RESUMO

CONSULTORIA EMPRESARIAL EM MICRO E PEQUENAS EMPRESASAutor: Edilson Gonalves de Aguiais Orientador: Ms. Inim ndio do Brasil Jnior A finalidade desta investigao demonstrar os tipos e modos de consultoria em micro e pequenas empresas alm de desenvolver uma ferramenta de anlise financeira para estas empresas. A idia defendida que a implantao de controles particularmente simples proporciona controles efetivos da atividade/rentabilidade empresarial Para a realizao do objetivo proposto no trabalho utilizou-se os recursos tcnicos da pesquisa bibliogrfica e documental e adotou-se o mtodo analtico descritivo. Palavras-chave: Desenvolvimento, Desenvolvimento Rural, Gois.

1

INTRODUOO acirramento da competio empresarial aliado a um sensvel aumento das exigncias dos clientes passou a demandar um novo posicionamento do empresrio que deseja permanecer no mercado. A competio que antes era local passa a ser global e itens como qualidade, atendimento e preo passam a se balizar por um padro internacional de qualidade. O que se percebe hoje uma juno de clientes cada dia mais exigentes, concorrentes cada vez mais numerosos e poderosos, elevada carga tributria, baixa qualificao da mo-de-obra e normalmente pouco conhecimento tcnico no trato de questes administrativas e financeiras. Estes ingredientes so os fatores necessrios e suficientes para explicar o alto ndice de falncia de micro e pequenas empresas MPEs nos primeiros anos de vida (SEBRAE, 2007). entendimento pacificado que todas as aes do departamento financeiro de uma empresa esto voltadas para o controle das entradas ou sadas de dinheiro. Neste jogo, muitas vezes gestor ou proprietrio de uma MPE se perde num emaranhado de dados e informaes particularmente desconexas. Em alguns casos, a falta de trato nas questes administrativas faz com que este empreendedor perca o controle total da empresa, trilhando um caminho desconhecido e incerto. Para uma empresa que quer ter sucesso no mercado o essencial ter um horizonte de planejamento e, principalmente, dispor de informaes precisas e atualizadas para tomada de decises. Especialmente quando a questo envolve a rea financeira da empresa. O conhecimento sobre esta rea fundamental para a sustentao de um empreendimento, tanto para sua sobrevivncia como para sua evoluo, competitividade e perenidade. Outra completa verdade que, mesmo no tendo um departamento administrativo estruturado e organizado, as funes administrativas bsicas exigidas em MPEs so as mesmas daquelas exigidas em grandes corporaes. Entretanto, percebe-se ainda severa resistncia dos empreendedores para contratar uma consultoria exatamente no segmento que mais necessita destes servios, que so as micro e pequenas empresas (AZEVEDO, 2001). Em empresas deste porte muito comum que proprietrio seja o responsvel por todas as tarefas, desde as compras de matria-prima at o recebimento das vendas. Na maioria das vezes, este acmulo de atividades faz com que o planejamento da empresa

2

seja postergado, j que o empresrio est mais preocupado em produzir e vender e no se preocupa com a gesto pari passu da atividade empresarial. De modo geral, as dvidas mais comuns so sobre como fazer uma gesto financeira eficiente que sirva como instrumento bsico na tomada de decises no dia-a-dia do empresrio. De acordo com Guitman (2002), o planejamento financeiro baseado na transformao dos dados financeiros com o objetivo de monitorar a situao financeira da empresa e permitir a avaliao da sua capacidade produtiva e determinao de aumentos ou reduo de financiamentos. Para tanto, preciso que o empresrio utilize algumas ferramentas que permitem visualizar a situao da empresa, possibilitando ao empresrio um planejamento das suas aes. Intentando contribuir com este debate, este trabalho objetiva descrever e apresentar, de forma sucinta, os princpios e as principais ferramentas utilizadas para uma consultoria financeira em micro e pequenas empresas. Cabe ressaltar que neste trabalho sero apresentadas algumas formas de se fazer este controle gerencial, no sendo objeto deste estudo esvaziar o debate acerca do tema. Portanto, o foco pautar pelo objetivo de descrever algumas ferramentas bsicas e o seu funcionamento, ficando a cargo de outros estudos seu posterior desenvolvimento.

