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CONCORRÊNCIA DE MERCADO: uma análise da bicicletaria Chico

Bike’rs em Ilhabela - SP

LUIZ MARCEL DOS ANJOS GERMANO ALVES

RICARDO RIBEIRO DE LIMA

São Sebastião

2013




Trabalho de Graduação do Curso de

Tecnologia em Gestão Empresarial da

Faculdade de Tecnologia de São Sebastião –

FATEC, para obtenção do título de

Tecnólogo em Gestão Empresarial, sob

orientação do Professor Especialista Ricardo

de Lima Ribeiro.

São Sebastião

2013




Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia

de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso

de Tecnologia em Gestão Empresarial.

São Sebastião, 25 de junho de 2013

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________

ESP. RICARDO RIBEIRO DE LIMA

_________________________________________________________

DR. MARIA DO CARMO CATALDI MUTERLE

_________________________________________________________

ME. MARLETTE CASSIA OLIVEIRA FERREIRA

MÉDIA FINAL: ___________________

Dedico este trabalho á minha família, em especial aos meus pais.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus em primeiro lugar, pois, se não fosse pela graça e misericórdia dele,

nada seria possível.

Agradeço á minha família, em especial aos meus pais, que sempre me incentivaram de

alguma forma, e me ensinaram a sempre fazer o melhor, mesmo que pareça impossível. Meu

eterno agradecimento a eles.

Agradeço ao professor Ricardo, por ter aceitado o desafio de ser meu orientador.

Agradeço a todos os professores que contribuírem de alguma forma no meu

aprendizado.

Agradeço a empresa Chico Bike’rs por ter aberto suas portas, permitindo o

desenvolvimento desse trabalho.

Agradeço aos meus velhos e novos amigos que fiz nos últimos anos, que sempre me

ajudaram e que entenderam minha ausência nos últimos meses, em especial: José Marcos,

Thiago Santos e Tatiane Crivelaro.

Agradeço aos meus colegas de curso, pelos bons momentos nesses últimos anos.

Agradeço a equipe da ABRADIBI pela atenção e pelo material enviado.

Agradeço ao mantenedor do site Pedal Floripa pela atenção.

Agradeço a equipe do site Escola da Bicicleta pela gentileza e atenção.

“Impossível é governar bem o mundo sem Deus e sem a

Bíblia.”

George Washington

RESUMO

Este trabalho procura demonstrar a importância da análise de concorrentes no mercado de

bicicletarias, na cidade de Ilhabela, estado de São Paulo. As empresas se encontram

pressionadas por vários fatores, principalmente pela crescente globalização, que tem forçado

muitas empresas a se adequarem a essa nova realidade, sobretudo, devido ao aumento dos

concorrentes. Quando ocorre uma mudança em seu ambiente, as empresas que não estão em

sintonia com o mesmo, não conseguem se adaptar, deixam de existir. O presente trabalho tem

por objetivo geral diagnosticar os concorrentes no ambiente da empresa estudada. A

metodologia desse trabalho foi desenvolvida com base na pesquisa qualitativa, através da

pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Foi utilizada pesquisa exploratória para

proporcionar melhor entendimento do tema escolhido, classificando dessa forma, como um

estudo de caso. As informações sobre a empresa estudada foram coletadas, através de

entrevista não estruturada, em conversação face a face. A empresa estudada ocupa uma boa

posição em relação aos seus concorrentes locais, oferecendo como diferencial de suas

atividades, qualidade e rapidez nos serviços. A análise dos concorrentes tem a finalidade de

proporcionar conhecimento em relação aos mesmos, que possa se transformar em benéficos

estratégicos, com valor agregado alto.

Palavras chave: análise de concorrentes, conhecimento, estratégia.

ABSTRACT

This work seeks to demonstrate the importance of the analysis of competitors in the market of

Bicycle repair shop, in the city of Ilhabela, state of São Paulo. The companies are pressed by a

number of factors, mainly by increasing globalisation, which has forced many companies to

suit this new reality, in particular, due to the increase of the competitors. When there is a

change in your environment, companies that are not in harmony with the same, can't adapt,

they will cease to exist. The purpose of this study is general, diagnose the competitors in the

business environment studied The methodology of this study has been developed on the basis

of qualitative research, through, the bibliographical research, and field research. Was used

exploratory research, to provide better understanding of the theme chosen, sorting this way, as

a case study. The information about the company studied were collected through unstructured

interviews, talk face to face. The company studied occupies a good position in relation to their

local competitors, offering as a differential diagnosis of their activities, quality and speed of

services. The analysis of the competitors has the purpose of providing knowledge in relation

to the same, which can be transformed into beneficial strategic, high added value.

Key Words: analysis of competitors, knowledge, strategy.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. Celerífero .................................................................................................................11

Figura 2. Componentes de uma Bicicleta full suspesion ........................................................14

Figura 3. Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo ..................................25

Figura 4. Critérios de classificação dos varejistas ..................................................................27

Figura 5. Ciclo de vida no varejo ............................................................................................31

Figura 6. Ciclo de vida dos concorrentes e os lucros ..............................................................33

Figura 7. Ambiente de uma empresa e seus fatores ................................................................43

Figura 8. As cinco forças de Porter .........................................................................................44

Figura 9. Estrutura de canal para bens de consumo da Chico Bike’rs ....................................59

Figura 10. Classificação da Chico Bike’rs ...............................................................................59

Figura 11. As cinco forças de Porter na empresa estudada .....................................................64

Figura 12. Ciclo de vida dos concorrentes da Chico Bike’rs ..................................................66

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Maiores produtores mundiais .................................................................................15

Gráfico 2. Maiores mercados consumidores ...........................................................................16

Gráfico 3. Oscilação da produção brasileira entre 2006 a 2011 .............................................18

Gráfico 4. Queda nas exportações entre 2006 a 2011 .............................................................19

Gráfico 5. Crescimento das vendas entre 2006 a 2011 ...........................................................20

Gráfico 6. Tipos de uso das bicicletas .....................................................................................35

Gráfico 7. Visão geográfica da frota de bicicletas por região .................................................36

Gráfico 8. Consumo de acordo com as regiões .......................................................................36

Gráfico 9. Divisão por fornecedores .......................................................................................37

Gráfico 10. Canais de distribuição ..........................................................................................37

Gráfico 11. Produto Interno Bruto (PIB) - Ilhabela ................................................................54

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Consumo brasileiro em unidades ............................................................................17

Tabela 2. Produção brasileira em unidades .............................................................................18

SUMÁRIO

Introdução ......................................................................................................9

1 Histórico da evolução das bicicletas .......................................................11

1.1 Componentes de uma bicicleta .............................................................................12

1.2 Mercado de bicicletas no mundo ..........................................................................14

1.3 A localização do Brasil no mercado de bicicletas mundial ..................................17

1.4 Tendências do mercado de bicicletas no Brasil ....................................................20

1.5 Os tipos de bicicletarias .......................................................................................21

2 Varejo ......................................................................................................23

2.1 Função do varejo ..................................................................................................24

2.2 Tipos de varejistas ................................................................................................26

2.3 Ciclo de vida do varejo ........................................................................................30

2.4 Segmentação ........................................................................................................34

2.5 Segmentação do varejo de bicicletas no Brasil ....................................................35

2.6 Serviços ................................................................................................................38

2.7 Caracterização dos serviços .................................................................................38

3 Análise da concorrência ..........................................................................42

3.1 Os concorrentes ....................................................................................................42

3.2 Coleta de informações ..........................................................................................46

3.3 Estratégias futuras da concorrência .....................................................................48

3.4 A importância de monitorar o ambiente dos concorrentes ...................................50

4 Metodologia ............................................................................................52

4.1 Divisão do trabalho ..............................................................................................52

4.2 A cidade de Ilhabela .............................................................................................54

4.3 A empresa estudada .............................................................................................55

4.4 Os concorrentes da Chico Bike’rs ........................................................................55

5 Resultados e Discussão ...........................................................................57

5.1 As cinco forças de Porter empregadas na empresa Chico Bike’rs .......................60

5.2 Análise dos concorrentes da Chico Bike'rs ..........................................................65

5 Conclusões ..............................................................................................71

7 Referências ..............................................................................................73

Apêndice 1: Fluxograma da cadeia de negócios da empresa Chico Bike’rs

...................................................................................................................76

Apêndices 2: Comparação da empresa Chico Bike’rs com seus

concorrentes locais ..................................................................................77

Apêndice 3: Entrevista ............................................................................78

9

Introdução

Em um mundo que a cada dia se torna mais globalizado com ambientes instáveis, as

empresas se deparam com novos desafios, ficando muitas vezes, desatentas em relação aos

seus concorrentes, não sabendo classificá-los, quais impactos podem causar no médio ou

longo prazo, o que fazem, ou, como fazem. Essa desatenção pode causar problemas futuros,

pois, os concorrentes procuram de alguma maneira expandir seus negócios e, nesse processo,

podem desestabilizar os ambientes para alcançar seus objetivos. As empresas, que não estão

atentas nesse cenário, ou seja, que não se preocupam, apresentam certa miopia em relação aos

seus concorrentes. Podem sofrer impactos negativos quando as mudanças ocorrerem, minando

suas bases, podendo apresentar diversos problemas para se adaptar, ou mesmo nunca

conseguirem, forçando estas a encerrarem suas atividades.

Nos mercados onde há livre concorrência, se faz necessário utilizar a análise

concorrencial para melhorar a percepção da empresa em relação ao seu mercado de

concorrentes. É saber diagnosticá-los, mapeando os mesmos no ambiente, descobrindo o seu

comportamento e como pensam. Demonstrar a importância da análise de concorrentes,

atualizando a percepção que a empresa tem em relação ao seu ambiente ampliando sua visão,

e como pode obter vantagem competitiva. Somente com o uso da análise do mercado de

concorrentes, é possível beneficiar as empresas de alguma maneira, na busca de respostas nos

ambientes concorrenciais.

Esse trabalho objetiva analisar os concorrentes no ambiente da empresa estuda.

Procurando mapear estes dentro do ambiente, analisá-los em relação aos seus movimentos,

gerando conhecimento destes, como por exemplo, sua localização, tipo de público-alvo, entre

outras questões, e demonstrar a importância estratégica de monitorar e conhecer os

concorrentes.

O presente trabalho foi elaborado através da pesquisa qualitativa, sendo

complementado pela pesquisa exploratória. As informações para desenvolver a parte teórica

foram coletadas através de pesquisa bibliográfica, através de materiais publicados. A pesquisa

exploratória foi utilizada com a finalidade de obter maior familiaridade com tema e problema

proposto, caracterizando, assim, um estudo de caso. No estudo de caso, a técnica utilizada

para coletar informações na empresa estudada foi à entrevista não estruturada. Para coletar as

informações sobre as empresas concorrentes, foi utilizada a pesquisa de campo.

10

O capítulo 1 explica a história da evolução das bicicletas, quais os componentes que

são utilizados para montar uma bicicleta. Descreve a realidade do mercado de bicicletas no

mundo, os maiores produtores e consumidores, e qual a posição ocupada pelo Brasil. Procura

descrever as tendências desse mercado no país. Explica os tipos de bicicletarias que existem

no país.

O capítulo 2 trata da conceituação do varejo a função do varejo, e os tipos de

varejistas. Descreve o ciclo de vida de uma empresa varejista. Explica os conceitos da

segmentação e como é a segmentação do varejo de bicicletas no Brasil. Conceitua os serviços

e suas características.

O capítulo 3 trabalha a análise da concorrência, quais os tipos de concorrentes com

base nas cinco forças de Porter. Trata da coleta de informações sobre os concorrentes e quais

as estratégias futuras que a concorrência busca utilizar.

O capítulo 4 descreve a metodologia utilizada e como esta é dividida neste trabalho.

Procura descrever a empresa estudada, a cidade no qual a empresa estudada se localiza e os

seus concorrentes.

O capítulo 5 trata do resultado e discussão, com base na teoria utilizada. Descreve a

classificação da empresa estudada no mercado nacional. Como as cinco forças de Porter

atuam na empresa estudada. Foi realizada a análise dos concorrentes da empresa estudada,

com a finalidade de demonstrar a importância de monitorar o ambiente dos concorrentes.

O capítulo 6 se refere às conclusões do trabalho, e sugerindo algumas melhorias na

empresa estudada.

11

1. Histórico da evolução das bicicletas

Os primeiros modelos de bicicletas que surgiram, eram muito simples, como o

Celerífero que foi desenvolvido pelo conde francês J.H De Sivrac, no ano de 1791.

Construído de forma rudimentar todo em madeira, seu corpo central lembra a forma dos atuais

quadros de bicicletas. As rodas eram fixadas em uma armação de traves cavilhadas, sendo

necessário duas destas para cada roda. Esse sistema de fixar as rodas no quadro não permitia

nenhum tipo de mobilidade, por não existir nenhum tipo de sistema de direção. Para realizar a

locomoção, era necessário que seu condutor sentasse nesse quadro e realizasse movimentos de

passadas, para a direita e para a esquerda, buscando obter a velocidade que pretendia

(BUSTOS, 2013).

A revolução industrial foi importante para o aperfeiçoamento das bicicletas,

auxiliando-lhes a adquirir uma aparência muito semelhante ao que se conhece nos dias de

hoje (ALCORTA, 2013). Foi no século XIX que surgiram inovações significativas como o

sistema de transmissão por corrente, o aparecimento do pneu com câmara de ar, o pneu que

não necessitava de câmara de ar, a criação dos pneus tubulares, surgimento do primeiro

câmbio, o conceito do quadro trapezoidal e a fabricação de tubos laminados. Cada uma dessas

inovações proporcionou um papel importante, pois melhoraram e facilitaram a condução das

bicicletas, garantindo mais segurança e conforto. Consequentemente auxiliaram na expansão

Figura 1. Celerífero

Fonte: museudabicicleta (2013)

12

desse bem de consumo, que logo teve grande aceitação, praticamente em todo o mundo. Os

países de origem europeia dominavam a produção até meados do século XX (FIESP, 2009).

Com o passar dos anos as evoluções continuaram, com o desenvolvimento e

aprimoramento do câmbio. A utilização de materiais mais leves, resistentes a torções e a

impactos, como as ligas de alumínio e cromo. O uso da fibra de carbono para fabricação de

quadros, peças e acessórios, começou devido à percepção da exigência das necessidades dos

consumidores por produtos mais leves e resistentes, o que se mostrou um segmento muito

atraente no ponto de vista econômico nos dias atuais (FIESP, 2009).

Segundo o estudo da ABRADIBI (2013b) na década de 70 e no início da década 80,

grande parte das empresas que fabricavam bicicletas acabou migrando para países asiáticos,

principalmente Japão e Taiwan, buscando reduzir seus custos de produção. Faz-se necessário

ressaltar, que do ano de 1980 em diante, o Japão ficou conhecido mundialmente por ofertar

peças com grande qualidade e durabilidade (FIESP, 2009).

Com o passar dos anos a produção no Japão e em Taiwan, começou a se tornar pouco

vantajosa no ponto de vista econômico, sobretudo, devido ao aumento dos custos de

produção. No final da década de 80 e início da década de 90, a China oferecia o que as

empresas estavam procurando, migrando suas fábricas para esse país (ABRADIBI, 2013b).

1.1 Componentes de uma bicicleta

Existem dois tipos de bicicletas, as que possuem marcha e as que não possuem

marcha, chamadas de single speed (uma única marcha, ou velocidade) como evidencia a

ABRACICLO (apud FIESP, 2009, p. 3) “[...] a bicicleta tem seu mercado segmentado em

produtos fabricados com câmbio e sem câmbio”. As modalidades de bicicletas podem ser

classificadas em seis tipos de segmentos (FIESP, 2009), que são:

Mountain Bike (MTB): de maneira geral, são bicicletas utilizadas para trilhas de

diversos níveis técnicos. Todos seus componentes são mais reforçados, podendo ser usadas

para competições ou não. Podem ser divididas em dois modelos:

Hard Tail: são bicicleta classificadas como rígida, não apresentam um sistema

de amortecimento no quadro; e

Full Suspesion: apresentam um sistema de amortecimento no próprio quadro.

13

Road Bike ou Speed (estradeira): utilizadas em asfalto, como ruas e rodovias, ou

velódromos, são utilizadas em competições ou não;

Bicicleta Urbana: são mais simples, caracterizada pelo conforto e estabilidade,

podem apresentar marchas ou serem single speed;

Cross e afins: voltada para o público infanto-juvenil, não apresentam marchas, seu

tamanho é reduzido;

Infantil: são bicicletas para crianças, apresentam qualidade, segurança e facilidade

de uso;

Bicicletas Profissionais: voltadas para competições esportivas, são divididas em

diversas subcategorias, tanto de MTB, Speed e Cross.

Ainda referenciando o mesmo autor, existem outros tipos de bicicletas que são

separados por submodalidades, dentro dos segmentos expostos.

O desenvolvimento de produtos para diferentes segmentos ganhou força a partir dos

anos 1970. Em 1973. Desde então, surgiram melhorias e adaptações que fizeram

com que o produto comercializado ficasse mais semelhante às bicicletas

profissionais, cuja utilização se dá, primordialmente, em competições esportivas.

(FIESP, 2009, p. 15)

As diferenças entre bicicletas com ou sem marcha, está em relação aos componentes

que cada uma utiliza, conforme explica a FIESP (2009), onde temos:

Bicicleta sem marcha: possui quadro, garfo rígido ou suspensão, movimento de

direção, guidão, suporte para o guidão, aros, cubos (para freio a disco ou não), raios, pneus,

câmaras de ar, catraca, coroa única, freios (a disco ou não), conduítes e cabos (para o sistema

de freio), movimento central, pedivela para uma marcha, corrente para uma marcha, pedal,

canote, abraçadeira do canote e selim.

Bicicletas com marcha: possui quadro, garfo rígido ou suspensão, movimento de

direção, guidão, suporte para o guidão, aros, cubos (para freio a disco ou não), raios, pneus,

câmaras de ar, cassete (conjunto de catracas agrupadas, formando uma única peça), freios (a

disco ou não), alavancas para mudanças de marchas (traseira e dianteira), cabos e conduítes

(para o sistema de freio e/ou para o sistema de marchas), câmbio dianteiro, câmbio traseiro,

movimento central, pedivela com duas ou três coroas, corrente para mais de 5 marchas, pedal

e canote.

