COMUNICAÇÃO EFICAZ: COMPETÊNCIA GERENCIAL Ela permeia todas as atividades e tomadas de decisão da…

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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

COMUNICAO EFICAZ: COMPETNCIA GERENCIAL ESTRATGICA PARA O COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Rosngela Borges Pimenta (CEFET-PR) rosangela@cp.cefetpr.br

Prof. Dra.Isaura Alberton de Lima (CEFET-PR) alberton@cefetpr.br Prof. Dr.Antonio Carlos Francisco (CEFET-PR) acfrancisco@pg.cefetpr.br

Resumo O ambiente competitivo na economia globalizada tem exigido das empresas um novo posicionamento estratgico centrado no conhecimento, que afeta no s os processos produtivos, mas principalmente o processo de gerenciamento de pessoas. Neste cenrio, destaca-se a necessidade das empresas gerirem seus ativos do conhecimento, de forma a romper barreiras significativas comunicao. Com isto, o sucesso ou o fracasso do compartilhamento do conhecimento est na responsabilidade e competncia gerencial. Com base neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar a importncia da comunicao eficaz como competncia gerencial estratgica na gesto do conhecimento. O estudo baseou-se numa pesquisa bibliogrfica, apontando a comunicao interpessoal no apenas como uma habilidade tcnica para os lderes, mas sobretudo como uma competncia estratgica para o desenvolvimento de todas as atividades que permeiam o processo de gerenciamento de pessoas para o compartilhamento do conhecimento nas organizaes. Palavras chave: comunicao eficaz, estratgia, gesto do conhecimento 1 - Introduo O novo milnio caracterizado por profundas e rpidas transformaes que trazem novos conceitos de gesto para as organizaes. O processo acelerado destas mudanas, aliado competitividade, tem exigido das empresas uma nova postura centrada no compartilhamento do conhecimento. Com isso, as empresas que se identificam com esta realidade do mercado global, esto buscando intensamente estratgias de ao balizadas pelos novos paradigmas de qualidade, produtividade e, principalmente, de competitividade. Assim, com o crescimento da competitividade, as empresas passam a ser reconhecidas por sua nova postura. Para isto, uma das competncias requeridas do gerente, que tambm a base da vantagem competitiva, a comunicao eficaz que uma das ferramentas mais estratgicas de todo o processo de gerir os ativos do conhecimento. Estratgica, porque desafiadora e est intimamente ligada aos planos da alta administrao. Neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar, atravs da pesquisa bibliogrfica, a importncia da comunicao eficaz da gerncia como ferramenta estratgica na gesto do conhecimento. O artigo est estruturado em cinco sees. Na primeira seo, so abordados o conceito de comunicao, a importncia do ato de ouvir e a importncia do feedback. Na segunda seo, apresentada a comunicao gerencial. Este tpico expe tambm a comunicao interpessoal e suas habilidades.A terceira seo apresenta uma breve contextualizao da gesto do conhecimento.A quarta seo apresenta a metodologia utilizada para a pesquisa.Na quinta seo, a anlise dos resultados e as consideraes finais.

2. A comunicao As organizaes esto se preocupando cada vez mais com o processo comunicativo. somente pela comunicao que as organizaes conseguem agir ou exercer influncia sobre os colaboradores. Ela permeia todas as atividades e tomadas de deciso da empresa. o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais bsica de todas as necessidades, depois da sobrevivncia fisiolgica. Para Martino apud Hohlfeldt et al (2001), o termo comunicao vem do latim communicatio, do qual distinguimos trs elementos: uma raiz munis, que significa estar carregado de, que acrescido do prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunio, temos a idia de uma atividade realizada conjuntamente,completada pela terminao tio,que por sua vez refora a idia de atividade.E, efetivamente, foi este seu primeiro significado no vocabulrio religioso aonde o termo aparece pela primeira vez. Para o autor, o significado de comunicao pode tambm ser decomposto comum + ao, que significa ao em comum, desde que levado em conta que o algo em comum refere-se a um mesmo objeto de conscincia e no a coisas materiais.Portanto, a comunicao refere-se ao processo de compartilhar um mesmo objeto de conscincia. Segundo Martino (2001) a informao uma comunicao que pode ser ativada a qualquer momento, desde que outra conscincia venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir, assistir...enfim decodificar ou interpretar aqueles traos materiais de forma a reconstituir a mensagem. Sendo assim, o termo informao refere-se parte material, organizao dos traos materiais por uma conscincia, enquanto que a comunicao a totalidade do processo de duas ou mais conscincias. Neste sentido, no temos comunicao sem informao e tambm no temos informao sem a possibilidade de se tornar comunicao.