FUNDAMENTAO TERICA 2.1 CONSULTORIA EMPRESARIALAs empresas, independente do seu porte, devem acompanhar o seu desempenho de forma constante. Este processo deve ser feito de forma a gerar a realimentao dos dados, controle para avaliao e ajustes constantes. Por isto importante verificar dois pontos que so considerados de extrema importncia para o sucesso da empresa: o sistema gerencial e o preparo gerencial do empreendedor (AZEVEDO, 2001). O primeiro ponto o responsvel por definir o volume de informaes disponveis e o segundo, como estas informaes sero utilizadas para o sucesso da empresa. O foco balizador deste trabalho tem a noo de consultoria empresarial, principalmente aquela voltada para as micro e pequenas empresas, como:(...) o processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, controle direto da situao (OLIVEIRA, 1996 P. 21)

Pela noo acima descrita, entende-se que o trabalho de consultoria tem em sua essncia o objetivo de ser um processo de apoio ao desenvolvimento gerencial do3

empresrio, para que ele libere (e lidere) a modernizao de sua pequena empresa, incorporando novas tecnologias gerenciais, promovendo o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores para que, juntos, possam atingir os objetivos da empresa de forma satisfatria.

Tipos e modelos de consultoriaOs modelos de consultoria visam demonstrar a melhor maneira de se fazer consultoria, ou seja, uma eficiente de conduo das atividades da consultoria em cada empresa. A definio de modelos busca exatamente difundir a metodologia mais adequada em um processo de consultoria, evitando problemas futuros como dependncia das empresas para com o consultor na assistncia tcnica, desequilbrio entre informaes que so recebidas e repassadas e gera maior ganho de produtividade.

Consultoria de pacoteNeste tipo de consultoria o consultor j tem um modelo pr-estabelecido e utiliza os mesmos processos e procedimentos, formulrios e frmulas para todos os seus clientes. um tipo de consultoria que apresenta pouca (por vezes, nenhuma) flexibilidade e est em franco processo de extino visto que no leva em conta as particularidades de cada empresa ou segmento de atuao. Este tipo de consultoria pode acarretar srios prejuzos principalmente na relao de confiana empresrio-consultor, visto que os resultados nem sempre so satisfatrios devido a caractersticas prprias de cada empreendimento. Apesar disto, este tipo de consultoria tem apresentado bons resultados quando aplicados na informatizao de empresas em determinados setores. Por sua prpria caracterstica de padronizao, por vezes um sistema adquirido representa a real necessidade da empresa, gerando resultados mais rapidamente (AZEVEDO, 2001). No grupo dos aspectos positivos pode-se destacar a relativa rapidez na realizao da consultoria, o menor custo dos servios prestados, maior rapidez nas mudanas e maior impacto na estrutura das micro e pequenas empresas. Os aspectos negativos so a dificuldade de implementao, resultados baseados em um diagnstico superficial, processo de mudana engessado e possibilidade de operar com um sistema que no digam respeito sua realidade, retirando-lhes competitividade e produzindo efeitos adversos (OLIVEIRA, 1996).

4

Consultoria caso a casoNa consultoria especializada todos os processos so voltados para atender as necessidades especficas da empresa. Ao contrrio da consultoria de pacote, os processos e procedimentos so definidos de forma conjunta com o cliente, gerando uma soluo nica que no poder ser aplicada em nenhuma outra empresa com a mesma eficincia. Este tipo de consultoria busca atender as necessidades das empresas de pequeno porte, atravs de tcnicas e mtodos j experimentados em outras, adequando-os realidade e individualidade da organizao a ser atendida (AZEVEDO, 2001). O conhecimento das estratgias empresariais internalizado pelo consultor em outras empresas so devidamente adaptados com o objetivo de ampliar a competitividade da empresa e alcanar os melhores resultados. Os aspectos positivos desta estrutura de consultoria uma abordagem mais trabalhada e com maior aplicabilidade, maior assimilao da empresa acerca dos procedimentos adotados pelo consultor, menor resistncia da empresa na realizao da consultoria, maior qualidade dos trabalhos que so desenvolvidos de forma personalizada e maior independncia da empresa com relao ao consumidor. Por outro lado, dentre os aspectos negativos est um maior prazo para a realizao da consultoria e um custo/hora da consultoria mais elevado visto que os procedimentos desenvolvidos no sero rateados com outras empresas.

