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CONTEXTO ATUAL E TENDÊNCAS NA CONTEXTO ATUAL E TENDÊNCAS NA

GESTÃO HOSPITALAR DO SUSGESTÃO HOSPITALAR DO SUS

Helidea de Oliveira LimaSubsecretária de Políticas e Ações de Saúde

Secretaria de Estado da Saúde de Minas Gerais

“A grande revolução nos sistemas

de saúde só será possível quando

o cerne da discussão for o

valor gerado para o usuário”

Repensando a Saúde - Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos, 2007.

Michael Porter

CENCENÁÁRIO HOSPITALARRIO HOSPITALAR

� Contexto MUNDIAL: tendências de mudança na

conceituação, na valoração e na prática da gestão

pública dos hospitais; fortalecimento do poder

regulador do Estado.

� Falta de AUTONOMIA gerencial orçamentária e

financeira;

Fonte: Martins,M. P. S, 2009


� Administração de pessoal RÍGIDA e

CENTRALIZADA, no que tange à contratação,

remuneração, avaliação de desempenho, incentivos

e demissão;

� Necessidade de modelo com flexibilidade

administrativa (estrutura RÍGIDA com missão e

funções INVARIÁVEIS com o tempo);

Fonte: Martins,M. P. S, 2009


� INOVAÇÃO TECNOLÓGICA com conseqüências

negativas (falta de capacitação de pessoal ou de

flexibilidade das organizações para enfrentar as

mudanças para melhorar o manuseio das novas

tecnologias – efetividade, eficácia e as avaliações

sócio-econômicas);

� Implementar MECANISMOS DE GESTÃO que

estimulem a produção de serviços, sem perda da

QUALIDADE (fomentar a melhoria contínua).Fonte: Martins,M. P. S, 2009

A atenção hospitalar do SUS vive uma crise crônica

que se arrasta por anos. Essa crise manifesta-se em

três dimensões principais:

� o sub financiamento;

� a baixa capacidade gerencial; e

� a ineficiência de escala.

Fonte: CONASS – Avanços e Desafios

A CRISE CRÔNICA NA A CRISE CRÔNICA NA ATENATENÇÇÃO HOSPITALAR SUSÃO HOSPITALAR SUS

CONASS - Sus: Avanços e Desafios

“ A avaliação dos gastos do SUS, por funções, mostra que 43,8%

dos gastos são na assistência hospitalar e ambulatorial (ações de

média e alta complexidade), 19,6% na atenção primária à saúde,

4,1% em procedimentos profiláticos e terapêuticos e 1,8% em

vigilância em saúde. Essa composição dos gastos do SUS por

funções não se diferencia fundamentalmente do que se observa

na experiência internacional.”

A INEFICIÊNCIA A INEFICIÊNCIA ALOCATIVA DO SUSALOCATIVA DO SUS

• Aumento de 10% na cobertura de equipes de PSF

implica a diminuição de 4,6% na TMI.

• Aumento de 10% no acesso a água implica a

diminuição de 3,0% da TMI.

• Aumento de 10% nos leitos hospitalares implica a

diminuição de 1,3% na TMI.

Fonte: Macinko et al (2005)

A INEFICIÊNCIA A INEFICIÊNCIA ALOCATIVA DO SUSALOCATIVA DO SUS

PORTE DOS HOSPITAIS POR NºLEITOS

Nº DE HOSPITAIS

%

1 a 30 2.659 38,8

31 a 50 1.507 22,0

51 a 100 1.435 20,9

101 a 200 823 11,9

Mais de 200 440 6,4

TOTAL 6.864 100

“Apenas 1.253 hospitais (18,3% do total) apresentam possibilidade

de operar com eficiência; portanto, 81,7% tendem a funcionar com

deseconomias de escala.”

Fonte: Ministerio da Saúde 2003


REDE HOSPITALAR SUS REDE HOSPITALAR SUS

Fonte: Banco Mundial 2005


“Os Hospitais do SUS apresentam uma média de ocupação de

28,8%, muito abaixo de um padrão desejável em torno de 80%.

