COMUNICAÇÃO INTERNA EM EMPREENDIMENTO ?· nenhuma reflexão gerencial sobre a comunicação inferiu-se…

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

    CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

    DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

    PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

    PATRCIA KARLA DE MESQUITA SILVA

    COMUNICAO INTERNA EM EMPREENDIMENTO HOTELEIRO:

    UM ENFOQUE GERENCIAL

    NATAL

    2010

  • Patrcia Karla de Mesquita Silva

    COMUNICAO INTERNA EM EMPREENDIMENTO HOTELEIRO:

    UM ENFOQUE GERENCIAL

    Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para a obteno no ttulo de mestre em Administrao, na rea de Ges-to Organizacional. Orientador: Mauro L. Alexandre, D.sc.

    NATAL 2010

  • Patrcia Karla de Mesquita Silva

    COMUNICAO INTERNA EM EMPREENDIMENTO HOTELEIRO:

    UM ENFOQUE GERENCIAL

    Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para a obteno no ttulo de mestre em Administrao, na rea de Ges-to Organizacional. Orientador: Mauro L. Alexandre, D.sc.

    Natal, de setembro de 2010.

    Prof. Mauro Lemuel Alexandre, D.Sc. Presidente da Banca UFRN

    Prof. Dr. Membro examinador Instituio

    Prof. Dr. Membro examinador Instituio

  • O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no atingindo o alvo, quem busca e vence obst-

    culos, no mnimo far coisas admirveis.

    Jos de Alencar

  • Agradecimentos

    Certo professor disse na sua primeira aula no mestrado que ns nunca mais seramos os mesmos. Confesso que naquele momento, achei que ele exage-rava um pouco, afinal de contas, estava diante de uma jornada que eu sabia, me traria muito conhecimento e crescimento e me privaria de viver muitos momentos.

    Mas de fato, naquele momento, eu no acreditava que passar por este

    Programa seria algo que mudaria a minha vida. Pois bem, a cada disciplina, a cada professor, fui me convencendo de que

    o que ouvi na primeira semana de aula era a mais verdadeira de todas as teorias que poderiam ser estudadas no mestrado.

    Primeiro, aprendi a admirar cada professor por uma qualidade e a obser-

    var para tentar desenvolv-las em minha personalidade: Mauro pela inquietude, Ar-lete por sua seriedade, Ari por sua doura, Jomria pela dedicao, Miguel pelo co-rao e Dalcy pela diplomacia, entre outras caractersticas dos demais professores do programa. Depois, reconheci no mestrado, verdadeiros companheiros na forma mais pura da palavra.

    Hoje, depois de 30 meses vividos em meio a um intenso turbilho de e-

    moes estresse, risadas, noites mal dormidas, dias inteiros de sono, discusses acaloradas sobre tericos, frustraes, apoio eu realmente acredito que a minha vida nunca mais ser a mesma, porque no mestrado eu finalmente entendi o concei-to de parceria.

    Parceria na vida, na amizade, nas dificuldades e nas alegrias, como um

    casamento em grupo no qual eu assinei um contrato de corao com os meus que-ridos: Adriana Azevedo, Heidi Kanitz, Marcelo Bandiera, Tatiane Nunes e Renata Trigueiro. E graas a eles, se no fim eu no puder me orgulhar de nada que eu te-nha feito, me orgulhar dos amigos que eu cultivei j ser o bastante.

    Mas alm destes, cabe agradecer tambm ao Sexteto S.A, sociedade a-

    nnima instituda neste perodo e composta de elementos unidos por um nico in-grediente, o mais importante da vida: a amizade. Barbara, Camila, Caroline e Lu-ciane, toda a minha gratido por absolutamente tudo.

    Pela companhia e auxlio, agradeo a todos os professores, funcionrios

    do PPGA e colegas da turma 30 do mestrado e 02 do doutorado, em especial a Ana Patrcia, Joo Mendes e Thas Chacon, pessoas que talvez nem imaginem o quanto foram importantes nesta jornada.

    Agradeo tambm aos amigos de ontem, hoje e sempre: Anne, Lucila,

    Magali, Mara, Mariana, Priscila, Rejane, Suelem e Thas, alm de tantos outros que a minha pobre memria teima em no me lembrar agora. Por dividirem seus dias comigo e nos meus momentos de maior dificuldade me segurarem em p, o meu sincero muito obrigada. Aos colegas de trabalho representados aqui por Amanda

  • Veloso, Osni Damsio e Rilder Medeiros, pela compreenso das limitaes que me foram tantas vezes impostas e incentivo, a minha gratido.

    Por fim, mas no menos importante agradeo a Deus e a minha famlia. Aqui acredito ser necessrio expor que eu andei meio estranha com

    Deus. No sei se a imerso na cincia teria me feito ver e questionar a vida, o uni-verso, o mundo, as coisas e principalmente as pessoas de outra forma. O fato que, como mais uma parte integrante nesta mudana de vida proporcionada pelo mestra-do, eu posso afirmar que no acredito em Deus da mesma forma que acreditava quando aqui cheguei. Isso no quer dizer, contudo, que eu no acredite mais em Deus. O Deus que eu acredito hoje aquele presente, materializado nas pessoas. Nas que fazem o bem, nas que so felizes e sorriem, nas que se disponibilizam a olhar para o prximo e fazer algo por ele. Desta forma, percebo hoje que Deus tem sido muito presente na minha vida em todos os momentos, pois ele est presente em cada pessoa do bem que cruza o meu caminho, e por isso, agradeo.

    famlia minha fortaleza em todos os momentos e fonte de apoio in-

    condicional agradeo pelo incentivo, investimento e pacincia, principalmente pela ltima. O meu sincero muito obrigado a minha me, ao irmo, a cunhada e a sobri-nha, aos tios e primos e ao marido que soube como poucas pessoas saberiam entender todos os momentos vividos (dedicao ao mestrado, longas jornadas de trabalho, viagens) durante este perodo.

    No momento que escrevo estes agradecimentos ainda no sei se eu con-

    segui obter o xito que procurava, mas j sei que obtive muitos outros que no espe-rei encontrar nesta jornada. Valeu muito pena! Tudo vale a pena se a alma no pequena Fernando Pessoa.

  • SILVA, Patrcia K. M. Comunicao interna em empreendimento hoteleiro: um enfo-que gerencial.

    RESUMO

    A globalizao, que elevou os mercados a uma posio de competio e troca nun-ca antes vivenciada, imps tambm uma srie de adaptaes que tem transformado as organizaes sistemas sociais cada vez mais complexos. Nesse cenrio, a co-municao tem merecido ateno por parte dos gestores modernos. Pesquisas indi-cam que alguns setores de atividades, mais do que outros, dependem da comunica-o como uma ferramenta para a obteno de suas metas. O setor turstico, locali-zado no segmento de servios, se configura como uma destas atividades, da qual a hotelaria parte do composto de produtos. Com a inteno de reconhecer estes as-pectos buscou-se neste estudo analisar as caractersticas da comunicao interna em um empreendimento Hoteleiro, na perspectiva gerencial. Para tentar se respon-der a tal objetivo construiu-se um referencial baseado em autores que discorrem so-bre a comunicao organizacional, a comunicao interna e empreendimentos hote-leiros. Para efeito da pesquisa escolheu-se uma unidade de estudo para avaliar a viso dos gerentes com relao temtica. Na unidade pesquisada buscou-se a-preender tais significaes por meio da realizao de entrevistas com um grupo de gerentes da organizao e da anlise de documentos. Os dados obtidos foram ana-lisados atravs da anlise de contedo de Bardin (1977), com a tcnica da anlise categorial, j que se pretendeu apreender aspectos que permitissem a descrio do contedo das mensagens. Os resultados encontrados apontaram para uma realida-de organizacional baseada fortemente na oralidade, que convive constantemente com rudos e que usa a comunicao para regular comportamentos. Com pouca ou nenhuma reflexo gerencial sobre a comunicao inferiu-se que os subordinados no devem absorver completamente as mensagens, fenmeno que pode ser o res-ponsvel pela no efetivao completa das mesmas. Alm disso, percebeu-se que a organizao estudada no planeja sua comunicao, uma vez que, ainda no a en-xerga como uma ferramenta estratgica para atingir suas metas.

    Palavras-chaves: Comunicao interna. Gesto. Empreendimento hoteleiro.

  • ABSTRACT

    Globalization, which increased the market to a position of competition and change never before experienced, also imposed a series of changes that have transformed the social systems, organizations increasingly complex. In this scenario, communica-tion has received attention from modern managers. Research indicates that some sectors of activity, more than others, rely on communication as a tool for achieving their goals. The tourism sector, located in the service segment is configured as one of these activities, which the hotel is part of the composite product. With the intention to acknowledge these aspects in this study sought to analyze the characteristics of internal communication in a hotel project in the managerial perspective. To try to an-swer this purpose we constructed a framework based on authors that discuss organi-zational communication, internal communication and hotel businesses. For the pur-pose of research was chosen a unit of study to assess the views of managers re-garding the issue. In the unit studied was sought to apprehend these meanings through interviews with a group of managers in the organization and analysis of doc-uments. Data were analyzed through content analysis of Bardin (1977), with the technique of categorical analysis, as it sought to capture aspects that allow the de-scription of the contents of the messages. The results pointed to an organizational reality based heavily on orality, who lives constantly with noise and using communi-cation to regulate behavior. With little or no reflection on managerial communication inferred that subordinates should not absorb the message completely, a phenome-non that can not be responsible for the complete fulfillment thereof. Moreover, it was realized that the organization studied did not plan your communication, since, yet the views as a strategic tool to achieve your goals. Keywords: Internal communication. Management. Hotel project.

  • LISTA DE ILUSTRAES

    Quadro 01: Componentes conceituais da comunicao ......................... 19

    Figura 01: Modelo do comunicativo da teoria da informao .................. 22

    Quadro 02: Caractersticas essenciais do discurso ................................ 25

    Quadro 03: Modos de organizao do discurso ..................................... 26

    Quadro 04: Teoria das organizaes e a comunicao .......................... 29

    Quadro 05: Aspectos da comunicao organizacional ............................ 31

    Figura 02: Composto da comunicao organizacional ............................ 33

    Figura 03: Trs redes comuns de pequenos grupos ............................... 38

    Quadro 06: Meios de comunicao interna ............................................. 39

    Quadro 07: Funes da comunicao interna ......................................... 40

    Quadro 08: Estratgias para a comunicao organizacional .................. 42

    Quadro 09: Categorias de anlise ........................................................... 57

  • LISTA DE SIGLAS

    ABERJE Associao Brasileira de comunicao empresarial

    ABIH Associao Brasileira da Indstria de Hotis

    ABRACOM Associao Brasileira das agncias de comunicao

    BNB Banco do Nordeste do Brasil

    CAPES Coordenao de aperfeioamento de pessoal de nvel superior.

    EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo

    OMT Organizao mundial do turimo

    PMI Project management institute

    SENAC Servio Nacional de Aprendizagem

    SECTUR Secretaria especial do comrcio e turismo

    SETUR Secretaria de estado do turismo do Rio Grande do Norte

  • SUMRIO

    1. INTRODUO ................................................................................................. 11

    1.1 Contexto e problema .............................................................................. 11

    1.2 Relevncia do estudo ............................................................................ 14

    1.3 Objetivos ................................................................................................ 16

    1.3.1 Objetivo geral ............................................................................. 16

    1.3.2 Objetivos especficos .................................................................. 17

    2. COMUNICAO INTERNA NA PERSPECTIVA GERENCIAL ........................ 18

    2.1 Comunicao ......................................................................................... 18

    2.2 Comunicao organizacional ................................................................. 28

    2.2.1 Comunicao interna .................................................................. 36

    2.3 Gesto da comunicao ........................................................................ 40

    2.4 Empreendimentos hoteleiros ................................................................. 44

    2.4.1 Caracterizao do setor hoteleiro ............................................... 45

    3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ......................................................... 53

    3.1 Caracterizao do estudo ...................................................................... 53

    3.2 Universo e abrangncia da pesquisa ..................................................... 54

    3.3 Coleta de dados ..................................................................................... 54

    3.4 Anlise dos dados .................................................................................. 55

    4. ANLISE DA COMUNICAO INTERNA NA PERSPECTIVA GERENCIAL .. 59

    5. CONCLUSO ................................................................................................... 78

    REFERNCIAS .................................................................................................... 81

    APNDICE

    ANEXOS

  • 1 INTRODUO

    1.1 Contexto e problema

    Em meio era da informao na qual um fluxo de milhes de bits, leia-se in-

    formaes, so transmitidas em fraes de segundo de um hemisfrio ao outro do

    planeta e mercados caem como caminhos de domin as organizaes esto sujei-

    tas a inmeros fatores internos e externos que podem alterar seu funcionamento e

    at, em casos mais severos, lev-las a falncia.

    Tal era foi definida por Macluhan (MELO; PAIVA, 2007) como a aldeia global,

    na qual, independente das distncias geogrficas, o mundo est inteiramente interli-

    gado e as organizaes concorrem em escala mundial. o mundo est globalizado

    pelo mercado, pela cultura e pelo poder da tecnologia (ANDRADE apud GALENO,

    et. al., 2003, p. 19).

    Essa era marcada pela velocidade e valorizao da informao elevou as or-

    ganizaes posio de um sistema social cada vez mais complexo. A informao

    e a comunicao tm, cada vez mais, assumido um papel importante na prtica de

    gesto empresarial no mundo globalizado (CARDOSO, 2006, p.1126). Tal valoriza-

    o ocorre principalmente porque o momento de disseminao global de informa-

    es um dos responsveis pela formao de uma cultura e de uma sociedade que

    conta com um padro de convivncia, de consumo, de valores diferentes dos anteri-

    ormente estabelecidos. Tais mudanas influenciam a forma como a comunicao

    ocorre em todas as esferas da vida, entre elas, no mbito organizacional. Roger

    Lewin, falando sobre sistemas complexos, diz que, estmulos pequenos podem le-

    var a consequncias dramticas. (ANDRADE apud GALENO et. al., 2003, p.16)

    Com a formao desse cenrio, onde o uso da informao chave para a

    organizao, a comunicao assumiu uma importante posio para o desenvolvi-

    mento das empresas modernas, que se utilizam de suas tcnicas para garantir sua

    sobrevivncia no mercado procurando satisfazer o sistema externo opinio pbli-

    ca, fornecedores, clientes e o interno empregados entre outros stakeholders1.

    Com o desenvolvimento da automao e da produo em massa, vimos o aparecimento do 'gerente profissional, o homem que chega ao topo da es-

    1 Pblicos-alvo.

  • cada no pelo que capaz de fazer com as coisas mas pelo que pode fazer com as pessoas por meio da comunicao (BERLO, 2003, p.5)

    Em razo disto, a disciplina passou a ser observada no mundo organizacio-

    nal, assumindo a posio de ser uma das trs reas nas organizaes que necessi-

    tam de ateno e investimento, segundo a maior parte dos tericos da administra-

    o2. As estratgias de comunicao organizacional, que renem publicidade, as-

    sessoria de imprensa, relaes pblicas, comunicao interna e publicaes, entre

    outras aes, tm se configurado como ferramentas de adequao das empresas as

    demandas sociais e de administrao, por exemplo, dos conflitos aos quais as em-

    presas esto sujeitas como defende Torquato (2003, p. 219) quando afirma que os

    esquemas de comunicao constituem mecanismos oportunos e fundamentais para

    a administrao dos conflitos.

    Neste ponto faz-se necessrio tratar sobre a denominao que a comunica-

    o nas organizaes recebe. Alguns tericos denominam-na de empresarial, ou-

    tros como organizacional e h ainda os que considerem esta comunicao como

    corporativa. Segundo Cardoso (2006, p.1123-1224), a comunicao organizacional

    um elemento estratgico na realizao dos objetivos e da intencionalidade das

    organizaes na tentativa de superar os limites dos enfoques reducionistas do con-

    ceito de comunicao empresarial [...]. Tal afirmao coloca a comunicao organi-

    zacional como uma evoluo da empresarial.

    Entretanto com a leitura do material reunido para a elaborao desta pesquisa

    percebe-se que os diferentes termos denominam o mesmo fenmeno, ou seja, a

    comunicao como um instrumento para a realizao das potencialidades estrat-

    gicas e para a ampliao e integrao das estruturas organizacionais. (CARDOSO,

    2006, p.1125). Sendo assim, afora as discusses sobre nomenclaturas, optou-se por

    utilizar a denominao utilizada pela Associao Brasileira de Comunicao Empre-

    sarial (ABERJE) que nomeia a comunicao nas organizaes como comunicao

    organizacional, excetuando-se os casos de citaes diretas que contenham outro

    termo que ser mantido para respeitar o autor.

    Ainda para efeito de contextualizao, faz-se necessrio estabelecer signifi-

    cados comuns a termos que sero utilizados neste estudo, como: anlise aqui en-

    tendida como o exame ou estudo da natureza de uma coisa complexa ou determi-

    2 As outras duas reas so a tecnologia e a qualidade dos recursos humanos.

  • nao de suas feies essenciais, por esse mtodo comunicao que ao,

    efeito ou meio de comunicar gerencial entendido como o que se refere ao ge-

    rente ou gerncia e empreendimento como cometimento, empresa. (Dicionrio

    Michaelis, 2010)

    A necessidade de adaptao as novas configuraes sociais e mercadolgi-

    cas ocasionou o aparecimento de novos tipos de gestores e novos modelos de ges-

    to. O administrador pblico, o executivo, podemos dizer que vivem num mundo de

    palavras (BERLO, 2003, p.6). Tais mudanas influenciaram tambm na criao de

    um novo sistema retrico para as organizaes que num exerccio de adequao a

    atualidade tentam equilibrar seus discursos e comunicao com as prticas adota-

    das.

    O papel da comunicao nas organizaes o foco da Pesquisa Comunica-

    o Corporativa nas organizaes3, realizada pela ABERJE em 2008. De acordo

    com os dados obtidos na investigao, a comunicao vista como uma rea estra-

    tgica para 59,6% dos entrevistados. Alm disso, 85,8% destes informaram que a

    sua empresa est investindo em comunicao corporativa. A pesquisa apresenta

    ainda, a informao de que nas empresas focadas em prestao de servios o ndi-

    ce de importncia da comunicao no relacionamento com os stakeholders chega a

    40%, ndice superior ao registrado em outras atividades como a industrial, por e-

    xemplo.

    Em outra pesquisa, esta realizada pelo Project Management Institute (PMI)4,

    com dados divulgados pelo Portal Exame (2010), encontra-se um dado sobre o pa-

    pel da comunicao na organizao no tocante aos projetos. A anlise apresenta a

    informao de que 67% dos projetos das empresas brasileiras fracassam e que para

    76% dos entrevistados, esse insucesso motivado por falhas na comunicao.

    A informao e a comunicao sempre estiveram presentes na evoluo das estratgias empresariais e na prpria evoluo das organizaes. Por isso hoje, [...], torna-se necessrio entender a complexidade que envolve a

    3 O estudo adotou a metodologia quantitativa, com amostra probabilstica aleatria simples de 282

    profissionais responsveis pela rea de comunicao nas empresas. A pesquisa foi realizada por meio de questionrio fechado, aplicado por telefone entre os dias 19 e 28 de agosto de 2008. A a-mostra das empresas por regio foi obedeceu a seguinte diviso: 64,5% Sudeste; 23% Sul; 5,3% Nordeste; 4,6% Centro-Oeste; 2,5% Norte. A pesquisa foi coordenada pelo Prof. Dr. Paulo Nassar e pela Prof

    a. Suzel Figueiredo.

    4 A pesquisa foi realizada no ano de 2009 e ouviu 300 empresas brasileiras de diferentes portes e

    segmentos.

  • informao e os processos comunicacionais na gesto estratgica das or-ganizaes. (CARDOSO, 2006, p.1125)

    Avaliando tais informaes percebe-se que alguns setores, mais do que ou-

    tros, so dependentes da comunicao. As empresas do setor de servios, de acor-

    do com os dados apresentados, esto mais atentas a importncia da comunicao

    do que as organizaes de outros segmentos. O turismo, enquanto atividade consi-

    derada como prestao de servio um dos segmentos dependentes da comunica-

    o. Todas as atividades que o perpassam desde o pblico externo at o interno

    esto ligadas as comunicaes.

    Um exemplo dentro do segmento o setor hoteleiro. Na dinmica de um Ho-

    tel os processos esto interligados pela comunicao, desde a publicidade que traz

    o hspede at os servios ofertados na estadia do mesmo. Alm disso, internamente

    a organizao est focada na comunicao de seus objetivos, valores e prticas,

    aos seus funcionrios para que estes sejam reafirmados nas interaes com os cli-

    entes. Por isso, um destes empreendimentos revelou-se um cenrio interessante

    para o desenvolvimento deste estudo.

    Diante das inmeras questes relativas s comunicaes nas organizaes

    aqui colocadas foi realizado um estudo de corte transversal, uma vez que, apresenta

    um recorte, um retrato, do momento da organizao estudada; emprico j que se

    produziu um estudo voltado para a apresentao do conhecimento do assunto, se

    demonstrando uma realidade especfica com base na literatura e autores da rea; e

    funcionalista tendo em vista que se descreve uma situao, reconhecendo o valor

    do cumprimento das finalidades da empresa.

    Face ao exposto, tem-se o problema de pesquisa, a saber: Como se caracte-

    riza a comunicao interna em um empreendimento hoteleiro, a partir de uma viso

    gerencial?

