contabilidade de gestÃo avanÇada - balanced scorecard

Universidade Católica de Angola

Faculdade de Economia e Gestão

Curso de Contabilidade e Administração

TRABALHO DE CONTABILIDADE DE GESTÃO AVANÇADA

BALANCED SCORECARD

Luanda, Dezembro de 2014

O DOCENTE: VASCO JANUÁRIO

1 | BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

INTEGRANTES DO GRUPO 11

Francisco Elaide Praia Chicale - 9700

João Arantes Mbambi Valentim - 9910

Nelson Tiago Pedro Silvestre - 9267

Reginaldo Francisco Joaquim Filho - 9071

Vânia Elisa Ferreira Vita - 9377

Coordenação e Edição: Nelson Tiago

Revisão: Reginaldo Filho

© 2014 Grupo 11 Todos Os Direitos Reservados


RESUMO

Durante muito tempo as empresas utilizaram as suas estratégias e medidas de

desempenho baseando-se apenas em informações financeiras, tendo assim uma visão

míope da gestão estratégica da empresa. Posteriormente verificou-se a importância das

informações não financeiras na gestão estratégica da empresa para a melhoria do

desempenho das organizações. O Balanced Scorecard inclui medidas financeiras que

contam os resultados das acções já tomadas, e ele complementa as medidas financeiras

com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, dos processos internos e

inovação e melhoria de actividades operacionais da organização, medidas que são

impulsionadoras do desempenho financeiro futuro. O presente trabalho mostra como

esta ferramenta aperfeiçoa a criação, implantação e controle da estratégia

organizacional, com o intuito de criar mais valor aos accionistas, clientes e funcionários.

Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratégia, Medição, Desempenho,

Comunicação

ABSTRACT

For a long time companies used their strategies and performance measures

based solely on financial information and therefore have a myopic view of the strategic

management of the company. Later there was the importance of non-financial

information in the strategic management of the company to improve the performance of

organizations. The Balanced Scorecard includes financial measures that tell the results

of actions already taken, and it complements the financial measures with operational

measures on customer satisfaction, internal processes and innovation and improvement

of operational activities of the organization, measures that are driving the financial

performance future. This paper shows how this tool enhances the creation,

implementation and control of organizational strategy, in order to create more value to

shareholders, customers and employees.

Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Measurement, Performance, Communication


ÍNDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4

I. BALANCED SCORECARD ..................................................................................................... 5

1.1. ORIGEM ............................................................................................................................ 6

1.2. O QUE É O BALANCED SCORECARD? ....................................................................... 6

1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 7

1.4. PORQUE MEDIR? ............................................................................................................ 8

1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO................................................................................. 9

1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ....................................................... 10

1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA – COMO SOMOS VISTOS PELOS

ACCIONISTAS? ................................................................................................................. 11

1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS CLIENTES? 12

1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS MUDAR

NA EMPRESA? .................................................................................................................. 13

1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM - PODEMOS

CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR? ......................................................... 13

1.5.5. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO .................................................................................. 14

1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ..................... 15

1.7. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................ 15

1.8. CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD ................................................................. 16

CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 17

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................ 18


INTRODUÇÃO

Altos executivos entendem que o sistema de medição da organização afecta

fortemente o comportamento dos gestores, funcionários e stockholders, também

entendem que as medidas financeiras tradicionais, como o retorno sobre o investimento

e lucro por acção são incompletas para dar sinais de melhoria contínua e inovação da

actividade no ambiente competitivo de hoje. As medidas tradicionais de desempenho

financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas elas estão fora de sintonia com a

complexidade e exigências do mercado actual. Neste sentido, os gestores estão cada vez

mais conscientes da necessidade de disporem de um conjunto de informações de síntese,

quer de carácter financeiro quer de carácter não financeiro, que permitam caracterizar e

identificar problemas que possam interferir no desempenho da estratégia da

organização. Para esse efeito, os sistemas de gestão do desempenho enquadrados no

modelo de gestão estratégica, prevêem uma ferramenta designada Balanced Scorecard.

