quatro dias após o encerramento do balancete. A ênfase desses relatórios era o registro de dados
históricos e a divulgação de dados externos típicos de contabilidade financeira. Dentre esses relatórios pode-se citar a Evolução da
Dívida, Demonstração de Vendas e Custos, Indexação da Estrutura Patrimonial e Demonstrativo Padronizado Siderbrás. O
Relatório Cinco Empresas, que apresentava dados de organizações similares para efeito de comparação, era dos poucos
direcionados para aspectos gerenciais de planejamento e controle. O Sistema Contábil era fortemente influenciado, então, pela
necessidade de fornecer informações aos usuários externos. Desta maneira, os relatórios internos foram desenhados de maneira a
facilitar a satisfação de tal necessidade.
A contabilidade da CSN estava estruturada em centros de custo de produção e centros de custo administrativos,
que usavam como referência de desempenho o orçamento anual e o sistema de custo padrão, respectivamente. Os objetivos
principais dessa estrutura por responsabilidade eram identificar a contribuição de cada centro para o resultado global da empresa
e avaliar o cumprimento das metas traçadas pela administração.
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O órgão de recursos humanos, sob consulta das áreas envolvidas, preparava as fichas de descrição ocupacional,
que definiam as responsabilidades de cada centro.
O produto final da contabilidade por responsabilidade era o Boletim de Custos, que subsidiava as reuniões
mensais de análise de custos, onde era analisado o desempenho de cada centro.
Um executivo da gerência intermediária era responsável pela fixação dos preços de transferência de produtos e
serviços entre os diversos centros de produção. Já nas transferências envolvendo os centros administrativos não havia base de
alocação de custos.
Estes preços eram revistos semestralmente, com a colaboração dos responsáveis pelos centros de custo, da área de
custos, da engenharia industrial e da área de abastecimento.
A não ser no caso da produção interna não ter capacidade para atender a um pedido, os centros de
responsabilidade não estavam autorizados a obter suprimentos externamente, mesmo que por preços menores. Da mesma forma, os
bens e serviços intermediários produzidos internamente só podiam ser vendidos para fora da empresa depois de terem atendido as
necessidades internas.
A inexistência de centros de lucros não permitia que a política de preços de transferência fosse usada como fator
inibidor da idéia de que os bens produzidos internamente são gratuitos.
FARIA conclui dizendo que o sistema vigente à época na CSN apresentava mais “características de um sistema
de contabilidade financeira do que atributos requeridos por um sistema de contabilidade gerencial, pois não era estruturado para
fornecer a medida dos efeitos financeiros das atividades dos gerentes”.
3.4.33.4.33.4.33.4.3 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Originalmente o sistema orçamentário da CSN foi projetado para forçar a administração a um pensamento de
longo prazo, introduzindo o hábito em vários níveis de ponderação de todos os fatores importantes antes da tomada de decisão. O
Processo Orçamentário foi a terceira variável estudada por FARIA (1990) e que será aqui abordada.
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Esta filosofia, no entanto, quase sempre não foi observada na prática, principalmente nos anos de crise, onde
prevaleceram as restrições orçamentárias impostas pelo governo. O propósito do sistema àquela época era, portanto, o de mero
controlador financeiro, atendendo aos requerimentos de órgãos externos governamentais.
A partir de abril de 1990, quando foi criado o cargo de Diretor de Planejamento e Controle, o controle deixou
de ser uma função da Direção Financeira da empresa, que até então era responsável por esta e outras diversas outras atividades
administrativas.
O sistema pode ser considerado descentralizado, existindo áreas por toda a empresa com atribuições voltadas
para o planejamento. A empresa não possuía um comitê orçamentário estruturado formalmente com a responsabilidade de
supervisão do orçamento. Eram as já mencionadas reuniões de análise e controle de custos que assumiam parcialmente este papel.
O último trimestre de cada ano era reservado à elaboração da proposta orçamentária, que procurava atender o
programa de dispêndios da SEST. Os centros de responsabilidade operacionais participavam ativamente do orçamento, fornecendo
à área orçamentária os dados e estimativas detalhadas de cada unidade. A Gerência Geral de Planejamento de Produção era
responsável pela elaboração de um plano de produção.
Apesar do orçamento sofrer revisões quando necessário, não foi observada por FARIA uma periodicidade formal
para a execução desses ajustes no caso de mudanças relevantes no ambiente externo.
Era a alta direção a responsável pela aprovação do orçamento após ter participado de seu planejamento. E sua
participação e envolvimento terminava aí. Ao contrário do que se esperava, a aprovação final pela SEST era apenas formalidade.
Ficava, portanto, a cargo da alta direção a responsabilidade pelos cortes orçamentários. A avaliação da execução orçamentária
era feita através de um relatório de controle mensal, preparado a partir de informações de cada unidade operacional, e dependia
da emissão do balancete mensal.
O controle orçamentário interno era desenvolvido por meio de quatro instrumentos básicos: (a) Sistema de Custo-
Padrão, que procurava verificar o desempenho por área de responsabilidade; (b) Relatório de Desempenho Orçamentário da
Administração, referente ao controle dos custos administrativos; (c) Relatório de Controle de Investimentos, que acompanhava os
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gastos e os planos de investimento da empresa; (d) Relatório de Controle, documento interno de controle global e acompanhamento
do orçamento anual. Este último relatório havia sido implantado recentemente e centralizava as informações de desempenho
orçamentário em um único documento.
O conjunto de documentos que compunham o sistema orçamentário da CSN podia ser subdividido em orçamentos
operacionais e de investimentos e relacionava-se com o Planejamento de Longo Prazo (PLP) à medida que eram feitos
paralelamente, embora como atividades separadas.
Os entrevistados por FARIA acreditavam ser o sentimento de trabalho em grupo, proporcionado pelo processo
orçamentário participativo, o principal responsável pelo comprometimento das pessoas com o orçamento, uma vez que as restrições
orçamentárias impostas pela crise e o excesso de intervenção externa afetavam a motivação para cumprimento das metas e
objetivos.
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3.4.4 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO3.4.4 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO3.4.4 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO3.4.4 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FARIA estudou ainda uma quarta variável no sistema de controle gerencial da CSN: Medidas de Avaliação e
Desempenho. E foram as seguintes as principais observações feitas por ele:
O sistema de avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade visava controlar o cumprimento das metas
e objetivos financeiros estipulados e corrigir os possíveis desvios. O orçamento era usado como referência para medida da
performance dos centros de custo administrativos, enquanto o sistema de custo-padrão era a referência dos centros de custo de
produção. Os padrões para as unidades operacionais eram estabelecidos a partir de reuniões técnicas e com base em desempenhos
passados.
Eram elaborados mensalmente relatórios de desempenho, que eram analisados pelos chefes das unidades em
reuniões que aconteciam somente trinta dias após terem sido fechados. Só então as ações corretivas eram tomadas. Não eram
consideradas variáveis não monetárias na análise.
O modelo de avaliação de desempenho, apesar de estruturado em centros de responsabilidade, verificava o
desempenho da empresa como um todo, exceto para os centros de custo de produção. No entanto, estes centros eram avaliados
apenas no que tangia a metas de redução de custo. Não existiam, também, programas de incentivos ou punições ligados ao
desempenho dos centros de responsabilidade.
Outro problema detectado por FARIA é que as promoções e recompensas individuais, realizadas anualmente pelo
órgão de recursos humanos, se baseavam no tempo de serviço e em critérios subjetivos, ao invés de se calcarem no bom ou mal
desempenho dos funcionários.
Apesar dos muitos problemas apontados por FARIA, dois pontos positivos merecem destaque: (a) a existência
de um sistema de rodízio entre os gerentes a cada cinco anos; (b) a existência de um amplo plano de treinamento e
desenvolvimento interno e externo dos recursos humanos da empresa.
3.5 CONTROLE GERENCIAL3.5 CONTROLE GERENCIAL3.5 CONTROLE GERENCIAL3.5 CONTROLE GERENCIAL
68686868
3.5.1 ABORDAGEM TRADICIONAL3.5.1 ABORDAGEM TRADICIONAL3.5.1 ABORDAGEM TRADICIONAL3.5.1 ABORDAGEM TRADICIONAL
O controle, seja formal ou informal, é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem
da forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva em
consonância com as necessidades dos clientes. Para alcançar esses objetivos a administração se assegura de obter informações e
influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis internas e externas de que depende o funcionamento da
organização. (GOMES & SALAS, 1999)
A palavra controle em si pode ser considerada como uma das mais polêmicas de todos os tempos, pois dá margem
a várias interpretações. Segundo MACINTOSH (apud SILVA, 1998: 9) metade do mundo pensa em controle como coerção e
opressão, protestando pela sua diminuição. A outra metade acha que a sociedade está completamente fora de controle e que
deveria esforçar-se para aumentá-lo.
Dentro deste contexto está situado o controle de gestão, que se refere a um dos diversos tipos de controle. O
conceito de controle de gestão vem sofrendo modificações ao longo dos anos, desde o registro das primeiras referências ao tema, que
remontam ao início do século com TAYLOR (1906), EMERSON (1912), CHURCH (1914), WEBER (1933), FAYOL
(1925) e MAYO (1933).
Entretanto não é objetivo deste trabalho fazer uma ampla revisão da história destas mudanças ao longo do
tempo. Será feita de forma rápida uma passada por alguns marcos da evolução do conceito para compreender-se melhor seu estágio
atual.
O que se verifica na literatura sobre controle de gestão também é notado em outros campos do conhecimento.
Controle de gestão vem sofrendo uma ampliação no seu conceito nos últimos anos, recebendo contribuições de outras áreas do
conhecimento, como a psicologia, a sociologia, a filosofia e a antropologia. (GOMES & SALAS, 1999)
Na era da Administração Científica de TAYLOR e FAYOL controle se tratava simplesmente de verificar se o
planejado estava sendo seguido e fazia uso de incentivos e sanções exclusivamente financeiros em uma conceituação mecanicista de
supressão da espontaneidade e do individualismo do trabalhador.
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Porém já em 1933, MAYO em seu trabalho The Human Problems of an Industrial Civilization, questionou
várias das idéias de racionalidade da Administração Científica através do estudo das dificuldades relativas à produtividade em
uma fábrica da Western Electric na qual imperava a organização taylorista. Este estudo comprovou que os operários eram
motivados não apenas pelas recompensas ou punições salariais, mas também por uma série de outros fatores não-materiais. Era o
nascimento do chamado Efeito MAYO que resultou mais tarde no surgimento da sociologia industrial. (SILVA, 1998)
Muitos outros exploraram o tema desde então, alguns com enfoques mais limitados à operacionalização como
GLOVER e MAZE (1937), ROWLAND (1947) e DENT (1953) e como outros como URWICK (1943) e DAVIS
(1951) agregando ao assunto aspectos sociais e motivacionais e identificando o controle de gestão como uma função orgânica da
administração.
O plano de referência ANTHONY de 1965 é uma das estruturas teóricas bastante utilizadas na maior parte
dos trabalhos desenvolvidos na área de planejamento e controle.
Para ANTHONY (1965), controle gerencial é o processo pelo qual os administradores asseguram que os
recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessas abordagem, controle gerencial diz respeito à combinação de
atividades de planejamento e controle à satisfação das motivações individuais.
Nesse plano de referência, ANTHONY procura visualizar um sistema total que englobe todas as operações da
companhia. O volume de recursos envolvidos em cada decisão é visto como a variável mais importante do sistema, causando
impacto sobre os resultados da organização, implicando em um maior ou menor envolvimento das pessoas no processo. O sistema de
controle gerencial é desenvolvido a partir de: (a) estudo da estrutura organizacional, focalizando centros de responsabilidade –
centros de custos, centros de lucros e centros de investimentos e (b) processo de controle, organizado de acordo com as diversas
fases do processo, dispostas em ordem cronológica – planejamento e programação, orçamento e avaliação de desempenho.
Muito embora a abordagem seja concernente a indivíduos, não leva em conta o sistema de valores dessas pessoas
quando assume que os elementos aceitam a necessidade de controle, como se fossem compelidos por uma motivação racional, de modo
a manter a empresa sempre organizada, a partir da observação dos procedimentos e padrões originados de práticas bem sucedidas
monetariamente. O objetivo do sistema de controle gerencial é o atendimento dos objetivos. Existe uma nítida distinção entre
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objetivos e metas. Tanto com relação ao tempo de resposta, como com referência ao grau de importância hierárquica do tomador
de decisão no cenário organizacional.
Pressupondo estes diferentes níveis de decisões, os componentes do processo de planejamento e controle encontram-
se separados, mostrando que os objetivos e políticas decididos em nível estratégico são tomados como entradas para o processo de
controle gerencial facilitar o alcance desses objetivos – os gerentes de linha são o ponto focal no processo de controle gerencial.
As principais implicações para o desenho de sistemas de controle gerencial, segundo esse autor, seriam:
a)a)a)a) a função central do sistema de controle gerencial é a motivação;
b)b)b)b) o sistema deve ser desenhado de tal forma que possa servir de guia para o administrador tomar decisões e
agir de modo com os objetivos da organização;
c)c)c)c) o planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional tendem a corresponder a uma hierarquia
em qualquer das dimensões;
d)d)d)d) o controle gerencial tem que ser visto como uma função de linha;
e)e)e)e) o dinheiro é o denominador comum como medida de avaliação;
f)f)f)f) o sistema pode ser desenhado tanto para empresas privadas como para empresas públicas, não sendo
indicado para pequenas empresas.
Entretanto, vários autores como SIMONS, FLAMHOLTZ, BANKER, STIVERS, KAPLAN, OTLEY,
BERRY, GREINER, MACINTOSH e outros criticam esta perspectiva exatamente por não ter conseguido lograr uma ampliação
do conceito. Os críticos apontam também resultados contraditórios apresentados por diversos trabalhos, além da dificuldade desta
abordagem em distinguir entre controle de gestão e contabilidade, a desvinculação das atividades de controle e de planejamento e o
simplismo na abordagem dos objetivos organizacionais.
Segundo GOMES & SALAS ( 1999), a maior parte dos sistemas de contabilidade de gestão utilizados
atualmente foi desenvolvida em condições de contexto social mais estável, reduzida pressão competitiva, com os proprietários
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assumindo o papel de gerentes, em uma estrutura centralizada, com produção de artigos padronizados de longo ciclo de vida e com
alto componente de mão-de-obra e gastos de fabricação.
Nessas condições, a contabilidade de gestão se desenvolveu basicamente para ser aplicada em indústrias,
enfatizando prioritariamente o controle dos custos de produção. Esta concepção tradicional de contabilidade de gestão continua a
ser usada em muitas empresas e baseia-se nas seguintes características:
a)a)a)a) O processo de controle enfatiza o resultado, medido através de indicadores quantitativos, de caráter
financeiro e num horizonte de curto prazo;
b)b)b)b) o departamento de controle econômico-financeiro assume um papel fundamental dentro do processo de
controle;
c)c)c)c) No processo de controle há uma clara separação entre os processos de planejamento, informação e avaliação;
d)d)d)d) Os sistemas de informação são basicamente de caráter econômico-financeiro, centralizados no departamento
de contabilidade e têm foco no cálculo dos custos dos departamentos e dos produtos;
e)e)e)e) O processo de avaliação é fundamentalmente a posteriori, baseado em indicadores econômico-financeiros e a
curto prazo, priorizando o cálculo dos desvios técnicos e econômicos em detrimento dos aspectos qualitativos
de difícil mensuração;
f)f)f)f) Os incentivos são primordialmente extrínsecos, através de salário, participação nos lucros, comissões entre
outros.
g)g)g)g) Este sistema complementa-se, na prática, pela supervisão direta realizada pela gerência, por uma disciplina
rígida, e o controle informal realizado pela direção.
Entretanto, as mudanças ocorridas a partir da década de 1980 conduzem as organizações a um contexto
socio-econômico mais liberal, internacional, dinâmico, com concorrência acirrada e mudanças, principalmente tecnológicas,
aceleradas. Este cenário exige das organizações maior dinamismo e flexibilidade.
3.5.2 ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL3.5.2 ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL3.5.2 ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL3.5.2 ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL
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“ Um sistema de controle não pode ser somente entendido por meio de uma perspectiva técnica.
Só faz sentido discutir controle dentro de um determinado contexto e de uma determinada
cultura em que ele existe, dentro de um determinado momento histórico e de uma organização
em particular. Quando falamos de sistemas de controle generalizamos um conceito que é
diferente para cada organização, cada país, cada contexto histórico”. (GOMES & SALAS,
1999:53)
Nas décadas de 1980 e 90 percebe-se um interesse crescente por parte dos estudiosos em entender a relação
existente entre o contexto social e organizacional e o funcionamento das organizações, em particular, o processo de controle. Até
então as considerações sobre o contexto sócio-cultural, econômico e político davam-se de forma muito racional, focando apenas os
aspectos externos que forçavam as empresas a adaptarem seus sistemas de controle para assegurar sua sobrevivência.
As principais críticas feitas por esta corrente sobre a literatura tradicional de controle de gestão, que supõe que
a função da contabilidade de gestão é regular e estabilizar as organizações, assumindo que ela atua com neutralidade e
objetividade, foram resumidas por GOMES & SALAS (1999) nos seguintes itens:
a)a)a)a) A consideração discutível de que os objetivos organizacionais representam a congruência entre os diferentes
interesses dos grupos e pessoas que fazem parte da organização;
b)b)b)b) A ausência de uma perspectiva sócio-histórica e dinâmica sobre a origem e evolução dos sistemas de controle
representam a congruência entre os diferentes interesses dos grupos e pessoas que fazem parte de uma
organização;
c)c)c)c) A consideração não conflitiva do resultado da organização e de sua distribuição entre os diferentes grupos
sociais;
d)d)d)d) A consideração técnica, objetiva e neutra da contabilidade de gestão como instrumento que permite o
processo de decisão racional;
e)e)e)e) A separação entre o contexto social e organizacional e os sistemas de controle, sem considerar a influência do
sistema social na estrutura de poder e sobre os objetivos da organização, no sistema de controle, na
linguagem da informação contábil etc.
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f)f)f)f) A consideração de que as deficiências nos sistemas de controle estão centradas em disfunções formais,
ignorando os conflitos sociais que existem na organização;
g)g)g)g) A teoria positivista aplicada em sua metodologia de pesquisa, que tenta descrever o mundo como ele
funciona. Esses conceitos descritivos, tendem a se tornar normativos, uma vez que são usados para organizar
a realidade e guiar comportamentos.
Na busca da superação destas críticas, alguns autores advogam a consideração do controle de gestão dentro de
um contexto ideológico, social e político mais amplo.
Em decorrência da maior complexidade das organizações atuais, assim como do maior dinamismo do contexto
social, as organizações enfrentam situações de muita incerteza na definição dos seus objetivos e processos de transformação e
decisão. Tudo isso tem implicações nos sistemas de planejamento, controle, avaliação e tomada de decisão. É necessário, então que
exista um conjunto de sistemas e instrumentos que promovam a atuação das diferentes pessoas no sentido de responderem aos
desafios do contexto social e competitivo de forma oportuna e coerente com as diretrizes a serem estabelecidas.
Estes mecanismos de controle não devem, porém, assumir as características dos instrumentos burocráticos que não
facilitam a orientação, o aperfeiçoamento contínuo nem a motivação. Devem ser, ao contrário, flexíveis o suficiente de maneira a
facilitarem a adaptação às mudanças.
3.5.2.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO3.5.2.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO3.5.2.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO3.5.2.1 O MOVIMENTO DE DESCENTRALIZAÇÃO
Hoje, em resposta ao crescente aumento das pressões competitivas, muitas empresas estão mudando o modo como
são organizadas e como negociam. Isto se faz necessário para se tornarem mais ágeis diante de um mundo em que a tecnologia, o
gosto dos clientes e as estratégias dos concorrentes estão em constante mudança. Geralmente para se adaptarem, as altas
administrações das empresas precisam delegar ou descentralizar a responsabilidade da tomada de decisão para mais pessoas na
empresa.
Para FERREIRA (1999), o ambiente externo instável e complexo demanda maiores recursos de controle e
tomada de decisões mais descentralizadas, pois exige conhecimentos mais específicos sobre variados assuntos. Surge, desta maneira,
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o movimento de descentralização em muitas empresas, que passam a se dividir em unidades de negócios, onde os gestores são
responsáveis pela operacionalização da unidade, com autonomia para tomada de decisões sobre preço, processo produtivo, mix de
produto, mercado, etc. Desta forma, as decisões são tomadas mais rapidamente. A descentralização pode ser encarada como uma
forma de possibilitar a diversificação e expansão para novos mercados sem perder a eficiência gerencial.
Segundo MAHER (1997), as principais vantagens da descentralização administrativa em uma organização
são as seguintes:
1.1.1.1. Permite aos funcionários responder rapidamente às mudanças no ambiente;
2.2.2.2. Libera a alta gerência das decisões operacionais mais detalhadas;
3.3.3.3. Quebra problemas grandes e complexos em pedaços gerenciáveis;
4.4.4.4. Ajuda a treinar gerentes e fornece uma base para avaliação das suas performances;
5.5.5.5. Imprime mais motivação à gerência, que ganha autonomia para tomar decisões próprias.
Entretanto, a descentralização também apresenta desvantagens caso o sistema de planejamento e controle da
empresa não consiga criar um comportamento consistente dentro da organização. As gerências devem estar sempre muito bem
informadas sobre como suas ações individuais podem vir a favorecer ou prejudicar a organização como um todo.
Existem muitos graus de descentralização que dependem da confiança da empresa em seus funcionários, seu nível
de treinamento e sua habilidade em fazer escolhas certas. Para ATKINSON (1999) existem três condições necessárias para uma
descentralização eficiente:
1.1.1.1. Devem ser dadas aos funcionários (e eles têm de aceitar) a autoridade e a responsabilidade para tomar
decisões;
2.2.2.2. Os funcionários devem ter treinamento e habilidades para aceitar a responsabilidade da tomada de decisão;
3.3.3.3. A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores de decisão
descentralizados.
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A descentralização requer o apoio de um sistema de controle por resultados. O sistema deve prover os
funcionários de um scorecard (ver discussão à página 118), que serve tanto para avaliar os tipos de mudanças necessárias quanto
para avaliar seu próprio desempenho. O potencial de descentralização das empresas é ampliado por meio do aumento do
conhecimento dos funcionários. Ou seja, os funcionários têm habilidades e conhecimentos necessários para aceitar responsabilidades
pela tomada de decisão.