    1.2 Relevncia do estudo

    A comunicao organizacional e a interna so temas amplos e em voga atu-

    almente. Tal fenmeno pode ser vislumbrado com o crescimento no investimento

    nestas reas por parte das empresas, vislumbrado na pesquisa Comunicao Inter-

  • na 20075 da ABERJE. Esse fato configura-se como um dos critrios que influencia-

    ram para a escolha deste tema de estudo. Alm deste, a formao acadmica da

    autora e sua atuao profissional, alm do interesse de pesquisa do orientador fo-

    ram considerados.

    No aspecto social, a atividade turstica ocupa o segundo lugar na economia

    potiguar, gerando uma receita de U$S 583.366,883, segundo os dados da Secretria

    de Estado do Turismo (SETUR, 2008). Alm disso, Natal possui o segundo maior

    parque hoteleiro do Nordeste, com 34 mil leitos e 16.821 empregos diretos e indire-

    tos gerados, de acordo com dados do Banco do Nordeste do Brasil (BNB, 2008).

    A cidade do Natal vive a expectativa de um boom econmico em todas as ati-

    vidades econmicas em razo da realizao de um dos maiores eventos esportivos

    mundiais no pas. Um dos setores que deve sentir a maior mudana ser o turismo,

    e por consequncia a hotelaria. Tendo em vista essa realidade, procurou-se estudar

    a comunicao de uma perspectiva gerencial em um grupo composto pelos gerentes

    de um dos hotis localizados na Via Costeira em Natal capital do Rio Grande do

    Norte que classificado como cinco estrelas e caracterizado pela excelncia em

    servios, segundo a matriz de classificao proposta pela Associao Brasileira da

    Indstria de Hotis (ABIH).

    Pode-se considerar que a unidade escolhida muitas dentro de uma, j que

    a organizao j esteve sob controle de uma bandeira internacional e atualmente

    controlada pela famlia dona do empreendimento, ou seja, a organizao j foi geri-

    da por dois modelos de negcios diferentes, o que lhe confere particularidades. Tais

    momentos contriburam para que a organizao se transformasse no que hoje e

    apresentasse o cenrio encontrado.

    No tocante a temtica escolhida faz-se necessrio informar que esta no

    indita, entretanto, a academia tem aberto espaos para pesquisas na rea que

    buscam conceitos que fundamentem as prticas de gerenciamento da comunicao

    das organizaes, configurando-se assim a existncia de aspectos a serem explora-

    5 A pesquisa teve o objetivo de mapear os avanos na rea e comparar dados com as pesquisas sobre o mesmo tema, realizadas em 2002 e 2005. O estudo foi coordenado pelo Prof. Dr. Paulo Nas-sar e pela Prof. Suzel Figueiredo. A amostra utilizada refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000 Maiores Empresas do Brasil, de acordo com levantamento da revista Exame (edio 2007). Juntas, estas empresas empregam mais de um milho de funcionrios e os grupos, s quais perten-cem, faturaram aproximadamente 360 bilhes de dlares no ano de 2006. O modelo da pesquisa foi desenhado para abordagem com autopreenchimento on-line. No entanto, 137 empresas foram abor-dadas por telefone, com aplicao de questionrio.

  • dos neste universo. Dados da Coordenao de aperfeioamento de pessoal de nvel

    superior (CAPES) comprovam esta informao, apontando que de 2005 a 2009 fo-

    ram defendidas 23 teses e 57 dissertaes sobre Comunicao organizacional no

    Brasil.

    Apesar de diversos estudos voltados para temas como cultura organizacional

    e comunicao, comunicao e mudana, comunicao e qualidade e comunicao

    e complexidade, alm de estudos epistemolgicos, por exemplo, j terem sido de-

    senvolvidos em mbito nacional, localmente e em uma interface com a hotelaria,

    existem poucos registros.

    Atravs de tais incurses no universo organizacional procurou-se obter poss-

    veis interpretaes divergentes das realidades organizacionais, tendo em vista que

    cada indivduo produz uma viso de mundo, que com freqncia apresentada pela

    literatura como se fosse nica.

    Buscou-se ento, atravs deste estudo contribuir para as discusses do tema,

    apresentando um ponto de vista voltado para o empirismo, j que se apresenta o

    conhecimento especfico de uma realidade, dentro de uma perspectiva gerencial.

    Alm disso, apesar de sua importncia na economia local, o setor turstico carece de

    mais estudos em seus aspectos.

    Sendo assim, para proporcionar melhor entendimento sobre o assunto aborda-

    do, a presente dissertao encontra-se estruturada em captulos. Neste procurou-se

    tratar sobre a problemtica, contextualizao, questo de partida e objetivos os

    quais sero expostos a seguir que nortearam esta pesquisa.

    Aspectos sobre a comunicao, a comunicao organizacional, comunicao in-

    terna e os empreendimentos hoteleiros so apresentados em seguida, bem como os

    conceitos que norteiam tal estudo. Aps tais tpicos, a abordagem metodolgica uti-

    lizada para a realizao da pesquisa foi descrita. Os resultados encontrados esto

    colocados no tpico posterior seguidos das concluses.

    1.3 Objetivos

    1.3.1 Objetivo Geral

    Analisar as caractersticas da comunicao interna em um empreendimento

    Hoteleiro, na perspectiva gerencial.

  • 1.3.2 Objetivos Especficos

    a) Identificar os tipos ou meios de comunicao interna utilizados pelos ge-

    rentes para desenvolver as atividades;

    b) Verificar o uso da comunicao nos processos e servios do interior do

    empreendimento;

    c) Identificar como os gestores lidam com as dificuldades e resistncias na

    comunicao interna junto aos funcionrios;

    d) Identificar a percepo das mudanas e aperfeioamentos necessrios

    melhoria da comunicao interna do hotel;

  • 2 COMUNICAO INTERNA E PERSPECTIVA GERENCIAL

    2.1 COMUNICAO

    A comunicao perpassa as diversas esferas da vida humana. Entretanto, es-

    sa conscincia da comunicao nasceu, de acordo com Bordenave (2006), com a

    identificao da existncia de um homem social. Segundo o autor, na dcada de

    1970 percebeu-se que o homem social [...] est rodeado pelo meio ambiente fsico

    mas, sobretudo, pelo meio ambiente social, composto por outras pessoas com quem

    ele mantm relaes de interdependncia (BORDENAVE, 2006, p.8). Nesta conjun-

    tura, o homem convive socialmente cercado pela comunicao, sendo a comunica-

    o uma necessidade bsica da pessoa humana, do homem social (BORDER-

    NAVE, 2006, p.19).

    Durante o seu cotidiano, o homem social realiza, mesmo que de forma in-

    consciente, um nmero infinito de comunicaes. O trecho a seguir, exemplifica esta

    ideia:

    De manh quando chega ao escritrio, o Sr. A l a correspondncia recebi-da (comunicao escrita) [...]. Ento a secretria entra e dirige-lhe um cordi-al bom dia, que ele responde com um aceno amigvel de cabea (comuni-cao por gesto); enquanto continua falando pelo telefone (comunicao fa-lada) com algum. [...] Depois do almoo [...] resolve no trabalhar na parte da tarde e levar o filho a um prometido passeio no jardim zoolgico. [...] Chegando casa o Sr. A veste-se, a fim de comparecer a um jantar de ce-rimnia e a um espetculo teatral (comunicao pelas artes). (RUESCH, BATESON, 1951 apud BERLO, 2003, p.2).

    Em razo dessa interdependncia, entre homem, sociedade e comunicao,

    Bordenave (2006, p.17) afirma que [...] a comunicao no existe por si mesma,

    como algo separado da vida em sociedade. Sociedade e comunicao so uma coi-

    sa s. No poderia existir comunicao sem sociedade, nem sociedade sem comu-

    nicao. Ainda sobre a temtica, Freire (1977, p.65) assegura que [...] o mundo

    social e humano, no existiria como tal se no fosse um mundo de comunicabilidade

    fora do qual impossvel dar-se o conhecimento humano. Ele refora ainda esta

    viso ao alegar que o mundo humano , desta forma, um mundo de comunicao

    (FREIRE, 1977, p.66).

    Os autores citados (BORDENAVE, 2006; BERLO, 2003; FREIRE, 1977) cor-

    roboram entre si, no tocante ao conceito de que a comunicao est presente nos

  • campos da vida do homem social. Mas o que a comunicao? So inmeras as

    definies que o termo recebe. Freire (1977, p.67) define que comunicar comuni-

    car-se em torno do significado significante. J, Torquato (2003, p.162) defende que

    a comunicao [...] como conceito abriga uma vasta rea multidisciplinar. Est prati-

    camente presente em todas as formas de interao social. Significa que a comuni-

    cao um conceito que se liga a influncia, poder, consentimento, cooperao,

    participao, [...].

    Os autores apresentam a comunicao como um processo complexo e con-

    sequentemente rduo de se definir. Littlejohn (1988, p.73) corrobora com esta idia

    considerando que a comunicao no um ato singular e unificado, mas um pro-

    cesso constitudo por numerosos aglomerados de comportamentos. Em virtude de

    sua complexidade, Littlejohn utiliza o quadro conceitual de Frank Dance (apud LIT-

    TLEJOHN, 1988) que relaciona 15 componentes conceituais distintos. Em funo

    dos diversos enfoques que abrange apresenta-se o quadro abaixo.

    Perspectiva Definio

    1. Smbolos/verbais/fala Comunicao o intercmbio verbal de pensamentos ou idia (John B. Hoben, 1954)

    2. Compreenso Comunicao o processo pelo qual compreendemos os outros e, em contrapartida, esforamo-nos por com-preend-los. um processo dinmico, mudando e vari-ando constantemente em resposta a situao total (Mar-tin P. Anderson, 1959)

    3. Interao/ Relaciona-mento/ Processo social

    A interao, mesmo em nvel biolgico, uma espcie de comunicao; caso contrrio atos comuns no pode-riam ocorrer (G. H. Mead, reedio, 1963)

    4. Reduo de incerteza A comunicao decorre da necessidade de reduzir a incerteza, de defender ou fortalecer o ego. (Dean C. Barnlund, 1964)

    5. Processo Comunicao: a transmisso de informao, ideia, emo-o, habilidades, etc, pelo uso de simbolos palavras, imagens, nmeros, grficos, etc. o ato ou o processo de transmisso que usualmente se designa como comu-nicao. (Berelson e Steiner, 1964)

    6. Transferncia/ Trans-misso/ Intercmbio

    (...) o fio condutor para ser idia de algo que est sendo transferido de alguma coisa ou pessoa para outra. Usa-mos a palavra comunicao ora em referencia ao que assim transferido, ora aos meios pelos quais transferi-do, ora ao processo como um todo. Em muitos casos, o que assim transferido continua sendo compartilhado; se eu transmito informao a outra pessoa, ela no deixa de estar em minha posse pelo fato de passar a estar tambm na posse dela. Assim sendo, a palavra comuni-

  • cao adquire tambm o sentido de participao. nes-sa acepo, por exemplo, que os devotos religiosos co-mungam. (A. J. Ayer, 1955)

    7. Ligao/ Vinculao A comunicao o processo que liga entre si partes descontnuas do mundo vivo (Ruesch, 1957)

    8. Participao comum (Comunicao) um processo que torna comum para dois ou muitos o que era monoplio de um ou de poucos (Alex God, 1959)

    9. Canal/ Transmissor/ Meio/ Via

    Os meios de emisso de mensagens militares, ordens, etc., por telefone, telegrafo, rdio, mensageiros ou esta-fetas. (American college dictionary)

    10. Reproduo de lem-branas

    Comunicao o processo de conduzir a ateno de outra pessoa com a finalidade de reproduzir lembranas (Cartier e Haerwood, 1953).

    11. Resposta discriminati-va/ Modificao de com-portamento/ Resposta

    Comunicao a resposta discriminatria de um orga-nismo a um estmulo (S. S. Stevens, 1950).

    12. Estmulos Todo e qualquer ato de comunicao visto como uma transmisso de informao, consistindo em estmulos discriminativos de uma fonte para um receptor (Theodo-re Newcomb, reedio, 1966)

    13. Intencional Em sua essncia, a comunicao tem como seu inte-resse central aquelas situaes comportamentais em que uma fonte transmite uma mensagem a um receptor (ou receptores), com o propsito consciente de afetar o comportamento deste ltimo (ou destes ltimos). (Ge-rard Miller, 1966).

    14. Tempo/ situao O processo de comunicao o de transio de uma situao estruturada como um todo para outra, num pa-dro preferido. (Vess Sondel, 1956)

    15. Poder (...) comunicao o mecanismo pelo qual o poder exercido. (S. Schacter, 1951)

    Quadro 01: Componentes conceituais da comunicao Fonte: Dance apud (LITTLEJOHN, 1988, p.37)

    Face ao exposto, percebe-se que as definies de comunicao se confun-

    dem com os seus objetivos, mas que a sua principal funo a de permitir que as

    pessoas se relacionem, transformando a realidade que as circunda compartilha-

    da por estes tericos. Ainda sobre o assunto, Berlo (2003, p.12) afirma que o objeti-

    vo da comunicao nos tornar agentes influentes, influenciarmos outros, nosso

    ambiente fsico e ns prprios [...]. Em suma ns nos comunicamos para influenciar

    para influenciar com inteno..

    Entretanto, a comunicao depende da existncia de fatores como uma reali-

    dade social, os interlocutores, mensagens, signos e meios que se unem em proce-

    dimentos para que seja possvel a sua ocorrncia. Aqui se faz necessrio

  • [...] compreender que a comunicao no inclui apenas as mensagens que as pessoas trocam deliberadamente entre si. Alm das mensagens trocadas conscientemente, com efeito, muitas outras so trocadas sem querer, numa espcie de paracomunicao ou paralinguagem. (BORDENAVE, 2006, p.50)

    Em um esforo objetivando relatar como acontece o processo comunicativo,

    Berlo (2003, p.24) defende inicialmente que cada situao comunicativa difere de

    algum modo de qualquer outra, mas ainda assim podemos tentar isolar certos ele-

    mentos em comum apresentados por todas. O autor defende que so esses ele-

    mentos que permitem a construo de um modelo (ou processo) genrico de comu-

    nicao.

    Existiram muitas tentativas de criao de modelos de comunicao, sendo a

    maioria deles similares ao de Aristteles, que por sua vez, est baseado na pessoa

    que fala, no discurso que esta faz e na pessoa que ouve. (ROBERTS apud BERLO,

    2003, p.29). Argenti (2006, p.28) apresenta uma viso aproximada do conceito aris-

    totlico quando alega que toda enunciao contm trs partes: o orador, o assunto

    a ser tratado e a pessoa a quem a fala se dirige, ou seja, o ouvinte, a quem se refere

    o objeto ou a finalidade da fala. Tal viso aceita tambm por Charaudeau (2009,

    p.67) que afirma que representamos o ato de comunicao como um dispositivo

    cujo centro ocupado pelo sujeito falante [...], em relao com outro parceiro [...].

    Um dos modelos contemporneos mais aceitos o difundido pela teoria da in-

    formao ou teoria matemtica da comunicao desenvolvida por Shannon e Wever

    no final da dcada de 40, que apresenta viso linear do processo e enfoca a trans-

    misso de informao, no considerando, portanto, o contedo da mensagem. Nes-

    te modelo os elementos do processo comunicativo incluem: 1) a fonte, 2) o trans-

    missor, 3) o sinal, 4) o receptor e 5) destinatrio e 6) a fonte de rudo, conforme se

    apresenta na figura a seguir.

  • Figura 01: Modelo comunicativo da Teoria da Informao Fonte: Shannon; Weaver, 1954, p.7

    A figura demonstra que toda comunicao tem alguma fonte, uma pessoa ou

    grupo de pessoas com um objetivo ou razo para empenhar-se em comunicar. O

    objetivo da fonte tem de ser expresso em forma de mensagem, para tanto neces-

    srio que acontea a codificao da mesma, ou seja, sua transformao em um c-

    digo. O canal figura como o intermedirio, o condutor das mensagens. A decodifica-

    o, por sua vez, representa o processo inverso da codificao, ou seja, a apreen-

    so da mensagem por parte do receptor que o individuo na outra extremidade do

    canal.

    O feedback, que no um elemento presente na teoria da informao de

    Shannon e Weaver (1954), como se pode observar na figura 01, atualmente coloca-

    se como um componente a mais nesse processo, promovendo uma ao que pode-

    se chamar de retorno, j que a comunicao ocorre de diversas maneiras simulta-

    neamente, conforme apregoa Freire (1977, p.67) A comunicao, pelo contrrio,

    implica numa reciprocidade que no pode ser rompida. A presena do feedback, ou

    seja, desta reciprocidade defendida tambm por Bordenave (2006), quando este

    afirma que apesar da sistematizao do processo comunicativo impossvel dizer

    onde ele comea e termina. A comunicao, de fato, um processo multifactico

    que ocorre ao mesmo tempo em vrios nveis consciente, subconsciente, incons-

    ciente [...]. (p. 41).

    Genelot (2001) critica o modelo de Shannon e Weaver (1954) apontando que

    este apresenta limitaes e no garante a efetividade do processo comunicativo.

    Para os criadores (Shannon; Weaver, 1954) a existncia de uma nica interpretao

    entre codificao e decodificao e a eliminao de rudos na transmisso seriam

    FONTE DE INFORMAO

    DESTINATRIO

    TRANSMISSOR

    CANAL RECEPTOR

    FONTE DE RUDO

    MENSAGEM MENSAGEM

    SINAL SINAL

    CAPTADO

  • garantias de uma boa comunicao. Genelot (2001) discorda do modelo, pontuando

    que mesmo que os sinais sejam bem transmitidos e corrigidos no h nenhuma se-

    gurana quanto boa transmisso de um significado. O autor defende ainda que o

    receptor analise uma mensagem de acordo com trs componentes: literal, situacio-

    nal e interpretativo.

    O componente literal a propriedade das palavras em evocar uma signifi-cao. [...] j o componente situacional recupera os lugares, o tempo e as pessoas que esto envolvidas na situao. No h correspondncia auto-mtica entre as palavras e a sensao. [...] O componente interpretativo, por sua vez, requer uma confrontao com as estruturas de representaes de intenes, de esquemas cognitivos para poder liberar uma significao. Constata-se [...] que a elaborao do sentido em processo de comunicao no [...], algo simples e direto. (CARDOSO, p.1131).

    Sendo assim, elementos que no esto expressos no modelo de Shannon e

    Weaver (1954) seriam necessrios para a completude do processo comunicativo,

    como por exemplo, o conhecimento por parte dos sujeitos envolvidos acerca do c-

    digo utilizado. Em relao a dialgica-comunicativa, os sujeitos interlocutores se

    expressam, [...], atravs de um mesmo sistema de signos lingsticos. ento indis-

    pensvel ao ato comunicativo para que este seja eficiente, o acordo entre os sujei-

    tos, reciprocamente comunicantes. (FREIRE, 1977, p.67)

    Como defendido pelo autor supracitado, para que ocorra comunicao ne-

    cessrio que exista um acordo, ou seja, o conhecimento e a aceitao por parte dos

    sujeitos participantes no tocante ao cdigo utilizado. Isto , a expresso verbal de

    um dos sujeitos tem que ser percebida dentro de um quadro significativo comum ao

    outro sujeito. Se no h este acordo em torno dos signos [...] no pode haver com-

    preenso entre os sujeitos, o que impossibilita a comunicao. (FREIRE, 1977,

    p.67)

    Bordenave (2006, p.24) defende ainda que a atribuio de significados a de-

    terminados signos precisamente a base da comunicao em geral e da linguagem

    em particular. A posse desses repertrios de signos e de regras para combin-los

    foi o fator que possibilitou ao homem a criao da linguagem. Embora no haja li-

    mites para os signos que o homem pode utilizar para se comunicar; a maior parte da

    comunicao se realiza por meio da linguagem, falada ou escrita. (BORDENAVE,

    2006, p.76).

  • Sobre o tema, Vygotsky (1934 apud GREENE, 1976, p.86), defende que a

    linguagem tem duas funes distintas: a primeira diz respeito comunicao exter-

    na, com outros seres humanos e a segunda a manipulao interna dos pensamen-

    tos. O milagre da cognio humana que ambos esses sistemas usam o mesmo

    cdigo lingstico e, assim, podem ser reciprocamente traduzidos com mais ou me-

    nos xito (GREENE, 1976, p.86).

    A linguagem coloca-se como elemento responsvel pela estruturao da ma-

    neira pela qual se compreende o mundo. De acordo com Charaudeau (2009, p.7)

    a linguagem que permite ao homem pensar e agir. Pois no h ao sem pensa-

    mento, nem pensamento sem linguagem. O autor supracitado afirma ainda, ser ne-

    cessrio conceber o ato de comunicao como produzido por um emissor em um

    contexto scio-histrico, resultando na ideia da linguagem como um objeto no-

    transparente. O autor explica a situao da seguinte forma um dado ato de lingua-

    gem pressupe que nos interroguemos a seu respeito sobre as diferentes leituras

    que ele suscetvel de sugerir (CHARAUDEAU, 2009, p.17).