Conforme cita Hamptom (1992), o que a comunicao faz para uma empresa se parece com o que a corrente sangnea faz para o organismo. A corrente sangnea supre todas as clulas do organismo com oxignio; o sistema de comunicao supre todas as unidades departamentos, pessoas da empresa com informao. Privadas de oxignio, a clulas funcionam mal e morrem; sem a informao necessria, as pessoas e departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espcie de ineficincia final para elas e para a empresa como um todo.

Assim, a comunicao na organizao deve manter todos os colaboradores com informao e compreenso para a eficcia de suas atividades. Mas, para um perfeito entendimento de comunicao, Chiavenato (1995) conceitua a distino de dado, informao e comunicao. Para o autor, dado um registro a respeito de determinado evento ou ocorrncia. A informao um conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de comunicao quando uma informao transmitida pelo emissor e compartilhada pelo receptor.

Rector e Trinta (1999), afirmam a conceituao da comunicao no texto a seguir.

A comunicao uma atividade humana que todos conhecem e praticam, mas que poucos conseguem definir satisfatoriamente. que, pela sua cotidianidade, os atos de comunicao parecem to naturais, que dispensam maiores explicaes. Trata-se, porm, de um campo vasto, onde se entrecruzam, no mesmo esforo de compreenso cientfica, diversas reas do conhecimento, compondo uma viso multidisciplinar.Comunicao , ento, a prpria prtica cotidiana das relaes sociais: conservar aparncias e guardar distncias; vestir a roupa da moda; adotar tal ou qual atitude em relao a esta ou quela pessoa; falar num certo tom de voz e assim por diante. Isto quer dizer que as situaes de comunicao so muitas e diversificadas.

Rodriguez (2002) complementa este pensamento ao afirmar que:

A comunicao e informao so elementos como ooxignio necessrio para o funcionamento da organizao. Sem eles a organizao no se viabiliza como inovadora. H empresas que confundem a questo da segurana de informaes para que o conhecimento da empresa no seja prematuramente difundido. Dessa forma, restringem aos seus empregados o acesso s informaes de forma exagerada, o que acaba prejudicando o desempenho dos empregados e gerando um clima de desconfiana; os empregados acabam sentindo dificuldades para colocar suas idias de forma aberta e desprovida de dogmas vigentes.

2.1. A Importncia do Ato de Ouvir A comunicao ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso significa ver a idia expressa e a atitude do ponto de vista da outra pessoa, para entender como ela se sente e atingir seu ponto de referncia. Acredita-se que o ato de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele to complicado quanto leitura, a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e fsica, pois ouvir no um ato passivo.A maioria dos problemas de comunicao nas organizaes est relacionada ao ato de ouvir.

Conforme Robbins (2001), h oito comportamentos associados a uma audio ativa eficaz. So elas:

Faa contato visual. Como voc se sente quando algum no olha para voc quando est falando? Se voc for como a maioria das pessoas, provvel que interprete esse comportamento como indiferena e falta de interesse. Podemos escutar com nossos ouvidos, mas as pessoas tendem a julgar se estamos realmente ouvindo olhando nos nossos olhos.

Faa acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas. O ouvinte eficaz mostra interesse naquilo que est sendo dito. Como? Por meio de sinais no-verbais. Acenos de cabea afirmativos e expresses faciais apropriadas, quando acompanhados por um bom contato visual, mostram ao orador que voc est ouvindo.

Evite aes ou gestos distrados. O outro lado da demonstrao de interesse evitar aes que sugiram que sua ateno est em outro lugar. Ao escutar, no olhe para o seu relgio, no mexa em papis nem se ocupe com distraes semelhantes. Elas fazem o orador pensar que voc est entediado ou desinteressado. Talvez o mais importante que elas indicam que voc no est completamente atento e pode estar perdendo parte da mensagem que ele deseja transmitir.

Faa perguntas. O ouvinte crtico analisa e faz perguntas. Esse comportamento propicia esclarecimento, garante compreenso e assegura ao orador que voc est ouvindo.