O sistema de avaliação de desempenho faz duas coisas vitais no apoio ao processo de controlar a tomada de
decisão descentralizada:
1)1)1)1) O sistema de avaliação de desempenho centra a atençãocentra a atençãocentra a atençãocentra a atenção no que é realmente importante para a empresa e
provê o elo de ligação entre planejar e controlar;
2)2)2)2) Ele coordenacoordenacoordenacoordena o comportamento da tomada de decisão em todos os níveis da empresa.
As medidas de desempenho usadas para o controle financeiro e conseqüentemente operacional das organizações
variam. As medidas amplamente usadas incluem receita, custo, lucro, retorno sobre investimento e valor econômico adicionado.
Esses controles são aplicados nas diversas unidades descentralizadas, denominadas centros de responsabilidade. Para uma empresa
ter êxito, as atividades de suas unidades de responsabilidade devem ser coordenadas. Em geral, controlar as atividades dos centros
de responsabilidade requer medir também os elementos não-financeiros de desempenho, como qualidade e serviço, os quais geram
resultados financeiros.
Os controladores classificam os centros de responsabilidade em quatro tipos:
1.1.1.1. Centros de custoCentros de custoCentros de custoCentros de custo. Onde os custos são controlados e geralmente confrontados com custos orçados e esperados.
2.2.2.2. Centros de receitaCentros de receitaCentros de receitaCentros de receita. Onde os centros de responsabilidades são avaliados conforme as receitas que eles geram.
3.3.3.3. Centros de lucroCentros de lucroCentros de lucroCentros de lucro. Onde receitas e custos são controlados independentemente pelos seus gerentes, cabendo à
alta administração corporativa o controle do nível de investimento.
4.4.4.4. Centros de investimentosCentros de investimentosCentros de investimentosCentros de investimentos. Que são centros de responsabilidade que funcionam como negócios independentes.
Gerentes e outros funcionários controlam receitas, custos e nível de investimento.
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Quando bens ou serviços são transferidos de um centro de responsabilidade para outro dentro da organização, o
valor estipulado para tal transação é o que se chama preço de transferência. Os preços de transferência são amplamente usados na
tomada de decisão, custeio de produtos e avaliação de performance. São quatro as principais maneiras de estabelecer preços de
transferência numa empresa:
1.1.1.1. Baseada no mercado;
2.2.2.2. Baseada nos custos;
3.3.3.3. Negociada;
4.4.4.4. Administrada.
A política de preço de transferência deve permitir a autonomia dos centros de responsabilidade e encorajar a
gerência a perseguir objetivos individuais consistentes com os da organização, ao mesmo tempo que deve ser compatível com o
sistema de avaliação de desempenho dos centros compradores e vendedores de serviços ou produtos. Para MAHER (1997) a regra
básica para fazer com que a política de preço de transferência leve à maximização do lucro de uma organização é a seguinte:
transferir ao preço de custo de desembolso do centro vendedor (tipicamente custos variáveis) mais o custo de oportunidade da
empresa por ter optado pela transferência interna (será zero, se o vendedor tem capacidade ociosa ou preço de venda menos custos
variáveis, caso o vendedor opera a plena capacidade).
A utilização do preço de transferência baseado no mercado é considerada a melhor forma de fazê-lo quando há
um mercado competitivo para o produto e os preços de mercado são facilmente determináveis.
Outra maneira de estabelecer preços de transferência é fazê-lo baseado nos custos. Custos por absorção são usados
quando a empresa não tem um sistema que permite medir custos diferenciais ou variáveis. Muitas empresas estão utilizando o
custeio ABC como uma forma mais precisa de determinar seus preços de transferência baseados em custo. Os custos reais não são
uma boa maneira de estabelecer preços de transferência, pois as ineficiências do centro vendedor são transferidas para o
comprador. Neste caso, muitas empresas utilizam sistema de custo padrão numa tentativa de responsabilizar o centro vendedor por
suas ineficiências. Mas se os padrões estão desatualizados ou não refletem estimativas razoáveis de custo, o tiro sai pela culatra.
Além do mais, preços de transferências baseados em custos podem gerar frustrações e problemas motivacionais nos centros
vendedores, pois não ganham com a transação e muitas vezes seus resultados são avaliados equivocadamente.
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Uma maneira alternativa de estabelecer preços de transferência é permitir aos gerentes negociá-los. Por um lado,
esta política preserva a autonomia dos centros de responsabilidade, mas por outro lado pode vir a consumir tempo demais da
gerência e o resultado da negociação pode ser mais devido a habilidade pessoal do negociador do que considerações econômicas
importantes.
Preços de transferência administrados acontecem quando a organização realiza uma transação particular e a
alta gerência intervém diretamente no estabelecimento do seu valor. No dia-a-dia este tipo de intervenção não funciona, pois toma
muito tempo do administrador e viola o espírito de autonomia e responsabilidade da empresa descentralizada.
A estrutura descentralizada ou multidivisional não pode ser vista porém, como a panacéia para solucionar os
problemas de controle do mundo moderno. Ela tem pontos positivos, mas também riscos e custos associados. FERREIRA (1999),
citando HORNGREN (1985)∗ lembra que, visando melhores resultados individuais, os gestores das unidades de negócio podem
vir a tomar decisões que melhorem o desempenho de sua unidade em detrimento de outras unidades, ou da organização como um
todo. Outra crítica à descentralização é que acaba ocorrendo duplicação de funções, ou seja, várias pessoas fazendo a mesma coisa
nas diferentes unidades, elevando custos. Ou seja, não existe uma estrutura ideal de organização, o importante é que seja
consistente com seus fatores estratégicos, internos e externos.
3.5.2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SIMONS3.5.2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SIMONS3.5.2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SIMONS3.5.2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SIMONS
Para SIMONS (1994) existem diversas maneiras de se alcançar o controle em uma organização, variando
desde a supervisão direta até os sistemas de feedback dos controles sociais e culturais. O seu livro Levers of Control (1994) foca
primariamente nos aspectos formais dos sistemas de controle gerenciais - as ferramentas que os gerentes usam para transmitir e
processar informações na organização.
Muitos gerentes têm para si uma definição muito restrita sobre controle, medindo os progressos em relação ao
planejado para garantir o cumprimento de objetivos. Esse sistema de controle por diagnóstico é apenas um dos ingredientes do
controle. Para SIMONS (1995) existem outras três ferramentas igualmente importantes no ambiente de negócios: sistemas de
crenças; sistemas delimitadores e sistemas de controle interativos.
∗ HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial , 5a ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985
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Segundo o autor, os sistemas de controle (rotinas e procedimentos formais, baseados em informação, que os
gerentes utilizam para manter ou alterar padrões nas atividades organizacionais) são usados para:
! Reduzir o risco das tentações ou pressões, na medida em que especificam e reforçam as regras do jogo;
! Trazer o foco e recursos para indivíduos que procuram oportunidades de realização, na medida em que são
usados para construir e sustentar objetivos claros;
! Estimular a inovação, na medida em que inspiram e motivam os participantes da organização a criar e
procurar novas oportunidades;
! Reduzir o medo de desafiar o status quo, na medida em que abrem o debate e o diálogo na organização,
promovendo o aprendizado.
Controlar as estratégias do negócio é mais que assegurar a implementação dos planos. Controle implica em
gerenciar a tensão inerente que existe entre inovação criativa, de um lado, e alcance de objetivos previsíveis, do outro, de maneira
que ambos sejam transformados em crescimento lucrativo.
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Figura 3.7Figura 3.7Figura 3.7Figura 3.7 representativa das variáveis-chave do sistema de controle de SIMONS (1994)
SISTEM AS DECRENÇAS
SISTEM ASDELIM ITADO RES
SISTEM AS DECO NTRO LE DEDIAG NÓ STICO
SISTEM AS DECO NTRO LEINTERATIVO S
ESTRATÉG IADE NEG Ó CIO
ValoresCentrais
Riscos a seremevitados
IncertezasEstratégicas
Variáveiscríticas deperformance
1. Sistemas de crenças, usados para inspirar e direcionar a busca por novas oportunidades;2. Sistemas delimitadores, usados para estabelecer limites no comportamento de busca de oportunidades;3. Sistemas de controle de diagnóstico, usados para motivar, monitorar e recompensar o alcance de objetivos
específicos;4. Sistemas de controle interativos, usados para estimular o aprendizado e o surgimento de novas idéias e
estratégias.
Fonte: Simons, Levers of Control p. 7
Os sistemas de crenças e delimitadores são duas ferramentas de controle que guiam a procura por oportunidades
em uma organização. São sistemas formais de controle e não são cibernéticos. O primeiro é um sistema positivo, que estimula a
busca de oportunidades. O segundo é negativo, pois restringe esta busca.
Missões, declarações, credos e listas de objetivos podem ser considerados parte de um sistema de crenças se são
(1) formais, (2) baseados em informações, e (3) usados pela gerência para manter ou alterar modelos nas atividades
organizacionais.
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A média gerência só será um participante entusiasta na busca por novas oportunidades se ela entender as crenças
da organização e se for convidada a participar do processo de transformação destas crenças em ações e estratégias.
O sistema de crenças é bastante vago e não é possível estabelecer um padrão contra o qual possa se medir
performance, por isso não pode estar preso aos incentivos formais da organização. É uma ferramenta para trazer inspiração e
direção à organização.
O sistemas delimitadores impõem limites importantes, baseados nos riscos definidos do negócio, nas atividades de
busca de oportunidades motivadas pelos sistemas e crenças. Infelizmente a alta gerência freqüentemente não reconhece os benefícios
econômicos e estratégicos do estabelecimento de fronteiras de conduta no negócio. Muitas vezes os sistemas delimitadores são
desenvolvidos depois de incidentes ou crises que expuseram a empresa a perdas na sua reputação. Eles representam custos a serem
evitados e tendem a ser bastante específicos nas suas proibições e sanções.
Sistemas delimitadores são baseados no princípio do “poder do pensamento negativo” (CHRISTENSON, 1972):
para obter comportamento criativo e empreendedor das pessoas é melhor dizer a elas o que não fazer do que o que fazer, pois
estabelecer padrões de procedimentos e regras desencoraja a iniciativa e criatividade. Ao contrário, dizendo o que não fazer
permite a inovação, porém dentro de limites definidos. Código formal de conduta e listas negras de companhias ou negócios
considerados indesejados são dois exemplos de como este sistema se manifesta.
Quando empregados de maneira errada, os sistemas delimitadores podem impedir a adaptação a produtos,
mercados, tecnologias e condições ambientais em constante mudança, uma vez que torna-se arriscado para os empregados a
procura por oportunidades fora dos domínios aceitáveis pela organização.
Os especialistas em controle (contadores, controladores da qualidade, auditores internos, especialistas em
tecnologia da informação, analistas de orçamento, planejadores) são importantes para a manutenção dos sistemas e o policiamento
das fronteiras. Seu papel é:
! disseminar material e documentação que dê suporte aos sistemas de crenças;
! conduzir pesquisas que meçam o grau de conscientização dos empregados;
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! promover sessões de feedback;
! desenhar seminários educativos;
! comunicar e atualizar códigos de conduta do negócio;
! preparar checklists estratégicos;
! preparar guias para aquisição de capital;
! estar alerta para atividades desenvolvidas na organização que sejam contra a intenção da alta gerência ou
ponham em risco a integridade do negócio.
Os sistemas de controle de diagnóstico, os chamados sistemas de feedback, são a espinha dorsal do controle
gerencial tradicional em uma organização e são usados pela gerência para garantir o cumprimento dos objetivos, monitorar os
resultados e corrigir os desvios dos atuais padrões de performance.
Três aspectos distinguem os sistemas de controle de diagnóstico: (1) a habilidade de medir os resultados de um
processo, (2) a existência de padrões predeterminados que permitam a comparação com os resultados reais, e (3) a habilidade
para corrigir os desvios observados.
SIMONS (1994) lista os sistemas de controle de diagnóstico tipicamente encontrados nasorganizações:
! Sistemas de metas e objetivos;
! Planos de negócio;
! Planos de lucro e orçamentos∗ ;
! Orçamentos por centros de custos;
! Sistemas de monitoramento de projetos;
! Sistemas de monitoramento de receita/market share
! Planos para os recursos humanos;
∗ Os mais difundidos nos negócios atuais segundo SIMONS (1994)
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! Sistemas de contabilidade por custo-padrão;
! Sistemas de gerenciamento por objetivos.
O propósito fundamental destes sistemas de controle é o de ajudar a gerência a realizar os objetivos
organizacionais fornecendo uma estrutura formalizada para a (1) identificação das variáveis de controle adequadas, (2) o
desenvolvimento de um bom planejamento de curto prazo, (3) o registro do grau de cumprimento dos planos de curto prazo, e (4)
o diagnóstico dos desvios.
Os sistemas de controle de diagnóstico são, então, ferramentas essenciais para implementar as estratégias
pretendidas. Estes sistemas medem as variáveis críticas de performancevariáveis críticas de performancevariáveis críticas de performancevariáveis críticas de performance, que são aqueles fatores que devem ser alcançados ou
implementados com sucesso para permitir que as estratégias pretendidas do negócio sejam bem sucedidas. É necessária, então uma
análise cuidadosa da estratégia pretendida e os objetivos específicos associados a ela. Uma maneira de descobrir essas variáveis é
imaginar que a estratégia tenha dado errado e perguntar quais fatores poderiam ser identificados como causa do insucesso. Os
critérios para seleção das medidas são de eficácia (probabilidade de atingir objetivos com sucesso) e eficiência (potencial para
maior ganho marginal no tempo).
Para KUHN (apud SIMONS 1994: 64) deve-se controlar performances não-financeiras, porém os resultados
estarão sempre refletidos nas taxas de retorno financeiras e nas variáveis financeiras críticas de controle associadas.
Depois de determinadas as variáveis críticas de performance, os sistemas de controle de diagnóstico fornecem os
indicadores que irão garantir que estas variáveis serão gerenciadas eficaz e eficientemente.
Sistemas de controle de diagnóstico permitem que a organização atinja seus objetivos sem necessidade de
supervisão constante da gerência. Estes sistemas permitem, então, a administração da exceçãoadministração da exceçãoadministração da exceçãoadministração da exceção (management-by-exception).
Prestar atenção somente aos desvios significativos é apropriado para um grande número de empresas e permite que a gerência
aloque atenção com eficácia ao monitoramento e controle do processo produtivo, aos marcos dos projetos, metas pessoais, e
planejamentos e orçamentos. Deste ponto de vista, estes sistemas permitem o máximo de autonomia aos membros da organização:
os indivíduos são cobrados por resultados, porém cabe a eles escolher a melhor maneira de alcançá-los. A gerência investe atenção
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em três momentos: (1) estabelecendo e negociando objetivos e as recompensas e incentivos associados, (2) recebendo relatórios de
atualizações e desvios, e (3) seguindo de perto os desvios significativos para tentar trazer a variável de volta à linha.
Objetivos ou padrões formais fornecem foco foco foco foco e motivaçãomotivaçãomotivaçãomotivação para a realização das metas críticas de performance.
Estes objetivos devem ser estabelecidos de maneira participativa, ser específicos e percebidos como desafios justos. O que muitas
vezes torna-se complicado.
É reconhecido o poder dos incentivos na motivação de comportamentos. Incentivos que permitem às pessoas captar
os benefícios dos seus esforços estimulam a iniciativa individual e a busca por oportunidades. Os sistemas de controle de diagnóstico
são catalisadores nesse processo, pois incentivos formais devem estar relacionados a medidas de resultados. Os incentivos possuem
também o aspecto de punição, caso os metas não sejam cumpridas. As compensações são usadas não somente para recompensar
resultados, mas também para guiar a busca de oportunidades em conformidade com as estratégias organizacionais. Entretanto não
é fácil medir e separar a contribuição marginal de um indivíduo do resultado total da empresa.
Recompensas econômicas não são as únicas recompensas almejadas pelos participantes. Incentivos não-econômicos
como reconhecimento e prestígio podem ser tão importantes quanto os outros. Muitas empresas complementam os incentivos
econômicos com recompensas não econômicas, como reconhecimento público ou prêmios relativamente baratos baseados nas medidas
dos sistemas de controle de diagnóstico.
Sistemas de controle de diagnóstico só operam eficazmente se os dados reportados forem acurados e completos.
Controles internos, desenhados para salvaguardar os ativos de apropriações indevidas e assegurar relatórios contábeis confiáveis e
sistemas de informação, são críticos para assegurar a integridade dos sistemas de controle de diagnóstico. Controles internos são os
balanços e verificações de procedimento que incluem o seguinte:
• Proteção EstruturalProteção EstruturalProteção EstruturalProteção Estrutural
Comitê de auditoria ativa do Conselho;
Função de auditoria interna independente;
Segregação de tarefas;
Níveis definidos de autorização;
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Acesso restrito a ativos de valor.
• Proteção da EquipeProteção da EquipeProteção da EquipeProteção da Equipe
Treinamento e especialização para toda a equipe de contabilidade, controle e auditoria interna;
Recursos suficientes;
Rotação em funções-chave.
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• Proteção do SistemaProteção do SistemaProteção do SistemaProteção do Sistema
Dados completos e acurados;
Documentação adequada e rasto para auditoria;
Relatórios gerenciais relevantes e periódicos;
Acesso restrito aos sistemas de informação e às bases de dados.
Sistemas de controle de diagnóstico são importantes para o monitoramento da saúde do negócio e devem ser
auditados por equipes centralizadas para ter-se a garantia da integridade do sistema e suas informações.
Se por um lado, os sistemas de controle de diagnóstico restringem a inovação e a busca por oportunidades para
garantir que os objetivos esperados sejam alcançados, existem outros sistemas que produzem efeito contrário. Muitos estudos
chegaram a conclusão que pressões competitivas são catalisadores para a inovação e adaptação dentro de uma empresa. Indústrias
sujeitas a pressões competitivas inovam e se adaptam mais rápido que aquelas protegidas das pressões de mercado (PORTER,
1990 apud SIMONS, 1994: 91) Cabe à alta gerência usar sistemas de controle que simulem estas pressões internamente
rompendo com a rotina, estimulando a busca por oportunidades e encorajando a emergência de novas estratégias. A gerência deve
criar redes de informação que examinem e reportem mudanças críticas. Indivíduos devem compartilhar informação uns com os
outros.
Esta quarta ferramenta de controle - sistemas de controle interativos - foca sua atenção nas incertezas
estratégicas e possibilitam a renovação estratégica. Incertezas estratégicas são incertezas e contingências que podem ameaçar ou
invalidar a estratégia atual do negócio num horizonte de 5 a 10 anos. Sendo assim, são incertezas únicas para cada negócio e
dependem da estratégia atual e da visão estratégica da alta gerência.
Os sistemas de controle interativos são sistemas de informação formais que a alta gerência usa para envolver-se
regular e pessoalmente nas atividades de tomada de decisão de seus subordinados. Eles forçam o diálogo através da organização,
fornecendo estruturas ou agendas para debate e motivando a coleta de informação fora dos canais de rotina.
Todos os sistemas interativos têm quatro características definidas:
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1.1.1.1. As informações geradas são importantes e recorrentes para os mais altos níveis gerenciais.
2.2.2.2. Demandam atenção freqüente e regular dos gerentes operacionais em todos os níveis da organização.
3.3.3.3. Os dados gerados são discutidos em encontros face-a-face de superiores, subordinados e pares.
4.4.4.4. O sistema é um catalisador para o desafio e o debate contínuo dos seus dados, hipóteses e planos de ação.
Sistemas de controle interativos são usados para guiar o surgimento de estratégias bottom-up em áreas onde a
organização é vulnerável e sempre questionam as bases sobre as quais as estratégias foram construídas (CYERT & MARCH
1963, apud SIMONS 1994: 105).
Enquanto o sistema de diagnóstico tem foco em resultados, este tem o foco em processos. São cinco os critérios que
a alta gerência usa para determinar que sistema usar interativamente:
1.1.1.1. Deve exigir novas previsões de cenários futuros baseadas em informações correntes constantemente revisadas.
O que mudou e por quê?
2.2.2.2. As informações contidas devem ser simples de serem entendidas.
3.3.3.3. Deve ser usado tanto pela alta gerência quanto pelas gerências de todos os níveis.
4.4.4.4. Deve acionar planos de ação revisados. O que vamos fazer sobre isto?
5.5.5.5. Deve coletar e gerar informações relacionadas aos efeitos das incertezas estratégicas sobre as estratégias do
negócio.
Os cinco sistemas mais usados interativamente segundo SIMONS 1991 (apud SIMONS 1994, 109):
• Gerenciamento de projetos;
• Planejamento de lucros;
• Orçamento de receita por marca;
• Sistemas de inteligência;
• Desenvolvimento humano
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O desenho do sistema de controle interativo - os tipos de medidas usadas, o foco do sistema, e o horizonte de
planejamento - depende de fatores como a tecnologia empregada no negócio; o grau de regulamentação e proteção do governo; a
complexidade da cadeia de valor; e a facilidade de resposta tática da concorrência.
Tabela 3.3 Tabela 3.3 Tabela 3.3 Tabela 3.3 dos fatores que determinam o desenho do sistema de controle
Fator determinante
! Dependênciatecnológica
! Regulamentação eproteção de mercado
! Complexidade dacadeia de valor
! Facilidade deresposta tática
se for alto... se for baixo...
Foco em novastecnologias emergentes
Foco nas necessidadesdos clientes em mudança
Foco em ameaças eoportunidadessociopolíticas
Foco em ameaças eoportunidadescompetitivas
Uso de medidas baseadasna contabilidade
Uso de medidas deinput/output de baseunitária
Uso de planejamentos dehorizonte curto
Uso de planejamentos dehorizonte longo
Fonte: SIMONS (1994) p. 12
SIMONS chama a atenção para o fato que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta do sistema de controle
de diagnóstico e nunca pode ser usada interativamente.
Normalmente apenas um sistema é usado interativamente, pois são economicamente caros e demandam atenção
freqüente de toda a organização. Este sistema deve ativar o aprendizado e a experimentação. Cabe a alta gerência determinar
quando mudar o foco do sistema interativo, pois as condições de competição, a visão de futuro e as incertezas estratégicas também
mudam.
