construindo estruturas organizacionais

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Construindo Estruturas Organizacionais Bia Simonassi 2013

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Page 1: Construindo Estruturas Organizacionais

Construindo

Estruturas Organizacionais

Bia Simonassi 2013

Page 2: Construindo Estruturas Organizacionais

Este eBook foi idealizado e produzido por Bia Simonassi especialmente para os Diários Associados, em 2013, como parte do material de nivelamento de conceitos, durante o processo de planejamento estratégico.

Page 3: Construindo Estruturas Organizacionais

No início do século XX, Taylor e Ford haviam sistematizado a atividade produtiva.

Page 4: Construindo Estruturas Organizacionais

Nascia a Administração Científica, com ênfase na eficiência do emprego dos recursos.

Page 5: Construindo Estruturas Organizacionais

Porém as empresas começaram a crescer e a demandar mais que a gestão do chão de fábrica.

Page 6: Construindo Estruturas Organizacionais

A administração deveria se preocupar com o desempenho total da companhia.

Page 7: Construindo Estruturas Organizacionais

E não apenas com a eficiência do trabalho nas linhas de montagem.

Page 8: Construindo Estruturas Organizacionais

Este foi o legado deixado pelos pioneiros da administração científica para seus sucessores:

Page 9: Construindo Estruturas Organizacionais

O desenvolvimento de técnicas para estruturar empresas que estavam crescendo, porém...

Page 10: Construindo Estruturas Organizacionais

...ainda eram administradas como empreendimentos familiares.

Page 11: Construindo Estruturas Organizacionais

O imigrante escocês Daniel McCallum (1815-1878), Diretor Geral de uma ferrovia norteamericana,...

Page 12: Construindo Estruturas Organizacionais

...desenhou o primeiro organograma oficial da história da Administração.

Page 13: Construindo Estruturas Organizacionais

Em forma de árvore, atribuía a cada chefe responsabilidade e autoridade sobre um grupo.

Page 14: Construindo Estruturas Organizacionais

A técnica proposta por ele acabou virando o padrão da época para representar a divisão do trabalho.

LINHA DE MONTAGEM: 5 Funcionários especializados produzem (partes de) 10 carros, em um dia de trabalho.

PRODUÇÃO ARTESANAL: 5 Funcionários generalistas produzem, do começo até o fim, 5 carros, em um dia de trabalho.

Page 15: Construindo Estruturas Organizacionais

Se funcionava no sistema ferroviário, a coisa mais fantástica da época, imagine na grande empresa.

Page 16: Construindo Estruturas Organizacionais

Harrington Emerson (1873-1931), fundador da primeira consultoria em administração,...

Page 17: Construindo Estruturas Organizacionais

...inventou o princípio da assessoria que foi aplicado nas ferrovias e depois nas siderúrgicas.

Page 18: Construindo Estruturas Organizacionais

“Cada assunto relevante para o empreendimento deve ser tratado por especialistas.”

Page 19: Construindo Estruturas Organizacionais

A assessoria estabelece padrões e a linha opera com base neles e com o auxílio dela.

Page 20: Construindo Estruturas Organizacionais

Mas quem inventou a estrutura organizacional hierárquica centralizada foi Pierre du Pont.

Page 21: Construindo Estruturas Organizacionais

Du Pont (1870-1954) era sócio e tesoureiro da empresa familiar de pólvora fundada em 1802.

Page 22: Construindo Estruturas Organizacionais

A Dupont foi comprada em 1902 e diversificou seus negócios para a química.

Page 23: Construindo Estruturas Organizacionais

Du Pont criou departamentos funcionais para administrar o grupo: financeiro, vendas...

Page 24: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura conferia autonomia aos gerentes, sem prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais.

Page 25: Construindo Estruturas Organizacionais

Nascia a departamentalização e a descentralização das decisões do topo da pirâmide.

Page 26: Construindo Estruturas Organizacionais

Em 1914, a Dupont comprou ações da GM, que decidiu se profissionalizar e se reestruturar.

Page 27: Construindo Estruturas Organizacionais

Em 1920, Du Pont assumiu o comando da GM e nomeou Alfred Sloan como seu Presidente.

Page 28: Construindo Estruturas Organizacionais

Assim como Du Pont, Sloan inventou técnicas gerenciais que são praticadas ainda hoje:

Page 29: Construindo Estruturas Organizacionais

Centralização na definição de políticas e descentralização na hora de executá-las.

Page 30: Construindo Estruturas Organizacionais

A tradição em estruturas organizacionais é formada por departamentalização funcional, ...