Consultoria ColetivaA consultoria coletiva a estrutura de consultoria onde se fazem reunies peridicas com grupos de empresrios do mesmo setor (ou multisetoriais) para discutir problemas, desejos e necessidades comuns. O objetivo principal deste tipo de consultoria a melhoria contnua nos seus processos de gerenciamento (AZEVEDO, 2001) e muito comum este servio ser contratado por associaes comerciais e industriais ou grupos de empresrios. Por caracterstica prpria desta estrutura, ela est voltada prevenir problemas empresariais comuns. Os aspectos positivos deste modelo esto ligados ao trabalho com uma cadeia produtiva do setor em questo criando condies para o fortalecimento (ou criao) de associaes empresariais, conscientizao do empresrio e tambm custo bastante reduzido, visto que pulverizado entre os diversos participantes. Negativamente este tipo de consultoria intimida o empresrio a comentar sobre determinados problemas e estratgicas perante o grupo, gera uma menor afinidade com o consultor e oferece baixo grau de personalizao da consultoria.

5

Consultoria EspecializadaDiferentemente dos modelos apresentados anteriormente, que estavam ligados diretamente estrutura dos processos desenvolvidos no trabalho de consultoria, este modelo de consultoria est diretamente ligado ao conceito de dimenso dos trabalhos da consultoria. Neste tipo de consultoria os trabalhos so feitos para atender a necessidades pontuais da empresa. Para tanto, as tcnicas so desenvolvidas por consultores especializados em determinadas reas, abordando um ou diversos aspectos do cotidiano empresarial (AZEVEDO, 2001). Neste tipo de trabalho a empresa define uma ou mais reas consideradas deficientes e precisam ser melhoradas. O consultor trar a racionalizao do processo buscando adequ-lo ou ir desenvolver um projeto especfico para as deficincias apontadas pelos proprietrios. Por causa desta caracterstica h o pressuposto de que se tem perfeito conhecimento dos itens que a empresa tem carncia. O sucesso neste tipo de consultoria depende essencialmente de at que ponto o empresrio soube diagnosticar as suas necessidades e tambm comunic-las ao consultor (OLIVEIRA, 1996). Os aspectos positivos desta modalidade de consultoria uma maior qualidade dos servios, j que so prestados por profissionais especializados em determinada rea, maior interao com os demais sistemas da empresa, servios mais rpidos e com menor custo alm de treinamento com maior aproveitamento. Estes pontos positivos advm em grande parte do fato de ser uma operao especfica, focada em um nico ponto e/ou deficincia da empresa. Entretanto, se houver algum erro na definio da rea de atuao todo o trabalho fica prejudicado, aumentando os custos (sociais e monetrios). Alm disto, se houver a contratao de um consultor sem a especialidade exigida tambm no sero obtidos resultados satisfatrios (AZEVEDO, 2001).

Consultoria generalistaA consultoria generalista aquela que proporciona micro e pequena empresa maior nvel de abrangncia alm da facilidade de se atuar em todos os sistemas, de forma integrada (AZEVEDO, 2001). Isto acontece porque um tipo de consultoria que engloba todas as atividades da empresa, criando sinergias entre diferentes reas de atuao. Enquanto pontos positivos, neste tipo de consultoria existe uma viso global da empresa e conseqente interao entre os diversos subsistemas, aumentando a sua efetividade. Alm disto, h uma maior afinidade com o consultor, o que gera menores investimentos na contratao da consultoria e permite verificar mais rapidamente se as aes corretivas esto alinhadas com as necessidades dos subsistemas da empresa.6

AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEsO Brasil sempre considerou de extrema importncia a atividade empreendedora das micro e pequenas empresas MPEs e, portanto, foram institudas polticas pblicas voltadas para este setor. No marco legal, foi implantado o primeiro Estatuto da Microempresa (lei n. 7.256 de 27 de novembro de 1984) e tambm foram includas as micros e pequenas empresas na Constituio Federal de 1988, garantindo tratamento diferenciado, conforme artigo 179 do captulo da Ordem Econmica. Em 1990, acontece a transformao do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial a Pequena Empresa CEBRAE, criado em 1972, em Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas SEBRAE. A conformao desta nova estrutura, que tem suas funes ampliadas, foi outro acontecimento de fundamental relevncia para o desenvolvimento das microempresas. Nesse caso, o SEBRAE foi criado para melhor atender ao pequeno empreendedor, a partir de uma iniciativa do Poder Executivo, concebida em harmonia com as confederaes representativas das foras produtivas nacionais. Outro incentivo de apoio s micros e s pequenas empresas a criao de linhas especiais de crdito no BNDES, na Caixa Econmica Federal, no Banco do Brasil e no Banco do Nordeste, como fonte de investimento inicial para empreendedores. Os incentivos fiscais facilitadores dos pequenos negcios so aqueles includos na lei n. 9.317, de 5 de dezembro de 1996, a qual instituiu o Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte Simples, que tem por funo regular o tratamento fiscal e tributrio das micros e pequenas empresas. A criao da lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, fora criado para auxiliar o microempresrio a respeito dos aspectos legais da sua empresa, proporcionando-lhe vantagens sobre as empresas de mdio e de grande porte em relao a tributos fiscais e participao na economia. Assim, de acordo com o art. 1 dessa lei, nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituio Federal, assegurado s micro e pequenas empresas tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial (BRASIL, 1999). Existem diversas definies para micro e pequenas empresas adotadas por diferentes instituies em todo o mundo. Normalmente, esta classificao dada conforme as condies gerais do pas. No Brasil, a legislao especfica define a micro e pequena empresa (MPE) de acordo com o seu faturamento anual enquanto o Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas SEBRAE fundamenta os seus critrios na quantidade de empregados.7

De acordo com o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841 de 5 de outubro de 1999, alterada pela Lei Complementar 123 de 14 de Dezembro de 2006), que marco legal desta classificao, a microempresa e a empresa de pequeno porte so definidas da seguinte forma:I. no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II. no caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).

O SEBRAE, para definir micro e pequena empresa, considera dois setores de atividade: indstria e comrcio e servios. Assim, microempresa de comrcio e servio aquela que possui at nove empregados, enquanto microempresa industrial e de construo civil aquela que emprega at 19 funcionrios. Do mesmo modo, a empresa de pequeno porte definida pelo SEBRAE tambm divida em dois setores de atividade. Assim, as pequenas empresas do setor comercial e de servios so aquelas que possuem de 10 a 49 empregados, enquanto as empresas industriais e de construo civil de pequeno porte so as que possuem de 20 a 99 empregados (SEBRAE, 2007). Alm destes, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES, instituio financeira responsvel pelo fomento empresarial no pas, classifica a micro e pequena empresa conforme o seu faturamento, adotando critrios diferenciados daqueles definidos no Estatuto da Microempresa. Para o BDNES, microempresa aquela que possui faturamento bruto anual (ou anualizado)1 inferior a R$ 2.400.000,00. Do mesmo modo, pequena empresa aquela que possui faturamento bruto anual ou anualizado acima de R$ 2.400.000,00 e abaixo de R$ 16.000.000,00 (BNDES, 2010).

