comprometimento da qualidade do atendimento relacionado à ... ferreira... · possível retratar a...

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

1

Comprometimento da Qualidade do Atendimento Relacionado à Insatisfação

Funcional na Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação do Estado do

Rio de Janeiro.

Anita Ferreira Marinho – [email protected] – UFF/ICHS

Beatriz Greco Guimarães do Nascimento Reis – [email protected] – UFF/ICHS

Resumo A busca desta pesquisa exploratória descritiva é identificar os fatores que afetam a satisfação

funcional e influenciam na qualidade dos serviços e do atendimento na Divisão de Recursos

Humanos (DivRH) de uma Fundação do Estado do Rio de Janeiro. A reforma da administração

pública com a necessidade de uma estrutura mais célere e qualitativa influenciou na percepção

destas pesquisadoras e na observação mais clara do próprio serviço prestado. Os resultados

mostram que o atendimento na DivRH fica comprometido ocorrendo baixa satisfação. Mesmo

insatisfeito e desmotivado, o servidor se esforça e se mostra razoavelmente dedicado. Porém,

há fatores fora de seu alcance que limitam o campo das soluções. Apontam a necessidade de a

Fundação estar em consonância com a evolução contínua e dinâmica da sociedade atual e de

oferecer aos servidores condições satisfatórias para a prestação de um serviço de qualidade,

como recursos estruturais, humanos e motivacionais. E ainda reavaliar as ações de gestão por

conta da atual crise financeira e política da administração pública do estado do Rio de Janeiro.

Palavras-chave: Qualidade no Atendimento; Recursos Humanos; Satisfação Funcional.

1 – Introdução

Em uma prestação de serviços são as pessoas aquelas que têm a maior importância em

todo o processo. São indivíduos os capazes de alterar a qualidade e a produtividade, gerando

melhores ou piores resultados, conforme Moura (2003), o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das

habilidades, da criatividade e da motivação da força de trabalho.

Neste contexto, a proposição da participação das pessoas em todos os aspectos do

trabalho destaca-se como um elemento fundamental para obtenção da sinergia entre

equipes. Pessoas com competências e habilidades distintas formam equipe de alto

desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas bem definidas

(MOURA, 2003, p. 169).

A sociedade atual, inserida num contexto de alta capacidade de comunicação e grande

quantidade de informações, importa num serviço público paritário às mudanças que tal

andamento impõe. Diante deste dinamismo, faz-se necessário o envolvimento entre os

servidores públicos e os usuários dos serviços. Em alguns casos, esse relacionamento não se dá

de forma a atender às expectativas de ambos os lados.

O objeto da presente pesquisa é a Divisão de Recursos Humanos (DivRH) de uma

Fundação do Estado do Rio de Janeiro, a esta compete, além do tratamento das demandas

relacionadas à vida funcional dos servidores da Fundação, prestar serviço de atendimento aos

mesmos e aos cidadãos e, tal atividade, é realizada por pessoas que estão sujeitas a situações

extenuantes em seu cotidiano laboral.

mailto:[email protected]


2

Conforme aponta Ferreira e Mendes (2001) em muitos casos, é possível que o elevado

potencial de desgaste reflita na queda da qualidade e da desenvoltura do servidor no

atendimento ao usuário, haja vista que as vivências de sofrimento aparecem associadas à

Divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade;

rigidez hierárquica, com excesso de procedimentos burocráticos, ingerências políticas,

centralização de informações, falta de participação nas decisões e não reconhecimento; pouca

perspectiva de crescimento profissional.

Verifica-se ainda que “a inter-relação entre a atividade de atendimento ao público e o

bem-estar psíquico dos sujeitos são faces de uma mesma moeda” (FERREIRA E MENDES,

2001, p.102). Neste contexto, o problema colocado pela pesquisa é: Quais os fatores que

influenciam a satisfação dos servidores lotados na DivRH e se esses fatores acarretam

dificuldades na qualidade do atendimento?

Sendo assim, a realização deste artigo tem como objetivo identificar os fatores que

afetam a satisfação dos servidores e, por conseguinte, a qualidade do serviço prestado e do

atendimento oferecido pela DivRH. Para atingir o propósito, foi realizada observação da rotina

dos funcionários da Divisão no que tange ao atendimento ao cliente, aos procedimentos de

elaboração e andamento de documentos e tratamento de processos administrativos. A atividade

de observação foi facilitada pelo fato de uma das pesquisadoras fazer parte da equipe da

Divisão, a outra ter feito parte e hoje trabalhar em setor que se relaciona com os problemas de

atendimento da DivRH.