Page 31: Construindo Estruturas Organizacionais

...divisão do trabalho, cadeia de comando, descentralização e assessoria, dentre outros.

Page 32: Construindo Estruturas Organizacionais

Porém o futuro aponta para enxugamento, estruturas matriciais, projetos e redes.

Page 33: Construindo Estruturas Organizacionais

Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento.

Page 34: Construindo Estruturas Organizacionais

E exercem influência positiva ou negativa nos resultados das operações.

Page 35: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional é um fator ambiental que afeta diretamente os resultados organizacionais.

Page 36: Construindo Estruturas Organizacionais

O modelo mecanicista de organização está se tornando cada vez mais inadequado...

Page 37: Construindo Estruturas Organizacionais

... para enfrentar a complexidade de mercado e os desafios atuais impostos às organizações.

Page 38: Construindo Estruturas Organizacionais

A resposta é a construção de uma estrutura organizacional orgânica capaz de...

Page 39: Construindo Estruturas Organizacionais

...alavancar criatividade, gerar conhecimento e fomentar aprendizado e realização.

Page 40: Construindo Estruturas Organizacionais

A organização não é uma máquina, mas um organismo vivo, uma “comunidade” de pessoas.

Page 41: Construindo Estruturas Organizacionais

A governança não está baseada na cadeia de comando e controle.

Page 42: Construindo Estruturas Organizacionais

Mas no diálogo sistemático que faz emergir a inteligência coletiva.

Page 43: Construindo Estruturas Organizacionais

A organização mecanicista aparece em ambientes estáveis e mercados pouco competitivos.

Page 44: Construindo Estruturas Organizacionais

Funciona segundo os princípios clássicos desenvolvidos por Taylor, Ford, Weber e Fayol.

Page 45: Construindo Estruturas Organizacionais

A empresa orgânica aparece em ambientes dinâmicos, cheios de desafios e oportunidades.

Page 46: Construindo Estruturas Organizacionais

Ela deve investir em P&D para se adaptar às frequentes mudanças e demandas do mercado.

Page 47: Construindo Estruturas Organizacionais

Há mudanças revolucionárias ocorrendo agora mesmo nas estruturas organizacionais.

Page 48: Construindo Estruturas Organizacionais

A principal mudança está relacionada a descentralização de poder...

PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO

PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO

Page 49: Construindo Estruturas Organizacionais

...e ao surgimento da “liderança 360°” que é bem diferente da noção de “comando e controle”:

Page 50: Construindo Estruturas Organizacionais

Liderança sobre si mesmo, sobre os superiores, sobre os pares e também sobre os subordinados.

1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

Page 51: Construindo Estruturas Organizacionais

O relacionamento entre as pessoas se dá pela cooperação: chega de competição!

Page 52: Construindo Estruturas Organizacionais

A colaboração estimula a comunicação e está relacionada com a motivação para realizar.

Page 53: Construindo Estruturas Organizacionais

A comunicação não é mais top-down. Flui, sem entraves, por toda a rede de pessoas.

Page 54: Construindo Estruturas Organizacionais

A especialização cede espaço ao profissionalismo e à capacidade de realização prática.

Page 55: Construindo Estruturas Organizacionais

A padronização cede espaço à diversidade individual, cultural e associativa.

Page 56: Construindo Estruturas Organizacionais

O modelo de organização “ideal” prevê oito elementos fundamentais.

MODELO DE ORGANIZAÇÃO

IDEAL

GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO

COLABORAÇÃO ENTRE

ESPECIALISTAS

RACIONALIZAÇÃO DOS

PROCESSOS

COORDENAÇÃO HORIZONTAL

OU MATRICIAL

ORGANIZAÇÃO POR

PROJETOS

ORGANIZAÇÕES EM REDE

VALORIZAÇÃO DA CAPACIDADE

DE DIALOGAR

RELAÇÃO CLIENTE-

FORNECEDOR DENTRO DA

ORGANIZAÇÃO

Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx

Page 57: Construindo Estruturas Organizacionais

Organizações mecanicistas “burocráticas” perdem espaço para empresas “orgânicas”.

Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx

PRINCÍPIO BUROCRÁTICO

RAZÃO DO SUCESSO NO PASSADO

PORQUE NÃO FUNCIONA MAIS

FOI SUBSTITUÍDO POR

CADEIA HIERÁRQUICA DE COMANDO

Ordem em larga escala. Chefe mantinha a ordem por dominação.

Não consegue lidar com complexidade. Dominação não gera inteligência.

Descentralização. de poder. Clareza de propósito. Redes.