    Faa uma experincia: imagine uma organizao uma empresa, uma es-cola, qualquer coisa mas imagine-a sem a linguagem. A simples idia dis-so parece absurda. [...] Habitualmente as palavras so mais ou menos igno-radas so vistas como o simples rudo de fundo de uma organizao. (ECCLES et al., 1994, p.21)

    Bordenave (2006, p.89) pontua sobre o tema em consonncia com o colocado

    por Charaudeau (2009), ao afirmar que as diversas formas de manipulao da lin-

    guagem parecem indicar que existem duas realidades bastante diferentes: a realida-

    de objetiva e a realidade reconstruda pelo discurso da comunicao. Tais afirma-

    es implicam ento no fato de que a linguagem possui uma dimenso persuasiva.

    Berlo (2003, p.9), coloca que h motivos para crer que todo uso da linguagem tenha

    uma dimenso persuasiva, que ningum pode comunicar-se sem alguma tentativa

    de persuadir, de uma forma ou de outra.

    Charaudeau (2009, p. 67) coloca ainda mais um elemento neste contexto co-

    municacional, o discurso. Ele assegura que este o verdadeiro fundamento da lin-

    guagem. Segundo Fiorin e Plato (2000, p.30) um discurso sempre, pois, a mate-

    rializao de uma maneira social de considerar uma questo. Fairclough (2001,

    p.22) defende que o discurso uma prtica, no apenas de representao do mun-

  • do, mas de significao do mundo, constituindo e construindo o mundo em significa-

    do.

    As ideias dos autores corroboram e complementam-se alando o discurso

    posio de construo social. Este deixa de figurar como um processo restrito a pro-

    duo, distribuio e consumo textuais e passa a ser vislumbrado como uma forma

    particular de prtica social. Maingueneau (2002) define e explica as caractersticas

    essenciais do discurso, conforme se apresenta resumidamente no quadro abaixo:

    Caractersticas essenciais do discurso a) O discurso uma organiza-o situada para alm da frase

    Os discursos esto submetidos a regras vigentes em um grupo social determinado.

    b) O discurso orientado Os discursos se desenvolvem no tempo. So cons-trudos em funo de uma finalidade.

    c) O discurso uma forma de ao

    Toda enunciao constitui um ato que visa modifi-car uma situao.

    d) O discurso interativo A atividade verbal realizada com base no binmio enunciador, co-enunciador.

    e) O discurso contextualizado No se pode atribuir um sentido a um enunciado fora de um contexto.

    f) O discurso assumido por um sujeito

    O discurso se remete a um sujeito que fonte de referncia e indica que atitude est tomando em relao a seu co-enunciador.

    g) O discurso considerado o bojo de um interdiscurso

    Um discurso s adquire sentido, no interior do uni-verso de outros discursos.

    Quadro 02: Caractersticas essenciais do discurso Fonte: Adaptado de Maingueneau (2002)

    Variando de acordo com o objetivo da comunicao, as finalidades discursi-

    vas podem ser agrupadas em quatro modos de organizao: enunciativo, descritivo,

    narrativo e argumentativo, conforme se exibe no prximo quadro. Charaudeau

    (2009) defende que cada um desses modos de organizao possui uma funo de

    base e um princpio de organizao. (p.74). Contudo, o fato de serem diferentes

    entre si, no os isola, existindo a possibilidade de combinao de dois ou mais mo-

    dos mediante o objetivo das comunicaes.

  • Modo de organizao Funo de base Princpio de organizao Enunciativo Relao de influncia

    (EU -> TU) Ponto de vista do sujeito

    (EU -> ELE) Retomada do que j foi

    dito (ELE)

    - Posio em relao ao inter-locutor - Posio em relao ao mun-do - Posio em relao a outros discursos

    Descritivo Identificar e qualificar Seres de maneira objeti-

    va/subjetiva

    - Organizao da construo descritiva (nomear-localizar- qualificar - Encenao descritiva

    Narrativo Construir a sucesso das aes de uma histria no

    tempo, com a finalidade de fazer um relato.

    - Organizao da lgica narra-tiva (actantes e processos) - Encenao narrativa

    Argumentativo Expor e provar casualida-des numa viso racionali-zante para influenciar o

    interlocutor

    - Organizao da lgica argu-mentativa - Encenao argumentativa

    Quadro 03: Modos de organizao do discurso Fonte: Charaudeau (2009, p.75)

    Os modos de organizao representam a base na qual so construdos os

    discursos de acordo com os seus objetivos. Atravs destes possvel identificar

    dentro de construes discursivas as relaes de influncia que os autores preten-

    dem desempenhar e reconhecer as verdadeiras finalidades dos discursos. Segundo

    Citelli (2007, p.35) as relaes entre signo, ideologia e construo do discurso per-

    suasivo so, portanto, mais prximas do que imaginamos. Para o autor, procedi-

    mentos como a escolha de palavras e a organizao das frases (permeando a esco-

    lha e disposio dos raciocnios ao longo dos textos) permitem uma gama de possi-

    bilidades para se compor ordem persuasiva e de convencimento dos discursos.

    Alm dos modos de organizao, os discursos so classificados em tipos. O

    autor afirma ainda que seja difcil traar uma fronteira ntida entre as funes sociais

    e as de linguagem. Oscila-se entre categorias muito abstratas como polmico [...], e

    categorias muito mais prximas das divises da sociedade em setores de ativida-

    des. (MAINGUENEAU, 2002, p.60). Isto ocorre porque o discurso no algo indivi-

    dual e sim resultante de conjuntos maiores. Os sujeitos tendem a atualizar seus dis-

    cursos, textos ou pronunciamentos com base nas formaes discursivas com as

    quais convivem.

    O discurso assume ento o papel de ser um dos elementos comunicacionais

    nas organizaes. Em cada um dos ambientes sociais nos quais o sujeito est en-

  • volvido, ele est sob a influncia da comunicao daquela organizao. No tocante

    as empresas, ambiente focado neste estudo, o discurso estabelece no apenas

    uma linguagem comum, mas uma compreenso comum do mundo. (SILVA, 2003,

    p.811).

    Tendo em vista que todas as interaes entre os seres podem ser considera-

    das como comunicao, pode-se afirmar que todas as formas de interao comuni-

    cativa entre os gestores de uma organizao e seus subordinados, independente de

    seus objetivos cdigos, canais, compe o que pode se chamar de discurso gerenci-

    al. Sobre o discurso gerencial, Spink (1997) defende que este se move e atua num

    campo de mutao e conflito social no qual a organizao faz uso da linguagem e de

    diversos meios de comunicao para transmitir suas mensagens aos seus pblicos-

    alvo. Como unidades que no esto isoladas do mundo exterior, os discursos encon-

    trados dentro das empresas esto em consonncia com tal aspecto, lidando com a

    influncia da sociedade onde as empresas encontram-se inseridas.

    Na condio de manifestao essencialmente local, embora sem dvida co-nectada com o que ocorre em termos globais, o discurso observado nas empresas no est, de forma alguma, dissociado da realidade que o circun-da. Se essencialista, normativo, prescritivo e pedaggico, como afirma Chau (1989, p.109), o porque se insere em ambiente no apenas perme-vel a proliferao dessa retrica, mas tambm conivente, porque lhe se-melhante. (SARAIVA, et. al., 2004, p.62)

    Sobre o tema, Pimenta (1999, p.16) alega que um novo discurso empresarial

    se constri na tentativa de implicar o trabalhador e compromet-lo com os objetivos

    da organizao [...]. Tal fenmeno acontece pela presena ou ganho de importncia

    da comunicao nas organizaes. A autora supracitada afirma ainda que Essa no-

    va investida empresarial se d [...] na necessidade de um novo controle da organi-

    zao informal em funo da importncia que vm adquirindo o individuo e o coleti-

    vo, como elementos cruciais que, no concreto, no real, fazem realmente funcionar a

    organizao [...]. (PIMENTA, 1999, p.16).

    A comunicao assume, portanto, uma srie de funes na vida em socieda-

    de e nas organizaes: funo instrumental satisfazer necessidades materiais ou

    espirituais do individuo; funo informativa apresentar nova informao; funo de

    expresso social - identificar e expressar o eu; funo heurstica ou explicativa

    explorar o mundo de dentro e fora do individuo; funo imaginativa criar um mundo

    prprio de fantasia e beleza; funo interacional relacionar-se com outras pessoas

  • e a funo regulatria controlar o comportamento de outros indivduos, comum nas

    organizaes sociais.

    Pimenta (2004, p. 15) assegura ainda que a empresa o cenrio onde a co-

    municao adquire uma dimenso estratgica, influindo na qualidade do processo

    produtivo, dos servios, das relaes entre funcionrios e da empresa com seu p-

    blico externo (consumidores, governo, sociedade). Esse aspecto da comunicao,

    no ambiente organizacional, pode ser chamado de Comunicao Organizacional,

    tema que ser tratado a seguir.

    2.2 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

    Como vislumbrado anteriormente, a comunicao uma constante na convi-

    vncia em sociedade e, por isso, coloca-se como uma temtica ampla. Entretanto,

    nas ltimas dcadas, alguns tpicos tm sido mais valorizados como a comunicao

    organizacional, por exemplo. Poucas reas da comunicao conheceram to grande

    crescimento quando a comunicao das empresas e organizaes, conservando

    ainda um grande potencial de pesquisa. (SCHWEBIG, 1991 In ANGELONI e FER-

    NANDES, 2008).

    Este fenmeno semelhante ao ocorrido no tocante s organizaes, que se

    tornaram um amplo campo para a realizao de diversos estudos, tendo em vista,

    sua transformao em um sistema social cada vez mais complexo. licito afirmar

    que as mudanas nas organizaes levaram a mudanas tambm nas comunica-

    es encontradas dentro delas. A informao e os processos de comunicao sem-

    pre estiveram presentes na evoluo das estratgias empresariais e na prpria evo-

    luo das organizaes (CARDOSO, 2006, p.1125)

    Buscando aproximar organizaes e comunicao, Angeloni e Fernandes

    (2008) traam um paralelo entre a evoluo das teorias das organizaes e a comu-

    nicao dentro das empresas. As autoras defendem que dificilmente as organiza-

    es e a comunicao so analisadas em conjunto (p.1) e que esta situao gera o

    risco de que as duas comunicao e organizao sejam desassociadas uma da

    outra ou confundidas em amlgamas redutores, seja pela utilizao de abordagens

    exclusivamente informticas, seja pela utilizao de abordagens puramente psicos-

    sociolgicas, sem ligao direta com as organizaes. (ANGELONI; FERNANDES,

    2008, p.1).

  • Sendo assim, elas propem uma anlise das teorias das organizaes do

    ponto de vista das relaes com a comunicao que levam as constataes que se

    encontram sistematizadas no quadro abaixo.

    Corrente Viso da Comunicao Tericos

    Racionalista clssica

    A) Comunicao baseada na informao e no na comunicao; B) Comunicao formal e descendente; C) Comunicao informal indesejada; D) Deve seguir os canais definidos e os circui-tos implantados pela direo;

    Taylor, Fayol, Weber.

    Psicolgica A) Considera a importncia da dimenso hu-mana na comunicao; B) Privilegiam a expresso de sentimentos; C) Facilitar as comunicaes; D) Comunicao informal como fator de coo-perao em todos os nveis; E) Comunicao relacional; F) Reconhecimento da importncia da comu-nicao interna; G) Organizao comunicante.

    Mayo, Likert, McGregor, Leavitt, Mas-low.

    Sociolgica A) Conhecimento da importncia de um siste-ma de comunicao que torne as relaes de independncia entre os atores; B) Flexibilidade na forma de organizao torna possvel contatos mais pessoais; C) Desenvolvimento da comunicao multidi-recional; D) Expresso dos atores prioritria.

    Friedberg, Emery e Trist e Crozier.

    Gerencial A) Comunicao importante, pois a aborda-gem baseia-se na coordenao em todos os nveis; B) Surgimento de novas variveis importantes, entre elas a comunicao.

    Drucker, Si-mon.

    Ps-industrial A) Comunicao fundamental; B) Empresa como rede de comunicao; C) Comunicao e cultura esto estritamente ligadas; D) Sistema de comunicao rico e informal; E) As funes da comunicao comeam a ser reconhecidas.

    Friedberg, Peters e Wa-terman.

    Contempornea A) Comunicao propiciadora do comparti-lhamento do conhecimento; B) Realizada em ambiente de ciberespao6; C) Tecnologias facilitam e disseminam a co-

    Nonaka e Takeuchi, Stewart, Pru-sak e Daven-

    6 O ciberespao definido como o espao de comunicao aberto pela interconexo mundial dos

    computadores e das memrias dos computadores (LVY, 1999, pg. 92).

  • municao interna e externamente; D) Exigncias da conectividade empresarial.

    port, Sveiby, Morrison

    Quadro 04: Teorias das organizaes e a comunicao Fonte: Adaptado de Angeloni e Fernandes (2008).

    A comunicao percorreu o caminho evolutivo do pensamento administrativo,

    modificando suas formas dentro das organizaes e crescendo em importncia para

    a realizao dos objetivos das empresas. Percebe-se que nas organizaes moder-

    nas a comunicao comea a ocupar um lugar de destaque junto s outras funes

    das empresas, com destaque para a comunicao interna, tema que ser abordado

    com maior profundidade adiante.

    A comunicao organizacional moderna deixou de ser uma fbrica de comu-

    nicados, para adotar um enfoque mais especfico, procurando criar relacionamentos

    para direcionar as mdias adequadas, os diferentes tipos de fatos que envolvem as

    organizaes (ARGENTI, 2006). Observando-se essa mudana, pode-se perceber

    que a comunicao nas organizaes contemporneas torna-se uma zona de inter-

    face, com seu potencial de criar interaes com outras reas da organizao, alm

    de possibilitar o exerccio conceitual de destranhamento dos objetos que compe o

    campo da comunicao e seus sub-campos [...] (OLIVEIRA; PAULA, 2005, p.4).

    No contexto organizacional, o campo da comunicao torna-se um conheci-

    mento especfico, que se articula com outras reas de forma integrada e planejada.

    Sendo assim, a atual comunicao organizacional pode ser considerada como

    [...] um campo de conhecimento, cada dia mais abrangente, que tem uma forte interseco entre o objeto de estudo da teoria das organizaes, as organizaes em geral e a teoria da comunicao humana. Neste contexto, a comunicao organizacional um metassistema social e tecnolgico que tem como objeto de estudo os processos comunicacionais, no mbito das empresas e das instituies, suas redes de relacionamento e sociedade definido dinamicamente a partir de suas inter-relaes com os conheci-mentos e as prticas das Cincias Sociais, das Cincias Humanas, das Ci-

    ncias Exatas e das Cincias Biolgicas. (NASSAR, 2008, p.73)

    Avaliando a comunicao nas organizaes desta perspectiva, pode-se afir-

    mar que a comunicao organizacional pode ser compreendida por diversos aspec-

    tos, mas que estes no so em sua totalidade consenso entre os autores. No quadro

    a seguir se apresenta uma tentativa de sistematizao dessas informaes:

    Aspectos da comunicao Organizacional

  • Quanto ao pbli-co-alvo (REGO, 1986; KUNSCH, 2003)

    Interna Integrada pelas comunicaes que se processam no inte-rior da organizao, [...] So as comunicaes elaboradas para o constructo da conscincia coletiva, no sentido eti-molgico do termo, que servem para edificar as decises do ambiente interno, e que se destinam aos que trabalham na organizao. (REGO, 1986, p.50).

    Externa Realizam-se entre a organizao e o mercado, os forne-cedores, consumidores, poderes pblicos. (REGO, 1986, p.50). Rene segundo Kunsch (2003), a comunicao mercadolgica, relacionada exposio de produtos e servios, e a comunicao institucional, que ressalta a misso, viso, valores e a filosofia das organizaes.

    Quanto as dimen-ses REGO (1986)

    Comporta-mental

    Relaciona-se com o comportamento dentro das organiza-es, envolvendo as preocupaes com processos e habi-lidades da comunicao entre pessoas e grupos.

    Social Desenvolvida pelo clssico modelo de comunicao social ou de massa, que se caracteriza pela transmisso de mensagens, via canais indiretos de uma fonte (empresa) para uma ampla audincia, que pode ser entendida como a opinio pblica.

    Ciberntica Articula-se com o controle, tratamento racional e automti-co das informaes e vincula-se ao sistema tecnolgico das organizaes.

    Quanto aos nveis (REGO, 1986; KUNSCH, 2003)

    Intrapessoal Analisa o comportamento do indivduo, suas habilidades e atitudes. Centra-se na apreenso e assimilao das infor-maes, ou seja, no processo cognitivo.

    Interpessoal Pondera alm das variveis internas, as relaes existen-tes entre as pessoas envolvidas.

    Organiza-cional

    Avalia os fluxos comunicativos que ligam os membros da organizao entre si e com o seu ambiente.

    Tecnolgico Trata da utilizao dos equipamentos, sejam estes mec-nicos, eletrnicos e dos programas formais para produo, armazenamento e distribuio da informao.

    Quanto aos fluxos (ROB-BINS, 2006; KUNSCH, 2003)

    Descenden-te ou vertical

    Compreende a comunicao que flui dos nveis mais altos hierarquicamente da organizao para os mais baixos. utilizada por executivos e lideres para atribuir tarefas, for-necer instrues de tarefas, informar os subordinados so-bre polticas e procedimentos [...] e fornecer feedback so-bre desempenho (ROBBINS, 2002, p.281).

    Ascendente Compreende a comunicao que flui dos nveis mais bai-xos hierarquicamente para os mais altos (processo inverso ao descendente).

    Transversal/ longitudinal

    Comunicao que acontece em todas as direes.

    Lateral ou horizontal

    Ocorre no mesmo nvel organizacional. Pode "movimen-tar-se entre iguais ou pares, no mesmo nvel organizacio-nal", isto , a comunicao se processa entre departamen-tos, sees, servios ou pessoas situadas no mesmo pla-no da organizao social. (Kunsch, 1986, p. 36)

    Circular Congrega todos os nveis.

    Quanto Pessoais Apresentaes formais; Conferncias; Reunies; Conver-

  • aos meios MAXIMI-ANO (2000)

    sao um-a-um; Conversaes peridicas; Comemora-es e solenidades.

    Comunica-o escrita ou impressa

    Memorandos; Circulares; Cartazes; Revistas e jornais in-ternos; Sistemas de sugestes; Relatrios; Murais; Cartas.

    Comunica-o por meio de equipa-mento

    Telefone fixo e mvel; Televiso; CD de vdeo; CD de u-dio; Correio de voz; Fax; E-mail; Videoconferncia; Inter-net.

    Quanto aos pro-psitos /objetivos ROBBINS (2006)

    Controle de tarefa - atividades

    A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas formas, por exemplo, atravs das hierarquias e orientaes formais e tambm por comuni-cao informal.

    Motivao Esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade de seu trabalho e orienta como melhor-lo.

    Valores co-muns (ex-presso e-mocional)

    atravs da comunicao que os funcionrios expressam seus sentimentos e necessidades sociais.

    Informao Como transmissora das informaes necessrias as pes-soas e grupos a comunicao facilita o processo de toma-da de decises.

    Quadro 05: Aspectos da comunicao organizacional Fonte: autora (2010)

    A comunicao organizacional passa a ser vista ento a partir de uma pers-

    pectiva de interface nas empresas se processando atravs de interaes entre os

    campos organizacionais e trabalhando os fluxos informacionais e relacionais, de

    modo a contribuir para a construo de sentido sobre as aes da organizao junto

    aos seus stakeholders. Hall (2004, p.113) ressalta que a comunicao extrema-

    mente importante nas organizaes que precisam lidar com a incerteza, so com-

    plexas e tm uma tecnologia que no permite uma rotinizao fcil. Tanto as carac-

    tersticas externas como as internas afetam a centralidade da comunicao.

    Argenti (2006 p. 58) coloca que a comunicao organizacional abrange ativi-

    dades como [...] as relaes com a mdia, [...] comunicao de produtos/marcas,

    gerenciamento de crise, comunicao com os funcionrios/internas, relaes com a

    comunidade e propaganda de produtos e marcas. O autor supracitado coloca ainda

    que o gerenciamento das imagens das organizaes tambm realizada no campo

    da comunicao organizacional.

    Bahia (1995, p.15), define a disciplina como [...] o conjunto de mtodos, tc-

    nicas, recursos, meios, etc. pelo qual a empresa se dirige ao pblico interno (seus

    funcionrios) e ao pblico externo (seus consumidores). A comunicao organiza-

  • cional, atravs de uma poltica de comunicao elaborada com base nos valores e

    objetivos da organizao, planeja os processos comunicacionais, articulando os flu-

    xos informacionais e relacionais e os sub-campos, apresentados na figura 02, efeti-

    vam de forma direcionada esses fluxos, atravs da elaborao e aplicao de aes

    e instrumentos que concretizem a interao.

    Figura 02: Composto da comunicao organizacional Fonte: Argenti, 2006.

    Em qualquer dos subcampos da comunicao organizacional, a presena de

    processos e aes de comunicao so certos. Entretanto, a nova comunicao

    organizacional defende que estes no podem ser entendidos como acessrios da

    estratgia da organizao, mas sim, como peas necessrias para a constituio de

    uma estratgia comum. Segundo Colnago (2006), um dos principais atributos da

    comunicao organizacional o incentivo ao dilogo, por meio dos relacionamentos

    com os diversos pblicos que capaz de viabilizar.

    A afirmao est fundada na teoria da ao comunicativa de Habermas

    (1981), segundo a qual os indivduos agiriam tendo como foco prioritrio o dilogo,

    ato que lhes traria realizao individual e coletiva, na medida em que ambientes pa-

  • ra que todas as verdades absolutas possam ser discutidas e para que os preceitos

    sociais tornem-se resultantes de processos de negociao so criados. Cabe ressal-

    tar que para que a ao comunicativa vislumbrada pelo autor citado se realize ne-

    cessrio que exista respeito pelas partes e reciprocidade em alguma medida, alm

    da ausncia da represso ou imposio.