O sistema de freios de uma bicicleta pode ser divido basicamente em dois tipos, com

cabos ou hidráulicos:

Sistema com cabos: pode ser a disco ou não, os cabos acionam o sistema.

14

Sistema hidráulico: usa exclusivamente fluído de freio, como em carros e em

motos. Possibilita um alto poder de frenagem.

A figura 2 ilustra os componentes de uma bicicleta de Mountain Bike do tipo full

suspesion, com seu sistema de transmissão, que utiliza marchas tanto dianteira, quanto

traseira.

1.2 Mercado de bicicletas no mundo

Devido à globalização e seus efeitos, como a abertura de diversos mercados e

consequentemente o aumento da concorrência, empresas de diversos segmentos buscaram

maneiras de continuar sua existência e ao mesmo tempo, manterem-se competitivas com

preços atraentes em relação aos seus concorrentes. Não foi diferente com o mercado de

bicicletas no mundo. A China tem obtido destaque nos últimos anos no cenário internacional,

ofertando produtos em todos os segmentos de bicicletas com preços extremamente

competitivos, tornando-se o maior fabricante mundial de bicicletas de diversos segmentos,

com uma produção de 70 milhões de unidades por ano. É considerada um dos maiores

fornecedores do mundo em relação aos componentes de bicicletas (ABRADIBI, 2013b). O

Fonte: pedalafloripa (2013)

Figura 2. Componentes de uma bicicleta full suspesion

15

gráfico 1 mostra os maiores produtores mundiais no ano de 2009, e suas respectivas parcelas

de participações no mercado de bicicletas, com a China na liderança, com um total de 67%,

Índia com 8%, Brasil e Taiwan 4%. Os demais países produtores juntos representam 17%.

A produção chinesa de peças, partes e acessórios é superior a 150 milhões de unidades

anuais. É necessário considerar que os volumes de produção que a China atinge reduzem de

forma impactante seus custos operacionais, o que torna um desafio à entrada de concorrentes

nesse cenário. Países como Brasil e Índia, por exemplo, tem sua fabricação focada no

mercado interno (de baixo valor agregado) apresentando elevados volumes de produção, mas

as empresas não têm poder de competir no cenário mundial (ABRADIBI, 2013b).

Países como China, Japão e Taiwan detém grande parte da produção de bicicletas,

peças e acessórios, mas ainda é possível encontrar bens de alto valor agregado tecnológico,

que são produzidos de maneira significativa em países da Europa e Estados Unidos, onde seus

custos não são muito impactantes em relação ao preço do produto final (ABRADIBI, 2013b).

Embora lidere a produção mundial, a China é considerada como um país que está em

desenvolvimento. Para classificar um país em fase de desenvolvimento industrial, se busca

uma base, que é seu setor de bicicletas e peças, pois em países em desenvolvimento mais da

metade é de baixo valor agregado, devido a dois fatores simples, tanto o valor dos

investimentos quanto de tecnologia são baixos, sendo considerados como de nível primário no

desenvolvimento industrial. Mas existe a produção de médio e alto valor agregado, nesse

caso, acaba sendo em uma parcela menor que não reflete a totalidade desse setor, porque se

faz necessário grandes investimentos e alta tecnologia e não são todas as empresas dispostas a

realizar esse tipo de investimento (ABRADIBI, 2013b).

China

67%

Índia

8%

Brasil

4%

Taiwan

4%

Outros

17%

Fonte: ABRACICLO (2013)

Gráfico 1. Maiores produtores mundiais

16

O consumo de bicicletas e peças mais populares se concentra nos países em

desenvolvimento, cuja principal finalidade é proporcionar transporte diário para realização de

diversas atividades econômicas. Fica caracterizado como uma importante ferramenta de

subsistência, e não apenas um item com pouca importância que possa ser utilizado somente

com o objetivo de propiciar o lazer (ABRADIBI, 2013b).

Em países desenvolvidos o consumo de bicicletas e peças de médio e alto valor

agregado apresenta índices superiores em comparação com produtos populares. Nesses países

sua mão de obra apresenta custos elevados, as bicicletas populares são exportadas já

montadas. Porém bicicletas que possuam médio ou alto valor, como as bicicletas de

competição, são exportadas montadas para diversos países. Nesses países os principais meios

de transporte são veículos motorizados (sendo coletivos ou não) o papel da bicicleta é

principalmente o lazer (ABRADIBI, 2013b).

No gráfico 2 é possível obter uma melhor compreensão do consumo de bicicletas no

mundo no ano de 2009. A China ocupa a segunda posição, com um consumo de 21%, Estados

Unidos apresenta 15%, Japão e Índia ficam com 8%, Brasil e Alemanha tem um consumo de

4% cada, a França aparece com 3%, e os demais países quando somadas suas taxas de

consumo, aparecem com 37%.

Em alguns países europeus o aumento do uso das bicicletas como meio de transporte

tem crescido nos últimos anos, principalmente pelos incentivos propostos por seus governos

(ABRADIBI, 2013b).

China

21%

Estados

Unidos

15%

Japão

8%

Índia

8%

Brasil

4%

Alemanha

4%

França

3%

Outros

37%

Gráfico 2. Maiores mercados consumidores mundiais


17

1.3 A localização do Brasil no mercado de bicicletas mundial

O mercado de bicicletas no Brasil tem apresentado um crescimento consistente nos

últimos anos, conseguindo-se manter na frente de países como Alemanha e França. O Brasil

no ano de 2009 era o 5° maior mercado consumidor de bicicletas no mundo, com um

consumo de 5,3 milhões de unidades, totalizando uma parcela de 4% da produção mundial. A

Alemanha estava em 6°, com um consumo de 4,4 milhões, conseguindo um percentual de 4%.

A França se localizava em 7°, obtendo um consumo de 3,6 milhões, com um percentual de

3% (ABRACICLO, 2013).

Na tabela 1 é possível perceber a participação do Brasil em relação ao consumo

mundial de bicicletas no ano de 2009, em valores unitários, no qual ocupa a quinta posição.

Em termos de produção, o Brasil se encontra como o 3° maior produtor de bicicletas

no mundo. No ano de 2009 o país produziu por volta de 5 milhões de bicicletas, totalizando

um percentual 4% de toda produção mundial (ABRACICLO, 2013).

Na tabela 2 pode ser visto o ranking mundial de produção de bicicletas, onde o Brasil

só fica atrás da China e Índia.

Consumo Mundial 2009

China 25,0

Estados Unidos 18,3

Japão 10,0

Índia 9,0

Brasil 5,3

Alemanha 4,4

França 3,4

Outros 44,6

TOTAL 120

Tabela 1. Consumo brasileiro em unidades


18

Embora o Brasil seja um dos três maiores produtores de bicicletas do mundo, sua taxa

de produção tem apresentado oscilações nos últimos 5 anos. No período entre os anos de 2006

a 2011 houve uma variação negativa em 7,03%. O período entre os anos de 2007 e 2008

apresentou o seu auge, após esse período ocorre uma queda gradual ano a ano, como pode ser

analisado no gráfico 3 (ABRACICLO, 2013).

Percebe-se que a produção de bens no país tem sentido os efeitos das políticas

tributárias do governo em relação à indústria, e outros fatores, como a entrada em massa de

produtos asiáticos de baixo valor agregado (afetando tanto de forma direta quanto indireta seu

desempenho) (ABRADIBI, 2013b).

Embora o Brasil seja um dos três maiores produtores de bicicletas do mundo, suas

taxas de exportação tem apresentado uma queda acentuada. No ano de 2006 o país exportou

33.580 mil unidades. No ano de 2011 exportou somente 2.405 unidades. Essa diferença

Produtor Mundial 2009

China 80,0

Índia 10,0

Brasil 5,0

Taiwan 5,0

Outros 20,0

TOTAL 120,0


2006 2007 2008 2009 2010 2011

4.980 5.330 5.325

5.120 4.950 4.630

Valo

res

em m

ilh

are

s

de

un

idad

es


Tabela 2. Produção brasileira em unidades

Gráfico 3. Oscilação da produção brasileira entre 2006 a 2011

19

totaliza uma queda nas exportações em torno de 93% (ABRACICLO, 2013) que pode ser

observada no gráfico 4.

De acordo com exposto pela ABRACICLO (2013) em relação às exportações, é

possível reforçar que a maior parte da produção de bicicletas no país tem sido absorvida pelo

mercado interno. O terceiro lugar na produção não caracteriza o Brasil como um pólo de

exportação, pelo fato de grande parte da produção ser consumida internamente (ABRADIBI,

2013b).

Em relação ao exposto pela ABRACICLO (2013) e ABRADIBI (2013b) é possível

concluir que dois fatores podem ter contribuído para essa redução. Em primeiro lugar está a

valorização da moeda brasileira em relação a outras moedas, por exemplo, o dólar. Essa

valorização beneficia a importação de produtos dos grandes fabricantes asiáticos, devido aos

baixos preços por estes praticados, dessa maneira, acaba sendo mais viável importar do que

adquirir bens semelhantes de produtores nacionais. Em segundo lugar o aumento das taxas de

tributação realizadas pelo governo, o que, acaba afetando de certa maneira todo o setor

industrial, encarecendo seus custos de fabricação. Um dos problemas nesse caso está na

questão dos altos custos de produção e transporte, tornando a relação custo-benefício pouco

atraente diante da sua competitividade em relação aos bens importados.

Embora o cenário para exportações tenha se mostrado negativo, o de importações tem

obtidos resultados positivos. Também sofre oscilações, sendo uma das causas principais o

protecionismo ao produto brasileiro que o governo alega realizar. Esse protecionismo ocorre

principalmente com o aumento barreiras para a importação de diversos bens, entre eles

bicicletas e componentes (PARAGUASSU, 2013; ABRADIBI, 2013).

2006 2007 2008 2009 2010 2011

33.580

19.680

15.769

7.114

10.343

2.405

-93%

Gráfico 4. Queda nas exportações entre 2006 a 2011


20

O governo brasileiro respondeu [...] sobre sua política tributária do País no Comitê

de Medidas de Investimento Relacionadas ao Comércio (TRIMS, na sigla em

inglês), da Organização Mundial do Comércio (OMC), e negou que qualquer uma

das medidas tomadas recentemente tenham cunho protecionista. Durante o debate,

os diplomatas brasileiros resaltam que as medidas simplificaram a questão tributária,

incentivam o desenvolvimento de tecnologia e inovação e são aplicadas de forma

não discriminatória, seguindo as normas internacionais. (PARAGUASSU, 2013,

s.p.)

O mercado brasileiro de bicicletas teve 7 milhões de unidades vendidas no ano de

2011. No período entre o ano de 2006 a 2011 houve um aumento em média de

aproximadamente 1 milhão de bicicletas customizadas, que foram montadas sob encomenda

em bicicletarias e lojas especializadas. O gráfico 5 demonstra a expansão no período entre

2006 a 2011, que foi de 33,33% (ABRADIBI, 2013a).

É esperado que ocorra um aumento em relação ao número de bicicletas, indo para 8

milhões de unidades ao ano (ABRADIBI, 2013a).

1.4 Tendências do mercado de bicicletas no Brasil

Conforme explica a ABRADIBI (2013b) o aumento do poder aquisitivo devido à

elevação da renda da população nas últimas décadas, tem auxiliado no desenvolvimento

significativo no mercado de bicicletas e peças de médio valor agregado. Percebe-se um

aumento claro de requisitos de melhoria na qualidade das peças, componentes e acessórios

que são ofertados a preços mais reduzidos.

Durante esta década e início da próxima, a migração da população nacional que hoje

está abaixo da linha da miséria para as classes D e E ainda sustentarão o mercado de

bicicletas de baixo valor agregado em volumes elevados. A partir disto, os volumes

de bicicletas de baixo valor agregado para transporte diário tenderão a diminuir, com

2006 2007 2008 2009 2010 2011

4,5

5,5 5,8

5,3 5,0 6,0

Fonte: ABRADIBI (2013a)

Gráfico 5. Crescimento das vendas entre 2006 a 2011

21

aumento das bicicletas de médio valor agregado, mas não nos mesmos patamares

atuais. (ABRADIBI, 2013b, p. 13)

Outra característica é um movimento de migração de uma determinada parcela de

usuários de bicicletas para outros tipos de transporte, especialmente motos e ultimamente

bicicletas elétricas. A busca crescente por esse tipo de bem é em razão do desenvolvimento do

país que afeta diretamente na escolha desses itens. Embora o país tenha aumentado seus níveis

de desenvolvimento nos últimos anos, faz-se necessário reforçar que as empresas fabricantes

de peças nacionais (com exceção de raros casos) atualmente não apresentam tecnologia para

competir com produtos importados (ABRADIBI, 2013b).

Relata ABRADIBI (2013b) que o governo precisa incentivar o uso de bicicletas como

matriz de transporte, reforçando as políticas públicas, tanto nos grandes centros urbanos,

como nas pequenas e medidas cidades. É necessário a criação de mais vias públicas para o uso

de bicicletas, pois apresentam baixo investimento em comparação a outros meios de

transporte. É essencial buscar ofertar ao consumidor brasileiro produtos superiores em relação

à tecnologia, qualidade e segurança, com uma melhor definição de regras e normas que

estejam bem definidas e que procurem atender as novas necessidades.

Existem dois aspectos que necessitam ser considerados para o setor de bicicletas.

Primeiro demonstrar que a relação do uso diário de bicicletas é um hábito saudável,

proporcionando melhor qualidade de vida e que pode auxiliar na redução dos gastos com

saúde pública. Em segundo é um meio de transporte que não dissemina nenhum tipo de

poluição. É importante ressaltar que a redução do preço final ao consumidor de bens de médio

e alto valor agregado é de extrema importância, tornando-se como uma das condições

essenciais para auxiliar na alavancagem do consumo e consequentemente, transformando-se

em um bem mais acessível para a população em geral (ABRADIBI, 2013b).

1.5 Os tipos de bicicletarias

Evidencia a ABRADIBI (2013b) que as bicicletarias são empresas com a finalidade de

atuar no mercado de serviços, tanto da montagem quanto na reposição de peças de bicicletas

customizadas ou padronizadas. Os componentes podem ser de fabricação nacional ou

importados. Procuram atender a dois tipos de segmentos de bicicletas, as customizadas e as

padronizadas.

22

Bicicletas customizadas são aquelas montadas com peças e componentes escolhidos de

acordo com o gosto do consumidor. Este paga por cada peça e acessório de forma individual.

Essa liberdade de escolha cria maior flexibilidade na configuração desse tipo de bicicletas,

sendo um diferencial em relação às bicicletas padronizadas. Geralmente o preço da montagem

dessas bicicletas já está incluído no preço das peças e acessórios (ABRADIBI, 2013b).

Esta significativa representatividade se dá devido à grande diversidade quanto aos

modelos e tipos de peças no mercado, e que possibilitam ao consumidor o direito de

adquirir um produto dentro de suas expectativas, considerando sempre a relação

custo-benefício, que retrata a qualidade de um produto qualquer. (ABRADIBI

2013b, p. 20)

As bicicletas padronizadas são aquelas fabricadas em escala ou linha de produção,

fornecidas por grandes fabricantes e montadoras. São consideradas padronizadas, pelo fato, de

terem a mesma configuração, tanto na relação de suas peças e componentes, quanto nas cores

e tamanhos, sem muita opção de escolha para o consumidor, que adquire a que mais lhe

agrada dentro das configurações estabelecidas. Geralmente são encontradas em grandes redes

de lojas, magazines e supermercado, com a finalidade de atender uma aplicação específica ou

gosto específico (ABRADIBI, 2013b).

Em relação às bicicletarias existem dois tipos. As bicicletarias simples que possuem

um mix de produtos e serviços reduzidos, ofertando principalmente serviços básicos como

montagem e manutenção de bicicletas de baixo valor agregado, em alguns casos, porém,

realizam serviços simples em bicicletas de médio valor agregado. Ofertam também peças e

acessórios básicos, como cestas e para-lamas (ABRADIBI, 2013b).

As bicicletarias especializadas têm por objetivo superar os serviços das bicicletarias

simples, que são restritos a um segmento ou dois. Objetivam a venda de serviços que atendam

a todos os segmentos do mercado, como por exemplo, trabalho, lazer e competição. Seus

serviços tem um alto nível de especialização, o que lhes permitem ampliar seu mix de

serviços, como a realização de manutenção em freios a disco hidráulicos. Ofertam bens de

alto valor agregado, como peças de reposição, equipamentos de segurança, acessórios e

ferramentas (ABRADIBI, 2013b).

23

2. Varejo

Varejo é toda a atividade principal geradora de receita, que seja caracterizada como

venda de um bem ou serviço, cuja a finalidade é atender em um determinado momento, uma

necessidade pessoal do consumidor final. As instituições do varejo ofertam bens ou serviços,

podendo ser entendidas também como varejistas, com a finalidade de atender as necessidades

do consumidor final (PARENTE, 2007). De acordo com Cobra (2009) o varejo representa a

venda de grandes quantidades de produtos de um ou mais fornecedores. É feita a aquisição de

bens desses fornecedores criando um estoque. Os bens são organizados e postos a venda em

linhas de produtos, como roupas, sapatos entre outros, dentro de um comércio ou uma rede.

Além de ofertar diversos bens de fabricantes diferentes, entre outras atividades.

O varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços

diretamente a consumidores finais pra o seu uso pessoal, e não organizacional.

Muitas instituições – fabricantes, atacadistas e varejistas – praticam o varejo. Mas a

maior parte do varejo é praticada por varejistas: empresas cujas vendas vêm

primordialmente do varejo. [...] nos últimos anos, o varejo sem lojas tem crescido

muito mais rápido do que o varejo com lojas. [...] engloba a venda a consumidores

finais por mala direta, catálogos, telefone, Internet, TV, reuniões em casa e no

trabalho, contato de porta em porta, máquinas de venda automática e outras

abordagens de varejo direto. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 330, grifo do

autor)

De acordo com Parente (2007) as definições de varejo vão muito além de uma simples

mentalização estática de um comércio, que geralmente é caracterizado por uma loja com

endereço fixo. Pode ser entendido, no entanto, como algo dinâmico que pode utilizar diversos

meios como:

Telefone: como empresas que ofertam bens e serviços diversos através de ligações;

Correios: com seus serviços de postagem de modo geral;

Internet: através de sua ampla variedade de ofertas;

A casa do próprio consumidor: nesse caso, um bom exemplo são os vendedores de

porta a porta.