ORGANIZAÇÃO POR ESPECIALIZAÇÃO (OU FUNÇÕES)

Gerou eficiência a partir da divisão do trabalho.

Trava a comunicação Intra-funcional e entre os pares.

Especialistas com múltiplas habilidades.

PROCEDIMENTOS UNIFORMES

Permitiu a criação de uma memória organizacional.

Trabalhadores não qualificados. Morosidade.

Cooperação, equipes autônomas e autogestão.

CARREIRA VERTICAL

Comprava lealdade. Favorecia elite de Gerentes.

O amadurecimento dos trabalhadores requer menos gerentes.

Meritocracia. Gestão de metas.

RELAÇÕES IMPESSOAS

Combateu o nepotismo. Ajudou a manter a disciplina.

Complexidade requer profundidade de relacionamentos.

Redes. Foco em resultados.

COORDENAÇÃO SUPERIOR

Poder centralizado. Mão de obra Desqualificada.

Descentralização. Funcionários bem preparados.

Cooperação. Motivação.

Page 58: Construindo Estruturas Organizacionais

Existem 3 tipos de estruturas organizacionais mecanicistas: funcional, matricial ou projetizada.

Page 59: Construindo Estruturas Organizacionais

Cada um deles se adequa a uma determinada situação e perfil organizacional.

AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETOS

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

QUEM CONTROLA O ORÇAMENTO DO

PROJETO

PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

EQUIPE DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

POUCA OU NENHUMA

POUCA OU NENHUMA

GERENTE FUNCIONAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

LIMITADA

LIMITADA

GERENTE FUNCIONAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

BAIXA A MODERADA

BAIXA A MODERADA

MISTO

TEMPO INTEGRAL

TEMPO PARCIAL

MODERADA A ALTA

MODERADA A ALTA

GERENTE DE PROJETOS

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

ALTA A QUASE TOTAL

ALTA A QUASE TOTAL

GERENTE DE PROJETOS

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

MATRICIAL FRACA

MATRICIAL BALANCEADA

MATRICIAL FORTE

FUNCIONAL PROJETIZADA

Page 60: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura funcional foi desenvolvida por Fayol e aprimorada por seus sucessores neoclássicos.

Page 61: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura funcional é útil até a organização crescer e se diversificar.

Page 62: Construindo Estruturas Organizacionais

Ou quando predomina o trabalho contínuo e repetitivo (processos) no cotidiano.

Page 63: Construindo Estruturas Organizacionais

Na organização funcional, cada funcionário possui um superior bem definido.

Page 64: Construindo Estruturas Organizacionais

Os funcionários são agrupados por especialidade: financeiro, marketing, recursos humanos...

Page 65: Construindo Estruturas Organizacionais

Cada departamento faz seu trabalho de modo independente dos demais.

Page 66: Construindo Estruturas Organizacionais

A principal vantagem da hierarquia funcional é a especialização técnica.

Page 67: Construindo Estruturas Organizacionais

A especialização permite um avanço na aprendizagem e na redução dos custos.

Page 68: Construindo Estruturas Organizacionais

A organização funcional tira vantagem do conhecimento dos funcionários.

Page 69: Construindo Estruturas Organizacionais

Eles são agrupados conforme perfil e habilidades comuns para formar unidades produtivas.

Page 70: Construindo Estruturas Organizacionais

Como os funcionários obedecem a um único superior, não há conflitos de autoridade.

Page 71: Construindo Estruturas Organizacionais

Por outro lado, a estrutura funcional dificulta a visão sistêmica da organização.

Page 72: Construindo Estruturas Organizacionais

Cada departamento é quase uma empresa independente dentro de uma empresa maior.

Page 73: Construindo Estruturas Organizacionais

Formam-se feudos onde a comunicação é difícil e burocratizada.

Page 74: Construindo Estruturas Organizacionais

Em uma hierarquia rígida e fragmentada, a coordenação é feita no topo e atrasa as decisões.

Page 75: Construindo Estruturas Organizacionais

Há, pelo menos, 5 sintomas que indicam a exaustão ou a obsolescência da estrutura funcional:

Page 76: Construindo Estruturas Organizacionais

Centralização excessiva no topo, que compromete a agilidade e a tomada de decisão organizacional.

Page 77: Construindo Estruturas Organizacionais

Excesso de especialização e comprometimento da visão/gestão sistêmica da organização.

Page 78: Construindo Estruturas Organizacionais

Dificuldade de coordenação, sem o apoio de grupos de trabalho e comitês.

Page 79: Construindo Estruturas Organizacionais

Excesso de níveis na pirâmide, que contribui para o aumento da burocracia.

