consultoria empresarial

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1.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo procura colocar o leitor no contexto da consultoria empresarial.Isto é válido porque tem-se observado muitos serviços que são prestados para empre-sas e que não devem ser enquadrados como de consultoria empresarial.

Outra preocupação deste capítulo é apresentar algumas considerações a res-peito da evolução e tendência da consultoria nas empresas.

O entendimento deste contexto evolutivo da consultoria é importante, princi-palmente para o leitor universitário ou recém-formado iniciar a elaboração do possí-vel plano de carreira como consultor empresarial. Naturalmente, esta abordagem tam-bém é importante para o profissional que queira se transferir para este importante ramode atividade que é a consultoria empresarial.

O entendimento das tendências da consultoria nas empresas pode propiciar aoleitor a possibilidade de identificar oportunidades interessantes dentro do negócio con-sultoria.

Não se deve esquecer que essas oportunidades são representadas por variáveis eforças do ambiente empresarial incontroláveis pelo consultor, mas que podem favore-cer sua ação estratégica de desenvolvimento profissional, desde que reconhecidas eaproveitadas adequadamente enquanto perduram.

A absorção dessas oportunidades pode consolidar vantagem competitiva real,sustentada e duradoura para o consultor.

No atual contexto de competitividade no setor de serviços de consultoria em-presarial, já não é possível ficar esperando o potencial cliente telefonar solicitando osserviços do consultor, mas é necessário que este chegue, de maneira adequada, na salado executivo que decide sobre uma possível contratação de serviços de consultoria.

Este livro procura contribuir para que a interação entre o consultor empresa-rial e a empresa-cliente seja realizada da melhor maneira possível, dentro da aborda-gem do ganha-ganha entre as partes.

Ao final da leitura deste capítulo, o leitor poderá responder às seguintes per-guntas:

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CONCEITOS BÁSICOS 2l

Qual o conceito básico de consultoria empresarial?

Qual tem sido a evolução da consultoria empresarial nos últimos anos?

Quais são as principais tendências que podem ser consideradas na utiliza-ção de serviços de consultoria pelas empresas?

1.2 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudan-ças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos eprofissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, ocontrole direto da situação.

O autor optou por uma conceituação de consultoria empresarial ampla parafacilitar seu debate.

Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada umade suas partes para consolidar seu entendimento.

As principais partes dessa conceituação são os seguintes aspectos:

a. Processo interativo

Esse termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.

Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentamuma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplan-tar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.

Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ouáreas ou atividades da empresa.

Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciaisque desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencial-mente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

b. Agente de mudanças externo

Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos,atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar prcativa e interativamen-te com os diversos fatores do ambiente empresarial.

O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.

Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema con-siderado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

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22 MANUAL DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema consi-derado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período pre-determinado, para consolidar-jim projeto ou auxiliar a empresa na resolução de umproblema ou na mudança de-urna situação.

Neste livro, o consultor empresarial é considerado um agente de mudançasexterno porque ele não deve ter controle direto da situação, enfocando-se a empresacomo um todo.

Não é intenção, neste livro, afirmar que apenas o agente de mudanças externodeve ser considerado consultor. No item 3.2, são apresentadas outras considerações arespeito do agente de mudanças externo ou consultor externo, bem como do agente demudanças interno ou consultor interno.

Não se deve esquecer que o consultor externo tem amplitude de atuação maiordo que o consultor interno e, portanto, se este último analisar seu perfil de atuação eseu plano de carreira na situação do consultor externo, seguramente terá maior possi-bilidade de sucesso em sua carreira.

c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.Esse auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar me-

todologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos dasempresas tomarem suas decisões com qualidade.

Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em suaplenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quise-rem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui commetodologias, técnicas e processos, que é a principal responsabilidade do consultor,principalmente quando se aborda a administração das empresas.

O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneiracomo consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente.

Esse diferencial pode tomar-se uma vantagem competitiva do consultor quan-do ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente.

d. Tomada de decisões

Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determi-nado resultado.

A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: odado, o tratamento, a informação e a alternativa, as quais aparecem antes do momentoda decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do mo-mento da decisão.

CONCEITOS BÁsrcos 23

Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduza uma compreensão de um fato ou situação.

Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultadoadrninistrável, representado pela informação.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo

resultado.

Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório (equi-pamentos, materiais, financeiros, humanos).

Resultado é o produto final do processo decisório,

Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, median-te a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar odesempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores dedecisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.

Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos dodesenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.

Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar,ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

e. Não tem controle direto da situação

Esta é uma premissa da atuação do consultor.

Existe uma exceção que corresponde ao consultor executivo, conforme apre-sentado no item 4.3.2.3 deste livro. Entretanto, essa forma de atuação foge do contex-to básico da consultoria empresarial.

Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto dasituação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixade ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.

Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se consideraro aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:

• no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsá-vel por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técni-cas, para as quais o consultor foi contratado;

• na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa-cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totali-dade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de con-sultoria; e

• em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de im-plementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente.

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24 MANUAL DE CONSULTORIA EMPI'tESARIAL

Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementa-ção, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é divi-dido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultadosfinais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são deresponsabilidade do consultor.

Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele nãodeve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados daimplementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabi-lidade.

Essa posição de alguns consultores que afirmam que não têm responsabilida-de pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não os terem implementado,pode ser considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumasempresas para com os serviços ele consultoria. Entretanto, os consultores que têm éti-ca profissional não se colocam na posição desses pseudoconsultores.

1.3 EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA

A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços quemais têm crescido no mundo.

Inclusive essa situação reflete-se em recente pesquisa efetuada junto a gradua-dos em universidades européias e americanas, em que os jovens formados expressa-ram significativa preferência em trabalhar no mercado de consultoria empresarial, porduas razões principais: a possibilidade de maior rapidez na evolução de conhecimen-tos adquiridos e a percepção de um crescimento do negócio consultoria em relação aoutros negócios, principalmente quando comparados aos segmentos da indústria e docomércio.

Essa situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de mea-dos da década de 60, sendo que as principais causas são, primeiramente, o crescimen-to do parque empresarial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualiza-do das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo con-texto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização da economia.

Pode-se afirmar que o crescimento da consultoria empresarial é um caminhosem volta.

Entretanto, muitos consultores e empresas de consultoria simplesmente nãodão certo neste mercado promissor.

As razões desses não-sucessos (não é válido usar a palavra fracasso, nestecaso) podem ser as mais variadas possíveis. Inclusive, em muitos casos, as pessoasenvolvidas não têm condições de identificar estas causas, o que não é importante, nes-te momento, e nem para o conteúdo deste livro.

CONCEITOS BÁSICOS 2S

o importante é a identificação de algumas tendências inquestionáveis da con-sultoria empresarial, as quais os leitores podem - e devem - interligar com as di versasdicas apresentadas ao longo dos capítulos, bem como sua auto-avaliação, com base noconjunto de características do consultor e da análise de vocação do leitor para com onegócio de consultoria empresarial, conforme abordado no Capítulo 6.

Algumas das tendências da consultoria empresarial são:

a. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos co-nhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia

Esses conhecimentos estão sendo considerados em sua amplitude maior, ouseja, a tecnologia do conhecimento e, portanto, estão focados para a consolidação deinovações.

Inovação é a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizarsituações novas.

Esse processo evolutivo da administração é necessário para as empresas enfren-tarem a globaJização da economia. Portanto, as empresas devem estar atualizadas comas modernas metodologias e técnicas administrativas que estão sendo utilizadas no mun-do empresarial. E os consultores competentes podem auxiliar neste processo.

De maneira genérica, pode-se considerar que as principais razões da existên-cia da consultoria estão relacionadas às mudanças - administráveis ou não - que cons-tantemente ocorrem na economia, tais como:

globalização;• evolução tecnológica;

necessidades de construir o futuro;• responsabilidades ambientais das pessoas, das empresas e dos governos; e

melhoria do conhecimento das pessoas.

b. Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidaremsuas vantagens competitivas

Vantagens competitivas são as características dos produtos e serviços quedirecionam os clientes e o mercado a comprá-los, em detrimento aos produtos e servi-ços dos concorrentes.

Essas vantagens competitivas devem ser:

reais, ou seja, de conhecimento do mercado e dos clientes;• sustentadas, ou seja, estarem interligadas com outros sistemas administra-

tivos de elevada qualidade; e• duradouras, ou seja, em condições de perdurarem pelo tempo que for ne-

cessário.

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26 MANUAL DE CONSULTaRIA EMPRESARIAL

c. Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos proces-sos de terceirização

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As empresas estão procurando direcionar todos os seus esforços para o núcleode seu negócio. Elas não querem gastar energia, tempo e massa cinzenta no processodecisório de assuntos periféricos a seu negócio e que não agregam valor aos produtose serviços que oferecem ao mercado. Nesse contexto, procuram a terceirização comoestratégia para facilitar esse processo de foco no negócio.

Terceirização é o processo administrado de transferência, para terceiros, deatividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da em-presa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, por conseqüência,não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comer-ciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.

Alguns dos serviços terceirizados pelas empresas podem ser realizados commelhor qualidade e custos menores por empresas de consultoria.

Neste contexto, pode-se citar os exemplos da elevada terceirização dos servi-ços de recursos humanos e de informática, os quais são passados das empresas-clien-tes para as consultarias.