O MODELO PROPOSTOPara um processo de consultoria financeira em uma micro e pequena empresa o modelo proposto busca dotar o empreendedor com uma ferramenta simples e eficiente de controle empresarial. Para tanto, o modelo busca agregar informaes facilmente

1

Considera-se receita operacional bruta anual (ROB), a receita auferida no ano-calendrio com o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos e Na hiptese de empresas que no tenham operado os 12 (doze) meses do ano-calendrio de referncia, os limites de que tratam o item 1 sero proporcionais ao nmero de meses em que a empresa houver exercido atividade, desconsideradas as fraes de meses (Circular BNDES n 11/2010). 8

disponveis para o empresrio que no conta com uma estrutura administrativa robusta, como o caso da quase totalidade das MPEs. Alm disto, esta ferramenta busca minimizar o tempo do empresrio no planejamento empresarial, j que uma ferramenta de controle atualizada de modo simples e constante. Por outro lado, ela ir dotar o empreendedor com informaes essenciais para o processo de tomada de decises, dando-lhe ferramentas para a gesto com competitividade e assegurando a sua continuidade no mercado. O processo consiste em primeiramente implantar alguns relatrios gerenciais e alguns indicadores de desempenho para que se faa o acompanhamento constante da sua performance. Estes relatrios iro balizar as decises do empresrio e se tornaro importantes instrumentos para um gerenciamento eficaz e eficiente. Os principais relatrios utilizados sero os seguintes: Controle de Vendas Realizadas; Apurao dos Resultados da Empresa; Balano Gerencial; Controle de Caixa.

Do mesmo modo, os principais indicadores para mensurar o desempenho das operaes da empresa sero: Lucratividade sobre as vendas LV; Rentabilidade dos negcios - RN; Poder de pagamento da empresa PPE; Nvel de Endividamento NE; e

Relatrios Gerenciais consenso que no existe uma receita pronta, nica e infalvel para a elaborao de relatrios gerenciais pois, se assim fosse, as falncias no existiriam, os lucros seriam exorbitantes e tudo seria perfeito e maravilhoso. No entanto, apesar das sensveis diferenas entre as MPEs, a luta pelo seu espao no mercado dura e nem sempre fcil de ser vencida. Por isto, convencionou-se utilizar relatrios gerenciais parecidos com aqueles utilizados na contabilidade gerencial, devido simplicidade e facilidade de uso e aplicao. Neste estudo so demonstradas opes simples de elaborao de controles financeiros, focados exatamente na realidade das MPEs que sem sempre dispem de recursos para aquisio de sistemas de informao caros e complexos. Por isto, todas as ferramentas aqui apresentadas so feitas em planilhas eletrnicas, reduzindo o investimento do empreendedor em ferramentas de gesto empresarial. Alm disto, a implantao de um9

sistema de gerenciamento complexo demanda, alm dos investimentos na aquisio do sistema, gastos com treinamento da mo de obra.

Controle de Vendas RealizadasUma ferramenta simples de se implantar e que dispe de muitas informaes acerca da empresa o controle de vendas realizadas. Neste controle, que feito diariamente, temos a informao acerca do montante vendido pela empresa, bem como quesitos gerenciais (sazonalidade mensal e diria, lucro dirio, etc.). A implantao desta ferramenta gera resultados que so essenciais para facilitar o desempenho da empresa com relao s suas vendas, custos e lucro. A eficincia deste relatrio vem em grande parte da sua simplicidade de elaborao e anlise. Como um registro de vendas realizadas, este controle registra a data da operao, o produto que foi vendido e o valor da venda. O CMV o custo do produto (Custo da Mercadoria Vendida ou Custo do Produto). O valor apresentado para o Lucro Bruto LB resultado da subtrao do Valor da Venda e do Custo (LB = VENDA CMV). A Margem de Contribuio MC o percentual que o cada venda gerou como retorno para a empresa.