A taxa de ocupação só tem um comportamento aceitável nos

hospitais com mais de 250 leitos, em que atinge 76,6% de ocupação,

o que fala a favor de uma relação entre escala e eficiência.”

Tabela 11 - TAXA DE OCUPAÇÃO DOS LEITOS DOS HOSPITAIS DO SUS POR PORTE DOS HOSPITAIS, 2002

PORTE DOS HOSPITAIS POR Nº LEITOS OCUPAÇÃO (%)

0 a 24 21,2

25 a 49 23,8

50 a 99 29,0

100 a 249 46,6

Mais de 250 76,6

TOTAL 28,8

REDE HOSPITALAR SUS REDE HOSPITALAR SUS

REDE HOSPITALAR SUS REDE HOSPITALAR SUS MINAS GERAIS MINAS GERAIS

INTERNAINTERNAÇÇÕES SENSÕES SENSÍÍVEIS VEIS

Internações por CSAA por tamanho de hospital do SUS

Minas Gerais (2002)

Nº Leitos1 a 30

31 a 50

51 a 100

101 a 200

201 a 300

301 a 400

401 a 500

Mais de 500

16,2%

Fonte: SES MG 2004

% de Internações por CSAA48,2%

43,0%

36.4%

10,9%

10,8%

28,0%

17,2%

� Brasil: cerca de 7.400 hospitais e 67 mil unidades

ambulatoriais

� Gasta 8,3% do PIB com saúde (2002)

� Cerca de meio milhão de leitos hospitalares

� Produção de 20 milhões de internações

� Provedores privados correspondem por 70% dos

leitos

Desempenho Hospitalar no Brasil - Em Busca da Excelência

Gerard La Forgia e Beranard Couttolenc - Editora Singular, 2008

CENCENÁÁRIO HOSPITALAR BRASILRIO HOSPITALAR BRASIL

� Os hospitais empregam 56% dos profissionais da saúde e são

responsáveis por 67% de todo o gasto com saúde.

� 60% dos hospitais têm menos de 50 leitos

� Grande variação nos custos causada fortemente pela falta de

padronização em práticas clínicas, o gera diferença no uso dos

recursos.




� A avaliação do desempenho por analise envoltória de dados

(DEA) mostrou que hospitais publicos regidos por arranjos

organizacionais autônomos e hospitais privados foram mais

eficientes do que o hospital público típico.

� Taxa media de ocupação dos leitos foi baixa: menos de 40%

� Excesso de empregados em comparação com instituições de

alto desempenho.




� O tamanho das unidades, o giro de leitos e a relação entre

atendimentos de emergência e alta tiveram um efeito positivo e

altamente significativo no desempenho.

� 30% dos casos de internações poderiam ter sido tratadas em

ambulatórios.




� O inexistência ou precariedade de políticas nacionais de

investimento em saude resultam em oferta excessiva de infra-

estrutura hospitalar e equipamentos diagnósticos de alta

tecnologia em algumas áreas metropolitanas, e carência em

áreas mais remotas.

� Arranjos organizacionais: 97% das instituições públicas estão sob

administração direta. A evidência indica que os arranjos

organizacionais influenciam o desempenho hospitalar. Entidades

lucrativas são as mais eficientes, seguidas por hospitais públicos

autônomos.




� Mecanismos de responsabilização, como financiamento e

contratos vinculados ao desempenho, combinados com o

gerenciamento e monitoramento firmes dos contratos

contribuem para o desempenho.

� Sobreposição de funções de governança e gerenciais,

juntamente com arranjos informais de tomada de decisão,

podem comprometer o desempenho dos hospitais sem fins

lucrativos.