    A comunicao organizacional, sob a tica da teoria da ao comunicativa,

    deve garantir a todos os partcipes do processo, direitos e faculdades semelhantes,

    que no denotam conhecimentos e posicionamentos similares, mas a existncia de

    liberdade suficiente para que cada sujeito possa expor suas idias na organizao.

    Sobre o tema, Genelot (2001) alega que somente por meio dos atos comuni-

    cativos os indivduos ou grupos confrontam seus pontos de vista e engajam-se efeti-

    vamente nos propsitos da organizao. O autor citado pontua ainda que estes pro-

    cessos so formadores da identidade cultural de qualquer organizao e que a co-

    municao organizacional precisa ser compreendida, integralmente, como um ele-

    mento que permeia todas os setores de uma empresa.

    O autor supracitado defende ainda que cada vez mais manifesta a forma

    como os processos de comunicao cooperam para o desenvolvimento de inter-

    relaes mais participativas e, portanto, mais implicadas, dando maior flexibilidade

    s organizaes como apoio de sua constante modificao e facilitando sua intera-

    o social de modo responsvel para conjugar seus interesses com as condies

    culturais, econmicas e polticas nas quais se movem.

    Face ao exposto, percebe-se que a comunicao assume o papel de respon-

    svel pela transmisso de valores, informaes e interpretaes organizacionais de

    diversas maneiras. Ela coloca-se como explicitado anteriormente como um dos ele-

    mentos constitutivos da identidade e cultura organizacionais. A identidade organiza-

    cional pode ser definida, de acordo com Whetten e Mackey (2002 apud ALMEIDA,

    2008), como as caractersticas mais centrais, duradouras e distintivas de uma orga-

    nizao. Ou seja, trata-se de um entendimento dos indivduos que fazem parte da

    organizao sobre as caractersticas da organizao.

    Para Kunsch (2003), a identidade corporativa refere-se aos valores bsicos e

    caractersticas atribudas s organizaes pelos seus pblicos internos e externos,

    uma manifestao tangvel da personalidade da organizao. A identidade o elo

    entre o sujeito e o grupo social ao qual pertence, possibilitando que ele se sinta par-

    te deste grupo. Os processos comunicativos construdos e os valores que eles dis-

  • seminam, podem ser determinantes para promover a adeso dos indivduos ou no.

    Se a adeso se confirmar, a comunicao passa a promover ao e torna-se efetiva,

    produzindo uma comunicao capaz de

    [...] disseminar e terem interiorizadas por seus membros seus discursos de integrao e de cooperao. Integrao porque sem mo-de-obra efeti-vamente integrada a um projeto comum, sem a noo de que est ligada a um objetivo mais amplo, de manter viva a sua comunidade produtiva, no h como conseguir resultados positivos. [...] A cooperao, to necessria manuteno dos propsitos organizacionais, passa essencialmente por um exerccio cotidiano de definio e redefinio dos papis atribudos aos e-lementos da comunicao formal da organizao. (SARAIVA et.al., 2004, p.64)

    A conduta humana nas organizaes extremamente complexa porque exis-

    te em diversos nveis e das mais variadas formas. O comportamento pessoal do in-

    divduo depende e tende a ser influenciado, entre outros fatores, pelos valores e

    crenas, personalidade e motivao que so em grande medida construdos pela

    comunicao. Pimenta (2004, p. 15) defende que a empresa o cenrio onde a

    comunicao adquire uma dimenso estratgica, influindo na qualidade do processo

    produtivo, dos servios, das relaes entre funcionrios e da empresa com seu p-

    blico externo (consumidores, governo, sociedade).

    Essas relaes se constroem por meio das funes da comunicao organi-

    zacional enumeradas por Argenti (2006): gerenciamento de reputao, propaganda

    corporativa, relaes com a mdia, comunicaes de marketing, relaes com os

    investidores, responsabilidade social corporativa, relaes com o governo, gerenci-

    amento de crises e comunicao interna, tema deste estudo que ser tratado a se-

    guir.

    2.2.1 Comunicao Interna

    Face ao exposto at este ponto, pode-se dizer que a comunicao tem se

    tornado uma ferramenta de gesto importante, proporcionando informaes para a

    tomada de deciso e atuando como construtora de boas relaes entre as empresas

    e seus stakeholders. Nesse cenrio,

    A comunicao interna das empresas torna-se um parmetro cada vez mais importante da sua imagem externa. Hoje, quando o meio ambiente econ-mico torna-se complicado, e numerosas empresas s pensam na sobrevi-vncia, a comunicao interna torne-se um trunfo estratgico que, utilizado

  • com eficincia, gera uma motivao extraordinria capaz de atingir objetivos que a razo pura no podia prever. (LEHNISCH, 1985, p.124)

    Vista inicialmente como um conjunto de tcnicas e canais para comunicar o

    que era interesse para a empresa aos seus funcionrios, a comunicao interna tem

    se modificado nas ltimas dcadas. Considerando todos os aspectos j abordados,

    certo que o estudo da comunicao e da retrica gerencial interna muito se aper-

    feioaram nas ltimas dcadas. No entanto obvio que ainda h muito o que fazer

    na maioria da organizaes para aproximar o discurso da prtica. (CABRAL, 2004,

    p.65). Essa mudana tambm pode ser vislumbrada no cenrio local, pois os dados

    da pesquisa Comunicao Interna 20077 da ABERJE revelam que a comunicao

    interna nas grandes empresas do Brasil est se estruturando com o passar dos anos

    e apresenta-se dividida entre a rea de Comunicao Corporativa e Recursos Hu-

    manos.

    Kunsch (1999) conceitua a comunicao interna como a circulao da infor-

    mao no interior da organizao, por meio de quadros de avisos, jornal mural, jor-

    nal de circulao interna e eventos, de forma sistematizada, programada e constante

    como forma de manter os funcionrios informados sobre o dia-a-dia da empresa, os

    novos acontecimentos e das decises tomadas. J Argenti (2006, p.169) acrescenta

    ingredientes a esta conceituao, ao afirmar que a comunicao interna no sculo

    XXI envolve mais que memorandos, publicaes e as respectivas transmisses; en-

    volve desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudana

    organizacional.

    Segundo a Associao Brasileira das agncias de comunicao (ABRACOM)

    a comunicao interna precisa ser vista como um sistema.

    O sistema de comunicao entre a organizao e seu pblico interno o conceito mais simples, mas no simplista, para a comunicao interna. Em se tratando de comunicao, pressupe obrigatoriamente um sistema de mo dupla, estruturado, dinmico e proativo, capaz de disseminar o fluxo de

    7 A pesquisa teve o objetivo de mapear os avanos na rea e comparar dados com as pesquisas sobre o mesmo tema, realizadas em 2002 e 2005. O estudo foi coordenado pelo Prof. Dr. Paulo Nas-sar e pela Prof. Suzel Figueiredo. A amostra utilizada refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000 Maiores Empresas do Brasil, de acordo com levantamento da revista Exame (edio 2007). Juntas, estas empresas empregam mais de um milho de funcionrios e os grupos, s quais perten-cem, faturaram aproximadamente 360 bilhes de dlares no ano de 2006. O modelo da pesquisa foi desenhado para abordagem com autopreenchimento on-line. No entanto, 137 empresas foram abor-dadas por telefone, com aplicao de questionrio.

  • informaes que a organizao tem interesse em compartilhar e que o cola-borador precisa saber. (ABRACOM, 2008).

    Cabral (2004) coloca que em nenhuma outra poca se discutiu tanto sobre a

    valorizao, necessidade de integrao, abertura de espaos para criao e revela-

    o de talentos, delegao de autonomia, disseminao de viso e valores organi-

    zacionais e sobre as estratgias para o alcance do sucesso no mbito das organiza-

    es. Essa importncia acontece em parte, porque segundo pesquisas realizadas

    nos ltimos anos os anseios dos empregados pelas comunicaes nas organizaes

    so os seguintes, [...] saber quais so os problemas, como a empresa lidar com

    eles e qual o seu papel como empregado (Corrado, 1994, p.49).

    A outra parcela responsvel por esta mudana creditada a mudana de vi-

    so dos novos gestores moldados pela nova era que vivem as organizaes que

    enxergam a comunicao interna como uma mediadora entre os pblicos que se

    relacionam dentro das empresas. Caim et. al (2006, p.49) afirmam que no mbito

    das organizaes, a comunicao interna tem o papel de mediar os interesses da

    empresa e de seus colaboradores, diminuindo os conflitos e ajudando a criar objeti-

    vos e metas comuns para o equilbrio das relaes.

    Sobre o tema, Prez (1998, p.113) defende a importncia da matria afirman-

    do que quando compreendemos o profundo sentido e valor de uma atividade segu-

    ramente a assumimos com compromisso e responsabilidade, nos identificamos com

    ela e nos preocupamos em alcanar os resultados desejados. Raigada (1997) a-

    crescenta vertentes a ideia exposta por Prez (1998), quando afirma que utilizar-se

    da comunicao interna comprometer-se a desenvolver relaes de trabalho que

    no apenas considerem a atuao sobre a compreenso ou inteligibilidade da pr-

    pria organizao, mas tambm sobre seu prprio desenvolvimento. (p.94)

    A comunicao interna assume ento a misso de contribuir para o desenvol-

    vimento e a manuteno da organizao, garantindo um fluxo de comunicao dia-

    lgico e pautado na necessidade de manter o pblico interno consciente das metas

    da organizao. Os funcionrios de hoje cada vez mais exigem participao nos

    processos que esto impulsionando a mudana organizacional. Essa participao

    vital para manter os funcionrios [...] conectados alimentando um senso mais genu-

    no de comunidade em empresas de todos os tamanhos. (ARGENTI, 2006, p.170).

    Torquato (2003, p.203), por sua vez, alega que a comunicao interna deve

    ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisa

  • significativamente maior que um simples programa de comunicao impressa. Se-

    gundo Rego (1986) h ainda um aspecto da comunicao interna que merece des-

    taque, as chamadas redes.

    Duas redes de comunicao permeiam o sistema organizacional, a rede formal e a rede informal. A rede formal comporta todas as manifestaes o-ficialmente enquadradas na estrutura da organizao e legitimadas pelo po-der burocrtico. A rede informal abriga as manifestaes espontneas da coletividade, incluindo-se a a famosa rede de boatos, estruturada a partir da chamada cadeia sociolgica de grupinhos. (p.55)

    O autor supracitado explica ainda que um tema pertinente sobre as redes diz

    respeito a sua formao. As redes em forma de circulo, roda e todos os canais fun-

    cionam de maneira divergente. Quanto menor o nmero de liames de comunicao

    em um grupo, tanto maior ser a eficincia do grupo no desempenho de tarefas.

    (REGO, 1986, p.55) A figura abaixo apresenta uma ilustrao das formas de redes

    encontradas nas organizaes.

    Figura 03: Trs redes comuns de pequenos grupos. Fonte: ROBBINS (2006, p. 283).

    Como explicitado anteriormente, a comunicao interna no figura nas orga-

    nizaes apenas com o objetivo de melhorar a comunicao em si. Segundo Her-

    mosa (apud CABRAL, 2004) a principal meta de qualquer programa de comunicao

    interna perpassa fundamentalmente pelo alinhamento entre os gestores e os subor-

    dinados pela diminuio dos antagonismos entre os atores da organizao, pela

    busca de obteno da sinergia, pela busca da criao da cultura comum e um sis-

    tema de valores reconhecido e compartilhado para a construo de uma identidade

    organizacional coerente e verdadeira. (p.70).

  • Para que tais objetivos sejam alcanados as organizaes se utilizam de di-

    versos canais/meios para a transmisso das mensagens internamente. O quadro a

    seguir apresenta os principais meios utilizados.

    Quadro 06: Meios de comunicao interna Fonte: Adaptado de Caim et. al. (2006)

    Cada organizao precisa identificar e definir quais so os meios mais ade-

    quados para a sua realidade. Vigneron (2001, p.98) defende que a poltica de comu-

    nicao interna deve partir de cima. o prprio staff de direo que determina essa

    poltica porque sempre, segundo Servan Schreiber, o estilo de comunicao define

    a cultura da empresa..

    Face ao exposto torna-se lcito afirmar que a comunicao interna uma fer-

    ramenta que precisa ser explorada com planejamento, identificando-se o perfil da

    organizao para que as estratgias mais adequadas sejam utilizadas. Entretanto,

    uma questo fundamental para a comunicao interna, o alinhamento as estrat-

    gias das comunicaes com os demais pblicos da organizao (ABRACOM, 2008).

    Esse alinhamento o responsvel pela diminuio nas zonas de sobreposio de

    mensagens e por consequncia pela diminuio dos rudos na comunicao.

    Esta comunicao interna que busca integrao e alinhamento assume diver-

    sas funes nas organizaes. No quadro seguinte busca-se reunir as vises apre-

    sentadas por autores utilizados (ARGENTI, 2006; KUNSCH, 2003; TORQUATO,

    2003; ROBBINS, 2006; CABRAL, 2004).

    Meios de comunicao interna

    Orais Reunies formais e/ou informais

    Eventos internos

    Impressos Flders e boletins

    Jornal da empresa, newsletter impressa

    Manual de acolhimento ou boas-vindas

    Carta ao pessoal

    Caixa de sugestes

    Jornal mural

    Quadro de avisos

    Audiovisuais Programas internos de tv e rdio

    Videos institucionais ou de treinamento

    Novas tecnologias Intranet

    Newsletters eletrnicas

    E-mail

  • Funes da comunicao interna

    Em termos corporativos Desenvolve comprometimento com misso, viso e valo-res; solidifica identidade com a cultura organizacional; cria / fortalece sentimento de pertencer

    Em termos de gesto de pessoas

    Motiva e integra; incentiva o reconhecimento; celebra resultados; facilita processos de mudana organizacional (fuses e aquisies)

    Em termos de comunica-o

    Comunicao do negcio, envolvendo a todos na condu-o, nas metas e nos resultados; alinha a linguagem pra-ticada internamente

    Quadro 07: Funes da comunicao interna Fonte: autora (2010)

    consenso entre os autores que qualquer que sejam as estratgias definidas

    e os meios de comunicao utilizados necessrio que a comunicao interna pre-

    ocupe-se em manter a consistncia entre o discurso e a prtica nas organizaes,

    permita que as pessoas exponham suas idias e posies, mantenha um ambiente

    de respeito e dignidade no trabalho, seja realizada de forma assertiva e com trans-

    parncia e franqueza na atitude e fundamente-se em aes que devem ser peridi-

    cas e sistemticas. (ROBBINS, 2006).

    2.3 GESTO DA COMUNICAO

    Reconhecidos os conceitos, objetivos, misses e demais caractersticas da

    comunicao organizacional faz-se necessrio ressaltar que envidar esforos no

    sentido de implant-la ou melhor-la nos ambientes organizacionais no resultar

    em melhorias, se esta no for pensada de uma forma estratgica para a organiza-

    o. [...] a falta de gerenciamento da comunicao que pode gerar resultados ina-

    dequados nos outros planos estratgicos da organizao. (BAPTISTA, s.d, p.2).

    A comunicao organizacional deve ser entendida de forma mais ampla, que

    no se limite a ferramentas e produtos de comunicao, como se observa. (...) a

    comunicao, para ser estratgica, tem que pressupor um planejamento, o que im-

    plica nesta articulao com o processo de gesto, em metas a curto, mdio e longos

    prazos e em uma avaliao constante do processo de comunicao que est sendo

    posto em prtica (Bueno, 2005).

    Baptista (s.d) confirma e acrescenta que a forma como se processa e geren-

    cia-se a comunicao pode gerar influncias no clima da organizao e essas influ-

    ncias podem ser reforadas ou refutadas pelo padro de cultura organizacional.

  • (p.3), dessa possibilidade deriva a necessidade de observao/diagnstico da reali-

    dade organizacional, no sentido de compreender a cultura, os valores e a forma co-

    mo os envolvidos entendem a empresa. Gesto e estratgia na comunicao das

    empresas no compreendem somente avaliar o melhor canal ou o custo do uso de

    cada um deles, a dimenso estratgica acontece no momento em que os espaos

    de mediao, negociao, interao e dilogo so abertos, deixando no passado o

    carter instrumental e mecnico da comunicao organizacional. (OLIVEIRA, 2005,

    p.8).

    Kunsch (2003), Rego (2004) e Riel (1995), defendem que a vertente estrat-

    gica da organizao aflora quando ela considerada de uma forma integrada. A

    convergncia de todas as atividades, com base numa poltica global, claramente de-

    finida, e, nos objetivos gerais da organizao possibilitar aes estratgicas e tti-

    cas de comunicao mais pensadas e trabalhadas com vista na eficcia (KUNSCH,

    2003, p. 150).

    A autora supracitada e Torquato (2003) pontuam que em sua grande maioria

    as empresas pecam no tocante a gesto de suas comunicaes por no observar

    aspectos sobre o segmento do negcio da empresa, do ambiente onde est inserida

    e da prpria cultura organizacional. Rego (1986) alega que o planejamento das es-

    tratgias, programas e projetos de comunicao empresarial requer uma minuciosa

    leitura do meio ambiente. (p.111). O autor supracitado assegura que existiriam 15

    estratgias para o planejamento da comunicao organizacional que esto dispostas

    no quadro 08.

    Estratgias para a comunicao organizacional

    1. Planejar a comunicao de maneira sinrgica e integrada

    A comunicao organizacional no envolve apenas os formatos, recursos e canais de comunicao, abarca tambm as comunicaes humanas, interpessoais, grupais. Abrange tambm aspectos como fluxos, re-des, clima.

    2. Abrir e tornar mais equili-brados os fluxos da comuni-cao

    O balanceamento do sistema organizacional depende do correto posicionamento dos fluxos de comunica-o: para o meio ambiente e para o ambiente interno.

    3. Tornar simtricos o marke-ting institucional e o marke-ting comercial

    Tentar torn-los tais componentes congruentes, har-mnicos gera o aumento da redundncia, racionaliza a linguagem, diminui custos e alinha imagens.

    4. Valorizar e enfatizar canais participativos de comunica-

    Muitas informaes descem para circulam sem avalia-o ou controle. A estratgia de ativao dos canais

  • o participantes adequada para fazer o contraponto, constituindo-se como uma garantia de maior participa-o dos subordinados nos sistemas de engajamento e concordncia.

    5. Estabelecer uma identida-de (transparente e forte) para projeo externa

    Uma identidade forte ajuda a passar uma imagem de credibilidade. O estabelecimento de metas, valores e objetivos do transparncia e vigor a imagem.

    6. Criar uma linguagem sis-tmica e uniforme

    Uma empresa possui inmeros canais e formas de comunicao. Essa diversificao gera a necessidade de salvaguardar uma linguagem nica. Em termos visveis significa estabelecer condies para uso e desenvolvimento de canais de comunicao.

    7. Valorizar o pensamento criativo

    Os projetos de comunicao podem de alguma forma estimular o pensamento criativo das empresas, contri-buindo para criar um clima sociocultural integrado e aberto.

    8. Acreditar na comunicao como um poder organizacio-nal

    A comunicao em qualquer uma de suas formas e-xerce um poder: o de obter engajamento, concordn-cia. Acreditar na comunicao como poder significa posicion-lo como investimento no como despesa.

    9. Reciclar periodicamente o corpo de profissionais

    O ajustamento das estratgias de comunicao numa empresa depender da maior ou menor sensibilidade do executivo de comunicao, de sua postura, nvel de abstrao, conhecimento de tcnicas de comuni-cao, etc.

    10. Investir maciamente em informaes

    Nunca se consumiu tantas informaes como hoje. As estratgias devem privilegiar os sistemas de informa-o, que suprem nveis gerenciais e auxiliam na to-mada de deciso.

    11. Ajustar os programas de marketing social

    8 ao contexto

    sociopoltico

    Aconselha-se a ajustar os programas de carter insti-tucional ao contexto sociopoltico, selecionando-se os pblicos e os contedos.

    12. Valorizar os programas de comunicao informal

    A comunicao informal a alma da empresa, a co-municao formal o corpo fsico. Valorizar os progra-mas de comunicao informal encaixa-se na estrat-gia de ajustamento do scioclima interno. A expressi-vidade dos grupos de uma empresa depende dessa poltica de comunicao. A rigor as rdios-peo s se constituem em ameaa quando a empresa s quer sintonizar rdios que primem pelo formalismo autorit-rio.

    13. Assessorar, no apenas executar programas de co-municao

    necessrio entender a comunicao em seu concei-to maior de planejamento das formas de projeo do conceito de uma empresa, de execuo de tarefas tcnicas e da leitura de ambientes externos e compor-tamentos psicossociais.

    14. Focar a comunicao para prioridades.

    Escolher alvos, pesquisar as necessidades, identificar pontos fortes e fracos, estabelecer canais adequados e momentos apropriados. Esses ajustes do ao pro-

    8 O autor explica que se entende por marketing social o esforo deliberado da empresa em projetar externa-

    mente seu iderio com vistas promoo de campanhas de alto cunho social (REGO, 1986, p.116)

  • grama maior racionalidade e objetividade.

    15. Ter coragem para assu-mir riscos e gerar inovaes

    Ter coragem para assumir riscos, estabelecer pro-gramas inovadores e inteligentes de comunicao e procurar defender vigorosamente pontos de vista a-vanados devem ser metas constantes.