Para um sistema ser verdadeiramente interativo, deve haver incentivos formais especialmente elaborados para
isto. Recompensas pela realização de atividades monitoradas pelo sistema de controle interativo são subjetivas e baseadas no grau
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de contribuição mais que nos resultados. Recompensas subjetivas são aquelas baseadas no julgamento pessoal e intuição dos
superiores, que procuram premiar o comportamento criativo. Recompensar a contribuição ao invés do resultado estimula o
aprendizado na organização, pois a premiação não está presa a condições que estão fora do controle dos participantes. Sendo
assim, estes são encorajados a compartilhar informações, tentar novos planos de ação e aprender. Cabe à gerência conhecer
profundamente o negócio e ser justa nas recompensas. As recompensas podem ser financeiras (salários, bônus, participação
acionária) e não-financeiras (elogios e reconhecimento público). Outra recompensa importante é a promoção que traz os benefícios
financeiros e os de reconhecimento e prestígio ao mesmo tempo. É um ingrediente importante para premiar contribuições
individuais na identificação das incertezas estratégicas, condição necessária para quem ocupará posições mais elevadas na
empresa.
Para SIMONS (1995) estas quatro ferramentas juntas movimentam forças que se reforçam reciprocamente.
Como as organizações estão cada vez mais complexas, os administradores irão certamente lidar com forças competitivas e
oportunistas crescentes e com tempo e atenção decrescentes. Usando esses quatro sistemas de controle com eficiência, os
administradores podem sentir-se confiantes de que os benefícios gerados pela inovação e criatividade não foram alcançados às
custas do controle.
ENGLISH (1996) acredita que se quatro fatores de SIMONS forem entendidos e analisados, então cada um
deles poderá ser controlado através dessas quatro ferramentas diferentes. Os fatores são: valores, riscos a serem evitados, incertezas
estratégicas e variáveis críticas de desempenho.
SIMONS (1994) argumenta ainda que os administradores normalmente dão muito pouco ou excesso de atenção
a resultados e sugere que seja depositada muita confiança nos times internos para agirem como os guardiões dos sistemas de
controle de diagnóstico.
3.5.2.3 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO3.5.2.3 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO3.5.2.3 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO3.5.2.3 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
Com a mudança da era industrial para a era da informação, os antigos sistemas de controle, desenhados para
medir variáveis relacionadas ao capital financeiro e físico das organizações, passaram a não mais fornecer dicas a tempo hábil
sobre como gerenciar habilidades, sistemas e valores críticos para o sucesso sustentável de uma empresa.
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O sistema de avaliação de desempenho é uma ferramenta comportamental importante neste contexto. Para
STIVERS & JOYCE (2000), uma empresa obtém o que ela mede. Quando o sistema inclui medidas relacionadas à estratégia da
organização, os funcionários têm um guia para tomada de decisões. O segredo está em identificar os recursos críticos e as medidas
que guiam desempenho.
OTLEY (1997) afirma que o gerenciamento do desempenho hoje em dia é muito mais abrangente e requer que
novas habilidades sejam desenvolvidas, oferecendo novas oportunidades aos controladores. O processo de gerenciamento de
desempenho se inicia no estabelecimento de estratégias e no desenvolvimento de medidas que indiquem a posição atual do
empreendimento em relação aos objetivos iniciais. Para o autor, não se deve deixar cair na armadilha de medir-se apenas o que
for fácil de ser medido. Muitas vezes comete-se o erro de limitar-se às medidas financeiras, ignorando outras igualmente
importantes.
Muitos pesquisadores, como KAPLAN & NORTON (1992), DRUCKER (1989) defendem o uso de medidas
não financeiras de desempenho para complementarem as medidas financeiras tradicionais. Eles argumentam que um sistema
balanceado de medidas pode fornecer feedback operacional de curto prazo ao mesmo tempo que informações críticas sobre
desempenho estratégico. Segundo TOWLE (2000) o balanced scorecard é a ponte entre a visão estratégica de uma organização e
suas operações e tomada de decisões do dia-a-dia. As medidas financeiras e não financeiras neste sistema balanceado devem ser
parte do sistema de informação para funcionários de todos os níveis na organização, do chão de fábrica à alta administração.
São os seguintes passos que uma empresa deve seguir para desenhar um sistema de gerência de desempenho
balanceado (STIVERS & JOYCE, 2000, p. 23/24):
1.1.1.1. Traduzir estratégia em açãoTraduzir estratégia em açãoTraduzir estratégia em açãoTraduzir estratégia em ação. Objetivos financeiros de longo prazo devem ser estabelecidos e as
gerências devem concordar com as competências necessárias para atingi-los. Medidas operacionais específicas devem ser
selecionadas depois de haver consenso com relação aos objetivos de longo prazo. Nesta etapa, comunicação é a palavra-
chave.
2.2.2.2. Selecionar medidas correlacionadasSelecionar medidas correlacionadasSelecionar medidas correlacionadasSelecionar medidas correlacionadas. Toda medida selecionada para o scorecard deve estar relacionada
a uma estratégia específica. Isso significa que deve haver uma relação de causa-efeito na cadeia que vai de aprendizagem e
crescimento até processos, clientes e desempenho financeiro.
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3.3.3.3. Relacionar objetivos financeiros a ciclo de vidaRelacionar objetivos financeiros a ciclo de vidaRelacionar objetivos financeiros a ciclo de vidaRelacionar objetivos financeiros a ciclo de vida. Como os objetivos financeiros de uma organização
variam conforme o estágio do ciclo de vida em que se encontra, o desenho do scorecard deve começar com a identificação do
estágio de desenvolvimento em que se encontra o negócio.
4.4.4.4. Selecionar um Selecionar um Selecionar um Selecionar um mixmixmixmix de medidas sobre clientes. de medidas sobre clientes. de medidas sobre clientes. de medidas sobre clientes. Muitas empresas utilizam indicadores como market
share, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes e rentabilidade dos clientes. Essas medidas de
resultados não são completas, pois é preciso entender os drivers de performance neste campo. A empresa deve desenvolver
medidas que foquem nos atributos de produto/serviço, nas relações com clientes e imagem e reputação.
5.5.5.5. Focalizar os processos internos no cumprimento de expectativas. Focalizar os processos internos no cumprimento de expectativas. Focalizar os processos internos no cumprimento de expectativas. Focalizar os processos internos no cumprimento de expectativas. O foco deve estar na criação de valor
para clientes e shareholders.
6.6.6.6. Focalizar em investimentos para o futuro.Focalizar em investimentos para o futuro.Focalizar em investimentos para o futuro.Focalizar em investimentos para o futuro. As organizações devem investir em pessoas, sistemas e
procedimentos para atingir sucesso. Medidas de satisfação, retenção, produtividade e habilidades dos empregados devem ser
consideradas. Devem investir em sistemas para garantir informações precisas e oportunas sobre clientes. Procedimentos devem
assegurar um clima organizacional positivo, onde empregados sejam motivados a agir em prol dos interesses organizacionais.
Muitos autores têm uma tendência a rejeitar medidas contábeis como bons indicadores de ações que afetam as
variáveis críticas de performance em uma organização. Eles preferem medidas como qualidade ou satisfação dos clientes. Para
LAWLER (apud SIMONS, 1994: 76), o sucesso na implementação destas propostas depende da habilidade da gerência para
construir medidas objetivas (verificáveis independentemente), completas (captam todos os comportamentos e ações relevantes) e
correspondentes (refletem os esforços e ações individuais sendo medidos). O trabalho de KAPLAN & NORTON (1992) é uma
tentativa nesta direção. Na proposta desses autores, as medidas de controle de diagnóstico são agrupadas em quatro categorias,
que devem ser usadas simultaneamente para guiar os negócios na direção dos objetivos pretendidos.
Figura 3.8Figura 3.8Figura 3.8Figura 3.8 ilustrativa do Balanced Scorecard de KAPLAN & NORTON (1992)
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M edidas Financeiras
!Fluxo de Caixa
!Ceescimento das vendas
!Lucro operacional
!Retorno sobre o patrimônio
Com
o pa
race
mos
par
a os
acio
nist
as?
M edidas Internas doNegócio
!Ciclo de tempo
!Custo unitário
!Yield
!Introdução de novosprodutos Em
que
asp
ecto
dev
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nos
dist
ingu
ir?
M edidas do Cliente
!% vendas de novos produtos
!Entregas no prazo
!Fatia de vendas de clientesimportantes
!Ranking para clientesimportantes
Com
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clie
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nos
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M edidas de Inovação eAprendizagem
!Tempo para desenvolvernovas gerações de produtos
!Ciclo de vida paraamadurecimento do produto
!Tempo para por no mercadoX competição
Pode
mos
mel
hora
r e c
riar
valo
r?
Fonte: SIMONS (1994) p. 68
Este sistema reúne medidas financeiras e operacionais num pacote visando atender às necessidades gerenciais.
Estas medidas foram estruturadas de maneira a fornecer informações rápidas, fáceis de entender e precisas sobre: perspectiva
financeira, como os acionistas vêem a organização, satisfação do consumidor, como os clientes vêem a organização; processos
internos, onde a organização pode exceder; e, inovação e processos de melhoria organizacionais, possibilidades de melhoria e de
criação de valor para a organização.
O balanced scorecard é um conjunto de medidas que funciona como elo entre estratégia de longo prazo e ações de
curto prazo, viabilizando a operacionalização da estratégia da empresa. Os autores acreditam que assim, os gerentes estarão
orientados para criar e manter vantagem competitiva. Variáveis de satisfação do cliente, como custos associados a atrasos na
entrega do produto, são relevadas e permitem que se avalie até que ponto as necessidades do consumidor estão sendo expressas em
ações internas para alcançá-las. A tarefa do gerente será a de identificar e especificar como ações e melhorias na produção se
refletirão sobre os aspectos financeiros.
Este sistema exige um envolvimento grande da alta gerência, pois a estratégia, e não o controle passa a ser o
centro das atenções. A avaliação de desempenho deverá estar em conformidade com a dinâmica atual dos negócios. É, então, mais
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relevante para os executivos certificarem-se que seus funcionários conhecem a estratégia da empresa e caminham em direção a ela,
que saberem como eles estão atingindo metas pré-estabelecidas. Para isso é preciso que o posicionamento da empresa quanto a
aspectos-chave estejam bem internalizados em todos os níveis hierárquicos. Só assim poderão ser traduzidos em ações locais para
alcançá-los.
As empresas normalmente não tem dificuldade em identificar medidas financeiras relacionadas a seus objetivos de
longo prazo. A maioria inclui rentabilidade, retorno sobre o capital, valor econômico agregado, crescimento da receita, redução de
custos ou fluxo de caixa. Entretanto pouco se sabe como as medidas não-financeiras são usadas na avaliação de desempenho das
organizações.
STIVERS & JOYCE (2000) conduziram uma pesquisa sobre o uso de medidas não-financeiras para avaliação
de desempenho em 500 empresas americanas e 300 canadenses e concluíram que a maioria dos executivos entrevistados
identificaram apenas três fatores do balanced scorecard (serviços aos clientes, desempenho no mercado e cumprimento de objetivos)
como sendo de extrema importância. Para eles, medidas de inovação e envolvimento dos funcionários foram percebidas como menos
importantes. Para os autores este resultado é motivo de preocupação, uma vez que inovação e capital humano assumem
importância notoriamente crescente no sucesso organizacional.
STIVERS & JOYCE (2000) dão finalmente algumas dicas sobre a implementação de um sistema real de
avaliação de desempenho balanceada:
1. O sistema de desempenho é dinâmico O sistema de desempenho é dinâmico O sistema de desempenho é dinâmico O sistema de desempenho é dinâmico e deve ser revisado e atualizado toda vez que a organização sofrer
mudanças.
2. É um processo É um processo É um processo É um processo top-downtop-downtop-downtop-down. Ou seja, começa com um consenso da alta administração sobre as estratégias a
serem seguidas e depois é comunicado para o resto da organização através do sistema gerencial.
3. É preciso usar as medidas certasÉ preciso usar as medidas certasÉ preciso usar as medidas certasÉ preciso usar as medidas certas. O sistema de medidas de desempenho é único para cada organização, pois
é estreitamente ligado às suas estratégias particulares e não deve ser simplesmente copiado.
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4. Depende do comprometimento pessoalDepende do comprometimento pessoalDepende do comprometimento pessoalDepende do comprometimento pessoal. Os objetivos das unidades devem ser coerentes com os da organização.
Para conseguir este alinhamento é preciso atrelar o sistema de incentivos com o de gerenciamento de
desempenho.
5. Resistência à mudançaResistência à mudançaResistência à mudançaResistência à mudança. Se a empresa for do tipo que não encoraja a inovação, as pessoas podem sentir-se
ameaçadas pelo novo sistema de medidas, pois passarão a ser mais responsabilizadas por suas ações.
6. Melhor começar com uma unidade pilotoMelhor começar com uma unidade pilotoMelhor começar com uma unidade pilotoMelhor começar com uma unidade piloto. A implementação com sucesso de um sistema de gerenciamento de
desempenho numa unidade de negócio permite o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades para a
implementação de um sistema na empresa como um todo.
Figura 3.9Figura 3.9Figura 3.9Figura 3.9 com a lista de medidas não-financeiras de desempenho sugeridas por STIVERS & JOYCE (2000)
Serviço ao clienteServiço ao clienteServiço ao clienteServiço ao clienteSatisfação do cliente
Desempenho na entrega/serviço ao clienteQualidade do processo/produto
Qualidade do serviçoDesempenho no mercadoDesempenho no mercadoDesempenho no mercadoDesempenho no mercadoEficiência do mercado
Crescimento do mercadoMarket share
InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovaçãoDesenvolvimento de novos produtos
Flexibilidade de manufaturaCapacitação tecnológicaEnvolvimento do pessoalEnvolvimento do pessoalEnvolvimento do pessoalEnvolvimento do pessoal
Satisfação dos funcionáriosRotatividade dos funcionários
Educação e treinamentoCompetências principaisReconhecimento interno
Moral e cultura corporativasFonte: STIVERS & JOYCE (2000) p. 25
BANKER [et al] (2000), usando séries temporais de dados obtidos através do estudo de 18 hotéis de uma
cadeia nos Estados Unidos durante 72 meses, obtiveram evidências empíricas sobre o comportamento de medidas não-financeiras e
seu impacto no desempenho de empresas. O resultado indica que medidas não-financeiras sobre satisfação dos clientes estão
significativamente associadas ao desempenho financeiro de longo prazo de organizações daquele setor. E ainda que a
implementação de um sistema de incentivos que inclui medidas de performance não-financeiras têm algum impacto direto ou
indireto sobre a performance financeira.
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FERREIRA (1999), citando um trabalho de CROSS & LYNCH publicado em 1991, também descreve passos
necessários para criar-se um bom sistema de medição de performance. O primeiro passo é o envolvimento e o direcionamento do
processo pela alta gerência. O segundo é a identificação dos fatores críticos de performance, que informam como o sistema
organizacional está funcionando de fato. Para tal é necessária a participação dos funcionários mais envolvidos com o dia-a-dia da
empresa. De posse desses dados, parte-se para uma análise do impacto de cada indicador sobre as operações e sobre a organização
como um todo. Faz-se, assim, um questionamento de quais medidas são mais ou menos adequadas. O último passo é fazer os
ajustes necessários para o melhor funcionamento do novo sistema.
OTLEY (1997) lembra a importância de estabelecer alvos que motivem e desafiem a gerência, utilizando-se de
técnicas como benchmarking, custo-alvo, contabilidade da concorrência, análise da lucratividade do cliente, custo do ciclo de vida.
Porém, deve-se ter especial atenção ao uso de recompensas e incentivos, para que não distorçam o comportamento dos gerentes na
direção do sucesso de curto prazo, negligenciando o desempenho de longo prazo.
Duas variáveis não-financeiros mencionadas por FERREIRA (1999) que poderiam estar inclusas nas análises
estratégicas e de desempenho das organizações são o aspecto ambiental e de bem-estar humano e social. O primeiro diz respeito
aos impactos das operações, produtos e serviços da empresa sobre o meio ambiente e sua capacidade de subsistência a longo prazo.
O segundo refere-se a estes impactos sobre os direitos dos seres humanos à saúde, segurança, dignidade, liberdade, justiça,
crescimento e realização. A dificuldade está em medir esses passivos/ativos ambientais e humanos.
Como foi visto, alguns críticos são contrários ao uso exclusivo de indicadores financeiros. Eles discutem que a
abordagem mais efetiva para controlar é monitorar e avaliar os fatores críticos de sucesso da empresa, como qualidade de serviço,
habilidades e conhecimentos dos funcionários. Para ATKINSON (1999) as empresas que buscam lucro deveriam fazer
investimentos, a fim de recuar a rentabilidade até que o custo marginal do capital do último centavo investido se iguale ao retorno
marginal gerado por aquele centavo. O EVA 1 (valor econômico agregado) é uma resposta a esta crítica.
1 EVA e Economic Value Added são marcas registradas da Stern Stewart & Co. (USA).
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Em seu nível mais básico, o EVA é uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais
ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza. Mas para EHRBAR (1999)2 o
EVA é mais que uma simples medida de desempenho, é a estrutura para um sistema completo de gerência financeira e
remuneração variável, que pode orientar cada decisão tomada por uma empresa em todos os níveis.
O encargo de capital no EVA é o custo de oportunidade, ou seja, é o retorno que investidores poderiam
realizar ao colocarem seu dinheiro numa carteira de outras ações e títulos de risco comparável e do qual abrem mão por reterem os
títulos da empresa em questão. EHRBAR (1999) argumenta que um negócio tem que produzir um retorno mínimo, competitivo
sobre todo o capital nele investido. Muitos gerentes de empresas esquecem este princípio básico, pois foram condicionados a
focalizar lucros contábeis convencionais, que incluem uma dedução para pagamento de juros mas não tem qualquer dispositivo para
custo de capital acionário. Para os gerentes de linha que focalizam lucro operacional ainda é pior, pois sequer têm um encargo
sobre o endividamento. Os lucros verdadeiros não começam até que o custo de capital, com todos os demais custos, tenha sido
coberto.
Para a Stern Stewart & Co., o EVA é uma medida de lucros verdadeiros. Aritmeticamente é o lucro
operacional após pagamento de impostos menos o encargo sobre capital, apropriado tanto para endividamento quanto para capital
acionário. O que resta é o valor em moeda corrente pelo qual o lucro excede ou deixa de alcançar o custo do capital utilizado para
realizar aquele lucro. O cálculo efetivo do EVA não é simples como parece, pois requer uma série de decisões quanto a como
medir corretamente o lucro operacional, como medir capital e como determinar o custo de capital. A fórmula da Stern Stewart &
Co. é a seguinte:
2 Al Ehrbar é vice-presidente sênior da Stern Stewart & Co.
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EVAEVAEVAEVA = NOPAT – C% (TC) = NOPAT – C% (TC) = NOPAT – C% (TC) = NOPAT – C% (TC) ∗∗∗∗
onde,
NOPAT é o lucro operacional líquido após tributação,
C% é o custo percentual de capital e
TC é o capital total.
A cada ano cresce o número de empresas que implementam a estrutura EVA para gestão financeira e
remuneração variável na busca de resultados superiores para acionistas, funcionários e clientes. Para EHRBAR (1999) o sistema
de gerência financeira típico dos dias de hoje é, na verdade, uma miscelânea de regras, diretrizes e procedimentos que utiliza uma
gama de medidas e objetivos freqüentemente contraditórios, que fomenta confusão e conflito dentro de uma organização, que
focaliza variáveis de desempenho que pouco se relacionam ao valor de um negócio e que freqüentemente leva a decisões
equivocadas. As empresas podem avaliar produtos individuais ou linhas de negócios com base em lucro operacional. Unidades de
negócios podem ser avaliadas em termos de retorno sobre ativos ou de um determinado lucro orçado. Departamentos financeiros
analisam investimentos de capital em termos de fluxo de caixa descontado, mas avaliam aquisições em termos de efeito sobre o
crescimento dos lucros. O EVA , em contraste, oferece um único foco consistente e permite que todas as decisões sejam modeladas,
monitoradas, comunicadas e avaliadas em termos exatamente iguais – a riqueza incremental que um determinado caminho de
ação criará ou destruirá.
O sistema EVA capacita gerentes a tomarem melhores decisões através do oferecimento de informações e
insights superiores. Mas informações apenas não farão com que gerentes escolham ações que maximizam lucro econômico e riqueza
para acionistas, especialmente quando essas ações forem difíceis e desagradáveis. A verdadeira revolução do EVA surge da
mudança de comportamento em toda uma organização e isso depende crucialmente de utilizá-lo como base para a remuneração
variável.
O obstáculo mais difícil enfrentado pela maioria das empresas em sua luta pela criação de riqueza para os
acionistas é uma compreensão fundamentalmente equivocada de como o mercado determina os preços das ações. O retorno total
para os acionistas pode constituir medida enganosa de desempenho, o valor de mercado por si só nada significa e lucro por ação
∗ No Brasil há dificuldades para o cálculo preciso do EVA, devido à grande diversidade de taxas de juros aplicáveis.
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não conta. Para EHRBAR (1999) a devoção a lucros por ação é uma fórmula para destruição de riqueza, enquanto que
gerenciar visando aumentos sustentados de EVA é a melhor maneira de criar riqueza para acionistas.
A diferença entre o valor total de mercado (tanto de ações quanto de endividamento) e o capital total é um
número denominado MVA – valor de mercado agregado. A fórmula da Stern Stewart & Co. é a seguinte:
MVA = valor de mercado – capital totalMVA = valor de mercado – capital totalMVA = valor de mercado – capital totalMVA = valor de mercado – capital total
Para EHRBAR (1999) o MVA é a medida definitiva de criação de riqueza. É melhor que todas as outras,
pois é a diferença entre entrada de caixa e saída de caixa – entre aquilo que investidores colocam na empresa como capital e o
que poderiam receber vendendo pelo preço de mercado corrente. O MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou
desvalorizou a riqueza dos acionistas. O MVA é também a melhor medida externa de desempenho da gerência porque engloba a
avaliação do mercado da eficácia com a qual os gerentes da empresa utilizaram os recursos que tinham sob seu controle. O MVA
também reflete o quão bem a gerência posicionou a empresa para o longo prazo, porque os valores de mercado incorporam o valor
presente de resultados esperados de longo prazo.
Além disso, o MVA é automaticamente ajustado para o risco, já que os valores de mercado de empresas
incorporam julgamentos de investidores quanto a risco, além de desempenho. Isto significa que o MVA é uma medida que pode ser
utilizada para comparar diretamente empresas em setores diferentes ou até mesmo em países diferentes. A que tiver o MVA mais
elevado terás criado mais riqueza.