Visualiza-se também uma tendência de terceirização de serviços de planeja-mento, incluindo a obtenção e análise das informações necessárias, bem corno de ser-viços de organização e métodos. Maiores informações a respeito da terceirização deserviços são apresentadas no item 4.2.1.

d. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questiona-mento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a umprocesso de melhoria contínua sustentada

Melhoria contínua sustentada é tornar o processo (administrativo, operacio-nal) cada vez mais capaz e alavancador progressivo e acumulativo dos resultados daempresa, com otimização da utilização dos recursos disponíveis.

Os serviços de consultoria, independentemente de sua natureza e tipo, devemter como premissa a efetiva contribuição para a consolidação do processo de qualida-de total na empresa-cliente.

Portanto, esses serviços de consultoria devem respeitar e considerar os critériosbásicos de excelência empresarial, a saber:

• consolidação das lideranças da empresa-cliente;• interação com as questões estratégicas e a facilitação do desenvolvimento

do processo de planejamento estratégico;• foco no cliente e no mercado;

CONCEITOS BÁSICOS 27

contribuições com informações e para o processo de análise, decisão, ope-racionalização e avaliação de todas as questões básicas da empresa-cliente;

desenvolvimento e gestão de pessoas;delineamento e gestão de processos;contribuição efetiva para a alavancagem dos resultados dos atuais negó-cios da empresa-cliente; eidentificação e busca de novos negócios importantes para a empresa-cliente.

e. Fusões entre empresas de consulto ria

Essa pode ser considerada uma tendência especial, correlacionada à nova rea-lidade que está sendo consolidada, principalmente pelas grandes empresas de audito-ria, pois estas trabalham com base em normas e procedimentos contábeis e de análiseestabelecidos pela prática administrativa, o que permite terem quadros de funcioná-rios com experiência diferente dos profissionais de consultaria, os quais trabalhamcom problemas em enfoque mais inovador e não padronizado.

De qualquer forma, as grandes fusões de empresas de consultoria, principal-mente daquelas que atuam fortemente no segmento de auditoria, têm sofrido algumasrestrições e dúvidas de mercado quanto aos resultados efetivos para os clientes. Por-tanto, essas megaempresas de consultoria e auditoria terão de provar para o mercadoas reais vantagens que poderão ser usufruídas.

f. Internacionalização dos serviços de consultoria

A atual globalização da economia está consolidando nova realidade nos servi-ços de consultoria, em que se observa aumento crescente de abertura de novos escritó-rios de empresas de consultoria em diversos países.

Essa possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes técnicas de di-ferentes países pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores.

Naturalmente, os profissionais de consultoria podem obter a atualização tec-nológica necessária de outras formas, mas ninguém pode negar que esta internaciona-lização dos serviços de consultoria, por si só, é importante aspecto para a evolução daqualidade dos serviços de consultoria.

Essa vantagem, porém, pode parar na absorção da tecnologia necessária pelosconsultores, pois, na prática, um consultor de um país pode ter dificuldades de enten-der a realidade e a cultura de outro país, provocando choques de atuação que prejudi-cam os resultados dos serviços de consultoria.


g. Aumento do número de professores e de universidades que prestamserviços de consultoría

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Embora em suaquase totalidade as universidades e faculdades, principalmen-te as de Administração, estejam relativamente distantes das realidades empresariais,não resta dúvida de que essa é uma tendência importante.

Atualmente, os principais serviços que essas faculdades e universidades pres-tam para as empresas-clientes são inerentes à pesquisa (em suas várias formas) e aotreinamento, e a consultaria aparece em uma situação embrionária.

Pode-se, contudo, considerar que a representatividade dos serviços de consul-toria para os professores das faculdades e universidades deverá ser cada vez maior,pela simples evolução natural desse negócio no cenário nacional.

Verifica-se que essas diversas tendências apresentadas acabam impactando demaneira direta ou indireta na estrutura e forma de atuação das empresas de consultoriae dos consultores. Por exemplo, a intemacionalização da economia exige que cada vezmais as empresas de consultoria estejam preparadas para oferecer soluções globaisque possam ser úteis para seus clientes em qualquer parte do mundo.

Pode-se concluir que a consultoria empresarial seguramente é, para os profis-sionais empreendedores e de elevado conhecimento sustentado em algum assunto téc-nico-administrativo, uma das melhores maneiras de consolidar um futuro profissional.

De maneira geral, pode-se afirmar que nessa situação se enquadra tanto o jo-vem recém-formado como o alto executivo de uma empresa que se aposenta, mas ain-da apresenta forte e requisitada força de trabalho, bem como elevados conhecimentose experiência administrativa.

Não se deve deixar para muito tarde a entrada no segmento de consultoria, talcomo os executivos aposentados, pois sua postura de atuação poderá ficar prejudicada,tendo em vista que sua nova função de consultor não terá nascido de maneira adequada.Entretanto, não se deve desprezar a atuação dos consultores aposentados, os quais po-dem oferecer importantes contribuições para as empresas-clientes, a partir de sua lar-ga experiência profissional.

Naturalmente, existem algumas diferenças quanto ao plano de carreira no casodo jovem recém-formado e do executivo aposentado; mas o resultado final pode ser omesmo por diferentes caminhos. E sempre se lembrando que em qualquer situaçãodeve existir o estilo empreendedor e o conhecimento sustentado.

Entre os dois itens - o empreendedorismo e o conhecimento sustentado - omais sutil e de maior dificuldade de consolidação pejos profissionais em geral, e pelosconsultores em particular, é o empreendedorismo, pois este assunto .tem vários aspec-tos que são intrínsecos ao indivíduo e, portanto, não apresentam relativa facilidade deseu desenvolvimento, como é o caso do conhecimento sustentado.

O empreendedor deve saber correr risco com determinação, mas sua atuaçãocomo consultor e, portanto, ajudando os executivos e profissionais da empresa-cliente,

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CONCEnos BÁSICOS 29

deve representar situação de risco diferente de quando está cuidando de sua própriaempresa; a única exceção ocorre quando o consultor está cuidando de sua própria em-presa de consultoria e, portanto, seu estilo empreendedor pode ser exercitado na pleni-tude.

Deve-se, porém, lembrar que nem todo empreendedor se torna empresário,isto porque o empreendedor constrói e o empresário perpetua sua empresa.

Qualquer empreendedor deve ter visão que extrapole seu momento atual. Nes-se contexto, o consultor empresarial deve saber enxergar os vazios do modelo admi-nistrativo da empresa e saber ocupar esses espaços com adequadas metodologias etécnicas.

O consultor empresarial deve saber enxergar oportunidades onde os outrosvêem problemas.

No Capítulo 6, são apresentadas, com os devidos detalhes, as principais ca-racterísticas do consultor empresarial.

Nesse momento, a finalidade foi apresentar algumas características do con-sultor empresarial que são interagentes com a evolução e tendências da consultoriaempresarial.

Embora não existam dúvidas de que o mercado de consultaria empresarial estácrescendo, a identificação do tamanho desse mercado é algo problemático por duasrazões principais:

o desinteresse das empresas de consultoria em divulgar seus números (fa-turamento, número de clientes, números de consultores etc.); e quando ofazem, normalmente esses números não são confiáveis; ea dificuldade de separar o que é consultoria e o que representa outros servi-ços relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc. (ver item 4.3.2).

Entretanto, com toda a dificuldade de quantificar o tamanho do mercado deconsultoria, pode-se considerar que, no mundo todo existe algo como 900 empresasde porte, sendo que aproximadamente 50 empresas respondem por 70% do mercadototal de serviços de consultoria.

Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja serviço de consul-taria realizado pelas diversas empresas, pode-se trabalhar com a seguinte evolução domercado mundial em termos de faturamento:

1970: US$ 1 bilhão1980: US$ 2 bilhões1990: US$ 25 bilhões

• 2000: US$ 50 bilhões


Embora este seja um exercício de análise, não existem dúvidas de que o gran-de crescimento das consultorias ocorreu a partir do início da década de 80 e, espera-se, se consolide na ata,.~ldécada.

Existe um paradoxo quando se considera o tamanho das empresas de consul-toria.

Uma pesquisa realizada pela Universidade Harvard mostrou que a maioria dasempresas de consultaria é pequena, faturando abaixo de US$ SOO.OOO,OO/anoe comuma equipe de quatro consultores.

Embora a empresa típica de consultoria seja pequena, a grande maioria dosconsultores típicos trabalha em grandes empresas de consultaria. Isto porque, porexemplo, nos Estados Unidos, as 50 maiores empresas de consultoria respondem por% da receita consolidada do setor dos empregos de consultores de empresas de con-sultaria que têm mais de 100 profissionais. Essa situação reflete as baixas barreiras àentrada no setor de consultaria, em que qualquer profissional pode pendurar a placa"consultor" em sua porta; muitos executivos fazem isto de maneira assídua, mas comelevado nível de fracasso profissional. Isso porque políticas empresariais de aposenta-doria antecipada, downsizlng e terceirização têm criado a oferta e a demanda por con-sultores independentes, e muitos desses pequenos negócios geralmente existem paraatender a um único cliente. É discutível se essas empresas são ou não do ramo deconsultaria, já que se ressentem da ausência de quantidade de mais clientes, principal-mente tratando de questões que envolvem várias realidades, culturas e expectativas.Não obstante isso, de acordo com a pesquisa de Harvard, muitos encerram suas carrei-ras em suas próprias empresas de consultaria.

