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ADMINISTRAO GERALSumrio:

1. Abordagem Clssica da Administrao61.1. ADMINISTRAO CIENTFICA7111.2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

2. ABORDAGEM HUMANSTICA153. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO174. ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAO.....................384.1. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO394.2. Teoria Estruturalista435. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

(BEHAVIORISTA)485.1. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO485.2. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)616. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO666.1. TECNOLOGIA E ADMINISTRAO676.2. TEORIA MATEMTICA DA ORGANIZAO (Pesquisa Operacional)716.3. TEORIA DOS SISTEMAS737. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO75

8. Planejamento das organizaes: estratgico, ttico e operacional788.1. Planejamento Estratgico818.2. Planejamento ttico878.3. Planejamento Operacional899. Estratgia Competitiva9110. Eficincia, eficcia, efetividade9411. Benchmarking9512. Gesto de mudanas organizacionais9713. Processos gerenciais e as relaes com os fatores humano, tecnolgico e econmico. Estilos Gerenciais10014. Liderana Situacional108

15. Desenvolvimento de Equipes10916. Comportamento Organizacional (CO)11317. Criatividade e inovao12018. Gesto de conflitos12319. Responsabilidade Corporativa13220. Gesto da Informao13421. Desenvolvimento de sistema de informao, anlise do negcio, diagnstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia de especificao de sistemas13522. As mudanas na tecnologia da informao e o impacto nas organizaes14023. Anlise de risco e fatores crticos de sucesso na administrao e desenvolvimento de sistemas14224. Integrao da dimenso tecnolgica com a dimenso cultural, poltica e organizacional143

25. Questes de Concursos Anteriores14526. Bibliografia190

ADMINISTRAO GERAL

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa bsica da Administrao a de fazer coisas por meio de pessoas. A administrao se refere combinao e aplicao de recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros, informao e tecnologia para alcanar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administrao movimenta toda a organizao em direo ao seu propsito ou objetivo atravs de definio de atividades que os membros da organizao devem desempenhar. Se essas atividades so desempenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a produo de cada pessoa passa a representar uma contribuio ao alcance dos objetivos organizacionais.

A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e integrado da contribuio comunicativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.

Assim, como combinamos no incio, a fim de efetuarmos uma abordagem completa, a evoluo do pensamento administrativo, estudaremos as diversas Teorias de Administrao, a contribuio de cada uma delas para a Cincia da Administrao, seu enfoque e variveis.Dica: Esse quadrinho abaixo de extrema importncia para sua prova!! um resumo do mnimo que voc precisa saber para comear a pensar em fazer uma prova de administrao!

nfase:Teorias Administrativas:Principais enfoques:

Nas tarefasAdministrao

CientficaRacionalizao do trabalho no

Nvel Operacional

Teoria Clssica

Teoria NeoclssicaOrganizao formal.

Princpios Gerais da Administrao

Funes do administrador.

Na estruturaTeoria da BurocraciaOrganizao Formal Burocrtica.

Racionalidade Organizacional.

Teoria EstruturalistaMltipla abordagem:

Organizao formal e informal

Anlise Infra-Organizacional

Anlise Interorganizacional

Teoria das relaes humanasOrganizao Informal.

Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.

Nas pessoasTeoria do Comportamento OrganizacionalEstilos de Administrao.

Teoria das decises.

Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais.

Teoria do Desenvolvimento OrganizacionalMudana Organizacional Planejada.

Abordagem de Sistema Aberto.

No ambienteTeoria Estruturalista

Teoria Neo-estruturalistaAnlise Infra-Organizacional e

Anlise Ambiental

Abordagem do Sistema Aberto

Teoria da ContingnciaAnlise Ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de Sistema Aberto

Na tecnologiaTeoria da ContingnciaAdministrao da Tecnologia

(imperativo tecnolgico)

(As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.)

Considerando a complexidade das organizaes nos dias de hoje, a tarefa de administrar (conduo racional das atividades de uma entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. Nesse sentido, trs so as habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar eficazmente:

Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas, por meio da experincia.

Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faa abstraes, desenvolva filosofias e princpios de ao.

A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.

medida que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os supervisores precisam de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. Nos nveis mais altos, os executivos precisam de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organizao.

INFLUNCIA DOS FILSOFOS

Plato (429 a.C.-347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), discpulo de Plato, deu enorme impulso Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na poca. No seu livro, Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica, a saber:

1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania).

2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).

3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu valioso impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro, Discursos do Mtodo, onde descreve o mtodo cartesiano, cujos princpios so:

1. Princpio da Dvida Sistmica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia ou seja, clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua melhor adequao e soluo, e resolv-las cada uma separadamente.

3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.

4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer recontagens, verificaes e revises to gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR

A primeira contribuio da organizao militar a hierarquia (escala hierrquica, cadeia hierrquica ou cadeia escalar), cujas principais caractersticas so:

1. Princpio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior).

2. Variao dos Nveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo com a posio ocupada na hierarquia).

3. Centralizao do Comando (decises so tomadas em sua maioria na cpula da organizao).

4. Descentralizao da execuo.

Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, rgos de assessoramento) tambm tem sua origem na organizao militar (Frederico II, O Grande, a criou para aumentar a eficincia de seu exrcito).

Marechal

Aspirante a oficial

Sub-Tenente

1 Sargento

2 Sargento

3 Sargento

Cabo

Soldado

1. Abordagem Clssica da Administrao

Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administrao, comeando pela abordagem clssica. Sua origem remonta s conseqncias da revoluo industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:

1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;

2. A necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes.

nesse momento ps-revoluo industrial que surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento, concorrncia intensa, elevado volume de perdas, insatisfao dos operrios, decises mal formuladas etc.), inspirou a criao de uma Cincia da Administrao, que substitusse o empirismo e a improvisao, at ento dominantes.