27 hospitais gerais Adm Direta

www.nih.saude.sp.gov.br

Clínicas Saídas

Clínica Médica 57.101

Clínica Cirúrgica 96.503

Clinica Pediátrica 32.908

Clinica Obstétrica 54.454

Clínica Psiquiátrica 3.024

Total 244.190

Clínicas Saídas

Clínica Médica 57.747

Clínica Cirúrgica 92.473

Clinica Pediátrica 27.106

Clinica Obstétrica 49.001

Clínica Psiquiátrica 1.873

Total 228.200

22 hospitais gerais OSS/Convênios

www.gestaohospitalar.saude.sp.gov.br

Fonte: CGCSS/CSS – SES/SP, 2008

ARRANJO ORGANIZACIONALARRANJO ORGANIZACIONAL


Indicador Hospitalar de Desempenho Taxa de ocupação operacional (%)

nº de paciente / dia

nº de leito operacional / dia

Indica o grau de utilização da capacidade operacional do hospital


nº de paciente / dia nº de saídas hospitalares

Indicador Hospitalar de Desempenho Média de permanência (dias)

Indica o tempo médio que um paciente permanece internado no hospital

CQH 2008 variação da mediana – 3,80 a 4,05 dias



É o tempo médio em dias que um leito fica desocupado

Indicador Hospitalar de Desempenho Índice de intervalo de substituição

(dias)

CQH 2008 variação da mediana – 1,46 a 1,48 dias


CQH 2008 variação da mediana – 5,37 a 5,74

Nº de pacientes que ocupa o mesmo leito por mês

Indicador Hospitalar de Desempenho Índice de giro da utilização do leito


Indicador Hospitalar de EfetividadeTaxa de mortalidade institucional (%)

CQH 2008 variação da mediana – 2,21 a 2,25 %


Recursos físicos, humanos, materiais e financeiros

necessários (financiamento adequado e disponibilidade de mão de obra qualificada)

Atividades envolvendo profissionais de saúde e paciente com base em

padrões aceitos (adesão às Diretrizes, Linhas Guia e

Protocolos)

Indicadores que permitam acompanhar o resultado das atividades

e seu impacto na sociedade.

Fonte: A. Donabedian. The Definition of Quality and Approaches to its Assessment

(Explorations in Quality Assesment and Monitoring, volume I), Health Administration Press, Ann Arbor, 1980.

Serviços de Hemoterapia

0101

Lavanderia

39LaboratóriosClínicos

11Serviços de Nefrologia

0102 Serviço de Imagem11 Serviços Ambulatoriais

114

Hospitais0101 Farmácia

HOSPITAIS

Nivel 1: 31

Nivel 2: 48

Nivel 3: 3516

Dados: set 2009

ACREDITAACREDITAÇÇÃO HOSPITALARÃO HOSPITALAR

VISÃO MINAS GERAIS 2023VISÃO MINAS GERAIS 2023

GOVERNO DE MINAS:

“MINAS: O melhor estado para se viver”

SES MG:

“Ser instituição modelo de inovação de gestão da saúde

pública, contribuindo para que Minas Gerais seja o

Estado onde se viva mais e melhor”

SIS

TE

MA

S D

E

INF

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ÇÃ

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SA

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VIV

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RT

E

EM

SA

ÚD

E

PRO-HOSPMaternidade e Unidade

Neonatal de Risco Habitual / Alto Risco / Casa de Apoio à

Gestante

PRO-HOSPPronto Socorro / Trauma e

Clínica

CENTRO VIVA VIDA

CENTRO HIPERDIA

CENTRO MAIS VIDA

PRO-HOSPHospital Macro e Microrregional

PRO-HOSPHospital Macro e Microrregional

SA

ÚD

E E

M C

AS

A

Unidade de Urgência não Hospitalar R

EDE DE ATENÇÃO À

SAÚDE EM MG

O Protocolo de Manchester de Classificação de Riscos

FONTE: MACKWAY-JONES et al. (2006)