    Quadro 08: Estratgias de comunicao Autor: adaptado de Rego (1986)

    Observadas todas as estratgias colocadas, pode-se afirmar que definir uma

    poltica de gesto eficiente para a comunicao nas organizaes no uma tarefa

    simples. Argenti (2006) defende que para se definir uma estratgia comunicacional

    eficiente necessrio atender a trs subconjuntos. Os trs subconjuntos de uma

    estratgia organizacional incluem (1) determinar os objetivos de dada comunicao;

    (2) decidir que recursos esto disponveis para alcanar tais objetivos e (3) diagnos-

    ticar a reputao da organizao (p.29).

    O autor supramencionado alega tambm que a empresa precisa ainda consi-

    derar quais so os seus pblicos-alvo e o que estes sabem e pensam sobre a orga-

    nizao. Para Argenti (2006), se todas essas orientaes forem seguidas a organi-

    zao tem boas chances de construir um programa de comunicao orientado a es-

    tratgia geral da empresa.

    Entretanto, apesar das discusses sobre a disciplina e do consenso dos auto-

    res sobre a importncia na rea, nem sempre a comunicao realmente uma rea

    vista como estratgica nas organizaes. Bueno (2005) veemente em sua crtica

    quanto ao falso discurso desse papel estratgico. Para ele, ainda mais no caso do

    Brasil, a comunicao est longe de participar, por exemplo, dos processos de to-

    mada de deciso, o que indispensvel quando ela se prope a de fato ser estrat-

    gica. Ele defende a idia de que, numa gesto estratgica, a comunicao no pode

    ser departamentalizada, mas sim uma rea que envolva os atores da organizao.

    A comunicao organizacional precisa ser percebida de maneira ampla, no

    se limitando a ferramentas e produtos de comunicao. (...) a comunicao, para

    ser estratgica, tem que pressupor um planejamento, o que implica nesta articulao

    com o processo de gesto, em metas a curto, mdio e longos prazos e em uma ava-

    liao constante do processo de comunicao que est sendo posto em prtica

    (Bueno, 2005). E, finalmente, de acordo com o autor, a comunicao s pode ser

    estratgica quando a organizao a assume como tal e isso no se realiza apenas

  • em nvel de discurso (Bueno, 2005). O fato que para isso ela precisa integrar a

    fundo o processo de gesto.

    2.4 EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS

    O setor de servios encontra-se em notria ascenso no que se refere a eco-

    nomia e a inovao tecnolgica. Apesar da prestao de servios configurar-se co-

    mo uma atividade bastante antiga, vem desenvolvendo-se em ritmo cada vez mais

    celerado, principalmente a partir da nova conjuntura desenhada pelo capitalismo e

    suas novas formas de acumulao de capital. Anteriormente, o setor era mais infor-

    mal, assistemtico e pouco profissionalizado. Hoje, entretanto, o montante de capital

    movimentado pelo setor, sua capacidade de gerao de divisas e a forte competitivi-

    dade obrigam a formalizao de estratgias, a sistematizao de procedimentos e a

    profissionalizao de seu pessoal (SZAJMAN, 2002).

    No Brasil, como no mundo, a trajetria do setor de servios a mesma, con-

    forme dados estatsticos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE,

    2004). Mais de 50% da riqueza produzida no pas provm do setor de servios, que

    aponta o ndice de 56,7% a participao dos servios no Produto Interno Bruto (PIB)

    em 2003.

    Dentro do supracitado setor, pode-se destacar um segmento tambm em

    franco crescimento: o turismo, atividade do setor tercirio geradora de emprego e

    renda que, de acordo com a Organizao Mundial do Turismo (OMT, 2004), empre-

    ga hoje 10% da fora de trabalho mundial. Em nvel internacional, o turismo do pon-

    to de vista econmico chega a ser visto como a indstria intensiva de mo-de-obra

    que mais cresce no mundo (SIMONSEN, 1995, p.11).

    Apontam-se como alguns dos servios mais utilizados na atividade turstica:

    hospedagem; agenciamento; servios de restaurao (alimentos e bebidas); servi-

    os de entretenimento; comrcio; servios de transporte; dentre outros. O conjunto

    de todos esses segmentos resulta na cadeia produtiva do turismo e produz um efeito

    multiplicador na economia.

    Dentre os diversos servios que compem a cadeia produtiva do turismo, des-

    taca-se a hotelaria, pois este setor acompanha a evoluo do turismo em relao ao

    crescimento econmico, aos avanos tecnolgicos, s mudanas no mundo do tra-

    balho, planejamento e gesto e as transformaes sociais. O setor hoteleiro en-

  • volto em uma complexidade bastante particular; h diversos tipos de meios de hos-

    pedagem, variados modelos de empreendimentos hoteleiros e mltiplos formatos de

    empresas hoteleiras.

    Pesquisas e estudos do setor turstico remetem atualmente a um entendimen-

    to da internacionalizao do capital, com implicaes sobre a gesto do trabalho e

    expanso do tercirio; a mesmo se observa em relao a estudos relativos hotela-

    ria; detendo-se no referido setor, pode-se verificar que se trata de um dos mais signi-

    ficativos setores no que se refere empregabilidade.

    O histrico da hotelaria, bem como a caracterizao do setor, sero descritos

    no tpico a seguir.

    2.4.1 CARACTERIZAO DO SETOR HOTELEIRO

    O setor hoteleiro considerado um subsetor ou departamento da atividade tu-

    rstica, posto que a hotelaria um dos produtos relacionados a esta rea. Segundo

    Janeiro (1997, p.15), a hotelaria uma das mais antigas actividades humanas, ten-

    do a sua evoluo sido significativa atravs dos tempos. Tendo em vista que a hote-

    laria apenas uma das atividades, faz-se necessrio entender sobre a importncia

    do turismo.

    Silber (apud LAGE; MILONE, 2001), afirma que o

    [...] turismo tem-se transformado em uma atividade econmica de grande expresso no mundo, medida que a disseminao de informaes, a re-duo dos custos de transporte, os investimentos em infra-estrutura e o aumento da renda mundial tm propiciado um crescimento explosivo da demanda e da oferta de servios tursticos. (LAGE; MILONE, p.11, 2001)

    O setor de turismo, no qual se inclui o segmento de hotelaria, ocupa hoje pa-

    pel relevante na economia mundial, sendo uma das atividades com maior represen-

    tatividade econmica, ao lado da indstria do petrleo. Segundo informaes do Ins-

    tituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), o turismo se configura como uma ativida-

    de que gera anualmente US$ 4 trilhes e aproximadamente 280 milhes de empre-

    gos em todo o mundo.

    A Organizao Mundial do Turismo (OMT) destaca o fato de que o turismo

    enriquece indivduos, famlias e comunidades inteiras, tratando-se da maior ativida-

    de do comrcio internacional, empregando milhes de pessoas, direta ou indireta-

    mente, em hotis, transportadoras, locadoras de veculos, lavanderias, agncias tu-

  • rsticas, lojas de souveniers, restaurantes, fazendas, artes e artesanato, entre ou-

    tros, e reunindo, ao todo, cerca de 56 segmentos da economia.

    Acrescenta ainda que o turismo contribui para a ativa preservao do patri-

    mnio histrico no mundo e, conseqentemente, uma atividade que promove o

    desenvolvimento intersetorial, em funo do efeito multiplicador dos investimentos.

    Ainda de acordo com a OMT, o turismo responsvel por um em cada nove empre-

    gos gerados no mundo.

    Desta forma, os nmeros dos gastos com turismo em todo o mundo e o vis-

    vel crescimento da atividade apontam que, conforme afirma Silber (apud LAGE; MI-

    LONE, 2001), o turismo j se transformou em uma das atividades com maior expres-

    so econmica do mundo. Tal afirmao pode ser comprovada tambm atravs dos

    dados divulgados pelo Ministrio do Turismo do Brasil, os quais afirmam que somen-

    te em 2009, o pas recebeu 4,8 milhes de turistas estrangeiros que geraram para o

    pas uma receita de US$ 5,3 bilhes.

    Entretanto, a colocao do turismo como uma das mais importantes ativida-

    des econmicas no aconteceu somente na ltima dcada. Analisando-se histori-

    camente, as viagens sempre estiveram presentes na civilizao e este processo foi

    gradual e continua acontecendo. Para efeito desta anlise considera-se que as via-

    gens so [...] uma ao voluntria que se origina dentro de um contexto em que es-

    t inserida uma sociedade num determinado momento histrico [...] (McINTOSHI et.

    al. apud LAGE e MILONE, p.34, 2001).

    Outro fator que merece destaque na histria do desenvolvimento da atividade

    turstica diz respeito evoluo dos produtos tursticos, que so considerados como

    os conjuntos de bens e servios relacionados a toda e qualquer atividade do turis-

    mo (LAGE e MILONE, p.50, 2001). Neste ponto, tendo em vista que o lcus desta

    pesquisa ser uma unidade hoteleira, somente o desenvolvimento da hotelaria ser

    comentado.

    De acordo com Vallen e Vallen (2003), uma das mais antigas profisses do

    mundo a administrao de meios de hospedagem. Sendo a hotelaria vetor funda-

    mental da expanso e consolidao do fenmeno turstico que um dos mais recen-

    tes empreendimentos da humanidade, compreende-se que a hotelaria uma ativi-

    dade antiga com um futuro novo, alicerada atravs de longas tradies, mesmo em

    um momento de transformaes dinmicas e muitas vezes inesperadas.

  • A atividade hoteleira, ou de pousadas, floresceu por sculos de mudanas, adaptando seus sistemas e tipos de servios s variaes de demandas de clientes. O hotel de hoje evoluiu a partir das casas de repouso (relay hou-ses) da China, dos khans (paradouros beira da estrada) do Oriente Mdio, das tavernas da Roma antiga, das estalagens da Europa e das hospedarias americanas dos tempos das carruagens. O setor de hospedagem surgiu a partir desse cenrio cultural rico com um especial lugar na sociedade (VAL-LEN e VALLEN, 2003, p.26).

    Lage e Milone (p.38, 2001) afirmam que no tocante a hotelaria [...] inicialmen-

    te, a idia de hospedagem estava relacionada principalmente aos castelos que ofe-

    reciam alimentao e repouso gratuitamente aos nobres da corte [...]. Janeiro

    (1997) acrescenta que a idia deste conceito de hospedaria data do Sculo IV a.C.

    Neste perodo, as classes menos abastadas utilizavam-se das tabernas como meios

    de hospedagem. Meios estes que cobravam pela alimentao e pelo repouso. Mais

    tarde, com a queda do Imprio Romano,

    [...] a Europa esteve durante dezenas de anos sujeita a um risco diablico: para se poder viajar, estava-se sujeito a uma autentica aventura. No entan-to, foi criada a Fundao Ordem dos Cavaleiros Hospitalares, e com ela passou a existir segurana, criando-se uma serie de hospitais e refgios. (JANEIRO, 1997, p.15).

    Neste momento histrico, surgiu um novo tipo de viajante, o peregrino, que

    encontrava abrigo nas instalaes das igrejas. Ainda segundo Janeiro (1997), por

    volta dos sculos XVI e XVII, comea a se desenvolver um tipo de hotelaria na Ingla-

    terra, baseada na existncia de hospedarias de 25 em 25 km. Apenas no final do

    sculo XIX, a hotelaria mereceu maior destaque com a atuao de pioneiros como

    Theodor Baur e Caesar Ritz9, que foi o fundador dos conceitos de hotelaria (LAGE

    e MILONE, 2001, p.39).

    Segundo os autores acima citados, Ritz foi o primeiro a se preocupar com

    questes como alojamento, tempo de permanncia e a satisfao dos clientes com o

    servio recebido. Com o advento da Revoluo Industrial e a criao de uma massa

    de operrios assalariados e com direito a frias, a hotelaria ganhou fora e cresceu.

    Entretanto foi apenas aps o final da Segunda Guerra Mundial que se verifica no

    mundo, a chamada indstria turstica. (JANEIRO, 1997, p. 17).

    Castelli (1997, p. 23) reafirma esta questo, observando que todas essas

    mudanas fizeram com que se alterassem tambm as estruturas dos hotis. Estes

    9 So encontradas duas formas de grafia para o sobrenome: Ritz e Hitz.

  • procuravam, gradativamente, atender aos desejos de conforto e qualidade dos ser-

    vios de uma demanda cada vez mais crescente.

    No Brasil, h registros histricos que apontam que no sculo XVII iniciou-se a

    atividade de hospedagem em So Paulo. Com o crescimento e diversificao da ati-

    vidade no pas, surge a necessidade de classificar os meios de hospedagens exis-

    tentes, com a diviso em cinco categorias, que partia de um simples pouso de tro-

    peiro (1 categoria) at hotis de luxo (5 categoria). Em 1870, existiam hotis impor-

    tantes na capital paulista. Com o crescimento do turismo de negcios, o setor come-

    ou a desenvolver seu potencial. Destaca-se como o marco da hotelaria no Brasil a

    inaugurao do Copacabana Palace em 1923, decisivo na consolidao do Rio de

    Janeiro como plo turstico. Na dcada de 1940, a hotelaria brasileira desenvolveu-

    se devido aos incentivos do governo. Foram construdos vrios hotis, dentre tais o

    Grande Hotel So Pedro, que hoje um importante centro de turismo de lazer e

    convenes, onde est a maior escola de hotelaria da Amrica Latina, administrada

    pelo Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC).

    Com o desenvolvimento da atividade turstica, o governo criou no incio da

    dcada de 1970 a EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), que viabilizou vrios

    projetos ligados ao turismo e hotelaria. Surge a disponibilidade de financiamentos a

    longos prazos e incentivos fiscais, com linhas de crdito bastante atrativas. Em ra-

    zo disto, as empresas hoteleiras nacionais expandiram-se e tambm as internacio-

    nais aqui se instalaram. Na mesma dcada, as redes espalham-se nas principais

    cidades tursticas brasileiras e foram observadas mudanas na administrao e pro-

    fissionalizao em hotelaria (AMAZONAS, 2007).

    No incio da dcada de 1980, com a crise econmica, o setor hoteleiro teve

    um perodo de muita dificuldade; o mercado imobilirio sofria com os efeitos da Lei

    do Inquilinato e a crise tambm prejudicava os financiamentos a longos prazos e os

    incentivos fiscais, a indstria hoteleira j no mantinha o crescimento da oferta de

    novos hotis. Com a juno destes fatores, surge o fenmeno dos apart-hotis ou

    flat services, um produto desenvolvido para atender a nova realidade do mercado.

    Na dcada de 1990, no incio do governo Collor, foi disponibilizada uma linha

    de crdito especial para construo de hotis, onde a indstria hoteleira passou a

    vislumbrar uma nova fase de desenvolvimento. Com a estabilidade econmica do

    pas, gerou-se um grande interesse nos investidores; este foi o perodo de maior ex-

    panso da hotelaria. O pas encontrava-se em pleno desenvolvimento por volta dos

  • anos de 1998/2000; alm das fontes de investimentos de capital internos, a indstria

    hoteleira tornou-se atrativa tambm para o capital estrangeiro. Desta forma, nota-se

    que a movimentao no setor hoteleiro encontrava-se relacionada basicamente com

    os efeitos da globalizao; o aumento da competitividade; a internacionalizao das

    empresas; fatores como: aumento da longevidade, custos mais acessveis das pas-

    sagens, pacotes financiados e, o turismo sendo visto como uma das principais ativi-

    dades socioeconmicas geradoras de emprego e renda principalmente para pases

    em desenvolvimento como o Brasil.

    A instalao dos primeiros hotis de maior porte no Nordeste esteve vincula-

    da explorao de atividades econmicas agrcolas, comerciais e industriais. A par-

    tir da dcada de 1960, a hotelaria regional e a implantao de hotis passaram a ser

    articuladas interveno do Estado na promoo do turismo. Hotis de pequeno e

    mdio porte tm sido a base da oferta hoteleira na regio Nordeste. Geralmente,

    esses empreendimentos so de propriedade familiar, e em sua maioria foram cons-

    trudos com recursos prprios.

    At o governo de Alusio Alves em 1963, o Rio Grande do Norte no possua

    nenhum hotel de grande porte, mas foi neste governo que ocorreu a construo do

    Hotel Reis Magos, o primeiro de categoria internacional do Estado. Em 1984, aps a

    concluso da Via Costeira, foi inaugurado o primeiro hotel nesta rea, que hoje abri-

    ga alguns dos maiores e melhores hotis de Natal, capital do Estado. Ainda na d-

    cada de 1980, houve a construo de um marco na hotelaria do RN: o Hotel Escola

    Barreira Roxa referncia na formao profissional para o turismo e hospitalidade

    do Nordeste. Surgiram diversos hotis no Estado que esto espalhados pelo litoral.

    Com o aumento do fluxo de turistas tanto nacionais quanto estrangeiros, a hotelaria

    tende-se a desenvolver de forma profissional, atraindo as redes internacionais.

    No Estado do Rio Grande do Norte, os meios de hospedagem so respons-

    veis pela gerao de 25.328 empregos diretos e indiretos. Deste total 16.821, repre-

    sentando 66.41%, corresponde aos empregos gerados na regio da Grande Natal.

    Apenas 20% das empresas de Natal terceirizam algum tipo de servio, sendo os

    principais a lavanderia, alimentao, contabilidade, marketing, passeios tursticos,

    entre outros (SECTUR, 2006).

    Hoje, o entendimento da hotelaria da regio no pode ser abstrado da com-

    preenso do expansionismo do capital no turismo e especificamente na hotelaria,

    refletido nas modificaes do mercado, uma vez que mudam rotas e destinaes e

  • se realizam investimentos estatais em infra-estrutura receptiva urbana, ao mesmo

    tempo em que se desenraizam investimentos de grupos multinacionais e de institui-

    es financeiras internacionais. Essa dinmica no se reproduz apenas em nvel

    macro. Em nvel micro, ela tem repercusses sobre formas de gesto intra-

    organizacional, acarretando inclusive transformaes no mercado de trabalho. O

    treinamento, a reciclagem e a padronizao de servios so primordiais para o de-

    senvolvimento eficaz do trabalho em empreendimentos hoteleiros com toda a equipe

    de funcionrios do hotel; investimentos feitos em qualificao e atualizao profis-

    sional tero retorno valioso (CARDOSO, 2004).

    Para Andrade (2005), o processo de desenvolvimento e de globalizao da

    economia mundial, alm de gerar um progressivo fluxo de viagens regionais e inter-

    nacionais, ampliou de forma acelerada o setor de lazer e de turismo, que passou a

    ser, efetivamente, o grande promotor de redes hoteleiras.

    Dentro da atividade turstica, as empresas se diferenciam entre si pelo tipo de

    atividade que desenvolvem, por exemplo: hospedagem, servio de guia, transporte

    turstico, recepo e diverso, entre outras atividades. O lcus onde se desenvolve

    este estudo, ou seja, os hotis, esto includos no grupo de empresas de hospeda-

    gem, onde tambm esto includos os motis, penses, pousadas, campings, entre

    outros.

    Entretanto, o foco desta pesquisa no so as estruturas fsicas da unidade

    pesquisada e sim parte das relaes e das pessoas que as constroem. Segundo

    Castelli (1997, p.24), embora o progresso tcnico tenha trazido inovaes e aperfei-

    oamentos no seio da empresa hoteleira, o elemento humano continua sendo a pe-

    a fundamental.

    Independente da atividade econmica desenvolvida desejo comum de qual-

    quer empresrio desenvolver suas atividades de forma a ser percebida pelos clien-

    tes da maneira mais positiva possvel. Contudo, quando se trata de uma atividade

    intangvel como o turismo das experincias vivenciadas pelo turista que nasce a

    imagem formada pelo viajante. Sobre isto Castelli (1997, p.24) afirma que do tra-

    tamento que o hspede recebe no hotel que depende em grande parte, a formao

    de uma imagem positiva ou negativa da cidade, regio ou pas.

    Em funo deste carter to forte de intangibilidade do turismo, assim como

    em outras atividades de servios, as dissonncias entre discurso-prtica tornam-se

  • muitas vezes facilmente perceptveis aos atores envolvidos neste processo indepen-

    dente do tamanho do equipamento turstico.

    Sobre este tema Castelli (1997) defende ainda que

    Nos pequenos hotis, de estrutura eminentemente familiar, onde o patro, assistido pelos membros da famlia, executa todas as atividades do estabe-lecimento, a qualidade dos servios at que tem atingido um bom nvel, em virtude do interesse econmico comum ao grupo familiar e ao estreito rela-cionamento existente entre os membros da famlia. [...] Nos mdios e gran-des hotis, de estruturas mais complexas, a exigncia do elemento humano qualificado condio sine qua non para garantir o nvel do servio pro-posto. (CASTELLI, 1997, p.25)

    Os desafios dos gestores de empreendimentos hoteleiros so renovados to-

    dos os dias, portanto necessrio se possuir uma postura respeitvel, atitude din-

    mica e ter conhecimento tcnico, alm da experincia profissional. No obstante,

    indispensvel saber lidar com as pessoas, bom relacionamento tanto entre os cola-

    boradores do setor como tambm com todos os funcionrios do hotel, na medida em

    que os departamentos se interligam.

    As empresas prestadoras de servio devem apostar fundamentalmente na

    qualidade do elemento humano, j que a excelncia do servio, condio da compe-

    titividade e sobrevivncia da empresa, depende de como esse elemento humano

    est interagindo com os clientes. Essa qualidade obtm-se atravs da educao e

    do treinamento, podendo agregar mais valor s pessoas, tornando as mais capazes,

    e com isso, aumentar sua empregabilidade.

