contexto em gp - pmp

PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270PAVEL Consultoria(21) 99571-6270Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados

Contexto de Gerenciamento de

projetos

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Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed.

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Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

1.2 O que é um Projeto?

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TEMPORÁRIOInício e Fim definidos

(previamente) A

t

B


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Produto, Serviço ou Resultado

EXCLUSIVOA

t

B

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas das entregas ou atividades do projeto – mas isto não muda as características únicas do seu produto, serviço ou resultado.


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PROBABILÍSTICOTEM RISCO

A

t

B

Obj

Desvio


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ELABORAÇÃO PROGRESSIVA(em etapas – fases)

A

t

B


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Recursos LIMITADOS

A

t

B


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É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

REQUISITOS

1.3 O que é Gerenciamento de Projetos?

Identificar os requisitos; Gerenciar as necessidades, preocupações e expectativas das partes

interessadas; Estabelecer, manter e conduzir as comunicações; Gerenciar as partes interessadas na criação das entregas do projeto; Balancear as demandas e restrições concorrentes.

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QUALIDADEQUALIDADECUSTOTE

MPO

ESCOPO

RECURSOSRISCOS

1.3 O que é Gerenciamento de Projetos?

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Gerenciamento de Projetos

Requisitos de Conformidade do PRODUTO

PRODUTOdo

Projeto

Requisitos do CLIENTEdo Produto do Projeto

EFICÁCIA

EFETIVIDADE

Requisitos de Conformidade do PROCESSO do Projeto

Requisitos da ORGANIZAÇÃO EXECUTORA do Projeto

PROJETO

EFICIÊNCIA

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1.4 Portfolios, Programas e Subprojeto

SUBPROJETO - Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em

componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis.

SUBPROJETOS

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PROGRAMA - Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção

de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente.


PROGRAMAS

PROJETOS

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PORTFOLIO - Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar

o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.


PORTFOLIO

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Capacitação em Gerenciamento de Projetos

Turma 01 Turma 02 Turma 03

Aula 1

Aula 2

Comunicação & Mkt

...

Aula N

Aula 1

Aula 2

...

Aula N

Aula 1

Aula 2

...

Aula N

Operações& Logística ...

PROJETOS

SUBPROJETOS

OP. CONTINUADAS

PROGRAMA

PORTFÓLIO

Exemplo de Subprojeto, Programa e Portfólio

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Resultadosatuais

Operaçãoatual

OperaçãoPlanejada

Projeto 1

Projeto 2

Projeto n Novos produtos Novos Negócios Mudanças Estruturais

Aumento de produção

Aumento de produtividade

Aumento de vendas

Obj. Estrat. 1

Obj. Estrat. 2

Obj. Estrat. n

1.4.3 Projetos e Planejamento Estratégico

Gerenciamento por Objetivos (MBO) é uma técnica que ajuda a tornar o projeto orientado

para metas e objetivos.

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Estrutura gerencial que padroniza os processos relacionados a governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

As responsabilidades de um PMO podem variar desde o suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos

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1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos

De SUPORTE(Apoiador)

De CONTROLE(Controlador)

DIRETIVO(Diretor)

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PROJETOS

Resultado ÚNICO Resultado REPETITIVO

OPERAÇÕES

FINITO PERMANENTETEMPORÁRIO CONTÍNUO

RISCOS PROCESSO CONTROLADO

1.5 Relacionamento entre Projeto e Operações

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Valor total do negócio – incluindo elementos tangíveis e intangíveis.

Realização de valor bem sucedida vem de um planejamento estratégico bem confeccionado e executado.

1.6 Valor do Negócio (Business Value)

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Demanda de Mercado Oportunidade/Necessidade Estratégica Necessidade Social Consideração Ambiental Solicitação de Cliente Avanço Tecnológico Requisito Legal

Motivos para Iniciar um Projeto

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A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.