Por se tratar de uma inovação incluída no processo de gestão estratégica, e tanto

mais pelos resultados eficazes na sua correcta aplicação, no presente trabalho

dedicaremos a nossa atenção ao conceito, objectivos, benefícios e criticas relacionadas

ao Balanced Scorecard.


1.

BALANCED SCORECARD

I. BALANCED SCORECARD


1.1. ORIGEM

O Balanced Scorecard surgiu pela primeira vez em 1990, como um estudo

intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”1, patrocinado

pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton,

executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor académico. Deste

estudo foi apresentado, em 1992, um artigo na Harvad Business Review intitulado “The

Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”2 como um conceito

revolucionário que mudou a forma de gestão estratégica nas empresas, e em 1993,

Norton já prestava serviços de consultoria baseados no Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard foi criado para resolver problemas de avaliação de

desempenho, porém a ferramenta mostrou-se capaz de ajudar na implementação de

novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente, transformando-se

numa ferramenta de gestão e de estratégia de sucesso. Por essa razão, em 1997, a

Harvard Business Review considerou o Balanced Scorecard como umas das descobertas

mais importantes dos últimos 75 anos.

Hoje em dia é um modelo de gestão utilizado por centenas de empresas no

mundo todo, em empresas privadas ou públicas e até em organizações não-

governamentais.

1.2. O QUE É O BALANCED SCORECARD?

“Pense no Balanced Scorecard como os mostradores e indicadores de um cockpit de

avião, para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de

informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações

sobre o combustível, velocidade do ar, atitude, rolamento, destino e ambiente previsto.

A dependência de um instrumento pode ser fatal”3

Da mesma forma, a complexidade da gestão de uma organização, hoje, requer

que os gestores sejam capazes de visualizar o desempenho em diversas áreas

simultaneamente. O Balanced Scorecard resultou das necessidades de captar toda a

complexidade do desempenho da organização.

1 Em Português “Medindo o Desempenho na Organização do Futuro”

2 Em Português “O Balanced Scorecard - Medidas que Impulsionam o Desempenho”

3 Kaplan e Norton (1992, p.71)


O Balanced Scorecard é um sistema de medição do desempenho, que ajuda na

gestão estratégica, reunindo os elementos chave para acompanhar e controlar a

materialização da estratégia.

O Balanced Scorecard é um conjunto de medidas que dá aos gestores uma visão

rápida, mas abrangente do negócio. Inclui medidas financeiras que contam os resultados

das acções já tomadas, e ele complementa as medidas financeiras com medidas

operacionais sobre a satisfação do cliente, dos processos internos e inovação e melhoria

de actividades operacionais da organização, medidas que são impulsionadoras do

desempenho financeiro futuro.

A razão de ser do Balanced Scorecard reside no facto de as empresas

historicamente desenvolverem um conjunto de indicadores operacionais, nem sempre

devidamente coordenados na sua utilização. Ora, a gestão de uma organização lucrativa

ou não, conduz à definição e utilização de um conjunto de medidas indicadoras de que o

sucesso da mesma está a ser conseguido no tempo. O impacto das decisões de gestão

nem sempre é compreendido pelos diversos destinatários, devido a não existência ou

dificuldades na sua comunicação.

1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD

Os principais objectivos do Balanced Scorecard são: o alinhamento do controlo

operacional de curto prazo com a visão estratégica de longo prazo, a identificação das

relações de causa-efeito, concentrando a atenção dos gestores nos factores críticos. Tais

objectivos são alcançados pelas seguintes acções:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações

possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e

discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da

organização, facilita o seu sucesso, passando por definir o mapa estratégico

através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e

vectores de desempenho. Este método também contribui para a criação de

consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema


Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas - Comunicar e

interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos

colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se

encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso

da organização depende dos objectivos estratégicos da organização a serem

atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem

e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e

proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever

nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno

de comunicação (a intranet, newsletters).