24

2.1 Função do varejo

O varejo se encontra dentro do sistema de distribuição de bens e serviços como um

intermediário entre produtores e os consumidores. Caracterizado como um elo que liga cada

um desses participantes envolvidos na oferta de bens e serviços, aos seus respectivos níveis

dentro do canal da cadeia de distribuição (PARENTE, 2007).

Os bens quando fabricados, ou serviços disponibilizados, precisam chegar de alguma

forma aos seus consumidores finais, em muitos casos passando por diversos sistemas de

distribuição (canais). Porém de acordo com o tipo de bem, serviço ou de seu mercado-alvo, é

necessário o uso de mais de um sistema de distribuição (COBRA, 2009). Para Kotler e

Armstrong (2007) um sistema de distribuição é a união de empresas independentes (são os

intermediários) que procuram levar um produto ou serviço para o consumidor final. Estes

intermediários possuem maior capacidade em disponibilizar tanto produtos quanto serviços

para os mercados de consumidores (mercados-alvos).

De acordo com Parente (2007) são criadas estruturas de acordo com níveis de

intermediação, com a quantidade de intermediários que são necessários para que um

determinado bem ou serviço seja encaminhado da produção e chegue até o consumidor final.

Existem quatro tipos de estruturas de níveis de intermediários, que são representadas em uma

escala que vai de dois até cinco, a serem apresentadas a seguir:

A primeira estrutura apresenta dois níveis, não tem nenhum tipo de intermediário.

É caracterizada por bens e serviços que são ofertados diretamente do produtor ao consumidor

final. É um fluxo de produtos e serviços. Em alguns casos, pode ou não utilizar os serviços de

empresas de transporte especializadas;

A segunda estrutura tem três níveis, apresenta um intermediário que geralmente é o

varejista, além do produtor e do consumidor final;

Já na terceira estrutura de nível quatro, são considerados dois intermediários, sendo

um atacadista e o outro, um varejista; e

Na quarta estrutura de nível cinco, existem três intermediários, sendo um agente,

um atacadista e um varejista.

Produtores de bens de consumo buscam usar de maneira simultânea mais de um nível

do canal. Essa situação ocorre por causa de fatores como a região em que se encontra ou

tamanho do intermediário com o qual trabalha (PARENTE, 2007).

25

Um fabricante de bens de consumo normalmente utiliza simultaneamente vários

níveis de canal, dependendo da região e do porte do intermediário. A relação entre

fabricantes e grandes redes varejistas costuma ser direta, sem atacadistas. A

distribuição para varejistas menores é feita por atacadistas, e em regiões mais

remotas, poderá existir mais de um nível atacadista. (PARENTE, 2007, p. 23)

A figura 3 demonstra os tipos de canais existentes, seus níveis e as estruturas que o

formam, de acordo com Parente (2007).

Para Cobra (2009) o participante considerado como um agente exposto por Parente

(2007) na figura 3 (na quarta estrutura de nível cinco) pode ser entendido como um

distribuidor. Podendo ser representante de um fabricante de forma exclusiva, ou de vários, em

uma ou mais linhas de produtos.

Conforme Parente (2007) explica, além de servir como um elo que proporciona

ligação entre uma ou mais partes de uma cadeia de distribuição, os varejistas adquirem

diversos tipos de produtos de fabricantes e de fornecedores. A finalidade é ofertar para os

consumidores, uma ampla variedade de opções em um único lugar. Como se encontram muito

próximos dos mercados consumidores finais, o varejo consegue identificar as necessidades

mais rapidamente, auxiliando na produção de bens e serviços que atendam essas necessidades.

Os membros desse canal exercem um determinado grau de interação entre si de

maneira direta ou indireta. Cada varejista ocupa uma posição importante dentro do canal de

distribuição, estes não são independentes, pois a totalidade de seus processos não preenche

todos os elos do canal, que se inicia no processo de fabricação ou criação, indo até a

disponibilização de bens e serviços para o consumidor final. É necessária a participação de

outros membros que são responsáveis por cada um desses elos de maneira especializada. Os

Figura 3. Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Agente

Atacadista

Varejista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Atacadista

Varejista

Varejista

Nível Dois Nível Três Nível Quatro Nível Cinco

Fonte: Rosenbloom (1999, p. 23 apud PARENTE, 2007, p. 22)

26

varejistas acabam dependendo da participação, interação e integração desses outros membros

dentro do canal no qual se encontram. Trabalham juntos na obtenção de resultados

satisfatórios, buscando deixar as atividades de transação e distribuição eficientes e efetivas,

auxiliando na maximização dos lucros do canal como um todo, não de forma isolada, e

ampliando sua visão para períodos de médio a longo prazo (PARENTE, 2007). De acordo

com Kotler e Armstrong (2007) um sistema de distribuição é criado por empresas que

procuram obter o mesmo benefício e um depende do outro.

Um exemplo na busca de bons resultados está na relação dos produtores com seus

distribuidores em geral. Os Produtores tentam incentivar a aquisição de seus bens pelos seus

distribuidores em épocas de baixa procura, oferecendo condições especiais como formas de

pagamento ou tamanho dos lotes, entre outros, e esperam que os mesmos repassem essas

condições até seus consumidores de alguma maneira (COBRA, 2009).

Porém de acordo com Parente (2007) não são todas as empresas que buscam interagir

com os membros de seu canal de distribuição. Isso ocorre pelo fato de que existem canais de

distribuição convencionais formados por empresas que são independentes, cada qual

desempenhando suas funções de produtor, atacadista e varejista, buscando maximizar

somente seus próprios lucros, não de todo o canal. Nesse caso, ocorre um alto grau de

desalinhamento com os outros membros desse canal, sua visão está voltada para a

concretização de objetivos de curto prazo. Membros de canais com um alto nível de interação

são afetados pelo comportamento dos outros membros desse canal. Em canais onde os

membros tem pouca interação, ocorre o inverso.

2.2 Tipos de varejistas

As instituições varejistas como explica Parente (2007) podem ser classificadas de

acordo com uma série de características. Estas formam um conjunto de especializações que as

moldam, tendo por objetivo, apresentar as características estruturais básicas de tais

instituições.

A figura 4 procura mostrar essas especializações, seus conjuntos e as estruturas que

formam.

27

Como explica Parente (2007) as instituições varejistas podem ser classificadas da

seguinte maneira:

Instituições varejistas: seu objetivo principal é atuar no varejo, está é sua atividade

principal (geradora de receita). Oferta tanto produtos quanto serviços para o consumidor final,

sendo subdivididas em;

Classificação de acordo com o tipo de propriedade: são formadas com base em

algum tipo de propriedade, podendo ser ou não própria de quem administra determinado

formato varejista (independente). Pode ser um tipo de franquia (que faz parte de uma rede

maior) entre outros. São divididas em:

Propriedades independentes: é a existência de uma loja, geralmente de

pequeno porte, sua administração em formato familiar. Possui baixo nível tecnológico.

Apresenta um gerenciamento centralizado, facilitando o controle. Presta mais atenção as

necessidades dos clientes. Seus recursos e poder de negociação são limitados;

Propriedade de redes: podem ser entendidas como um gerenciamento de

duas ou mais lojas com um mesmo objetivo. Conforme vai se desenvolvendo seu poder de

negociação com fornecedores também aumenta. Enfrenta problemas para controlar operações

com flexibilidade e alinhar as características das lojas nos mercados no qual atua;

Instituições

Varejistas

Instituições sem

Lojas

Instituições com

Lojas

Classificação de

acordo com a

propriedade

Independentes Redes Franquias Departamentos

alugados Sistemas Verticais

de Marketing

Marketing Direto

Vendas Diretas

Máquinas de

Venda

VarejoVirtual

Alimentícias

Não Alimentícias

Serviços

Figura 4. Critérios de classificação dos varejistas

Fonte: Berman e Evans (1998, p. 103 apud PARENTE, 2007, p. 25)

28

Propriedades de franquias: tipo de sistema contínuo que integra o

franqueador com o franqueado. Tem a finalidade de gerenciar um empreendimento de acordo

com as normas estabelecidas pelo franqueador. As franquias podem ser divididas em dois

tipos:

Franquias que ofertam produto ou marca: representam produtos ou o

nome de um fornecedor específico. Não impõem regras muito rígidas, possibilitando maior

autonomia para o franqueado, como a escolha da infra-estrutura, políticas de recursos

humanos entre outros aspectos. Empreendimentos nesse formato são diferentes uns dos

outros, mas todos tem um conjunto de diretrizes a cumprir;

Franquias que são baseadas em formato de negócios: suas regras são

mais rígidas, pois tem um determinado padrão a ser seguido. O franqueado não tem muita

autonomia. Recebe assistência do franqueador para escolher desde o local do

empreendimento, até na realização de procedimentos operacionais. Todos os

empreendimentos nesse modelo apresentam grandes semelhanças entre si. Possibilita obter

níveis de coordenação altos. Ocorre maior interação entre franqueador e franqueado;

Propriedades de departamentos alugados: basicamente é o aluguel de uma

loja em uma galeria, prédio, entre outros. É necessário seguir normas estabelecidas por quem

aluga;

Propriedade de sistemas de marketing vertical: objetiva alinhar todos os

membros de um canal visando o benefício coletivo, reduzindo custos e desperdícios.

Instituições com lojas: são todos os empreendimentos que tenham um local

físico, que tenham um prédio, ou uma loja em uma galeria. Apresentar algum tipo de

endereço fixo. Podem ser divididas em:

Ofertam alimentos: padarias, mercearias, supermercados entre outros, por

exemplo. O varejo de alimentos supera o varejo de não alimentos. Um dos motivos é a baixa

renda da população que gasta grande parte de seus recursos financeiros com alimentação;

Não ofertam alimentos: são lojas especializadas, que podem fazer parte de

uma rede ou não. Ofertam produtos como ferramentas, materiais de construção, roupas,

automóveis, entre outros tipos de bens não perecíveis. Pode ter uma ampla gama de linhas de

produtos para satisfazer a determinados tipos de segmentos, ou trabalhar apenas com uma

linha específica, como lojas que ofertam somente camisetas;

Ofertam serviços: procuram demonstrar os benefícios que os serviços

proporcionam, como clínicas médicas e salões de beleza. O serviço pode estar atrelado com

29

algum bem tangível como os serviços ofertados por restaurantes. Os serviços apresentam

basicamente características intangíveis, não são perecíveis, são inseparáveis e apresentam

heterogeneidade (variação do tipo do serviço prestado), ou seja, um serviço prestado, nunca é

igual ao outro.

Instituições sem loja: ofertam produtos ou serviços sem que os consumidores

deixem suas casas. O telefone e internet vêm auxiliando em sua expansão. Geralmente, não

apresentam endereço físico, nem fixo. As instituições sem loja pode ser assim divididas:

Marketing direto: formado por um sistema que interage consumidores e

vendedores que ofertam seus produtos por meio de catálogos. Os consumidores usam os

computadores, telefones ou serviços dos correios para fazerem seus pedidos;

Venda direta: ocorre contato pessoal podendo ser feito na casa do

consumidor, no trabalho ou usando o telefone. Tem a finalidade de explicar pessoalmente e

demonstrar determinado produto. Oferecem além da conveniência de adquirir produtos em

sua casa, menos opções de escolha e aconselhamento pessoal do vendedor;

Máquinas automáticas de venda: é um sistema no qual o consumidor pode

adquirir produtos efetuando o pagamento por fichas ou usando cartão de crédito. O

consumidor escolhe o que vai consumir dentro das opções disponibilizadas pelo fornecedor

ou fabricante. A vantagem é de trabalhar 24 horas por dia e não utilizar vendedores. Exige

manutenção de seu estoque e do sistema da máquina para operar corretamente;

Varejo virtual: se baseia na internet e suas ferramentas. Vem apresentando

alto crescimento. As empresas têm procurado utilizá-lo para expandir seus negócios ao redor

do mundo, buscando maximização de seus lucros. Usam principalmente sites para divulgar e

ofertar bens ou serviços para seu público-alvo. Os sites contém uma grande quantidade de

produtos, variedades, serviços, informações, comentários de usuários em relação a

determinado produto ou serviço, e formas de pagamento.

A tecnologia da informação está derrubando os limites de tempo e de espaço. Por

meio da Internet, o consumidor vem ampliando as alternativas de escolha e o nível

de controle em suas decisões de compra. Poderá acessar lojas em qualquer parte do

planeta, na hora que desejar, e tomar sua decisão de compra na velocidade (lenta ou

rápida) que mais lhe convier. (PARENTE, 2007, p. 18)

A internet como relata Porto (apud PARENTE, 2007) vem sendo considerada como

uma ferramenta de expansão, auxiliando na quebrar de paradigmas na comunicação e

distribuição de bens e serviços. Auxilia produtores na oferta de seus produtos ou serviços de

maneira direta com os clientes finais. Esse tipo de situação é chamado de desintermediação.

Teoricamente os intermediários são excluídos do processo da cadeia de distribuição, gerando

30

uma redução dos custos em toda a cadeia de distribuição, e consequentemente uma redução

no preço para os consumidores finais. O formato de varejo online (virtual) vem crescendo a

cada ano, principalmente com os sites (que são de fácil uso) serviços de busca que facilitam a

procura de bens e serviços e a expansão da tecnologia que procura facilitar a vida do

consumidor no seu processo de aquisição (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

2.3 Ciclo de vida do varejo

Embora o conceito de ciclo de vida esteja mais atrelado às definições de marketing,

ele pode ser aplicado perfeitamente no varejo (PARENTE, 2007). Para cada novo formato

varejista existe um ciclo de vida, podendo ser curto em alguns casos, ou longo em outros.

Independente do tempo que levam para completar seus ciclos, cada formato varejista possui

desafios estratégicos que devem ser analisados e trabalhados para garantirem o sucesso desse

formato. Assim como os produtos que demoram em serem aceitos ou que estão estagnados

por longos períodos (em algum estágio do ciclo) o mesmo pode ocorrer com os novos

formatos varejistas. Alguns podem demorar em serem aceitos, tendo um crescimento mais

lento, ou nunca serão aceitos. Outros podem ter aceitação e podem estagnar em algum dos

estágios do ciclo (COBRA, 2009).

Definindo os quatro estágios da vida de um empreendimento varejista (introdução,

crescimento, maturidade e declínio) pode-se desenvolver ou auxiliar em um melhor

direcionamento das estratégias. Esses estágios são divididos em duas linhas. A linha principal

(vendas) representa o ciclo de vida de uma empresa varejista, podendo ser tanto um formato

antigo, quanto um novo formato de varejo. Para melhor entendimento, deve-se tomar como

exemplo, um novo formato varejista, descoberto por uma empresa do próprio segmento do

varejo. Essa linha principal demonstra o desenvolvimento da empresa através do tempo, o seu

processo de crescimento, consequentemente seu aumento de lucros, passando pelos estágios

de crescimento, maturidade e declínio, que é o final do ciclo. Nesse ponto é necessário

reorganizar objetivos e estratégias para acompanhar as mudanças do mercado, buscando

reinventar a empresa, e procurar adequá-la as novas tendências do ambiente. A segunda linha

(concorrentes) demonstra o ambiente dos concorrentes, evidenciando que à medida que um

empreendimento com um novo formato é iniciado, este tem poucos ou nenhum concorrente.

Conforme vai crescendo, acaba por chamar a atenção de novos concorrentes. No final do

31

ciclo, por ser um formato muito explorado, deixa de ser atraente e começa o seu declínio

(junto com o ambiente concorrencial). A figura 5 demonstra o ciclo de vida adaptado ao

varejo, com ênfase no concorrente (PARENTE, 2007).

O estágio inicial ou período de introdução é entendido como a entrada no mercado. Se

for um novo formato que explore uma necessidade descoberta, haverá muito poucos ou

nenhum concorrente direto. Por outro lado se for à entrada em um mercado que tenha um

formato já explorado, terá muitos concorrentes diretos. Os lucros iniciais são baixos, pois o

empreendimento está se adaptando a realidade do mercado (se ajustando) apresentando lucros

pequenos e baixa aceitação (PARENTE, 2007). De acordo com Cobra (2009) nesse estágio

busca-se criar um aumento na demanda desse mercado, contudo, ocorrem perdas de recursos

financeiros, pelo fato de ser um formato novo e sua demanda não conseguir amortizar os

gastos para desenvolver esse novo formato. Nesse período o crescimento das vendas é lento

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

No período de crescimento ou estágio secundário é quando as vendas começam a

alcanças um desenvolvimento significativo, cobrindo os custos iniciais de criação e começam

a gerar os primeiros lucros. O empreendimento começa a ter uma aceitação crescente do seu

público-alvo. Nesse ponto começam a surgir concorrentes que perceberam que esse novo

formato poderá lhes garantir uma maximização de lucros atraente. Mesmo com a entrada de

concorrentes o mercado consumidor ainda se mantém atraente (PARENTE, 2007). Para

Kotler e Armstrong (2007) esse é um período no qual ocorre rápida aceitação por parte dos

mercados consumidores.

Quando entra no período de maturidade ou terceiro estágio as vendas começam a

estabilizar. É nesse ponto que se inicia a redução nos lucros. Isso ocorre devido a esse formato

Res

ulta

do d

o ta

man

ho

vare

jista

em

( $

)

0

Maturidade

Introdução

tempo

Vendas

Introdução

Crescimento

Declínio

Concorrentes

Figura 5. Ciclo de vida no varejo

Fonte: Adaptado de Parente (2007, p. 37)

32

de empreendimento chegar ao ápice de aceitação nos seus mercados alvos. Devido a grande

concorrência que agora existe nesse segmento, uma empresa só conseguirá aumentar seus

lucros, caso consiga captar consumidores dos seus concorrentes (PARENTE, 2007). Nesse

ponto em diante, seus níveis de aceitação são elevados, mas pode acontecer que esse formato

fique estagnado dentro de um médio ou mesmo longo período, ou mesmo, que comece a

declinar (COBRA, 2009).