(Figura III.1 Desdobramento da abordagem clssica, pg. 28 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta 3a. Edio. Editora Campus).No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.

Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.1.1. ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica desta escola a nfase nas Tarefas. O nome dado tentativa de aplicao dos mtodos da cincia nos problemas da Administrao, a fim de alcanar eficincia industrial. Frederick Taylor, seu fundador, propunha uma repartio da responsabilidade. A administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio) e a superviso (assistncia ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a execuo. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, formao ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.

A substituio de mtodos (de execuo das tarefas) empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho, cujos princpios so os seguintes:

1. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) consiste na anlise do trabalho, diviso e subdiviso dos movimentos necessrios execuo de uma tarefa. Atravs da observao metdica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma srie de movimentos, eliminando aqueles desnecessrios e racionalizando os demais. Com isso, uma economia de tempo e esforo era proporcionada ao operrio, alm da padronizao do mtodo de execuo de uma tarefa.

Como decorrncia do Motion-Time Study surge um medidor de eficincia utilizado no processo produtivo: o tempo-padro. Entende-se por tempo-padro o tempo mdio necessrio para execuo de uma tarefa, de uma maneira pr-estabelecida (teoricamente, a melhor the best way), adicionados os tempos-mortos (necessrios satisfao das necessidades fisiolgicas, por exemplo).

2. Diviso do trabalho e especializao contrapondo-se ao mtodo de execuo pr-revoluo industrial (onde todos participavam de todas as fases do processo produtivo), a diviso do trabalho resultou em uma estruturao das operaes industriais, onde cada operrio passou a ser especializado em uma nica tarefa. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais especializado for, maior ser sua eficincia.

3. Desenho de cargos e tarefas consiste na definio e estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organizao. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de execuo e as relaes com os demais cargos existentes.

4. Conceito de Homo Economicus baseia-se em uma estreita viso da natureza humana. Segundo Taylor, o homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o homem trabalha no porque gosta, mas pelo salrio que o trabalho proporciona. 5. Incentivos salariais e prmios de produo analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execuo, restava fazer com que o operrio colaborasse com a empresa. Dentro da viso do homem econmico, os autores da Administrao Cientfica desenvolveram incentivos salariais como forma de motiv-lo. Na medida em que o operrio produzia acima do padro estabelecido, ao seu salrio era acrescido um plus (prmio de produo).

6. Superviso funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor, em vez de uma centralizao de autoridade. A superviso funcional corresponde existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade).

O outro cone da Administrao Cientfica chama-se Henri Ford. Seu sucesso deve-se aos princpios aplicados em sua fbrica, a Ford Motor Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, at os dias de hoje. Vamos a eles:

1. Concentrao vertical Corresponde presena da companhia em todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matria-prima at o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendncia que aponta para outra direo, por exemplo, com a terceirizao de algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas automobilsticas, que so, na verdade, muito mais montadoras que produtoras.

2. Concentrao horizontal - significa um monoplio a nvel horizontal, em determinado nvel, apenas. Ford comercializava seus automveis apenas atravs de agncias prprias.

3. Linha de produo so os trs aspectos que suportam o sistema:

A progresso do produto de forma planejada, ordenada e contnua;

O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo (o que era uma novidade na poca), e;

As operaes so analisadas em todos os seus elementos.

4. Princpio da intensificao emprego imediato da mo-de-obra e matria-prima, com a rpida colocao do produto no mercado.

5. Princpio da economicidade Reduzir ao mnimo o volume de estoques da matria-prima em transformao. A velocidade de produo deveria ser rpida.

6. Princpio da produtividade aumentar a capacidade de produo atravs da especializao do operrio e da linha de montagem.

7. Princpio da exceo corresponde tcnica de administrao onde o administrador deve basear-se no no desempenho mdio, mas nas excees ou desvios dos padres normais. Sendo assim, somente os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a ateno da administrao, no devendo ater-se quilo que ocorre dentro dos padres normais.

CRTICAS

As seguintes crticas podem ser feitas Administrao Cientfica:

1. Teoria mecanicista assim ficou conhecida, pois concedia a organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considerou a organizao informal (como veremos mais adiante);

2. Abordagem incompleta na medida em que ignorou a vida social dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da organizao, ao trabalho no nvel de execuo.

3. Abordagem de sistema fechado a Administrao Cientfica visualiza as empresa como se estivessem no vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas. Ela no considera as variveis extrnsecas (ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas).

SUMRIO

A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se no segundo perodo definio de princpios de administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Busca-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade e a reduo dos custos de produo. A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio constitui a fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurassem a eficincia. Verificou-se que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor e o chefe continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escales mais elevados, os engenheiros se preocuparam com os princpios da administrao para balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica: o mecanicismo global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administrao Cientfica: Frederick Taylor, nfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos (ORT), The best way, homo econmicus, linha de montagem.

1.2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Na medida em que a Administrao Cientfica de Taylor tomava conta dos E.U.A., a Teoria Clssica se desenvolvia na Europa atravs de Henri Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficincia ento dominante e elaborou uma cincia administrativa, s que sob um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficincia organizacional seria alcanada atravs da anlise da estrutura da empresa, dos rgos que a compem. Nesse sentido, a Teoria Clssica tem nfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clssica estruturalista.

Para Fayol, seis so as funes bsicas de qualquer empresa:

1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.

2. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao.

3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais

4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa, pairando acima delas.

A funo administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa, no sendo privativa da alta cpula. H, contudo, uma proporcionalidade em relao s demais. medida que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.

A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em cinco subfunes, ou elementos do processo administrativo, a saber:

1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.