Parfrase. Parafrasear significa reafirmar com suas prprias palavras o que o orador disse. O ouvinte ativo utiliza frases como o que estou ouvindo voc dizer ... ou voc quer dizer que...? Por que reformular a frase que j foi dita? Por dois motivos! Primeiro, um excelente dispositivo de controle para verificar se voc est ouvindo atenciosamente. Voc no pode parafrasear com preciso se sua mente estiver divagando ou se estiver pensando no que voc vai dizer em seguida. Segundo, um controle de preciso. Reformulando com suas prprias palavras o que o orador disse e respondendo, voc verifica a exatido de sua compreenso.

Evite interromper o narrador. Deixe o orador concluir seu pensamento antes de tentar responder. No tente cogitar onde os pensamentos do orador iro chegar. Quando o orador tiver concludo, voc saber!

No fale demais. A maioria das pessoas prefere enunciar suas prprias idias que ouvir o que o outro tem a dizer. Muitos de ns apenas ouve porque o preo que temos de pagar para conseguir que as pessoas nos deixem falar. Embora falar possa ser mais divertido e o silncio possa ser incmodo, voc no pode falar e escutar ao mesmo tempo. O ouvinte ativo reconhece esse fato e no fala demais.

Faa transies suaves entre os papis de orador e ouvinte. Na maioria das situaes, voc est continuamente alternando os papis de orador e ouvinte. O ouvinte ativo faz transies suaves de orador para ouvinte e novamente para orador. Da perspectiva da audio, isso significa concentrar-se naquilo que o orador tem a dizer e procurar no pensar no que voc vai dizer assim que tiver uma chance.

2.1.2 A importncia do feedback Para uma boa manuteno no processo de comunicao interpessoal, o feedback, que significa retroalimentao, pea fundamental, pois um processo eficaz de ajuda para melhorar o desempenho e a comunicao das pessoas.Outro fator relevante que, em todo momento, as pessoas recebem feedback nas organizaes. A incapacidade de criticar construtivamente e saber receber crticas, muitas vezes determina o baixo desempenho do colaborador.Saber

criticar adequadamente uma das habilidades interpessoais mais significativa. Os dois maiores problemas, concernentes a esta questo, so a inexistncia de crtica positiva; isto , no reconhecimento ou referncia de bom desempenho e a crtica negativa que feita de maneira tal que seu carter destrutivo. Para Moscovici (2002), no processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento, comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Para Hobbins (2003) dois dos elementos mais importantes para a comunicao eficaz so a habilidade para ser um ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback. Vale ressaltar o seguinte trecho do seu texto: A maioria das pessoas no leva em conta as habilidades de audio. Confundem escutar com ouvir. Qual a diferena? Escutar apenas captar vibraes sonoras. Ouvir compreender aquilo que escutamos. Ouvir requer prestar ateno, interpretar e lembrar-se de estmulos sonoros. Merecem destaque algumas habilidades para atingir a eficcia da comunicao, citadas por Certo (2003).O emissor deve procurar esclarecer suas idias antes de comunic-las. Este o primeiro passo para a comunicao efetiva, pois quanto o emissor analisar a idia ou o problema a ser comunicado, mais claro ele se torna.Outra habilidade o emissor conferir se suas aes confirmam suas comunicaes, pois na anlise final, o tipo mais persuasivo de comunicao no o que o emissor diz e sim o que o emissor faz.