A última fase é o declínio ou quarto período. É caracterizada pela diminuição

acentuada das vendas, e consequentemente a diminuição de seus lucros. Essa situação pode

impactar de maneira negativa na existência da empresa. É nessa fase que surgem novos

modelos de formatos de empreendimento, que começam a ocupar o espaço deixado pelos seus

sucessores que erraram em algum ponto. Esses novos modelos costumam ser mais

competentes e com ajustes melhores em relação aos modelos anteriores, objetivando

satisfazer da melhora maneira (tomando como base, o formato anterior, que se encontra em

declínio) o mercado do público-alvo no qual está atuando (PARENTE, 2007). Para Kotler e

Armstrong (2007) o declínio pode ser causa por mudanças do gosto dos consumidores ou

aumento da concorrência. Pode ocorrer ainda, uma reformulação do formato com a finalidade

de aumentar sua vida útil, buscando de alguma maneira reiniciar o ciclo. Pode ocorrer que

com a saída de muitos concorrentes nesse estágio, algumas empresas que ficaram poderão

estabilizar-se, pois seus ganhos podem aumentar consideravelmente, compensando

estenderem suas atividades por mais algum tempo (COBRA, 2009).

O mesmo modelo do ciclo de vida varejista exposto por Parente (2007) na figura 5,

também pode ser utilizado para explicar à relação direta que existe entre o aumento do

número de concorrentes com a queda das vendas, e consequentemente a queda nos lucros.

Utilizando como base o ciclo de vida do produto, descrito por Kolter e Keller (2006) para

poder explicar da melhor maneira a relação proposta entre os concorrentes e o lucro ilustrado

na figura 6, temos:

33

No estágio de introdução sua característica é a empresa (principal, pioneira nesse novo

formato) não ter concorrentes, ou estes são muito poucos, não afetando sua receita. Nesse

estágio a demanda pelos seus bens ofertados é pequena (está se desenvolvendo) e

consequentemente seus lucros também são pequenos. Os lucros ainda podendo ser nulos

(cobrindo somente os gastos) ou mesmo não apresentar nenhum lucro (obtendo, resultados

negativos, não conseguindo cobrindo os gastos) nos primeiros momentos de existência da

empresa. Resumidamente, existe poucos ou nenhum concorrente, poucas demanda (vendas), e

pouco ou nenhum lucro (KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).

O estágio de crescimento apresenta a característica do aumento do número de

concorrentes em seu ambiente, com a entrada de concorrentes (caso não existissem) ou a

entrada de novos concorrentes (caso já existissem alguns). Começa a existir uma demanda

crescente por seus bens ofertados e consequente aumento de lucros. De maneira resumida,

apresenta grande crescimento do número dos concorrentes, aumento crescente da demanda

(vendas) e consequentemente, crecimento dos lucros, e aumento crescente da oferta de bens

(KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).

Em relação ao estágio de maturidade, sua característica é a âpice do aumento dos

concorrentes nesse ambiente. É um ponto onde ocorre grande concorrência entre as empresas

existentes, o mercado em si se encontra saturado. O crescimento quando ocorre é pela

diminuição da carteira (número de clientes) de um ou mais concorrentes. A demanda pelos

bens ofertados começa a declinar, existindo excesso de bens ofertados e os lucros também

declinam. Nesse estágio muitas empresas concorrentes por não obterem mais lucros (que

compensem ficar nesse ambiente muito concorrido) acabam por abandoná-lo. Ocorre um

0

Linha 1

Vendas

Linha 2

Lucros

Maturidade

Introdução

tempo

Introdução

Crescimento

Declínio

Res

ulta

do d

o ta

man

ho

vare

jist

a em

( $

)

Linha 3

Concorrentes

Figura 6. Ciclo de vida dos concorrentes e os lucros


34

fenômeno interessante, pois com a saída de muitos concorrentes as empresas que ficaram

conseguem se estabilizar e obtêm lucros que, acabam por compensar sua permanência por

longos períodos. Resumindo ocorre um âpice no número dos concorrentes e posterior queda

no número dos mesmos. A demanda por bens é baixa, a oferta dos mesmos é alta, os lucros se

estabilizam ou começam a declinar (KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA,

2009).

No estágio de declínio o número dos concorrentes se encontra bem reduzido. A

demanda não é mais tão atraente. Existe ainda muitos bens sendo ofertados em relação a

demanda decrescente, gerando resultados nulos ou obtenção de receitas negativas. Todavia

pode ocorrer o mesmo fenômeno citado no estágio anterior, que acaba criando uma situação

favorável para as empresas que ficaram, compensando sua permanência com lucros razoáveis

(KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).

2.4 Segmentação

A segmentação é o processo de identificação e posterior classificação de grupos de

consumidores diferentes dentro de um determinado mercado com a finalidade de dividir este

em grupos menores. É importante que tenham alguma semelhança em relação à aquisição de

bens e serviços, como um comportamento de aquisição considerado homogêneo entre

diferentes grupos de consumidores. Embora os consumidores não apresentem os mesmos

tipos de preferências e gostos (são únicos em cada indivíduo) esses apresentam um padrão de

aquisição semelhante, com base em suas necessidades. Conhecendo as necessidades desses é

possível separá-los em grupos de consumidores homogêneos e realizar a segmentação dos

mesmos (COBRA, 2009).

De maneira resumida a segmentação de um mercado consiste na divisão de um

mercado em partes menores, tomando como base suas necessidades, comportamentos

diferentes ou características, para aquisição de bens ou serviços. Com base na segmentação é

possível criar perfis de segmentos que auxiliam as empresas na busca de perfis que mais lhe

agradam (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

[...] para segmentar, ou seja, dividir um mercado maior em partes menores, é preciso

conhecer as necessidades dos consumidores-alvos, bem como suas atitudes e

comportamentos mais frequentes na decisão de compra. [...] identificar e medir um

35

segmento de mercado através de dados demográficos, sociais e culturais e identificar

o potencial desse segmento de mercado. Em resumo, a segmentação de mercado é a

ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que apresentem

comportamentos de compra relativamente homogêneos. (COBRA, 2009, p. 123)

Conforme explica Cobra (2009) para segmentar um mercado faz-se necessário saber

qual o tipo de categoria de segmentação a utilizar, podendo ser:

Demográfica: considera diferentes aspectos da população em si, como ocupação,

renda, idade, educação e sexo;

Geográfica: utilizam variáveis consideradas globais, como estágio de

desenvolvimento de um país, tamanho da cidade e densidade populacional, clima, altitude,

entre outros, por exemplo.

Cultural: essa abrange um conjunto de aspectos diferentes, como a religião,

educação e língua. Esses são de fácil mensuração, embora variáveis como masculinidade e

feminilidade sejam usadas, porém são mais difíceis de agrupar;

Ambiental: procura utilizar variáveis políticas, legais, de negócios, indicadores

econômicos como produto interno bruto, inflação, entre outros;

De acordo com Kotler e Armstrong (2007), pode-se usar a segmentação psicográfica,

que tem a finalidade de separar consumidores por classe social, estilo de vida, ou

características de personalidade.

2.5 Segmentação do varejo de bicicletas no Brasil

A frota ativa de bicicletas no país está por volta de 80 milhões de unidades. O mercado

de bicicletas no Brasil pode ser entendido através de uma divisão de categorias de uso.

Direcionadas para o transporte a parcela é de 50%, para o público infantil fica 32%, para o

lazer 17%, para competições, apenas 1%, como pode ser observado no gráfico 6, que mostra

como as bicicletas são utilizadas no país ABRADIBI (2013a).

50% 32%

17%

1%

Transporte

Infantil

Lazer

Competição


Gráfico 6. Tipos de uso das bicicletas

36

Embora a frota de bicicletas no país seja basicamente dividida nas quatro categorias

de uso citadas, faz-se necessário saber, que a quantidade de bicicletas no mercado nacional

pode ser dividida por região, criando assim um mapa da frota de bicicletas que seja de fácil

entendimento. A região Sudeste detém 35,2 da frota de bicicletas do país, a região nordeste

20,8, a região Sul 11,2, as regiões Centro-Oeste e Norte 6,4 cada uma respectivamente, como

podem ser evidenciados no gráfico 7. Dessa forma é possível ter uma visão ampla do mercado

de bicicletas por cada região (ABRADIBI, 2013a).

Em relação ao consumo de bicicletas e peças no Brasil é possível demonstrar o

consumo nas cinco regiões do país, demonstrando a quantidade que cada uma consome. A

região Sudeste apresenta um consumo de 45% de peças e 47% de bicicletas. A região

Nordeste aparece com um consumo de 20% tanto de peças quanto de bicicletas. A região Sul

detém um consumo de 18% de peças e 15% de bicicletas. A região Centro-Oeste apresenta

um consumo de 10% de peças e 13% de bicicletas. A região Nordeste aparece com um

consumo de 7% de peças e 5% de bicicletas, como pode ser observado no gráfico 8

ABRADIBI (2013a).

35,2

20,8

11,2 6,4 6,4


7%

20%

10%

45%

18%

5%

20%

13%

47%

15% Peças

Bicicletas


Gráfico 7. Visão geográfica da frota de bicicletas por região

Gráfico 8. Consumo de acordo com as regiões

37

De acordo com Cobra (2009) produtos que necessitem de conhecimento ou suporte

técnico em sua distribuição, precisam ser distribuídos de forma especializada. Conforme

evidencia a ABRADIBI (2013a) a distribuição de todas as vendas de bicicletas realizadas no

país podem ser divididas de acordo com a categoria de fornecedores. Estes são os grandes

fabricantes que detém 50% de toda a distribuição, as lojas especializadas-bicicletarias detêm

25%, pequenas e médias montadoras detém 20% e as importadoras detém 5%, conforme

evidencia o gráfico 9.

O fornecimento de bicicletas e peças realizado no país deve-se principalmente as

bicicletarias regionais, detentoras de uma parcela de 40%, grandes magazines apresentam uma

parcela de 35% e as lojas especializadas detém 25%, como pode ser analisado no gráfico 10

(ABRADIBI, 2013a).

Estes canais de distribuição precisam ser constantemente realinhados com seus

objetivos, junto com a demanda existente (ABRADIBI, 2013a).

50%

25% 20%

5%

Grandes Fabricantes

Lojas Especializadas-

Bicicletarias

Pequenas e Médias

Montadoras

Importadas


Lojas Especializadas

Grandes Magazines

Bicicletarias Regionais

25%

35%

40%

Gráfico 9. Divisão por fornecedores

Gráfico 10. Canais de distribuição


38

2.6 Serviços

As empresas estão sendo forçadas a expandirem suas fronteiras a cada dia, muitas

estão recorrendo à internet e suas ferramentas para lhes auxiliar nesse processo. Buscando

obter um diferencial, muitas empresas que oferecem serviços procuram cada vez mais

aproximar-se de seus consumidores seja de maneira independente ou realizando parcerias com

outras empresas, procuram oferecer vantagens perceptíveis aos seus consumidores (KOTLER;

KELLER, 2010).

Os serviços podem ser considerados como um bem intangível, mas perceptível, com a

finalidade de suprir uma necessidade, podendo ser tanto no complemento de outro bem

intangível como em um bem tangível, oferecido por uma parte que é a prestadora do serviço e

recebido por outra parte que é a cliente (KOTLER; KELLER, 2010).

Definimos um serviço da seguinte maneira: serviço é qualquer ato ou desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na

propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um

produto concreto. (KOTLER; KELLER, 2010, p. 397)

Segundo Cobra (2009) os serviços podem ser separados por tipo de uso, assim como

produtos tangíveis independente de serem voltados para os negócios ou ao consumidor final.

Ocorre uma divisão básica onde os serviços podem ser individuais ou voltados para as

empresas e terem o mesmo prestador de serviço, como os serviços de telefonia, que

disponibiliza planos mais básicos para consumidores individuais, ou planos mais específicos

para empresas.

2.7 Caracterização dos serviços

Segundo afirmam Kotler e Keller (2010, p. 399) em relação ao serviço ser intangível

“[...] intangibilidade ao contrário dos produtos físicos, os serviços não podem ser vistos,

sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos.” Pelo fato dos serviços não

serem perceptíveis aos cinco sentidos humanos, é com base na sua percepção que os

prestadores de serviços procuram lhes ofertar. Os consumidores buscam reduzir as incertezas

sobre os serviços, procurando de alguma forma por sinais ou evidências sobre a qualidade do

39

serviço que desejam, tentando deduzir algo sobre os mesmos, por exemplo, com base nas

instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação, símbolos e preços, ou tudo

mais que puderem perceber para sanar suas incertezas sobre o serviço. Dessa maneira o

prestador de serviços precisa saber administrar as evidências, procurar de alguma forma,

agregar valor, ou seja, procurar demonstrar a qualidade dos seus serviços por meio de algo

concreto que o consumidor possa perceber e sentir (KOTLER; KELLER, 2010).

Reforçando que os serviços são intangíveis, Cobra (2009) afirma que serviços

apresentam uma natureza intrínseca com a intangibilidade, não sendo possível serem

armazenados, restando após sua execução à percepção de que o mesmo foi realizado.

Em relação ao exposto sobre deixar o intangível o mais tangível possível, Carbone e

Haeckel (apud KOTLER; KELLER, 2010) propõem um conjunto de conceitos que chamam

de engenharia do cliente, afirmando que as empresas precisam criar primeiramente uma

imagem clara, que demonstre aos consumidores como ela quer que sejam as percepções

destes em relação a certas experiências. Após essa primeira parte faz-se necessário o

planejamento de um conjunto de sinais de contexto e desempenho, algo que possa sustentar

essas experiências.

Os serviços tem uma característica de inseparabilidade pelo fato de serem produzidos

e consumidos de forma simultânea. O que não ocorre com os bens materiais que são

fabricados, depois estocados, distribuídos para diversos revendedores e por último, chegando

ao consumidor final. A pessoa que está encarregada de realizar o serviço acaba sendo

considerada parte dele de certa maneira (a parte tangível) (KOTLER; KELLER, 2010). O

prestador de serviços acaba sendo confundido com o próprio serviço que realiza se tornando

mesmo que involuntariamente, parte do mesmo (COBRA, 2009).

Embora o serviço possa ser inseparável pode ocorrer um aspecto de forte preferência

por um determinado serviço em si, ou prestador de serviço. Nesse caso é aplicada a lei da

oferta e da demanda que rege os princípios econômicos. Quanto mais procurado um

determinado bem, mais alto fica seu preço. Mas no lugar de um bem tangível está um bem

intangível que é o serviço. Quanto menos tempo tiver para realizar o serviço, mais alto o

preço deste se torna (KOTLER; KELLER, 2010).

Há diversas estratégias para superar essa limitação de tempo. O prestador de

serviços pode aprender a trabalhar com grupos maiores. Alguns psicoterapeutas

transformaram suas sessões de terapia individual em terapia de pequenos grupos e,

mais tarde, em terapia de grupo com mais de 300 pessoas reunidas em um grande

salão de hotel. O prestador de serviços pode aprender a trabalhar mais rapidamente:

os psicoterapeutas, por exemplo, podem diminuir a duração de suas sessões de 50

40

para 30 minutos e assim atender mais pacientes. [...] (KOTLER; KELLER, 2010, p.

400)

Os serviços podem ser realizados por empresas ou por profissionais autônomos com

elevado grau de variação. Por diversos motivos o serviço pode variar, como em relação ao

fornecer de determinado serviço que pode mudar, até mesmo, onde e quando, são aspectos

que podem variar. Pelo fato de possuírem grande variabilidade, os consumidores procuram

obter o máximo de informações possíveis sobre determinado serviço e seu prestador antes de

realizar sua escolha, buscando obter respostas sobre suas dúvidas nesse caso, consultando

outros consumidores que optam ou optaram sobre um tipo de serviço especificado (KOTLER;

KELLER, 2010).

Outro ponto que caracteriza os serviços é em relação a sua perecibilidade. Os serviços

não estragam, por isso, não necessita ser estocado. Porém, podem sofrer com o fator tempo,

perdendo valor quando ocorrem atrasos em sua prestação, por que, o tempo perdido da

prestação de um serviço não pode ser recuperado (KOTLER; KELLER, 2010). Essa perda de

valor em relação aos atrasos que os serviços podem sofrer de certa maneira torna o mesmo em

algo perecível em relação ao fator tempo, pois o tempo não pode ser recuperado nesse caso

(COBRA, 2009).

Segundo afirmação de Kotler e Keller (2010) as empresas tanto de serviços quanto de

produtos têm procurado obter vantagem competitiva por diversas maneiras e métodos, uma

delas é a diferenciação através da qualidade sobre os bens que ofertam, sendo necessário, no

entanto, que as mesmas controlem a qualidade de seus serviços.

É necessário reforçar que os consumidores procuram antes de adquirirem um serviço,

levantar informações em relação a esse serviço e do seu prestador. São informações como a

confiabilidade que esse pode transmitir em prestar o serviço, a segurança transmitida pelo

mesmo, sua empatia em relação ao cliente e a parte tangível do serviço, que pode ser desde a

estrutura física, funcionários, até material de comunicação. Os consumidores acabam

desenvolvendo um mapa de expectativa em relação ao serviço que pretender adquirir, com

base nas informações que vão coletando e comparam o que pode ser recebido, e o que

realmente podem receber. Caso o serviço que esperem, não for capaz de satisfazer suas

necessidades dificilmente procuraram esse fornecedor novamente, por outro lado, se o serviço

atender as suas necessidades as chances de voltarem a optar por determinado prestador de

serviços é muito alta (KOTLER; KELLER, 2010).

A qualidade do serviço de uma empresa é testada sempre que o serviço é prestado.

Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem responder a perguntas

41

simples ou ficam conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão

duas vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa. (KOTLER;

KELLER, 2010, p. 406)

De acordo com Kotler e Keller (2010) os serviços podem ser divididos em três níveis,

conforme sua dificuldade de avaliação:

Qualidades pesquisáveis: apresenta alto nível. Suas características são avaliadas

pelo possível comprador antes da aquisição;

Qualidades experimentáveis: apresenta alto nível. Só poderá ser avaliado depois de

sua compra;

Qualidades credenciáveis: nesse caso, se estiver com alto nível, o comprador tem

dificuldades de avaliá-lo, mesmo depois de adquirido e utilizado.