2. Organizar constitui o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

5. Controlar verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Dica: Esses elementos do processo, ou tambm chamados de princpios gerais de administrao so geralmente cobrados em prova. Guarde-os em sua cabea!!

Como toda cincia, a Administrao tambm deve se basear em leis. Nesse sentido, Fayol elencou os 14 Princpios Gerais de Administrao, dos quais destacamos os seguintes:

1. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Centralizao refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

4. Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.

Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organizao linear (a mesma utilizada pelo exrcito). Nesse modelo de organizao ocorrer a superviso linear, baseada na unidade de comando, que o oposto da superviso funcional utilizada por Taylor. Na organizao linear os rgos de linha dedicam-se exclusivamente s suas atividades especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Chamamos esses rgos de Staff ou Assessoria. Tais rgos no esto no organograma da empresa, nem possuem autoridade de comando sobre os rgos de linha. Sua finalidade fornecer conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tem condies de prover por si prprios.

CRTICAS

As crticas so as mesmas feitas Administrao Cientfica, diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.

(Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pg. 68 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.) SUMRIO

O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Preocupou-se em definir as funes bsicas da empresa, o conceito de administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os princpios gerais de Administrao como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da funo administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa.

A Teoria Clssica formulou uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A nfase na estrutura faz com que a organizao seja entendida como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta deve se caracterizar por uma diviso do trabalho e correspondente especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso do trabalho pode dar-se verticalmente (nveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalizao). medida que ocorre diviso do trabalho e especializao, deve ocorrer coordenao para garantir a harmonia do conjunto e, conseqentemente, a eficincia da organizao. Alm do mais, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff (autoridade de staff para prestao de servios e consultoria).

Para conceituar Administrao, os autores utilizam o conceito de elementos da Administrao (ou funes do Administrador), que formam o chamado processo administrativo.

A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica visualizada por meio dos princpios de Administrao, uma espcie de receiturio de como o administrador deve proceder em determinadas situaes.

Entretanto, vrias crticas podem ser atribudas teoria Clssica: a abordagem extremamente simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; o mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da mquina; a abordagem incompleta da organizao e a visualizao da organizao como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as crticas feitas Teoria Clssica no chegam a empanar o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clssica: Henry Fayol, nfase na estrutura, diviso do trabalho e especializao dos rgos, princpios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), organizao formal, sistema fechado e mecanicista, separao da funo administrativa das demais.

Esto percebendo como os temas seguem uma lgica?? Tentem lembrar de filmes antigos, novelas de poca, quando mostram os trabalhadores nas grandes fbricas, as condies de trabalho, etc... Se tiver um tempinho, vale pena assistir ao filme Tempos Modernos de Charlin Chaplin, uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de estudos maantes e ao mesmo tempo, tambm estar estudando.

2. ABORDAGEM HUMANSTICA

A abordagem humanstica ocorre com a Teoria das Relaes Humanas, a partir da dcada de 30, graas ao desenvolvimento das cincias sociais. A crise mundial causada pela grande depresso provoca uma verdadeira reelaborao de conceitos e uma reavaliao da Administrao. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a organizao informal.

O grande marco desta teoria foi a chamada experincia de Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fbrica da Western Eletric Company, cujo objetivo era traar uma relao a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios. Seu coordenador, Elton Mayo, formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade produtiva. Na 1 fase, Mayo colocou lmpadas de maior capacidade em um dos grupos, ansiando pelo aumento da produtividade. Um ms depois, nada aconteceu. Insistiu. Trocou as lmpadas por outras mais fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais um ms, e nada. nesse momento que cai a ma em sua cabea. Mayo inverte o processo. Troca as lmpadas por outras maiores, de mesma intensidade, s que desta vez, comunica aos participantes. Um ms depois, Eureca! A produo aumenta em mais de 20%. Mayo descobre, ento, a influncia do fator psicolgico sobre a produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2 fase, coloca junto ao grupo experimental uma supervisora (democrtica) escolhida pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influncia do aspecto psicolgico no trabalho. Passados alguns meses Mayo descobre a existncia de algo que iria revolucionar as teorias at ento existente: a organizao informal.Decorrncias da experincia de Hawthorne:

1. Nvel de produo resultante da integrao social, e no de sua capacidade fsica. So as normas sociais e expectativas que orientam sua eficincia.

2. Comportamento social dos empregados os trabalhadores no agem isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota de produo estabelecida e imposta pelo grupo.

3. Recompensas e sanes sociais constatou-se que os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padres de comportamento. O homo economicus d lugar ao homem social.

4. Grupos informais enquanto os Clssicos se preocupavam com os aspectos formais da organizao, os pesquisadores de Hawthorne se concentravam nos informais (comportamento social, crena, expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organizao composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal.

Teoria ClssicaTeoria das Relaes Humana

* Trata a organizao como uma mquina.

* Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

* Autoridade centralizada.

* Linhas claras de autoridade.

* Especializao e competncia tcnica.

* Acentuada diviso do trabalho

* Confiana nas regras e nos regulamentos.

* Clara separao entre linha e staff* Trata a organizao como grupo de pessoas.

* Enfatiza as pessoas.

* Inspirada em sistemas de psicologia

* Delegao plena de autoridade.

* Autonomia do emprego.

* nfase nas relaes humanas entre as pessoas.

* Confiana nas pessoas.

* Dinmica grupal e interpessoal

(Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).

CRTICAS

1. Oposio cerrada Teoria Clssica.

2. Concepo ingnua e romntica do operrio: seus autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, imagem essa que no foi confirmada por pesquisas posteriores.

3. Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organizao informal.

SUMRIO1. As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam a algumas dcadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, bero da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente, porm, esta teoria surgiu como a Experincia de Hawthorne.