Planaer, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores

devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos

internos, planear o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de

objectivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores

na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de

produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

1.4. PORQUE MEDIR?

Aquilo que não se pode medir não se pode melhorar, esta afirmação aplica-se em

todas as áreas da vida humana, por exemplo, um atleta tem de cronometrar (medir) o

seu tempo, para que na próxima saiba exactamente quanto necessita para melhorar o seu

desempenho, pessoas obesas têm de medir o seu peso, para que possam saber quanto

peso perder, e assim melhorar a qualidade da saúde. Nos dois exemplos foi importante

saber o que medir, para que se possa aumentar o desempenho. No sector empresarial

não é diferente, a medição da actividade da empresa, é igualmente importante para a

melhoria do desempenho da mesma.

“Toda medida, independente da forma que é utilizada, irá afectar acções e decisões.

Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso”4. Neste sentido, cada

perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de desempenho, as

4 Hauser e Katz (1998: p. 517)


quais precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades de cada

empresa. Tais medidas precisam reflectir e materializar a missão e estratégia da

empresa.

1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO

“Se quiser sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar

sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e

capacidades”5.

A medida de desempenho tem a finalidade de avaliar o resultado de um

processo, ao se comparar com um parâmetro já estabelecido através da meta. Mas para

Kaplan e Norton, as medidas de desempenho também devem ser usadas para articular e

comunicar a estratégia, de forma a alinhar as actividades individuais com os objectivos

comuns e finais da organização.

Manzini e Castro6 também concordam que o caminho para o alinhamento

estratégico dos processos envolve analisar o comportamento dos mesmos através de

suas variáveis e comparar com o nível esperado das demandas estratégicas. Segundo os

autores, sem estas medidas não existe gestão de processos, identificação de problemas,

nem a completa compreensão por parte das pessoas do que delas é esperado e se seu

desempenho está na direcção correcta.

Segundo Paulo Niven7, para se certificar que o andamento dos processos está em

linha com o alcance dos objectivos, é necessário o estabelecer medidas de desempenho,

já que elas são padrões, normalmente quantitativos, usados para avaliação e

comunicação da performance em comparação aos resultados esperados. Mas o autor, em

consonância com Kaplan e Norton, ressalta que além de prover aos gestores

informações para a tomada de decisão, as medidas de desempenho comunicam a criação

de valor realizada pela empresa e dá aos funcionários a direcção de como o seu trabalho

influencia o desempenho de toda a organização.

5 Kaplan e Norton (1997, p.21) 6 Manzini e Castro (2008)

7 Niven (2002)


1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Entre as contribuições do Balanced Scorecard estão a composição e a vi-

sualização de medidas de desempenho que reflictam a estratégia de negócios da

empresa. O Balanced Scorecard deve levar à criação de uma rede de indicadores de

desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, numa

ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da

corporação.

Este método resume em um único documento, indicadores de desempenho em

quatro perspectivas8 (Figura 1): financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento. E fornece respostas a quatro questões básicas:

1. Como somos vistos pelos accionistas? (Perspectiva financeira)

2. Como somos vistos pelos clientes? (Perspectiva do cliente)

3. O que devemos mudar? (Perspectiva processo interno)

4. Podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Inovação e

aprendizagem)

8 Kaplan e Norton (1997, p.72)

Figura 1. O Balanced Scorecard


1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA – COMO SOMOS VISTOS PELOS

ACCIONISTAS?

O Balanced Scorecard mantém a óptica financeira dado que as medidas

financeiras resumem as consequências económicas das acções levadas a prática. Os

objectivos financeiros têm a ver com a rendibilidade, medida em termos de resultados

operacionais e do capital realizado. Representa o ponto de vista dos gerentes, directores

sobre os accionistas. Avalia a rentabilidade da estratégia. Permite medir e avaliar

resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e

desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus accionistas. Entre os indicadores

financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor

económico agregado, a rentabilidade, o aumento de receitas, redução de custos e outros

objectivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia da organização.

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo

êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é

medido pela sua rentabilidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o

accionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado,

pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das

estratégias.

Kaplan & Norton identificaram três estágios do negócio:

1. Estágio de rápido crescimento: objectivos enfatizarão o crescimento das

vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos

canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de

gastos com desenvolvimento de produtos e processos.