RELATRIO DE VENDAS REALIZADAS - RV DATA PRODUTO VALOR CMV 200,00 100,00 125,00 75,00 100,00 70,00 120,00 150,00 200,00 135,00 90,00 33,00 220,00 115,00 90,00 65,00 95,00 1.983,00 LB 50,00 50,00 55,00 30,00 20,00 20,00 60,00 40,00 40,00 25,00 90,00 62,00 130,00 65,00 40,00 30,00 25,00 832,00 MC 20,0% 33,3% 30,6% 28,6% 16,7% 22,2% 33,3% 21,1% 16,7% 15,6% 50,0% 65,3% 37,1% 36,1% 30,8% 31,6% 20,8% 30%

01/08/2011 02/08/2011 02/08/2011 03/08/2011 05/08/2011 07/08/2011 07/08/2011 07/08/2011 08/08/2011 10/08/2011 11/08/2011 11/08/2011 12/08/2011 12/08/2011 13/08/2011 13/08/2011 15/08/2011

PRODUTO 1 PRODUTO 2 PRODUTO 3 PRODUTO 4 PRODUTO 5 PRODUTO 6 PRODUTO 7 PRODUTO 8 PRODUTO 9 PRODUTO 10 PRODUTO 11 PRODUTO 12 PRODUTO 13 PRODUTO 14 PRODUTO 15 PRODUTO 16 PRODUTO 17

250,00 150,00 180,00 105,00 120,00 90,00 180,00 190,00 240,00 160,00 180,00 95,00 350,00 180,00 130,00 95,00 120,002.815,00

RESULTADO

10

Assim, na linha resultado, possvel fazer o acompanhamento das vendas totais, em qualquer perodo. Alm disto, encontra-se o custo mdio das mercadorias vendidas no perodo e tambm o lucro bruto do perodo, bem como a margem de contribuio mdia no perodo. Estas informaes, que so essenciais para o processo de tomada de decises, passam a estar disponvel para o empresrio com a introduo desta simples ferramenta. O prximo relatrio gerencial a ser desenvolvido a Demonstrao do Resultado da Empresa, que ser explicado adiante.

Apurao do Resultado da EmpresaO objetivo deste relatrio apurar o resultado lquido mensal da empresa, sendo este valor o resultado das vendas menos as devolues, o custo das mercadorias vendidas e das despesas da empresa. Este relatrio, apesar de muito simples de se elaborar e atualizar, incorpora as devolues, despesas variveis, despesas fixas, despesas financeiras e despesas eventuais.

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO MENSAL - DRM jan/11 Valor ($) 2.815,00 % 100,0% 0,0% 3,7% 96,4% 70,4% 25,9% 3,0% 22,9% 17,8% 6,4% 1,8% 3,4%

DESCRIO

Faturamento Bruto (-) Devolues (-) SIMPLES (=) Faturamento Liquido (-) Custo das Mercadorias (=) Lucro Bruto (-) Despesas Variveis (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas (-) Despesas Financeiras (-) Despesas Eventuais (=) Resultado Liquido

102,752.712,25 1.983,00 729,25 84,45 644,80

500,00 181,00 50,0094,80

No preenchimento deste relatrio j possvel verificar o resultado da empresa (lucro ou prejuzo). Alm do que, ao abranger todas as despesas e receitas, demonstra o impacto e a participao de cada item no resultado da empresa. A coluna de valor mostra os valores a preos correntes enquanto a outra coluna mostra o percentual daquele item sobre o faturamento bruto, fazendo a anlise vertical do resultado empresarial. Assim, caso ocorra um aumento em qualquer despesa ser possvel mensurar quanto ela corresponde do total faturado e assim tomar a deciso mais acertadamente. importante ressaltar que o valor do11

faturamento bruto o mesmo somatrio de vendas e o valor que est no campo Custo das Mercadorias aquele CMV e que ambos j so resultados do Relatrio de Vendas.

Balano GerencialO balano gerencial demonstra onde os recursos da empresa foram aplicados (ativo) e tambm as fontes dos recursos financeiros utilizados no empreendimento (passivo e PL). Se durante a implantao da empresa houve maior participao de recursos dos scios, a conta Patrimnio Liquido apresentar saldo maior do que o passivo. Por outro lado, se a empresa se instalou baseada em emprstimos que no seja dos scios, a conta passivo ser maior que a conta ativo e a empresa est sendo financiada com recursos de terceiros.BALANO GERENCIAL - BG