2. Sem o pretender, a Experincia de Hawthorne marca o incio de uma nova teoria calcada em valores humansticos, deslocando a preocupao voltada para a tarefa, para a estrutura e para a preocupao com as pessoas.

3. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da Administrao: a integrao social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensas e sanes no-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organizao informal, o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes, a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas e a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.

4. Dentro dessa abordagem humanstica, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a prpria civilizao industrializada que leva as empresas a uma preocupao exclusiva com sua sobrevivncia financeira e necessidade de eficincia para o alcance de lucros. Assim, os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao humana e, muito menos, para objetivos humanos. Da o conflito industrial (objetivos das organizaes versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profiltico e preventivo.

5. Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno).

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relaes Humanas: nfase nas pessoas (romantismo), Experincia de Hawthorne, Elton Mayo, homem social, motivao, organizao informal).

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

3.1. Teoria Neoclssica

A Teoria Neoclssica da Administrao surge com o objetivo de dilapidar as teorias at ento existentes: a Abordagem Clssica (Administrao Cientfica + Teoria Clssica) e a Abordagem Humanstica, quebrandoa parcialidade e as limitaes de cada uma delas. Tem nfase nos princpios organizacionais e na administrao terica e prtica.Administrao como Tcnica Social

Segundo seus autores (Drucker, ODonnell...), a Administrao uma ferramenta utilizada pelos gestores para conseguir fazer coisas (atingir objetivos) atravs da conduo dos esforos dos indivduos.

Princpios bsicos da organizao

Segundo ODonnell, seriam princpios comuns a todas as entidades:

Institucional

A Diviso do trabalho, segundo nveis de administrao Intermedirio

Operacional

B Especializao (significando a reunio de pessoas em torno de uma tarefa, ou departamentalizao);

C Hierarquia, atentando para a delegao e seus princpios (delegar a tarefa inteira) pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade, avaliar e recompensar. No h transferncia da responsabilidade. Se houvesse na delegao, teramos transferncia de atribuies e substituio, em vez de delegao!

D Amplitude administrativa: diz respeito quantidade de subordinados, sugerindo estruturas que variam de altas a achatadas, e:

E Centralizao/descentralizao, referindo-se ao nvel onde as decises so tomadas.

Processo administrativo ou ciclo administrativoO Processo administrativo aceito hoje como as funes bsicas do administrador, que constitudo de quatro funes essenciais bsicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

A seqncia das funes do administrador forma o ciclo administrativo, a saber:

Planejamento

Controle Ciclo Administrativo Organizao

Direo

Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma contnua correo e ajustamento por meio de retroao. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correes que devero ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.

Na realidade, as funes do administrador que formam o processo administrativo so mais que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica.

Dica: O processo administrativo cclico, dinmico e interativo.

Alguns autores entendem que o processo administrativo composto de 05 funes, o que inclui a funo de coordenao. A principal corrente, na qual me incluo, entende coordenao como um tipo de sinnimo para direo. No se preocupe que no existe um pensamento correto, tratam-se de correntes de pensamentos e uma questo nunca vai questionar se as funes so quatro ou cinco. Por isso, no estranhe se alguma questo tratar sobre coordenao, beleza?

So quatro funes essenciais:

A Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O qu? Como? Quando? Corres, onde a definio da situao futura (onde queremos chegar?), anlise da situao atual (onde estamos?), levantamento de alternativas e o processo de tomada de decises, culminando na elaborao de polticas/diretrizes e estratgias, materializado em planos (cursos pr-determinados de ao). Ele se d em trs nveis:

I Estratgico longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;

II Ttico mdio prazo, departamental, intermedirio, gerentes;

III Operacional curto prazo, nvel de execuo.

Vale ressaltar que as demais funes ou fases so tambm divididos em trs nveis.

B Organizao: integrar recursos humanos, materiais e rgos; alocar recursos; dividir o trabalho segundo a especializao;

C Direo: coordenar esforos, comunicar, motivar, liderar, e;

D Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso preestabelecido. Corresponde s seguintes sub-fases: definio de padres, observao, comparao e correo.

Decorrncias da Teoria Neoclssica:

1. Tipos de OrganizaoComo decorrncia da abordagem neoclssica, definimos os tipos de estruturas organizacionais:ESTRUTURAS TRADICIONAIS:

A Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal linear.

Organizao Linear

B Funcional: aplica o princpio funcional ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica;

Organizao Funcional

C Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou servio. Cada diviso possui todos os departamentos funcionais necessrios para gerar o produto ou servio ou parte dele.

Enquanto na abordagem funcional todos os compradores so agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organizao, na estrutura divisional existem vrios departamentos de compras que so alocados em cada uma das divises. A abordagem divisional pode ser feita por:

produtos ou servios

por clientes

por rea geogrfica

por processos

ESTRUTURAS INOVATIVAS:

As estruturas inovativas, como um contraponto s tradicionais, surgem como resposta das organizaes as mudanas do ambiente, antes estvel, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previso. D Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente.

denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e outro para atender orientao divisional (seja o produto/servio, cliente, localizao geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est sendo desenvolvido).

uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das unidades funcionais.A velha estrutura funcional

A nova estrutura por equipes

Figura 3 A substituio da estrutura funcional por estrutura de equipes retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.E (por equipe) funcional cruzada: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

F (por equipe) permanentemente: so constitudas como se fossem departamentos formais na organizao. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes comeam no topo da organizao, com o escritrio do presidente, por exemplo, em que dois ou trs executivos trabalham como uma equipe. Nos nveis mais baixos da organizao, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porm com um nmero muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais.

Figura 4 A estrutura matricial retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Figura 5 Estrutura matricial de uma empresa multinacional retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. G Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo.