O MVA é exatamente equivalente à estimativa do mercado de capitais do valor presente líquido (VPL do
método do fluxo de caixa descontado para avaliação de um investimento) de uma empresa. Ao pensar em uma organização como
um aglomerado de projetos de investimentos, o MVA é a estimativa do mercado do VPL agregado de todos os projetos em
andamento e futuros. Da mesma forma que um cálculo de VPL subtrai o investimento inicial necessário para financiar um projeto
do valor presente dos fluxos de caixa esperados, o cálculo do MVA toma o valor bruto de mercado e dele subtrai o investimento
acumulado de capital realizado até aquele momento. O que sobra é o VPL da empresa.
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O MVA é o valor de mercado de uma empresa menos o valor contábil de seu capital investido, mas não se pode
usar o valor contábil para calcular o MVA com precisão. Isso porque os princípios contábeis geralmente aceitos freqüentemente
se desviam da realidade econômica e quase sempre tendem a diminuir o montante de capital investido por uma empresa. Para
calcular o MVA, ERHBAR (1999) sugere que sejam feitos alguns ajustes para converter valor contábil em valor econômico. Por
exemplo, todos os desembolsos de caixa que se espera contribuírem para lucros futuros, como gastos com P&D, devem ser somados
ao capital ao invés de serem lançados como despesas.
Como o valor de mercado, o MVA é um instantâneo num determinado momento. É o montante de riqueza criada
ou destruída por uma empresa desde o seu início. Do ponto de vista da avaliação da gerência atual, a variação do MVA ao
longo de um ano ou de cinco anos pode ser mais significativa que o valor absoluto do MVA. O que determina o destino de uma
empresa é a correção de sua estratégia e a excelência com a qual a gerência executa aquela estratégia.
Embora a meta de qualquer empresa devesse ser criar o maior MVA possível, o MVA em si não tem muita
utilidade como guia para tomada de decisão no dia-a-dia da gerência. Mudanças no nível geral da bolsa de valores poderão
sobrepujar a contribuição das ações da gerência no curto prazo. Nem toda empresa tem ações negociadas na bolsa e preço de
mercado facilmente determinado. O MVA só pode ser calculado em nível consolidado, pois não há MVA para uma divisão ou
linha de produto ou unidade de negócio. Sendo assim, gerentes têm que se valer de alguma medida interna de desempenho que seja
estreitamente ligada ao MVA.
A maioria das empresas faz de lucros mais elevados sua meta financeira primária e baseia sua remuneração
variável da alta gerência em metas de crescimento de lucros ou de lucro por ação. Para EHRBAR (1999) não existem evidências
de que lucros impulsionem riqueza para os acionistas. Geralmente esta postura leva as empresas a empreenderem ações que
aumentam lucros publicados mas destroem valor. O melhor caminho é gerenciar visando aumentos de EVA, pois é a medida
interna de desempenho mais estreitamente relacionada ao MVA. MVA é o valor presente do EVA futuro esperado.
Para EHRBAR (1999) os planos de incentivos convencionais erram principalmente no que diz respeito ao
alinhamento. A utilização da medida errada de desempenho num plano de incentivos leva uma empresa a produzir o
comportamento errado. Pesquisas recentes mostram que a maioria das empresas baseia seu pagamento de bônus à alta gerência na
realização de níveis projetados de lucros, lucros por ação, lucros operacionais, retorno sobre o capital (ROE) e retorno sobre o
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ativo (ROA). Bônus para gerentes de unidades de negócio são geralmente determinados pelo desempenho da unidade em si, medido
em termos de lucro após impostos ou lucros operacionais, com algum peso relativo ao resultado geral da organização. O
alinhamento nestes planos é fraco, pois as diversas permutações de lucros contábeis não são sistematicamente ligadas a valor para
os acionistas. Lucros não têm qualquer provisão pelo custo de oportunidade de capital e o impacto da manipulação dos resultados
na verdadeira linha de resultados, decorrentes de algumas ações que, aumentando os lucros contábeis, efetivamente destroem a
riqueza dos acionistas.
O que toda empresa deseja hoje é uma cultura de melhoria, comprometimento, responsabilidade e
responsabilização contínuos. Elas esperam que seus funcionários se sintam comprometidos, sejam criativos e dêem boas-vindas a
mudanças, quando não as anteciparem. Ou seja, desejam criar uma cultura de propriedade que elimine a necessidade de constantes
controles de cima para baixo. Para realizarem isto, cada organização precisa ter um sistema de incentivos que recompense seus
gerentes clara, objetiva, previsível e continuamente por criarem riqueza para os acionistas e os puna por destruí-la. Os planos de
bônus baseados no EVA se propõem a fazê-lo.
Cada vez mais o EVA está atraindo a atenção e o entusiasmo da alta administração de empresas envolvidas nos
processos de globalização, privatização e mudança paralela para maior liberdade e competição dos setores fortemente
regulamentados. Essas empresas estão utilizando o EVA como ferramenta facilitadora da transição cultural do confortável e
tranqüilo ambiente do monopólio para o ambiente altamente competitivo do mercado.
Para FERREIRA (1999), o EVA se propõe a provocar uma revolução na gestão tradicional, uma vez que
todos na empresa passam a funcionar como proprietários comprometidos com a geração de riqueza. O EVA é uma ferramenta
que pode funcionar muito bem em estruturas descentralizadas, onde os gerentes das unidades de negócio tem autonomia para
decisões sobre investimentos. Outra questão é a do custo de capital, que deixa de ser fixo e passa a acompanhar a real dinâmica
do mercado, exigindo dos acionistas um controle mais direto, enfatizando o lucro econômico operacional. Este indicador funciona
comparando o lucro operacional após impostos com o custo do capital empregado na geração desse lucro. Deste modo, a análise da
eficácia operacional integra-se com a análise financeira.
Cabe às empresas adotarem estratégias em suas unidades ou repartições de modo a gerar mais valor, seja
tornando o EVA mais positivo ou menos negativo. Esta visão evolutiva torna este indicador menos limitado que outros, por isso
um número cada vez maior de empresas vem adotando esta ferramenta.
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Os sistemas de controle gerenciais se vêem cada vez mais obrigados a acompanharem as mudanças ocorridas no
mundo moderno, fruto da intensificação da competição global e da rapidez dos progressos tecnológicos. Muitas são as críticas sobre
a inadequação dos atuais sistemas de avaliação de performance face a este novo cenário e às novas exigências organizacionais.
Medidas de desempenhos individuais, por exemplo, distorcem a visão da empresa como um todo e não permitem medidas
corretivas a contento. Informações não-financeiras importantes não são consideradas. E as avaliações são usadas mais como
justificativas para punição, que como fonte de aprendizado para melhorias futuras. Sendo assim, pesquisadores como os citados
neste capítulo reúnem em seus estudos propostas para melhor conduzir a questão de avaliação de desempenho.
É importante concluir que as medidas não-financeiras não apareceram para substituir as financeiras e sim para
adicionar. O fracasso financeiro, mesmo que acompanhado de sucesso em outras áreas, é insustentável a longo prazo e motivo de
grande frustração para todos na empresa. E é justamente com ênfase na importância das medidas financeiras na análise de
desempenho que surgiram indicadores como EVA , descrito anteriormente.
A força-chave do gerenciamento de desempenho é o desenvolvimento de sistemas de informação para estabelecer
metas de orçamento e monitorar resultados. Sem esquecer que esses sistemas devem ir além das fronteiras financeiras e incluir
outros fatores, como estatísticas sobre entregas no prazo, qualidade do produto, satisfação do cliente, moral dos empregados e
desenvolvimento de novos produtos. É importante o desenho de um relatório que integre todos esses fatores de maneira a prover a
alta gerência com as informações realmente interessantes.
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3.5.2.4 OS SISTEMAS DE CONTROLE E OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS3.5.2.4 OS SISTEMAS DE CONTROLE E OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS3.5.2.4 OS SISTEMAS DE CONTROLE E OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS3.5.2.4 OS SISTEMAS DE CONTROLE E OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS
ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES
Outra face da abordagem contextual e organizacional do controle de gestão é a relacionada ao ciclo de vida no
qual se encontra uma organização. As ferramentas de controle são mais ou menos eficazes, dependendo da fase do ciclo de vida que
a empresa esteja vivendo. Já em 1972, GREINER (1998) apresentava um modelo que se propunha a explicar como as
organizações se desenvolvem ao longo do tempo. A idéia era mostrar ao administrador que o estilo gerencial necessário para a boa
administração de um negócio varia conforme a fase do ciclo de vida em que se encontra a organização. Conseqüentemente, variam
também os sistemas de controle de gestão considerados ideais para cada momento da organização.
GREINER (1998) usou cinco variáveis para explicar como as organizações crescem: idade da organização;
tamanho da organização; estágio de evolução em que se encontra; estágio de revolução e ;taxa de crescimento do setor a que
pertence a organização.
Partindo das cinco variáveis, GREINER (1998) chegou a cinco fases de crescimento de uma organização:
criatividade; direção; delegação ou descentralização; coordenação e; colaboração. Cada fase começa com um período de evolução
estável e termina com uma revolução, onde ocorrem mudanças significativas na organização. Nos períodos de turbulência, cabe à
gerência escolher que prática adotar para resolver a crise. As práticas escolhidas serão as bases da administração do próximo
período de evolução, mas também semearão as sementes da próxima crise.
Mais tarde, GREINER (1998) identificou uma sexta fase do processo evolutivo das organizações, na qual
procuram soluções externas para seu crescimento através de holdings, alianças ou participações cruzadas.
Este modelo dinâmico de GREINER (1998) fortalece a idéia de que só faz sentido falar em controle
organizacional dentro de determinado contexto, de determinada cultura, de um determinado momento histórico de uma
organização em particular.
Nesta mesma linha pode-se citar o trabalho de FLAMHOLTZ (1995) que afirma que as organizações são
entidades dinâmicas enfrentando diferentes desafios em cada estágio de seu desenvolvimento e a habilidade de fazer a transição
entre os diferentes estágios é o segredo do seu sucesso de longo prazo. FLAMHOLTZ (1995) explica que cada negócio é único e
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requer suas próprias soluções estratégicas. Ao invés de seguir modismos, as organizações devem voltar-se para suas bases:
mercados, produtos, serviços e cultura corporativa. Abordagens fadadas ao sucesso serão aquelas que têm uma visão holística e
que são guiadas pelas necessidades específicas da organização conforme seu estágio atual de crescimento.
Neste trabalho, FLAMHOLTZ elabora uma Pirâmide do Desenvolvimento Organizacional. O primeiro passo é
determinar o grau de desenvolvimento de uma organização, baseado em vendas anuais ou outros fatores já conhecidos. A pirâmide
é dividida em áreas, que representam as bases do desenvolvimento organizacional. O estágio de crescimento determina qual área
requer maior atenção.
Cada estágio demanda da gerência habilidades específicas para encarar os desafios. Daí, surge a Pirâmide do
Desenvolvimento das Habilidades Gerenciais. Ambas estão ilustradas nas figuras que se seguem.
Figura 3.10Figura 3.10Figura 3.10Figura 3.10 representativa da pirâmide do desenvolvimento organizacional de FLAMHOLTZ (1995)
Fonte: FLAMHOLTZ, 1995, p.14
CulturaCorporativa
valores, crenças, normas
Sistemas G erenciais
Planejamento O rganizaçãoDesenvolvimento
G erencialControle
Sistemas O peracionais
Contabilidade PessoalM arketingProdução
G erenciamento de Recursos
HumanosTecnológicos eM ateriais
Financeiros
Produtos e Serviços
Desenvolvimento de produtos e serviços
M ercados
Definição de segmentos e nichosPirâm
ide do desenvolvimento organizacional
de FLAMHOLTZ (1995; 14)
103103103103
104104104104
Habilidadesgerenciais para
transição
Habilidades paradesenvolvimentoorganizacional
Planejamentoestratégico
Planejamentoorganizacional
Liderançaestratégica
G erenciam.da cultura
Habilidades para gerenciamentoorganizacional
PlanejamentoDesenvolvimento
gerencialControleO rganização
Habilidades paragerenciamento operacional
G erenciamentode reuniões
TreinamentoRecrutamento e
seleção
Habilidades gerenciais principais
DelegaçãoefetivaP
irâm
ide do desenvolvimento das habilidades
gerenciais de FAMHOLTZ (1995; 15)
SupervisãoAvaliação dedesempenho
G erenciamentodo tempo
Efetividadeinterpessoal
G erenciamentode projetos
Liderançaoperacionalefetiva
Figura 3.11Figura 3.11Figura 3.11Figura 3.11 representativa da pirâmide do desenvolvimento das habilidades gerenciais de FLAMHOLTZ (1995)
Fonte: FLAMHOLTZ, 1995 p. 15
3.5.2.5 O MODELO DE CONTROLE INTEGRADO DE FLAMHOLTZ3.5.2.5 O MODELO DE CONTROLE INTEGRADO DE FLAMHOLTZ3.5.2.5 O MODELO DE CONTROLE INTEGRADO DE FLAMHOLTZ3.5.2.5 O MODELO DE CONTROLE INTEGRADO DE FLAMHOLTZ
FLAMHOLTZ (1996) desenvolve um outro modelo que permite entender, visualizar, analisar e desenhar
sistemas de controle de uma maneira mais integrada. As organizações são compostas por pessoas com seus próprios interesses,
sendo assim, cabe às empresas influenciar e controlar o comportamento de seus membros para garantir que os objetivos
organizacionais sejam perseguidos. Daí a importância dos sistemas de controle.
Para FLAMHOLTZ (1996) são quatro as funções de controle:
(1 )(1 )(1 )(1 ) Motivar as pessoas a agirem com consistência em relação aos objetivos organizacionais;
(2)(2)(2)(2) Integrar os esforços das diferentes partes da organização;
(3)(3)(3)(3) Permitir a descentralização das decisões do dia-a-dia, sem descumprir os objetivos da organização como um
todo;
(4)(4)(4)(4) Facilitar a implementação e o processo do planejamento estratégico.
FLAMHOLTZ (1996) chama a atenção para o fato de não se poder dizer que uma organização que
meramente aplica uma coleção ad hoc de técnicas de controle tenha um verdadeiro sistema de controle. Sistemas de controle não
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Ambiente O rganizacional
M icro Sistemade Controle
EstruturaO rganizacional
CultraO rganizacional
Representação esquemática do sistema
de controle de uma organização.
FLAMHOLTZ (1996; 599)
são facilmente perceptíveis aos observadores, pois compreendem uma série complexa de processos em andamento no dia-a-dia da
empresa.
O modelo proposto de sistema de controle consiste de três partes representadas por círculos concêntricos: sistema
de controle central ou micro sistema de controle; estrutura organizacional e; cultura organizacional.
Figura 3.12Figura 3.12Figura 3.12Figura 3.12 Sistema de controle de uma organização
Fonte: FLAMHOLTZ, 1996, p. 599
O microsistema de controle, por sua vez, apresenta uma estrutura com cinco processos organizacionais básicos:
planejamento, operações, medidas de desempenho, feedback e avaliação/recompensa. O sistema central engloba todos os aspectos do
comportamento humano que se relacionam com os objetivos organizacionais.
Sistema deAvaliação eRecompensa
O perações Resultaddos
Sistema deM edidas
Sistema dePlanejamento
feedback corretivo
recompensa
feedback
corretivo
decisões e ações
objetivos e metas
5
2
3
1
4.1
4.2
Figura 3.13 M odelo esquemático do sistema de controle central oumicro sistema de controle
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Os cinco processos básicos precisam estar presentes para que o microsistema funcione completamente. No entanto,
eles podem apresentar-se em combinações das mais variadas, onde uns aspectos prevalecem sobre outros. Quanto maior e mais
complexa a organização mais forte é a presença de cada um dos elementos.
A segunda componente do macrosistema de controle existente no modelo de FLAMHOLTZ (1996) é a estrutura
organizacional, que também funciona como uma forma de controle. É a estrutura que especifica o comportamento esperado das
pessoas no desempenho de suas funções. A estrutura define ainda as relações de autoridade entre as diversas funções que a
compõem. Alguns aspectos da estrutura, como grau de centralização ou descentralização, grau de integração vertical e horizontal
grau de especialização, certamente contribuem para o processo de controle.
A última variável apontada por FLAMHOLTZ (1996) é a cultura organizacional. Na verdade a cultura é o
ponto de partida para se desenhar um sistema de controle e pode ser produto de decisões gerenciais. Ela é uma forma de controle,
na medida em que os valores, crenças e normas sociais compartilhados pelos membros de uma organização tendem a influenciar
seus pensamentos e atitudes.
Para FLAMHOLTZ um sistema de controle organizacional será eficiente se: (a)(a)(a)(a) identificar todos os
comportamentos esperados ou objetivos relevantes para a organização; (b)(b)(b)(b) levar as pessoas aos comportamentos esperados sem
conflito com os objetivos organizacionais; (c)(c)(c)(c) produzir com freqüência os mesmos comportamentos.
O macrosistema de controle organizacional pode ser encarado como fonte de vantagem competitiva para uma
empresa, uma vez que sistemas gerenciais e cultura são variáveis difíceis de serem copiadas pela concorrência.
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3.5.2.6 CUIDADOS COM O CONTROLE DE GESTÃO3.5.2.6 CUIDADOS COM O CONTROLE DE GESTÃO3.5.2.6 CUIDADOS COM O CONTROLE DE GESTÃO3.5.2.6 CUIDADOS COM O CONTROLE DE GESTÃO
FLAMHOLTZ (1995) vai fundo no conceito de controle de gestão ao falar desta abordagem mais holística de
controle. Ele critica duramente modas em teorias gerenciais, como downsizing e re-engenharia, pois embora sejam capazes de
trazer ganhos a curto prazo, vêm freqüentemente provando serem soluções parciais ou superficiais para as organizações.
O downsizing inicialmente empolga pelos aumentos de produtividade e custos menores. No entanto, a redução
drástica da mão-de-obra por um lado e a manutenção do volume de trabalho por outro, força um número menor de trabalhadores
a assumirem um número maior de tarefas. Conseqüências: deterioração do serviço, gente boa deixando a empresa, empregados
desmotivados e estressados.
Fazem parte da re-engenharia tendências como empowerment, recompensas por desempenho e eliminação das
paredes entre divisões, que podem trazer benefícios. Porém, um número cada vez maior de empresas descobre que a re-engenharia
é um processo extremamente exigente e complicado, que pode sacudir a empresa sem resolver seus problemas fundamentais.
Para FLAMHOLTZ ( 1995) todas essas teorias têm em comum o erro de serem abordagens parciais e muito
genéricas, muitas vezes falhando em resolver os desafios específicos de cada organização. Uma abordagem bem sucedida se baseia
numa visão holística da organização, como foi visto ao longo deste capítulo.
MACINTOSH (1994) também alerta para os perigos dos excessos nos sistemas de controle gerencial. Em
alguns casos esses sistemas podem prejudicar mais que ajudar. Ele faz críticas pesadas a técnicas que prometem alcançar a
congruência de objetivos, pois muitas vezes os controles financeiros acabam levando a gerência a agir conforme seus próprios
interesses, em detrimento dos interesses organizacionais. Há ainda os perigos da perda de relevância (relevance-lost), uma vez que
se utiliza de sistemas que focam excessivamente em eficiência, corte de custos e desempenho no curto prazo, às custas das
considerações de longo prazo.
Estudos empíricos mostram que a administração por centros de responsabilidade, por exemplo, freqüentemente tem
levado a conflitos entre estes centros. Na busca do bom resultado individual, os centros tomam decisões que venham a beneficiá-los
em detrimento da organização como um todo. MACINTOSH (1994)
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Os sistemas de controle tradicionais não mais se aplicam ao atual ambiente de negócios. Estes sistemas eram
baseados em hipóteses como produtos padronizados, com longos ciclos de vida, fábricas intensivas em mão-de-obra e matéria-prima
e empresas de um só produto.
Atualmente, muita coisa mudou. No lugar dos produtos padronizados, intensivos em custos diretos e com longos
ciclos de vida, entram os produtos sofisticados, intensivos em custos indiretos, de desenho modular, feitos sob encomenda e com
ciclos de vida curtíssimos. Ao invés dos equipamentos dedicados, surgem as estações de trabalho flexíveis e tecnologias como
CAD/CAM. Por fim, os oligopólios e protecionismos tarifários vêm sendo substituídos pela livre concorrência entre empresas
competindo globalmente.
Para MACINTOSH (1994) a contabilidade gerencial ainda não acompanhou as mudanças radicais no
ambiente de negócios. Sendo assim, ele propõe algumas técnicas para remediar as dificuldades normalmente enfrentadas pelo
administrador. Custeio ABC, administração por custo estratégico e análise da cadeia de valor são métodos que visam colocar o
foco do controle gerencial sobre fatores estratégicos, de longo prazo e eficiência.
O custeio ABC tenta chegar a informações mais acertadas sobre os custos de uma empresa, ao propor a revisão
dos fatores de alocação dos custos indiretos. Já a administração por custo estratégico procura redesenhar os sistemas de controle,
incluindo parâmetros de custos baseados no potencial futuro de equipamentos e métodos da empresa, com a participação do seu
pessoal. A análise da cadeia de valor procura criar na empresa a visão de que o negócio é um conjunto de atividades interligadas
que devem adicionar valor ao longo de uma cadeia que vai desde as fontes de matéria-prima até a entrega do produto ao
consumidor final.
Ao longo do estudo foram revistas algumas contribuições relativas ao conceito de controle de gestão. Apesar das
considerações importantes dos diversos autores, para GOMES & SALAS (1999) não se percebe na atualidade a existência de
um paradigma predominante ou de um plano de referência que englobe todos os aspectos discutidos.
“ Não existe fórmula mágica para solucionar os problemas da nova organização” (GOMES & SALAS,
1999:47)
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O que pode-se perceber é uma tendência ao abandono progressivo de abordagens mecanicistas sobre controle de
gestão, que predominaram durante várias décadas, passando-se a incorporar importantes idéias de outras áreas, onde o contexto
social e organizacional passam a ser considerados como variáveis-chave no desenho e utilização dos sistemas de controle.