ATIVO agosto-11 R$ (%) 1.000,00 1,8% 8.900,00 16,2% 15.000,00 27,3% 30.000,00 54,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 54.900,00 100,0%

PASSIVO agosto-11 R$ (%) 8.000,00 20,4% 2.700,00 6,9% 3.000,00 7,6% 13.700,00 34,9% 0,0% 40.000,00 101,9% 1.200,00 3,1% 41.200,00 105,0% 54.900,00 139,9%

Disponvel Contas a Receber Estoques Imobilizado

Total do Ativo

Fornecedores Contas a Pagar Emprstimos Total do Passivo Patrimonio Liquido Capital Investido Lucros Acumulados Total do Patrimnio Passivo + PL

Na composio do ativo, o valor da conta Disponvel representa os recursos existentes no caixa e no banco disposio da empresa (conta-corrente e poupana), ou seja, so os valores com liquidez imediata. O valor do Contas a Receber so os cheques pr-datados, as duplicatas, carto de crdito a receber, etc., englobando tudo que a empresa tem de crditos. Na conta Estoques colocado o preo de compra dos produtos que sero vendidos ou processados, conforme o caso. Por ltimo, o imobilizado a soma de todos os bens utilizados pela empresa para sua atividade empresarial. De modo anlogo, no passivo, a conta Fornecedores representa as dvidas que a empresa tem com os fornecedores dos produtos ou matria-prima. As Contas a Pagar so as dvidas da empresa (exceto fornecedores) que ainda no foram devidamente pagas, por no estarem vencidas ou outro motivo qualquer. Os Emprstimos so os compromissos assumidos com terceiros para captao de recursos monetrios. A conta Patrimnio Lquido, apesar de estar no passivo, no dvida da empresa com terceiros e sim o

12

investimento dos scios. Esta conta representa o quanto pertence aos scios, caso a empresa encerre as suas atividades.

Controle de CaixaO objetivo do controle de caixa registrar as entradas e sadas realizadas para se determinar os recursos financeiros que esto disponveis. Este controle financeiro dever ser atualizado diariamente, com as previses de pagamentos/recebimentos como forma de dar horizonte de planejamento para o empreendedor.

RELATRIO DE FLUXO DE CAIXA SEMANAL 8/2011 DESCRIO SALDO INICIAL TOTAL DAS ENTRADAS (+) VENDA A VISTA (+) RECEBIMENTOS (+) OUTRAS ENTRADAS TOTAL DAS SADAS (-) FORNECEDORES (-) DESPESAS (-) OUTRAS SADAS (=) SALDO FINAL 01/08/2011 02/08/2011 03/08/2011 04/08/2011 05/08/2011 06/08/2011 07/08/2011 -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

A idia deste controle tambm bastante simples visto que classifica a movimentao financeira em entrada ou sada. Esta classificao segue o movimento de caixa onde uma entrada de recursos aumenta o saldo e qualquer sada representa reduo dos recursos disponveis. Nas entradas so registradas todas as vendas a vista e tambm os recebimentos de vendas a prazo efetuadas em outras datas. Alm destes dois, compreende ainda outras entradas, como emprstimos, aporte de capital, etc. De modo anlogo, as sadas representam os pagamentos aos fornecedores, todas as despesas da empresa e outras sadas como emprstimos, amortizaes e gastos eventuais.

Indicadores FinanceirosIndicadores financeiros so ndices apurados com valores da empresa, com objetivo de auxiliar o gestor ou proprietrio do empreendimento a fazer um acompanhamento da situao econmico-financeira em determinado momento. O empreendedor, utilizando-se destes indicadores, poder tomar as decises necessrias, visando corrigir os desvios que esto prejudicando o desempenho dos negcios sob o ponto de vista financeiro.13