1.7 Papel do Gerente de Projetos

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LiderançaEstabelecer direção, alinhamento, motivação e inspiração.

ComunicaçãoComunicar envolve troca de informação em geral. O GP dedica entre 80 e 90% do seu tempo à comunicação.

NegociaçãoDiscutir para com o objetivo de chegar a termos comuns.

Resolução de ProblemasCombinação de definições do problema e tomada de decisão.

Guarde este número para o exame: 80% a 90%

1.7 Papel do Gerente de Projetos

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2.1.4 Ativos de Processos Organizacionais

Incluem todos os planos (formais e informais), processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento utilizados pela organização executora.Inclui (mas não está limitado a):

Políticas;

Processos;

Modelos de documentos;

Arquivos de projetos anteriores.

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2.1.5 Fatores Ambientais

Condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam ou restringem o projeto.Inclui (mas não está limitado a):

Cultura, estrutura e governança organizacional; Distribuição geográfica; Regulamentos; Infaestrutura; Recursos humanos; Condições de mercado.

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Um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado, ou perceber-se afetado por uma

decisão, atividade ou resultado de um projeto.

2.2 Partes Interessadas

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Gerente de Programa

Parceiros de Negócio

Gerente de Operações

Gerente de Portfólio

Alta Gerência

Órgãos de Mídia

Governo

Comunidade

Gerente do Projeto

Equipe de GP

Equipe do Projeto

Instituições Financeiras

2.2.1 Partes Interessadas

Fornecedores

PMO

Clientes/ Usuários

PatrocinadorGerentes

Funcionais

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Matriz BalanceadaMatriz Balanceada

PROJETIZADAPROJETIZADA

FUNCIONALFUNCIONAL

Matriz FracaMatriz Fraca

Matriz ForteMatriz Forte

Ger

ente

de

Proj

etos

Ger

ente

Fun

cion

al

Autoridade

Autoridade

2.1.3 Estruturas Organizacionais

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GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionário

Coordenação do Projeto

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Organização Funcional


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Gerentede Projetos

Gerentede Projetos

Gerentede Projetos

GERENTE GERAL

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto


Organização Projetizada


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GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário



Organização Matricial Fraca


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GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionário


Funcionário

Gerente de Projetos

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Organização Matricial Balanceada



34

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GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Diretor deGerentes de Projeto

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos


Organização Matricial Forte Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto


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GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Diretor deGerentes de Projeto

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Coordenação do Projeto A

(MATRICIAL)

Coordenação do Projeto B

(FUNCIONAL)

Organização Composta Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto


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FUNCIONALMATRIZ

Por ProjetoFraca Balanceada Forte

Autoridadedo gerente de projetos

Pouca ou nenhuma Limitada Baixa

a moderadaModerada

a altaAlta

a quase total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou nenhuma Limitada Baixa

a moderadaModerada

a altaAlta

a quase total

Quem controla o orçamento do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional Misto Gerente de

ProjetosGerente de

Projetos

Função do Gerente de Projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral

Equipe administrativa do gerenciamento de

projetosTempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo integral Tempo integral

Estrutura OrganizacionalCaracterísticas


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Organizaçãoe

Preparação

Consumo de recursos

Tempo

Iníciodo

ProjetoTrabalho de construção do produto

Finaldo

Projeto

ProjectCharter

Plano de Gerenciamento

do Projeto

EntregasAceitas

ArquivoDocumentosdo Projeto

Entregas doGerenciamento

do Projeto

2.4 Ciclo de Vida do Projeto

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Ciclo de Vida do Produto

3939

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FIMINÍCIO

ALTO

BAIXO

Fase FinalFases Intermediárias(uma ou mais)

Fase Inicial

Pess

oas,

recu

rsos

e

cust

os d

o pro

jeto

Influência das Partes Interessadas

Risco e Incertezas quanto ao sucesso do projeto

Custos das

mudanças

Dinâmica do Projeto


Para convencer os patrocinadores do projeto a se envolverem de perto já na fase conceitual do ciclo de vida de um projeto, o gerente do projeto pode fornecer dados que comparem a fase conceitual com a fase de implementação e que mostrem que na fase conceitual:

A. O custo da mudança é mais alto e o valor adicionado com uma mudança é mais baixo.

B. O custo da mudança é mais baixo e o valor adicionado com uma mudança é mais alto.

C. O custo da mudança é mais alto e o valor adicionado com uma mudança é mais alto.

D. O custo da mudança é mais baixo e o valor adicionado com uma mudança é mais baixo.

Exemplo para o exame

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Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante.

2.4.2 Fases do Projeto

Mesmo dividindo o projeto em fases precisamos ter uma visão do todo.

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FASES SEQUENCIAIS

FASES SOBREPOSTAS

2.4.2.1 Relação entre as Fases

RELACIONAMENTO ENTRE FASES

ITERATIVO e INCREMENTAL ADAPTATIVOPREDITIVO

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Requisitos impostos por um órgão governamental. Esses requisitos podem estabelecer características de um produto, processo ou serviço – inclusive cláusulas administrativas aplicáveis – que devem estar de acordo com a legislação governamental.

Cumprimento OBRIGATÓRIO - Força de Lei Exemplo: Código de Obras (tem de ser seguido)

Regulamentos

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Documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto.

Exemplo: ISO 9001 (opção da organização)

Normas

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Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projetos

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

(TOOLS AND TECHNIQUES)DURANTE O PROCESSOUSA PARA PROCESSAR

ENTRADAS(INPUTS)

TEM ANTES DE PROCESSAR

PROCESSOPROCESSOSAÍDAS

(OUTPUTS)TEM DEPOIS DE

PROCESSAR

3 Processos de Gerenciamento de Projetos

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Processos deEncerramento

Processos de Iniciação

Entrada FaseInício Projeto

Saída FaseFim Projeto

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

3.1 Interações comuns em processos

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Processos de Iniciação

Processos dePlanejamento

Processos de Monitoramento

e Controle

Processos de

Execução Processos deEncerramento

Níve

l de

inte

raçã

o en

tre p

roce

ssos

Tempo

Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos(3.1 PMBOK)

3.1 Interações comuns em processos

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PROCESSOS DEEXECUÇÃO

PROCESSOS DEMONITORAMENTO

E CONTROLE

PROCESSOS DEENCERRAMENTO

PROCESSOS DE INICIÇÃO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

3.1 Interação entre Grupos de Processos

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Fluxo de Informações

Execução do Projeto

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1. Opinião especializada

2. Técnicas de facilitação

1. Especificação do trabalho do projeto

2. Business case3. Acordos4. Fatores ambientais da

empresa5. Ativos de processos

organizacionais

1. Termo de abertura do projeto

4.1. Desenvolver 4.1. Desenvolver o Termo de o Termo de Abertura do Abertura do

ProjetoProjeto

Exemplo de Processo

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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Exemplo de Processo

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Áreas de Conhecimento

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ÁREA

S D

E CO

NH

ECIM

ENTO

GRUPOS DE PROCESSOS

Processos

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Áreas de Áreas de ConhecimentoConhecimento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® GuidePMBOK® Guide, 2013) - Parte 1 de 3, 2013) - Parte 1 de 3

IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução Monitoramento Monitoramento e Controlee Controle EncerramentoEncerramento

IntegraçãoIntegração > Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

> Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

> Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

> Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto> Realizar o Controle Integrado de Mudanças

> Encerrar o Projeto ou a Fase

EscopoEscopo > Planejar o Gerenciamento do Escopo> Coletar os Requisitos> Definir o Escopo> Criar a EAP

> Validar o Escopo> Controlar o Escopo

TempoTempo > Planejar o Gerenciamento do Cronograma> Definir as Atividades> Sequenciar as Atividades> Estimar os Recursos das Atividades> Estimar as Durações das Atividades> Desenvolver o Cronograma