É importante evidenciar que esse crescimento potencial do faturamento dasempresas de consultoria está ocorrendo junto com o forte aumento de contratação deconsultores autônomos; uma pesquisa mostrou que empresas representativas do cená-rio econômico nacional contrataram, durante o período de um ano, 45% de profissio-nais para ocuparem cargos de executivos e 55% de profissionais para realizarem ser-viços de consultoria.

Outro indicador interessante é a questão do valor agregado por consultor deempresa de consultoria. Embora a média das grandes empresas de consultoria estejaem US$ IS0.000/consultor/ano, existem empresas que chegam a ter US$ 400.000/con-sultor/ano e até existe o caso de uma empresa que afirma trabalhar com o nível deUS$ 500.000/consultor/ano.

Esse pode ser considerado um valor muito elevado, principalmente quando sesabe que as grandes empresas de consultoria têm seu quadro de consultores formadopor profissionais de diferentes níveis de conhecimento, podendo trabalhar com umadistribuição de 20% para o alto nível (diretores), 30% para o nível médio (gerente deprojetos) e 50% para o nível operacional (analistas). E não se pode esquecer que onível de conhecimento e experiência desses profissionais também segue uma distri-buição.

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CONCEITOS BÁSICOS 3l

De qualquer forma, as empresas de consultaria procuram consolidar alto va-la!' agregado a seus serviços, focando três aspectos principais:

• desenvolvimento de novos produtos e serviços de consultaria que resol-vam os problemas emergentes das empresas-clientes;forte relacionamento com os executivos das empresas-clientes; epropostas de trabalho com a clara identificação do valor agregado para ocliente.

Esses aspectos de interação do consultor com a empresa-cliente são analisa-dos com maior profundidade ao longo deste livro.

RESUMO

Foi verificado que consultaria empresarial é um processo interativo de umagente de mudanças externo à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar aspessoas nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

Para o pleno entendimento dessa conceituação de consultoria empresarial, fo-ram definidas e explicadas cada uma de suas partes.

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte desenvolvi-mento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque empresarial do país e pelo novoestilo de administração das empresas.

As principais causas do aumento de demanda da consultaria empresarial são abusca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da econo-mia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos processosde terceirização, bem como a necessidade de questionamento progressivo das realida-des da empresa-cliente, visando a um processo de rnelhoria contínua e sustentada.

QUESTÕES PARA DEBATE

1. Apresentar, para debate, outras conceituações da expressão consultaria empresarial.2. Elencar outros fatos importantes que consolidaram a consultoria empresarial nos

últimos anos.3. Apresentar mais uma tendência que você visualiza para a consultaria empresarial

nos próximos anos.4. Debater como se pode usufruir dessa tendência, identificada por você, dentro de

um contexto de oportunidade.5. Debater também sua interação com as sete tendências apresentadas.

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.\CASO: Evoluções e dedínios da empresa de

consultoria Alpha Ltda.

A Alpha - Consultoria e Projetos Ltda. é uma empresa de consultoria fundadaem meados de 1960 e atua nos segmentos de saneamento ambiental e ele organizaçãode empresas.

O principal mercado dos serviços de saneamento ambiental são as empresasde tratamento de água e esgotos dos governos estaduais, as quais estão em franco de-clinio pela falta de verbas, principalmente, e pela má administração das empresas.

Com referência ao mercado de organização de empresas, a Alpha pode atuarno setor público e no setor privado.

O setor privado está em forte ascensão, mas a Alpha não tem tradição nestemercado e, inclusive, seu quadro de técnicos não está acostumado a interagir com exe-cutivos de empresas privadas.

As empresas públicas, entre elas as de saneamento, estão carentes de serviçosorganizacionais, mas não querem fazer as mudanças estruturais necessárias, por ra-zões políticas. Embora afirmem que as restrições sejam financeiras, isto não é verda-de, porque os custos dos serviços organizacionais são bem mais baixos do que os desaneamento, pois geralmente envolvem equipes mais reduzidas.

Outro aspecto que está alterando esse contexto do mercado da Alpha é o atualprocesso de privatizações das empresas públicas. Toda a equipe de consultores da AI-pha, da qual você faz parte, foi convocada para elaborar novo plano de atuação paraque a empresa possa contemplar essa nova realidade de mercado.

Esse plano de atuação deve ser o mais amplo possível, para que você possadebater seu perfil de atuação nesse novo contexto. Para tanto, você pode alocar nestecaso todas as premissas, hipóteses e informações que julgar necessárias.

Espera-se que esse processo de autodebate vá consolidando-se ao longo dosoutros casos apresentados neste livro, finalizando com o estabelecimento de seu perfilde atuação e do questionamento de sua vocação para a carreira de consultor empresarial.

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2Consolidação doProfissional como Consultor

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"TODOS NÓS PROCURAMOS O SUCESSO,MAS NINGUÉM SABE COMO ELE É."

Robert Redford

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2.1 INTRODUÇÃO

A consolidação de um profissional no segmento de consultoria pode repre-sentar algo problemático. Isso porque este processo deve estar sustentado por uma vo-cação e um conhecimento específico para que possa ajudar os executivos das empre-sas em seu processo decisório e de operacionalização das ações; e deve estar focadoem um negócio - consultoria - que existe na realidade, mas não existe nos dicionáriosda língua portuguesa.

Embora a profissão de consultor exista nos dicionários e o negócio de consul-toria não seja definido nos mesmos, deve-se lembrar que a consultoria representa umadas atividades mais antigas do mundo, pois sempre as pessoas têm prestado auxílio erealizado consultas a outras, nos mais diferentes assuntos. Somente nas últimas déca-das é que a consultoria tomou-se uma atividade remunerada e, conseqüentemente, umnegócio.

A consultoria pode ser considerada uma profissão, bem como um negócio pe-rigoso, pois é muito fácil uma pessoa aventurar-se neste setor de atuação.

O principal problema é manter-se, pois essa profissão, como um negócio, nãodepende apenas de sorte, mas também de vocação e de competência.

Nenhum profissional se mantém no setor de consultoria apenas com a forçade trabalho. Esta é a diferença entre ser consultor e estar consultor.

Ao final da leitura deste capítulo, o leitor poderá responder às seguintes per-guntas:

Quais são os aspectos básicos a serem considerados para que uma pessoase tome consultor?Como definir e qual a importância do produto da consultoria?Quais os aspectos básicos para se consolidar um estilo de atuação do con- .sultor e da empresa de consultoria?

• Como um profissional pode elaborar seu plano de carreira para atuar comoconsultor?

• Quais as características dos serviços de consultoria e de treinamento?• Como consolidar sinergia entre os serviços de consultoria e treinamento?• Como realizar a adequada divulgação dos serviços de consultoria?

CONSOLIDAÇÃO DO PROFISSIONAL COMO CONSULTOR 3S

2.2 DEFINIÇÃO DO PRODUTO DA CONSULTORIA

A definição do produto ou serviço que o consultor vai oferecer ao mercadorepresenta o principal item para sua consolidação no negócio de consultaria. O produ-to do consultor representa o elo entre sua consultoria e a empresa-cliente.

Os profissionais que não definirem o produto de sua atividade de consultoria,ou seja, o que realmente estão vendendo para o mercado, não devem ser chamados deconsultor, mas de pseudoconsultores.

Outro aspecto é que uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo asgrandes empresas de consultoria, que oferecem vários produtos no mercado, devemter a designação de especialistas por setor de atuação, não fazendo transferências erealocações internas indevidas, de acordo com o volume de trabalho por especialida-de. Este procedimento é, no mínimo, tratar a empresa-cliente de forma leviana.

Muitas empresas-clientes, para evitar esse sério problema, estão analisando aexperiência e a capacitação de cada consultor ou técnico que as empresas de consulto-ria alocam em seus projetos de consultoria.

O produto ou serviço que um consultor oferece no mercado contempla trêscomponentes:

a especialidade que está sendo oferecida (planejamento estratégico, estru-tura organizacional, reengenharia, sistema de informações gerenciais, en-genharia simultânea, pesquisa de mercado etc.);a competência e o nível de conhecimento do consultor no assunto consi-derado; ea amplitude e estilo de atuação do consultor, tendo em vista a melhor inte-ração com a realidade da empresa-cliente.

Com base nesse tripé, é definida a vantagem competitiva do consultor, querepresenta aquele algo mais que direciona a decisão da empresa-cliente em compraros serviços de determinado consultor em detrimento de outro.

A vantagem competitiva do consultor deve representar algo real, ou seja, re-conhecido pelo mercado; algo sustentado, ou seja, que o consultor seja praticamenteúnico em termos de conhecer metodologias e técnicas relacionadas; e algo efetivo, ouseja, que se mantenha e se desenvolva ao longo do tempo. Consultor empresarial quenão tiver vantagem competitiva real, sustentada e efetiva, não consegue sucesso nonegócio de consultoria.

De maneira genérica, a grande maioria dos serviços de consultoria adminis-trativa está alocada nas seguintes atividades:

delineamento e operacionalização de estratégias empresariais;estruturação organizacional;estabelecimento e operacionalização de processos; e


estruturação e desenvolvimento dos diversos recursos empresariais, prin-cipalmente dos recursos humanos.

Com referência à segmentação de mercado dos serviços de consultoria, pode-seidentificar alguns setores mais interessantes do que outros.

