CONTABILIDADE GERENCIAL ALAVANCANDO ?· Contabilidade Gerencial: Uma Visão Estratégica Empresarial…

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  • Contabilidade Gerencial: Uma Viso Estratgica Empresarial 1

    CONTABILIDADE GERENCIAL: UMA VISO ESTRATGICA EMPRESARIAL

    Adm. Luiz Roberto Nascimento

    lroberto@plugnet.com.br

    CRA-SP-57867 - Ps Graduado em Finanas

    Prof. Administrao Financeira FAC.ANGLO-LATINO

    Trago reflexo, dos demais profissionais, alguns pontos sobre

    a contribuio que a Contabilidade Gerencial pode prestar gesto

    estratgica das empresas que estaro presente no Sculo XXI. Tais

    pontos devero pautar nossa atuao voltada para a responsabilidade

    de adequar as empresas, sob nossa gesto, de instrumental que

    estejam a tom com a realidade brasileira e propiciando o

    enfrentamento competitivo no mbito administrativo-industrial.

    1) Valorizao das Peas Contbeis e Oramentrias: de suma importncia a incorporao das peas DOAR & ORAMENTO,

    uma vez que no exterior so geradas metodologias de avaliao dos

    negcios, sendo que a mais recente a disputa entre o EVA

    (Economic Value Added, idealizado por Stern Stewart) x VBM (Value Based

    mailto:lroberto@nvcnet.com.br

  • Contabilidade Gerencial: Uma Viso Estratgica Empresarial 2

    Management, defendido pelos consultores da Deloitte&Touche Consulting dos EUA)

    Muito embora o ProfCharles B.Holland-Scio da Ernst&Young

    Intl., em sua palestra Profissionalizao do Conselho de

    Administrao e Introduo de Comits de Auditoria, realizada a 01/nov/89 na BOVMESB(Bolsa de Valores Minas, Esprito Santo e

    Braslia) aos analistas da ABAMEC/MG, tenha declarado que as

    modernas tcnicas de avaliao de desempenho econmico-

    financeiro indiquem que as multinacionais substituiriam o

    Demonstrativo de Origens e Aplicaes de Recursos, pelo

    Fluxo de Caixa Realizado, sendo tambm proposto a alterao na Lei 6404 de 15/dez/76, que em seu Art.176-III introduziu o DOAR

    como obrigatrio, ao lado do Art.188. sabido difcil a elaborao e

    interpretao, mas gostaria de ver a melhora no nvel tecno-gerencial

    no Brasil e que ambas as peas incorporadas como instrumento

    gerencial, bem como dentre os mensuradores de desempenho

    financeiro.

    No que diz respeito ao ORAMENTO, muito mais que seu

    resgate em funo da estabilidade monetria atual, que dificultava as

    projees e comparaes com o realizado, este deve ter seu espao

    de destaque dentre as ferramentas gerenciais, no s da rea

    Contbil-Financeira, mas como apoio da gesto corporativa dos

    negcios.

    2) Qualidade e Produtividade. Este tem sido um binmio amplamente utilizado na literatura voltada ao management, sendo que

    no podemos desvincul-las de outro fator igualmente importante,

    qual seja a Manuteno dos Negcios e da Rentabilidade. Para tanto faz-se necessria a adoo de polticas empresariais que

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    integrem, permanentemente, o Programa de Reduo e Otimizao de Custos, s demais posturas gerenciais modernizantes, uma vez que o gerente brasileiro apenas preocupa-se com sua utilizao em

    momentos de crise nos negcios, sejam de origem endgenas ou

    hexgenas;

    3) Margem x Giro como Fonte de Ganhos de Economia de Escala. Deve ser entendido como aquela rentabilidade mxima atingida a partir da MARGEM MNIMA, objetivando o GIRO

    MXIMO/MAIS VELOZ das mercadorias e/ou produtos vendidos. Este

    procedimento propiciar aumento nas quantidades produzidas,

    fazendo com que o termo acadmico ECONOMIA DE ESCALA seja

    obtido pela reduo dos CUSTOS FIXOS UNITRIOS, provenientes

    do aumento das quantidades produzidas sem alterao no parque

    industrial, ou como os economistas chamam de coeteris paribus

    (todas a demais variveis mantidas constante).

    4) Anlise Gerencial de Custos. Cabe a ns, gerentes da rea Contbil-Financeira, conscientizar os demais integrantes do corpo

    gerencial da valorizao dos Custos Gerenciais, fazendo com que os

    custos sejam focados a partir de outro ngulo, uma vez que as

    tcnicas tradicionais(aplicveis tambm rea administrativa)

    deixaram de considerar os seguintes fatores:

    a) Lotes Econmicos de Produo e de Compras: a

    aplicao desta atitude gerencial, faz com que possamos abrasileirar

    tcnicas, como: Just-in-Time, Kanban, TOC-Theory of Constraints

    e Clulas de Produo, de forma que os ganhos de produtividade ou de materiais adquiridos, tambm possam refletir reduo nos custos

    do produto final, em decorrncia da queda dos custos de

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    armazenagem, transporte, manuteno de estoques e tempo de

    fabricao;