Segundo Kotler e Keller (2010) os serviços apresentam um alto nível de qualidades

experimentáveis e credenciáveis geralmente a classificação em relação a sua aquisição se

torna de alto risco. Sendo de alto risco gera algumas consequências, estás podem ser:

A confiança que o consumidor do serviço tem nas informações coletadas com

outros consumidores ou ex-consumidores. Em muitos casos sendo muito mais importantes do

que as propagandas oficiais;

A qualidade, onde os clientes se importam mais com o preço, funcionários e fatores

visíveis. A alta fidelidade que os consumidores têm a determinados prestadores de serviços,

quando estes satisfazem de forma plena suas necessidades. O fato de existirem um ou mais

custos variáveis envolvidos na troca de fornecedores de serviços. Os consumidores ficam em

um estado de inércia, o que dificulta atrair esses clientes para os concorrentes.

A qualidade nos serviços tem sido utilizada para demonstrar que determinado

prestador de serviço é superior a seus concorrentes. Um indicador que demonstre a qualidade

de um serviço é a capacidade de reter clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

42

3. Análise da concorrência

3.1 Os concorrentes

As empresas se encontram inseridas em ambientes instáveis, onde realizam suas

atividades. Existe um conjunto de fatores externos que atuam sobre as mesmas, que as

influenciam na maioria dos casos, são esses fatores que geram instabilidade de forma

constante no ambiente (OLIVEIRA, 2009).

De acordo com Oliveira (2009) as alterações em um conjunto de fatores que auxiliam

a moldar o ambiente de uma empresa, podem criar instabilidade nesse ambiente e

consequentemente na empresa. As variações no ambiente afetam a empresa de tal forma que

se está não estiver bem estruturada, pode ocorrer um processo de desgaste e desordem

chamado de entropia positiva1, que pode colocar um fim nas atividades da empresa. Embora a

entropia apresente uma forma negativa, que possibilita as empresas frear as ações de sua

forma positiva, objetivando um equilíbrio em seu ambiente e consequentemente, estendendo

seu tempo de vida. O processo de entropia negativa ocorre em empresas que estão bem

estruturadas e atentas a seus ambientes de atuação.

O processo entrópico decorre de uma lei da natureza, na qual todas as formas de

organização se movem para a desorganização e a morte. Entretanto, os sistemas

abertos – como as empresas – podem gerar entropia negativa, por intermédio da

maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da

eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais –

como as empresas – podem deter, quase indefinidamente, o processo entrópico.

Apesar dessa possibilidade, é grande o número de empresas que, ao longo da

história, deixaram de existir. [...] normalmente se considera esse processo em sua

forma negativa. A entropia, entretanto, também pode estar em sua forma positiva, ou

seja, na afirmação da desorganização e do desgaste. (OLIVEIRA, 2009, p. 11, 12)

A figura 7 mostra os fatores externos no qual uma empresa está sujeita. Esses fatores

podem desestabilizar seu ambiente, possibilitando o surgimento da entropia positiva.

1 Esse processo para melhor entendimento pode ser comparado a ação da ferrugem em uma estrutura de metal.

Começa com um simples ponto, mas conforme vai sendo adiada uma solução, (fazendo vista grossa), esse

pequeno pontinho, tratado como algo de pouca importância, com o passar do tempo, se desenvolve. Quando seus

efeitos são percebidos, a estrutura está com elevado grau de comprometimento, sendo a única solução, o descarte

da mesma (Do próprio autor).

43

Segundo relata Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) é necessário estar em constante

monitoramento do ambiente, mas não de maneira focada só nos concorrentes já instalados,

mas sim, nos possíveis e até mesmos prováveis concorrentes indiretos. Mesmo que as

barreiras de entrada sejam altas, possíveis novos entrantes poderão se sentir atraídos caso esse

segmento demonstre grande expansão e lucros altos, sendo necessário um cuidado redobrado.

As empresas estão sujeitas a um conjunto de fatores, contudo, cinco desses fatores são

caracterizados como cinco forças externas básicas.

Essas cinco forças determinam o nível de concorrência dentro dos ambientes de cada

empresa, procurando demonstrar se determinados ambientes apresentam níveis baixos ou

altos de concorrência. As empresas por serem de alguma maneira diferente uma das outras

mesmo que competindo nos mesmos segmentos, buscam de alguma forma meios para lidarem

com cada uma dessas forças ou com um conjunto dessas que estejam atuando na empresa em

um determinado momento, com a finalidade de reduzirem os impactos que essas causam. O

conjunto dessas cinco forças desenvolve-se e moldam os ambientes de cada empresa, gerando

impactos em várias partes destas com diferentes níveis de percepção. O grau com que cada

força afeta uma empresa varia entre cada uma. Determinada força ou um conjunto delas,

podem ser uma restrição para uma empresa, mas pode ser a oportunidade para outra

(PORTER, 2004).

É necessário ressaltar que as empresas procuram se distinguir de seus concorrentes por

algum diferencial, algo que lhes garanta uma posição de conforto dentro de seus ambientes,

principalmente em relação aos seus concorrentes, como a adoção de processos que

maximizem sua receita (PORTER, 2004).

Empresa

Mercado de

mão-de-obra

Consumidores

Concorrência

Comunidade

Tecnologia Sindicato

Sistema

financeiro

Fornecedores

Governo

Fonte: Oliveira (2009, p. 9)

Figura 7. Ambiente de uma empresa e seus fatores

Ciclo de vida no varejo

44

Na figura 8 é apresentado o modelo das cinco forças proposto por Porter.

Porter (2004) explica que as cinco forças podem ser entendidas como:

Entrantes potenciais (ameaça de novos entrantes): quando chegam a um novo

ambiente levam novas características, recursos e capacidades. Procuram logo se estabelecer e

ganhar espaço, o que geralmente ocasiona uma queda nos preços dos consumidores finais,

gerando problemas com os lucros das empresas já localizadas, pois inflacionam o mercado

com bens de grande semelhança entre si. Todavia, isso só ocorrer quando os novos entrantes

conseguem passar pelas barreiras de entrada. Essas barreiras são um mecanismo de defesa,

que as empresas já localizadas procuram utilizar para desestimular a vinda de novos

concorrentes, reduzindo suas chances de sucesso.

Compradores (poder de negociação dos compradores): tem poder para barganhar o

preço de bens ou conseguir benefícios. Focam na redução de preços, realizam orçamentos

com diversos concorrentes com a finalidade de deixar evidente que determinado concorrente

oferece um preço menor do que a média de todos os concorrentes nesse segmento, ou ainda,

oferece determinados benefícios que seus concorrentes não o fazem, como a facilidade de

pagamento em prazos mais longos, ou a diminuição dos preços caso adquiram grandes

quantidades, o que acaba por criar uma disputa entre esses concorrentes. Não são todos os

compradores que detém esse tipo de poder, é necessário um conjunto de características

distintas que demonstre a importância desse comprador para o segmento. São feitas

Figura 8. As cinco forças de Porter

Poder de

negociação dos

compradores

Poder de

negociação dos

fornecedores

ENTRANTES

POTENCIAIS

CONCORRENTES

NA INDÙSTRIA

Rivalidade entre as

Empresas Existentes

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

Ameaça de

novos entrantes

Ameaça de produtos

ou serviços

substitutos

Fonte: Porter, (2004, p. 4)

45

comparações em relação ao volume das aquisições que este realiza o que define seu poder

econômico e respectivamente sua importância. São grandes empresas que concentram altas

somas de capital e que representam a liderança de seus segmentos.

Fornecedores (poder de barganha dos fornecedores): apresentam uma posição

favorável na negociação com compradores. Buscam obter vantagens em seus acordos.

Procuram demonstrar que caso não obtenham algumas vantagens nas negociações, podem

ofertar bens com qualidade inferior e até mesmo, aumentar os preços dos mesmos. Esse tipo

de negociação acaba forçando os compradores a entrarem em mercados que seus concorrentes

tenham capacidade de autofabricar bens semelhantes, onde os compradores acabam perdendo

grande parte de suas receitas, pelo fato, de não poderem repassar esse aumento de custos. São

forçados a arcarem com tais custos, correndo o risco (caso repassem tais custos aos seus

clientes) de concorrer com bens que seus clientes podem produzir, complicando sua situação.

Esse tipo de fornecedor são empresas que detém tipos específicos de produtos com um

diferencial que só estás possuem, além de possuírem grandes somas de capital e uma ampla

carteira de clientes.

Substitutos (ameaças de produtos ou serviços): produtos que possuem praticamente

os mesmos benefícios que os produtos das linhas principais de um segmento. Porém seus

custos de produção são menores que os produtos das linhas principais, consequentemente seus

preços são menores, forçando os itens da linha principal a trabalharem com margens de lucro

reduzidas. Para conseguirem lucros maiores, tentam agregar valor em seus produtos para

obterem certo diferencial em relação a esses bens substitutos.

Concorrentes na indústria (rivalidade entre as empresas existentes): empresas que já

se encontram estabelecidas em determinado ambiente e competem pelos recursos que este

lhes oferece. Seja captando novos consumidores (que não são leais a uma determinada

empresa) lançando novos produtos ou serviços, ou atraindo clientes de outras empresas

concorrentes para si. Os concorrentes acabam se sentindo pressionados e também podem

perceber uma oportunidade de crescimento. Se determinado concorrente está demonstrando

crescimento superior em relação aos outros concorrentes, estes podem começar um

movimento para tentar frear esse crescimento.

É importante salientar que segundo Porter (2004) algumas empresas tentam realizar

movimentos de expansão sem serem percebidas e consequentemente quando isso acontece em

ambientes que estejam em equilíbrio, essa tentativa de expansão desestabiliza esse ambiente

gerando represálias. Esse equilíbrio no ambiente pode ser em relação à concorrência.

46

Empresas que tentam realizar expansão nesses ambientes que tenham elevado grau de

concorrência, o fazem captando consumidores de seus concorrentes, criando um desequilíbrio

e abrindo caminho para represálias por parte das empresas que se sentem afetadas.

De acordo com (PORTER, 2004) para as empresas conseguirem se desenvolver dentro

de seus ambientes que apresentam determinado grau de instabilidade, é necessário o uso de

um conjunto de estratégias competitivas que tenham por objetivo, achar uma posição de

conforto em relação às mudanças que ocorrem no ambiente no qual atuam. As cinco forças

não afetam uma ou outra empresa, mas sim todas as empresas sem exceções, mas em níveis

diferentes para cada uma. Ocorre que uma ou mais forças acabam agindo de forma mais

acentuada em uma empresa, ou em um segmento. Dessa maneira para obter sucesso na busca

das melhores estratégias para superar a pressão que essas forças exercem, é preciso que se

conheça muito bem cada uma, após essa análise é possível saber como essas forças agem,

possibilitando delinear o rumo da empresa de acordo com seus objetivos. “Todas as cinco

forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem

como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-

se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias” (PORTER, 2004, p. 6).

3.2 Coleta de informações

Muitas empresas não coletam as informações sobre seus concorrentes de maneira

sistemática, acabam realizando a coleta de alguns dados, que são muito fragmentados,

contendo muito pouco ou praticamente nada de útil. Acaba sendo semelhante a um jogo de

quebra-cabeça, que só fará sentido quando apresentar a união da grande maioria das peças. A

união de dados fragmentados pode ser entendido como a criação de uma informação. As

informações podem ser de dois tipos: que tenham qualidade (que sejam uteis) ou as que não

têm nenhuma qualidade (não tem nada a oferecer) para a empresa em um determinado

momento (PORTER, 2004).

Esse conjunto de dados muito fragmentados, ou informações inconsistentes são

considerados de baixa qualidade, podendo criar resultados genéricos com grandes incertezas,

dificultando uma boa leitura da situação atual, podendo em muitos casos ser passível de

distorção da realidade (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Conseguir dados de boa

47

qualidade que se transformem em informações, de onde seja possível extrair bons indicadores,

acaba sendo muito difícil (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010).

Segundo Swain (1993 apud HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010) as boas fontes

de dados são:

Pública: é constituída por relatórios das empresas, estudos do setor, pesquisas

patrocinadas pelo governo e órgãos comercais;

Compartilhamento de dados: podem ser coletados em conferências, contatos

diretos, contatos formais ou informais;

Entrevistas diretas: realizadas com clientes, distribuidores, especialistas do setor,

ex-funcionários, entre outros.

Para Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) as fontes de dados também pode ser:

Informações estatísticas públicas: é a coleta no nível mais básico. Contém

informações tanto do mercado em si quanto dos concorrentes. Apresenta um problema, pois

em muitos casos são divergentes, pelo fato de serem geradas por estudos do governo que

utiliza técnicas diferentes para tratar os dados coletados, isso, comparando com as empresas

de pesquisa privadas que utilizam suas técnicas para analisar os mesmos. Assim, acaba

divergindo também no tamanho da amostra estudada, entre outros fatores;

Revistas, folhetos, banners e internet: é possível encontrar desde a lista de produtos

ou serviços, seus objetivos, preços e filosofia. Sua propaganda pode demonstrar qual o tipo de

consumidor que almeja, como pretende chegar até os mesmos, entre outras informações;

Vazamentos de informações: podem ser acidentais, geralmente causado por um erro

interno ou provocado por empresas concorrentes, por exemplo, com a finalidade de descobrir

no que seu concorrente está trabalhando, ou quais serão seus próximos passos;

Intermediários que estão dentro da cadeia de valor: podem ser uma fonte valiosa

para conseguir obter dados e informações a respeito de seus concorrentes;

Ex-funcionários dos concorrentes: constituem uma fonte valiosa de informações,

pelo fato de saberem como determinado concorrente trabalha, quais são seus pontos fortes e

fracos. Podem ter conhecimento sobre informações vitais;

Agentes duplos: estes podem ser implantados dentro de um ou mais concorrentes

para captar diversas informações vitais.

A coleta de informações de acordo com Wright, Kroll, Parnell (2007) pode ser

entendida como um scanning ambiental, que considera todo o ambiente de atuação da

empresa incluindo seus concorrentes. Pode ser explicado de maneira simples, como uma

48

coleta e análise de informações que tem por objetivo, procurar evidenciar uma ou mais

tendências ambientais que apresentem algum tipo de relevância. Seus benefícios podem ser:

Melhora significativa na compreensão dentro de seu ambiente, em relação às

mudanças.

Aperfeiçoamento do planejamento estratégico e consequentemente melhor tomada

nas decisões.

Melhor eficácia em relação às questões governamentais.

Maior aumento na segurança no investimento de recursos.

A análise de cada concorrente principal ou potencial que existe no mercado pode ser

considerada como o ponto de partida que possibilitará no desenvolvimento de previsões

futuras em relação à indústria e o rumo que está tomará. Alguns dos concorrentes podem

inovar no período de curto ou longo prazo, por exemplo, tentando prever os movimentos de

cada concorrente e do ambiente no qual se encontram através de suas reações (PORTER,

2004).

3.3 Estratégias futuras da concorrência

O objetivo principal segundo Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) é tentar descobrir

como os concorrentes se comportariam, caso o ambiente atual sofra algum tipo de mudança e

como sua concorrência irá responder a esses eventos. É necessário que sejam levantados

alguns pontos considerados importantes, como:

Descobrir a satisfação atual dos concorrentes em relação a sua posição atual. Se

estiverem satisfeitos, focaram seus recursos para manter essa satisfação, deixando seus

concorrentes indiretos explorarem novos segmentos. Caso estejam insatisfeitos focaram em

melhorar sua posição no segmento que está atuando, deixando de lado a exploração de novos

segmentos, ou ainda, não buscaram realizar inovações.

Procurar evidenciar quais os tipos de movimentos estratégicos ou mudanças que os

concorrentes farão. Poderá ser verificado o histórico dos mesmos, buscando um padrão de

movimento que estes utilizam para localizarem-se dentro das novas mudanças. Essas

mudanças podem ser iniciadas pelo próprio ambiente em si, quanto por algum concorrente.

Podem ser analisados seus objetivos, capacidades, que auxiliarão na composição de um

49

quadro que demonstre qual o conjunto de estratégias que podem ser utilizadas e qual será a

reação deles, podendo ser favorável ou não as mudanças.

Encontrar qual o ponto no qual o concorrente tem mais vulnerabilidades. De acordo

com Clausewitz (1908 apud HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010) afirma que como em

uma guerra o sucesso virá na exploração da fraqueza dos adversários. De maneira resumida,

analisando as forças e fraquezas de um concorrente percebe-se onde é possível competir com

o mesmo de forma inicial (entrando em seu ambiente) competindo aonde este é mais fraco.

O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelos concorrentes? Empresas

que procuram trabalhar em segmentos considerados secundários pelas empresas líderes,

mesmo que estás não denotam muita atenção para tais segmentos poderão sofrer algum tipo

de retaliação, caso sua expansão chegue até os segmentos onde esses líderes atuam. Outro

exemplo é se um concorrente que domina determinado segmento resolver atender a outros

segmentos que são seus concorrentes. As empresas líderes que atuam há mais tempo, podem

iniciar uma série de retaliações. Deve ser levando em conta como este responderá e o grau de

sua retaliação, ou seja, as mudanças que essa determinada empresa quer realizar, mesmo

sendo de pouca importância para o seu ponto de vista, para seus concorrentes poderá ser uma

ameaça.

O objetivo é forçar a empresa a olhar além de seus próprios movimentos e em

direção aos movimentos de seus concorrentes e, como um grande jogador de xadrez,

pensar vários movimentos adiante. Trata-se de um pensamento sólido sobre seus

movimentos de uma perspectiva ampla e estratégica, em vez da maneira incremental

como as estratégias costumam emergir. (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010,

p. 96)

O objetivo principal da análise da concorrência segundo Porter (2004) é tentar

descobrir como os ambientes e os concorrentes se comportam. É buscar respostas para

questões que possam auxiliar no desenvolvimento de um mapeamento dos concorrentes e do

ambiente, delineando um perfil para cada um deles. Descobrir como os concorrentes

funcionam, como pensam, quais são as intenções futuras, como reagem a mudanças no

ambiente como um todo, qual é o rumo que estão tomando. É basicamente tentar entendê-los,

trabalhando as informações captadas dentro do ambiente e transformando-as em indicadores

que sejam os mais confiáveis possíveis para poder delinear um conjunto de estratégias mais

adequado possível.