Este trabalho se estrutura em tópicos divididos por: referencial teórico, metodologia,

resultados e discussões e conclusão; a fim de organizar as informações e facilitar o

entendimento.

2 – Referencial Teórico

Os tópicos a seguir discorrerão acerca: da Reforma da Administração Pública, que traz

em seu bojo a busca pela eficiência orientada para o cidadão no atendimento das demandas,

visando assim tornar os processos organizacionais menos burocráticos; da qualidade do

atendimento no setor público, que se apresenta como relevante na avaliação da entrega dos

serviços públicos aos seus usuários; da satisfação do servidor público apontando o modelo da

Teoria dos Fatores de Frederick Herzberg como base da pesquisa.

Reforçando-se a importância de envolvimento do servidor no contexto de transformação

do quadro da atual Administração Pública, um serviço público dinâmico e capaz de alcançar a

evolução atual é um processo lento e requer também dos servidores públicos esforço diário em

se manterem atualizados, não apenas com relação aos procedimentos e regulamentos em

constante modificação, mas do comportamento dos atendidos, pois o público tem se mostrado

conhecedor do que se pode cobrar do atendimento. Cada vez mais se tornam cidadãos e se

reportam ao serviço público de maneira a obter o atendimento de suas demandas dentro de seus

direitos legais. Assim, o servidor, percebendo tal comportamento, sente em si a

responsabilidade em obter padrões de qualidade nos serviços prestados ao se deparar com um

sistema de procedimentos antigo e em lenta reformulação que, segundo Chiavenato, (2003), embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento

humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, ou

seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina um conjunto de


3

peças e especificações também construímos uma organização de acordo com o projeto

(CHIAVENATO, 2003, p.67).

Baseando nos argumentos levantados por Chiavenato, (2003), as organizações, se

tornaram ambientes de desafio para seus servidores na dinâmica atual, em que as demandas e o

comportamento se dinamizam em um contexto ainda bastante maquinal, pouco articulável e,

por consequência, com baixo rendimento.

2.1 Reforma da Administração Pública

Diante da crise brasileira da década de 1980, a chamada década perdida, os agentes

públicos federais entenderam necessária uma reforma do Estado. No contexto de estagnação da

economia, inflação e baixo crescimento do PIB, o Ministério da Administração Federal e

Reforma do Estado (MARE), tendo como titular da pasta o ministro Luiz Carlos Bresser

Pereira, que ficou à frente da casa entre os anos de 1995 e 1998, elaborou o Plano Diretor de

Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE - (1995).

De acordo com os próprios termos do PDRAE, os objetivos estão relacionados à

melhoria da Administração Pública e dos seus atos como um todo. No que tange ao assunto

abordado por essa pesquisa, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995) objetiva

“aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com

efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos

cidadãos”. O alcance dessa maior efetividade e eficiência se dá com a modernização da

administração burocrática e com a introdução de uma cultura gerencial, baseada no

desempenho dos agentes públicos envolvidos.

Para Bresser Pereira (1998) Se a globalização obriga as administrações públicas dos estados nacionais a serem

modernas e eficientes, a revolução democrática deste século que está terminando as

obriga a ser de fato públicas, voltadas para o interesse geral, ao invés de auto referidas

ou submetidas a interesses de grupos econômicos. (BRESSER PEREIRA, 1998,

p.151).

O ex-ministro demonstra que o movimento da sociedade global força a Administração Pública

a exercer seu papel de forma que as demandas da sociedade sejam atendidas integralmente e

que esse atendimento seja focado no bem-estar e nas especificidades dos cidadãos, que

pertencem às mais diversas classes sociais e econômicas, garantindo o direito democrático à

cidadania.