> Controlar o Cronograma


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CustosCustos > Planejar o Gerenciamento dos Custos> Estimar os Custos> Determinar o Orçamento

> Controlar os Custos

QualidadeQualidade > Planejar o Gerenciamento da Qualidade

> Realizar a Garantia Qualidade

> Controlar a Qualidade

RiscosRiscos > Planejar o Gerenciamento dos Riscos> Indentificar os Riscos> Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos> Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos> Planejar Respostas aos Riscos

> Controlar os Riscos


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AquisiçõesAquisições > Planejar o Gerenciamento das Aquisições

> Conduzir as Aquisições

> Controlar as Aquisições

> Encerrar as Aquisições

Recursos Recursos HumanosHumanos

> Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos

> Mobilizar a Equipe do Projeto> Desenvolver a Equipe do Projeto> Gerenciar a Equipe do Projeto

Partes Partes InteressadasInteressadas

> Identificar as Partes Interessadas

> Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

> Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

> Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas

ComunicaçõesComunicações > Planejar o Gerenciamento das Comunicações

> Gerenciar as Comunicações

> Controlar as Comunicações


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25 Questões 25 Questões

(30 minutos)(30 minutos)

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Um diretor da sua empresa lhe disse que ele identificou quatro projetos capazes de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos para o ano fiscal, e pede-lhe para revê-los. Você reparou que um deles não é realmente um projeto. Qual das seguintes opções você não consideraria um projeto?

A. Realizar a manutenção anual em aeronaves da empresa. B. Desenvolver serviços de carga para voos que não estão cheios. C. Incluir uma nova rota aérea para ampliar a oferta de voos. D. Pesquisar uma tecnologia para incluir internet durante o voo.

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Qual dos seguintes é menos provável ser um projeto?A. Criar uma ferramenta de pagamento on-line para um site já existente. B. Desenvolver um novo modelo de carro para incluir na linha de produtos. C. Instalar uma máquina que irá exigir suporte contínuo. D. Reuniões mensais com acionistas para relatar a situação da empresa.

Questão 2

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Um gerente de projeto tem a responsabilidade de equilibrar três fatores principais em projetos. Quando um dos fatores mudam, pelo menos outro é provável mudar. Esses fatores são conhecidos como "triângulo das restrições". Quais são esses fatores?

A. Qualidade, escopo e recurso B. Tempo, custo e recurso C. Qualidade, escopo e cronograma D. Tempo, custo e escopo

Questão 3

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Em um ambiente Just-in-time (JIT), a quantidade em estoque é geralmente:A. 0 porcento B. 10 porcento C. 50 porcento D. 100 porcento

Questão 4

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Um ________ refere-se a um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho para atingir os objetivos estratégicos de negócios.

A. Projeto B. Programa C. Portfolio D. Escritório de gerenciamento de projetos

Questão 5

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As organizações matriciais contém aspectos de ambas as organizações funcionais e por projetos. Qual dos seguintes tipos de organizações matriciais são reconhecidos pelo PMBOK?

A. Forte e balanceada B. Misturada e fraca C. Soft e balanceada D. Hard e forte

Questão 6

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Rick gerenciou com sucesso um projeto pequeno e lhe foi dado um grande projeto para gerenciar. Ele não tem experiência em projetos desse porte, mas a sua organização tem. Qual é o melhor conselho que você pode proporcionar-lhe como um gerente de projetos dada esta situação?

A. Recusar o projeto e solicitar um projeto menor para gerenciar. B. Obter informações históricas de projetos semelhantes. C. Falar com o gerente de outro projeto para obter orientação. D. Desenvolver um plano abrangente de gerenciamento de projeto.