2.1.3 A comunicao gerencial A divulgao das informaes de suma importncia e o gerente deve assegurar o fluxo adequado para que qualquer informao relativa a toda organizao seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente deve treinar os funcionrios para que faam relatos imediatamente aps a tomada de qualquer ao relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, no basta executar o trabalho, pois execuo no sinnimo de concluso. O ciclo se completa com o relato do resultado da tarefa solicitada. Hatakeyama (1995), cita que quando um funcionrio tem uma boa informao, o relato sempre imediato.O problema com os relatos ruins que tm uma tendncia natural de serem adiados.Assim, o gerente deve convencer os seus colaboradores que quanto pior for um relatrio, mais depressa ele dever receb-lo, ressaltando tambm que a demora de um relato pode transformar um erro em um problema fatal. Para prevenir colapso na comunicao, o autor enfatiza que gerente impaciente ou extremamente emocional facilita o adiamento de qualquer relato negativo, pois seus colaboradores se tornaro sensveis ao seu estado de humor.Nessa situao, o gerente no receber a informao em tempo adequado e nem suficiente para julgamentos. Outra situao levantada pelo autor o gerente que recebe boas informaes sorrindo e as ms de fisionomia fechada. Este tipo de reao indica aos funcionrios que o seu chefe quer ouvir apenas informaes boas, no mostrando interesse em ouvir as ms.Assim, o prprio gerente acaba adiando as informaes ruins. extremamente importante tambm o gerente evitar parecer muito ocupado, mesmo que esteja deve tomar o cuidado de falar como se no estivesse, pois informaes e idias importantes podem ser deixadas de lado. Quando o gerente e seus colaboradores se defrontam com problemas difceis e juntos os resolvem, o processo cria um sentimento de solidariedade. O relacionamento entre o gerente e funcionrios se torna livre e aberto comunicao. (HATAKEYAMA 1995).

Figura 01 - Toda a atividade da gerncia passa pelo gargalo da comunicao

Trabalho das Produtividade

Comunicao

Planejamento Organizao

Direo Controle

Fo

A cocoquela19 3- NamehoNepeBoapNasocoSedadeenqueraorg Taadorgpoorggraplapro

Gerente

pessoas

nte: Keith Davis (1972, p.319)

comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Administrar fazer m que as coisas sejam feitas atravs das pessoas e, para que as pessoas possam fazer as isas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio comunicar constantemente a elas o e deve ser feito, como, quando, quanto etc. E, igualmente, como est sendo feito, para que s tenham uma informao (retroao) a respeito de seu desempenho. (CHIAVENATO- 94).

Breve panorama histrico das teorias da administrao dcada de setenta, foi descoberto o homem social e a sua importncia concreta de ser ao smo tempo o produto e o criador de sua sociedade e de sua cultura.Nas dcadas anteriores uve a preocupao com o conhecimento e o melhoramento de tudo que rodeava o homem. sta dcada, o homem tomou conta que no estava rodeado s pelo ambiente fsico, mas lo ambiente social, onde mantinha relaes de interdependncia com outras pessoas. rdenave (1982) acrescenta que a primeira reao ante a descoberta do homem social foi licar-lhe os modelos mecanicistas e pragmticos emergentes das cincias fsicas e naturais. organizao mecanicista, freqentemente o trabalho mecnico e repetitivo.As empresas planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que os seus funcionrios se

mportem essencialmente como se fossem partes de mquinas. gundo Morgan (1996), o princpio de separar o planejamento e a organizao do trabalho sua execuo freqentemente visto como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque Taylor da administrao, pois efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separao tre as mos e crebro.Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; no se espera e vocs pensem. H outras pessoas por perto pagas para pensar.Os homens nada mais m do que mos ou fora de trabalho, energia ou fora requerida para tocar a mquina anizacional. nto a teoria clssica como a da administrao cientfica foram vendidas aos

ministradores como a melhor maneira de organizar. Na realidade, o cenrio das anizaes contemporneas evidencia que estavam completamente errados nesta avaliao,

is tais princpios administrativos encontram-se nas bases de vrios problemas das anizaes.Por exemplo, o enfoque mecanicista cria formas organizacionais que geram nde dificuldade em se adaptar a circunstncias de mudana, porque as organizaes so nejadas para atingir objetivos predeterminados e no para a inovao. Quando um novo blema surge, ignorado com freqncia, pois no existe resposta j pronta.

Este tipo de organizao mecanicista desencoraja as pessoas para a iniciativa, devendo somente obedecer ordens e manter sua posio, ao invs de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que esto fazendo. As pessoas que questionam a sabedoria da prtica convencional so freqentemente visadas como causadoras de problemas. Segundo Chiavenato (2000), os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de Administrao passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. (...) O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o homo economicus cede lugar para o homem social. As pessoas trabalham melhor na organizao quando se sentem motivadas pelas atividades que devem desempenhar e o processo de motivao depende de se permitir que as mesmas atinjam recompensas que satisfaam a suas necessidades pessoais. Segundo Chiavenato (1999), a Era Industrial se caracterizou por um ambiente estvel, predominando assim as organizaes mecanicistas e burocrticas.Este modelo tem como caracterstica principal o comando centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas. Enfim, um modelo esttico e conservador. Com a Era da Informao e da Globalizao, as mudanas aceleram a forma de administrar, e os ambientes tornaram-se instveis e turbulentos, levando necessidade de organizaes orgnicas e flexveis. Para o autor, as caractersticas do modelo orgnico passaram pela reduo dos nveis hierrquicos e descentralizados, autocontrole e autodireo pelas prprias pessoas.Um modelo dinmico e inovador.