A área de Recursos Humanos também é vista por Bresser Pereira (1998) como

primordial para a reforma da Administração Pública. Tal fato fica claro quando diz, a adequação dos recursos humanos ao novo estado que está surgindo constitui-se

tarefa prioritária no atual contexto de mudança, implicando o estabelecimento de uma

política voltada para a captação de novos servidores, o desenvolvimento ou

capacitação do pessoal, a implantação de um sistema remuneratório adequado que

estimule o desempenho por meio de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis

com a necessária reconstrução do aparelho do Estado. (BRESSER PEREIRA, 1998,

p.268)

Observa-se uma preocupação com a reestruturação da área de recursos humanos para

acompanhar a reforma da Administração pública. Bresser Pereira trata em separado dos

elementos que entende como básicos para atingir a meta de um quadro de pessoal capacitado,


4

são eles: Concurso Público, Remuneração, Carreira e Capacitação. Dentro os elementos

básicos, a capacitação e desenvolvimento dos servidores é importante para que a máquina

pública acompanhe a modernização do Aparelho do Estado, dotando os administradores

públicos de competência gerencial.

Corrijó e Alvarenga (2011, p.2), partindo da ideia de ser inadmissível “o usuário sair do

ambiente público com a sensação de insatisfação pela má receptividade”, pesquisou-se sobre a

qualidade de atendimento ao cidadão, considerando que o “cliente” faz parte de um mesmo

grupo, a sociedade.

A ideia de cliente-cidadão foi implementada pelo modelo gerencial criado através do

PDRAE, na década de 1995, objetivando a flexibilidade e eficiência no atendimento às

demandas da população pelos órgãos públicos que auxiliam na governança, para a implantação

de novas políticas públicas, a considerar que a governabilidade já é uma realidade, de acordo

com a introdução do próprio Plano Diretor citado (Corrijó e Alvarenga, 2011).

Ainda conforme Corrijó e Alvarenga, (2011), Considera-se a concepção de se dar importância e foco no atendimento de forma a

envolver os servidores em busca de satisfazer às expectativas do cliente, sendo

possível retratar a possibilidade de evolução social do prestador de serviço público

correspondendo com suficiência, motivação e satisfação às necessidades do cliente-

cidadão que procura pelos serviços públicos (CORRIJÓ e ALVARENGA, 2011, p.2).

Observa-se a necessidade de mudança para fortalecer a governabilidade. E assim,

atender às novas diretrizes elencadas no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado,

objetivando o atendimento às demandas de forma efetiva.

Segundo o Caderno MARE nº 04 (1997), o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal

instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-

se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos

preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos

processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e

eficácia (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 9).

Tal posicionamento dos autores do Caderno MARE nº 04 ratifica a qualidade, especificada na

qualidade do atendimento como importante requisito para esta pesquisa.

2.2 Qualidade de Atendimento pelo Servidor Público

A qualidade do serviço prestado é fundamental para a satisfação do cliente em qualquer

esfera da sociedade, que diante disso e considerando as transformações políticas e sociais de

um mundo integrado, a preocupação com esse tema se torna cada vez mais comum nas

organizações. Garcia (2001, p. 2) afirma a importância da qualidade em seu trabalho sobre

Gestão da Qualidade Total quando diz, “as recentes transformações sociais, políticas e

econômicas ocorridas com a globalização têm tornado imperativo uma nova postura do setor

público em função do grau de exigência cada vez maior dos clientes-cidadãos no atendimento

de suas necessidades”.

O Servidor Público, atendente das necessidades dos “clientes”, tem o dever e obrigação

de estar à disposição da sociedade, sempre em consonância com o art. 37 da Constituição

Federal, e deve ter como missão o comprometimento com a eficiência e a eficácia da Gestão

Pública. Ainda segundo Garcia (2001),


5

a gestão pela qualidade total, largamente utilizada na iniciativa privada, filosofia de

trabalho que busca a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, contando com o

comprometimento de todos da organização para atingirem as metas estabelecidas,

pode ser um instrumento de trabalho para o administrador público. (GARCIA, 2001,

p. 3)

O histórico excesso de burocracia, por muitas vezes, impede a evolução do serviço

público e consequente satisfação do “cliente”. A implantação de um planejamento de

treinamentos se mostra como um caminho na busca dessa melhoria de atendimento (GARCIA,

2001).

Encontra-se também em Camargo (2011, p. 20) que, “na gestão, a qualidade representa

oferecer aos clientes produtos e serviços revestidos de aspectos e atributos que atendam e

muitas vezes até surpreendam os clientes no atendimento de suas necessidades e desejos”.

Importante ressaltar que para o processo de qualidade, o envolvimento das pessoas que

prestam o serviço é fundamental.