Questão 7

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Em que fase no ciclo de vida do projeto o risco e incerteza são maiores?A. Estágio de pré-projeto B. Estágio inicial C. Estágio intermediário D. Estágio final

Questão 8

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Você trabalha em uma empresa projetizada, onde os membros da equipe podem trabalhar em dois ou mais projetos simultâneos em função da sua disponibilidade. É política da empresa que, quando há um conflito de agenda entre dois projetos, o recurso deve trabalhar no projeto mais importante. Quem pode apontar o projeto mais importante na sua organização?

A. O escritório de gerenciamento de projetos B. O gerente de projeto C. O patrocinador do projeto D. O cliente

Questão 9

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Qual das seguintes NÃO é verdadeiro sobre as partes interessadas em um projeto?

A. Uma parte interessada está sempre envolvida em um projeto. B. Uma parte interessada pode influenciar negativamente um projeto. C. Uma parte interessada pode solicitar cancelar um projeto. D. Uma parte interessada pode possuir riscos em um projeto.

Questão 10

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Questão 10

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Em um projeto de construção de um prédio, a fase de instalação de janelas pode começar nos andares mais baixos enquanto os andares superiores ainda estão finalizando a estrutura de alvenaria. Qual relação entre fases o gerente do projeto deveria usar para este tipo de projeto?

A. Relação em aberto B. Relação sequencial C. Relação sobreposta D. Relação iterativa

Questão 11

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Questão 11

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Em que fase do ciclo de vida do projeto o custo é mais alto?A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Encerramento

Questão 12

72

Questão 12

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Um gerente de projetos júnior em sua empresa recebeu o termo de abertura do projeto detalhado e decidiu usar seus membros de equipe existente para iniciar a execução do projeto. Qual seria o seu comentário sobre isso?

A. Ele está economizando tempo e dinheiro no projeto. B. Ele deve desenvolver um plano de gerenciamento de projeto completo

antes de iniciar a execução do projeto. C. Ele não deve usar os membros da equipe de um projeto em andamento

para começar um novo. D. Ele deve aguardar o patrocinador do projeto autorizar formalmente o

projeto.

Questão 13

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Você foi encarregado de um projeto estimado para durar seis meses. Você já gerenciou um projeto semelhante, que durou 10 meses, então você quer usar as informações históricas para planejar o novo projeto. Qual é a melhor utilização da informação histórica nesta situação?

A. Avaliar a informação histórica com a equipe de gerenciamento de projetos para decidir o que utilizar e adequar as informações às necessidades específicas deste projeto.

B. Reutilizar toda a informação histórica desde o início para economizar tempo. Durante o projeto você pode decidir usá-la ou não.

C. Desconsiderar todas as informações históricas. Este é um projeto novo e precisa ser planejado de acordo.

D. Incorporar todas as informações históricas e remover itens desnecessários uma vez que o novo projeto é menor.

Questão 14

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O que NÃO é verdadeiro em relação ao grupo de processos de iniciação?A. Consiste dos processos realizados para definir um novo projeto. B. Pode gerar solicitações de mudanças que alteram o planejamento do

projeto. C. O termo de abertura do projeto e registro das partes interessadas são

criados. D. Os recursos financeiros iniciais estão comprometidos.

Questão 15

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Qual dos seguintes processos faz parte do grupo de processo de execução?A. Controlar os custos B. Validar o escopo C. Controlar as comunicações D. Conduzir as aquisições

Questão 16

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Qual dos seguintes não é um processo no grupo de processo de execução?A. Conduzir as aquisições B. Realizar o controle da qualidade C. Mobilizar a equipe do projeto D. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Questão 17

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Qual dos seguintes NÃO é uma área de conhecimento válida reconhecida pelo PMBOK?

A. Gerenciamento das aquisições B. Gerenciamento do tempo C. Gerenciamento das comunicações D. Gerenciamento do orçamento

Questão 18

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Qual grupo de processo inclui os processos de Realizar a garantia da qualidade e Gerenciar o engajamento das partes interessadas?