Figura 6 A organizao em redes retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

H Organizaes virtuais As organizaes virtuais so chamadas no-territoriais ou no-fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual extremamente simples, flexvel e gil e totalmente assentada na tecnologia da informao. Ela no tem fronteiras definidas, e seu campo de atuao pode ser alterado rpida e facilmente.

o caso da amazon.com, uma livraria que no tem livros nem estantes e no opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon a maior livraria virtual do mundo.

I Organizaes hbridasNa grandes organizaes, nem sempre possvel adotar um nico tipo de estrutura departamental para todos os seus nveis hierrquicos. Na realidade, as grandes organizaes tm uma mistura de formas estruturais: elas so organizaes hbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalizao: a funcional, matricial, etc. Grandes organizaes quase sempre apresentam estruturas hbridas com um ou mais tipos de estrutura no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e outros ainda no nvel operacional.

3.2. Departamentalizao

Como decorrncia da Teoria Neoclssica, a Departamentalizao representa um ponto geralmente cobrado em concursos pblicos.

No perodo pr-Revoluo Industrial predominavam as manufaturas, empresas compostas na maioria das vezes por famlias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsvel pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organizao advindos da Revoluo Industrial, complexos e com grande nmero de trabalhadores demandaram a especializao das atividades como forma de garantir a eficincia. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalizao como uma especializao no nvel dos departamentos. A fim de cumprir o princpio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especializao, voc precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

O entendimento dominante no sentido de que a Departamentalizao corresponde a uma especializao horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos que se situam em um mesmo nvel hierrquico.

Para esses autores, a especializao vertical (criao de rgos com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posio minoritria (tanto a especializao horizontal quanto a vertical so chamadas de Departamentalizao) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Ateno ao fazer a prova!

A Departamentalizao pode se feita das seguintes formas:

A por Funo: corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe.

DIREO

DEP.

PRODDEP.

SEGURANADEP.

COMERCIAL

indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade.VANTAGENSDESVANTAGENS

( Menor custo;( Diminuio da cooperao interdepartamental;

( Facilidade de treinamento;

( Facilidade de coordenao;( Possibilidade de priorizao dos objetivos departamentais em detrimento dos objetivos globais.

( Definio de competncias.

B Por Produto ou Servio: divide a empresa em unidades de produo. Esse tipo indicado para situaes onde a flexibilidade exigida.

DEPARTAMENTO DE PRODUO

PROD. APROD. BPROD. C

VANTAGENSDESVANTAGENS

( Aloca responsabilidades do produto a um departamento;

( O sucesso do produto o sucesso do departamento;( Aumento do custo, na medida em que se faz necessria a presena de especialistas da mesma rea, um por Departamento. Cada rgo tem seu setor de Contabilidade, marketing etc.

( Facilita a aplicao de mo-de-obra;

( Facilita a atividade-fim e a cooperao interdepartamental.

C por rea Geogrfica: indicada para empresas que cobrem grandes reas (multinacionais, por exemplo).

HOLDING

BRASILCHILEVENZUELA

VANTAGENSDESVANTAGENS

( Encoraja executivos;( Dificuldades de coordenao.

( Ajuste s condies de marcado;

D por Processo: a Departamentalizao corresponde seqncia do processo produtivo; Cada departamento um centro de produo. Indicada para situaes onde o foco a tecnologia, que demandam grandes investimentos.

DEPARTAMENTO DE PRODUO

FASE 1

ENROLAMENTOFASE 2

PR-MONTAGEMFASE 3

MONTAGEM

E por Projeto: indicado para empresas que produzem por encomendas, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos.

DEPARTAMENTO DE PRODUO

PROD.

APROD.

BPROD.

C

A desvantagem a angstia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto.

F por outros critrios utilizada quando os critrios apresentados so insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsveis pelo cafezinho?). Nesses casos costuma-se alocar-se a rgos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, ento, absorv-las).A seguir vemos um quadro resumo das caractersticas, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao.

Tipos de departamentalizaoCaractersticasVantagensDesvantagens

FUNCIONALAgrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho por especialidade. Auto-orientao. Introverso. Utilizao de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.Pequena cooperao interdepartamental. Contra-indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.

PRODUTOS

OU SERVIOSAgrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servios. nfase nos produtos e servios. Orientao para resultados.Define responsabilidades por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados. Melhor coordenao interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovao ideal para circunstncias mutveis.Enfraquecimento da especializao. Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

GEOGRFICA

OU TERRITORIALAgrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso.Ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao ideal para firmas de varejo.Enfraquece a coordenao (seja o planejamento, execuo e controle) da organizao como um todo. Enfraquecimento da especializao.

CLIENTELAAgrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.Torna secundrias as demais atividades da organizao (como produo ou finanas). Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia etc.)

PROCESSOAgrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.Arranjo fsico e disposio racional dos recursos. Utilizao econmica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico. Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.

PROJETOSAgrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto.Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo. Adaptao ao desenvolvimento tcnico. Ideal para produtos altamente complexos.Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, h indefinio quanto a outros. Descontinuidade e paralisao. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angstia dos especialista quando ao seu prprio futuro.

Caractersticas, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

A Departamentalizao no um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos. Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenao de difcil soluo. Quatro so os princpios utilizados que tendem a minorar esse problema:

a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.

b) Princpio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente nela.

c) Princpio de separao do Controle: As atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas.

d) Princpio da Supresso da Concorrncia: Deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.

Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a Departamentalizao combinada.

Cadeia de ComandoA cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa.

O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.

Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos avanos da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios.

Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.

Amplitude de controle

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos.

Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tm maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de deciso a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais alto da organizao.Organizaes altas e organizaes achatadas

A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se sua estrutura organizacional ser alta ou achatada.