Afirma Camargo (2011), veja você, que os cuidados relacionados à qualidade não devem somente influenciar a

percepção dos clientes, mas também devemos considerar a condição da qualidade

interna nas organizações, em que o ambiente e as relações interpessoais proporcionam

desenvolvimento e satisfação aos clientes internos e a todos que participam da “cadeia

produtiva”. (Wellington Camargo, 2011, p. 20)

O envolvimento do servidor para a qualidade no atendimento é apontado no Caderno

MARE nº 04 (1997), a Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e compreende a definição

clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultados esperados; a geração

dos indicadores de desempenho; a preocupação constante com o fazer certo o que é

certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de

satisfazer o usuário do serviço público. (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 14)

O caderno do MARE nº04 (1997, p. 9) demonstra ainda que “um fator crítico para o

sucesso da sua aplicação (a qualidade) é a vontade e o compromisso dos servidores públicos,

inclusive daqueles que ocupam cargos no nível estratégico das organizações”.Com isso,

discorreremos a seguir sobre a satisfação do servidor como uma relação importante para a

qualidade do atendimento aos usuários da DivRH.

2.3 Satisfação do Servidor

Pensar e definir estratégias de gestão para a valorização do servidor são o grande

desafio para os gestores diante de um ambiente extenuante. Dependendo da habilidade de lidar

com tais questões, eles podem ser facilitadores ou obstáculos na busca de resultados

satisfatórios.

Segundo Frederick Herzberg (1975), a satisfação ou insatisfação dependem de dois

fatores:

Fatores Higiênicos: ou extrínsecos, estão localizados no ambiente de trabalho,

como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa, diretrizes,

clima organizacional, oportunidades e tipo de supervisão recebida, etc.


6

De acordo com sua teoria, quando estes fatores são ótimos, apenas evitam a

insatisfação. Porém, quando os fatores higiênicos são precários, desenvolvem

insatisfação nas pessoas.

Fatores Motivacionais: intrínsecos, são relacionados ao cargo, aos deveres e às

tarefas que o indivíduo executa e suas recompensas.

Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentando a produtividade

em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento e

reconhecimento profissional.

Segundo Chaves, et al, (2011), a satisfação no trabalho é definida como um estado emocional agradável ou positivo,

resultado da avaliação de alguém em relação a seu trabalho ou suas experiências no

trabalho. Resulta do alcance dos valores que são compatíveis com as necessidades da

própria pessoa. Dentre estes valores ou condições mais importantes que conduzem à

satisfação profissional estão: um trabalho que apresente desafio mental, que seja

interessante e estimulante, cujas recompensas pelo desempenho sejam justas, com

condições compatíveis com as necessidades físicas do indivíduo, que promova a

autoestima e cujos agentes facilitadores no local de trabalho ajudem o empregado a

atingir seus valores. (CHAVES, et al, 2011, p. 508)

Desta forma, a satisfação se torna fator para a qualidade no atendimento, uma vez que o

indivíduo se sente valorizado, além dos elementos de estabilidade, segurança, benefícios,

ferramentas de trabalho e salários adequados, se vê como importante elemento para os

resultados das ações na entidade para a qual presta seus serviços, evidenciando, então, a “inter-

relação entre a atividade de atendimento ao público e o bem-estar psíquico dos sujeitos”

(FERREIRA E MENDES, 2001, p.102).

3 - Metodologia

Esta pesquisa possui como estratégia metodológica o estudo de caso, que de acordo com

Yin (2001, p.17) é ideal “quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando

o foco se encontra em fenômenos contemporâneos, inseridos em um contexto da vida real”.

Trata-se de um estudo de caso único, sendo assim, foi selecionada como objeto de estudo a

Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação Estadual do Rio de Janeiro, com processo de

pesquisa dos tipos exploratória e descritiva.

O estudo de caso se define como a análise e discussão de um problema identificado com

solução difusa, em que seu desenvolvimento se dá com a coleta de dados por meio de

instrumentos de pesquisa elaborados para este fim, observação, acesso a documentos,

entrevistas e outros meios que auxiliem no levantamento de informações. Conforme afirmam

Galdeano, et tal, (2003), o desenvolvimento do estudo de caso, na fase de coleta de informações, deve ser

realizado, utilizando-se várias fontes de informação (entrevista, observação, exame

físico, prontuário do paciente, familiares, etc). O objetivo é investigar, com

profundidade, a pessoa ou local em estudo. (GALDEANO, 2003, p.374)

Onde, após o levantamento e discussão das informações coletadas, propõe-se ações para

mitigação do problema estudado.