A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Monitoramento e controle

Questão 19

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O gerente de projetos encerrou um projeto e os principais documentos de projetos estão armazenados em sua caixa de entrada de correio eletrônico (email). Qual ação este profissional não está realizando quanto ao encerramento apropriado de um projeto?

A. Armazenar as mudanças de processos aos ativos da organização B. Registrar o impacto de processos adequados C. Arquivar e centralizar as informações relevantes para serem usadas

como informações históricas D. Documentar lições aprendidas

Questão 20

80

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O projeto encerra-se do ponto de vista do cliente quando:A. A entrega é realizada B. O último pagamento é realizado C. Os processos de encerramento são executados incluindo encerramento

de fase, aquisições e projeto D. Acordos são negociados e encerrados

Questão 21

81

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Qual afirmativa é verdadeira sobre subprojetos?A. Cada subprojeto contém todos os grupos de processos. B. Um subprojeto é o nível mais baixo de atividades de um projeto. C. Um projeto é constituído de vários subprojetos. D. Cada subprojeto deve ser gerenciado por um gerente de projetos

diferente.

Questão 22

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Qual grupo de processos contém processos que definem os requisitos para um novo projeto?

A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Encerramento

Questão 23

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Qual dos seguintes NÃO é um grupo de processos reconhecido pelo PMBOK?A. Encerramento B. Desempenho C. Iniciação D. Planejamento

Questão 24

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Um gerente de projetos está analisando os processos adequados e impactados após a entrega do resultado de uma fase do projeto. Esta ação está relacionada ao seguinte grupo de processos:

A. Iniciação B. Planejamento C. Desenvolvimento D. Encerramento

Questão 25

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GABARITOQuestão Resposta Justificativa

1 A A manutenção periódica é trabalho operacional e, portanto, não é um projeto. [PMBOK® 5ed, seção 1.2]

2 DReuniões mensais são atividades operacionais, portanto não constituem um projeto. Todas as outras opções são esforços temporários e podem ser considerados como projectos. [PMBOK® 5ed, seção 1.2]

3 DNos projetos, o triângulo das restrições é tempo, custo e escopo. O gerente de projetos deve equilibrar estes elementos em resposta à mudança em qualquer um deles. [http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_projeto]

4 AUm objetivo de uma estratégia de Just-in-time é reduzir o estoque para 0 por cento. [http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time]

5 C Portfólio é a resposta correta. [PMBOK® 5ed, seção 1.4.2]

6 AAs organizações matriciais podem ser fraca, equilibrada ou forte dependendo da função de gerente de projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.3]

7 BInformações históricas fazem parte dos ativos de processos organizacionais e contém informações valiosas de projetos anteriores, bem como as bases de conhecimento de lições aprendidas que podem ser usadas para planejar um projeto similar. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.4]

8 BFatores de risco como, a incerteza e influência das partes interessadas são maiores na fase inicial do projeto. Na fase de pré-projeto o projeto ainda não está concebido. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.1]

9 AO escritório de gerenciamento de projetos é responsável pelo gerenciamento coordenado dos projetos sob seu domínio e pode definir a importância dos projetos. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.3]

10 AUma parte interessada não está sempre envolvida em um projeto. Por exemplo, as partes interessadas externas podem influenciar o projeto, sem estar diretamente envolvidas no projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.2.1]

11 CUma relação sobreposta é quando uma fase tem início antes do término da fase anterior. Este tipo de relação é útil em caso de projetos onde um trabalho pode ser iniciado antes do trabalho anterior ser totalmente concluído. Portanto, em um projeto de construção, uma relação sobreposta é utilizada. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.2.1]

12 COs custos são mais elevados durante a fase de execução quando o trabalho para concluir as atividades do projeto é realizado. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.1]

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GABARITO

Questão Resposta Justificativa

13 B

O gerente de projetos junior está ignorando o processo de planejamento. Depois que ele recebeu o termo de abertura totalmente aprovado pelo patrocinador do projeto, ele deve desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que incluirá o plano de recursos humanos que define como a equipe do projeto será adquirida. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.2]