50

3.4 A importância de monitorar o ambiente dos concorrentes

As empresas que estão atentas aos movimentos dos seus concorrentes como relatado

por Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) percebendo qualquer movimento dos mesmos,

procuram adotar medidas para entender os movimentos destes e preparar um conjunto de

estratégias que lhes permita estar um passo a frente de seus concorrentes de alguma maneira,

propiciando que antecipem-se as mudanças que o concorrente estava prevendo ou tentando

realizar. Outras empresas procuram neutralizar os movimentos de seus concorrentes. Existem

aquelas que tentam copiar as estratégias de seus concorrente, entre outros casos. Mas todas

buscam de alguma maneira adequar-se no novo cenário que está sendo criado, com o objetivo

de continuar sua existência e balancear as forças que as pressionam (PORTER, 2004).

Contudo não são todas as empresas que estão atentas a sua volta, que procuram

entender os movimentos dos concorrentes. Muitas empresas não realizam nenhum tipo de

monitoramento, tanto do ambiente, quanto dos concorrentes. São empresas acomodados e

quando percebem algum tipo de mudança, não conseguem reagir a tempo. Elas acabam

sofrendo o processo de entropia positiva, o que pode custar sua existência (OLIVEIRA,

2009). A análise do ambiente dos concorrentes pode ser comparada a um jogo de xadrez, no

qual busca-se prever o próximo passo do oponente, ao mesmo tempo, que se tenta esconder

seus próprios passos (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010).

Monitorar o ambiente dos concorrentes é uma tarefa que precisa ser realizada de foma

perfeita. É um processo que começa com a coleta dos melhores dados, nas melhores fontes,

criando boas insformações, contendo bons indicadores, que auxiliaram em previsões mais

precisas, podendo demonstrar o rumo que seus concorrentes buscam ou qual será a próxima

mudança mo ambiente. Empresas que acabam errando em vários pontos no processo de

análise do ambiente dos concorrentes ou não dão muita importancia desnvolvem previsões

erradas. Essas empresas quando a mudança está para acontecer são as que mais sofrem para se

adequar a nova realidade, gastando diversos recursos para realizarem essa adequação. Em

muitos casos estas se encontram em um nível muito elevado de falta de sintonia com o

ambiente a sua volta, não conseguindo ajustar-se as mudanças, encerrando suas atividades

(WRIGHT; KROLL. PARNELL, 2007).

Para Porter (2004) é descobrir como os concorrentes se comportam? Quem são seus

concorrentes (concorrentes diretos)? E seus possíveis concorrentes (concorrentes indiretos)?

Onde estão localizados? Qual é o tipo de produtos que utilizam? Qual é o tipo de serviço que

51

procuram ofertar? Como realizam seus serviços? Entre outras questões. É tentar conhecer seus

concorrentes o máximo possível, e entender como realizam suas atividades. E ser capaz de

perceber quando esses realizam algum movimento (ou vários) podendo distinguir entre um

movimento que afetará muito ou pouco a empresa. Este forçará a empresa à realizar quais

tipos de movimentos, com qual velocidade para não ficar obsoleta diante de seus

concorrentes, o que poderá a forçar a encerrar suas atividades.

52

4. Metodologia

4.1 Divisão do trabalho

Este trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa qualitativa. A pesquisa

qualitativa não utiliza métodos e técnicas estatísticas. É desenvolvida através do processo

descritivo dentro de um ambiente que é a fonte de dados para o pesquisador. Difere da

pesquisa quantitativa, pelo fato, dessa ser expressa em números, em outras palavras, procura

utilizar os números como opiniões e informações, que são classificados e analisados

(KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).

Para complementar a pesquisa qualitativa, foi utilizada a pesquisa exploratória nesse

trabalho. Esta tem a finalidade de obter uma maior familiarização com o problema proposto e

desenvolver hipóteses para esse problema, utilizando a pesquisa bibliográfica e entrevistas,

sendo classificado como estudo de caso. Difere da pesquisa descritiva que procura evidenciar

as características da população, fenômeno estudado, ou estabelecendo relações entre suas

variáveis e por ser considerado um levantamento. Em relação à pesquisa explicativa, difere,

pois procura conhecer os fatores que ajudam na ocorrência dos fenômenos, com o objetivo de

explicar o porquê de tais acontecimentos (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).

Para Yin (2001) o estudo de caso procura explanar um assunto, podendo ser

complementado com outros dois tipos de estudos, sendo o exploratório e o descritivo. A

finalidade do estudo de caso é realizar uma busca para conservar aspectos e características

integrais que apresentam qualquer tipo de significado com relação ao evento real estudado.

Procura-se utilizar o estudo de caso quando há necessidade de examinar acontecimentos

contemporâneos, que não seja possível manipular os comportamentos que tenham alguma

importância, ou seja, os comportamentos chaves. Para Kaurark, Manhães, Medeiros (2010) o

estudo de caso procura se aprofundar em um ou poucos objetivos para se conseguir um amplo

e maior conhecimento do assunto estudado.

A técnica utilizada foi à pesquisa bibliográfica. O objetivo é a obtenção de

informações através da bibliografia, podendo ser entendido, como o uso de material que já foi

publicado, sendo livros, artigos, e material advindo da internet conforme salienta Gil (1991

apud KAUARK, MANHÃES, MEDEIROS, 2010).

53

Para coletar as informações da empresa estudada foi utilizado como instrumento de

pesquisa à entrevista não estruturada. Para Marconi e Lakatos (2011) está permite uma maior

flexibilidade nas respostas, com a finalidade, de obter maiores informações. Para Yin (2001) a

entrevista tem a finalidade de manter o pesquisador no melhor caminho em relação aos

objetivos do trabalho, enquanto a coleta de informações vai sendo realizada. Para coletar as

informações sobre os concorrentes da empresa estudada, foi utilizada a pesquisa de campo.

Esta tem a finalidade de auxiliar na obtenção de informações, ou gerar entendimento sobre um

determinado problema, podendo ser utilizada a coleta de dados para proporcionar informações

através da observação direta (MARCONI; LAKATOS, 2003). Pode ser considerada como

uma fonte de evidências, que auxilia na composição de um estudo de caso (YIN, 2001). Nesse

trabalho foi utilizada a observação não participativa, que tem por finalidade fazer com que o

espectador não interfira no ambiente estudado (KAUARK, MANHÃES, MEDEIROS, 2010).

Este trabalho é dividido em duas partes, em todas a internet foi utilizada com a

finalidade de obter informações complementares.

A primeira parte buscou utilizar a pesquisa bibliografia, explanando a teoria

fornecendo a base para descrever a empresa estudada em seu mercado de atuação e auxiliar na

análise de seu ambiente de concorrentes, procurando evidenciar a importância de analisar os

mesmos. Segundo Rampazzo (2005) a pesquisa bibliográfica tem a função de esclarecer um

determinado problema utilizando como fontes de referências teóricas, materiais publicados,

como livros, revistas, artigos, entre outros.

A segunda parte foi desenvolvida o estudo de caso. Rampazzo (2005) salienta que o

estudo de caso é uma pesquisa que tem por finalidade analisar os variados aspectos da

existência de um indivíduo em geral, por exemplo, uma empresa ou indústria. As informações

sobre a empresa escolhida para o estudo de caso conforme explica Marconi e Lakatos (2011)

foram obtidas através de entrevista não estruturada junto ao proprietário da empresa em

conversação face a face, com a finalidade de obter um melhor entendimento do ponto de vista

do mesmo e com o objetivo de conseguir as informações necessárias para compor o estudo de

caso.

54

4.2 A cidade de Ilhabela

A cidade de Ilhabela, ou Estância Balneária da cidade de Ilhabela é um arquipélago

sendo considerada como a maior ilha do território brasileiro. Está localizada no litoral norte

do estado de São Paulo. Sua extensão territorial é de 347, 537 km2, sua população é de 28.196

habitantes. A base de sua economia é voltada para o setor de serviços, principalmente o

turismo (IBGE, 2013).

O gráfico 11 demonstra as três principais fontes de renda que formam o Produto

Interno Bruto (PIB) da cidade. Pode-se observar que a agropecuária gera uma receita de R$

6.352, enquanto a indústria apresenta uma receita de R$ 44.638, e os serviços tem uma receita

de R$ 268.650 (IBGE, 2010).

Grande parte do seu território está dentro do Parque Estadual de Ilhabela, formado por

27.025 há de Mata Atlântica, o que corresponde 85% de todo o território do arquipélago,

formado pela ilha principal e outras 11 ilhas e 2 lajes. É conhecida como a capital da vela por

suas condições geográficas que favorecem a prática de esportes náuticos. (ILHABELA,

2013).

Agropecuária Indústria Serviço

R$ 6.352

R$ 44.638

R$ 268.650

Agropecuária

Indústria

Serviço

Fonte: IBGE (2010)

Gráfico 11. Produto Interno Bruto (PIB) - Ilhabela

55

4.3 A empresa estudada

A empresa Chico Bike’rs se encontra na cidade de Ilhabela no litoral norte do estado

de SP, no bairro da Barra-Velha e foi fundada no ano de 2010. Optou em desenvolver suas

atividades no ramo da prestação de serviços de bicicletas como montagem, manutenção e

reparos. Procura atender a todos os segmentos, desde trabalho, lazer, infantil e competição,

tanto de baixo, médio e alto valor agregado. (ABRADIBI, 2013a). Também realiza a

atividade varejista ofertando peças de reposição e acessórios. A maior parte dos serviços

realizados é voltada a manutenção e consertos (troca de peças e componentes, regulagens,

entre outros) voltados para bicicletas de trabalho e lazer. Não é representante de nenhuma

marca de bicicletas por opção do proprietário. Procura ofertar bicicletas customizadas. Não

realiza nenhum tipo de comércio virtual, estando de fora dos canais de oferta desses bens (por

opção do próprio proprietário). Atualmente não tem funcionários, sendo o próprio proprietário

responsável por realizar todos os processos da empresa, desde atendimento à realização dos

serviços.

4.4 Os concorrentes da Chico Bike’rs

Os dados para compor a análise dos concorrentes foram coletados através da pesquisa

de campo, utilizando a observação não participativa. A empresa Chico Bike’rs apresenta três

tipos de concorrentes. Os concorrentes locais dentro da cidade de Ilhabela. Os concorrentes

locais da cidade vizinha de São Sebastião. E por último os concorrentes virtuais. Os

concorrentes da cidade de Ilhabela são sete no total e estão representados no grupo 1. O grupo

2 são os concorrentes na cidade de São Sebastião, e o grupo 3 são os concorrentes virtuais,

temos então:

Grupo 1:

Bairro da Barra-Velha:

Dida Bike: seu público-alvo é o segmento de baixo valor agregado, sendo

bicicletas de transporte, lazer e infantil. Possui um funcionário. É uma empresa de

característica de familiar com sua administração centralizada.

56

Henrique Bike Shop: atende o segmento de bicicletas de baixo a médio

valor agregado (iniciante) 2. Possui um funcionário que realiza o atendimento na loja. Sua

administração é familiar.

Paulo Bikes: seu objetivo é atender o segmento de bicicletas de baixo e

médio valor agregado (iniciante). Não possuí funcionário e sua administração é familiar.

Bairro da Água Branca:

Bicicletaria 3 irmãos: seu público-alvo é o segmento de baixo e médio

valor agregado (iniciante). Possuí um funcionário. Sua administração é familiar.

Bicicletaria 2 irmãos: atende o segmento de baixo valor agregado. Não tem

funcionários. Sua administração é familiar.

Ilha Ecobike: seu objetivo é atender o segmento de baixo e médio valor

agregado (iniciante). Sua administração é familiar. Tem um funcionário.

Bairro do Perequê:

Juninho Bike Shop: busca atender os segmentos de lazer, competição,

transporte e infantil de baixo, médio e alto valor agregado. Sua administração é familiar.

Conta com dois funcionários. A esposa e a filha do proprietário auxiliam no atendimento e

administração da empresa.

Os concorrentes que se encontram na cidade vizinha de São Sebastião são:

Grupo 2:

São Sebastião:

Jbike (de São Sebastião): objetiva atender os segmentos de lazer,

competição, transporte e infantil, de baixo, médio e alto valor agregado. Possuí por volta de 5

funcionários. Sua administração é de uma rede, pois tem mais outras duas empresas na cidade

de Caraguatatuba e Ubatuba voltadas para o mesmo segmento.

Radical Bike: atende os segmentos de transporte, lazer e infantil, de baixo

e médio valor agregado. Sua administração é familiar. Possuí por volta de 2 funcionários.

Grupo 3:

Concorrentes virtuais: caracterizado pelas empresas virtuais. Geralmente são

globalizados, pois podem atender a qualquer região.

2 O termo iniciante procura demonstrar, o grau de especialização de cada concorrente em relação a sua oferta de

mão de obra, sendo, está com certas limitações.

57

5. Resultados e Discussão

Dentro dos segmentos exposto nesse trabalho em relação ao tipo de uso das bicicletas

no país como mostra a ABRADIBI (2013a) evidenciado no gráfico 6, foi percebido que é

praticamente a mesma realidade da empresa estudada. Como foi relatado na entrevista a

empresa Chico Bike’rs disponibiliza seus serviços, peças e acessórios, atendendo

principalmente no segmento de transporte e lazer, confirmando que grande parte desse

segmento é caracterizado por bens de baixo e médio valor agregado no país. Respectivamente

atende bicicletas do segmento infantil e de competição. Este último, no entanto, envolve bens

de valor agregado alto, sendo necessário encomendar itens de reposição junto a fornecedor, ou

enviar algumas partes (como suspensões) para as empresas representantes, pois não é sua

atividade principal.

Por estar localizado na região Sudeste a Chico Bike’rs se encontra na parcela de

empresas que ofertam tanto peças quanto bicicletas montadas. São responsáveis por

disponibilizarem seus produtos e serviços, produzindo um consumo de 45% e 47% de acordo

com os dados da ABRADIBI (2013a) que estão no gráfico 8. Em relação às peças seu foco

principal está no segmento de baixo e médio valor agregado, buscando atender principalmente

bicicletas de trabalho, passeio e infantil. Contudo atende no segmento de competição que é de

alto valor agregado. Já em relação às bicicletas, procura oferta às personalizadas, ou

customizadas. Porém realiza o serviço de montagem de bicicletas padronizadas. De acordo

com o próprio proprietário, a atividade de manutenção gera um giro mais rápido e maior das

mercadorias, contribuindo para o aumento de sua receita. Já a montagem de bicicletas é mais

demorada (por volta de 3 horas) não é tão rentável, se comparada ao processo de manutenção.

Em relação a sua classificação ao tipo de fornecedor como mostra o gráfico 9, onde a

ABRADIBI (2013a) relata quatro tipos de fornecedores no mercado nacional. A empresa

Chico Bike’rs tem sua parcela de participação em dois grupos importantes. O grupo das lojas

especializadas-bicicletarias e pequenas e médias montadoras que detém uma participação de

25% e 20% respectivamente desse segmento no país.

A Chico Bike’rs é uma bicicletaria especializada que atende tanto bicicletas simples,

quanto bicicletas de competição, independente de ser padronizada ou customizada. Além de

ofertar bicicletas customizadas, realiza serviços de manutenção e reparos tanto em peças

(como freios hidráulicos a disco, e em suspensões de médio valor agregado) quanto em

58

bicicletas de modo geral, como a troca de rolamentos e buchas de quadros full suspesion,

lubrificação de componentes, regulagens e trocas de peças danificadas, entre outros serviços

do tipo. Não vende equipamentos de proteção. Procura somente realizar serviços em bicicletas

e ofertar peças e acessórios de forma avulsa para bicicletas, expandindo suas atividades para o

setor varejista. Está no grupo das pequenas e médias montadoras, pelo fato, de realizar

montagem e venda de bicicletas customizadas, quanto bicicletas padronizadas (ABRADIBI,

2013b).

A Chico Bike’rs em relação ao gráfico 10 como relatado pela ABRADIBI (2013a) está

inserida como participante do canal de distribuição de bens em dois segmentos distintos. O de

lojas especializadas (como exposto anteriormente) que detém uma parcela de 25% no

mercado nacional. Também faz parte da amostragem de 40% que está relacionado à

bicicletarias regionais. Como participante do canal de distribuição, se encontra mais próximo

do consumidor final e por adquirir pequenas quantidades de vários itens para comercializar,

pode ser considerado como uma empresa do setor varejista.

Como a empresa Chico Bike’rs é considerada uma empresa varejista, apresenta dois

tipos de canais de distribuição de bens, como relata Parente (2007), sendo os canais com

quatro e cinco níveis respectivamente.

O primeiro tipo de canal de distribuição apresenta quatro níveis. Representa o canal de

distribuição de fabricantes nacionais, que conta somente com um intermediário, geralmente

são seus fornecedores que tem contato direto com o fabricante.

O canal de distribuição com cinco níveis apresenta dois intermediários ou mais.

Caracterizado pela distância entre produtores e consumidores finais. Geralmente esse canal é

o constituído por bens importadas, e seus fabricantes são de origem estrangeira, em sua maior

parte de origem asiática. É necessário um ou mais intermediários, para que sejam

disponibilizados tais bens ao consumidor final.

Na figura 9 pode ser visto ambos os canais caracterizados para a realidade da empresa

estudada.

59

Em relação ao tipo de varejista a empresa Chico Bike’rs pode ser classificada segundo

o modelo utilizado por Parente (2007). De acordo com a classificação proposta nesse modelo,

é uma empresa independente, administrada somente pelo dono, ou seja, considerada familiar.

Apresenta baixo uso de tecnologia, e seu poder de negociação é limitado. Não possui loja

própria, mas sim alugada, que pode ser considerado como um departamento independente.