A DivRH é uma divisão composta de 20 servidores efetivos. Em suas atribuições estão

o acolhimento do servidor efetivo ou contratado temporário que chega à Fundação dando início


7

a sua carreira, o acompanhamento de sua vida funcional no trato de registros de frequência e/ou

de ocorrências na atividade laboral, análise e avaliação de seus direitos e vantagens enquanto

servidor efetivo e estruturação de organização de folha de pagamentos de remunerações. É

estruturada em seis setores especializados: Setor de Cadastro (SECAD), Setor de Pessoal

(SEAPE), Setor de Direitos e Vantagens (SEDIV), Setor de Pagamentos (SEPAG), Serviço

Social (SSTOS) e Setor de Suporte Legislativo (SESLE), além da Recepção, Secretaria da

Chefia de Pessoal, Assessoria de Pessoal e o próprio Chefe de Pessoal. Excetuando a Secretaria

da Chefia de Pessoal, todos os setores fazem atendimento na recepção sempre que são

requisitados ou caso se trate de assunto técnico específico de seu setor.

Quanto às fontes da pesquisa, foram utilizados como primários, os meios documentais e

bibliográficos. A pesquisa documental se deu por meio de observação de procedimentos,

despachos e conclusões em processos administrativos; documentos de rotina da Divisão como

relatórios recebidos e elaborados, tratamento de informações recebidas, elaboração de

declarações e certidões e, principalmente, a abordagem no atendimento de demandas e suas

soluções. Além da própria vivência das pesquisadoras como parte da DivRH.

Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionários fechados

direcionados: um, aos servidores e outro, aos usuários atendidos na DivRH. O questionário

direcionado aos servidores atuantes na Divisão, estruturado de modo a identificar situações de

motivação e satisfação, foi respondido no mês de dezembro de 2016 por 15 sujeitos dos 20

funcionários estatutários lotados na DivRH. Os 15 foram selecionados por apresentarem maior

experiência por tempo de serviço prestado no setor. Como modelo de seguimento do

questionário, foi utilizada a temática do trato dos fatores higiênicos e dos fatores motivacionais

da Teoria de Fredrick Herzberg na aplicação do mesmo aos 15 funcionários entrevistados, a

fim de analisar os níveis de satisfação e de motivação destes.

Os fatores da Teoria de Frederick Herzberg foram utilizados como base na construção

do questionário aplicado aos funcionários da Divisão e são encontrados juntamente às análises

e comentários relacionados às respostas das questões que serão vistos no item resultados e

discussões.

O outro instrumento, questionário fechado, foi direcionado aos usuários que são

atendidos pelo setor e teve sua abordagem direcionada à percepção dos mesmos em relação ao

atendimento recebido na Divisão. Foram entrevistados todos os usuários que se

disponibilizaram a responder o instrumento de pesquisa no período de realização da mesma no

mês de dezembro de 2016, totalizando 30 entrevistados.

O instrumento de coleta de dados, questionário fechado, desta pesquisa foi escolhido

por oferecer maior garantia na uniformidade de entendimento por parte dos questionados e

maior confiabilidade nos resultados. Conforme define o questionário estruturado, Oliveira

(2011): dentre as vantagens do questionário, destacam-se as seguintes: ...é mais econômico; a

padronização das questões possibilita uma interpretação mais uniforme dos

respondentes, o que facilita a compilação e comparação das respostas escolhidas, além

de assegurar o anonimato ao interrogado. (OLIVEIRA, 2011, p. 37)

Foi utilizada também a técnica de observação assistemática, considerando que não

houve formalidade e as pesquisadoras se comportaram tanto como espectadoras, como

partícipes das atividades cotidianas da Divisão. De acordo com Marconi e Lakatos, (2003, p.

190), tal técnica “utiliza os sentidos para obtenção de determinados aspectos da realidade” e

são utilizados os sentidos da visão e audição para atentar aos fatos ou fenômenos.


8

A apresentação dos resultados se deu por meio de uma análise interpretativa no que

tange às informações coletadas por meio da observação e quantitativa no que se refere à

apresentação dos dados obtidos por meio dos questionários aplicados junto aos servidores

selecionados e usuários da Divisão. A análise interpretativa dos dados permitiu explorar as

percepções e opiniões dos sujeitos e a forma quantitativa, apresentou resultados percentuais

acerca do tema da pesquisa.