4. A gesto do conhecimento Apesar do conceito de Gesto do Conhecimento estar em grande evidncia no atual cenrio das organizaes, no h uma nica definio da palavra conhecimento aceita de modo geral. A palavra conhecimento tem vrios significados como: informao, conscientizao, saber, cognio, percepo, cincia, experincia, competncia, habilidade, capacidade, aprendizado, etc. Choo (1998) define conhecimento como a informao transformada, pelo uso da razo e reflexo em crenas; construdo atravs do acmulo de experincia. De acordo com o terico organizacional Nonaka (2001), apenas o conhecimento fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes incertezas.Porm, a maioria dos lderes ocidentais no compreende a importncia do conhecimento e a forma como as empresas so capazes de explor-lo. Da mesma maneira, diversas so as abordagens para o tema Gesto do Conhecimento. Porm, inegvel o carter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), a gesto do conhecimento o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Santos et al. (2001) cita a gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa. Quando se tem o foco na Gesto do Conhecimento, os gestores tm um importante papel de manter as pessoas permanentemente para a discusso e o compartilhamento para que toda empresa cresa. 4.1 A espiral de criao do conhecimento Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de converso de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica e denominam os quatro processos de espiral de criao do conhecimento. Os autores ilustram o seguinte texto: A

converso do conhecimento individual em recurso disponvel para outras pessoas a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformao ocorre continuamente em todos os nveis da organizao. O conhecimento explcito formal e sistemtico. Assim, facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificaes de produtos, frmulas cientficas ou programas de computador. O conhecimento tcito altamente pessoal. Por ser de difcil formalizao, sua transferncia para outros rdua. Podemos saber mais do que somos capazes de expressar, conforme observou o filsofo Michael Polanyi. O conhecimento tcito consiste em parte de habilidades tcnicas. A distino entre o conhecimento tcito e explcito sugere quatro padres bsicos de criao de conhecimento em qualquer organizao: 1-De tcito para tcito; 2- De explcito para explcito; 3- De tcito para explcito; 4-De explcito para tcito. A articulao (converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito) e a internalizao (utilizao do conhecimento explcito para a ampliao da prpria base do conhecimento tcito) so as fases crticas da espiral do conhecimento. O motivo que ambas exigem envolvimento ativo do eu - o comprometimento pessoal . Conforme Krogh et al. (2001), em primeiro: o conhecimento crena verdadeira e justificada.As pessoas com base em observaes no mundo, justificam suas crenas, que por sua vez dependem a sensibilidade pessoal e de experincia individual.Em segundo o conhecimento explcito e tcito. Os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras formas de conhecimento esto vinculadas capacidade de expresso corporal, percepo individual. muito difcil descrever o conhecimento tcito para os outros.Admitir o valor do conhecimento tcito ou descobrir como utiliz-lo o principal desafio da empresa criadora de conhecimento. As organizaes esto migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.O conhecimento passa a ser o recurso mais importante na Era da informao.E se o conhecimento fundamental, a produtividade do conhecimento que constitui a chave para o desenvolvimento. 4.2 A comunicao gerencial na gesto do conhecimento A boa comunicao a base de todo o conhecimento social. Krogh et al (2001) enfatiza que o gerente de conversas como um diretor de cinema que espera que cada um dos atores seja to criativo e capaz quanto possvel, e os estimula a desempenhar o seu papel com o mximo de foco e energia. Sveiby (1998) ilustra que a competncia gerencial contextual, pois os gerentes dependem fortemente de sua rede social.Com isto, saber o que estimula determinados indivduos, quem contatar, em quem confiar, com quem tomar cuidado.Estas so importantes habilidades sociais. Para Leonard-Barton (1998), a clareza das metas permite que no s gerentes, mas tambm operrios concentrem sua ateno nas atividades que adicionam inequvoco valor.O autor salienta que arriscado gerenciar as atividades como um processo estril, sem considerar o potencial de inovao que os atores lhe incorporam. Os quatro princpios norteadores das boas conversas citadas por Krogh et al (2001) so: 1. Estimular ativamente a participao.Neste princpio, os gerentes devem promover a conscientizao quanto s conversas criadoras de conhecimento. 2. Definir regras de etiqueta para as conversas.O significado de etiqueta no se refere a boas maneiras e sim evitar ambigidades desnecessrias; evitar intimidaes; evitar encerramentos prematuros; ser ordeiro; ser breve e ajudar os outros participantes a serem corajosos. 3. Editar as conversas de maneira apropriada. 4. Fomentar a linguagem inovadora. A linguagem precisa ser notavelmente dinmica durante o processo de criao do conhecimento.