ndice Lucratividade sobre as Vendas

Frmula

LL FB LL ATIVO LL PL AC PC AC - E PC PASSIVO ATIVO

3,37%

Rentabilidade da Empresa

0,17%

Rentabilidade dos Empresrios

0,23%

Liquidez Corrente

1,82

Liquidez Seca

0,72

Nvel de Endividamento

0,25

Lucratividade sobre as vendas: o objetivo deste indicador demonstrar qual a lucratividade da empresa. De modo geral, o resultado utilizado para mensurar o poder de ganho da empresa comparando o seu lucro liquido com relao ao seu montante de venda. A frmula Lucro Lquido (DRM) dividido pelo Faturamento Bruto (DRM) e quanto maior for este resultado melhor a situao da empresa no mercado. No exemplo acima, o resultado mostra que para cada R$ 100,00 vendido pela empresa foi gerado R$ 4,00 de lucro. Rentabilidade dos negcios: este indicador objetiva demonstrar para o proprietrio ou gestor da empresa qual a rentabilidade (ou retorno) que seu negcio est gerando. Est dividido em dois sub-indicadores: i) rentabilidade da empresa e ii) rentabilidade do empresrio. A lgica de anlise de ambos indicadores igual, ou seja, quanto maior o resultado, melhor est sendo o desempenho da empresa no mercado. O sub-indicador rentabilidade da empresa responsvel por demonstrar quanto a empresa est gerando frente aos seus ativos. Por outro lado, a rentabilidade dos empresrios quanto a empresa est gerando em relao ao valor que os empresrios investiram na sua criao ou frente ao capital social. Liquidez dos negcios: os indicadores de liquidez demonstram a capacidade que a empresa tem de honrar os seus compromissos junto a terceiros. Assim, o indicador de Liquidez Corrente mostra a relao entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja, demonstra quanto das obrigaes com terceiros o ativo da empresa consegue saldar. Por outro lado, o indicador de Liquidez Seca mostra o quanto do que j foi realizado consegue14

saldar minhas obrigaes com terceiros. Em ambos os casos, o ideal que os resultados sejam sempre superiores a 1 (hum inteiro) e, quo mais elevado for este valor, melhor ser a situao da empresa do ponto de vista financeiro. Nvel de Endividamento: este um indicador que objetiva mostrar como est a dependncia da empresa com relao aos recursos tomados de terceiros. Quanto menor este indicador, melhor o resultado da empresa pois significa que ela depende pouco (ou menos) de recursos de terceiros e, conseqentemente, paga menos juros. Outro ponto que deve ser observado em um empreendimento de sucesso a sustentabilidade econmica da empresa. O desenvolvimento sustentado de uma empresa, independente do seu porte ou mercado de atuao, est diretamente relacionado com a definio de uma poltica realista, focada nas condies de mercado, em que as taxas de juros e os preos dos servios cubram, no mnimo: i) custos operacionais e financeiros; ii) riscos inerentes aos negcios (inadimplncia, roubos e perdas, etc.) e; iii) gerao de excedentes para investimento na expanso do negcio.

REFERNCIASVIANA, G.; NETTO, F. F. - Caso Brasil: Dimenses Positivas do Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas. Rev. Eletrnica Latu Sensu Ano 2, n1, julho de 2007.SEBRAE - SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICROS E PEQUENAS EMPRESAS, 2007. Fatores condicionantes e taxa de sobrevivncia e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil: 2003-2005. Disponvel em: < http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/5D1CAC412448B0428325757B00697DC7/$File/NT0003E F2A.pdf> Acessado em 10 ago 2011. SEBRAE - SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICROS E PEQUENAS EMPRESAS, 2010. Gesto Financeira. Disponvel em acessado em 18 ago 2011. AZEVEDO, P. S. de. Manual de procedimentos de consultoria em micro e pequenas empresas. 2 ed. Revisada. Goinia: SEBRAE/GO, 2001. OLIVEIRA. D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceito, metodologias e prticas. Ed. Atlas, 1996. BNDES BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL. 2010. Circular n 11/2010 disponvel em < http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES15

/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/produtos/download/Circ011_10.pdf> acessado em 10 ago 2011. BRASIL, 1999. LEI No 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999. Disponvel em acessado em 15 ago 2011. BORGES, R. W. Um modelo de anlise estratgica na concesso de crdito para micro e pequena empresa. Florianpolis, UFSC, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2000

16