Por ser uma loja física de bicicletas seu segmento é o de não alimentícios, ofertando serviços

e bens de consumo com alta durabilidade, não perecíveis, no caso peças, acessórios e serviços

para bicicletas. A figura 10 mostra a classificação da Chico Bike’rs.

No apêndice 1 é demonstrado o fluxograma da cadeia de negócios da empresa

estudada, demonstrando os fluxos de serviços e atividade varejista.

Fonte: Adaptado de Rosenbloom (1999, p. 23 apud PARENTE, 2007, p. 22)

Figura 9. Estrutura de canal para bens de consumo da Chico Bike’rs

Nível Quatro

Fabricantes Nacionais

Consumidor Final

Atacadista

Chico Biker’s

Nível Cinco

Fabricantes Estrangeiros

Agente

Atacadista

Chico Biker’s

Consumidor Final

Figura 10. Classificação da Chico Biker’s

como varejista

Fonte: Berman e Evans (1998 apud PARENTE, 2007, p. 25)

Instituições

Varejistas

Instituições

com Lojas

Classificação

de acordo com

a propriedade

Independentes Departamentos

alugados

Não

Alimentícias

Serviços

60

5.1 As cinco forças de Porter empregadas na empresa Chico Bike’rs

As cinco forças do modelo proposto por Porter (2004) são um conjunto de forças que

analisam o ambiente, demonstrando, o estado atual de como se encontra. Podem auxiliar no

entendimento e na composição do ambiente dos concorrentes. No caso da Chico Bike’rs com

base no modelo das cinco forças, foi realizado uma classificação e definição do poder de cada

uma dessas forças. Foi necessário desenvolver uma escala simples de acordo com a pressão

que essas forças exercem na empresa estudada, contendo três variáveis sendo baixa, média e

alta. Dessa maneira, temos a seguinte descrição:

Entrantes potenciais (ameaça de novos entrantes): quando entram em um novo

ambiente, acabam levando um ou mais tipos de novas características, recursos e capacidades,

objetivando, o estabelecimento e a conquista de seu espaço, o que acaba gerando o

desequilíbrio desse ambiente. Lembrando que é necessário primeiro passar pelas barreiras de

entrada criadas pelas empresas já localizadas (PORTER, 2004). No caso da empresa estudada,

um novo entrante teria que quebrar as barreiras de entrada, tais como a qualidade dos serviços

ofertados, rapidez na entrega dos mesmos, conseguir um bom local com preço atraente para

ofertar seus serviços e produtos, entre outros. A empresa estudada se destaca de seus

concorrentes por apresentar um determinado tempo de existência na cidade, e alta qualidade e

rapidez na entrega na execução de seus serviços. Qualidade e rapidez são dois diferenciais

estratégicos difíceis de conciliar e copiar. Por isso o proprietário da Chico Bike’rs não teme a

entrada de um novo entrante. Embora apresente um conjunto de diferenciais que sejam

difíceis de copiar, não quer dizer que seja impossível. Pelo fato de ser um mercado que está

em expansão, acaba chamando a atenção de novos entrantes que procuram superar as

barreiras de entrada, obter seu espaço e participar dos ganhos que este proporciona. A

classificação desse item na escala proposta para a empresa estudada está entre médio e alto.

Compradores (poder de negociação dos compradores - clientes): é o poder de

negociação que os consumidores têm com as empresas. Como a realização de orçamentos

com vários concorrentes procurando obter o menor preço, conseguir facilidades no

pagamento, maiores prazos, maiores descontos na aquisição de grandes quantidades. É

necessário ressaltar que não são todos os consumidores que tem esse poder, é preciso ter um

conjunto de características que demonstre que determinado consumidor faz a diferença para a

empresa com suas aquisições (PORTER, 2004). Em relação a Chico Bike’rs seus

61

compradores apresentam alto poder de negociação em relação a barganhar os preços dos

produtos e serviços, conseguindo flexibilidade no pagamento através do uso de cartões de

crédito, e em relação ao tempo de execução dos serviços. Existe também a garantia na

execução dos serviços e venda de produtos, podendo ser entendido como uma assistência de

pós-venda, que acaba criando maior segurança para os consumidores. Caso a empresa

estudada não fosse flexível nesses pontos, seus consumidores poderiam se sentir insatisfeitos

e procurariam um de seus concorrentes. Como os consumidores apresentam um conjunto de

características que lhes dá poder suficiente para negociar com a empresa estudada, dentro da

escala proposta seu poder de negociação é alto.

Fornecedores (poder de barganha dos fornecedores): procuram obter vantagens em

suas negociações. Caso não consigam obter a vantagem que estipularam, procuram

demonstrar sua força ofertando produtos de qualidade inferior, ou mesmo realizando aumento

de preços, o que acaba complicando seus compradores que em muitos casos, arcam com tais

aumentos para não repassarem aos seus consumidores. São empresas que fornecem tipos

específicos de produtos e detém uma grande carteira de clientes (PORTER, 2004). De acordo

com o proprietário da empresa estudada, sua relação com seus fornecedores é boa, pois, um

depende do outro, e, ambos sabem disso. Alguns poucos fornecedores, lhe dão certas

vantagens, como, aquisição de bens, abaixo da cota estipulada, por exemplo. A Chico Bike’rs

apresenta algumas restrições na negociação com seus fornecedores, principalmente com os

grandes fornecedores, que são pouco maleáveis em relação às datas, criando uma posição

pouco favorável. Pelo fato de muitos produtos serem importados, as empresas importadoras

procuram manter exclusividade sobre a maior quantidade de itens. Na escala proposta seus

fornecedores apresentam alto poder de negociação.

Substitutos (ameaças de produtos ou serviços): são produtos que apresentam

praticamente os mesmos benefícios dos produtos de uma linha principal, todavia são mais

baratos devido aos baixos custos de produção. Basicamente forçam os produtos da linha

principal a agregarem mais valor e a reduzirem suas margens de lucro (PORTER, 2004). Na

empresa estudada, por não trabalhar com qualquer tipo de produto, procurando os que

apresentem melhor qualidade, uma relação de custo x benefício. A ampla variedade que o

mercado oferece acaba lhe beneficiando. Devido à escolha do seu público-alvo principal que

precisa de produtos que apresentam qualidade e durabilidade com preços razoáveis. Em

relação aos seus serviços (como mencionado anteriormente) tem base na qualidade e rapidez.

É bem reduzido o número de seus concorrentes locais que possuem essas características. São

62

duas características difíceis de copiar. Em relação à escala proposta esse item se divide em

dois. O primeiro diz respeito aos produtos substitutos em si, que no caso da empresa estudada,

não são uma ameaça, mas sim uma vantagem. Na escala proposta seu valor é baixo. O

segundo é em relação aos serviços substitutos, que no caso apresentam um valor entre baixo e

médio.

Concorrentes na indústria (rivalidade entre as empresas existentes): são empresas que

competem dentro do mesmo ambiente atrás de recursos. Para obterem aumento em suas

receitas, lançam novos produtos ou serviços, procurando captar os consumidores de outros de

seus concorrentes para si, entre outras ações. Em ambientes onde a concorrência é muito alta,

qualquer tentativa de crescimento por parte de alguma empresa acaba por desestabilizar esse

ambiente, gerando represália por parte de seus concorrentes (PORTER, 2004). No caso da

empresa estudada, seu segmento apresenta no ponto de vista do proprietário muitos

concorrentes na cidade de Ilhabela. De maneira resumida de acordo com o proprietário da

Chico Bike’rs, ele não teme seus concorrentes, pois procura ofertar serviços de qualidade com

rapidez em todos os segmentos e nos tipos de uso. Embora como o mesmo relatou na

entrevista, existe rivalidade entre essas empresas, mas não soube estipula o grau da mesma.

Não considera os concorrentes da cidade vizinha de São Sebastião como possível ameaça

atualmente. Quando questionado em relação aos concorrentes virtuais, não os considera como

ameaça para o seu empreendimento. Com base no apêndice 2 (que compara as atividades que

a empresa estudada realiza em relação aos seus concorrentes locais) é possível dividir a

rivalidade entre as empresas concorrentes em dois grupos que são formados por quatro tipos

de atividades (ofertantes de serviços, ofertantes de bens, tipo de segmento e tipo de uso), onde

temos:

Grupo 1: essa amostra é composta por sete empresas que se encontram na cidade de

Ilhabela:

Ofertantes de serviços: todas ofertam os mesmos serviços que a empresa

estudada (embora ocorram diferenças em relação aos segmentos e tipos de uso, como será

explicado mais a frente). Dentro da escala proposta apresenta um valor alto.

Ofertantes de bens (venda de produtos): somente três empresas não ofertam os

mesmos tipos de bens que a empresa estudada. Nesse caso, seu valor na escala proposta está

entre médio a alto.

63

Tipo de segmento3: ocorre que somente uma empresa concorre com a empresa

estudada em todos os segmentos (baixo, médio e alto). Quatro empresas atendem apenas em

dois segmentos (baixo e médio). Duas empresas atendem basicamente um segmento (baixo).

Como todas as empresas atendem em pelo menos em um dos segmentos que a empresa

estudada presta seus serviços (a maior parte delas atendem nos segmentos de baixo e médio

valor, os mesmos segmentos considerados principais pela empresa estudada, no qual procura

focar, embora atenda no segmento de alto valor, mas que não é o foco principal) seu valor na

escala proposta nesse trabalho é alto.

Tipo de uso: apenas uma empresa atende em todos os tipos de uso que a

empresa estudada (transporte, lazer, infantil e competição). Quatro atendem a três tipos de uso

(transporte, lazer e infantil). Duas procuram atender somente em dois tipos de uso (transporte

e lazer). Dessa maneira, como visto anteriormente, por realizarem suas atividades em pelo

menos um tipo de uso (principalmente nos tipos de uso de trabalho, lazer e infantil, que são o

foco principal da empresa estudada) seu valor na escala proposta nesse trabalho é alto.

Grupo 2: esse grupo é formado por duas empresas da cidade vizinha de São

Sebastião:

Ofertantes de serviços: ambas ofertam os mesmos serviços que a empresa

estudada. Na escala proposta, apresenta um valor alto.

Ofertantes de bens (venda de produtos): oferta os mesmos tipos de bens que a

empresa estudada. Sendo assim, seu valor na escala proposta é alto.

Tipo de segmento: apenas uma empresa atende em todos os segmentos que a

empresa estudada (baixo, médio e alto). A outra procura atender os segmentos de baixo e

médio valor agregado. O valor na escala proposta é entre médio a alto.

Tipo de uso: o mesmo ocorre com o tipo de uso. Somente uma empresa atende

em todos os tipos de uso que a empresa estudada procura trabalhar (transporte, lazer, infantil e

competição). A outra empresa foca em apenas três tipos de uso (transporte, lazer e infantil).

Pelos mesmos motivos apresentados anteriormente (no grupo 1) seu valor na escala proposta é

alto.

Um terceiro grupo poderá ser criado, contendo os concorrentes virtuais:

Grupo 3: Por tratar-se de empresas que atendem de maneira globalizada, em

qualquer segmento ou tipo de uso, seu valor na escala é alto.

3 É referente ao tipo de classificação do segmento, sendo baixo valor agregado, médio valor agregado e alto

valor agregado.

64

O grupo dos concorrentes locais formados pelos grupos 1 e 2, na escala de

classificação proposta, apresentam um valor alto para ambos respectivamentea. Esse valor se

deve ao fato de que foi levado em conta os segmentos e tipos de uso que a empresa estudada

procura atender principalmente, que no caso, são os segmentos de baixo e médio valor, e os

tipos de uso de trabalho, lazer e infantil. Contudo se for considerado o segmento de alto valor,

e o tipo de uso de competição, a empresa estudada apresenta um cenário onde apenas duas

empresas competem também nessas áreas, no qual a concorrência fica com um valor alto.

Deve ser levado em conta o grupo 3, que nesse caso, também apresenta um valor alto.

Portanto considerando os três grupos de concorrentes, o valor da rivalidade no mercado de

concorrentes na empresa estudada tem um valor alto. É necessário ressaltar que embora

apresente um valor alto, não quer dizer necessariamente que o mercado esteja saturado (no

seu âpice) mas demonstra que é um mercado que vem passando por grande expansão, e

atraindo muitos concorrentes. No próximo subcapítulo será feita uma análise de cada um dos

concorrentes de cada grupo.

A figura 11 apresenta o modelo das cinco forças de Porter, com base na empresa

Chico Bike’rs.

É importante ressaltar que caso as variáveis propostas por Oliveira (2009) na figura 6

desse trabalho sofram algum tipo de alteração, essas poderão influenciar diretamente o

resultado das cinco forças (PORTER, 2004) na empresa estuda.

Figura 11. As cinco forças de Porter na empresa estudada

Poder de

negociação dos

compradores

Alto

Poder de

negociação dos

fornecedores

Alto

ENTRANTES

POTENCIAIS

CONCORRENTES

DA CHICO

BIKE’RS

Rivalidade entre as

Empresas Existentes

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

Ameaça de

novos entrantes

Média/Alta

Ameaça de produtos

substitutos

Baixa

ou

Serviços substitutos

Baixa/Média

Alto

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4)

65

5.2 Análise dos concorrentes da Chico Bike’rs

A empresa Chico Bike’rs não realiza análise formal (uma pesquisa mais profunda em

várias fontes de informações) com a finalidade de se informar sobre seus concorrentes.

Todavia realiza uma análise informal, que de certa maneira é um tanto superficial. Sua

finalidade é auxiliar a entender quem são seus concorrentes e como atuam. Por realizar todos

os processos na empresa, o proprietário não consegue realizar uma análise mais detalhada de

seus concorrentes, mas não o impedem de cuidar das estratégias da empresa. Com foi

explicado por Wright, Kroll, Parnell (2007) ele busca criar um scanner do seu ambiente de

concorrentes com as informações que obtém, mesmo que essas sejam um tanto simplórias.

A empresa estudada procura obter suas informações para realizar seu scanning

ambiental de acordo com o modelo exposto por Swain (1993 apud HOOLEY; PIERCY;

NICOULAUD, 2010), temos:

Entrevistas diretas: são realizadas com seus clientes ou amigos de forma informal.

Procura obter um feedback de seus concorrentes;

Jornais4 e internet: são os jornais de circulação da cidade. Sempre apresentam

algum tipo de informação útil, como uma promoção de um concorrente, ou a propaganda de

outro. A internet, através de sites e páginas em redes sociais.

Ex-funcionários dos concorrentes: não é sempre que consegue obter esse tipo de

informação. Só conseguindo quando se trata de uma pessoa conhecida.

Essas informações são importantes para ele, pelo fato, que lhe auxiliam a mostrar

como está à situação de algum de seus concorrentes e dessa maneira, poder analisá-los de

maneira superficial melhorando sua percepção do ambiente, auxiliando na escolha das

estratégias que possa utilizar, de acordo com seus recursos. Esse tipo de análise informal

acaba sendo realizada em muitos casos de maneira natural, para suprir alguma necessidade

percebida (WRIGHT; KROLL. PARNELL, 2010). Acaba sendo uma realidade em muitas

empresas de micro e pequeno porte, pois têm seus recursos muito limitados. Não são muito

completas (apresentam falhas), mas, podem auxiliar as empresas em um primeiro momento,

em um período de curto prazo (PORTER, 2004).

O processo de introdução no segmento de bicicletas na cidade de Ilhabela já foi

superado, eliminando as barreiras de entrada e estabelecendo-se nesse ambiente. Já possuí

4 Acrescentado pelo autor, para compor a realidade da empresa estudada, já que é um dos meios de comunicação

e consequentemente fonte de informação que as empresas presentes nesse trabalho procuram utilizar.

66

uma base estável de consumidores de seus produtos e serviços e que se encontra em expansão.

Atualmente se encontra no estágio de crescimento.

Utilizando o ciclo do varejo exposto por Parente (2007) na figura 5, pode-se

demonstrar a evolução da empresa estudada e ao mesmo tempo, a evolução do ambiente dos

seus concorrentes. A empresa estudada se encontra em processo de crescimento dentro do seu

ciclo de vida, pois já tem grande aceitação de seu público-alvo e sua receita começa a ter

valores significativos, gerando lucros mais consistentes.

Na figura 12 pode ser visto a evolução natural que ocorre em todos os tipos de

negócios em relação aos concorrentes.

Os concorrentes da empresa estudada podem ser segmentados pela característica

geográfica, formando dois grupos. O primeiro grupo são os concorrentes na própria cidade de

Ilhabela, que são sete no total. O segundo grupo é formado por concorrentes da cidade vizinha

de São Sebastião, que são apenas dois (como citado anteriormente) por questões geográficas.

Esses dois grupos podem ser considerados como concorrentes locais ou regionais. Utilizando

a segmentação pelo ambiente, pode-se criar um terceiro grupo. Esse último grupo é formado

pelos concorrentes virtuais (PORTO apud PARENTE, 2007; COBRA, 2009). Dessa maneira,

de acordo com Porter (2004), é possível criar um perfil dos concorrentes. No apêndice 2 é

possível comparar as atividades da empresa Chico Bike’rs e a de cada um dos seus

concorrentes (locais). Abaixo é realizada a descrição dos concorrentes da empresa estudada.

C o n c o r r e n t e s

Chico

Bike’rs

0

Maturidade

Introdução

tempo

Vendas Introdução

Crecimento

Declínio

Res

ult

ado

do

tam

anh

o va

reji

sta

em (

$ )

Concorrentes

Figura 12. Ciclo de vida dos concorrentes da Chico Bike’rs


67

O grupo 1 é formado por sete empresas que estão relativamente muito próximas entre

si. Por ser uma ilha, a cidade de Ilhabela tem seu espaço geográfico reduzido, propiciando que

as empresas se localizem muito próximas uma das outras. Atualmente, algumas empresas

desse grupo utilizam exclusivamente meios de divulgação dentro da cidade, como anúncios

em jornais, cartões de visita e divulgação boca a boca. Outras, no entanto, somente realizam a

divulgação boca a boca. Procuram usar a internet somente para divulgação de suas atividades

ficando restrito a redes sociais e sites de terceiros que realizam o serviço de apontar sua

localização na cidade, onde consta somente o endereço e algum meio de contato, geralmente

um número de telefone. Resumindo, as empresas concorrentes desse grupo não apresentam

um site próprio no qual possam ofertar seus produtos ou serviços. Essas empresas no

contexto de expansão que a internet proporciona, procuram somente a utilizar para realizar

propaganda de seus estabelecimentos ou atividades que organizam.