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ANEXOS À REVISÃO DE LITERATURAANEXOS À REVISÃO DE LITERATURAANEXOS À REVISÃO DE LITERATURAANEXOS À REVISÃO DE LITERATURA
Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4Tabela 3.4 com a lista de todas as empresas privatizadas de 1991 a 2000
Empresa PrivatizadaEmpresa PrivatizadaEmpresa PrivatizadaEmpresa Privatizada Data da OfertaData da OfertaData da OfertaData da Oferta Receita de Venda Receita de Venda Receita de Venda Receita de Venda(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)
Dívida Transferida Dívida Transferida Dívida Transferida Dívida Transferida(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)
TotalTotalTotalTotal
(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)(U$ milhões)CELMA 01/01/91 91,00 5,00 96,00
COSINOR 14/01/91 15,00 - 15,00
USIMINAS 24/10/91 1.941,00 369,00 2.310,00
MAFERSA 11/11/91 49,00 1,00 50,00
CBE 03/01/92 11,00 - 11,00
SNBP 14/01/92 12,00 - 12,00
INDAG∗ 23/01/92 7,00 - 7,00
PIRATINI 14/02/92 107,00 2,00 109,00
PETROFLEX 10/04/92 234,00 21,00 255,00
COPESUL 15/05/92 862,00 9,00 871,00
ÁLCALIS 15/07/92 81,00 6,00 87,00
CST 16/07/92 354,00 483,00 837,00
NITRIFLEX∗ 06/08/92 26,00 9,00 35,00
FOSFÉRTIL 12/08/92 182,00 44,00 226,00
POLISUL 11/09/92 57,00 131,00 188,00
PPH 29/09/92 59,00 35,00 94,00
GOIASFÉRTIL 08/10/92 13,00 9,00 22,00
ACESITA 22/10/92 465,00 232,00 697,00
POLIOLEFINAS∗ 19/03/93 87,00 - 87,00
CSN 01/04/93 1.495,00 533,00 2.028,00
ULTRAFÉRTIL 24/06/93 206,00 20,00 226,00
COSIPA 20/08/93 586,00 884,00 1.470,00
AÇOMINAS 10/09/93 599,00 122,00 721,00
OXITENO∗ 15/09/93 54,00 2,00 56,00
∗ Participações minoritárias
111111111111
PQU 24/01/94 287,00 41,00 328,00
ARAFÉRTIL∗ 15/04/94 11,00 2,00 13,00
CARAÍBA 28/07/94 6,00 - 6,00
ACRINOR∗ 12/08/94 12,00 1,00 13,00
COPERBO∗ 16/08/94 26,00 6,00 32,00
CIQUINE∗ 17/08/94 24,00 6,00 30,00
POLIALDEN∗ 17/08/94 17,00 2,00 19,00
POLITENO∗ 18/08/94 45,00 28,00 73,00
EMBRAER 07/12/94 192,00 263,00 455,00
ESCELSA 11/07/95 520,00 2,00 522,00
COPENE∗ 15/08/95 270,00 475,00 745,00
CPC∗ 29/09/95 100,00 61,00 161,00
SALGEMA∗ 05/10/95 139,00 44,00 183,00
CQR∗ 05/10/95 2,00 - 2,00
PRONOR∗ 05/12/95 64,00 35,00 99,00
NITROCARBONO∗ 05/12/95 30,00 7,00 37,00
CBP∗ 05/12/95 - - -
POLIPROPILENO∗ 01/02/96 81,00 5,00 86,00
KOPPOL∗ 01/02/96 3,00 67,00 70,00
RFFSA (Malha oeste) 05/03/96 63,00 - 63,00
LIGHT SESA 21/05/96 2.507,00 586,00 3.093,00
DETEN∗ 22/05/96 12,00 - 12,00
RFFSA (centro-oeste) 14/06/96 316,00 - 316,00
POLIBRASIL∗ 27/08/96 99,00 12,00 111,00
RFFSA (sudeste) 20/09/96 870,00 - 870,00
EDN∗ 26/09/96 16,00 - 16,00
RFFSA (Tereza Cristina) 22/11/96 18,00 - 18,00
RFFSA (Malha sul) 13/12/96 209,00 - 209,00
CVRD 06/05/97 3.299,00 3.559,00 6.858,00
∗ Participações minoritárias
112112112112
RFFSA (nordeste) 18/07/97 15,00 - 15,00
TECON 17/09/97 251,00 - 251,00
MERIDIONAL 04/12/97 240,00 - 240,00
3 Berços de Capuaba 06/05/98 26,00 - 26,00
Terminal de Paul 13/05/98 9,00 - 9,00
TECON 1 (CDRJ) 03/09/98 79,00 - 79,00
GERASUL 15/09/98 801,00 1082,00 1883,00
Terminal Roll-on-off do Porto do R.J.
(CDRJ)
03/11/98 26,00 - 26,00
Porto de Angra dos Reis 05/11/98 8,00 - 8,00
Malha Paulista 10/11/98 206,00 - 206,00
GERASUL (oferta pública) 30/12/98 79,00 - 79,00
DATAMEC 23/06/99 49,00 - 49,00
Porto de Salvador 21/12/99 21,00 - 21,00
GERASUL (oferta empregados) 28/01/00 0,20 - 0,20
Ações excedentes ao controle da
PETROBRÁS
09/08/00 4032,00 - 4032,00
BANESPA 3595,00 - 3595,00
Decreto 1068/94 1110,00 - 1110,00
TOTALTOTALTOTALTOTAL 27380,0027380,0027380,0027380,00 9201,009201,009201,009201,00 36581,0036581,0036581,0036581,00
Fonte: www.bndes.gov.br atualizado em 20/11/2000
113113113113
Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5Tabela 3.5 com as privatizações por ano de 1991 a 2000
PeríodoPeríodoPeríodoPeríodo NNNNoooo empresas empresas empresas empresas Receita de VendaReceita de VendaReceita de VendaReceita de Venda Dívida TransferidaDívida TransferidaDívida TransferidaDívida Transferida TotalTotalTotalTotal
1991 4 1.614,00 374,00 1.988,00
1992 14 2401,00 982,00 3.383,00
1993 6 2627,00 1.561,00 4188,00
1994 9 1966,00 349,00 2315,00
1995 8 1003,00 625,00 1628,00
1996 11 4080,00 669,00 4749,00
1997 4 4265,00 3.559,00 7824,00
1998 7 1655,00 1082,00 2737,00
1999 2 133,00 - 133,00
2000∗ 1 7636,00 - 7636,00
TotalTotalTotalTotal 66666666 27380,00 27380,00 27380,00 27380,00 9201,00 9201,00 9201,00 9201,00 36581,00 36581,00 36581,00 36581,00
Fonte: www.bndes.gov.br atualizado em 20/11/2000
Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14Figura 3.14 Gráfico com a receita de vendas das empresas privatizadas pelo PND de 1991 a 2000:
∗ Valor inclui oferta dos empregados da GERASUL, leilão de ações no âmbito do decreto 1068/94, oferta pública das ações da
PETROBRÁS e privatização do BANESPA
114114114114
Fonte: PND Relatório Anual de Atividades de 2000
-
1.0 0 0
2.0 0 0
3.0 0 0
4.0 0 0
5.0 0 0
6.0 0 0
7.0 0 0
8.0 0 0
(U$ milhões
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A no
Privatizações
Receita de V endas
115115115115
Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6Tabela 3.6 com as privatizações por setor de 1991 a 2000
SetorSetorSetorSetor Receita de VendasReceita de VendasReceita de VendasReceita de Vendas Dívidas TransferidasDívidas TransferidasDívidas TransferidasDívidas Transferidas TotalTotalTotalTotal
Siderurgia 5562,00 2625,00 8187,00
Petroquímica 2698,00 1003,00 3701,00
Fertilizantes 418,00 75,00 493,00
Elétrico 3907,00 1670,00 5577,00
Ferroviário 1697,00 - 1697,00
Mineração 3305,00 3559,00 6864,00
Portuário 421,00 - 421,00
Financeiro 3835,00 - 3835,00
Informática 50,00 - 50,00
Petróleo e Gás 4032,00 - 4032,00
Outros 344,00 268,00 612,00
Dec. 1068/94 1110,00 - 1110,00
Total Total Total Total 27380,00 27380,00 27380,00 27380,00 9201,009201,009201,009201,00 36581,0036581,0036581,0036581,00
Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15Figura 3.15 Gráfico com as privatizações por setor de 1991 a 2000:
Fonte: www.bndes.gov.br atualizado em 20/11/2000
Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7Tabela 3.7 com os 10 maiores produtores mundiais de aço em 1999
Privatizações
Receita com V endas por S etor
Fertilizantes
2%Elétrico
14%Ferroviário
6%
O utros
1%
M inoritárias
4%
M ineração
12%
Petroquímica
10 %
Siderurgia
20 %
Portuário
2%
Informática
0 %
Petróleo e G ás
15%
Financeiro
14%
116116116116
PaísPaísPaísPaís EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa Produção (10Produção (10Produção (10Produção (106666 ton)ton)ton)ton)
Coréia do Sul Posco 26.5
Japão Nippon Steel 25.2
Luxemburgo Arbed Group 22.2
França Usinor 22.2
Grã-Bretanha Corus Group 21.3
LNM 20.0
Boashan 16.7
Alemanha Thyssen Krupp Stahl 16.1
Itália Riva 14.1
Japão NKK 12.8
Fonte: www.worldsteel.org em janeiro 2001
117117117117
Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8Tabela 3.8 com os produtores brasileiros de aço
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa EstadoEstadoEstadoEstado CapacidadeCapacidadeCapacidadeCapacidade
(10(10(10(106 6 6 6 ton)ton)ton)ton)
ProdutoProdutoProdutoProduto
Açominas MG 2.50 placas, lingotes e coque
Aços Vilares SP 0.80 lingotes, aços especiais e trefilados
Acesita MG 1.26 aços planos, longos e trefilados
CB Aço SP 0.08 aços leves
Cia Ind. Itaunense MG 0.14 aços longos e vergalhões
Belgo - Mineira MG, SP, ES 1.97 ferro-gusa, aços longos, vergalhões, fio-
máquina e arames
CSN RJ 4.92 aços planos
Cisipa SP 3.90 aços planos e coque
CST ES 4.64 aços planos
Gerdau PE, RJ, RS, PR, MG, CE, BA 3.85 ferro-esponja, ferro-gusa, aços longos, barras,
arames e forjados
Mannesman MG 0.79 ferro-gusa, aços longos e trefilados
Mendes Júnior / Belgo - Mineira MG 0.66 aços longos e trefilados
Sid. Barra Mansa RJ 0.45 aços longos e arames
Usiminas MG 4.20 coque e aços planos
Villares Metais SP 0.09 aços longos e trefilados
TOTAL 30.25
Fonte: Instituto Brasileiro de Siderurgia, 1997
118118118118
4. O CASO CSN4. O CASO CSN4. O CASO CSN4. O CASO CSN
4.1 PERFIL DA EMPRESA4.1 PERFIL DA EMPRESA4.1 PERFIL DA EMPRESA4.1 PERFIL DA EMPRESA
A Companhia Siderúrgica Nacional iniciou suas operações como empresa estatal em 1946. Inaugurou a
produção de aço no Brasil e viabilizou a implantação das primeiras indústrias nacionais, que formam o núcleo do atual parque
fabril brasileiro.
Depois de quase cinqüenta anos sob controle estatal, foi privatizada em 1993, seguindo o Programa Nacional
de Desestatização - PND, e passou por profundas mudanças.
Ela é hoje a maior usina integrada a coque da América Latina e responde por 17% da produção brasileira de
aço bruto. Em 1999 obteve recordes históricos de produção, vendas e geração operacional de caixa. Foram produzidas 4.846 mil
toneladas de aço bruto, que geraram uma receita de vendas de R$ 3.355 bilhões e um EBITDA∗ de R$ 1,1 bilhão.
A CSN é um complexo integrado de minas, usinas, ferrovias e portos. A integração traz economias de escalas,
eleva eficiência e reduz custos. Em 1999 ela operou com um dos menores custos de produção do mundo – média de U$ 99 por
tonelada de aço.
A empresa é auto-suficiente em minério de ferro, que vem da mina Casa de Pedra em Minas Gerais. Possui
também minas dos fundentes calcário e dolomito em Arcos, Minas Gerais.
A Usina Presidente Vargas em Volta Redonda, Rio de Janeiro, tem capacidade anual para produzir 5 milhões
de toneladas de aço bruto. A Unidade Industrial Galvasud em Porto Real, Rio de Janeiro, tem capacidade produtiva de 350 mil
toneladas anuais de aços galvanizados para a indústria automobilística. A CISA, fábrica a ser concluída em 2002 em Araucária
no Paraná, terá capacidade para produção de 330 mil toneladas de aços galvanizados, galvalume e pré-pintados para as
indústrias da construção civil e de utilidades domésticas.
∗ Lucro bruto menos despesas de vendas, gerais e administrativas, mais depreciação e exaustão, segundo dados do Relatório Anual da CSN de 1999
119119119119
A CSN tem ainda participação na MRS Logística S.A., que opera a antiga malha ferroviária do sudeste,
através da qual a empresa se abastece de insumos e distribui seus produtos. A Ferrovia Centro Atlântica S.A., onde a companhia
também tem participação, liga a mina de fundentes em Arcos a Volta Redonda e a usina ao porto de Angra dos Reis.
Desde 1997 a CSN arrenda o terminal de carvão do Porto de Sepetiba, Rio de Janeiro. Em 1998 arrendou o
terminal de contêineres deste mesmo porto.
A geração de energia elétrica também é uma preocupação da empresa. Ela participa de duas usinas
hidrelétricas: Itá, entre Rio Grande do Sul e Santa Catarina e; Igarapeva, entre Minas e São Paulo. Em 1999 inaugurou sua
Central de Co-geração Termoelétrica na Usina Presidente Vargas. A empresa busca, assim, a auto-suficiência em energia
elétrica, que hoje está em torno de 60% da sua demanda.
Em 1997 a empresa participou do leilão de privatização da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), a maior
mineradora do país e hoje é dona de 31,2% da VALEPAR, consórcio que controla 42% da CVRD.
Para administrar esta complexidade de operações e interesses, a CSN está dividida em três diretorias
executivas: Aço, Energia & Infraestrutura e Corporativa (ver organograma da empresa à página 180) A empresa possui também
subsidiárias no exterior e participações em outras empresas controladas, como a Indústria Nacional de Aços Laminados - INAL
S.A., FEM – Projetos, Construções e Montagens, S.A, a Companhia Siderúrgica do Ceará – CSC, entre outras.
A CSN tem capital predominantemente nacional (mais de 80%) e pulverizado entre vários sócios, sendo
controlada por grupos heterogêneos como bancos, fundos de pensão e empresas privadas (ver gráfico da composição acionária à
página 60). As ações da companhia são negociadas nas bolsas de valores do Rio, São Paulo e Nova Iorque.
Em 1999 a empresa vendeu 65% da sua produção para o mercado nacional e a participação dos produtos
exportados no volume total de vendas da CSN foi de 35%. Seus principais clientes são os setores de embalagens, construção civil,
automotivo e de utilidades domésticas.
A empresa busca inserir-se no mercado mundial entre os maiores e mais competitivos produtores de aço e para
tal tem investido maciçamente em tecnologia, modernização, logística, desenvolvimento de novos produtos com maior valor
120120120120
agregado, relação com clientes e fornecedores, melhoria de qualidade, assistência técnica, desenvolvimento de pessoal, meio
ambiente, ações sociais e expansão da sua capacidade produtiva.
121121121121
4.2 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃO4.2 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃO4.2 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃO4.2 O CONTROLE GERENCIAL NA CSN APÓS A PRIVATIZAÇÃO
O objetivo deste capítulo é apresentar o resultado das entrevistas realizadas com os administradores da empresa.
Não procurou-se aqui fazer nenhuma análise ou comentário sobre o que foi dito, apenas transcrever de forma organizada as
conversas gravadas pelo entrevistador. A análise do caso à luz do conteúdo teórico fica reservada ao quinto capítulo.
4.2.1 CRENÇAS E MISSÃO DA EMPRESA4.2.1 CRENÇAS E MISSÃO DA EMPRESA4.2.1 CRENÇAS E MISSÃO DA EMPRESA4.2.1 CRENÇAS E MISSÃO DA EMPRESA
A empresa encontra-se em meados de 2000 no meio de um processo de revisão de sua missão. Ocorreu
anteriormente, em 1989, o mesmo processo, quando a empresa, por sugestão do corpo gerencial, decidiu adotar o modelo TQC
(Total Quality Control). Com ajuda do próprio FALCONI∗ como consultor externo. Na época, o uso de TQC no Brasil estava no
início e foi um lento processo de aprendizagem.
Conforme descrito no Manual de Qualidade acessível via intranet, a política de qualidadepolítica de qualidadepolítica de qualidadepolítica de qualidade da companhia na qual
se apóia sua missão até então tem como objetivos garantir:
! “Que a qualidade de nossos produtos e serviços satisfaça aos clientes;
! Que as necessidades dos clientes sejam traduzidas de forma lógica e sistêmica;
! Que a conversão destas necessidades em especificações, se processe com base em metodologia científica e que os padrões
decorrentes sejam atendidos;
! Que os parâmetros do nosso negócio, produtos e serviços, estejam associados ao menor custo possível e a um mínimo de
desperdícios;
! Que o moral de nossos empregados seja o mais elevado possível, de modo que possamos invocar-lhes desafios empreendedores;
! A eficácia gerencial e o desenvolvimento do senso de liderança, do conhecimento técnico e humanístico;
! A nossa colaboração ao desenvolvimento de nossos fornecedores e a seleção dos mesmos através de evidências estatísticas;
! A aquisição dos nossos insumos e matérias-primas com base na melhor qualidade e no menor custo final e não apenas ao menor
preço;
! A formação e o desenvolvimento eficiente da mão-de-obra necessária para atendimentos de nossas necessidades;
∗ VICENTE FALCONI CAMPOS é autor de vários livros sobre Gerência da Qualidade Total e consultor sobre o assunto pela Fundação ChristianoOttoni da UFMG.
122122122122
! Reação imediata aos sucedâneos de nossos produtos e serviços através de ações competitivas após observação do mercado, suas
tendências e necessidades futuras;
! Que o padrão de qualidade de nossos produtos e serviços seja no mínimo igual aos dos nossos concorrentes;
! Que o meio ambiente e nossos vizinhos não sejam lesados em decorrência de nossas atividades e que nossos empregados não
corram riscos quanto a sua segurança.”
Desta forma, as principais crenças da CSNcrenças da CSNcrenças da CSNcrenças da CSN podem ser enumeradas como sendo:
! “A satisfação das necessidades dos nossos clientes é a razão maior da nossa existência. Devemos identificar estas necessidades
e transformá-las em produtos e serviços que os encantem.
! Ser humano motivado é a chave do sucesso, é a nossa maior riqueza. Devemos respeitar sua individualidade, sua fé, seus
valores e acreditar que a empresa crescerá e será excelente como decorrência do crescimento de cada indivíduo como ser
humano.
! A integridade física e mental do nosso empregado deve ser preservada. Devemos garantir a qualidade de vida no trabalho.
! Os nossos fornecedores são agentes relevantes na busca de competitividade. Devemos desenvolvê-los continuamente.
! A sobrevivência em um mercado de competição requer resultados continuamente melhorados. Devemos buscar o desenvolvimento
e a modernização das instalações e o aprimoramento dos métodos de gestão.
! A repartição do resultado econômico do trabalho é determinante na manutenção do equilíbrio social. Devemos remunerar
adequadamente empregados e acionistas.
! A comunidade e a empresa são indissociáveis. Devemos participar de atividades de nossa região, contribuindo para a
consolidação dos mesmos valores nobres em que acreditamos.
! A natureza é um bem que devemos legar às gerações futuras. Devemos evitar agressões ao Meio Ambiente, respeitando os
limites da legislação em vigor”.
Mas a visão de qualidade veio amadurecendo ao longo do tempo e tornou-se mais de business do que de qualidade
por qualidade. Novas idéias foram surgindo na empresa e sentiu-se, então, a necessidade de contratar um consultor americano
especialista em Planejamento Estratégico para conduzir o processo de estabelecimento da nova missão e todas as mudanças que isto
123123123123
acarretaria na empresa. A primeira etapa foi um encontro de três dias com o primeiro escalão da empresa: a presidente, os
diretores executivos e os diretores, onde foi seguida a metodologia do especialista, que estabeleceu uma rotina de trabalho para
definir escopos nas áreas básicas de tecnologia, mercado, recursos humanos, etc. Daí chegou-se no negócio da CSN e sua missão.
A partir daí definiu-se uma dezena de projetos básicos que devem ser desenvolvidos prioritariamente. Estes projetos começaram a
ser trabalhados por equipes formadas pelas mesmas pessoas, de modo a levar a termo as ações de médio e longo prazo.
A CSN era uma empresa siderúrgica produtora de aço, focada em Volta Redonda, voltada para o seu umbigo,
com limites muito bem definidos. Muitas coisas mudaram já nos primeiros anos do processo de privatização, com a visão que os
acionistas trouxeram de, por exemplo, entrar na privatização da RFFSA (grande parte da matéria-prima e distribuição de
produtos era feita via ferrovia), dos portos, da energia, do cimento, da Light, da Vale. E isso trouxe resultados excepcionais em
termos de redução de custos para a empresa, ampliando a visão que os empregados tinham da organização. Este fato veio
construindo nos executivos a necessidade de ter-se uma posição bem definida sobre o negócio da empresa. Nos primeiros anos após
a privatização, a CSN começou a perder o foco e comprar empresas que não tinham sinergia com o seu negócio. Seus
administradores se perguntavam se seriam uma grande holding ou produtores de aço de altíssima qualidade, baixíssimo custo com
excepcional retorno.
Os dirigentes também percebiam as mudanças no setor siderúrgico, com empresas se tornando cada vez maiores
através de fusões e aquisições. Players que não tiverem uma participação global vão ter muita dificuldade de estarem competindo.
Isso exigia uma postura da CSN.
A nova missão da companhiaA nova missão da companhiaA nova missão da companhiaA nova missão da companhia envolve dois aspectos, o primeiro mercadológico e o segundo estratégico.
Internamente, a empresa ainda tem uma postura orientada para a produção. O primeiro ponto é desviar o foco para o mercado,
oferecendo soluções customizadas e trabalhando para agregar cada vez mais valor ao produto. A CSN quer deixar de ser uma
mera vendedora de aço como commodity.