    b) Mquinas/Equipamentos Inoperantes ou Obsoletos: os

    custos fixos podem estar inflados ou mesmo impedindo que sejam

    diludos pela produo, quando o maquinrio deixa de operar ou

    estejam operando equipamentos de tecnologia j ultrapassada e/ou

    de alto custo de manuteno, h que se descart-los e buscar a

    reposio caso seja necessrio;

    c) Mo de Obra Inabilitada: falta de treinamento do pessoal

    poder trazer queda e at mesmo a impossibilidade de elevao do

    nvel de produtividade operacional, bem como de adaptao s

    modernas tcnicas administrativas;

    d) Utilizar Programa Linear de Produo: a busca da

    linearidade operacional, para elevar o nvel de produtividade das

    unidades de negcio, eliminando os efeitos nocivos da sazonalidade;

    e) Burocracia Comercial-Administrativa Excessiva: pode

    trazer encarecimento destas atividades, bem como retardar

    atendimento dos clientes ou mesmo perda para a concorrncia. A

    racionalizao no significar perda de controle, pois evitar uso de

    bens da empresa pelos empregados, dever ser a partir da

    conscientizao geral; ou ento a velocidade no atendimento de

    clientes, poder ser obtida atravs da informatizao de atividades e

    sistema de comunicao eletrnica;

    f) Fadiga de Mquinas e Operadores: busca de apoio da

    Engenharia de Processos com o fito de evitar que, Equipamentos e

    Homens sejam submetidos a situao de stress, por trabalharem

    alm da capacidade estabelecida pelos fabricantes ou pelos

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    princpios ergonomtricos. Desta forma, manutenes preventivas e

    as atividades desenvolvidas devero estar voltadas reduo de

    acidentes, paradas no programadas, desperdcio, defeitos e

    retrabalho;

    g) Timing dos Estoques:estar sempre atento ao tempo de

    permanncia de Matrias Primas, Produtos em Processo e Acabados,

    assim como integrao de aes com as reas de Suprimentos e

    Mercadolgica, subsidiando decises visando a reduo do nvel de

    Estoques, bem como que a obsolescncia no venha a sucatear

    materiais;

    h) Lay-Out e/ou Processos de Fabricao: deve-se

    constantemente avaliar a disposio das linhas de produo e

    processos fabris, buscando a eliminao de gargalos de produo,

    bem como baixe o nvel de produtos em processo, pessoal e

    maquinrio no contra-fluxo natural de produo;

    i) Implantao de Metas Mensurveis/Reduo de Custos:

    instituir mensuradores, tanto atuais como futuros, devendo ser

    divulgados periodicamente os resultados, de maneira a no diminuir o

    nvel de envolvimento dos empregados;

    j) Integrar ao Processo, os Fornecedores de Matrias

    Primas e/ou Servios: quase nada adianta adotar as mais modernas

    tcnicas no mbito interno, se no houver integrao dos

    fornecedores de matrias primas e/ou servios, inerentes a atual

    tendncia terceirizante. Desta forma, h que integrar todos no

    Programa de Certificao de Qualidade, para que a cadeia produtiva seja sensibilizada no propsito da

    Qualidade&Produtividade, mesmo nas empresas que no almejam obteno da chancela da srie ISO-9000.

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    5) Eliminar Desperdcio em Todas as Tarefas: Existe um ditame erroneamente disseminado na cultura brasileira, qual seja Custos

    no Existem. So MONTADOS Pelos Contadores. A realidade diz

    que todas as tarefas realizadas incorrem em custos, pois so

    utilizados: Pessoal, Equipamentos e Materiais. Sendo assim, os

    custos inerentes a elas, devero ser atribudos a cada uma. Assim,

    cabe conscientizar todos os empregados no sentido de que devem,

    por exemplo, estar ao detalhe de que se no tiverem nenhuma

    atividade a realizar, no devem inventar, pois estaro incorrendo em custos, gastando material, equipamentos e recursos em geral.

    Estes pontos levantados no tm a pretenso de ser uma

    verdade em si mesmo, no entanto devemos estar constantemente

    pensando e repensando nossa postura gerencial de maneira que as

    aes deixem de ser exclusivamente voltadas ao aspecto material,

    valorizando o ser humano, para termos uma organizao

    tecnicamente moderna; gerencialmente de baixa vulnerabilidade a

    erros, fraudes e roubos; socialmente justa; eticamente correta e

    economicamente voltada a resultados positivos e capacitada a

    superar crise. Falando em economia, gostaria de deixar a palavra do

    grande pensador argentino Carlos B.G. Pecotche, que escrevendo,

    em 1942, sobre O Capital No Existe, assim se pronunciou: Qual , pois, o verdadeiro capital? A inteligncia. O volume do capital estar

    sempre em relao com o grau de cultura da inteligncia. Mas uma

    inteligncia desenvolvida exclusivamente para o lucro se perverte,

    desnaturalizando sua verdadeira funo

    So Paulo, 22 de Maro de 2002

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    Adm. Luiz Roberto Nascimento

    CRA-SP-57867 Ps Graduado em Finanas

    Professor de Administrao Financeira FAC.ANGLO-LATINO

    R.Jos S Rocha, 134-V.Mariana

    04126 020-S.Paulo-SP-cel.(00)9939-1208

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