4 – Resultados e discussões

A seguir, serão demonstrados os resultados dos dois questionários aplicados aos

servidores da DivRH e aos usuários da Divisão, feitas as respectivas discussões e comentadas

as percepções advindas da observação.

4.1 Resultados do questionário direcionado à equipe da DivRH

A primeira questão foi utilizada como balizadora do sentimento dos servidores em

relação ao objeto da pesquisa. Nota-se que 40% dos entrevistados responderam ser bom ou

muito bom de trabalhar na Divisão. Os outros 60% classificaram como regular ou ruim. Chama

atenção que 40% dos funcionários caracterizaram como ruim trabalhar na DivRH, situação esta

que nos baliza algumas considerações que seguirão à frente.

Na questão que aborda estritamente a visão do próprio servidor sobre seu esforço e

dedicação no trato das responsabilidades que lhes são imputadas e a qualidade laboral que é

oferecida ao usuário, 80% responderam ser satisfatório ou muito satisfatório e os outros 20%

identificaram seu atendimento como regular. Tal resultado demonstra o próprio esforço que

cada um imputa ao atendimento.

O comprometimento na visão do servidor, não apenas com a Fundação, mas com a

própria atividade que exerce, fica ratificado na questão que todos se enquadraram entre as

opções moderado a extremamente comprometidos. Nenhum entrevistado se identificou pouco

ou nada comprometido.

A comunicação e abertura para emissão de opinião obtiveram 20% muito alta, 47%

moderada e 33% muito pouca, que mostra um quadro mediano de aproveitamento de ideias e

valorização do conhecimento. Concomitante a isto, nota-se que 67% dos servidores não se

sente valorizado na atividade que exerce, 20% se considera moderadamente valorizado e 13%

afirma sua valorização. Associando os resultados das duas questões citadas, encontra-se um

ponto fundamental de desmotivação.

Observou-se que 53% da equipe entrevistada considera baixo o comprometimento dos

colegas. Também 7% muito baixo, 33% Moderado e outros 7% alto o

comprometimento/responsabilidade dos servidores. Percebeu-se agravante o ambiente

desgastante em que se acumulam atividades parecendo, para os integrantes da equipe, que os

colegas não se dedicam o suficiente.

Quando inquiridos de suas aspirações, percebeu-se maior distribuição nas opiniões.

Chama atenção que nenhum funcionário respondeu não se sentir bem com novos desafios. 27%


9

sente-se muito pouco à vontade e 20% moderado. 27% e 26% sentem-se muito e extremamente

à vontade, respectivamente, ou seja, 53% dos funcionários entrevistados demonstra grande

vontade de alçar novos desafios e este resultado ratifica o sentimento da própria dedicação

apontado acima. Observou-se a maioria dos servidores com vontade de realizar e crescer

profissionalmente, além do fim de melhorar seus ganhos, visto que os salários dos servidores

administrativos da Fundação são, em geral, baixos.

Dos entrevistados, 53% se declarou muito pouco atuante na organização do trabalho.

Como um dos fatores motivacionais de Frederick Herzberg, o servidor, ao se declarar muito

pouco participativo e atuante, demonstra-se pouco motivado. Os demais, 7% moderado e 40%

muito participativos e atuantes na organização das atividades.

Somam-se 73% os que consideram moderadas (33%) ou muito pouco (40%) eficientes

as reuniões de equipe e suas demandas. 27% acredita ser muito eficientes.

Neste fator, 40% respondeu ser a remuneração e o plano de cargos e salários muito

pouco satisfatórios, 53% considerou moderados e 7% muito satisfatório. O atual Plano de

Cargos e salários da Fundação entrou em vigor no ano de 2013. Os cargos administrativos não

obtiveram o reconhecimento esperado pela classe de servidores, tanto relacionado à carreira e

reconhecimento de titulações, quanto em relação aos salários estipulados à carreira

administrativa, onde, além da sensação de desvalorização e da baixa remuneração, os

servidores da DivRH perderam, em sua maioria, os cargos de confiança e gratificações

especiais que recebiam. Tal fato gerou na equipe alto ”turnover” e por consequência

descontinuidade de atividades, uma vez que na maioria dos casos a vaga não é reocupada, o que

também reafirma a colocação anterior da sensação de descomprometimento de colegas.

Dos entrevistados, 11,93% relatou que os atrasos de pagamentos salariais e benefícios

atrapalham extremamente (60%) ou muito (33%) seu rendimento. Outros 7%, moderadamente.