A GESTÃO DE ATENDIMENTO A GESTÃO DE ATENDIMENTO ÀÀS CONDIS CONDIÇÇÕES AGUDASÕES AGUDAS

Cor Tempo Emergência Vermelho 0

Muito urgente Laranja 10

Urgente Amarelo 60

Pouco urgente Verde 120

Não urgente Azul 240

HOSPITAL JOÃO XXIII - FHEMIG� Hospital Pronto Socorro de referência terciária para

o trauma – Belo Horizonte

� 603 leitos

� Início: 08/julho/2008

O MODELO DE ATENÇÃOA GESTÃO DE ATENDIMENTO A GESTÃO DE ATENDIMENTO ÀÀS CONDIS CONDIÇÇÕES AGUDASÕES AGUDAS

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CLEMENTE FARIA� Hospital de Referência Terciária – Montes Claros

� 173 leitos

� Início: 15/agosto/2008


HOSPITAL DAS CLÍNICAS - UFMG� Hospital de Referência Terciária – Belo Horizonte� 471 leitos

� Início: 8/julho/2008


ORGANIZAÇÃO DA REDE DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA

Sistema Integrado de Atenção ao Trauma Maior

� Definição dos Hospitais de Níveis 1, 2 e 3 de assistência ao trauma.

� Desenho da infra-estrutura e definição dos fluxos de assistência ao trauma.

� Implantação dos Trauma Center nos hospitais de Nível 1.

� Capacitação de profissionais.

Na Macrorregião Norte:

� 2 hospitais de nível 1




Rede Cardiovascular de Urgência

Competências

� Hospital de Nível 1: Trombolítico, Angioplastia, Unidade Coronariana, CTI,

Unidade de AVC.

� Hospital de Nível 2: Trombolítico, CTI, Unidade de AVC.

� Hospital de Nível 3: Trombolítico, CTI.

Definição da rede da Macrorregião Norte:

� 1 hospital de nível 1





Sistemas Logísticos

� Regionalização do SAMU.

� Expansão da função de Central de Regulação para Complexo Regulador.

� Parceria com a Regione Lombardia (Itália) para incorporação

(compartilhamento) de um componente específico para Urgência e

Emergência informatizado ao Complexo Regulador.

Implantação na Macrorregião Norte:

� 1 complexo regulador implantando.

� 6 Unidades de Suporte Avançado (USA).

� 38 Unidades de Suporte Básico (USB)


•• Rede hospitalar fragmentadaRede hospitalar fragmentada, ineficiente e sem qualidade, ineficiente e sem qualidade

•• HHáá muitos e excessivos hospitais pequenosmuitos e excessivos hospitais pequenos (50,2% têm at(50,2% têm atéé 50 50

leitos) e poucos hospitais com escala e densidade tecnolleitos) e poucos hospitais com escala e densidade tecnolóógica que gica que

os habilitem a funcionar eficazos habilitem a funcionar eficaz e eficientemente no enfrentamento

aos eventos agudos, a razão de ser da atenção hospitalar.

• Apenas 120 hospitais, 19,8% do total, apresentam mais de 100

leitos.

• 80% dos hospitais mineiros operam com deseconomias de escala e

escopo, o que é um indicativo da ineficiência sistêmica da rede

hospitalar SUS em Minas Gerais

PRO HOSP PRO HOSP –– O PROGRAMA O PROGRAMA DE FORTALECIMENTO DOS DE FORTALECIMENTO DOS

HOSPITAISHOSPITAIS

Fonte: Mendes, 2003 – Comitê de Assuntos Estratégicos SES MG– Nota técnica 9

•• ResoluResoluçção SES/MG 082/2007 ão SES/MG 082/2007 –– maio de 2003maio de 2003

•• ConsolidaConsolidaçção da oferta de atenão da oferta de atençção hospitalar nos pão hospitalar nos póólos los

macro e microrregionaismacro e microrregionais do Estado, proporcionando ao do Estado, proporcionando ao

cidadão um cidadão um atendimento hospitalar de qualidadeatendimento hospitalar de qualidade e e

resolutivo, resolutivo, o mais pro mais próóximoximo posspossíível de sua residência, vel de sua residência,

observados os princobservados os princíípios da economia de escala e de pios da economia de escala e de

escopo, do acesso e da qualidade da atenescopo, do acesso e da qualidade da atençção, segundo ão, segundo

os nos nííveis de complexidade.veis de complexidade.