    O segmento intensivo em mo-de-obra, haja vista que a maior parte das ati-

    vidades refere-se ao atendimento aos hspedes. Por essa razo, a qualificao da

    mo-de-obra considerada fundamental para a qualidade dos servios. Os empre-

    endimentos hoteleiros so tambm intensivos em capital e tm o perfil dos investi-

    mentos do segmento imobilirio, sendo pouco flexveis em razo das dificuldades de

    promover alteraes substanciais nos projetos implantados e em sua localizao.

    Outra caracterstica intrnseca ao setor hoteleiro a sazonalidade a que est

    exposto, resultado do nvel de procura por hospedagem, que tem picos e quedas de

    utilizao em determinados perodos, em geral denominados de alta, mdia e baixa

    temporadas (MATTOS, 2004).

    Os principais agentes da hotelaria so os proprietrios dos bens imveis, ex-

    plorados comercialmente como meios de hospedagem, e as empresas operadoras,

  • responsveis pela administrao e gerenciamento dos empreendimentos. A separa-

    o entre propriedade e gesto na hotelaria mais evidente no segmento represen-

    tado pela grande hotelaria, que engloba os grupos e as empresas que operam redes

    domsticas ou internacionais de estabelecimentos de mdio e grande portes. Ser

    somente operador ou ter tambm a propriedade do imvel estratgia que varia

    conforme o grupo empreendedor.

    Diante das modificaes ocorridas nas ultimas dcadas nos processos admi-

    nistrativos e organizacionais das empresas, ocasionados, sobretudo pelo desenvol-

    vimento tecnolgico, que contriburam para uma maior agilidade na prestao dos

    servios da hotelaria; a segmentao do mercado, que estabelece modelos de estru-

    turas, organizaes e gerenciamento de acordo com o seguimento ao qual o hotel

    se direciona e as mudanas na economia mundial, que acaba por influenciar as via-

    gens e, por conseguinte os hbitos dos viajantes, os hotis passaram a estabelecer

    mudanas na sua organizao setorial, que passam a se adequar aos novos mode-

    los gerenciais.

  • 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

    3.1 Caracterizao do estudo

    O estudo buscou analisar a comunicao interna explorando uma perspectiva

    gerencial. Portanto, ao considerar-se a comunicao como uma forma de interao

    entre sujeitos, na qual necessrio entre outras caractersticas, considerar-se o con-

    texto organizacional, a forma de abordagem utilizada na pesquisa foi a qualitativa,

    com o objetivo de realizar a descrio do fenmeno a partir do indivduo, ao ne-

    cessria para a concretizao dela.

    Sobre o assunto, Chizzoti (1991, p.79) afirma:

    A abordagem qualitativa parte do fundamento de que h uma relao din-mica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependncia viva entre o su-jeito e o objeto, um vinculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjeti-vidade do sujeito. [...] O objeto no um dado inerte e neutro; est possudo de significados e relaes que sujeitos concretos criam em suas aes.

    Considerando-se que o objeto deste estudo a comunicao diante do qual o

    indivduo no um organismo passivo, mas sim, um ser que interpreta continuamen-

    te o mundo no qual est inserido, a abordagem qualitativa configurou-se como a

    mais indicada, j que seu foco encontra-se na busca por significados. Moreira (2004,

    p.44), defende que a pesquisa qualitativa foca-se no ser humano enquanto agente,

    e cuja viso de mundo o que realmente interessa. (MOREIRA, 2004, p.59).

    Tendo em vista que neste estudo buscou-se conhecer e descrever o fenme-

    no proposto, quanto aos seus objetivos, tratou-se de uma pesquisa exploratrio-

    descritiva. Segundo Gil (1991, p.45), as pesquisas exploratrias [...] tm como obje-

    tivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Ainda segun-

    do o autor supracitado, as pesquisas descritivas, por sua vez, tm como principal

    caracterstica a descrio de determinado fenmeno.

    Por se tratar de uma pesquisa que pretendeu explorar e descrever a comuni-

    cao interna, realizar o estudo em uma unidade de anlise gerou a possibilidade de

    uma compreenso mais efetiva acerca do fenmeno estudado. Por essa razo, op-

    tou-se pelo estudo de caso. Para tal opo, considerou-se o defendido por Gil (1991,

    p.58), quando o mesmo afirma que

  • [...] o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel, mediante os outros delinea-mentos considerados.

    O estudo de caso comumente utilizado para estudos que envolvem temti-

    cas como a poltica, a sociologia e estudos organizacionais e gerenciais. Para Yin

    (2004) o estudo de caso fornece importantes contribuies para a compreenso de

    fenmenos individuais, organizacionais, polticos e sociais.

    A delimitao da unidade escolhida justificou-se pela facilidade de entrada na

    organizao, pelo alto grau de profissionalismo e excelncia em qualidade, alm de

    se apresentar como uma organizao com alto nvel de departamentalizao, confi-

    gurando-se como cenrios interessantes para a realizao da pesquisa.

    3.2 Universo e abrangncia da pesquisa

    Tendo em vista que a populao (ou universo da pesquisa) a totalidade de

    indivduos que possuem as mesmas caractersticas definidas para um determinado

    estudo e o tipo de estudo proposto, pode-se considerar que o universo dos indiv-

    duos relevantes para a realizao desta pesquisa formado pelos gerentes do Hotel

    pesquisado, ou seja, um grupo composto por seis indivduos.

    Por tratar-se de um estudo qualitativo, no se considerou a necessidade de

    definir um nmero de indivduos a serem ouvidos para a realizao do estudo com

    base no nmero total de indivduos que atendam a esta caracterstica. Procurou-se

    ento ouvir os entrevistados at que se estabelecesse um momento de saturao

    nas respostas recebidas. Tendo em vista, os critrios propostos, o conjunto dos su-

    jeitos da pesquisa foi composto por um grupo de quatro gerentes da unidade de an-

    lise.

    3.3 Coleta de Dados

    De acordo com Gil (1991, p.122), a coleta de dados no estudo de caso feita

    mediante o concurso dos mais diversos procedimentos. O autor defende ainda que

    geralmente utiliza-se mais de um procedimento. Esta foi a orientao seguida para a

  • elaborao desta pesquisa. Sendo assim, para obterem-se os dados necessrios

    para o alcance dos resultados, foram realizadas coletas primrias e secundrias.

    Os objetos estudados pelas cincias sociais, ou seja, as pessoas e suas a-tividades, no apenas so agentes interpretativos de seus mundos, mas tambm compartilham suas interpretaes a medida que interagem com ou-tros e refletem sobre suas experincias no curso de suas atividades cotidia-nas (MOREIRA, 2004, p.51)

    Face ao exposto, os dados primrios foram coletados por meio de entrevistas

    realizadas durante o ms de junho de 2010, com o grupo de gerentes. Todas foram

    realizadas dentro do Hotel, especificamente nas salas de trabalho de cada um deles,

    e durante a sua jornada de trabalho. As entrevistas foram gravadas e duraram em

    mdia 25 minutos.

    Segundo Trivios (1987, p.146), a entrevista, [...] ao mesmo tempo que valo-

    riza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas possveis para que o

    informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessrias. As entrevistas fo-

    ram do tipo semi-estruturadas, j que permitiram ao pesquisador a possibilidade de

    pr-determinar algumas questes (vide apndice), mas tambm proporcionaram a

    liberdade necessria para levantar outros questionamentos, caso o entrevistador

    julgasse relevante para o resultado do estudo.

    As entrevistas foram conduzidas com base nos objetivos propostos nesta

    pesquisa e foram levantadas algumas questes norteadoras, que buscaram identifi-

    car tipos e meios de comunicao utilizados na organizao, a presena de rudos,

    os fluxos organizacionais e a importncia da comunicao para a organizao.

    Os dados secundrios foram obtidos atravs de pesquisa bibliogrfica em li-

    vros, dissertaes, teses, peridicos que continham informaes relacionadas ao

    assunto. Alm da realizao de pesquisa documental, observando-se documentos

    organizacionais, como o Manual do Colaborador (chamado nesta pesquisa de carti-

    lha), por exemplo, que apresenta informaes relevantes para o estudo.

    3.4 Anlise dos dados

    A anlise de dados em estudos que pretendem identificar aspectos ligados

    subjetividade dos indivduos tende a ser uma tarefa difcil, que precisa estar bem

    delimitada para que o pesquisador no incorra no risco de finalizar a pesquisa com a

    simples apresentao dos dados coletados. Sobre a anlise de dados no estudo de

  • caso, Gil (1991, p. 123) defende que no [...] estudo de caso no se pode falar em

    etapas que devem ser observadas no processo de anlise e interpretao dos da-

    dos.

    Para a anlise dos dados obtidos pelos procedimentos citados anteriormente,

    foi utilizada a anlise de contedo, j que com estes, pretende-se apreender aspec-

    tos subjetivos presentes na oralidade dos indivduos entrevistados. Foram utilizadas

    etapas como a categorizao dos dados para que se diminusse a probabilidade do

    acontecimento de julgamentos ou preconceitos na interpretao dos dados.

    Para tanto, ser utilizado o mtodo de anlise de Lawrence Bardin (BARDIN,

    1977). Os dados coletados foram tratados utilizando o procedimento metodolgico

    exposto atravs da anlise categorial, uma das tcnicas da anlise de contedo. A-

    inda segundo Bardin (1977, p. 153), a anlise categorial

    (...) funciona por operaes de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analgicos. Entre as diferentes possi-bilidades de categorizao, a investigao de temas, ou anlise temtica, rpida e eficaz na condio de se aplicar a discursos diretos (significaes manifestas) e simples.

    Bardin (1977, p. 119) defende que a categorizao pode empregar dois pro-

    cessos inversos: pode-se fornecer o sistema de categorias e repartir-se da melhor

    maneira possvel os elementos pesquisados, medida que vo sendo encontrados

    ou o sistema de categorias no fornecido, antes resultando da classificao anal-

    gica e progressiva dos elementos.

    Nesta pesquisa, o primeiro processo foi considerado o mais adequado, atra-

    vs dos quais as categorias de anlise foram identificadas de acordo com os objeti-

    vos do estudo, conforme apresenta o quadro 09. Apresentamos ainda trechos que

    exemplificam a escolha das categorias, para uma melhor compreenso.

    Objetivo Categorias Tc. de coleta Trechos

    a) Identificar os tipos e meios de comunicao in-terna utilizados pelos gerentes para desenvolver as atividades

    Caracterizao or-ganizacional

    Pesquisa docu-mental e entre-vista

    - um grupo familiar, [...], Em-presa familiar, eles tem um gru-po do ramo hoteleiro e tem cons-trutoras, negcios fora da rea (E1) - Hoje, l no topo a gente tem a diretoria, composta por um dire-tor comercial e um presidente, temos um gerente geral, logo abaixo, as demais gerncias e [...] as mdias chefias, n? (E4)

  • Nveis, fluxos e meios da comuni-cao interna

    Pesquisa docu-mental e entre-vista

    - [...] A gente no pode usar a mesma linguagem que a gente trata numa reunio, pra t com uma informao dessa para um (gagueja) colaborador, ento a gente tem esse critrio sim, de como passar isso para o funcio-nrio da melhor forma [...] (E1) - A maior parte dos discursos se origina da direo e se destinam a todo quadro funcional do Hotel. (E4) - Depende muito da situao, mas a gente abrange todas, n? Tem comunicao que a gente vai face-a-face, tem comunica-o que a gente vai no boca-a-boca (E1)

    Comunicao oral: discursos: tipologi-as, modo de orga-nizao, funo

    Pesquisa docu-mental e entre-vistas

    Esclarecer normas e diretrizes regulamentadoras das relaes no ambiente de trabalho entre os funcionrios e o hotel, propor-cionando uma convivncia que contribua para o bom andamento das atividades e o desempenho profissional de todos. (REGU-LAMENTO INTERNO, p.1). -- [...] A gente no pode usar a mesma linguagem que a gente trata numa reunio, pra t com uma informao dessa para um (gagueja) colaborador [...] (E1)

    B) Verificar o uso da comunicao nos processos e servios dentro do empreendimento

    Propsitos/objetivos da comunicao

    Pesquisa docu-mental e entre-vista

    expressamente proibido, ocu-par-se de qualquer atividade que possa prejudicar os interesses do servio. (Cartilha de integra-o, Departamento de Recursos Humanos, 2008, p. 5).

    Transparncia e respeito

    Entrevista Diversas vezes, eu no posso passar na ntegra, [...] Muitas vezes, eu tenho que filtrar. Mui-tas vezes eu tenho que ameni-zar. Muitas vezes eu tenho que (gaguejou) florear, (pausa) pra que chegue de uma forma bran-da (pausa) para as minhas su-bordinadas. (E2)

    Adeso dos subor-dinados: efetividade da comunicao

    Entrevista - tem discurso (hesitao), assim, eu acho que como toda empresa, (gagueja), principal-mente uma empresa que t h muito tempo j, uma empresa que j vai, [...] efetivado. Sem dvida. (E1) - Voc est me deixando numa situao... (mais silncio) Eu vou te dizer uma coisa, em nenhuma empresa . Em nenhuma orga-nizao . Infelizmente o discur-so totalmente diferente da prtica. Na hora do pegapracap [sic] enfim, nenhuma empresa, infelizmente [...] o que voc encontra na prtica nunca . (E2)

  • C) Identificar como os gerentes lidam com as dificulda-des e resistncias da comunicao interna junto aos funcionrios

    Presena de rudos Entrevista - [...] o que eu vejo que dificulta assim pode ser, quando mal interpretado, n, uma determina-o, uma solicitao, ento l na frente gera, (longo) digamos assim a, o que foi pedido sai totalmente distorcido [...] (E3)

    Redes informais Entrevista - Eu vou fazer, eu no sei se voc utiliza, mas j deve ter ouvido falar desse termo, cha-mado rdio peo. (E2)

    D) Identificar as mudanas e aper-feioamentos ne-cessrias para a melhoria da comu-nicao interna

    Existncia de espa-os de mediao, interao e dialogo: feedback

    Entrevista e pes-quisa documen-tal

    [...] Ento todo processo de feedback, vamos supor, a gente t com uma informao para os colaboradores, e eles querem um retorno disso, ou a gente quer um retorno deles, eles sempre procuram setor pra isso [...] (E1)

    Gesto da comuni-cao

    Entrevista [...] ento a gente tem uma a-brangncia muito grande em relao a isso, a gente s no tem um mtodo de se trabalhar. (E1)

    Quadro 09: Categorias de anlise Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

    Portanto, a anlise de contedo obedeceu aos trs plos cronolgicos suge-

    ridos por Bardin (1977): a pr-anlise, explorao do material e tratamento, infern-

    cia e interpretao dos resultados. A pr-anlise ocorreu durante o processo de

    pesquisa documental, como citado anteriormente orientada pela gerncia de Recur-

    sos Humanos da unidade estudada, para identificao das informaes relevantes

    para a pesquisa. Posteriormente, o documento relevante foi coletado, tratado e ex-

    plorado. Com a confeco do roteiro de pesquisa concludo, as entrevistas foram

    efetuadas, gravadas, transcritas e posteriormente foi executado o processo de infe-

    rncia e interpretao dos resultados de acordo com as bases adquiridas na cons-

    truo terica, aplicadas s categorias de anlise determinadas anteriormente.

    Atentou-se para o fato de que em respeito confidencialidade das fontes, se-

    ria necessrio utilizar apenas extratos exemplificativos do discurso, evitando a identi-

    ficao do sujeito. Este cuidado reduziu a possibilidade de apresentao de peas

    de discurso, por serem passveis de identificao. Ainda seguindo esta linha, os en-

    trevistados esto identificados como A1, A2, A3 e A4.

  • 4 ANLISE DA COMUNICAO INTERNA NA PERSPECTIVA GERENCIAL

    Neste captulo esto expostos os resultados alcanados com a anlise dos

    dados obtidos durante a realizao desta pesquisa. Com o objetivo de analisar as

    caractersticas da comunicao interna do empreendimento hoteleiro numa perspec-

    tiva gerencial, os resultados esto apresentados atravs das categorias listadas no

    capitulo anterior.

    Uma das primeiras fontes de dados para a anlise e resposta aos objetivos

    desta pesquisa foi chamada Cartilha de Integrao. Entretanto, apesar de ter se

    convencionado internamente de chamar o documento por estes termos, este tem no

    prprio corpo a seguinte denominao Regulamento Interno Departamento de

    Recursos Humanos. Nesta anlise dos resultados convencionou-se cham-la de

    cartilha.

    Um dos primeiros aspectos que se buscou identificar foi o grau de conheci-

    mento dos entrevistados sobre a organizao. Entender como eles enxergam a or-

    ganizao e por conseqncia identificar os aspectos da organizacional foi o primei-

    ro intento realizado.

    4.1 Caracterizao organizacional

    Conhecer a realidade do Hotel pesquisado, segundo a viso dos sujeitos ou-

    vidos, configurou-se como uma importante tarefa tendo em vista que o meio no qual

    as organizaes esto inseridas determinante para elas, mas no o nico fator

    responsvel pela sua gesto e pela sua comunicao.

    Buscou-se ento, reconhecer as caractersticas mais centrais, duradouras e

    distintivas de uma organizao. Ou seja, trata-se de um entendimento dos indivduos

    que fazem parte da organizao sobre as caractersticas da organizao, (Whetten;

    Mackey 2002 apud ALMEIDA, 2008) a partir da tica dos entrevistados. Tal tarefa

    foi realizada com base em informaes obtidas por meio das entrevistas e em outros

    meios de pesquisa.

    Com esse objetivo inicialmente foram agrupados os dados sobre a origem e

    caracterizao do Hotel para que fosse possvel avaliar o grau de conhecimento e

    aceitao das informaes fornecidas, buscando atravs deste arranjo atender ao

    objetivo j explicitado anteriormente. pertinente informar que os entrevistados tm

  • diferentes tempos de organizao: 11 meses (E1), um ano (E2), seis anos (E3) e

    oito anos (E4) e tambm diferentes origens (estados), sendo que todos so brasilei-

    ros.

    O Hotel foi caracterizado pelos entrevistados como uma organizao familiar,

    com mais de 15 anos de existncia no houve consenso quanto data de funda-

    o controlado por um grupo de empresrios que so oriundos do Rio Grande do

    Norte e que tem outros negcios em outros segmentos alm do Hotel.

    um grupo familiar, [...], Empresa familiar, eles tem um grupo do ramo hote-leiro e tem construtoras, negcios fora da rea (E1) um hotel de posse da famlia, n? J foi administrado por uma rede, mas voltou a famlia. (E2) um hotel de famlia, n, que se diferencia muito quando voc trabalha num hotel de famlia pra um hotel de rede. (E3) Trata-se de um grupo familiar que foi fundado em 1994. A famlia possui es-te negcio, (pausa) mas tambm possui negcios em outros ramos na cida-de. (E4)

    Os seus 11 primeiros anos estiveram sob administrao familiar. A partir de

    2005, o Hotel passou a ser administrado por um importante pool hoteleiro, o que se-

    gundo os entrevistados trouxe uma gama de mudanas, que compreenderam desde

    processos at benefcios financeiros para os funcionrios que l trabalhavam na -

    poca. De acordo com o Jornal Tribuna do Norte (2006), durante o perodo de admi-

    nistrao do pool, o Hotel passou por ampla reestruturao na sua infra-estrutura de

    hospedagem, gastronomia e lazer, registrando ndices de satisfao de seus clientes

    que ultrapassavam os 90%. A unidade foi administrada por este pool at 2009,

    quando por questes contratuais o grupo familiar retomou o negcio.

    Buscou-se por meio das entrevistas e de pesquisas encontrar informaes

    que apresentassem justificativas para este rompimento, mas os entrevistados infor-

    maram que desconheciam estas razes e no se encontrou quaisquer informaes

    nos jornais da cidade, por exemplo. De acordo com os entrevistados, foi um momen-

    to complicado, tendo em vista que muitas mudanas foram realizadas, como de-

    monstra o trecho abaixo.

    Quando a famlia voltou, o hotel passou por um momento delicado. Era ou-tra viso, outra forma de administrar. Passamos por um processo de redu-o de quadro, de salrios e de benefcios. (E1)

  • Atualmente, o Hotel continua sendo administrado pela famlia e passa por um

    momento de reestruturao organizacional e redefinio de pblicos e imagem. Ele

    conta com 315 unidades habitacionais e 215 funcionrios no seu quadro. De acordo

    com dados coletados no Hotel, a maior parte dos funcionrios est no Hotel, desde

    antes da implantao do pool, embora tambm exista um bom nmero de novos

    funcionrios, com pouco mais de um ano de empresa.

    Pode-se observar ainda que no existe nenhum documento oficial com a his-

    tria do Hotel. A cartilha de integrao no traz nenhum dado sobre o assunto. Isso

    permite afirmar que as informaes sobre a origem e histria do empreendimento

    foram obtidas pelos funcionrios, atravs do boca a boca ou advindos de outros

    meios de informao. Alm disso, h desconhecimento de aspectos considerados

    fundamentais para a empresa (KUNSCH, 2003) como misso, viso ou valores no

    Hotel. Nenhum dos documentos aos quais se teve acesso, nem os entrevistados

    souberam informar sobre tal questo.