Centralizao/Descentralizao

O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na base da organizao.

A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.

A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis operacionais mais baixos.

Dica: H hoje uma forte tendncia para a descentralizao nas empresas.

As principais vantagens da centralizao so um melhor mtodo de controle e reduo de custos.

As principais vantagens da descentralizao so a agilidade no processo decisrio, a estimulao de independncia e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralizao da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informao) permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real.

FormalizaoA formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.

Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.

Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual inversamente proporcional programao do comportamento pela organizao, quanto maior a padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre como seu trabalho deve ser realizado.

A padronizao no apenas elimina a possibilidade dos funcionrios adotarem comportamentos alternativos como tambm elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

Um baixo grau de formalizao caracteriza a profisso dos corretores da Bolsa de Valores. Eles tm grande autonomia para decidir quando comprar ou vender as aes negociadas.

Dica: Na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a Departamentalizao combinada.

SUMRIO1 A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes.

2 identificada por algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios Clssicos de Administrao, nfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.

3 - A Teoria Neoclssica considera a Administrao como uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo das pessoas dentro das organizaes.

4 Enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo.

5 A organizao formal apresenta cinco caractersticas, a saber: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com as organizaes, a organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos: linear, funcional e linha-staff.

6 - A fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (proporcionando maior nmero de rgos especializados, ou seja, Departamentalizao).

7 A Departamentalizao constitui a combinao e/ou agrupamento adequados das atividades necessrias organizao em departamentos especficos. Assim, a Departamentalizao pode apresentar vrios tipos: por funes, por produtos ou servios, por localizao geogrfica, por projetos, ou por ajustamento funcional.Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclssica: Peter Drucker, nfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funes do administrador, Processo Administrativo, departamentalizao.3.3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

A Administrao por objetivos (APO) ou Administrao por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administrao por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.

A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

Embora tenha um passado autocrtico, a APO funciona hoje com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

A APO apresenta as seguintes caractersticas:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.

3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.

4. nfase na mensurao e no controle de resultados.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.

6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Fixao de Objetivos:

A APO um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.

A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao.

c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido omisso.

d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso.

e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.

Ciclo da APO

A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.

(O ciclo da APO, pg. 200 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).

Cogesto/ Gesto participativa

(O processo participativo e democrtico de APO retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).

CRTICAS

Alguns problemas com a APO:

Coero sobre subordinados

Aprovao de objetivos incompatveis

Papelrio em excesso

Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes

Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados.

RESUMO

1 Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As caractersticas da APO, apesar das diferenas de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio, interligao entre os vrios objetivos departamentais, nfase na mensurao e no controle de resultados, contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos, participao atuante das gerncias e dos subordinados, apoio intensivo do staff, principalmente durante os primeiros perodos.

2 Como a APO se assenta sobre objetivos, os critrios para fixao de objetivos so fundamentais para o sucesso do sistema.

3 A APO desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os autores.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados, estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua interligao, avaliao dos resultados, reviso e reciclagem dos planos.

4. ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAO

No incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo alemo, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que essas eram as organizaes caractersticas de uma nova poca, plena de novos valores e de novas exigncias.

As burocracias surgiram a partir da poca vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao serviu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial.

Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de organizao e o sculo XX representa o sculo da burocracia.

Com o aparecimento, crescimento e proliferao das burocracias, a teoria administrativa at ento introspectiva e voltada apenas para os fenmenos internos da organizao ganhou uma nova dimenso por meio da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e novas variveis.

Dica: O Modelo Burocrtico de Max Weber um dos mais cobrados em concursos, juntamente com Abordagem Clssica de Taylor e Fayol. Assim, muita ateno ao prximo tpico que vamos comear a estudar agora.4.1. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO

A Burocracia, Teoria Burocrtica de Administrao ou Modelo Racional-Burocrtico, surge como resposta necessidade de um modelo organizacional que considerasse todas as variveis envolvidas (processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos de organizao (no se restringindo indstria). Corresponde a uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos fins (objetivos) pretendidos.

Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e autoridade:

A Sociedade tradicional, onde predominam as caractersticas patriarcais (a famlia, por exemplo);

B Sociedade carismtica, onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas (grupos revolucionrios), e; C Sociedade legal, racional ou burocrtica, onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exrcitos).Suas principais caractersticas so:1 Hierarquia da autoridade, herdada das organizaes militares;2 Carter legal das normas e regulamentos assim como a tradio legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrtica fundamenta-se em normas e regulamentos. como se cada empresa possusse uma constituio prpria;

3 Carter formal das comunicaes na burocracia todas as comunicaes so feitas por escrito, com vistas comprovao e padronizao;

4 Impessoalidade nas relaes a administrao nas burocracias efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. A obedincia impessoal; no prestada em considerao pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa;

5 Rotinas e procedimentos padronizados a burocracia uma organizao que fixa regras e normas tcnicas para desempenho do cargo, reeducando a conduta de seus membros;

6 Meritocracia a admisso, transferncia e remoo dos funcionrios so baseadas no mrito e na competncia tcnica, e no em critrios particulares e arbitrrios.

7 Especializao da administrao o que se deseja a profissionalizao de todos os membros, com distino das atividades de gerncia das de execuo.

A burocracia baseada em:Conseqncias previstas:Objetivo:

1. Carter legal das normas.

2. Carter formal das comunicaes.

3. Diviso do trabalho.

4. Impessoalidade no relacionamento.

5. Hierarquizao da autoridade.

6. Rotinas e procedimentos.

7. Competncia tcnica e mrito.

8. Especializao da administrao.

9. Profissionalizao.

10. Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes.Mxima eficincia da organizao.

(As caractersticas da burocracia segundo Weber retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.)

Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo e excesso de papelrio, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa a Organizao por Excelncia, ou seja, o melhor dos mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, na verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunes, o que veremos logo adiante. Lembre disso!!!Vantagens da burocracia

Weber viu razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao.

As vantagens da burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;

2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres;

3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos.

Disfunes (defeitos) da burocracia

1 Internalizao das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcanado. O funcionrio se torna um especialista em normas;

2 Excesso de formalismo e papelrio a necessidade de documentar todas as comunicaes conduz tendncia ao excesso de papelrio;

3 Resistncia a mudanas como tudo padronizado e previsto com antecipao, o funcionrio se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurana a respeito de seu trabalho. Qualquer mudana tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejvel.

4 A base do processo decisorial quem toma decises aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A co-gesto passa longe...

5 Superconformidade s rotinas com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mnimo. Perde iniciativa, criatividade e inovao.

6 Dificuldade no atendimento a clientes todos os clientes so atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.Dica: As disfunes so muito cobradas em concursos. importante que voc lembre na hora da prova que no existe organizao totalmente racional, que o homem no totalmente previsvel, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelrio, gerou grande resistncia s mudanas e conflitos com o pblico.

DIMENSES DA BUROCRACIANo h um nico tipo de burocracia. Existem graus de burocratizao, variando em um continuum que vai do excesso escassez. O grau determinado pelas dimenses da burocracia (diviso do trabalho, hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:

Escassez de Burocratizao Excesso de Burocratizao

Apadrinhamento Excesso de

Exigncias

Falta de especializao, Superespecializao

Baguna, confuso Responsabilidade

Liberdade Ordem e

Excessiva disciplina

Ausncia de Excesso de

documentos papelrio

Informalidade Formalismo

nfase nas nfase nos

pessoas cargos

Desordem Eficincia Rigidez

(Os graus da burocratizao, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao).

CRTICAS1- Indicada para situaes que exigem pouca criatividade, rotineiras, pois devido padronizao das rotinas e estrutura verticalizada, o funcionrio dispe de pouca liberdade;2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar a influncia dos fatores extrnsecos, a burocracia tende a ser um sistema hermtico, no os considerando;

3 - uma teoria mecanicista, na medida em que considera a organizao com um arranjo rgido e estatstico de peas, neglicenciando a organizao informal.

SUMRIO1 A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administrao, por volta da dcada de 40, quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas lutavam entre si pela conquista de espao na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia para sua poca.

2 Embora as origens da burocracia remontem Antigidade histrica, a burocracia, o capitalismo e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanas religiosas (protestantismo). Dentre as trs formas de dominao a tradicional, a carismtica e a burocrtica -, esta ltima apresenta um aparato administrativo que corresponde burocracia.

3 O modelo burocrtico de Max Weber foi estudado e analisado em todas as suas caractersticas, no sentido de se buscar a inspirao par uma nova teoria administrativa.

4 O modelo weberiano oferece vantagens, j que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inmeras causas. Contudo, racionalidade burocrtica, a omisso das pessoas que participam da organizao e os dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia no consegue resolver adequadamente.

5 Merton definiu as disfunes do modelo burocrtico weberiano e notou que, em vez da mxima eficincia, tais disfunes levam ineficincia da organizao.

6 Selznick verificou a interao entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo tona a burocracia como um sistema em transaes ambientais.

7 Igualmente, Goudner verificou graus de burocratizao nas organizaes. Assim, o modelo proposto por Weber um modelo ideal de burocracia e no o modelo absoluto.

8 Uma apreciao crtica da burocracia leva-nos concluso de que, apesar de todas as suas limitaes e restries, a burocracia uma das melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX.

Dica: Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor procurava meios e mtodos cientficos para realizar o trabalho, e sua maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve sua maior contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a organizao como um todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam com os componentes estruturais da organizao.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrtico: Max Weber, nfase na estrutura, burocracia = organizao por excelncia, homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos, previsibilidade, hierarquizao da autoridade.

4.2. Teoria Estruturalista

J sabemos, ento, que a Teoria das Relaes Humanas tentou introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clssica, por outro no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar esse impasse.

A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal.

A Sociedade de Organizaes

O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, tambm interagem sobre si as organizaes.

Etizioni visualiza uma revoluo da organizao com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funes adquirindo novos significados. Essa evoluo traz uma variedade de organizaes, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.

As organizaes constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade: so a manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida. Cada organizao limitada por recursos escassos e por isso no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.

As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, que so as chamadas organizaes formais. Dentre as formais, avultuam as chamadas organizaes complexas. Elas so caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das operaes (como hospitais e universidades).

Os estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa dos desafios que essas impem anlise organizacional.

O homem organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o que desempenha diferentes papis em vrias organizaes.O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes precisa ter algumas caractersticas de personalidade, como permanente desejo de realizao, capacidade de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerncia s frustraes.

As organizaes sociais so conseqncia da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas ocupam certos papis. Como cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, ela desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.

Anlise das Organizaes

Para estudar as organizaes, os estruturalistas utilizaram uma anlise organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das relaes Humanas e da Teoria da Burocracia.

Essa abordagem mltipla envolve:

1. Tanto a organizao formal como a informal;

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas;

3. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;

4. Todos os diferentes tipos de organizaes;

5. A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional.

Objetivos Organizacionais

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos: a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e incorporado organizao como algo real e atual.

A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competncia da organizao medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produo.

Algumas das funes dos objetivos organizacionais so a apresentao de uma situao futura, a constituio de uma fonte de legitimidade, servir como padres e como unidades de medidas para verificao e comprovao da produtividade da organizao.

Ambiente e Estratgia Organizacional

As organizaes existem em um contexto que chamamos de ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.