5- Metodologia A metodologia para a pesquisa foi trabalhar numa abordagem qualitativa de natureza interpretativa. A investigao foi conduzida na forma de reviso bibliogrfica na qual foram consultados vrios livros da rea, site da internet, com o propsito de se obter, atravs destas fontes, o maior nmero possvel de dados e informaes que possibilitem o agrupamento de idias, para que as mesmas possam ser tratadas e analisadas de forma a responder s questes levantadas. 6- Anlise dos resultados O gerente deve ter uma postura transparente e honesta para criar a credibilidade em todos os seus atos comunicativos; Em situaes de crises, o gerente deve ser gil informando toda a equipe a posio atual, pois a falta de informao pode gerar boatos, criando assim instabilidade; importante o gerente entender que as pessoas no s devem de concordar para cooperar com uma deciso, mas sim compreenderem como e por qu a deciso tomada; A equipe precisa tomar decises como um grupo. fundamental que o gerente abra espao para que cada membro comunique o seu ponto de vista, coordenando o equilbrio das opinies, comprometimentos e desacordos nas discusses. A comunicao eficaz permeia todo o processo das atividades do projeto, pois atravs dela que o gerente desenvolve uma relao saudvel com cada membro da equipe, estabelecendo respeito mtuo e motivando o grupo para o sucesso do projeto. necessrio que a gerncia fique atenta para a importncia de problemas relativos comunicao, que so causadores de conflitos, perda de tempo, qualidade de vida e, principalmente, perda de competitividade no mercado globalizado. Uma gesto de conhecimento voltada para os processos comunicacionais estratgicos gera mais competitividade para a empresa. 7- Consideraes finais Conforme a abordagem terica, faz-se necessria as seguintes consideraes: A comunicao gerencial eficaz funcionar como uma roteadora de conhecimentos identificando os conhecimentos pessoais que possam promover a captao, tratamento, o armazenamento, a disseminao e avaliao de conhecimentos. Neste sentido, a comunicao eficaz pode atuar como um instrumento estratgico pessoal responsvel pelo acompanhamento do cenrio local nas reas de conhecimento prioritrias para a agenda de cooperao e o monitoramento de tendncias, competncias que podem ser aproveitadas para o negcio da organizao. Este conhecimento aplicado ao sistema produtivo visa riqueza, foco no negcio, mais valor agregado nas funes dos colaboradores. Quando a comunicao gerencial transmite rudos, ambigidades, gera desconfiana e dificuldades aos colaboradores para colocar suas idias e experincias de forma clara e aberta. As gerncias que restringem informaes, como forma de deter o poder, para que o conhecimento no seja difundido na empresa, acabam prejudicando o desempenho dos colaboradores, para a criao e disseminao do conhecimento. As complexas estruturas organizacionais, centradas na lgica mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a gesto comunicativa. A comunicao eficaz considerada um novo paradigma que facilita a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas organizaes, que deve considerar seus

colaboradores como parceiros de uma mesma misso, ao propiciarem um ambiente aos trabalhadores do conhecimento. O conhecimento tcito de difcil formalizao.Para isto, a comunicao gerencial deve transmitir confiabilidade e flexibilidade aos indivduos.Assegurar a converso do conhecimento individual dos colaboradores em recurso disponvel para outras pessoas deve ser uma das atividades centrais do gerente para facilitar a criao do conhecimento. 7 - Referncias BORDENAVE, Juan E.Diaz.O Que Comunicao.So Paulo;Brasiliense,1982.

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