    Tal fenmeno (inexistncia de histria sistematizada da organizao) possi-

    velmente acontea pela forma como o distrato com o pool foi realizada. De acordo

    com um dos entrevistados esta situao no ocorreu de forma amigvel.

    No ficou um lpis do pool aqui dentro, eles (atual diretoria) tiraram tudo daqui. Nem bloquinho com a marca deles para rascunho a gente podia usar. (E1)

    No tocante a organizao hierrquica do Hotel, observou-se a existncia de

    um discurso coerente entre os entrevistados, com papis dos gestores e diretores

    bem definidos e aceitos pelos membros da organizao, entretanto, no existe for-

    malizao neste sentido, no havendo um organograma documentado. A resposta

    abaixo apresenta estes comentrios:

    Hoje, l no topo a gente tem a diretoria, composta por um diretor comercial e um presidente, temos um gerente geral, logo abaixo, as demais gern-cias e [...] as mdias chefias, n? (E4)

    O cenrio encontrado denota uma organizao com dois diretores, sendo um

    comercial e outro presidente; seis gerncias, sendo as de alimentos e bebidas, re-

    cepo e governana, eventos, geral, recursos humanos e manuteno. Os demais

    cargos esto associados a estas gerncias e so de supervisores e abaixo deles os

  • subordinados. O desenho departamentalizado da organizao condiz com o apre-

    sentado pelos autores da rea.

    Como exposto anteriormente, possivelmente por no haver uma documenta-

    o oficial destes cargos, a cartilha de integrao no traz nenhuma informao so-

    bre a hierarquia do Hotel. A nica meno que ela possui neste sentido a de orien-

    tao de reporte de dvidas e ou sugestes ou reclamaes ao chefe imediato. A

    cartilha configura-se ainda como o nico documento organizacional compartilhado

    por todos, salvaguardadas as excees encontradas com relao aos funcionrios

    no alfabetizados.

    4.2 Nveis, fluxos e meios comunicacionais

    Uma vez conhecida a viso dos gerentes sobre a organizao e seus arranjos

    hierrquicos, conhecer os nveis, fluxos e meios de comunicao utilizados para a

    circulao de informaes no mbito interno do hotel representou o experimento de

    vislumbrar como a comunicao funciona internamente na unidade estudada.

    Levando-se em considerao as categorias colocadas por Rego (1986) e

    Kunsch (2003) identificou-se que no tocante aos nveis, a comunicao no Hotel es-

    tudado acontece, principalmente, a nvel interpessoal e organizacional, tendo em

    vista que as relaes de hierarquia existentes na unidade estudada so fatores con-

    siderados no momento dos processos comunicativos e a avaliao dos fluxos comu-

    nicativos que ligam os membros da organizao entre si e com o ambiente tambm

    so realizadas.

    Notou-se tambm a presena do nvel tecnolgico, j que o Hotel dispe de

    programas e equipamentos utilizados para armazenamento de informaes, embora

    este no seja tido pelos gestores como um meio utilizado para a comunicao. Fo-

    ram identificados tambm traos do nvel intrapessoal, tendo em vista que este se

    centra no processo cognitivo do individuo. Tais aspectos puderam ser percebidos

    atravs de trechos das entrevistas e de informaes presentes na cartilha de inte-

    grao, conforme se mostra abaixo:

    [...] A gente no pode usar a mesma linguagem que a gente trata numa reu-nio, pra t com uma informao dessa para um (gagueja) colaborador, en-to a gente tem esse critrio sim, de como passar isso para o funcionrio da melhor forma, porque a gente trabalha com pessoas de vrios nveis, a gen-te trabalha com pessoas desde um nvel baixo de escolaridade at o nvel

  • mais alto e a gente precisa saber passar a mesma coisa de uma forma dife-rente, (baixa o tom de voz) ento a gente usa esse critrio sim, sem dvida. (E1)

    Uma das principais condies para a disseminao de mensagens dentro das

    organizaes, em todas as direes, trata sobre a definio de fluxos por onde estas

    mensagens sero transmitidas. Atravs dos critrios colocados por Kunsch (2003) e

    Robbins (2006), na unidade estudada percebeu-se a existncia de um fluxo comuni-

    cacional formal predominantemente descendente, no qual as mensagens originam-

    se principalmente das esferas superiores do Hotel, ou seja, dos diretores e gerncia

    geral e destinam-se aos demais nveis organizacionais.

    A maior parte dos discursos se origina da direo e se destinam a todo quadro funcional do Hotel. (E4)

    Os demais gestores apresentaram-se como emissores dos discursos em seus

    setores, o que denota a falta de viso do todo organizacional e que o fluxo descen-

    dente se mantm em todas as instncias da organizao. Cada gerente apresentou

    a realidade do seu setor, nos quais segundo eles, as mensagens se originam deles

    e se destinam aos subordinados. Tal afirmao abriu espao para a reflexo sobre

    as mensagens que se originam na direo e os gerentes apenas replicam, mas de

    acordo com o contedo das respostas, eles no se vem como simples replicadores

    e sim como atores ativos neste processo, j que segundo eles, mesmo estas situa-

    es exigem uma adequao das mensagens.

    Entretanto, o fato de que a comunicao seja predominantemente descenden-

    te no exclui os outros fluxos. Foi possvel identificar traos do fluxo lateral entre os

    gerentes, havendo interaes intersetores.

    Ento, por exemplo, se eu vou fazer um [...] envolve todos os departamen-tos do hotel: envolve governana, envolve hospedagem, envolve alimentos e bebidas, envolve recepo, envolve alimentos [...] a gente chega a uma soluo juntos. (E2)

    Um fluxo de informao que no foi levado em considerao foi o ascendente,

    que pode ser exemplificado pela existncia de feedback. Nenhum gerente colocou

    os subordinados como geradores de mensagens. Tal realidade pode denotar alguma

    dificuldade ou inexistncia de mensagens nesta direo. Sendo assim, o cenrio

  • desenhado coloca os gerentes e diretores como responsveis pela emisso das

    mensagens, enquanto os funcionrios devem ouvi-las e efetiv-las.

    Procurou-se entender, ento, como as mensagens circulavam no mbito da

    organizao, ou seja, quais meios eram utilizados para a transmisso destas. De

    acordo com os respondentes, a maior parte das interaes entre gerentes e subor-

    dinados, independente de seu objetivo ou tema abordado, acontece atravs de mei-

    os pessoais que como colocado por Maximiano (2000), compreendem as reunies,

    conversaes um-a-um entre outros. Os trechos abaixo apresentam estas informa-

    es.

    Depende muito da situao, mas a gente abrange todas, n? Tem comuni-cao que a gente vai face-a-face, tem comunicao que a gente vai no bo-ca-a-boca, e (gagueja) tudo isso reforado atravs de mural, s vezes de email, de comunicados internos, (hesitao) ento a gente tem uma a-brangncia muito grande em relao a isso, a gente s no tem um mtodo de se trabalhar. (E1) Vamo [sic] l. Eu gosto de trabalhar muito com a porta aberta, (baixa o tom de voz) que pra saber o que t acontecendo l fora que pra facilitar. [...] Ento a gente trabalha muito no face a face [...] (E2) No. Ah. Eu particularmente, n, me comunico mais diretamente com eles. Chamo aqui na sala e dependendo do que for a gente senta e conversa e (longo), dependendo do assunto, n, (hesitao) eu mando uma mensagem para todos n, um email [...]. (E3) Ns temos uma boa relao com nossos funcionrios (tom de voz baixo) e por essa razo, utilizamos muito a comunicao face a face. (E4)

    A cartilha tambm d indicaes de que a comunicao face a face, discursi-

    va, a forma de interao mais comum, j que o documento orienta os funcionrios

    a conversar com os superiores imediatos, caso tenham qualquer dvida, reclamao

    e/ou sugesto.

    Como vislumbrado, apenas dois dos respondentes enumeraram outras for-

    mas de comunicao existentes dentro da organizao. Entretanto, pode-se perce-

    ber que em alguns casos, sobretudo no tocante a determinaes de procedimentos,

    o envio de emails uma ferramenta utilizada. Outro meio que s foi citado por um

    dos respondentes, mas encontra-se no Hotel so os murais. De acordo com as in-

    formaes obtidas, so trs murais no total, que veiculam informaes sobre diver-

    sos assuntos.

    Tendo em vista a predominncia da comunicao pessoal, procurou-se identi-

    ficar se a ausncia da utilizao de outros meios estaria sendo suprida alguma for-

  • ma, j que a comunicao pessoal no o meio mais indicado para todos os proce-

    dimentos organizacionais. Os entrevistados foram perguntados sobre a possibilidade

    de reforo as orientaes fornecidas verbalmente por meio de documentos. Questi-

    onamento ao qual responderam em consonncia, afirmando que quando necessrio

    os subordinados recebem o reforo das orientaes por email, entretanto pelo dis-

    curso dos entrevistados, tal procedimento parece acontecer com pouca frequncia.

    Apenas um dos entrevistados, afirmou que tal reforo se d tambm por outros mei-

    os, conforme se vislumbra abaixo:

    Sim, pelo menos assim, (hesitao) quando a gente tem alguma (gagueja) coisa que a gente precisa atingir diretamente os subordinados a gente sem-pre refora atravs de mural que o acesso direto deles, n? (dvida) e a gente sempre utiliza a chefia para esse meio tambm [...]. (E1) [...] eu gosto muito de documentar, a esse tipo de comunicao, ele feito todo realmente atravs de email. (hesitao) [...] Ento tudo que se refere a valores, principalmente a valores e orientaes, eu gosto de documentar. (E2) Sim. (hesitao) Quando necessrio que eles recebam. (E4)

    Entre as respostas percebeu-se em vrios momentos hesitao dos respon-

    dentes, com a existncia de construes desconexas ou uma intensa necessidade

    aprovao do discurso que proferiam utilizando a passagem n? que denota a ne-

    cessidade de aceitao por parte do entrevistador em quase todas as respostas for-

    necidas.

    4.3 Comunicao oral: discursos, tipologias, modo de organizao e funes

    Tendo em vista os nveis, fluxos e meios utilizados e o resultado encontrado

    de que a comunicao na organizao acontece predominantemente atravs dos

    meios verbais, tencionou-se identificar como este discurso organizacional estaria

    construdo.

    O discurso de uma organizao construdo pelos sujeitos que esto inseri-

    dos nela e o discurso contribui para a constituio de todas as dimenses da estru-

    tura social que direta ou indiretamente, o moldam e o restringem (FAIRCLOUGH,

    2001, p.91). Com a inteno de conhecer o discurso do Hotel estudado, em um pri-

    meiro momento analisou-se a cartilha. Escrita no padro culto da lngua portuguesa

    pode-se perceber que ela fundamenta-se em um discurso regulador, que busca de-

  • terminar aos funcionrios do Hotel quais so os comportamentos aceitveis e os in-

    desejados em nome da manuteno de uma coexistncia que contribua para o bom

    funcionamento da empresa. Alm disto, o documento tambm cumpre a funo de

    informar sobre alguns assuntos administrativos, como exemplifica o objetivo descrito

    conforme se apresenta a seguir:

    Esclarecer normas e diretrizes regulamentadoras das relaes no ambiente de trabalho entre os funcionrios e o hotel, proporcionando uma convivncia que contribua para o bom andamento das atividades e o desempenho pro-fissional de todos. (REGULAMENTO INTERNO, p.1).

    Alm do objetivo, outras passagens que esto descritas abaixo exemplificam

    tal informao:

    Aps aprovao do candidato no processo seletivo, este admitido, con-forme os dispositivos da CLT [...]. Nesse ato firmado contrato individual de trabalho, pelo qual so definidos direitos e obrigaes bsicas entre o em-pregado e o hotel (p.1) Todo funcionrio deve [...] obedecer s ordens e instrues atribudas pelos superiores hierrquicos. (p.1) Somente poder passar o crach na entrada da portaria de servio, o fun-cionrio que esteja completamente uniformizado. (p.2)

    Partindo do modelo do processo de comunicao de Robbins e com base no

    explicitado na prpria cartilha e das respostas a categoria anterior, pode-se afirmar

    que suas mensagens originam-se das instncias superiores do Hotel (emissores)

    embora esta seja assinada por um departamento, o de Recursos Humanos e as

    mensagens consistem em ditar normas e procedimentos para os funcionrios do

    Hotel (receptores). A codificao se d na forma da cartilha (linguagem escrita) e a

    decodificao atravs da leitura e entendimento da mesma.

    Um questionamento nasceu da forma com que o processo conduzido dentro

    da unidade de estudo, tendo em vista que a decodificao s pode ser realizada por

    sujeitos que conheam o cdigo. Para tanto, procurou-se identificar a existncia de

    funcionrios analfabetos no hotel e foi constatado, por meio de declaraes de um

    dos entrevistados, que existem tanto funcionrios no alfabetizados como tambm

    os chamados analfabetos funcionais. Nenhuma alternativa para comunicar tais in-

    formaes presentes na cartilha a estes sujeitos foi apresentada durante a realiza-

    o das entrevistas. Entretanto, em outras situaes foi colocado que mecanismos

  • como a confeco de histrias so utilizados para tanto, conforme ser abordado

    mais adiante.

    Segundo os modos de organizao propostos por Charaudeau (2009), o dis-

    curso encontrado na empresa apresenta traos enunciativos e descritivos. Enuncia-

    tivo medida que assume uma funo de influenciar os comportamentos dos sujei-

    tos que a lem, colocando, o que podemos chamar de ponto de vista do Hotel em

    relao s normas e procedimentos internos, como os trechos a seguir podem e-

    xemplificar:

    Acreditamos que melhor informado e com treinamento continuados, voc crescer dentro de nosso hotel, podendo fazer carreira no seguimento hote-leiro. Para tanto, necessrio que voc tenha conscincia de sua participa-o em todo o processo de prestao de servios. Zele pelo patrimnio do Hotel, preserve suas condies de trabalho e conservao dos equipamen-tos que utiliza para trabalhar. (Idem, p. 6)

    Seu modo descritivo pode ser encontrado explicitamente quando o tpico e-

    numera comportamentos aceitveis, procedimentos que devem ser seguidos, como

    se mostra abaixo, assumindo assim um papel de identificar e qualificar os compor-

    tamentos ou os sujeitos que os adotam.

    Todo funcionrio deve prestar toda a colaborao ao Hotel e aos colegas. (Idem, p.2) O sentido da equipe deve predominar na execuo de tarefas e realizao dos objetivos da empresa (Idem, p. 5)

    Avaliando o discurso presente na cartilha pode-se observar que no tocante a

    sua tipologia ela apresenta-se como um discurso autoritrio, tendo em vista que ofe-

    rece uma forte marca persuasiva, buscando pela palavra promover a dominao dos

    receptores da mensagem, promovendo ou coibindo aes de acordo com o interes-

    se da organizao. Tal inteno pode ser percebida, atravs do uso de termos como

    expressamente proibido (p.4).

    expressamente proibido promover algazarra, brincadeira e discusses du-rante a jornada de trabalho. (Idem, p. 5)

    Saraiva (2004, p.63), defende que o discurso utilizado pela organizao pos-

    sui, desse modo, alguns elementos peculiares [...]. Neste ponto observou-se que

  • uma das particularidades do Hotel estudado que os discursos so difundidos no

    predominantemente atravs do meio falado.

    4.4 Propsito/objetivos da comunicao

    Avaliando-se as informaes fornecidas pelos entrevistados e a cartilha, bus-

    cou-se ento, reconhecer quais seriam os principais objetivos da comunicao no

    Hotel estudado. De acordo com os critrios colocados por Robbins (2006), atravs

    da avaliao das informaes encontradas, pode-se afirmar que o Hotel utiliza a sua

    comunicao predominantemente para controlar tarefas e atividades e para infor-

    mar. Tais informaes foram inferidas a partir de passagens como esta:

    expressamente proibido, ocupar-se de qualquer atividade que possa pre-judicar os interesses do servio. (Cartilha de integrao, Departamento de Recursos Humanos, 2008, p. 5).

    Alm disto, atravs das entrevistas os gerentes reforaram esse uso da co-

    municao como indicadora de comportamentos e atividades. Eles colocam que os

    fluxos comunicacionais encontrados no Hotel so utilizados para determinar, por e-

    xemplo, os melhores procedimentos a serem seguidos.

    [...] se as chefias tm que prorrogar algum tipo de (gaguejou) situao ou de (gaguejou) disseminar algum tipo de informao [...]. (E1)

    As duas outras funes propostas por Robbins (2006) as quais sejam motivar

    e permitir a expresso emocional, no foram encontradas no material analisado. Os

    gerentes no vislumbram a comunicao da organizao como uma ferramenta para

    tanto e a cartilha no apresenta nenhum dado neste sentido, configurando-se, por-

    tanto, que a comunicao tida na organizao, segundo a viso dos entrevistados,

    como uma ferramenta para indicar as melhores prticas e para informar.

    4.5 Transparncia e respeito

    consenso entre os autores que qualquer que sejam as estratgias definidas

    e os meios de comunicao utilizados necessrio que a comunicao interna pre-

    ocupe-se em manter a consistncia entre o discurso e a prtica nas organizaes,

  • mantenha um ambiente de respeito e dignidade no trabalho, seja realizada de forma

    assertiva e com transparncia e franqueza na atitude e fundamente-se em aes

    que devem ser peridicas e sistemticas. (ROBBINS, 2004).

    Face ao exposto, buscou-se vislumbrar se estes aspectos estavam presentes

    na comunicao interna da organizao estudada. Com base na avaliao do con-

    tedo das respostas dos entrevistados e da cartilha, pode-se inferir inicialmente que

    no h uma total transparncia na organizao estudada. Os gestores entrevistados

    informaram que costumam adequar as informaes que precisam replicar, pois

    segundo eles, o que tratado nas reunies com a direo no pode ser passado em

    sua totalidade para os subordinados da organizao.

    Diversas vezes, eu no posso passar na ntegra, [...] Muitas vezes, eu tenho que filtrar. Muitas vezes eu tenho que amenizar. Muitas vezes eu tenho que (gaguejou) florear, (pausa) pra que chegue de uma forma branda (pausa) para as minhas subordinadas. (E2)

    ECCLES et. al. (1994) defendem a importncia de refletir sobre as maneiras

    pelas quais as palavras so realmente usadas na organizao e do entendimento da

    funo do administrador. Pode-se afirmar que na organizao estudada, tal reflexo

    por parte dos gerentes ocorre no sentido de subtrair parte das informaes tidas

    como estratgicas do restante dos subordinados.

    No tocante a construo de um espao de respeito entre os atores da organi-

    zao atravs da comunicao, os entrevistados se posicionaram afirmando que tal

    atributo uma prtica do ambiente organizacional. De acordo com as respostas for-

    necidas no se vislumbrou qualquer trao que indicasse qualquer trao de desres-

    peito entre os atores da comunicao. Entretanto, pouco antes do trmino da reda-

    o desta pesquisa, tomou-se conhecimento sobre a existncia de ameaa de pro-

    cesso por assedio moral por parte de um dos gerentes entrevistados ao seu superior

    hierrquico, o que se no pode se configurar como a inexistncia de respeito na or-

    ganizao por se tratar de um caso isolado, mas que desperta ateno.

    4. 6 Adeso dos subordinados: efetividade da comunicao

    A emisso de uma ordem, apenas para fornecer um exemplo, ainda que todo

    o processo comunicativo seja realizado com o mnimo de rudos existente, no ga-

    rante a efetivao da mesma, ou seja, a efetivao de uma comunicao, assim co-

  • mo defendido por Genelot (2001), no depende somente da inexistncia de rudos.

    Este processo amplo, tendo em vista que envolve procedimentos dependentes de

    diferentes indivduos, com suas crenas, valores, modos de enxergar a realidade e

    inseridos em um micro universo, a organizao, inseridos em macro universos, a

    cidade, o pas onde esto localizados, enfim a sociedade.

    Neste ponto, procurou-se entender se a comunicao era efetiva ou no na

    organizao pesquisada. Tal investigao esteve focada no ponto de vista dos res-

    pondentes, ou seja, dos gerentes da organizao e em como eles identificavam que

    as suas mensagens haviam sido efetivadas ou no. Inicialmente perguntou-se dire-

    tamente aos entrevistados se a comunicao era efetiva na organizao. Os entre-

    vistados hesitaram em responder a pergunta e o fizeram de forma confusa, usaram

    muitos nos nas respostas, ou comearam respondendo afirmativamente e em

    meio resposta questionaram a efetivao, para finalmente reafirmar. Alm disto,

    eles, com exceo do entrevistado 4, forneceram muitas explicaes para as suas

    concepes sobre o assunto. Explicaes estas que nem sempre se encontravam

    alinhadas entre si.

    Ao final, mesmo com todas as contradies, os entrevistados afirmaram, com

    exceo do entrevistado 2, que as mensagens difundidas no Hotel estudado tornam-

    se efetivas.

    tem discurso (hesitao), assim, eu acho que como toda empresa, (ga-gueja), principalmente uma empresa que t h muito tempo j, uma empre-sa que j vai, [...] efetivado. Sem dvida. (E1) (Longo silncio) Voc est me deixando numa situao... (mais silncio) Eu vou te dizer uma coisa, em nenhuma empresa . Em nenhuma organizao . Infelizmente o discurso totalmente diferente da prtica. Na hora do pe-gapracap [sic] enfim, nenhuma empresa, infelizmente [...] o que voc en-contra na prtica nunca . (E2) Colocam em prtica. s vezes tem um ou outro que a gente tem que dar mais uma ateno, n, [...] mas no geral n (hesitao), o pessoal entende. (E3) sim. (longo silncio). De forma geral sim. (E4)

    Para parte dos entrevistados os discursos de integrao e cooperao, que

    so considerados por Saraiva (2004) como os principais pontos para a obteno dos

    resultados positivos nas organizaes esto inseridos no universo organizacional,

    disseminados e aceitos pelos subordinados.