PRO HOSP PRO HOSP –– O PROGRAMA O PROGRAMA DE FORTALECIMENTO DOS DE FORTALECIMENTO DOS

HOSPITAISHOSPITAIS

PROPRO--HOSP MacrorregionalHOSP Macrorregional PROPRO--HOSP MicrorregionalHOSP Microrregional

PROPRO--HOSPHOSP

Hospitais macrorregionais 36

Hospitais microrregionais 90

Total 126

DEFINIÇÃO DO PARQUE HOSPITALAR� Foco:

Hospitais públicos ou filantrópicos com mais de 100 leitos que

desempenhem as funções de referência dos municípios-pólo macro

ou microrregionais, atendendo à rede SUS.

� Critério de escolha dos hospitais:Produção hospitalar e desempenho de indicadores qualitativos, de

acordo com relatórios analíticos periódicos, analisados pelos comitês

macro / microrregionais do Pro-Hosp, e com a participação dos

gestores municipais, através das CIBs macro e microrregional.

PROPRO--HOSPHOSP

Contribuir para desenvolvimento de um Parque Hospitalar Público no estado, socialmente necessário, e capaz de:

� Operar com eficiência

� Prestar serviços de qualidade

� Preencher os Vazios Assistenciais

� Inserir-se em redes integrais de Atenção à Saúde

� Prestar serviços que atendam as necessidades e as demandas da população.

PROPRO--HOSPHOSP

� Assistencial – preenchimento dos vazios assistenciais e conversão dos hospitais de pequeno porte

� Econômica – incentivo financeiro

� Redistributiva – fator de alocação segundo necessidades

� Gerencial – o termo de compromisso

� Clínica: desenvolvimento dos protocolos clínicos

� Educacional: o curso de gestão hospitalar

� Cooperação técnica: cooperação técnica horizontal

PROPRO--HOSP HOSP –– ESTRATESTRATÉÉGIAS GIAS DE INTERVENDE INTERVENÇÇÃOÃO

� Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos

em Gestão da Qualidade

� Avaliação Inicial de todos os hospitais PROHOSP

� Diagnóstico Organizacional por Instituição Acreditadora

( 80 hospitais até 2010)

� Acompanhamento da implementação das melhorias

identificadas no diagnóstico: criação do Núcleo de

Qualidade nos hospitais

PROPRO--HOSPHOSPPROGRAMA DE QUALIDADEPROGRAMA DE QUALIDADE

� Reformulação do Curso de Gestão Hospitalar com

módulos específicos baseados nos pontos apresentados

pelo Diagnóstico Inicial

� Incentivo aos Hospitais para que iniciem o processo de

Acreditação (alocação dos valores referentes a

modernização gerencial, apoio técnico e capacitação)

� Prêmio “Célio de Castro”: Reconhecer as melhores

práticas de gestão da qualidade estimulando as

organizações à melhoria contínua da assistência

prestada aos pacientes do SUS

PROPRO--HOSPHOSPPROGRAMA DE QUALIDADEPROGRAMA DE QUALIDADE

O SUS carrega dentro de si o sonho de nossa

geração de um País mais justo. Cabe a todos nós não

deixarmos a chama se apagar. Avançar, superar os

obstáculos, manter o rumo. A estrada é longa. Mas a

caminhada vale a pena. “O SUS não é um problema

sem solução. O SUS é uma solução com problemas.”

Marcus Vinícius Caetano Pestana da Silva

No Livro: O Choque de Gestão na Saúde em Minas Gerais

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