Excluindo o setor de auditoria que não se enquadra na abordagem básica des-te livro, mas que seguramente é o setor que apresenta maior nível de faturamento quan-do se considera a prestação programada de serviços de terceiros às empresas, tem-se aseguinte situação:

• em primeiro lugar, aparece a consultoria de compensação e benefícios,principalmente por causa da atual estrutura do sistema de pensões; e

• em segundo lugar, aparece a consultaria gerencial e estratégica, incluindoa questão de fusões e aquisições de empresas.

Existe um tipo de consultoria que esteve muito em moda, mas atualmente apa-rece mais como instrumento de apoio para os outros tipos de consultoria, principal-mente a gerencial e estratégica, a qual corresponde à consultoria de administração dasmudanças nas empresas.

Verifica-se que o produto da consultoria deve ter um fim em si próprio.Portanto, o consultor não deve especializar-se, por exemplo, em desenvolvi-

mento organizacional como resultado de consultoria, pois nenhuma empresa vai que-rer comprar, por si só, serviços inerentes ao processo de mudança planejada. No exem-plo apresentado, a técnica de Desenvolvimento Organizacional (DO) é apenas um ins-trumento auxiliar para outros instrumentos que a empresa está desenvolvendo e apli-cando (planejamento estratégico, logística, reengenharia, qualidade etc.).

Pode-se, também, considerar que os serviços de consultoria para as ativi-dades-fins da empresa-cliente são mais procurados e apresentam melhores resultadosdo que os serviços de consultaria para as atividades-meios da empresa-cliente.

Com referência ao desenvolvimento de novos produtos e serviços para as em-presas-clientes, as consultarias podem fazer benchmarking no mercado, identificandonecessidades e carências das potenciais empresas-clientes e, principalmente, a exce-lência de cada um dos assuntos administrativos das empresas em geral, tendo em vistaabsorver novos conhecimentos, metodologias e técnicas.

Por outro lado, os serviços de consultoria não devem ser considerados válidosapenas para empresas com sérios problemas.

Um consultor otimista considera que as oportunidades para a realização deserviços de consultoria ocorrem tanto em situação de crescimento quanto em situaçãode declínio da economia.

Nos momentos de crescimento da economia, surgem, por exemplo, oportuni-dades para analisar e' consolidar novos negócios para a empresa-cliente. E, nos mo-

CONSOLIDAÇÃO DO PROFISSIONAL COMO CONSULTOR 37

mentos de declínio da economia, o consultor pode ser chamado para operacionalizarum processo de redução de custos e de adequação das margens dos produtos e servi-ços da empresa-cliente.

Talvez o pior momento para o consultor otimista seja na ocorrência dos pon-tos de ruptura da situação da economia, pois nesses casos os executivos das empresas-clientes podem ficar sem saber o que vai acontecer com sua empresa. Esta dúvidapode, em vários casos, dificultar uma aproximação da empresa-cliente com o consul-tor. Seguramente, as exceções ocorrem quando já existe, anteriormente, efetivo co-nhecimento do consultor pela empresa-cliente.

O produto ou serviço de consultoria apresenta algumas características nasquais o consultor pode trabalhar visando a seu constante aprimoramento para consoli-dar sua vantagem competitiva.

Essas características, que podem apresentar maior ou menor representativida-de no delineamento do produto da consulto lia, são:

a. Alto custo de oportunidade inerente ao processo de obtenção e consolida-ção do conhecimento, pois a concentração pode representar elevado custopela não-especialização em outras áreas de conhecimento e, portanto, oconsultor pode ficar fora de evoluções mais fortes de alguns segmentos daconsultoria empresarial. Portanto, nesse caso, o ideal é o consultor, princi-palmente no início de carreira, escolher alguns produtos que estejam noestágio embrionário ou de crescimento do ciclo de vida; talvez no estágioda maturidade, mas nunca no estágio do declínio.

b. Fragmentação no processo de entrega do produto da consultoria para a em-presa-cliente, pois o mesmo, na maior parte das vezes, não é entregue emum único momento, nem sua implementação é realizada em uma únicareunião; ou, pelo menos, não deveria ser.

c. Elevada intensidade no uso do tempo, pois o foco da atuação do consultoré seu tempo utilizado em serviços às empresas-clientes. Talvez esta carac-terística seja a principal razão de a maior parte das empresas de consulta-ria cobrar seus serviços por hora de trabalho.

d. Relativa dificuldade de avaliar os exatos e efetivos retornos e alavanca-gem proporcionados pelos serviços de consultoria. Essa questão relativa-mente nebulosa dos serviços de consultoria tem sido debatida e muitos con-sultores estão partindo para uma interação por resultados com a empresa-cliente.

e. Estruturado e forte acompanhamento interativo entre o consultor e a em-presa-cliente quanto ao desenvolvimento e implementação dos serviços deconsultoria pelo fato da dificuldade, em significativa parte das vezes, daavaliação dos resultados da consultoria. Portanto, os critérios e parâme-tros de acompanhamento e avaliação dos serviços de consultoria devem

.'38 MANUAL DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

ser amplamente debatidos e negociados entre as partes - consultaria e em-presa-cliente -, tendo em vista sua efetiva aceitação e aplicação.

f. Elt}.vad~ intensidade de contato profissional entre as partes - consultor eexecutivos da empresa-cliente - por meio de várias conversas, troca deidéias e.propostas, bem como reuniões formais de trabalho.

g. Possibilidade de transação comercial complicada, pela natural dificulda-de, em significativa parte das vezes, de estabelecer as responsabilidadesespecíficas da consultoria e da empresa-cliente quanto aos resultados alcança-dos. Nesse caso, a sugestão é o consultor trabalhar esse lado problemático doproduto consultoria, interagindo desde os primeiros contatos com a empre-sa-cliente, de maneira clara e honesta, de modo que não deixe qualquerpossibilidade de dúvida futura quanto à questão das responsabilidades decada uma das partes.

2.2.1 Estabelecimento do estilo de atuação

o estilo de atuação representa, conforme apresentado no item anterior, umadas pernas do tripé da vantagem competitiva do consultor.

O estilo de atuação do consultor é resultante de suas características comporta-mentais, de habilidade e de conhecimento - conforme item 6.3 deste livro, bem comode sua ética, conforme apresentada no item 6.4; e não esquecendo sua vocação paraatuar como consultor (ver item 6.2).

O estilo de atuação é, portanto, muito pessoal e vai depender do momento eda maturidade do consultor.

Como conseqüência, é muito complicado o estabelecimento do perfil ideal deatuação do consultor.

Nesse contexto, o autor prefere que cada leitor estabeleça seu estilo e perfilde atuação com base nas várias considerações apresentadas neste livro, bem comosua realidade pessoal e profissional. Caso contrário, o autor cairia numa situação depsiquiatra rotulador de personalidade, o que não é o caso.

Outro aspecto que o consultor deve definir refere-se a determinadas amplitu-des de seu trabalho, tais como:

!l. Desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração

Talvez se possa afirmar que apenas os consultores que têm elevado conheci-mento de metodologias é que conseguem realizar projetos mais longos de consultor ia.Isto porque estes envolvem interações com outros sistemas administrativos, além do

CONSOLlDAÇÁO DO PROFISSIONAL COMO CONSULTOR 39

foco de atuação do consultor. E só é possível fazer essas interações com metodologiasestruturadas.

Entretanto, independentemente do período do projeto de consultaria, deve-seapresentar um plano de atuação na empresa-cliente, identificando e separando os re-sultados esperados a curto, médio e longo prazos, pois, dessa forma, será possíveluma avaliação mais adequada dos trabalhos de consultaria.

Esses resultados separados nos três momentos devem estar perfeitamente in-terligados, possibilitando visualização da efetiva contribuição dos resultados de um mo-mento específico para os momentos subseqüentes, de forma perfeitamente interativa.

b. Realizar trabalhos para todo e qualquer segmento de mercado ou seconcentrar em um ou poucos setores

A concentração é válida para consultores que também se preocupam em for-necer às empresas-clientes informações de determinado setor, tais como automobilís-tico, farmacêutico, petroquímico, papel e celulose etc.

Algumas empresas de consultoria se apresentam como especialistas e deten-toras de todas as informações básicas de alguns setores de mercado. O problema ésaber se essas informações são realmente melhor estruturadas e de melhor qualidadedo que as da empresa-cliente. Se isso não for verdade, além do custo da consultoriaficar muito elevado, os problemas que a empresa-cliente terá com essas informaçõesinadequadas serão os piores possíveis, pois terão influência direta em seu processodecisório.

c. Realizar trabalhos na região ou em locais distantes

Essa também é uma situação pessoal de cada consultor, podendo não afetar aqualidade dos serviços prestados às empresas-clientes. O problema maior é a perda detempo nas várias locomoções.

O que se tem observado é que muitos consultores procuram programar traba-lhos em locais distantes com base em um roteiro estruturado, bem como alavancandosinergia com palestras e contatos comerciais diversos.

d. Envolver-se com toda a empresa ou apenas com determinados níveisou áreas funcionais da empresa-cliente

Essa forma de atuação depende mais do tipo de serviço prestado pelo consul-tor. De qualquer forma, deve ter visão do todo, para facilitar o desenvolvimento deseus serviços com qualidade.

I

40 MANUAL DE CONSULTOR IA EMPRESARIAL

e. Trabalhar na residência ou em escritório específico

Essa também é, na maior parte das vezes, uma decisão puramente pessoal,mas vale a pená apresentar algumas vantagens de cada alternativa.