  • Apenas um dos entrevistados informou que no vislumbra os discursos orga-

    nizacionais sendo efetivados na unidade estudada de forma textual. Aps o final da

    entrevista, o entrevistado 2, pediu que parasse a gravao e certificou-se que de

    fato o gravador estava desligado. Aps ter certeza, ele informou que o discurso or-

    ganizacional no era efetivado na organizao. Que tudo na teoria era muito bem

    construdo e floreado, mas que principalmente no tocante a valorizao dos profis-

    sionais no havia efetivao dos discursos proferidos internamente.

    O discurso de valorizao dos profissionais muito bonito, mas no efeti-vado na organizao. (E2)

    Outro ponto levantado pelo entrevistado tratou do tocante a como a comuni-

    cao e as mensagens eram de fato encarados na organizao. Ainda segundo ele,

    por se tratar de um hotel familiar as regras do jogo mudavam constantemente, se-

    guindo interesses pessoais dos donos ligados a realidade do mercado local.

    Posto que tantas dissonncias foram encontradas na fala dos entrevistados

    sobre o tema, buscou-se ento, tentar verificar em quais bases eles assentavam as

    suas opinies sobre a efetividade ou no da comunicao interna. Para tanto, procu-

    rou-se entender se os gerentes tinham alguma forma de constatar a efetivao das

    mensagens. Os entrevistados responderam que percebiam a efetivao com a no

    existncia de rudos ou problemas e ainda com a observao do funcionamento do

    Hotel, como exemplificado abaixo:

    (silncio) Quando no h rudo (risos). Que so poucos, como eu te disse, uma coisa muito... Eu acho que s h esses rudos quando a gente no consegue passar de uma forma boa [...] (silncio). Ns no temos uma for-ma direta de medir isso. (E1)

    Tem uma frase que diz assim, que o bom lder aquele que consegue man-ter a equipe mesmo sem a presena dele, ento eu observo quando o meu discurso ele foi implantado, ele foi (longo) [...], (longo) captado pela mi-nha equipe quando eu no estou. Quando eu no estou no Hotel, quando eu no estou no processo, as coisas funcionam, como deveria funcionar, a (gagueja), quando eu tenho a certeza que a gente consegue trabalhar na mesma linha. (E2)

    Verificando aquela ao n, que t sendo bem, t sendo executada, que no houve assim, dependendo do assunto, a pessoa (dvida), no voltou a, digamos a fazer (longo) como eu posso dizer assim, as palavras, o pro-cedimento errado. (E3)

    (silncio). Quando ns vemos o Hotel funcionando em perfeito estado. (E4)

  • No ponto de vista dos entrevistados, as mensagens so compreendidas e efe-

    tivadas na organizao atravs da percepo por parte deles de que estas esto

    sendo aplicadas no cotidiano organizacional. Entretanto, eles no tm formas objeti-

    vas de avaliar isto, ou ainda de medir quanto das comunicaes so tornadas efeti-

    vas. Para tanto, cada um dos gerentes utiliza os seus prprios critrios. Apenas

    como exemplo, dois dos gerentes afirmaram que o baixo nmero de reclamaes

    dos hospedes so uma indicao de que as mensagens propagadas esto sendo

    efetivadas na organizao. Outro entrevistado considerou que a existncia de pou-

    cos boatos gerados pela rdio peo seria um indcio disto.

    Outro ponto observado o de que dependendo do tema da comunicao e-

    xiste ainda a possibilidade desta ser considerada efetiva pelos gerentes ou no. A-

    penas para dar um exemplo, o entrevistado 2 afirmou textualmente que o discurso

    de valorizao de pessoas (tema) no efetivo na organizao, mas defendeu que

    o seu discurso enquanto gerente efetivado pelos subordinados.

    Analisou-se ainda que entre os critrios para efetivao da comunicao, a

    existncia de rudos figura como um indicador de efetivao, pois para os entrevis-

    tados se a comunicao efetivada ele produz poucos rudos na organizao e se

    ela produz rudos no ser efetivada, pois no haver compreenso.

    O que se pode inferir que determinar a efetivao da comunicao na uni-

    dade estudada depende de fatores como a temtica tratada, o setor ou indivduo que

    o gera e ainda da compreenso dos receptores das mensagens. No se pode inferir

    que a comunicao organizacional como um todo, sem considerar as suas especifi-

    cidades ou no efetivada. O que os dados revelam que do ponto de vista dos

    entrevistados a comunicao em alguma medida e a depender da temtica a-

    bordada efetiva na organizao.

    4.7 Presena de rudos

    Tendo em vista que a maior parte das mensagens no Hotel pesquisado re-

    plicada oralmente, a existncia de rudos e a identificao de quais seriam estes, foi

    objeto de reflexo por parte dos entrevistados. Mesmo com os gerentes afirmando

    que havia abertura e espao para feedbacks, como ser vislumbrado adiante, o

    maior problema de acordo com os respondentes trata-se das diversas interpretaes

    realizadas pelos subordinados, conforme figura nos trechos abaixo.

  • [...] So tantos. no assim, (longo) uma coisa muito (gaguejou) espe-cfica. Tem uma situao e a gente passa essa situao e (longo) j aconte-ceu de funcionrio vir aqui com essa informao completamente distorcida e reclamao e que isso no poderia ter sido feito [...] mas normalmente no so rudos que vo abalar, tudo se resolve quando a gente senta, conversa, explica, e [...] (E1) [...] o que eu vejo que dificulta assim pode ser, quando mal interpretado, n, uma determinao, uma solicitao, ento l na frente gera, (longo) digamos assim a, o que foi pedido sai totalmente distorcido [...] (E3)

    A existncia de rudos algo atestado pelos respondentes, entretanto, os en-

    trevistados pareceram no ver os rudos como algo potencialmente perigoso do pon-

    to de vista organizacional. Eles afirmaram em algum momento de suas entrevistas

    que procuram adequar as mensagens que transmitem aos seus subordinados.

    Freire (1977) afirma que [...] a expresso verbal de um dos sujeitos tem que ser

    percebida dentro de um quadro significativo comum ao outro sujeito. Se no h este

    acordo em torno dos signos [...] no pode haver compreenso entre os sujeitos, o

    que impossibilita a comunicao. (p.67).

    Tendo em vista o defendido por Freire (1977) licito afirmar que existem in-

    congruncias entre o conjunto de signos utilizados pelos gerentes e o que compe o

    mundo de significados dos subordinados. Em funo dessa dificuldade afloram os

    rudos na organizao.

    Como afirmamos anteriormente, existem funcionrios analfabetos no Hotel,

    para estes casos, um dos entrevistados afirmou que a forma de comunicao utili-

    zada para garantir a compreenso dos temas e a inexistncia dos rudos baseada

    no uso de histrias.

    [...] eu tive que chamar o funcionrio aqui, eu tive que desenhar, eu tive que conversar com ele, explicar se ele tinha alguma dvida [sic] usar mtodos de historinha mesmo, olhe aqui tem fulano de tal que precisou fazer isso, isso e isso, e ele teve que buscar [...] e ento, tudo isso foi utilizado para que ele pudesse entender da melhor forma. (E1)

    Alm de diminuir barreiras como a questo do desconhecimento de determi-

    nados cdigos, o uso destes mecanismos, ou seja, o uso das histrias promove,

    embora os entrevistados no denotem essa inteno ou conhecimento, a aproxima-

    o dos funcionrios com a identidade organizacional. Eccles et. al (1994, p.39)

    consideram que a ferramenta tem um papel importante para provocar ao. O au-

  • tor postula ainda que esses mecanismos funcionam persuasivamente melhor do que

    dados numricos ou modelos analticos nas organizaes.

    4. 8 Redes informais

    A rede informal abriga as manifestaes espontneas da coletividade, incluin-

    do-se a as redes de boatos (TORQUATO, 2003). Com base no explcito, procurou-

    se identificar a presena dessas redes informais e a forma de atuao na organiza-

    o. Vislumbrou-se que estas existem e que a maioria delas tem a forma de todos

    os canais. De acordo com os respondentes ela formada por funcionrios de todos

    os setores e nveis na organizao.

    (silncio longo). Eu vou fazer, eu no sei se voc utiliza, mas j deve ter ou-vido falar desse termo, chamado rdio peo. (pausa) O maior problema, se chama rdio peo. Que escuta uma conversa, no sabe aonde [sic], o que t se passando, propaga essa conversa de uma forma diferente do que re-almente aconteceu e a j transformou numa bola de neve. Para mim o pior rudo que existe, no aqui dentro, no, (gaguejou) a rdio peo (E2)

    A rdio-peo foi definida como algo negativo para o ambiente organizacional,

    j que, segundo os entrevistados, o potencial dela no utilizado com o objetivo de

    promover melhorias para a organizao. Os subordinados se utilizariam do meio pa-

    ra fazer o que um dos respondentes chamou de fofoca no ambiente organizacional.

    Bom, a rdio peo eu acho que no s dentro daqui da empresa como em qualquer outro lugar existe. [...] as vezes no sai da forma como a gente pensa [...] (E1)

    Essas colocaes, apenas intensificam as informaes e afirmaes feitas

    anteriormente, de que o processo de feedback pouco utilizado. Como os subordi-

    nados no possuem uma fonte aberta de informao, a rdio peo utiliza-se do

    chamado telefone sem fio e replica informaes de cunho duvidoso, seja porque no

    tiveram a quantidade de informaes necessrias, seja porque no apreenderam

    todos os significados envolvidos.

    Entretanto, no existe por parte dos entrevistados a crena de que a rdio-

    peo s possa ser considerada pelo lado negativo. Segundo eles, o mecanismo po-

    de assumir sim uma posio de importncia para a organizao e colocar-se como

    uma ferramenta de melhoria da comunicao, entretanto, estes defendem que para

  • isso seria necessrio estudar os fluxos da comunicao na organizao e as melho-

    res formas para esta utilizao. Nenhum dos entrevistados afirmou realizar este es-

    tudo.

    4.9 Existncia de espaos de mediao, interao e dilogo: feedback

    Tendo em vista que os subordinados no foram postos como emissores dos

    discursos, apenas como receptores, buscou-se identificar a existncia de espao

    para o feedback. Os entrevistados responderam que este espao para que os su-

    bordinados se manifestem existe, seja este contato feito pela gerncia de Recursos

    Humanos, como orienta a cartilha, seja dentro do prprio setor. Abaixo existem tre-

    chos que exemplificam tal informao:

    [...] Ento todo processo de feedback, vamos supor, a gente t com uma in-formao para os colaboradores, e eles querem um retorno disso, ou a gen-te quer um retorno deles, eles sempre procuram setor pra isso [...] Ento to-do esse feedback que a gente tem a gente no utiliza atravs de meios de (gaguejou) de mural, (dvida) do subordinado pra gente, (pausa) Ento eles vem diretamente ao setor, quando alguma coisa assim que precisa ser um pouco mais precisa eu fao as devidas anotaes e passo para as instn-cias superiores. (E1) No, sempre tem n, porque como a gente diz, como a gente trabalha com pessoas, s vezes voc muda algum procedimento e no consegue agradar a todos n, ento (longo), (dvida) alguma idia que venha, n, [...] e a gente escuta tambm o (longo) feedback deles, porque so eles que vo (gaguejou) botar em a (gaguejou) idia em prtica, n, vo fazer a ao. (E3) Sim. Cada gerente fornece o retorno do seu setor [...]. (E4)

    De acordo com os respondentes o espao para o feedback existe na organi-

    zao, entretanto, o seu fluxo no esta claro para todos, tendo em vista que cada

    um dos gerentes apresentou o processo de uma forma diferente e com base nas

    respostas fornecidas pelos entrevistados aos funcionrios do Hotel caberia somente

    tratar sobre os assuntos definidos como de sua competncia. Oliveira (2003, p.8)

    defende que a comunicao numa dimenso estratgica acontece no momento em

    que os espaos de mediao, negociao, interao e dilogo so abertos, deixan-

    do no passado o carter instrumental e mecnico da comunicao organizacional.

    Tendo em vista o cenrio desenhado pelos gestores da organizao estudada

    onde estes espaos podem at existir, mas no so utilizados, percebe-se que aos

  • responsveis pela comunicao da organizao ainda no atentaram para a neces-

    sidade de melhorias neste sentido.

    4.10 Gesto da comunicao

    Os autores utilizados para o embasamento desta dissertao defendem que

    [...] a falta de gerenciamento da comunicao que pode gerar resultados inade-

    quados nos outros planos estratgicos da organizao. (BAPTISTA, s.d, p.2). Ten-

    do em vista a informao e o cenrio encontrado na unidade estudada, pode-se infe-

    rir que a comunicao do Hotel no recebe uma gesto adequada.

    De acordo com os entrevistados, no h um mtodo para as aes de comu-

    nicao realizadas na organizao.

    [...] ento a gente tem uma abrangncia muito grande em relao a isso, a gente s no tem um mtodo de se trabalhar. (E1)

    As aes de comunicao que se processam no Hotel so realizadas sem um

    estudo sistemtico das melhores mensagens, dos meios utilizados para replicao e

    do grau de entendimento que elas provocam nos subordinados. O fluxo de feedback

    no est claramente definido, o que se configura como mais uma dificuldade para a

    obteno de processos comunicativos eficientes na empresa.

    Dentre as estratgias propostas por Rego (1986) para a comunicao organi-

    zacional somente a manuteno de uma identidade forte mantida na organizao.

    Como informado pelos entrevistados comunicao no tem qualquer tipo de plane-

    jamento estratgico, o planejamento se d no tocante a definio de momentos para

    se comunicar sobre as decises tomadas. A forma dessa comunicao tambm no

    recebe uma maior observao por parte dos gestores, sendo possivelmente esta a

    causa da presena de rudos e das rdios-peo.

    Alm da comunicao pessoal, os outros meios enumerados, os quais sejam

    email, mural e uso de um sistema, no so utilizados com periodicidade. O email

    utilizado quando o gestor julga que necessrio e cada um deles realiza este julga-

    mento de acordo com seus critrios, ou seja, uma mesma informao pode ser re-

    passada por email para os subordinados de um setor e no ser enviada aos de ou-

    tros.

  • O mural, que pode ser considerado uma importante ferramenta em muitas

    organizaes, tambm atualizado de acordo com demandas e no com um crono-

    grama pr-estabelecido. Alm disto, ele tem pouca variedade de contedos, contan-

    do apenas com informaes administrativas. Observou-se ainda que o Hotel no

    possui uma equipe de comunicao. A gerncia de Recursos Humanos a respon-

    svel pelas aes que se desenvolvem de forma desorientada neste campo.

    Quanto a sua funo estratgica, vislumbrou-se que embora os entrevistados

    afirmem que a comunicao importante e merece ateno por parte deles, ela no

    vista como uma rea estratgica, isso pode ser observado pela falta de definio

    de fluxos de feedback na organizao. Alm disso, no existem indcios de que a

    comunicao da organizao esteja alinhada com as metas da organizao.

    Embora os entrevistados tenham vislumbrado dificuldades na comunicao

    do Hotel, estes no demonstraram indcios de que mudanas possam ser realizadas

    num curto prazo. Eles afirmaram ter conscincia do problema, mas no ter autono-

    mia, ou responsabilidade para realizarem as mudanas que so necessrias para as

    melhorias.

  • 5 CONCLUSO

    A comunicao um fenmeno complexo que envolve diversos indivduos e

    pode gerar inmeras interpretaes. Analisar como este processo acontece dentro

    de uma organizao revelou-se uma tarefa rdua, mas recompensadora ao final

    desta pesquisa.

    Aps a anlise pode-se perceber que respondendo ao primeiro objetivo espe-

    cfico colocado para esta pesquisa encontram-se principalmente os nveis interpes-

    soais e organizacionais na comunicao do Hotel. No tocante aos fluxos existe uma

    predominncia do fluxo descendente e os principais meios utilizados so os pesso-

    ais.

    No tocante ao segundo objetivo, verificou-se que a comunicao utilizada

    predominantemente para controlar as tarefas e atividades internas da organizao e

    para informar. Acrescenta-se o fato de que ainda no existe uma total transparncia

    na comunicao interna da organizao, uma vez que os gestores assumiram que

    muitas vezes adquam a comunicao as suas realidades. Alm disso, constatou-se

    que para os gestores a comunicao com os subordinados torna as aes efetivas

    em alguma medida na organizao.

    Reconhecer um espao no qual a maior parte das comunicaes se d de

    forma pessoal, por meio de conversas e reunies formais, e ainda assim, pelo me-

    nos em algum nvel a comunicao efetivada revela que embora tenham sua im-

    portncia, os meios que envolvem aspectos tecnolgicos, como os emails ou as in-

    tranets, no so indispensveis de acordo com o arranjo interno da organizao. Ou

    seja, no necessrio aporte de grandes recursos financeiros para que a comunica-

    o funcione na organizao.

    Com relao ao terceiro objetivo especfico colocado nesta pesquisa, pode-se

    identificar a presena de rudos e de redes informais na organizao. Os rudos es-

    to presentes diariamente na organizao e dificultam os processos internos, aba-

    lam relaes, influem no clima da organizao. A rdio-peo por sua vez, multiplica

    manchetes, tidas como negativas para os gestores entrevistados, pelo desconheci-

    mento das informaes corretas.

    No se pretende aqui, defender que organizaes que se comunicam bem

    no tm rdio-peo. Mas entende-se que as organizaes que esto voltadas para o

    estudo e diagnstico de suas comunicaes, tendem a utilizar mecanismos como

  • estes a seu favor, minimizando os boatos e difundindo informaes interessantes

    para a empresa como se estes fossem notcias da rdio, fenmeno no encontrado

    na organizao estudada.

    Buscando-se responder ltimo objetivo especfico, encontrou-se fluxos de fe-

    edback confusos e falta de planejamento e gesto da comunicao da organizao

    estudada. O Hotel no possui uma viso de comunicao condizente com o meio

    ambiente extremamente competitivo no qual est inserido. As suas prticas internas

    no condizem com a imagem que o empreendimento procura difundir junto aos de-

    mais stakeholders da organizao.

    Outro ponto que chamou ateno foi o fato de que a comunicao tida como

    um dos principais processos da organizao pelos entrevistados, mas ainda assim,

    no recebe qualquer tipo de planejamento ou conta com qualquer estratgia. Os

    gestores se baseiam no empirismo, nas experincias adquiridas dos processos ante-

    riores de comunicao para realizarem suas aes. No h nenhum profissional no

    hotel que esteja responsvel diretamente pela comunicao do empreendimento. Tal

    interpretao da realidade organizacional construda com base nas informaes for-

    necidas pelos entrevistados corrobora com o defendido por Bueno (2005), que de-

    senha um cenrio de empresas que se autodeclaram preocupadas com a comunica-

    o, mas no possuem nenhum tipo de estratgia neste sentido.

    Avaliando-se todo o cenrio construdo com base nas informaes obtidas,

    lcito afirmar que a comunicao interna na unidade estudada ainda incipiente. Vis-

    lumbrando este fato, entende-se que a realizao de um diagnstico dos processos

    internos ligados a comunicao, para a elaborao e estratgias com o objetivo de

    promover melhorias so necessrios.

    Alm disso, o reconhecimento por parte dos diretores e dos prprios gerentes

    de que a comunicao pode se tornar um fator estratgico, se a disciplina estiver

    alinhada as demais metas organizacionais, tambm uma tarefa necessria para a

    promoo de uma empresa integrada, informada e motivada por um fim comum,

    manter uma comunicao eficiente. Tal percepo pode advir de uma tomada de

    conscincia dos administradores do Hotel estudado quanto s dificuldades instaura-

    das na organizao atualmente e nos aperfeioamentos que so necessrios. Aper-

    feioamentos estes que s sero realizados quando houver planejamento para a

    comunicao da empresa.

  • Conclui-se assim que essa mudana na viso da comunicao trar outros

    benefcios para a empresa, que no foram objeto deste estudo, mas que contribuiro

    para o crescimento e manuteno da empresa mesmo diante do cenrio de incerte-

    zas e de mudanas que se anunciam para a cidade.

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  • APNDICE

  • Roteiro de Entrevista

    1. Como se caracteriza a organizao? Qual a origem do empreendimento?

    2. Quais so os tipos de documentos oficiais utilizados para a determinao de procedimentos?

    3. Como realizada a comunicao com os subordinados?

    4. Os subordinados recebem documentos que reforcem as orientaes forneci-das?

    5. Quais os meios de comunicao utilizados para a replicao das mensagens?

    6. No momento de comunicar algo a um dos subordinados feita algum tipo de reflexo sobre o que deve ser dito e a forma utilizada para tanto?

    7. De onde se originam as mensagens? Para quem se destinam?

    8. Existe espao para que os destinatrios forneam retorno sobre os discursos?

    9. Como as mensagens so replicadas no mbito organizacional? H algum tipo de adequao?

    10. Quais so os principais rudos encontrados na disseminao dos discursos organizacionais?

    11. A comunicao se torna efetiva na organizao?

    12. De que maneira possvel identificar que ela foi efetivada?

    13. Existe planejamento para a comunicao da organizao?

  • ANEXO A

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