2. Estágio de sustentação: objectivos enfatizarão as medidas financeiras

tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e

margem bruta.

3. Estágio de colheita: ênfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento

deverá prover retorno em caixa certo e imediato.


1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS

CLIENTES?

Esta perspectiva está relacionada ao ponto de vista de fontes externas de receitas,

identificando os segmentos do mercado alvo e as medidas do êxito da empresa. É uma

exigência do Balanced Scorecard, identificar os factores que são importantes na

identificação e compreensão dos clientes, e a preocupação desses situa-se em torno de

quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

Dos indicadores que nos permitem perceber como somos vistos pelos clientes

constam: a quota de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a rentabilidade

dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Para os clientes, as mudanças em

processos que ajudem a reduzir custos ou que permitam atingir os seus objectivos mais

rapidamente, são as que têm mais valor.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos

executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de

negócio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades

nos seus segmentos-alvo. Eles propõem que a perspectiva do cliente seja montada

visando aos seguintes pontos-chave:

Quota de mercado: representação da proporção de vendas da unidade de

negócio no mercado em que actua, determinada em termos de número de clientes,

capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

Retenção de clientes: acompanhamento em números absolutos ou relativos de

clientes, com os quais a unidade de negócio continua a manter relações comerciais;

Captação de clientes: medição em termos absolutos ou relativos, da quantidade

de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização;

Satisfação dos clientes: registo do nível de satisfação dos clientes em relação a

critérios pré-estabelecidos de desempenho ou de valor agregado.

Rentabilidade do cliente: medição da rentabilidade da empresa no negócio ou

nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as

despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.


1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS

MUDAR NA EMPRESA?

É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das

pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as diversas actividades

empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das

necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam

os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses

processos permitem que a unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes

de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que

os accionistas têm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno

devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na

consecução dos objectivos financeiros da empresa que inclui três processos principais:

Inovação: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-

alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer

as necessidades identificadas.

Operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e

tempo de resposta. Esta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina

com a entrega do produto ou prestação de serviço.

Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de imagem e

reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo treinos, garantias,

consertos, devoluções e processamento de pagamentos

1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM - PODEMOS

CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR?

A óptica da aprendizagem e do crescimento identifica a infra-estrutura que a

organização deve construir para poder crescer e melhorara a longo prazo. Não é normal

que as empresas sejam capazes de alcançar os seus objectivos a longo prazo para

clientes e processos internos adoptando as tecnologias e capacidades actuais. A

capacidade para aprender e crescer constitui um factor decisivo para a melhoria das

capacidades da empresa na criação de valor para os seus clientes e accionistas. O

processo de aprendizagem e o crescimento da organização vêm de três principais fontes:

as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção


dos objectivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo

principal e dos arquitectos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as

capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de

criar valor para clientes e accionistas.

Como indicadores importantes da inovação e aprendizagem, podem ser considerados:

Nível de satisfação dos funcionários,

Rotatividade dos funcionários,

Rentabilidade por funcionário,

Capacitação e treino dos funcionários

Participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento

de receitas.

1.5.5. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO

As relações de causa e efeito mostram as interligações existentes entre os

objectivos e seus respectivos indicadores nas quatro perspectivas, ou seja, como as áreas

precisam trabalhar juntas nos processos diários e principalmente na criação dos seus

planeamentos estratégicos. Por exemplo, se o objectivo da empresa é aumentar a criação

de valor para os accionistas (perspectiva financeira), para alcançar este objectivo é

necessário que se aumente as vendas, aumentando a satisfação dos clientes (perspectiva

dos clientes). Para tal, é necessário que a empresa saiba das necessidades dos clientes e

crie produtos e serviços para satisfazer essas necessidades (perspectiva dos processos

internos), para tal, a empresa tem de ter um pessoal capacitado e estrutura suficiente

(perspectiva de inovação e aprendizagem).


1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

O processo de implementação do BSC pressupõe uma articulação da estratégia pelos

gestores de topo a que se segue um conjunto de etapas sequenciais:

1. Delinear e alistar as medidas que avaliem os factores críticos de sucesso;

2. Desenvolver as medidas que se enquadrem nas relações de causa e efeito para

conseguir uma lógica concreta de criação de valor.