As vanta·g;~.s ele o consultor ter um escritório específico são:

melhor estrutura para apoio a seus serviços técnicos;

• maior troca de idéias com outros técnicos, com base em uma convivênciaprofissional diária;

maior facilidade de atualização profissional; e

maior profissionalismo, evitando possíveis problemas familiares.

As vantagens ele um consultor trabalhar em sua residência são:

ganho de tempo, pois evita transporte e engarrafamentos no trânsito parasua locomoção até o escritório;despesas menores;

• maior autonomia; e

• melhor qualidade de vida, pois interage mais com a farrulia.

Muitos consultores estão procurando trabalhar em casa pelos mais variadosmotivos. E nessa situação geralmente procuram utilizar, quando necessário, um escri-tório ou sala de reuniões virtuais. Portanto, a consultoria pode ou não atuar como umaempresa virtual.

Empresa virtual é representada pela situação em que não existe um local fixode trabalho. Nesse caso, o telefone celular, o fax, o laptop, a Internet, a Intranet, ocorreio eletrônico, a videoconferência, o carro, a residência, o aeroporto representaminstrumentos e locais de trabalho.

Esse tipo de empresa representa evolução natural nas empresas, principalmen-te quando se considera o segmento de serviços.

Um bom exemplo de empresa virtual é a máfia, porque ninguém sabe seu en-dereço certo.

Na verdade, o trabalho em casa pode estar relacionado ou não a uma situaçãode vínculo empregatício. Quando existir o vínculo empregatício, essa situação é deno-minada mundialmente de telecommuting (traduzida como teletrabalho) e sua utiliza-ção está baseada na redução de custos. Nesse caso, pode-se ter uma empresa de con-sultoria, mas seus consultores com vínculo empregatício trabalham em suas residências.

É importante, porém, que o consultor que atue em telecommuting não perca ovínculo profissional Com a empresa de consultoria, pois ele pode descaracterizar-se doprocesso e da postura de atuação básicos da empresa de consultaria.


Entretanto, para que o consultor consolide elevado nível ele desempenho dotrabalho a distância, é necessário que tenha determinadas características de atuação,tais como:

• forte e estruturada disciplina;• elevado nível de motivação;• criatividade, persistência e iniciativa na busca de informações; e• constante busca da inovação.

2.3 PLANO DE CARREIRA PARA ATUAR COMOCONSULTOR

A seguir, são apresentadas algumas sugestões que o leitor pode considerar paraseu plano de carreira para atuar como consultor.

Algumas das sugestões são essenciais, enquanto outras apenas contribuem paraseu plano de carreira. O nível de influência de cada sugestão depende de cada caso.

O plano de carreira para o leitor atuar como consultor pode estar baseado emum tripé: sustentação conceitual, experiência com foco de atuação e publicações comapresentações.

A sustentação conceitual deve ser efetivada por um bom curso de graduaçãoe, preferencialmente, com um curso de pós-graduação na área de atuação em consul-toria. Tal curso pode ser lato sensu - extensão, especialização e aperfeiçoamento -, seo foco básico for a obtenção e o debate de conceitos relacionados à abordagem prática,ou pode ser stricto sensu - mestrado e doutorado -, se o consultor também quiser atuarcomo professor em universidades renomadas, obtendo forte sinergia profissional.

O segundo item do tripé de sustentação para o plano de carreira como consul-tor é representado pela experiência profissional concentrada em um foco de atuação,tendo um produto específico oferecido ao mercado. Este assunto já foi evidenciado aolongo deste livro, no item 2.2.

O terceiro item do tripé é representado pelas publicações do consultor, evi-denciadas por artigos, pareceres e livros, bem como as correspondentes apresentaçõespor meio de seminários, palestras e treinamentos em geral.

Para o consultor se efetivar como tal, deve redigir não apenas relatórios paraas empresas-clientes, que representam questões e assuntos já debatidos e consolidadosanteriormente, mas escrever livros e artigos, bem como realizar palestras e conferências,pois somente desta forma conseguirá colocar suas ieléias e propostas de forma desvin-culada a estudo específico relacionado à realidade de uma empresa em particular.

A situação do consultor expor suas idéias, bem como se expor perante outros,representa a abordagem máxima para a atividade mercadológica e de desenvolvirnen-

42 MANUAL DE CONSULTORIA EMPRESARIAL,.

to profissional ampliado do consultor. Maiores detalhes a respeito deste assunto sãoapresentados no item 2.5.

De qualquer forma, o consultor não deve investir sua vida profissional emprojetos de carreira que não sejam exatamente seus, caso contrário os esforços estarãototalmente fora de foco.

Para estabelecer seus fatores de sucesso, o consultor empresarial pode identifi-car os fatores de análise que são controláveis por ele e os que não são controláveis peloconsultor, mas pela empresa-cliente. Depois deve estabelecer, nesse conjunto, os fatoresque são mensuráveis e os que não são mensuráveis. Como exemplo, pode-se ter:

• fatores controláveis pelo consultor e mensuráveis: nível de conhecimentodo assunto da consultoria e a metodologia de trabalho;

• fatores controláveis pelo consultor e não mensuráveis: credibilidade doconsultor, sua habilidade e sensibilidade de trabalhar com as questões daempresa-cliente, bem como a visibilidade de consultor perante o mercado;fatores não controláveis pelo consultor e mensuráveis: resultados globaisapresentados e alavancagem dos processos;fatores não controláveis pelo consultor e não mensuráveis: interação coma empresa-cliente e nível de impacto da mudança resultante dos serviçosde consultoria.

Naturalmente, o nível de controle pelo consultordepende de cada situação ede cada empresa-cliente, mas esta separação pode ser importante para que o consultorempresarial entenda todos os fatores a serem considerados na sustentação de sua car-reira de sucesso.

É importante que o consultor consiga trabalhar em segmentos que estejam emalta, mas, logicamente, desde que tenha competência, inclusive de metodologias e téc-nicas, para tal.

Somente para exemplificar, no momento de escrever este livro, alguns dosserviços de consultoria que estavam em alta eram os inerentes a processo e reposicio-namento estratégico, logística, reestruturações, fusões e aquisições, qualidade, tribu-tária; e alguns dos que estavam em baixa eram salários e remuneração, clima organi-acional, liderança, treinamento em geral.

Esses serviços podem sofrer alterações ao longo do tempo, mas o que importaé o consultor saber identificar oportunidades de mercado, tais como, em uma situaçãode retração da economia, ele conseguir estruturar uma técnica para consolidar enxuga-mento de gastos das empresas. Ou mesmo, em uma situação mais simples, um consul-tor que atua no segmento de recrutamento e seleção de executivos, na mesma situaçãode retração de economia, conseguir idealizar e estruturar um processo de recolocaçãode executivos e profissionais.

CONSOLIDAÇÃO DO PROFISSI.ONAL COMO CONSULTOR43

Talvez se possa afirmar que o fator crítico de sucesso para um consultor sejasua capacidade de sinalizar e aumentar a percepção de seu valor por parte dos executi-

vos da empresa-cliente.Porter (1985 :42) afirma que sinais de valor são fatores utilizados pelo com-

prador para inferir ou julgar o valor criado pelas empresas; e que, em determinadossetores da economia, os sinais de valor são tão importantes quanto o valor real criadopor uma empresa para seu cliente. Isso ocorre, principalmente, quando o impacto deuma empresa sobre o custo ou desempenho do comprador é subjetivo, indireto ou dedifícil quantificação; quando um grande número de compradores está comprando pelaprimeira vez; quando os compradores não são sofisticados; ou ainda quando a recom-pra é infreqüente. Verifica-se que os serviços de consultoria enquadram-se na maioria

dessas situações.

2.4 INTERAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA COMSERVIÇOS DE TREINAMENTO

Muitas vezes, os serviços de treinamento são confundidos com os serviços de

consultoria empresarial.Verificou-se que consultoria empresarial é um processo interativo em que um

agente de mudanças externo à empresa assume a responsabilidade de auxiliar os exe-cutivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entre-

tanto, o controle direto da situação.Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e or-

ganizada sobre a qualificação dos funcionários e executivos de uma empresa, propor-cionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objeti-

vos estabelecidos e negociados entre as partes.Pode-se afirmar que um serviço de treinamento pode ou não envolver servi-

ços de consultoria; mas, por outro lado, todo e qualquer serviço de consultoria envol-

ve serviços de treinamento.Se essa última afirmativa não fosse verdadeira, um consultor estaria desen-

volvendo serviços de consultoria para si próprio, e não para a empresa-cliente e, por-

tanto, para seus executivos e profissionais.E para que, neste caso, o serviço de treinamento seja bem realizado, é neces-

sário que esteja bem estruturado. Portanto, os serviços de consultoria relacionados aeste treinamento devem estar sustentados por metodologias e técnicas bem estrutura-das, as quais representam o foco básico de adequado serviço de consultaria.

A consultoria empresarial é sustentada por processos de treinamento e de de-

senvolvimento.

I


o treinamento procura melhorar o atual desempenho dos executivos e funcio-nários da empresa-cliente, enquanto o desenvolvimento procura consolidar novas ca-pacitações e habilid.ades que sejam necessárias para as atuais atividades, mas, princi-palmente, para aS<ttividades futuras necessárias, tendo em vista o processo de inova-ção da empresa.

Outras considerações sobre o treinamento são apresentadas no item 4.3.2.5.