No aspecto mais estratégico, a missão da empresa hoje é de se tornar um global player. A CSN têm uma escala
produtiva que a compromete com a tendência à globalização por que passa o setor siderúrgico. Principalmente na Europa, houve
uma diminuição do número de siderúrgicas para aços planos, concentrando-se em quatro grandes players: Usinor ; Thyrssen
124124124124
Krupp ; Arbed; Corus Group. A nível de Brasil, a CSN é a única que ainda não tem uma relação global (Cosipa, CST e
Usiminas já têm).
Para seus dirigentes, não basta comercializar para mais de 60 países, como ocorre hoje. É preciso ter nível de
produção suficiente para estar dentro do grupo que vai interferir no mercado siderúrgico do mundo. A CSN é a 35a siderúrgica
do mundo (5 milhões de toneladas/ano). Para tal, existem projetos de aquisição de empresas siderúrgicas no exterior e de
construção de uma nova planta no Brasil.
Até meados de 2000, a nova missão não foi divulgada para os níveis hierárquicos mais baixos, pois sente-se
ainda a necessidade de se estabelecer de forma mais definitiva as principais ações e projetos que serão executados. Em agosto
haverá um novo encontro entre executivos e a idéia é fazer encontros duas vezes por ano para fazer um acompanhamento dos
projetos em andamento e discutir-se as estratégias da empresa. Até então o questionamento das estratégias seguidas era feito de
forma firme, porém não-sistêmica.
4.2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL4.2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL4.2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL4.2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Antes de ser privatizada, a CSN sempre foi o reflexo do momento que o país atravessava. Na década de 70
passou pelo auge de investimentos, salários, valorização, acompanhando o ciclo de desenvolvimento do país. Já a década de
80/90 foi a década perdida para a CSN, pois as coisas pararam dentro da empresa.
As pessoas que trabalhavam na CSN foram formadas dentro de uma cultura militar (seu fundador era general do
Exército), seguindo uma linha hierárquica muito forte. Havia uma visão orgulhosa e vaidosa de empresa que serviu de base para
o desenvolvimento industrial do país. Predominava também uma visão corporativista muito grande, de empresa fechada para o
mundo exterior, com profissionais de carreira. Grande parte dos profissionais da empresa hoje perdeu aquele sentimento interiorano
e pensa que é um profissional do mercado e não especificamente da CSN.
Outro aspecto é que a companhia sempre foi usada como carta de um jogo político. Os diretores, exceto o de
produção e o financeiro, eram indicações políticas. Eles formavam uma rede, trazendo pessoas de sua confiança. Isso era um
processo cíclico. O corpo de profissionais da CSN então se fechava, como uma forma de ficarem imunes a essas injunções políticas
externas a cada ciclo de governo.
125125125125
No início dos anos 90 a empresa esteve para ser fechada, tal era a situação caótica em que se encontrava:
preços controlados pelo governo, excesso de funcionários, entre outros problemas. A privatização atingiu a CSN violentamente. A
mídia a colocava como uma empresa corporativista, mal administrada, que só dava prejuízos, com gente demais e eficiência de
menos, mergulhada na corrupção e na incompetência. Essa também era a imagem que os novos acionistas tinham da companhia
nos primeiros anos. Havia uma subvalorização dos funcionários existentes e uma sobrevalorização dos que estavam entrando.
Realmente, o número de irregularidades encontradas em todos os setores era enorme.
Os anos foram passando e as coisas foram se encaixando. Muitos dos que entraram não deram certo e muitos dos
que ficaram mostraram bom trabalho. Para os entrevistados, agora a empresa encontrou o meio termo próximo do perfeito. Dos
cinco diretores do setor aço, por exemplo, três têm até três anos de empresa e dois são funcionários há mais de vinte anos. Os
executivos da CSN adquiriram, após a privatização, conhecimento mais amplo do negócio e uma visão orientada para o resultado
geral da empresa. Antes havia certa desmotivação, pois os profissionais se preocupavam com seus setores especificamente e não
fazia diferença para eles se a empresa fechava o ano com um grande prejuízo ou um grande resultado. O nível de comprometimento
com o resultado global da empresa hoje é muito maior e o principal responsável por isso foi o estabelecimento da participação nos
lucros.
4.2.3 4.2.3 4.2.3 4.2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao longo de muitos anos a indústria siderúrgica foi encarada como supridora de infra-estrutura para o
desenvolvimento industrial. O aço é de longe o principal insumo industrial do mundo, a produção mundial se mantém acima de
700 milhões de toneladas e em 2000 bateu a casa dos 800 milhões de toneladas. O desenvolvimento na Era Metal-mecânica que
veio desde a revolução industrial até meados dos anos 70 têm dois elementos fundamentais para o seu sucesso: ferro e carbono. O
crescimento industrial que orientou qualquer política desenvolvimentista de qualquer país nos últimos 200 anos pressupunha acesso
ao aço, por isso todos investiram em siderurgia enquanto nações. Até meados dos anos 80, 75% da siderurgia no mundo era
estatal.
No Brasil isto foi mais emblemático ainda, a siderurgia plana foi 100% estatal, pois não havia poupança
privada suficiente para montar uma usina. Havia condições peculiares no Brasil que facilitaram: abundância de minério, boa
localização, proximidade do mercado, etc. Todo ingrediente de Planejamento na siderurgia era muito mais de Estado que de
126126126126
empresa. Cabia ao Consider ou a Siderbrás fazer o planejamento de longo prazo, às empresas ficavam reservadas somente as
atividades operacionais. Foram 50 anos de CSN sem planejamento estratégico endógeno.
A partir de meados dos anos 80 a siderurgia mundial deixa de ser uma fonte de infra-estrutura para o
desenvolvimento industrial e torna-se um negócio orientado para o resultado. Até 1990 o preço do aço plano era o mesmo em todo
território nacional, isso mostra que o aço era encarado como uma matéria-prima tão fundamental para o desenvolvimento
econômico das várias regiões, que o Estado garantia sua distribuição uniforme. Este comportamento é contraditório ao de um
negócio orientado pelo resultado.
A privatização é a cristalização de um fato que já vinha mudando no interior da importância da siderurgia.
Com o surgimento da Era Mecatrônica, a siderurgia deixa de ser a ponta de lança do desenvolvimento para ser só um fornecedor
de matéria-prima. O aço deixa de ser reserva de conhecimento.
No final dos anos 70 a indústria siderúrgica no Brasil era bastante moderna, pois haviam sido feitos grandes
investimentos. Durante os anos 80 a siderurgia mundial sofreu uma reestruturação violenta em resposta à crise de energia,
passando por revolução tecnológica e privatizações. O Brasil não acompanhou essas mudanças. Daí, foram implantados na CSN a
partir de 1989 os Planos de Atualização e Desenvolvimento Tecnológico (PADTs). No final dos anos 80 a siderurgia brasileira
tinha um grau de defasagem tecnológica preocupante e os PADTs vieram para estreitar o hiato tecnológico e gerencial que
separava o Brasil do estado da arte da siderurgia mundial.
O período em que ocorreu a privatização da CSN foi de grande reestruturação da economia brasileira como um
todo. Foi um período de grandes oportunidades de negócios. De 1993 até 1998 foram privatizadas as empresas das áreas de
infra-estrutura. O planejamento de longo prazo da CSN era, então, orientado pela necessidade de aproveitar oportunidades de
negócios do momento (participou da privatização de portos, ferrovias, energia, mineração). Essas oportunidades que tinham
sinergia com as atividades da CSN se esgotam em 1997/98 e a empresa teve que repensar o seu processo de crescimento, onde o
foco passou a ser o de como usar internamente seus recursos. Houve a necessidade de Identificar seu core business e, a partir das
suas vocações, crescer.
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Ou seja, até 1998 não existia na CSN um real Planejamento Estratégico de longo prazo. A postura sempre foi
mais reativa que pró-ativa. Desde então, a CSN se encontra no meio de um novo processo de planejamento estratégico que estará
concluído até meados de 2001. A idéia é planejar para cinco anos e rever ano a ano. Este processo pode ser dividido em três
níveis: Planejamento Corporativo; de Negócio e; Funcional. Cumpriu-se o primeiro nível, onde identificou-se a missão da
corporação, seu grande issue. A CSN sempre foi voltada para a produção e hoje há a necessidade de transformá-la em uma
empresa orientada pelo mercado. Não é uma tarefa fácil, pois é uma organização com 50 anos de tradições num setor de 200
anos de idade e que é representante da imagem da velha economia. É um processo de mudança que demanda muito esforço e muita
energia. Identificou-se no Planejamento Corporativo que a CSN ainda é fortemente orientada pela produção, apesar dos esforços
que têm sido feitos nos últimos anos para orientá-la pelo mercado. Concluiu-se que não há futuro por aí. Então, a principal missão
é transformá-la em uma empresa orientada pelo mercado.
O Planejamento de Negócio, que é a segunda fase do processo, tem que ser impregnado por esta visão
corporativa. Em meados de 2000, encontram-se no meio de uma reestruturação de como operar comercialmente esta nova
empresa. Estabeleceu-se 13 projetos vetores (thrusts) e seus responsáveis (champions) que devem conduzir a transformação.
4.2.4 CICLO ANUAL DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL E FINANCEIRO E O PAPEL DA4.2.4 CICLO ANUAL DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL E FINANCEIRO E O PAPEL DA4.2.4 CICLO ANUAL DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL E FINANCEIRO E O PAPEL DA4.2.4 CICLO ANUAL DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL E FINANCEIRO E O PAPEL DA
CONTROLADORIACONTROLADORIACONTROLADORIACONTROLADORIA
Anualmente, até o mês de maio, a CSN passa pelo ciclo de Planejamento Estratégico, onde são definidos os
grandes objetivos da companhia, as grandes metas, os rumos para onde ela está caminhando. Com este norte, a Controladoria
gera o ciclo de planejamento operacional e financeiro, envolvendo toda a empresa. As metas são divulgadas, as diversas áreas
fazem um orçamento preliminar e são definidos alguns objetivos pelas diretorias. Itens: redução de custos, cenários financeiros,
níveis de aumento de salários, resultado adequado para os investimentos feitos. São feitas simulações (modelo desenvolvido pela
CSN sob consultoria externa) até chegar ao resultado pretendido pela administração.
Tendo sido fechado o grande número, as áreas começam um processo orçamentário detalhado (por natureza de
despesa e por centro de custo), que vai permitir o acompanhamento do ano subseqüente. Até novembro espera-se que o Orçamento
esteja aprovado pela diretoria executiva e pelo conselho.
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Este orçamento pode ser revisado, em função de grandes impactos de ordem financeira, ou mercadológica, ou
tributária, ou acordos coletivos da remuneração da mão-de-obra. Sofre pelo menos uma revisão ao ano.
Mês a mês, há o Relatório de Desempenho, onde é apresentado para a diretoria e o conselho o desempenho
global da empresa comparado com o orçamento aprovado.
Os centros de custo recebem mensalmente a comparação do Orçado x Realizado e tem um prazo para responder à
Controladoria, que compila tudo num documento chamado Execução Orçamentária, que é apresentado à Diretoria Executiva da
área (Segmentado pelas principais naturezas: pessoal, matérias-primas, materiais, serviços, depreciação e outras despesas e; por
diretorias operacionais. Mensal e acumulado.)
É levado também à diretoria executiva um relatório de desempenho dos investimentos, que nunca pode estar
acima do orçado, pois o sistema não permite fazer compras, caso já esteja estourada a verba orçada para aquele projeto. É preciso
recorrer ao conselho (verba para contingências). Não é possível remanejamento de verba de um projeto para outro.
A Controladoria também tem o papel de fechar todas as informações ligadas a questões tributárias
(apuração/recolhimento de impostos e planejamento tributário, juntamente com o setor jurídico); custeamento de produtos; controle
patrimonial; contabilidade para reporte no Brasil (CVM) e no exterior (EUA).
Há também dentro da controladoria uma área responsável pela avaliação dos investimentos estratégicos (Light,
Vale, Inal, FEM, Inepar, CISA, MRS, FCA, CFN, Sepetiba/Tecom.) que ainda cuida de todo o fluxo de informação dessas
empresas para alimentar o sistema contábil. Presta assessoria às empresas nesses assuntos e subsidia os conselheiros e a presidente
para lidar com elas.
Há três níveis de controle: Controladoria Corporativa; Assessoria de Controle do Setor Aço; Controle Interno de
cada Diretoria. Cada diretoria tem seu Plano de Metas. Cada unidade do Setor Aço dá as informações de controle para um
Assessor de Controle, que emite um relatório mensal de avaliação do Plano de Metas. São exemplo de itens controlados
mensalmente nas Diretorias: custo fixo, consumo de alumínio, consumo de refratários, consumo de fundentes, consumo de óleo,
consumo de energia elétrica, consumo de gás natural, utilização da aciaria (ociosidade), qualidade da aciaria, qualidade das
máquinas 1/2/3/4, meio ambiente - número de ocorrências de emissões com responsabilidade, segurança, estoque. Há sempre
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uma meta a ser atingida e um limite mínimo (valendo pontos intermediários). Dados de custos são fornecidos pela Gerência de
Custos da Controladoria.
Desde agosto de 1996, com a entrada da equipe da atual presidente da empresa, muitas foram as mudanças
pelas quais passaram a controladoria. Havia duzentos e trinta funcionários trabalhando no centro corporativo no Rio de Janeiro
dos quais cinqüenta, que eram da área de faturamento, foram transferidos para Volta Redonda. Dez faziam apontamento de custo
e também foram para dentro da usina. Hoje são 89 pessoas na controladoria no Rio, que passaram a administrar também o
desempenho das empresas controladas. Hoje a empresa tem ações negociadas na bolsa de Nova Iorque. Ou seja, aumentou muito o
volume e a agilidade nas informações geradas pela controladoria.
A atividade de planejamento tributário era muito incipiente, e com a nova equipe alcançou-se nos primeiros dois
anos economias da ordem de R$ 200 milhões. Esta equipe passou a trabalhar junto com os novos projetos do início, dando
assessoria na área tributária.
A velocidade de fechamento das informações aumentou. Hoje, no quinto dia útil do mês já se tem os números de
custos fechados que permitem gerir o negócio. As outras informações de consumo de materiais, por exemplo, estão facilmente
disponíveis periodicamente ao longo do mês.
Houve uma melhoria significativa no nível médio salarial da equipe de controladoria (e da empresa como um
todo). Além de investimentos em treinamento e em informática.
O grande problema visto em relação à empresa estatal era a falta de continuidade nos projetos (havia excelentes
projetos que não foram levados a termo), pois a cada mudança de governo, havia mudança nos gestores da companhia. Hoje todos
buscam melhor desempenho, pois são remunerados de acordo com isso. Diminuiu-se os desperdícios e há um compromisso com as
questões ambientais. Consciência de análise do retorno sobre o investimento, agregação de valor e criação de caixa.
4.2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO4.2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO4.2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO4.2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O primeiro ano do planejamento de longo prazo (cinco anos) corresponde ao Orçamento Anual e Plano de Metas
para o ano subseqüente. O Plano de Metas para cada unidade é que vai adicionar a remuneração variável aos funcionários. Ou
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seja, a remuneração na CSN é composta de uma parcela fixa e outra variável. Existem metas mensais (de segurança, por
exemplo), bimensais, trimestrais e semestrais (de investimento, por exemplo). Tudo na empresa tem como base o Orçamento Anual.
O cumprimento de alguns itens do Orçamento é que gera o Plano de Metas.
As coisas são estabelecidas de cima para baixo: O Plano de Vendas define o quanto vai-se vender de cada
produto, a Produção desenvolve o Plano de Produção para alcançar Vendas (paradas previstas, manutenção, suprimentos de
matérias-primas, sobressalentes). Com base nisso faz-se o Orçamento de Custo. Paralelo a isso a parte comercial está fazendo as
projeções de preço de cada produto no mercado interno e externo. Somente nos últimos dois anos, a empresa está fazendo o
exercício de, ao invés de Vendas dar o pontapé de partida no processo, os acionistas dizerem o quanto eles querem de lucro e saldo
de caixa. Daí cada diretoria volta para suas áreas e esmiuça o seu planejamento até as unidades operativas. Daí elabora-se o
Orçamento de Custo. O Plano de Metas parte dos itens mais significativos para alcançar o Orçamento. O Orçamento é aprovado
em novembro, mas os setores começam o trabalho em junho. Existem metas de redução de custo (a grande maioria), de segurança,
de meio ambiente, de qualidade.
Toda remuneração variável (PLR - participação nos lucros e resultado e bônus gerencial) é função de resultados
alcançados. Após a alta administração ter estabelecido o lucro líquido e a geração de caixa operacional desejados, há uma
discussão interna e são estabelecidas metas desafiadoras individuais e nas unidades. A partir dos cargos de gerentes, todos têm
metas individuais anuais estabelecidas pelas diretorias.
A CSN usa como referência benchmark do setor para alguns indicadores de performance. A Diretoria de
Tecnologia tem uma unidade responsável por busca de valores de benchmark a nível nacional e mundial. Tudo amarrado ao
orçamento aprovado pelo conselho (top-down). Economias de orçamento são revertidas em remuneração variável. A PLR
(proporcional aos dividendos que os acionistas ganham) no ano de 1999 variou de 0,8 a 3,5 salários para os empregados.
Os trabalhos desenvolvidos nos Círculos de Qualidade, onde a criatividade e a colaboração dos funcionários são
valorizados, são premiados de maneira diferente, com viagens e outros prêmios, apresentações de trabalhos em seminários,
reconhecimento público etc. Comentou-se que os CCQs não possuem mais a importância do início da década de 90.
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As variáveis não-financeiras, apesar de fazerem parte dos Planos de Metas e entrarem na avaliação de
desempenho, não passam pela controladoria. Dentro do pacote de participação nos resultados, cada diretoria recebe esses tipos de
itens a serem alcançados nas suas metas. O monitoramento do meio ambiente, por exemplo, é feito pela Gerência Geral de Meio
Ambiente. A área comercial controla a satisfação do cliente, qualidade do produto, etc O EBITDAO EBITDAO EBITDAO EBITDA∗∗∗∗ (geração operacional de (geração operacional de (geração operacional de (geração operacional de
caixa)caixa)caixa)caixa) é que comanda as avaliações de resultados de cada área.
4.2.6 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO4.2.6 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO4.2.6 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO4.2.6 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A manutenção e operação dos sistemas de informação da empresa são de responsabilidade da Diretoria de
Controladoria e Informática desde 1996. A idéia seria a de imprimir à área de informática, antes muito pulverizada, um
caráter de gestão empresarial mais integrada. Houve uma decisão estratégica na companhia em 1998 de optar por um sistema
integrado - SAP/R3SAP/R3SAP/R3SAP/R3. Que é um sistema alemão rigoroso e às vezes excessivamente inflexível. A primeira fase de implantação foi
concluída em 1999, onde foi incorporada toda a parte financeira, de contabilidade, contas a pagar/receber e parte de custos (o
módulo do chão de fábrica está em desenvolvimento e será concluído em abril/2001). A maior parte das informações da
controladoria vem através do R3. Vantagens: segurança, integração, dados confiáveis e íntegros.
Na parte de RH (folha de pagamento) o sistema é incipiente. Há, então, os sistemas legados, que são
integrados, porém fora do R3. O sistema de logística, que acompanha o produto em toda sua cadeia, também está fora do R3 e
está sendo desenvolvido por parceiros da SAP.
Os sistemas são de maneira geral integrados, mas por existirem módulos separados são de difícil manutenção. A
idéia é melhorar e modernizar cada vez mais para convergir para algo como o R3.
Há o projeto em desenvolvimento do BIBIBIBI (Business Intelligence), que é o de construir um grande banco de dados
corporativos até o segundo semestre de 2001. Estruturar as informações geradas pelos sistemas de maneira resumida e de igual
acesso para qualquer área da empresa. O objetivo é gerar informação única, simultânea e democratizada.
A equipe de 150 pessoas da informática, atende a 9000 usuários. Foram feitos investimentos de R$ 70 milhões
em 2000 (R$50 milhões em 1999). O custo fixo do setor é de R$39 milhões em 2000 (R$30 milhões em 1999). Eles
∗ A empresa chama de EBITDA o lucro bruto menos despesas de vendas, gerais e administrativas, mais depreciação e exaustão
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gerenciam: pabx, ramais (4200), modem, vídeo-conferência, canais de voz, correios (5300 usuários), R3 (1200 usuários),
rede, help-desk, servidores, micros, notebooks, etc...
4.2.7 UNIDADES DE NEGÓCIOS E PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA4.2.7 UNIDADES DE NEGÓCIOS E PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA4.2.7 UNIDADES DE NEGÓCIOS E PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA4.2.7 UNIDADES DE NEGÓCIOS E PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA
Tentou fazer-se a descentralização, quebrando a empresa em quatro Unidades de Negócios autônomas e
independentes, mas, segundo os relatos, não funcionou e optou-se por retornar ao padrão mais convencional e centralizado em três
diretorias executivas. Havia muita repetição de funções e concorrência não-sadia entre as unidades.
Hoje são cerca de 600 centros de custos (por gerência). A tendência é diminuir este número. Na usina há uma
quebra ainda maior, têm equipamentos que são CC, depende daquilo que se quer controlar.
Preço de transferência interna: não se faz, o projeto não vingou. O custo é por absorção, onde incorrer, conforme
agregar valor nas etapas do processo produtivo. Há um projeto para estabelecer Custo Padrão em 2001.
4.2.8 O TRABALHO DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO4.2.8 O TRABALHO DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO4.2.8 O TRABALHO DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO4.2.8 O TRABALHO DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO
Quando os atuais gestores chegaram na CSN, reinava entre os empregados uma mescla de medo e desconfiança.
Tal clima se justificava pelas sucessivas mudanças que vinham sendo impostas desde o período pré-privatização. O quadro de
pessoal já havia sido reduzido drasticamente e o processo de reestruturação ainda não estava concluído. A dúvida que pairava
entre os empregados era “Quem será o próximo a ser demitido?”. Havia a certeza naquele momento, que a permanecer tal estado
de ânimo, tanto a empresa como o corpo funcional perderiam muito de sua capacidade de produção, crescimento e desenvolvimento.
A estratégia escolhida para resgatar a confiança dos empregados foi a da verdade e transparência de informações.