Page 80: Construindo Estruturas Organizacionais

Falência dos processos de comunicação, que enrigece relações e estimula a “rádio-corredor”.

Page 81: Construindo Estruturas Organizacionais

Quando a estrutura funcional não atende mais às necessidades da organização, é hora de mudar!

Page 82: Construindo Estruturas Organizacionais

As organizações matriciais são uma transição entre as estruturas funcionais e as projetizadas.

Page 83: Construindo Estruturas Organizacionais

Conforme aumenta a competição e a necessidade de inovar para sobreviver...

Page 84: Construindo Estruturas Organizacionais

...a organização necessita flexibilizar sua estrutura para ser capaz de realizar projetos.

Page 85: Construindo Estruturas Organizacionais

Na estrutura matricial, os empregados obedecem a um gerente funcional...

Gerente Projeto A

Gerente Projeto B

Gerente Projeto C

Gerente Funcional X

Gerente Funcional Y

Gerente Funcional Z

PRESIDÊNCIA

Especialista em X

Especialista em X

Especialista em X

Especialista em Y

Especialista em Y

Especialista em Y

Especialista em Z

Especialista em Z

Especialista em Z

Page 86: Construindo Estruturas Organizacionais

...e a um gerente de projetos, contemporaneamente.

Page 87: Construindo Estruturas Organizacionais

Conciliar as demandas dos processos e dos projetos é o principal desafio desta estrutura.

Page 88: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura matricial pode ser fraca, balanceada ou forte, conforme a maturidade da empresa.

Page 89: Construindo Estruturas Organizacionais

Na estrutura matricial fraca, a autoridade é exercida pelo gerente funcional.

Page 90: Construindo Estruturas Organizacionais

O gerente de projeto é um gerente funcional que, eventualmente, realiza algum projeto.

Page 91: Construindo Estruturas Organizacionais

Este tipo de matriz se encaixa para as organizações com poucos projetos e muitos processos.

Page 92: Construindo Estruturas Organizacionais

Na estrutura matricial balanceada, existe a figura do gerente de projetos (que não é gestor funcional).

Page 93: Construindo Estruturas Organizacionais

O gerente de projetos trabalha em tempo integral mas “sua” equipe responde ao gerente funcional.

Page 94: Construindo Estruturas Organizacionais

Neste tipo de matriz, o conflito da dupla cadeia de comando é muito comum.

Page 95: Construindo Estruturas Organizacionais

Na estrutura matricial forte, o gerente de projetos trabalha como tal 100% do seu tempo.

Page 96: Construindo Estruturas Organizacionais

O gerente de projetos, portanto, tem mais poder que o gerente funcional.

Page 97: Construindo Estruturas Organizacionais

Esta estrutura é ideal para organizações que executam mais projetos que processos.

Page 98: Construindo Estruturas Organizacionais

Quanto mais projetos bem-sucedidos a organização contabiliza, mais competitiva ela se torna.

Page 99: Construindo Estruturas Organizacionais

A estrutura projetizada está no extremo oposto da organização funcional.

Page 100: Construindo Estruturas Organizacionais

Não existe gerente funcional e as equipes se formam, temporariamente, por projeto.

Page 101: Construindo Estruturas Organizacionais

Terminado o projeto, as equipes se desfazem até a próxima empreitada coletiva.

Page 102: Construindo Estruturas Organizacionais

Este tipo de estrutura é ideal quando a organização é madura, sólida e inovadora.

Page 103: Construindo Estruturas Organizacionais

Quando sua estratégia a posiciona à frente da concorrência.

Page 104: Construindo Estruturas Organizacionais

E seu modelo de negócios lhe permite prescindir de uma estrutura fixa de processos.

Page 105: Construindo Estruturas Organizacionais

Podendo, inclusive, converter-se em outros tipos de estrutura organizacional como as redes.

Diagramas de Paul Baran: os nodos estão no mesmo lugar. O que muda nos três desenhos é a topologia, a configuração dos fluxos.

Page 106: Construindo Estruturas Organizacionais

A organização do futuro transita harmoniosamente entre caos e ordem: são sistemas “caórdicos”.

Page 107: Construindo Estruturas Organizacionais

Tirando proveito de ambos. Mas isso é conversa para outro eBook...

Page 108: Construindo Estruturas Organizacionais

De qualquer forma, o ingrediente principal para mudar a estrutura da organização é coragem!

Page 109: Construindo Estruturas Organizacionais

O resto é consequência. Alea Jacta Est!

Page 110: Construindo Estruturas Organizacionais

Fim