14 A

As informações históricas e banco de dados de lições aprendidas contém informações valiosas sobre cada projeto, então você não pode ignorá-las sem antes avaliá-las com a equipe de gerenciamento de projetos. Dois projetos não são o mesmo então você não pode simplesmente reutilizar toda a informação histórica, nem você pode remover itens desnecessários mais tarde no projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.4.2]

15 BNenhum dos processos no grupo de processo de iniciação gera solicitações de mudança como saídas. As mudanças são solicitadas sobre o plano de gerenciamento de projeto desenvolvido no grupo de processo de planejamento. [PMBOK® 5ed, seção 3.3]

16 DDa lista apresentada, apenas Conduzir as aquisições faz parte do grupo de processo de execução. [PMBOK® 5ed, seção 3.5]

17 BRealizar o controle da qualidade é realizado no grupo de processo de Monitoramento e controle. [PMBOK® 5ed, seção 3.5]

18 D Gerenciamento do orçamento não é uma área de conhecimento válida. [PMBOK® 5ed, seção 3.2]

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GABARITO

Questão Resposta Justificativa

19 COs processos de Realizar a garantia da qualidade e Gerenciar o engajamento das partes interessadas fazem parte do grupo de processo de Execução. [PMBOK® 5ed, seção 3.2]

20 CCom o objetivo de centralizar e armazenar os dados para acessos futuros o gerente de projetos deve armazenar todos os documentos um repositório central de documentos. [PMBOK® 5ed, seção 3.7]

21 C: Tanto do ponto de vista do cliente como do vendedor o projeto é encerrado depois que os dois processos de encerramentos são executados. [PMBOK® 5ed, seção 3.7]

22 ATodos os subprojetos dentro de um projeto devem conter todos os grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. [PMBOK® 5ed, seção 3.2]

23 AO grupo no processo de Iniciação contém os processos que definem os requisitos iniciais de um novo projeto e identificam as partes interessadas internas e externas que irão influenciar o resultado geral do projeto. [PMBOK® 5ed, seção 3.3]

24 B Desempenho não é um grupo de processos. [PMBOK® 5ed, seção 3.2]

25 DAo final de cada fase ou projeto o gerente de projetos analisa os processos que foram adequados para que as boas práticas possam ser adicionadas ao conjunto de ativos de processos da organização. [PMBOK® 5ed, seção 3.7]

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KAROLINA POZNYAKOV é Engenheira Civil; MBA em Finanças Corporativas; Pós-graduação em Engenharia do Petróleo, Certificada PMP pelo PMI desde 2005 e IPMA-D em 2016. Possui larga experiência em

Gerenciamento de Projetos distribuídos nas áreas de Petróleo e Gás e em Gestão de Plantas Industriais. Engenheira de Planejamento, Suporte às Práticas de Projetos. Consultora Associada da DA atuando no

desenvolvimento e implantação de metodologias de gerenciamento de projetos e de escritório de projetos (PMO) desde 2005. Atuou em projetos, prestando serviços a empresas de grande porte: Petrobras, Glaxo-SmithKline, Technip, IESA, dentre outras. Autora do livro “VIP – Práticas de Melhorias de Valor em Grandes

Empreendimentos” com Paul Dinsmore. Palestrante em empresas, seminários e congressos nacionais e internacionais sobre os temas “PMO – Project Management Office” e “VIP”. Autora de artigos técnicos nas áreas de gerenciamento de projetos. Como docente ministra cursos de Preparação para Certificação PMP,

cursos de Formação de Gerentes de Projetos para mais de 500 turmas ultrapassando 20.000 participantes e, atualmente atua como Docente na Universidade Estácio de Sá.

OBRIGADA!Karolina Poznyakov, Karolina Poznyakov, PMPPMP®®, , IPMA-DIPMA-D

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