Com a privatização fez-se um esforço enorme para mostrar aos muitos empregados que este era um caminho
natural da siderurgia brasileira e mundial. Na CSN o trabalho foi difícil porque a empresa se confunde com a cidade de Volta
Redonda. Era importante que os empregados tivessem uma noção clara do significado da privatização, de como era importante
para a continuidade da empresa. Havia falta de investimento em novas tecnologias e as regras de mercado eram outras. Foi
essencial a presença e envolvimento da presidente da empresa, que viu que o caminho para resolver conflitos dentro da usina e da
cidade eram intensos trabalhos nas áreas de RH e Comunicação. Para a presidente a empresa só se sustentaria se fosse aberta e
transparente.
133133133133
Para a CSN, “empregados bem informados são empregados mais produtivos”. empregados bem informados são empregados mais produtivos”. empregados bem informados são empregados mais produtivos”. empregados bem informados são empregados mais produtivos”. Alguns instrumentos foram e ainda
são importantes na divulgação das idéias que circulam pela companhia:
• Palestras constantes e programadas com jornalistas, economistas, esportistas e outras celebridades para levar idéias internas e
também o que acontece fora da empresa. Elas acontecem no horário do expediente com participação voluntária.
• Consolidação dos jornais internos em um só, o Jornal da CSN, de publicação mensal. Antes eram 28, uma para cada grêmio.
Os antigos editores passaram a ser correspondentes do jornal maior.
• Informativo semanal/diário Chama.
• TV Aço - Programa conduzido pelos empregados, despertando vocações e interesses por determinadas áreas da empresa.
O importante à época era que houvesse a máxima transparência da informação. O empregado passou a se ver
nos jornais. No 9 de Abril, jornal anterior, a fotografia do presidente da empresa aparecia dez vezes. O novo jornal passou a
mostrar prioritariamente os empregados, a ter artigos escritos para eles e por eles, entrevistas e posições dos empregados. O jornal
passou a ser levado para casa, para que a família também lesse e participasse.
Estes instrumentos foram indispensáveis para elevar a auto-estima dos empregados, mostrar sua importância em
todo o processo e mostrar os objetivos da CSN privada. Criou-se também, dentro da usina, um posto avançado de comunicação,
ao qual os empregados recorrem para fazer queixas e pedidos.
Com a participação de todas as áreas relevantes da empresa e sob orientação da Gerência Geral de
Comunicação criou-se um Código de Conduta e Ética para os empregados saberem quais são seus direitos e obrigações para com a
CSN.
Alguns esforços são feitos para que os empregados participem das decisões da empresa:
! Política de participação nos lucros, que tem-se mostrado muito eficiente.
! Participação nas decisões através de votação via Intranet. (escolha do uniforme, escolha do artista do show de fim de ano,
etc...)
! CCQs, que contam com a participação de cerca de 800 voluntários.
! Pesquisas de clima, com participação voluntária e feita sob absoluto sigilo. Clima é o resultado da percepção coletiva que os
empregados têm da empresa, através da vivência prolongada de suas políticas, estrutura, sistemas, processos e valores, e
134134134134
também sua reação a essa percepção. Em uma organização do porte da CSN, existem vários microclimas, cujas diferenças
precisam ser identificadas para orientar a gestão da empresa. A última foi realizada em fevereiro de 2000 e apontou alguns
pontos fracos e fortes da empresa e gerou o Plano de Ação com projetos prioritários para eliminar as deficiências apontadas
como críticas.
4.2.9 O MEIO AMBIENTE E A COMUNIDADE4.2.9 O MEIO AMBIENTE E A COMUNIDADE4.2.9 O MEIO AMBIENTE E A COMUNIDADE4.2.9 O MEIO AMBIENTE E A COMUNIDADE
A demanda por ações sociais de uma empresa da visibilidade da CSN é constante e diversa. A companhia teve
que centralizar e direcionar o atendimento às solicitações na Fundação CSN e fazer da política social uma estratégia
organizacional. A Fundação têm total autonomia administrativa e de recursos para agilizar suas ações no sentido de estreitar os
laços sociais da empresa com a comunidade. Dentre os projetos em andamento estão o Vila Viva, onde foram feitos investimentos
em urbanização e iluminação da cidade em parceria com a prefeitura municipal de Volta Redonda. A Fundação dá apoio
financeiro ao grupo Vh-Ver, para pessoas HIV-positivas e ao Programa Comunidade Solidária do governo federal. A empresa
mantém duas escolas técnicas em Volta Redonda e Congonhas do Campo, que oferecem cursos de mecânica automotiva, carpintaria
metálica, informática e telecomunicações, entre outros.
Outro fato destacado pelos entrevistados é a evolução da contribuição líquida à sociedade nos últimos anos
(tributos menos aportes de capital). Ou seja, o governo, que teve que injetar dinheiro na CSN até 1993, passou a receber
impostos e encargos sociais (ver gráfico à página 67).
A empresa tem ainda o compromisso com a garantia de uma produção cada vez mais limpa com total respeito ao
meio ambiente. Em dezembro de 1999 foi inaugurada a Central de co-geração termelétrica - CTE, que abastece a usina Getúlio
Vargas com 60% do seu consumo de energia. A CTE utiliza como combustível os gases gerados no próprio processo siderúrgico.
Estes gases eram antes queimados em bleeders e lançados na atmosfera. Além de energia elétrica, a central produz vapor de
processo e ar soprado, utilizados nas linhas de laminação e coqueria. A captação de água do Rio Paraíba do Sul também
diminuiu em 20%, pois a nova CTE recircula a água que utiliza nos sistemas de refrigeração.
Os investimentos da CSN em meio ambiente de 1996 até 2002 chegarão a R$ 280 milhões. Este valor
ultrapassa os investimentos totais feitos pela empresa em sistemas de proteção ambiental, desde a fundação até a data de sua
privatização. Foram feitos diversos investimentos em substituição de equipamentos por equipamentos de ponta e menos poluentes,
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sistemas de controle e medição da poluição atmosférica, tratamento de efluentes, reutilização da água do processo,
reaproveitamento da lama gerada nas estações de tratamento e preservação da Mata Atlântica na região. Os entrevistados com
mais de vinte anos de empresa comentaram que existiam vários bons projetos nesta área, quando a empresa era ainda estatal, que
não eram levados a termo por falta de interesse do próprio governo.
Não é só o meio ambiente que ganha com as melhorias alcançadas. A nova CTE, por exemplo trouxe para a
CSN uma redução nos custos anuais da produção de aço de US$ 33 milhões. Os ganhos operacionais estão relacionados à maior
segurança e confiabilidade no suprimento de energia às linhas de produção, mesmo em caso de pane no sistema interligado
brasileiro de distribuição de energia elétrica. Esses investimentos, chamados de projetos verdes, têm taxas de juros menores e
melhoram a imagem da empresa junto ao seu público, inclusive junto aos órgãos financiadores.
Dentro da empresa, são dois setores responsáveis pela gestão das questões sociais e ambientais aqui abordadas: A
Gerencia Geral de Meio Ambiente, subordinada á superintendência do Setor Aço e a Fundação CSN, que fica responsável pelos
projetos ligados à comunidade
Para os administradores entrevistados, a CSN tem que ser uma empresa reconhecida em nível municipal,
estadual, nacional e internacional como uma empresa que cuida bem do seu negócio, dos seus funcionários e da comunidade e, que
tenha um conceito de empresa limpa, de qualidade e segura. Estão fazendo um esforço forte de investimentos na área ambiental e
no relacionamento com a comunidade, pois há dívidas nessas áreas e é necessário reverter este quadro.
4.2.10 VARIÁVEIS CRÍTICAS DE SUCESSO4.2.10 VARIÁVEIS CRÍTICAS DE SUCESSO4.2.10 VARIÁVEIS CRÍTICAS DE SUCESSO4.2.10 VARIÁVEIS CRÍTICAS DE SUCESSO
Foram identificados pelos entrevistados alguns fatores que devem ser alcançados ou implementados com sucesso
para permitir que as estratégias pretendidas do negócio sejam bem sucedidas. Em primeiro lugar aparece custo baixo; logo em
seguida o desenvolvimento e comprometimento pessoal dos empregados e também a velocidade de resposta às mudanças e
necessidades do mercado e dos clientes.
O relacionamento com os clientes foi definido como de total interação e parceria. A CSN tem poder de interferir
nos produtos encomendados por seus clientes, oferecendo soluções melhores tanto para o cliente e para o processo produtivo da CSN.
Juntos também vêm desenvolvendo novos produtos com as indústrias automobilísticas. Existem hoje milhares de tipos de aço.
136136136136
Um fator apontado como possível entrave para a estratégia atual da CSN é a carência de pessoal capacitado.
Para ser um global player é preciso ter número suficiente de pessoas aptas e habilitadas a participar deste processo. Hoje a
empresa trabalha com uma estrutura muito enxuta. Há a necessidade de preparar os executivos para assumir posições de global
players. Investir em treinamentos básicos como inglês até cursos de visão estratégica de comércio internacional, relação
interpessoal, etc. É preciso formar gerentes. Há um projeto para preparar este tipo de pessoa, mas é uma carência da CSN.
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0
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1997-3.tri
1998-1.tri
1998-3.tri
1999-1.tri
1999-3.tri
2000-1.tri
Milhares de tonel
Doméstico
Exportações
Total
Evolução do EBITD A
(G eração de C aixa)
0
200
400
600
800
1000
1200
1995 1996 1997 1998 1999 2000/1
milhões de R$
0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%
EBITDA
Margem
4.3 ANEXOS AO CASO CSN4.3 ANEXOS AO CASO CSN4.3 ANEXOS AO CASO CSN4.3 ANEXOS AO CASO CSN
Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1Figura 4.1 Gráfico com a produção de aço bruto da CSN de 1997 a 2000
Fonte: Relatórios internos da CSN
Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2Figura 4.2 Gráfico com a evolução do EBITDA da CSN de 1995 a 2000
Fonte: Relatórios internos da CSN
138138138138
Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3Figura 4.3 Organograma da CSN em dez/2000
A uditoria Interna
A ssessoriade Im prensa
P lanejam entoE stratégico
F undaçãoC S N
M etalurgia
L am inação eE m balagens
E nergéticosE ng. P rodução
T ecnologia
C om ercial
S etorA ço
M ineração
P ortos
F errovias
C IS A
G alvasud
C ontroladasItá/Igarapava
E nergia &Infraestrutura
Jurídica
C ontroladoriae Inform ática
R .H .
C om unicaçãoS ocial
F inanças
R elações comM ercado
S ubsidiáriasno E xterior
F undode P ensão
Á reaC orporativa
D iretoria
C onselhoA dm inistrativo
Fonte: Funcionários da CSN entrevistados em 2000
139139139139
Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4Figura 4.4 com o Ciclo Anual de Planejamento Operacional e Financeiro
Fonte: Diretoria de Controladoria e Informática da CSN
Ciclo Anual de Planejamento O peracional e Financeiro - CSN
Definição das estratégias: relatório com estratégias da companhia; projeções financeiras de longoprazo (10 anos). O ciclo de planejamento estratégico é definido e conduzido pela área deplanejamento estratégico - G G EC.
ETAPAS
Definição de metas e premissas econômico-financeiras para os 2 primeiros anos - Plano O peracionale Financeiro: definição de grandes metas operacionais (investimentos, custos, resultado);desenvolvimento de premissas (econômicas, financeiras, de mercado e produção). Processo deplanejamento e estabelecimento de metas “top-down”.
Desenvolvimento do plano operacional e financeiro: Plano preliminar para 2 anos (valorizar grandesnúmeros, estabelecer planos de ação, determinar necessidades de investimentos; avaliação doresultado do plano preliminar (até estar de acordo com as metas), utilizando modelo de projeção(simulador). Integração dos ciclos de planejamento estratégico e planejamento operacional efinanceiro.
1o W orkshop - avaliação do plano operacional e financeiro: validação do plano: compatibilização dasmetas entre áreas. As metas de remuneração variável deverão ser compatíveis com as metasoperacionais da companhia, alinhadas com a estratégia organizacional.
Aprovação do plano operacional e financeiro: apresentação para a Diretoria Executiva; apresentaçãoao Conselho de Administração.
Desenvolvimento do orçamento: detalhamento de custos e investimentos para o primeiro ano doplano operacional e financeiro; revisão do plano, conforme resultado do orçamento. O orçamento serápreparado pelas áreas (cálculo das quantidades físicas e valores), com input e validação dos números.À G G CR/DCO I caberá a orientação, consolidação e crítica dos valores apresentados.
2o W orkshop - avaliação do orçamento: validação do orçamento e do plano operacional e financeirorevisado.
Aprovação do plano operacional e financeiro revisado e do orçamento: apresentação para a DiretoriaExecutiva; definição do material a ser apresentado ao Conselho de Administração.
Aprovação do plano operacional e financeiro: apresentação ao Conselho de Administração.
Revisão do orçamento em curso: decisão da DE e/ou CA sobre a necessidade de revisãoorçamentária. M otivadores: mudanças relevantes no cenário econômico, no cenário mercadológico, nalegislação tributária, na estrutura organizacional, etc.
D ESCRIÇÃO
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A41 : A41 : A41 : A41 : Conteúdo dos principais relatórios gerados pela controladoriaConteúdo dos principais relatórios gerados pela controladoriaConteúdo dos principais relatórios gerados pela controladoriaConteúdo dos principais relatórios gerados pela controladoria
• Relatório de desempenho
• Acompanhamento dos investimentos estratégicos
1) Relatório de desempenho1) Relatório de desempenho1) Relatório de desempenho1) Relatório de desempenho
Mensal
Realizado X Orçado
Alvo: diretoria executiva
Em R$
• Econômicos
Indicadores
IGPM;
Dólar;
Iene;
TJLP;
Rend. Fundo Midas;
CDI.
• Físicos
Aço bruto;
Entregue a vendas;
Vendas;
Estoque de produtos acabados.
• Performance
ROE (retorno sobre capital próprio);
ROCE (retorno sobre cap. empregado);
Inadimplência contas a receber;
Despesa pessoal sobre valor adicionado;
141141141141
Valorização ações CSN;
EBITDA;
Valor adicionado (VADIC);
Dívida líquida unit;
Custo vendas unit.
• Custo e receita
Alguns itens do Balanço/DRE agrupados por mercado (interno e externo), por produto (outras vendas: mineração, coqueria,
escória alto forno, energia elétrica);
Efeito volume, preço e mix.
• Meio Ambiente
1-Poluição da água
Metais pesados, óleos, fenol, cianeto, amônia - % do padrão
2-Poluição do ar
Sinterização e AF3
Investimentos e despesas.
• Contribuição líquida à sociedade
= tributos (-) aporte de capital
2) Acompanhamento dos investimentos estratégicos2) Acompanhamento dos investimentos estratégicos2) Acompanhamento dos investimentos estratégicos2) Acompanhamento dos investimentos estratégicos Vale, Inal, FEM, Inepar, CISA, Light, MRS, FCA, CFN, Sepetiba/Tecon • Desempenho das investidas• Posição dos projetos• Investimentos• Indicadores:! EBITDA! Margem líquida e operacional
142142142142
! Endividamento! Produção (volume)! Vendas (R$)! Evolução da equiv. patrimonial! DR! Horas trabalhadas! Número de empregados! custo operacional! Dívida bruta! Capital circulante líquido! Acidentes! PL! Debêntures! Movimentação de produtos siderúrgicos! Movimentação de containers.
3. 3. 3. 3. Índice do relatório:Índice do relatório:Índice do relatório:Índice do relatório:
1. Principais Indicadores1. Principais Indicadores1. Principais Indicadores1. Principais Indicadores
2. Demonstrativo de resultado - realizado X orçado2. Demonstrativo de resultado - realizado X orçado2. Demonstrativo de resultado - realizado X orçado2. Demonstrativo de resultado - realizado X orçado
Resultado mensal
Resultado acumulado
3. 3. 3. 3. Análise das variações de resultado - realizado x orçadoAnálise das variações de resultado - realizado x orçadoAnálise das variações de resultado - realizado x orçadoAnálise das variações de resultado - realizado x orçado
Receita líquida e custo dos produtos vendidos
Despesas operacionais e resultado não operacional
Equivalência patrimonial
Resultado financeiro e variações monetárias cambiais
4. 4. 4. 4. Informações adicionais - quadrosInformações adicionais - quadrosInformações adicionais - quadrosInformações adicionais - quadros
Resultado - realizado X ano anterior - CSN
Resultado - realizado X ano anterior - Off-shores
Composição do lucro bruto - produtos de aço
Balanço patrimonial - CSN
Balanço patrimonial - Off-shores
Balanço Tributário
143143143143
Margem dos produtos vendidos - exclui despesas financeiras s/ imobilizado
Margem dos produtos vendidos - despesas financeiras s/ giro teórico
Cálculo EBITDA
Gráfico EBITDA
Cálculo VADIC
Contas a receber e pdd
Investimentos - adições ao imobilizado
Volumes de produção - informação competitiva
Base de cálculo para juros s/ capital próprio - pró-forma
Fluxo de custos da produção
5. 5. 5. 5. Informações adicionais - gráficosInformações adicionais - gráficosInformações adicionais - gráficosInformações adicionais - gráficos
Evolução do lucro líquido do exercício
Evolução da receita líquida - produtos de aço
Evolução do custo do produto vendido - produtos de aço
Custo total de logística (abastecimento) - contábil
Produção de minério, coque, gusa e sínter
Custo dos insumos
Custo operacional - contábil
Entrega da produção e carteira de pedidos
Custos dos produtos acabados em estoque - aço
Estoques
Volume de vendas
Preço de venda (FCA) - mercado interno e externo
Pessoal
Aplicações financeiras/ ativo permanente/ PL
Meio Ambiente
Mercado de ações
Contribuição líquida à sociedade
6. 6. 6. 6. Informações sobre investidasInformações sobre investidasInformações sobre investidasInformações sobre investidas
144144144144
CISA
INAL
Capitalização da INAL
145145145145
5. ANÁLISE DO CASO CSN5. ANÁLISE DO CASO CSN5. ANÁLISE DO CASO CSN5. ANÁLISE DO CASO CSN
Neste capítulo far-se-á a análise do caso anteriormente descrito à luz de toda revisão literária, numa tentativa
de responder às duas questões principais propostas: (1) Quais as principais mudanças impostas pelo processo de privatização aos
sistemas de controle de gestão da CSN?; (2) Existe relação entre os sistemas de controle de gestão da CSN e os sistemas eficazes
descritos na literatura?
5.1 SEMELHANÇAS COM AS TRANSFORMAÇÕES MUNDIAIS5.1 SEMELHANÇAS COM AS TRANSFORMAÇÕES MUNDIAIS5.1 SEMELHANÇAS COM AS TRANSFORMAÇÕES MUNDIAIS5.1 SEMELHANÇAS COM AS TRANSFORMAÇÕES MUNDIAIS
Analisando a história da indústria siderúrgica mundial, percebe-se inúmeras semelhanças com o que aconteceu
com a CSN no Brasil. Alguns motivos comuns, como economia abalada pela depressão de 1930 e pela Segunda Guerra Mundial,
necessidade de investimentos em infra-estrutura, inexistência de mercado de capitais forte e preocupação com aspectos de segurança
nacional, levaram o Estado a intervir inicialmente na economia. Do mesmo jeito que na Grã-Bretanha foi criada a BSC em
1967, empresa que tinha o controle de todas as siderúrgicas britânicas, no Brasil criou-se a SIDERBRÁS nos anos 70 ,
holding com os mesmos poderes.
Foram semelhantes também os motivos que mais tarde levaram o Estado a diminuir sua presença na economia
através das privatizações: ineficiências administrativas cometidas pelo Estado, necessidade de redução do déficit público através da
eliminação dos subsídios às empresas estatais, incapacidade financeira para novos investimentos de modernização do parque
industrial, freqüentes conflitos trabalhistas e, finalmente, a demanda mundial por uma economia de mercado aberta, liberal e
eficiente com o fim dos monopólios estatais.
O processo de transição de empresas estatais, instrumentos de política dos Governos, para empresas privadas
focadas na geração de riqueza foi bastante complexo e doloroso. A CSN estatal estudada por FARIA em 1990 tinha cerca de
24.500 funcionários, contra os 9.500 atuais. Na BSC a situação foi mais radical ainda, dos 268.500 funcionários da estatal
em 1967 restaram 64.000.
As demissões maciças na busca por maior produtividade não foram um fenômeno apenas das siderúrgicas
privatizadas. Nos Estados Unidos, onde as indústrias siderúrgicas sempre foram da iniciativa privada, porém fortemente
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protegidas pelo governo através de subsídios e barreiras tarifárias e não tarifárias, foram muitas as demissões e fechamento de
plantas. Em 1980 o setor empregava 399.000 metalúrgicos, chegando em 1995 com apenas 123.000.
Além do aumento significativo na produtividade do setor, pois a diminuição do número de empregados foi
acompanhada de crescimento no volume total de aço bruto produzido, outras foram as mudanças na siderurgia mundial. Verificou-
se um intenso progresso tecnológico, principalmente com a introdução de inovações visando agregar mais valor aos produtos,
aumentar a flexibilidade dos processos produtivos, melhorar o aproveitamento de materiais e energia e diminuir os danos ao meio
ambiente.
As transformações na tecnologia de produção foram acompanhadas por mudanças na gestão do negócio. Tanto no
caso americano, britânico e brasileiro foram introduzidas técnicas de gestão da qualidade, gestão participativa, recompensas
baseadas em desempenho, treinamento da mão-de-obra, valorização dos sistemas de informação integrados, parcerias com clientes e
fornecedores e o foco principal passou a ser o mercado.
Percebe-se, ainda, a concentração da produção de aço em alguns poucos grandes grupos, através de fusões,
aquisições, parcerias e joint ventures. Ou seja, o processo de globalização e desnacionalização vem atingindo a indústria
siderúrgica.
Os Estados Unidos passam por um processo bastante diferente do que acontece com a siderurgia brasileira. Lá,
cresce o número de aciarias elétricas - mini-mills, que são usinas extremamente automatizadas e menores, que utilizam sucata
ferrosa como matéria-prima, localizadas próximas aos mercados consumidores. O Brasil continua optando por grandes usinas
integradas.
No caso da Companhia Siderúrgica Nacional, não se pode deixar de ver que as mudanças sofridas nos últimos
anos vêm fazendo muito bem à sua saúde financeira. Houve recorde no volume de aço produzido acompanhado de diminuição nos
custos da produção em geral, aumento de eficiência, competitividade, rentabilidade, lucratividade e disponibilidade de caixa. Os
investimentos em modernização, expansão e meio ambiente também nunca foram tão altos. Ou seja, a empresa se prepara para
inserir-se no cenário de competição mundial.