2.5 DIVULGAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela em-presa-cliente. Esse é um princípio que deve ser bem entendido.

Um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços. Oque ele pode - e deve - é tornar seu produto conhecido no mercado. Para tanto, elepode utilizar algumas técnicas mercadológicas:

a. Folhetos explica tivos dos serviços

Algumas empresas já solicitaram material informativo de propaganda de mi-nha pequena empresa de consultoria. Não sei se preciso ficar envergonhado disso, masnão tenho a mínima vontade de preparar este material.

Pode ser interessante para um consultor fazer um folheto explicativo de seusserviços, forma de atuação, bem corno qualificação e experiência profissional. Todavia,o ideal é que esses folhetos tenham uma abordagem institucionaI.

b. Palestras e conferências

Outra forma de divulgar a imagem de um consultor é por meio de palestras econferências, desde que relacionadas a seu produto de consultoria.

c. Publicações

Também podem ser feitas divulgações do consultor por meio de artigos emjornais e revistas, bem como livros, quer sejam didáticos, quer não.

Urna evolução dessa técnica mercadológica é a elaboração e distribuição gratui-ta de revista periódica com artigos relacionados aos assuntos da empresa de consultoria.

d. Apresentação por antigos clientes

A melhor forma de um consultor divulgar seus trabalhos é por meio dos exe-cutivos de antigas empresas-clientes. Essa propaganda boca-a-boca é a melhor queexiste, inclusive Para as futuras empresas-clientes, pois elas ficam sabendo quais sãoos consultores que realizam serviços com qualidade.


O autor percebeu que o melhor momento comercial de um consultor é quandopresidentes, diretores e gerentes de antigas empresas-clientes atuam como contatos co-merciais para os serviços de consultaria que são colocados à disposição do mercado.

A prática tem demonstrado que os antigos clientes sentem-se mais à vontadepara apresentar o consultor para outras empresas quando, além da consolidação de ade-quados resultados do projeto de consultoria, também é identificada urna postura éticade elevados princípios no consultor (ver item 6.4).

e. Consolidação de marca própria

Na realidade, as várias técnicas mercadológicas são algumas premissas paraque o consultor tenha sua marca registrada, seu diferencial de identificação, que podeser o aspecto mais importante de sua interação com o mercado.

Tom Peters.xeguramente um dos mais famosos e competentes apresentadoresde questões empresariais, denomina esta situação do EU S.A.

Portanto, cada um deve ser o diretor de marketing da marca chamada Você.No caso do consultor, não existe praticamente patrimônio físico, tal corno uma

empresa industrial ou comercial, bem como diversas empresas de serviços (bancos,seguradoras etc.).

O consultor vive de seu patrimônio cultural e da aplicação de conhecimentos.Portanto, sua marca deve estar sustentada também por sua inteligência, talento e meti-vação. É com base nesses aspectos que o consultor tem receitas e lucros.

O consultor deve ter um processo de aprendizado acumulativo em cada proje-to de consultoria que realiza, mas sempre procurando consolidar valor agregado aocliente.

A vantagem competitiva do consultor deve ser única e perfeitamente correla-cionada com sua marca registrada.

Lembre-se: a marca deve ter visibilidade, bem corno o entendimento e absor-ção pejo mercado. Sua vantagem competitiva, conforme já explicado neste livro, deveser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (pelas diversas competências que oconsultor é obrigado a ter) e efetiva (deve perpetuar-se ao longo do tempo).

Verifica-se que o consultor deve ter vantagem competitiva e marca registra-da. A vantagem competitiva representa o valor agregado que é proporcionado ao ser-viço de consultoria prestado. A marca representa a maneira de interação e de visibili-dade do consultor perante o mercado. .

Neste momento, surge urna pergunta, quando se considera o consultor traba-lhando como empregado em urna empresa de consultoria: a marca a ser fortalecida é ada empresa de consultoria ou a do consultor?

Pode-se considerar que o ideal é que ocorra equilíbrio nesse processo, poisuma empresa de consultoria com forte marca, mas com equipe de consultores fracos


em marca, terá maiores problemas para fechar contratos junto às empresas-clientes; eum consultor com forte marca, mas trabalhando em uma empresa de consultoria commarca fraca tem, S~$uramente, sérios problemas para sua evolução profissional.

'-'~ ." :

f. Participação em associações diversas

Outra maneira do consultor ampliar seu relacionamento profissional é partici-par de diferentes associações, clubes e grupos de debate.

A vantagem dessas instituições é que seu quadro de participantes é eclético eheterogêneo, evitando-se possíveis conflitos de interesses, a partir de posicionamen-tos profissionais individuais e de pequenos grupos.

Com referência às associações profissionais de classe, estas podem represen-tar adequada validade, principalmente quando os contatos profissionais forem especí-ficos e ocorrerem apresentações e debates gerais das atividades do consultor. Nestecontexto, o consultor poderá ter um resultado positivo dessas interações com as asso-ciações de classe ao longo do tempo.

g. Aulas em faculdades

Embora a atuação do consultor como professor universitário apresente algunsinconvenientes, tais como perda da flexibilidade de horário e, principalmente, possí-vel rotulação como teórico, deve-se evidenciar a afirmação: "geralmente, da escola edos professores não se esquece com facilidade ..."

Portanto, essa atuação paralela à consultoria, desde que adequadamente ba-lanceada (não atuar em período integral na faculdade, não viver apenas de pesquisasacadêmicas, não se esquecer do efetivo laboratório da administração representado pe-las empresas), pode proporcionar otimizada visibilidade profissional do consultor.

h. Encontros informais

Um exemplo desses encontros é representado pelo café da manhã em hotéis,onde o consultor convida pessoas representativas de algumas empresas e apresenta,com debates, determinado assunto de interesse geral, preferencialmente transmitindopara os convidados que possui plena capacitação para trabalhar com o assunto apre-sentado.

2.5.1. Plano de marketing do consultor e de seus serviços

Outro importante aspecto a ser considerado é a elaboração de um plano demarketing do consultor e de seus serviços, o qual fornece toda a sustentação para adivulgação dos serviços de consultoria, bem como facilita, e muito, o processo de ne-gociação e fechamento do contrato de consultoria,

CONSOLIDAÇÃO DO PROFISSIONAL COMO CONSULTOR47

o consultor deve lembrar que a divulgação de seus serviços tem algumas

características básicas (Lovelock, 1984:37):• intangibilidade, pelo fato de o serviço de consultoria não poder ser visto

ou analisado antes de ser comprado pela empresa-cliente. Portanto, o fator

confiança é de suma importância;• inseparabilidade entre os serviços de consultoria e o consultor e, portanto,

mesmo que a demanda cresça muito, sempre existirá um limite físico detempo para atender a cada empresa-cliente;variabilidade, pois os serviços de consultoria variam de acordo com o mo-mento de seu desenvolvimento e operacionalização, do nível de conheci-mento e habilidade do consultor, bem como das características da empre-

sa-cliente e de seus negócios; epericibilidade, pois os serviços de consultoria não podem ser armazenados.

E não se pode esquecer que o cliente de consultoria não está comprando ape-nas serviços, mas também benefícios mensuráveis e valores percebíveis.

Adaptando a abordagem de Grônroos (1990:73), deve-se considerar que osserviços de consultoria incluem tanto os aspectos de como a empresa-cliente percebea interação com o consultor, como o que a empresa-cliente está efetivamente receben-

do do consultor.Com base nessa abordagem, verifica-se que os serviços de consultoria apre-

sentam três partes bem definidas, todas igualmente importantes:• o serviço núcleo ou básico, que corresponde à missão ou à razão de ser do

consultor ou da empresa de consultoria;os serviços facilitadores, que ajudam a realização do serviço núcleo ou

básico; e• os serviços de apoio, que agregam, em maior ou menor escala, valor e/ou

diferenciação ao serviço de consultoria.

O serviço núcleo ou básico da consultoria contém determinados atIibutos, que

correspondem:à capacitação e habilidade profissional dos consultores que estão traba-

lhando na empresa-cliente;ao nível de qualidade apresentada pelo consultor e percebida pela empre-

sa-cliente;ao tempo necessário para a adequada realização dos serviços de cons

ulto-

na;ao tempo que a empresa-cliente pode esperar para a realização dos servi-ços de consultoria e para a apresentação dos resultados esperados;


aos tipos de equipamentos de suporte que a consultaria apresenta à empre-sa-cliente, considerando sua modemidade, inovação e tecnologia aplicada; e

• ao nome ou rotulagem que a consultoria estabeleceu para o serviço ofere-cido: criando uma situação de diferenciação perante seus concorrentes, ain-da queessa situação possa ser ilusória.

o consultor também pode apresentar um serviço-aumentado, o qual pode cor-responder, por exemplo, ao maior nível de treinamento para os diversos executivos daempresa-cliente, ou mesmo, à disponibilização de estacionamento grátis no escritóriodo consultor para as possíveis visitas efetuadas pelos executivos da empresa-cliente.

O consultor também pode segmentar o mercado, considerando algumas variá-veis, tais como área geográfica, características da empresa-cliente (tamanho, ramo deatuação etc.).

Entre outros segmentos que o consultor empresarial pode atuar estão as em-presas do terceiro setor, para as quais pode realizar serviços inerentes a:

• identificação da atividade social mais indicada;projetos de captação de recursos;

modelos de gestão das ONG (Organizações Não Governamentais);balanço social;

• plano de comunicação com a sociedade; edefinição dos controles internos.