Bairro da Barra-Velha:

Dida Bike: atende o segmento de bicicletas de baixo valor agregado,

principalmente transporte, lazer e infantil. Realiza serviços de consertos (troca e manutenção

de peças, ou acessórios) venda de bicicletas customizadas, ou padronizadas (não representa

nenhuma marca, só adquire para poder revender) e acessórios. Trabalha com o aluguel de

bicicletas de passeio (são mais simples, ou seja, de baixo valor agregado). Sua linha de

produtos é básica. Utiliza cartão de visita como uma das formas de divulgação de sua empresa

e sites de apontamento.

Henrique Bike Shop: atende o segmento de bicicletas de lazer, transporte e

infantil, de baixo a médio valor agregado (iniciante). Oferta manutenção e venda de bicicletas

customizadas ou padronizadas (não representa nenhuma marca, adquirindo essas apenas para

poder revender) peças e acessórios. Sua linha de produtos vai do básico ao intermediário

(iniciante). Também utiliza cartão de visita e sites que apontam sua localização na cidade.

Paulo Bikes: atende os segmentos de bicicletas de transporte, lazer e infantil de

baixo e médio valor agregado (iniciante). Realizando serviços de manutenção e venda de

bicicletas customizadas ou padronizadas (não representa nenhuma marca, adquirindo apenas

para revenda) peças e acessórios. Sua linha de produtos é básica à intermediária (iniciante).

Divulga sua empresa através de um “banner” colado em seu carro e sites de apontamento.

Bairro da Água Branca:

Bicicletaria 3 irmãos: atende no segmento de bicicletas de transporte e lazer, de

baixo e médio valor agregado (iniciante). Realizando serviços de manutenção e venda de peça

68

e acessórios. Não realiza a venda de bicicletas montadas de nenhuma marca. Sua linha de

produtos é básica à intermediária (iniciante). Não divulga suas atividades além do boca a

boca.

Bicicletaria 2 irmãos: atende no segmento de transporte e lazer, de baixo valor

agregado. Realizando a manutenção e venda de peças e acessórios. Não realiza a venda de

bicicletas montadas. Trabalha com uma linha básica de produtos (baixo valor agregado). Suas

atividades são divulgadas boca a boca.

Ilha Ecobike: atende no segmento de transporte, lazer e infantil, de baixo a

médio valor agregado (iniciante). Realiza a venda de bicicletas elétricas. Vende bicicletas

convencionais (sistema de locomoção mecânico) customizadas ou padronizadas (não

representando nenhuma marca nesse caso). Trabalha com o aluguel de bicicletas de passeio

convencionais (mais simples). Realiza serviços de manutenção e venda de acessórios e peças.

Tem uma linha básica e intermediária (iniciante) de produtos. Tem suas atividades divulgadas

através de cartão de visita, anúncio em um jornal de circulação dentro da cidade.

Bairro do Perequê:

Juninho Bike Shop: atende os segmentos de lazer, competição, transporte e

infantil. Realiza venda e manutenção. Trabalha com aluguel de bicicletas de passeio (mais

simples). Realiza o financiamento de bicicletas pelo CRESSEM5. Oferta tanto bicicletas

customizadas quanto padronizadas, tanto de baixo valor agregado, quanto de médio valor

agregado. Trabalha com uma linha de produtos de baixo, médio e alto valor agregado sendo

peças, acessórios e equipamentos de segurança. Divulga suas atividades através de anúncio

em jornal de circulação dentro da cidade e cartão de visita. Utiliza alguns sites de

apontamento de localização na cidade.

O grupo 2 é formado pelas empresas concorrentes da cidade vizinha de São Sebastião

(que são somente duas nesse caso). Ambas estão relativamente próximas uma da outra. Por

motivos geográficos são consideradas concorrentes, pelo fato dos moradores de Ilhabela

dependem exclusivamente da travessia das balsas para chegarem ao continente, onde a cidade

de São Sebastião fica localizada. Essas duas empresas se encontram próximas à travessia da

balsa, sendo as únicas empresas desse segmento localizadas nessa região da cidade. Por

estarem próximas ao sistema de travessias da balsa, são consideradas concorrentes diretos da

empresa Chico Bike’rs.

5 Empresa cooperativa de crédito. Sua sigla significa: Crédito Servidores Municipais. Disponível em:

http://www.cressem.com.br/cressem/. Acesso em: 01 jun. 2013

69

São Sebastião:

Jbike: atende os segmentos de lazer, competição, transporte e infantil. Realiza

venda de bicicletas customizadas e padronizadas (é representante de uma determinada marca

nacional), tanto de baixo, quanto médio e alto valor agregado. Trabalha com a manutenção

das mesmas. Sua linha de produtos é de baixo, médio e alto valor agregado. Utiliza

propagandas no rádio e em jornais de circulação local da cidade. É a única que possui um site,

onde disponibiliza seus produtos para venda, disponibilizando o número de telefone e contato

por e-mail. Divulga suas atividades através de cartão de visitas e internet, através de seu site e

redes sociais. Pode ser considerada também, com um concorrente do grupo 3.

Radical Bike: atende os segmentos de transporte, lazer e infantil. Realiza a

venda de bicicletas, peças e acessórios de baixo e médio valor agregado. Oferta bicicletas

padronizadas e customizadas, realizando manutenção das mesmas. Sua linha de produtos é de

baixo a médio valor agregado. Não possui nenhum tipo de contato digital, somente alguns

sites que realizam o serviço de apontar sua localização na cidade, com informações como

endereço e contato por telefone.

O grupo 3 é formado por empresas que utilizam a internet para ofertar bens e serviços.

Diversas bicicletarias especializadas no Brasil e no exterior. Atendem de maneira virtual

ofertando produtos. Outras têm loja física e site ofertando além de produtos, ofertam serviços.

Essas empresas virtuais são concorrentes diretos da Chico Bike’rs, pois atendem em todos os

segmentos. São empresas que procuram expandir suas atividades através da internet, pois

podem atender consumidores em qualquer parte do globo, sendo consideradas, empresas

globalizadas. Estas ofertam bens a preços menores possibilitam uma maior flexibilidade em

negociações, estão sempre procurando incentivar a aquisição de seus bens, através de

promoções, entre outros.

Grupo 3:

Concorrentes virtuais: a concorrência virtual que deve ser levada em conta,

pelo fato de ofertar os mesmos produtos para os mesmos tipos de consumidores.

Embora o proprietário da empresa estudada não considere a internet como uma

ameaça para o seu empreendimento, a mesma dever ser considerada como uma. Pelo fato de

ofertar bens em qualquer lugar do mundo, proporcionando condições especiais que

incentivem a aquisição de bens, como promoções ou frete grátis na compra de um ou mais

itens, e a flexibilidade que pode oferecer em relação à pesquisa de preços, consultar opiniões

de usuários em relação a determinado item, entre outros (PORTO apud PARENTE, 2007).

70

No caso da empresa estudada, pelo fato do proprietário não ter funcionários e ainda

está no estágio de crescimento no ciclo de vida (PARENTE, 2007) ainda consegue

administrar a demanda de serviços na empresa, e não ficar desatento as estratégias da

empresa. Embora tenha uma noção da realidade do ambiente que o cerca, faz-se necessário

entender, o por que determinado concorrente procurou utilizar determinada estratégia.

Segundo Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) busca-se tentar entender as estratégias que os

concorrentes estão procurando utilizar, como, o por que determinado concorrente está

utilizando propaganda em um jornal, revista, internet ou rádio? Será que o seu estoque está

alto? Por que um de meus concorrentes está realizando financiamento de bicicletas? Quais são

as vantagens? Perderam algum contrato com algum fornecedor? Precisam de mais capital para

ampliação? Se busca de alguma forma ver como essas estratégias que os concorrentes estão

implementando podem afetar o negócio tanto no curto, médio ou longo prazo. Se estás podem

causar uma mudança ou um conjunto delas que afetariam a empresa estudada de alguma

forma negativa.

71

6. Conclusões

Esse trabalho foi desenvolvido com a finalidade de analisar os concorrentes no

ambiente da empresa estudada na cidade de Ilhabela. Procurando classificar a empresa

estudada dentro do mercado de bicicletas do país, com o intuito de mapear esses concorrentes,

analisá-los criando conhecimento em relação a estes, como por exemplo, descobrir que tipos

de segmento atendem ou como divulgam suas atividades. Procurando mostrar a importância

de analisar o ambiente dos concorrentes.

A empresa estudada foi classificada de acordo com os dados do setor de bicicletas

como sendo do tipo especializada, atendendo a todos os segmentos e faz parte dos canais de

distribuição e de fornecimento de peças, acessórios e bicicletas (customizadas). É classificada

como uma empresa varejista de administração independente, com departamento alugado.

Oferta tanto bens tangíveis quanto bens intangíveis (serviços) e se encontra no estágio de

crescimento do modelo do ciclo de vida.

Além dos concorrentes que a empresa Chico Bike’rs considera (somente os

concorrentes da cidade de Ilhabela, que formam o grupo 1 de acordo com esse trabalho)

foram diagnosticados outros dois grupos, sendo os concorrentes da cidade vizinha de São

Sebastião (grupo 2) e o grupo dos concorrentes virtuais (grupo 3) que tem uma abrangência

globalizada. Com base no modelo das cinco forças, foi observado que o poder dos novos

entrantes tem um nível de força médio a alto, o poder dos seus consumidores é alto. Em

relação à força dos bens substitutos, esses se dividem em dois, sendo produtos substitutos com

um nível baixo, e os serviços com um nível entre médio e alto. Foi descoberto que seus

fornecedores têm um nível alto, e o grau da rivalidade de seu ambiente concorrencial é médio.

Foi demonstrado que a empresa estudada não realiza uma análise formal, algo mais

detalhado em relação aos seus concorrentes, mas sim, uma análise informal, algo superficial

em relação aos mesmos.

Para a empresa estudada continuar obtendo resultados positivos é necessário realizar

algumas mudanças. É necessário que busque novas parcerias em relação ao fornecimento de

bens e melhore as que já existem. Dessa maneira poderá amenizar as pressões exercidas por

estes, como o aumento de preços de bens importados. Trabalhando com mais de um

fornecedor pode melhorar seu poder de barganha, reduzindo essa pressão.

Contratar mão de obra qualificada para auxiliar no atendimento e execução dos

serviços. Como está no estágio de crescimento, a demanda está aumentando, chegará a um

72

ponto, que ficará saturado e poderá de certa maneira, deixar brechas para a entrada de novos

concorrentes ou ter sua carteira de clientes reduzida.

Utilizar as ferramentas virtuais de divulgação e posteriormente, caso tenha conseguido

novos fornecedores, ofertar determinados bens por meio desses canais. Melhorar o material de

divulgação atual, no caso o cartão de visita, que é uma ferramenta importante para estabelecer

um primeiro contato com possíveis clientes e parceiros.

Melhorar a análise informal que realizada dos concorrentes e também suas fontes de

informações. Quando possível, procurar realizar uma análise mais detalhada de seus

concorrentes (contratar algum tipo de consultoria). Manter-se atualizado em relação aos seus

concorrentes, para saber se foi descoberta uma nova tendência ou um possível problema em

algum segmento do setor que compartilham preparando a empresa para aproveitar as

oportunidades ou precaver-se respectivamente.

Futuramente, realizar um levantamento da missão, visão e valores iniciais da empresa,

para ver qual o rumo que a empresa está tomando e concluir, se compensa realinhar a empresa

ou tomar um novo rumo.

73

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76

Apêndice 1: Fluxograma da cadeia de negócios da empresa Chico Bike’rs

Fonte: Adaptado de ABRADIBI (2013b, p. 23)

Distribuidores

e/ou

Atacadistas

Serviço

Reposição de

peças, componentes

e acessórios.

Manutenção e

consertos.

Chico Biker’s

Loja

Especializada

Con

sum

idor

fin

al

Varejo

Venda de peças,

componentes,

acessórios e

bicicletas

customizadas.

Serviço

Montagem de

bicicletas

customizadas e

padronizadas.

77

Apêndice 2: Comparação da empresa Chico Bike’rs com seus concorrentes locais

Fonte: Própria do autor (2013)

Serviços Vendas Tipo de Segmento Tipo de Uso

Manutenção Conserto Montagem Bicicleta

Customizada Peças Acessórios Baixo Médio Alto Transporte Lazer Infantil Competição

Chico

Bike’rs X X X X X X X X X X X X X

Dida Bike X X X X X X X O O X X X O

Henrique

Bike Shop X X X X X X X X O X X X O

Paulo Bikes X X X X X X X X O X X X O

Bicicletaria

3 irmãos X X X O X X X X O X X O O

Bicicletaria

2 irmãos X X X O X X X O O X X O O

Ilha

Ecobike X X X X X X X X O X X X O

Juninho

Bike Shop X X X X X X X X X X X X X

Jbike X X X X X X X X X X X X X

Radical

Bike X X X X X X X X O X X X O

X = Oferta O = Não Oferta

78

Apêndice 3: Entrevista

1. Quanto tempo trabalha no ramo de bicicletas?

R: Trabalha com bicicletas há quase 20 anos. Realizando alguns cursos de aperfeiçoamento

em mecânica de bicicletas e suspensões. Segundo o mesmo, a atividade de manutenção, é,

melhor, do que a atividade de montagem. A atividade de manutenção, proporcionar um giro

mais rápido, e maior das mercadorias, e, consequentemente, obtenção de lucros maiores e

mais rápidos. A realização da montagem de bicicletas, além de ser mais demorado, (em média

3 horas) não possibilita o retorno gerado pelo processo de manutenção.

2. Antes de abrir a empresa, foi realizada alguma análise de mercado?

R: Não realizou nenhum tipo de análise de mercado. Mas, utilizou o conhecimento que tem

sobre o mercado de bicicletas na cidade, para definir seu segmento principal de trabalho.

3. Sente a necessidade de realizar alguma análise de mercado de concorrentes, após a

abertura da empresa?

R: No momento não.

4. Possuí algum funcionário?

R: Atualmente não. Pelo fato, de prezar pela qualidade dos seus serviços. Na região, existe

carência de mão de obra qualificada para esse segmento. O proprietário é responsável por

todo o processo, desde atendimento; vendas; realização dos serviços; até as cobranças. Ainda

não se sente sobrecarregado com a demanda dos serviços.

5. Representa alguma grande marca de peças ou de bicicletas?

R: Não trabalha com a venda de bicicletas de grandes empresas, ou seja, as bicicletas que são

ofertadas com algum tipo de configuração restrita. Realiza a venda de bicicletas

customizadas, que são bicicletas que o cliente tem a liberdade de montar a configuração que

melhor lhe agrade, com peças e acessórios que ele mesmo oferta ou de terceiros, e, realizando

a montagem das mesmas. Caso um consumidor necessite de algum item, e ele não tenha no

momento, realiza a encomenda do mesmo, para satisfazer a necessidade do consumidor.

6. No mercado de bicicletas de Ilhabela, como você classifica a quantidade de

concorrentes?

R: Bastante, levando em consideração que é uma ilha. Existe 3 concorrentes na bairro da

Barra-Velha; 3 concorrentes no bairro da Água Branca, sendo um, que vende e realiza

serviços em bicicletas elétricas; e 1 no bairro do Perequê.

7. O que você acha das empresas concorrentes localizada na cidade vizinha de São

Sebastião? Afeta o seu público-alvo, e consequentemente sua empresa de alguma forma?

79

R: Não interferem. Por estar localizada na cidade vizinha, é necessário pegar balsa, e deixar a

bicicleta nas duas bicicletarias próximas a balsa. Geralmente, leva 1 semana para ficarem

prontas. A empresa, aqui, acaba sendo uma opção melhor e mais rápida.

8. O que você acha da concorrência virtual? Impacta de alguma forma na empresa?

R: Acha interessante, mas não tem necessidade de participar. Não impacta.

9. Como você classifica a rivalidade no mercado de bicicletas em Ilhabela?

R: Reconhece que existe rivalidade, mas desconhece o grau da mesma.

10. Sente algum tipo de receio em relação aos concorrentes, ou, algum movimento que os

mesmos possam realizar?

R: Não tem nenhum receio, tanto de concorrentes, quanto em relação aos movimentos dos

mesmos.

11. Os movimentos que os concorrentes realizam, criam algum impacto na sua empresa?

R: Não afetam em nada.

12. Como você reagiria a entrada de uma nova empresa que atuasse no mesmo segmento?

R: Não esboçaria nenhuma reação, pois não iria interferir. Já possui uma clientela formada, e

seu diferencial está na qualidade e na execução dos serviços mais rápidos.

13. Qual é o segmento que a empresa procura atender?

R: Atende qualquer segmento, desde trabalho, lazer, infantil ao de competição. Optou por

trabalhar com produtos de baixo e médio valor agregado, por existir maior demanda nesse

segmento, que é uma realidade da região, porém, atende o segmento de alto valor agregado,

mas nesse caso, constituí uma menor parcela na demanda de seus serviços

14. Em sua opinião, qual é o segmento que mais são realizados serviços?

R: O de trabalho e lazer nessa ordem.

15. Como você procura diferenciar suas atividades? O que faz que o torne diferente dos

seus concorrentes?

R: Procura se diferenciar com qualidade e rapidez, sendo sua principal diferença em relação

aos seus concorrentes.

16. Como classifica sua relação com seus clientes?

R: Ótima. Necessita tratar bem os clientes, pois depende dos mesmos para manter a empresa

funcionando.

17. Como classifica sua relação com seus fornecedores?

R: Boa. Tem que manter uma relação amigável com os mesmos.

18. Como você classifica sua relação com seus concorrentes?

80

R: Estável.

19. Utiliza algum tipo de propaganda? Quais?

R: Sim. Somente cartão de visita, desde que abriu a empresa (embora não tivesse nenhum no

momento da entrevista), e, divulgação boca-a boca.

concorrência de mercado: uma análise da bicicletaria chico ... · são utilizados para montar uma...

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