A organizao depende de outras organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. Assim, passam a se preocupar no somente com a anlise organizacional, mas tambm com a anlise interorganizacional. A anlise interorganizacional est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para abrir a negociao a uma gama muito mais ampla de agentes e foras. A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes.

Para os estruturalistas essas estratgias podem ser de competio e de cooperao. No fundo, a estratgia permite mapear a estrutura de poder existente na organizao.

Dica: A interao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo.

Conflitos

Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar.

Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejveis, so elementos geradores das mudanas e da inovao na organizao.

Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. O propsito da administrao deve ser o de obter cooperao e sanar conflitos, ou seja, criar condies em que o conflito possa ser controlado e dirigido para canais teis e produtivos.

CRTICAS

1. No estruturalismo coexistem duas tendncias tericas marcantes: a integrativa e a do conflito. O estruturalismo conduz a uma ampla viso de que os conflitos e os antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno maior sua base, que a estrutura organizacional e societria.

2. O estruturalismo trata sobretudo das organizaes complexas e do estudo e da anlise das organizaes formais. O importante que a anlise organizacional pode ser feita no nvel de sociedade (ou macronvel) no nvel intergrupal ou ainda no nvel interpessoal (micronvel). As organizaes fazem parte de uma sociedade mais geral, interagindo com ela e intercambiando influncias recprocas.

3. As tipologias das organizaes utilizadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao prtica e pelo fato de se basearem em uma nica varivel ou aspecto bsico. Sua aplicabilidade e validade so problemticas. As tipologias usadas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso para poder compr-las entre si.

4. A Teoria Estruturalista denominada teoria da crise, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes o ncleo de suas problemticas.

SUMRIO

1. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas.

2. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram interelacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Surge um novo conceito de sociedade e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes.

3. A anlise das organizaes feita dentro de uma abordagem mltipla e globalizante, que facilitada com a utilizao de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas so mestres: Etizioni, Blau e Scot sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e compreender as organizaes.

4. Para avaliar a realizao das organizaes, os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais que representam as intenes das organizaes. Seu alcance mostra at que ponto as organizaes so eficazes e bem-sucedidas.

5. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu contexto externo.

6. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo conduz a organizao inovao e mudana.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Estruturalista: Etizioni, Blau e Scot, nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente, o todo maior que a soma das partes, homem organizacional, contexto ambiental e incluso de variveis externas, organizaes como sistemas abertos.5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

(BEHAVIORISTA)

Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administrao, com enfoque no chamado comportamento organizacional. Traz uma nova concepo sobre organizao: ela se constituiria em um sistema social cooperativo. Partindo da premissa que o homem social, ele se juntaria a outras pessoas para alcanar objetivos que sozinho no conseguiria, superando limitaes e desenvolvendo habilidades e aptides.

A abordagem comportamental tambm chamada behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais.

Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a abordagem comportamental recebe forte influncia das cincias comportamentais, e, mais especificamente da psicologia organizacional.

1.1. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental a motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Primeiramente, voc sabe o que motivao?

O termo motivo vem do elemento

Da vem a ao de mover, isto , motivao.

A motivao leva voc a agir em direo a um objetivo e responder pergunta:

Por que voc escolheu administrao?

Por que voc preferiu esta Universidade?

Por que optou pelo perodo noturno?

Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras?

Por que tem preferncia pela matemtica?

Essas perguntas se referem direo que voc tomou ao realizar uma ao. Depois, algum lhe pergunta:

Por que resolveu estudar Administrao, apesar de trabalhar o dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana?

A resposta essa pergunta diz respeito persistncia da ao.

A direo inicia um comportamento e a persistncia mantm esse comportamento.

Ao estudar os motivos humanos, verificamos que atravs da conduta do indivduo, de forma direta ou no, de forma verbal ou no verbal, que poderemos entender os motivos do indivduo, isto , as condutas que os levam a agir.

Apesar das dificuldades estudar noite, dificuldade de trnsito, tarefas, pesquisas aos sbados e domingos, voc CONTINUA.

Voc persistente.

A motivao pode levar voc a uma direo, de tal forma que voc esteja interessado em atingi-la. A motivao, porm, pode ser teimosa e lev-lo a persistir a alcanar o objetivo.

Para compreender a motivao humana, o primeiro passo o conhecimento do que a provoca e dinamiza.

Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes.

Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas.

A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcanar a satisfao delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.

Alm disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionrios com relao ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas no estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-los. Se no houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos podero ficar apenas no papel ou na inteno. Certamente no sero atingidos, pois faltar o gs necessrio.

As chamadas Teorias das Necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no.

Ciclo motivacional

A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for devidamente satisfeita.

A tenso (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia fsica e mental. A satisfao da necessidade devolve ao organismo o estado de equilbrio dinmico anterior.

Figura 1. O Processo motivacional. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfao da necessidade, liberao da tenso contida e retorno ao equilbrio dinmico do organismo.

Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rpido e repetitivo, como o caso das necessidades fisiolgicas de alimentao, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realizao, exige um processo que envolva quase toda uma vida humana.

Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de trs maneiras diferentes:

Satisfao da necessidade: com descarga da tenso e retorno ao estado anterior de equilbrio dinmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e a consegue aps algum tempo.

Frustrao da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfao da necessidade, que permanece insatisfeita e mantm o estado de tenso no organismo. O ciclo motivacional bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfao da necessidade e provocando um estado de frustrao. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e no consegue alcan-la at o final de sua vida profissional.

Compensao da necessidade: quando a necessidade no satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivduo encontra um substituto para aliviar a tenso ou reduzir a insatisfao. o caso de um indivduo que sonha com uma promoo e como compensao ganha apenas um aumento razovel de salrio.

Hierarquia das necessidades de Maslow:

A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na hierarquia das