Verifica-se que os segmentos podem ser os mais diversos possíveis, desde quesejam segmentos em crescimento.

Após a segmentação do mercado, o consultor (ou empresa de consultoria) podeestabelecer sua estratégia básica nos seguintes contextos (Kotler, 1990:82):

• estratégia de marketing indiferenciado, em que o consultor decide tratartodos os segmentos como se fossem um só mercado, com um serviço-pa-drão igual para todos, embora reconheça que existam diferentes segmen-tos com diferentes necessidades. Essa estratégia permite uma redução noscustos de serviços de consultoria, porém, por não satisfazer completamenteàs necessidades das empresas-clientes, o consultor terá sempre a ameaçalatente da entrada de um competidor que o faça e, portanto, poderá perdero mercado;

• estratégia de marketing diferenciado, em que consultor se direciona paradois ou mais segmentos de mercado e define um programa de ação espe-cial para atingir as necessidades de cada segmento escolhido. Nesse caso,o cuidado está em não se tentar atender a todos ou muitos segmentos, oque começaria a inviabilizar a qualidade dos serviços de consultoria; e


• estratégia do marketing concentrado, sendo que, nesse caso, o consultorfoca sua atuação no segmento mais promissor. A vantagem é que o con-sultor torna-se especialista no segmento e, por isso, pode ter o serviço maisadequado para as empresas-clientes. O consultor deve observar, muitobem, a tendência evolutiva do segmento, porque existe um grande risco deinviabilizar seu negócio, focando em um segmento em declínio ou que so-fra alguma redução rápida.

A definição do mercado-alvo, ao qual devem ser direcionados os esforços demarketing, requer que o consultor analise, e muito bem, as necessidades de cada seg-mento versus sua competência e disponibilidade de atendê-Ias, comparadas com acapacidade dos consultores concorrentes. Ou seja, o consultor deve avaliar a atrativi-dade ele cada segmento em relação a sua vantagem competitiva e definir, ele formaestratégica, seu segmento ou segmentos-alvo.

Após o consultor definir o segmento em que irá atuar, bem como a estrutura-ção de seus serviços, deve preocupar-se na determinação do posicionamento ele seusprodutos e serviços na mente dos executivos das empresas, quer sejam clientes atuais,quer potenciais.

Adaptando a abordagem ele Payne (1993:96), deve-se considerar que a em-presa-cliente só se lembra do que se aproxima mais de suas necessidades identificadase explicitadas, bem como as que tenham um apelo diferente, o qual pode ser correlacio-nado ao novo, ao inovador.

Na realidade, a melhor forma de o consultor trabalhar a questão do posiciona-mento de seus serviços é quando essa análise é decorrente do processo de planejamen-to estratégico que o consultor realiza para si como profissional.

Segundo Payne (1993:96), o posicionamento está relacionado com a capaci-elade do consultor em, efetivamente, diferenciar-se em relação a seus competidores,fornecendo um valor maior às empresas-clientes. Esse valor maior seria o resultadoelo valor total oferecido menos o custo total do cliente, decorrente dos serviços deconsultoria. O valor total envolve o valor dos serviços, das pessoas envolvidas e daimagem; e o custo total é composto pelos honorários do consultor, o tempo despendi-do pelos executivos da empresa-cliente e os custos fixos eloprojeto.

Dentro desse contexto, evidencia-se que o posicionamento dos serviços deconsultaria deve ter algumas características, tais como:

• importância: a característica do serviço que o consultor está oferecendoao mercado deve ser valorizada pelo segmento escolhido;diferencial: o serviço elo consultor deve ser claramente reconhecido comosuperior aos outros ofertados no segmento de mercado considerado. Essacaracterística corresponde à vantagem competitiva do consultor;

• comunicabilidade: o serviço deve ser passível de poder ser expresso demodo simples e efetivo;

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so MANUAL DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

originalidade: o serviço do consultor não deve poder ser facilmente copia-do pOI outros consultores;acessibilidade: qualquer incremento de preço que advenha dessa caracte-rística devêestar dentro das expectativas de preços das empresas-clientes; elucratividade: a empresa-cliente terá valor agregado e lucros adicionais emadotar serviços oferecidos pelo consultor.

Verifica-se que a consolidação de algumas dessas características é de maiordificuldade perante as empresas-clientes. Entretanto, o consultor deve saber trabalharcom essas características, desde a negociação dos serviços até a efetiva operacionali-zação e avaliação pela empresa-cliente.

O consultor deve definir o mix ideal de seus serviços em função de:

sua capacitação profissional, lembrando que uma pessoa não pode ter vá-rias especialidades, pois corre o risco de tomar-se um generalista engana-dor; edo ciclo de vida do serviço, pois deve estar oferecendo serviços cujas de-mandas estejam crescendo no mercado.

Na primeira fase de introdução do serviço no mercado, sua aceitação, em ge-ral, é lenta e requer muita comunicação e negociação. À medida que o serviço começaa ser aceito, entra-se na fase de crescimento, quando o faturamento cresce e exigeinvestimentos em pessoal e treinamento. Na fase da maturidade, o faturamento chegaa um patamar de crescimento estável, sendo importante o consultor diferenciar-se daconcorrência. Por último, na fase de declínio, o consultor deve optar por realocar seusconhecimentos em serviços mais rentáveis, reduzindo ou eliminando o serviço decli-nante.

Na interação dos serviços de consultoria com os segmentos de mercado a atuar,o consultor pode adaptar a matriz produto-mercado de Ansoff (1977:90):

Serviços existentes Novos serviços

Mercados existentes Penetração de mercado Desenvolvimento deserviços

Novos mercados Desenvolvimento de Diversificaçãomercado

A decisão de penetração de mercado envolve ganhar mais produtividade doselementos do mix de marketing no mercado ou segmento onde o consultor já está pre-sente. Pode-se optar por desenvolver novos serviços para atender melhor ao segmento

r CONSOLTDAÇÃO DO PROFlSSJONAL COMO CONSULTOR SI

atual, ou pode-se aplicar o serviço atual em novos segmentos que demonstrem seratrativos. A alternativa mais arriscada é a diversificação, geralmente aplicada para osestágios de maturidade e declínio, quando o consultor já não mantiver o patamar deretomo com o negócio atual.

Quanto ao reconhecimento da qualidade dos serviços de consultoria, os exe-cutivos da empresa-cliente podem considerar os mais variados aspectos: confiança,rapidez de resposta, competência, acessibilidade, cortesia, comunicação, credibilida-de, segurança, conhecimento do negócio da empresa-cliente, tangibilidade de avalia-ção de resultados.

Todo esse debate procura levar ao cerne da questão, que é o fechamento docontrato de consultoria.

Embora este autor considere que a consultoria é um tipo de serviço que não sevende, pois a mesma deve ser comprada, é importante o debate de alguns aspectos devenda de serviço que podem facilitar a atuação do consultor.

Nesse contexto, a primeira questão é definir quem deve ter a ação de venda: éo próprio consultor ou um especialista em vendas?

Essa questão complica-se quando se considera o fator confiança, pois os exe-cutivos das empresas-clientes querem conhecer e confiar, desde o primeiro momento,em quem irá realizar os serviços de consultoria. Portanto, o ideal é os consultores teremtanto o perfil técnico quanto o perfil comercial, o que, seguramente, não é uma situa-ção fácil.

Existem diferentes funções de vendas desempenhadas no processo comercialdos serviços de consultoria: o fechador de negócios, o cortejador de clientes, o cava-dor de indicações, o coordenador de vendas e o executivo de vendas. Não necessaria-mente, existem pessoas diferentes para as diferentes funções. É importante saber, po-rém, que cada função possui seu conjunto de habilidades necessárias e, para que umasó pessoa realize todas as funções, necessita de maior grau de flexibilidade e caracte-rísticas pessoais de adaptação a novas situações.

Outra dificuldade na venda pessoal é descobrir o equilíbrio entre o tempo gas-to na venda em relação ao gasto na execução do serviço. Possivelmente, os consulto-res priorizam a execução do serviço, em detrimento da venda dos serviços, inclusiveporque a primeira situação representa uma atividade mais nobre, embora tenha totaldependência da outra atividade.

Algumas empresas de consultoria, principalmente as de maior porte, utilizamos serviços de profissionais de relações públicas para melhor divulgação de seus ser-viços.

Esses profissionais podem auxiliar os consultores nos seguintes aspectos (Pal-mer e Cole, 1995:281):

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52 l'vIANUAL DE CONSULTOR IA EMPRESARIAL

recursos audiovisuais, como boletins, folhetos e. vídeos;• press releases com informações relevantes para a imprensa;

ações dej~}by junto com o governo ou outros órgãos;organização de eventos especiais, como seminários;patrocínios de eventos, publicações ou causas sociais; epublicações de boletins, artigos ou livros pelos consultores.

o profissional de relações públicas também pode ser responsável para que aimagem desejada seja passada mediante aspectos mais subliminares, tais como a am-bientação do escritório, logotipo, material institucional do escritório do consultor e,até mesmo, o aspecto pessoal de cada funcionário que atua diretamente com o con-sultor.

Para qualquer mensagem que o consultor quer disponibilizar para o merca-do, deve conduzir o processo por meio de uma ordem de idéias, usando palavras defácil memorização, cores, formatos etc.