3. Definido o BSC a que estendê-lo aos níveis inferiores da pirâmide de gestão

4. Recompensar os colaboradores pela concretização dos objectivos.

5. Organizar a produção dos dados e o seu reporte dentro de um sistema integrado.

6. Organizar o sistema de retroacção mediante avaliações e reuniões periódicas de

modo a apoiar a melhoria do sistema.

Uma das vertentes mais significativas do modelo tem a ver com o sucesso da sua

implementação. Para isso contribuem a definição da arquitectura de medição, a

existência de consenso em volta de objectivos estratégicos, a identificação das fontes de

informação para as medidas seleccionadas e a definição do plano de implementação. O

empenho dos gestores do topo é fundamental para o sucesso da implementação do

modelo.

Na implementação do BSC surgem alguns obstáculos. Para além da resistência as

tarefas adicionais, nem sempre estão asseguradas o envolvimento dos gestores do topo.

A reorganização da informação da divulgar deve ser posta em prática, bem como, a

desejável transparência entre as diversas unidades de desempenho

1.7. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD

Os benefícios decorrentes da implementação do Balanced Scorecard na empresa:

Transformação da missão e da estratégia de uma unidade de negócio em

objectivos e medidas tangíveis (concretos);

Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a

todos os níveis organizacionais;

Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;

Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;


Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores

na sua consecução;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;

Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da

contribuição para os resultados do negócio.

O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um

conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.

1.8. CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard não considera as matérias relacionadas com as questões

sociais e com o meio ambiente, aspectos que hoje em dia preocupam crescentemente os

governantes e as empresas.

Segundo vários autores, o Balanced Scorecard não é algo original, mas algo que

pode ser considerado “vinho velho em garrafa nova”. Pois anteriormente ao

aparecimento do mesmo, em França, as empresas já usavam há mais de 50 anos uma

ferramenta chamada “Tableau de Bord”, proposta por Guerny, Guiriec e Lavergne,

semelhante ao Balanced Scorecard.

Outra crítica ao Balanced Scorecard, está na sua implementação nas PME

(Pequenas e Médias Empresas), devido a dimensão destas, uma vez que o Balanced

Scorecard pressupõe modelos relativamente complexos, formalidade no tratamento dos

processos e a necessidade de elevados recursos financeiros, materiais e humanos que a

maioria das PME nem sempre possui (Russo, 2009).


CONCLUSÃO

O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicação do

planeamento empresarial como um todo, deixando de se focar apenas em informações

financeiras, e para ajudar na implementação da estratégia através do acompanhamento

das realizações. Revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências

de gestão dentro de cenários económicos em mutações constantes, como um

instrumento de maior importância à construção de uma estrutura de indicadores

estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do

conhecimento.

Pelo sucesso dos resultados apresentados com a sua implementação, o Balanced

Scorecard é hoje uma das ferramentas mais utilizadas pelos gestores na gestão de

maneira eficiente e eficaz das empresas e na construção de organizações de grande

sucesso. Assim, as indicações deste texto deverão ser entendidas como passo para uma

jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

CAIADO, António C. Pires, Contabilidade Analítica E De Gestão, 6ª Edição, 2011

KAPLAN, Robert; NORTON, David. The Balanced Scorecard – Measure that Drive

Performance, Harvard Business Review Janeiro-Fevereiro, p. 70-80, 1992.

HAUSER, J.; KATZ, G. Metrics: you are what you measure! European Management

Journal. v. 16, n. 5, p. 517-528, 1998.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em acção. Balanced Scorecard. 7ª

Edição, 1997.

MANZINI, Reinaldo; CASTRO, Luiz Ricardo C. de. Fazendo da estratégia um

processo contínuo por meio do alinhamento da estratégia com a gestão por processos,

2008. Disponível em: <http://www.symnetics.com.br>.

NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and

maintaining results. New York: John Wiley, 2002.

contabilidade de gestÃo avanÇada - balanced scorecard

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