5.2 OS EFEITOS DA PRIVATIZAÇÃO NAS VARIÁVEIS DE CONTROLE DE FARIA (1990)5.2 OS EFEITOS DA PRIVATIZAÇÃO NAS VARIÁVEIS DE CONTROLE DE FARIA (1990)5.2 OS EFEITOS DA PRIVATIZAÇÃO NAS VARIÁVEIS DE CONTROLE DE FARIA (1990)5.2 OS EFEITOS DA PRIVATIZAÇÃO NAS VARIÁVEIS DE CONTROLE DE FARIA (1990)
147147147147
As principais mudanças observadas nas quatro variáveis estudadas por FARIA de 1990 para hoje são as
seguintes:
(A) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS(A) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS(A) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS(A) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Ao comparar-se as missões nas diferentes épocas, percebe-se que houve uma ampliação na visão do negócio da
CSN. A companhia passou de mera fabricante e vendedora de produtos siderúrgicos de boa qualidade e baixo custo a um complexo
integrado de fabrico e distribuição de produtos customizados com presença em todas as etapas da cadeia de valor com aspirações a
tornar-se um global player do setor.
Apesar de em 1990 existir o Planejamento Empresarial, documento formal de comunicação de objetivos,
elaborado com a participação de diversas áreas da empresa, eram os programas de Governo para o setor que determinavam os
objetivos de longo prazo da empresa. Esses objetivos de longo prazo eram pouco disseminados para os níveis hierárquicos mais
baixos. Não havia coerência entre objetivos de longo prazo e metas de curto prazo e nem processo formal de revisão desses
objetivos. Na verdade, a empresa estava orientada para sua sobrevivência do curto prazo e administração da crise financeira.
Em 2000, a situação é bastante diferente. Existe um processo de Planejamento Estratégico pró-ativo e endógeno
na empresa. Os objetivos de longo prazo para cinco anos são bastante divulgados e conhecidos em todos os níveis através de vários
instrumentos. O ciclo anual de planejamento operacional e financeiro amarra metas de curto prazo com as estratégias de longo
prazo. Estes objetivos são questionados e revisados sistematicamente duas vezes por ano.
(B) CONTABILIDADE GERENCIAL(B) CONTABILIDADE GERENCIAL(B) CONTABILIDADE GERENCIAL(B) CONTABILIDADE GERENCIAL
O sistema contábil da empresa em 1990 era obsoleto e necessitava de constantes adaptações. Ele não conseguia
integrar, em nível de planos de conta, o sistema de custos com o de orçamento. Os relatórios internos foram desenhados de forma a
facilitar a divulgação de dados externos típicos de contabilidade financeira. A CSN estava estruturada em centros de custo, que
usavam como referência de desempenho o orçamento anual e o sistema de custo padrão. Os preços de transferência entre centros de
custo de produção eram fixados por um executivo da gerência intermediária e eram revistos semestralmente com a colaboração de
várias áreas. Já nas transferências envolvendo os centros administrativos, não havia base de alocação.
Atualmente as coisas são bastante diferentes. Há integração entre os vários sistemas através do SAP/R3
(contabilidade, contas a pagar/receber, sistema financeiro e de custos), o que traz maior segurança, confiabilidade e integridade
148148148148
para as informações. Os sistemas de logística e RH ainda estão fora do R3. A velocidade de fechamento dos relatórios internos
aumentou sensivelmente. Os relatórios internos procuram gerar dados para as gerências em tempo hábil, que facilitem a gestão do
negócio no dia-a-dia. A empresa continua dividida em diversos centros de custo, porém não adota mais o sistema de custo padrão.
Nas transferências utiliza-se o preço de custo por absorção, o que parece ser um retrocesso nos avanços alcançados.
(C) PROCESSO ORÇAMENTÁRIO(C) PROCESSO ORÇAMENTÁRIO(C) PROCESSO ORÇAMENTÁRIO(C) PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
O Sistema Orçamentário da CSN em 1990 não conseguia cumprir o seu papel de forçar a administração da
empresa a um pensamento de longo prazo, pois prevaleciam as restrições orçamentárias e controles impostos pelo governo. A
Direção de Planejamento e Controle reservava o último trimestre de cada ano à elaboração da proposta orçamentária, com a
participação ativa dos centros de responsabilidade operacionais. O Orçamento sofria revisões não-sistemáticas durante o ano.
Em 2000 o ciclo anual de planejamento operacional e financeiro da CSN é muito mais complexo, integrado e
eficaz. As coisas são estruturadas da seguinte forma. Primeiro há o ciclo de Planejamento Estratégico, onde são definidos os
objetivos de longo prazo (cinco anos). A partir desse norte, a Controladoria gera o ciclo de Planejamento Operacional e
Financeiro, que pode ser visto na figura 4.4 à página 181.
Este Orçamento Anual é feito a partir das expectativas de retorno e caixa dos acionistas e com a participação
direta ou indireta de vários níveis da empresa. O Orçamento de custo serve de base de acompanhamento mensal do desempenho
realizado dos centros de responsabilidade.
O Orçamento também é base para a elaboração dos Planos de Metas de cada diretoria. Apesar de aparecerem
entre os itens controlados metas de qualidade, segurança e meio ambiente, percebe-se uma total predominância dos itens
relacionados à redução de custos.
A Controladoria consolida Relatórios de Desempenho de Investimentos na CSN e nas controladas.
(D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO(D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO(D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO(D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Parece haver unanimidade entre os entrevistados ao afirmar que é neste item que está a principal causa das
transformações e melhorias ocorridas na empresa após a sua privatização.
149149149149
A CSN estudada por FARIA (1990) tinha seu desempenho avaliado com referência ao Orçamento, no caso dos
centros de custo administrativo e no sistema de Custo Padrão, no caso dos centros de custo de produção. No entanto, os programas
de recompensas e punições não guardavam relação com o desempenho dos centros de responsabilidade. E mais, as avaliações
individuais eram baseadas em critérios muito subjetivos e no tempo de trabalho na empresa, o que gerava certa frustração e
desmotivação na maioria dos empregados.
A remuneração dos funcionários da CSN hoje é composta de uma parte fixa e outra variável (participação nos
lucros e bônus gerenciais), função dos resultados alcançados e do cumprimento de metas. Ou seja, criou-se uma nova cultura
orientada para o resultado geral da empresa. As pessoas são mais motivadas e comprometidas com os objetivos da companhia.
Os Planos de Metas de cada diretoria partem dos itens mais significativos do Orçamento Anual. Eles são
desmembrados em metas dos setores e metas individuais, que são utilizadas para a avaliação de desempenho e suas respectivas
recompensas. As metas são consideradas desafiadoras, porém justas e há um caráter participativo no seu estabelecimento.
Já as premiações por atitudes criativas que venham a contribuir para melhorias nos processos internos da
empresa são restritas aos Círculos de Qualidade, que parecem vir perdendo importância dentro da CSN.
Os indicadores de desempenho são basicamente financeiros. Os itens não-financeiros existem, mas não estão
difundidos por toda a organização, encontram-se setorizados. Por exemplo, cabe à Gerência Geral de Meio Ambiente a
responsabilidade pelas questões ambientais, à Fundação CSN as sociais e à Diretoria Comercial as questões relativas aos clientes e
qualidade. O itens não-financeiros não passam pela Controladoria.
A empresa não adotou o sistema EVA de gerência financeira e remuneração variável conforme previa
FERREIRA (1999). Para EHRBAR (1999) o EVA seria a única medida de desempenho a criar uma cultura de
propriedade onde os funcionários são comprometidos com a geração de valor. A CSN optou pelo indicador financeiro
EBITDA - earnings before interests, taxes, depreciation and amortization - lucro antes dos juros, impostos, depreciação e
amortização. para analisar o desempenho da empresa como um todo
GARVEY (2000) explica que o EBITDA representa quanto de dinheiro uma empresa nova tem antes de pagar
as contas que incorre ao enfrentar as barreiras para entrar no mercado. É a medida analisada por investidores, perseguida pela
150150150150
gerência e consultada por CEOs quando querem saber se a empresa é realmente lucrativa. Principalmente em negócios caros, onde
os novos entrantes tendem a acumular dívidas pesadas comprando equipamentos ou recrutando staff de primeira linha. Ou seja,
estes negócios têm muitos impostos, juros, depreciações e amortizações para serem pagos, que mascaram a real e futura
rentabilidade da empresa.
Para GARVEY (2000) o EBITDA é um bom indicador para investidores da solidez das estratégias de uma
empresa. Ele é uma medida das atividades geradoras e consumidoras de caixa. Investidores tendem a mostrar maior interesse por
empresas com EBITDA positivo.
GREENBERG (2000) alerta para as armadilhas em que se pode cair com a análise do desempenho de uma
empresa através do indicador EBITDA. Para o autor, hoje em dia muitas empresas manipulam este indicador financeiro para
mostrar-se melhores do que realmente são. Ele tornou-se tão comumente usado como estimativa de fluxo de caixa, que os
investidores tomam um pelo outro. Na verdade, o fluxo de caixa de tesouraria é uma medida muito mais precisa da saúde
financeira de uma empresa.
Para GREENBERG este indicador é válido para empresas, cujos equipamentos têm vida útil bastante longa,
que é o caso da CSN, porém vem sendo usado equivocadamente por empresas com equipamentos de curta duração e altamente
endividadas. Nestes casos o EBITDA não é uma boa estimativa de fluxo de caixa. São cinco as falhas apontadas por
GREENBERG no uso do EBITDA como indicador da saúde financeira de uma organização:
1.1.1.1. É preciso não esquecer que EBITDA não é a mesma coisa que fluxo de caixa. Caixa é tudo o que sobra depois de ter-se
contabilizado todos as receitas e desembolsos em um determinado período.
2.2.2.2. EBITDA pode ser uma medida errada sobre o acesso ao caixa de uma empresa e sua habilidade para pagar os juros de suas
dívidas. Ele cria a aparência de melhor cobertura dos juros e mais baixa alavancagem financeira.
3.3.3.3. EBITDA pode fazer uma empresa parecer mais barata que a realidade do valor de suas ações no mercado.
4.4.4.4. EBITDA não traz nenhuma informação qualitativa sobre os lucros.
5.5.5.5. EBITDA não serve para analisar indústrias com certos atributos particulares. Como por exemplo setores que necessitam de
altos investimentos para upgrading de tecnologia.
151151151151
152152152152
5.3 5.3 5.3 5.3 A CSN E A ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL DE CONTROLE GERENCIALA CSN E A ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL DE CONTROLE GERENCIALA CSN E A ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL DE CONTROLE GERENCIALA CSN E A ABORDAGEM CONTEXTUAL E ORGANIZACIONAL DE CONTROLE GERENCIAL
Em 1996 a empresa passou por um processo de descentralização administrativa, dividindo-se em unidades de
negócio. Segundo FERREIRA (1999), esta seria uma tendência inevitável de organizações grandes e complexas como a CSN.
Entretanto, ao longo dos anos esta opção pareceu inadequada aos gestores e hoje a empresa tem administração
centralizada. Os entrevistados apontaram dois problemas surgidos com a tentativa de descentralização, que corroboram com o
ponto de vista de HORNGREN (1985). O primeiro foi que gerentes passaram a tomar decisões visando melhorarem o
desempenho das suas unidades em detrimento das outras e até mesmo da organização como um todo. O segundo problema foi que
ocorreram duplicações de funções nas várias unidades, o que trouxe aumento de custos para a empresa.
MAHER (1997) e ATKINSON (1999) apontam possíveis causas para o fracasso do processo de
descentralização:
a)a)a)a) Inabilidade do sistema de planejamento e controle de criar comportamento consistente, não informando a
gerência sobre como suas ações individuais podem vir a favorecer ou prejudicar a organização como um todo;
b)b)b)b) Falta de real autonomia e autoridade dos gestores das unidades para tomarem decisões;
c)c)c)c) Falta de capacitação dos tomadores de decisões;
d)d)d)d) Falta de apoio de um sistema de controle por resultado para guiar e coordenar as atividades dos tomadores
de decisão.
A empresa está dividida em centros de custo e a transferência de bens e serviços entre os centros é feita baseada
nos custos por absorção. Segundo MAHER (1997) este procedimento só se justifica se a empresa não tem um sistema que permite
medir custos variáveis. Para o autor, o custeio ABC seria uma maneira mais precisa de determinar preços de transferência
baseados em custos. A volta ao sistema de Custo Padrão prevista para 2002 parece uma atitude acertada, uma vez que este
sistema tenta tirar dos centros compradores a culpa pelas ineficiências dos centros vendedores, desde que os padrões sejam
constantemente atualizados e razoáveis. Além do mais, preços de transferência baseados em custos, podem gerar frustrações e
problemas motivacionais nos centros vendedores, que não ganham com as transações e podem ter seus resultados avaliados
erradamente.
153153153153
Para MAHER (1997) e ATKINSON (1999) a utilização do preço de transferência baseado no mercado
seria a outra boa forma de fazê-lo em um mercado competitivo com preços de mercado facilmente determináveis.
Mas o sistema de controle gerencial da CSN não é apenas caracterizado pelos seus erros. Ao fazer-se referência
às quatro ferramentas de controle de SIMONS (1994), percebe-se que muitos são os acertos.
As missões, credos e listas de objetivos da CSN podem ser considerados parte do sistema de crenças, uma vez que
são formais, baseados em informações e usados pela gerência para manter ou alterar modelos no dia-a-dia organizacional. A
própria Pesquisa de Clima realizada em 2000 mostra a motivação e o comprometimento dos empregados com os objetivos e crenças
da organização, destacado aí o papel da Gerência de Comunicação.
A CSN possui, ainda, sistemas delimitadores que impõem limites nas atividades de busca de oportunidades. E
nota-se coerência entre esses sistemas e o anterior. O código formal de conduta e ética divulgado a todos os funcionários é um
exemplo claro deste sistema. Entretanto, não foi observado nenhum sistema de punições associadas, conforme preconiza SIMONS
(1994).
Na CSN, os sistemas de planejamento estratégico, metas e objetivos, orçamento, orçamento por centro de custo,
monitoramento de investimentos são ferramentas do sistemas de controle de diagnóstico de SIMONS. Estes sistemas ajudam a
gerência a realizar os objetivos organizacionais fornecendo uma estrutura formalizada para a (1) identificação das variáveis de
controle adequadas, (2) o desenvolvimento de um bom planejamento de curto prazo, (3) o registro do grau de cumprimento dos
planos de curto prazo, e (4) o diagnóstico dos desvios.
Esses sistemas são essenciais para implantar as estratégias pretendidas e medem as variáveis críticas de
performance. Os entrevistados identificaram variáveis que são medidas pelo sistema, como custo baixo e satisfação dos clientes e
outras que não são controladas, como desenvolvimento de pessoal capacitado e velocidade de resposta às mudanças no ambiente.
Estes sistemas imprimem autonomia às pessoas, uma vez que são cobradas por resultados, cabendo a elas
escolher a melhor maneira de alcançá-los. Assim, a gerência investe atenção em três momentos: (1) estabelecendo e negociando
154154154154
objetivos e recompensas associadas; (2) recebendo relatórios de atualizações e desvios, e (3) seguindo de perto os desvios
significativos para tentar reestabelecer a variável.
Algumas atitudes corretas são tomadas para que os sistemas de controle de diagnóstico operem eficazmente na
CSN. O sistema de informação integrado SAP/R3 traz maior confiabilidade à informação. Há ainda uma equipe de auditoria
interna centralizada preocupada em garantir a integridade do sistema e de suas informações.
Não percebe-se, no entanto, nenhuma ferramenta usada sistematicamente como sistema de controle interativo
(SIMONS, 1994) que questione as bases sobre as quais as estratégias foram construídas e guie o surgimento de estratégias de
baixo para o topo em áreas onde a organização é vulnerável. O questionamento das estratégias é feito em reuniões semestrais entre
os membros da alta administração sob a orientação de consultores externos.
OTLEY (1997) entende que o sistema de avaliação de desempenho de uma empresa é uma ferramenta
fundamental para se alcançar o sucesso sustentável. Percebe-se que a CSN dá a este sistema sua real importância. Ele se inicia no
estabelecimento das estratégias de longo prazo, das medidas que indicam a posição do negócio em relação ao esperado e das metas
de curto prazo relacionadas.
A CSN parece compartilhar das idéias de KAPLAN & NORTON (1992), STIVERS & JOYCE (2000),
DRUCKER (1989) e FERREIRA (1999) da necessidade do uso de medidas não-financeiras de desempenho para
complementarem as medidas financeiras tradicionais. Foram identificadas algumas dessas medidas como (1) impacto das operações
da empresa sobre o meio ambiente, (2) responsabilidade sobre o bem-estar humano e social dos funcionários e da comunidade na
qual a empresa está inserida, (3) satisfação do cliente, (4) qualidade dos processos/produtos/serviços, (5) eficiência do mercado,
(6) market share, (7) satisfação dos funcionários, (8) treinamento.
Entretanto essa medidas se encontram setorizadas dentro da organização, sob responsabilidade de diferentes
gerências. Não foi observado um sistema balanceado que conjugasse todas elas para vários setores.
Assim com STIVERS & JOYCE (2000) verificaram nas empresas canadenses e americanas, no sistema de
controle da CSN as medidas de inovação e envolvimento de pessoal são consideradas menos relevantes.
155155155155
Não foi possível observar se no desenho dos sistemas de controle da empresa existe uma consideração formal com a
fase do ciclo de vida que ela esta vivendo. Segundo FLAMHOLTZ (1995), no estágio atual de desenvolvimento da CSN, a área
de Cultura Corporativa é a que requer maior atenção. E as habilidades gerenciais para transição seriam as mais necessárias para
encarar os desafios. O processo atual de mudanças estratégicas por que passa a CSN parece entender essas necessidades.
Ao tomar-se como referência o modelo dos círculos concêntricos de sistema de controle proposto por
FLAMHOLTZ (1996), observa-se que na CSN as três partes que compõem o modelo - o microsistema de controle, estrutura
organizacional e cultura organizacional - são entendidas como forma de controle. Todas as componentes estão presentes e se
relacionam propositadamente de maneira sistêmica e coerente. Ou seja, a CSN parece entender o novo conceito mais holístico
sobre controle de gestão e, apesar de ainda possuir algumas características das abordagens tradicionais, parece evoluir na direção
certa.
156156156156
6. 6. 6. 6. CONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕES
A Companhia Siderúrgica Nacional, alvo deste e outros estudos anteriores, passou e vem passando por profundas
mudanças nos seus sistemas de controle gerenciais. Estes fatos a tornam um interessante ponto para estudos. O objetivo deste
trabalho foi o de descrever os sistemas de controles gerenciais atuais da CSN, buscando (1) os impactos provocados pela
privatização da empresa sobre estes sistemas e (2) relação com os sistemas eficazes descritos na literatura.
Com relação à primeira questão, o que se pode concluir é que a introdução de um real sistema de planejamento
estratégico voltado para o longo prazo e as mudanças impostas ao sistema de avaliação de desempenho da empresa podem ser
considerados as principais causas das melhorias alcançadas após a privatização da CSN. Os novos sócios trouxeram uma nova
visão de negócio sustentável voltado para a geração de valor e traduziram esta visão através de um sistema de remuneração
variável, função de resultados alcançados e coerente com as estratégias da companhia. Ou seja, criou-se uma cultura orientada
para o resultado da empresa, com funcionários motivados e comprometidos com os seus objetivos.
Com relação à segunda questão, ainda pode-se observar nos sistemas de controle gerenciais da CSN algumas
características daqueles sistemas das abordagens tradicionais de controle de gestão. Principalmente no que diz respeito à
importância excessiva dos indicadores financeiros e ao foco na apuração de custos dos departamentos para a avaliação de
resultados.
A CSN passou por uma tentativa não bem sucedida de descentralização administrativa em unidades de negócio.
Ao que tudo indica faltou o apoio de um sistema de controle por resultado que guiasse e coordenasse propriamente as atividades dos
tomadores de decisão. No entanto, a descentralização parece ser uma saída inevitável para empresas grandes e complexas como a
CSN à procura de maior competitividade internacional.
A empresa se encontra dividida em centros de custo, mas parece não dar à política de preços de transferência de
produtos e serviços entre os centros sua real importância. O indicado seria abandonar os custos por absorção e partir para um
custeio ABC ou mesmo a utilização de preços de transferência baseados no mercado.
157157157157
Por outro lado, percebe-se também na empresa muitas características boas das abordagens mais atuais de
controle. A CSN compartilha da visão holística e dinâmica sobre controle de gestão. Um sinal disso é a presença de sistemas de
crenças e delimitadores integrados com os tradicionais sistemas de controle de diagnóstico.
Ainda não existe um sistema completo de medidas de desempenho, a exemplo do balanced scorecard, mas a
empresa parece caminhar nesta direção. Além das medidas financeiras, a alta administração já identificou medidas não-
financeiras relevantes para o sucesso de longo prazo da organização. Essas medidas de serviço ao cliente, desempenho no mercado,
inovação e envolvimento do pessoal estão presentes, porém de forma setorizada. A Controladoria, por exemplo, que idealmente
poderia coordenar um sistema balanceado de avaliação de performance, só se envolve com as medidas financeiras.
As empresas atualmente estão demandando mecanismos de controle flexíveis que facilitem a adaptação às
mudanças. Tudo isso em função da maior complexidade das organizações e do maior dinamismo do contexto social. Estes sistemas
devem fornecer informações objetivas, precisas, oportunas, que motivem e comprometam os envolvidos e sejam coerentes com as
estratégias pretendidas. A CSN possui ainda algumas carências importantes como o questionamento sistemático bottom-up das
bases sobre as quais suas estratégias foram construídas, o que poderia ser conseguido através da utilização de um sistema de
controle interativo.
Mas os estudos indicam que a CSN vem caminhando na direção certa do sucesso organizacional e se encontra
em constante processo de mudança e aprimoramento dos seus sistemas de controle gerencial.
Finalmente, este trabalho deixa um campo fértil para pesquisas de aprofundamento em sistemas de controle
gerencial da CSN ou mesmo de outras empresas: (a) estudos sobre o papel das medidas não-financeiras nos sistemas de avaliação
de desempenho de empresas; (b) estudos do impacto da privatização nos sistemas de controle gerenciais de outras empresas; (c)
estudos sobre preços de transferência nos sistemas de custo de empresas; (d) estudos sobre papel do planejamento estratégico no
sucesso organizacional; (e) estudos sobre indicadores financeiros para medida de desempenho.
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