Para escolha do veículo e dos meios de divulgação dos serviços de consulto-ria deve-se considerar os hábitos de mídia da audiência, tipo de serviço que está vei-culando, o tipo de mensagem e o custo de cada veículo, sendo que Palmer e Cole(1995:292) consideram a seguinte situação:

• Jornais: geralmente têm um público mais selecionado e fiel que a televi-são, por exemplo, bem como permitem chamar a atenção e passar maisinformações sobre o serviço de consultoria. Hoje, também permite a in-clusão de folhetos. O aspecto negativo deve-se à má qualidade da impres-são.

• Revistas: devido à grande variedade de títulos, desde as mais genéricasaté as mais especializadas, permite atingir mais especificamente o públi-co-alvo. Em geral, possuem boa qualidade de impressão e também per-mitem passar informações mais detalhadas.

• Televisão: é o meio mais caro, e, também, o mais poderoso. Possui muitacredibilidade, porém é extremamente massivo, e pode não atender aosobjetivos de custo-benefício de um programa de divulgação dos serviçosde consultoria. A mensagem tem que ser breve e impactante.

• Rádio: assim como a televisão, podem ser usados comerciais ou o patro-cínio. É um meio barato bastante segmentado, e a dificuldade está no pro-cesso de verificar-se a veiculação,

Em relação à distribuição da exposição da propaganda no tempo, ela pode serde impacto, quando se concentra toda a exposição em um curto espaço de tempo; e aatenção é conseguida, mas, se a recordação não for boa, poderá ter um efeito curto.

CONSOLTDAÇÃO DO PROFISSIONAL COMO CONSULTOR 53

Pode ser uma propaganda contínua, em que as exposições são distribuídas uniforme-mente ao longo do tempo, e o risco é que a propaganda perde sua força, quando já nãofor novidade. E na propaganda intermitente, que concentra as exposições em algunsperíodos, esse padrão de exposição permite atenção maior que na propaganda contínua etem a vantagem de permitir uma recordação maior que a propaganda de impacto.

O uso do marketing direto tem crescido muito nos últimos anos, como umaalternativa de relativamente baixo custo e efetividade alta da consultoria nas empresasdo mercado. Um programa coordenado que envolva várias formas, como mala direta,telemarketing e venda digital (Internet) pode trazer bons resultados para o consultorou empresa de consultoria.

A preocupação deve estar em desenvolver programas diferenciados, porqueas empresas-clientes são bombardeadas todos os dias com ações de marketing direto,as quais ou não estão bem definidas para suas expectativas por conteúdo ou por formade apresentação.

Conforme já evidenciado neste livro, um componente que ganha cada vezmais força no plano mercadológico da consultoria é o chamado boca a boca. Payne(1993:161) coloca que as pesquisas apontam a recomendação pessoal por meio doboca a boca como uma das mais importantes fontes de informação.

Grõnroos (1990:158) indica que o processo do boca a boca inicia-se com opreenchimento ou não das expectativas da empresa-cliente na prestação do serviço deconsultoria. Seu julgamento desta experiência determina de que modo a empresa-cliente poderá influenciar outras de maneira positiva ou negativa para o consultor.

Pelos vários aspectos apresentados, e para debate, podem-se apresentar algu-mas conclusões visando facilitar a atuação profissional do consultor empresarial.

Como tendência generalizada para a grande maioria dos serviços, também aconsultoria deverá optar por um marketing diferenciado ou concentrado.

Esse é um aspecto importante dentro do marketing da consultoria, que muitasvezes não é respeitado pelos consultores empresariais. E deve-se lembrar que a seg-mentação está voltada para o mercado, para o cliente. Talvez, a grande maioria dasempresas de consultaria considere que está fazendo segmentação de mercado quando,muitas vezes, está segmentando com uma orientação interna e, portanto, está perden-do o foco do cliente.

E qual a forma ideal que o consultor deve considerar para seu negócio?Para debate, apresenta-se a seguinte situação:

• segmentação geográfica talvez seja a mais simples de ser definida e a maisfácil de ser aplicada. Muitos consultores especializam-se em determinadaregião, por exemplo, Mercosul;

• ramo de atividade e indústria também são fatores muito usados e de fácilidentificação e aplicação pelos consultores; e

54 Mf\NUAL DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

por tipo de problema das empresas-clientes é uma segmentação que tam-bém permite o desenvolvimento de um programa de ação aplicável.

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Talvez o quenem sempre seja feito de forma estruturada e formal é a identifi-cação das características e necessidades dos segmentos selecionados, e a correspon-dente comparação com a vantagem competitiva do consultor, para identificar quaisrealmente serão os segmentos de atuação em que o referido consultor desempenharásuas funções de forma diferenciada.

O posicionamento é uma etapa importante da estratégia de marketing e que,de modo estruturado ou não, é identificado pelas empresas de consultoria para seusprodutos.

A dificuldade está em verificar se esse posicionamento é uma suposição in-terna ou se realmente está baseado na percepção do mercado e dos clientes atuais epotenciais. Por meio de uma entrevista, ainda que informal, o consultor pode mapeara percepção do mercado, visando identificar o posicionamento atual e qual a distânciaque tem que percorrer para alcançar o posicionamento desejado.

Esses e outros assuntos inerentes a seu plano de marketing o leitor-consultordeve identificar, debater e consolidar em algo operacionalizável a curto, médio e lon-go prazos.

Não deve, porém, se esquecer de considerar as características básicas queum consultor - de sucesso - deve ter; para tanto, analisar e debater o conteúdo doCapítulo 6 deste livro.

RESUMO

No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial,o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultorvai oferecer e vender no mercado empresariaL

Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida, acompetência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação doconsultor.

Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação, verifi-cando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou poucos seg-mentos de mercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório específico.

O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé for-mado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como publi-cações com apresentações e debates.

CONSOLIDAÇÃO DO PROFISSlONAL COMO CONSULTOR

É válido os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa como processo de treinamento dos envolvidos.

O consultor também deve consolidar forte divulgação ele seus serviços pormeio de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização depublicações, bem como, e principalmente, apresentação por antigos clientes. Isso tudosem esquecer de ter uma marca registrada própria. E, para completar, deve participarde associações, clubes e grupos de debate.

QUESTÕES PARA DEBATE

1. Debater outras formas de o produto da consultaria ser estabelecido.2. Estruturar, para seu caso, uma ordem de prioridade para os diversos aspectos váli-

dos para o estabelecimento de seu estilo de atuação como consultor.3. Elaborar um resumo de seu plano de carreira como consultor.4. Considerando as tendências no cenário brasileiro, identificar duas áreas de atua-

ção que poderiam ser consideradas promissoras para a próxima década. E duasáreas de atuação que podem ser consideradas em declínio.

5. Debater outras formas de interação de serviços de consultoria com serviços de trei-namento.

6. Debater outras formas para realizar a divulgação dos serviços de consultoria.

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CASO: A atuação da FICO - Fundação Institutode Consultoria da FABA - Faculdade'Brasileira de Administração.

A FABA - Faculdade Brasileira de Administração é uma instituição de ensinovinculada ao Governo Federal. Como seus alunos e as empresas da região estavamconsiderando que seu ensino estava ficando fora da realidade e das necessidades dasempresas, foi criada a FICO - Fundação Instituto de Consultoria, na qual os professo-res atuam como supervisores de projetos e os alunos da graduação e da pós-graduaçãocomo técnicos nos projetos de consultoria,

No início, a FICO estava numa posição de aceitar todos os serviços que eramsolicitados, o que provocou uma situação de falta de foco e conseqüente queda na qua-lidade.

A justificativa da FABA para ficar atirando para todos os lados é que a admi-nistração cobre todas as áreas básicas para gestão das empresas. Entretanto, isso não éverdade, pois várias disciplinas apresentam conteúdo apenas de conceitos e de evolu-ção do assunto.

Salienta-se que você, caso seja administrador, pode considerar o conjunto ge-ral de disciplinas de sua faculdade. E caso não seja administrador, você pode conside-rar o curso universitário que você freqüenta ou freqüentou, pois as adaptações da en-genharia, comunicações etc., para este caso, baseado em curso de administração, sãoautomaticamente efetuadas.

Nesse momento, a FICO quer definir um ou, no máximo, dois produtos quevai oferecer ao mercado.

Esse é o primeiro serviço que você deve fazer.A definição desse produto da FICO deve ser a mais completa possível, incluin-

do sua finalidade, interação com a atual realidade e necessidade das empresas, bemcomo a definição da vantagem competitiva da FICO.

O segundo serviço sob sua responsabilidade é a definição da estrutura da equi-pe técnica (professores e alunos) da FICO, incluindo os serviços de apoio.

JCONSOLIDAÇÃO DO PROFlSSION,\I, COMO CONSULTOR 57

O terceiro serviço é a definição do estilo ideal de atuação no mercado e deinteração com as empresas-clientes.

O quarto serviço é a interligação da consultoria da FICO com os serviços detreinamento nas empresas, sempre lembrando que a FABA é uma faculdade de admi-nistração com cursos de graduação e pós-graduação.

Finalmente, você deve fazer um plano de carreira para atuar como consultor.Esse plano de carreira deve ter três momentos: inicialmente trabalhando na FICO, de-pois em uma empresa multinacional de consultoria e, por fim, você montando sua pe-quena empresa de consultaria com um sócio, que pode ser seu colega na FABA.

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consultoria empresarial

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