No ano de 2016 se intensificou uma crise financeira no Governo do estado do Rio de Janeiro

que acarretou em uma rotina de atrasos de pagamentos de salários, incluindo benefício de vale-

transporte. Somado ao baixo salário, os servidores vêm enfrentando grandes dificuldades não

apenas financeira, mas também, consequências morais e psicológicas, por se tratar, em sua

maioria de um grupo social de baixo poder aquisitivo. As pesquisadoras puderam presenciar

inúmeras situações de forte desgaste dos funcionários por falta de recursos próprios.

40% dos servidores julgam a estrutura física da DivRH satisfatória, 27% regular e 33%

insatisfatória. A estrutura física foi apontada na pesquisa como dificultadora do trabalho (60%

entre insatisfatória e regular) e pela perceptível escassez de manutenção do imóvel em que o

setor se encontra. Foram presenciadas pelas pesquisadoras inundações internas por conta de

goteiras no teto em dia de chuva, que fez com que a equipe tivesse de se mobilizar para

diminuir danos aos documentos e processos administrativos constantes na Divisão. A sala de

arquivamento de pastas funcionais, onde se guardam processos administrativos relacionados à

vida funcional dos servidores da fundação constou com o piso afundando, o que impunha

obstáculos ao acesso dos funcionários a informações que permitem o desenvolvimento laboral

do atendimento às demandas advindas dos usuários. Ferreira e Mendes (2001), em seu estudo

citam um dos aspectos do enfoque ergonômico na atividade de atendimento, uma vez que “as

condições ambientais, materiais e instrumentais constituem variáveis limitadoras que dificultam

as atividades dos sujeitos”, caso não estejam adequadas.

Responderam ser ofertado curso de adaptação/capacitação 13% às vezes, 34%

raramente e 53% nunca. Notou-se nesta questão a falta de capacitação dos servidores.


10

Tratando do sentimento em geral no ambiente de trabalho, 67% se sente pouco satisfeito

e 33% se sente satisfeito. Ressalta-se que ninguém respondeu que se sente insatisfeito.

O levantamento realizado possibilitou observar o nível de satisfação e motivação de

acordo com a percepção dos servidores lotados na Divisão de Recursos Humanos de uma

Fundação Pública do Estado do Rio de Janeiro.

Em geral, as respostas dos servidores à pesquisa se mantiveram, em sua maioria, com

percepção negativa ou muito negativa, ratificando os apontamentos de insatisfação e

desmotivação dos pesquisados.

Pode-se também atentar em se tratando da pesquisa direcionada aos funcionários da

DivRH, tem em seu bojo de perguntas respostas fechadas entre cinco opções que se conceituam

desde muito negativas até muito positivas. O histograma abaixo (gráfico 1) compila as

respostas demonstrando o grau de satisfação e motivação dos servidores em relação aos fatores

higiênicos e motivacionais da teoria de Herzberg abordados na pesquisa. O resultado foi que

14% das respostas se apresentaram Muito Positivas, 25% Positivas, 27% Regulares, 30%

Negativas e 4% Muito Negativas. Pôde-se avaliar que 67% das respostas de todo o questionário

se mantiveram entre Regular e Muito Negativas, levando a observação de mediana para baixo a

satisfação e motivação geral dos servidores. Gráfico 1: Satisfação/motivação dos funcionários

Fonte: Dados da Pesquisa

Identificou-se que, em geral, os servidores encontravam-se insatisfeitos no que tange

aos fatores higiênicos, destacando-se: Reuniões de equipe, Remuneração e Plano de cargos,

Atrasos nos pagamentos dos salários, Estrutura física, Cursos de capacitação e Ambiente de

trabalho.

Detectou-se servidores desmotivados em relação aos fatores motivacionais:

Comunicação, Valorização do servidor e Participação e atuação no trabalho.

Como agravante às análises da pesquisa, no fim do ano de 2015 o estado do Rio de

Janeiro se deparou com uma forte crise financeira e administrativa, largamente divulgada. Fato

este que vem causando atrasos nos pagamentos de salários e benefícios como vale-transporte.

Consequentemente, os servidores têm vivenciado, até mesmo, o impedimento de se apresentar

ao trabalho por falta de recurso para o transporte, causando absenteísmo que, por sua vez,

influencia no fluxo de processo produtivo do setor.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Muitopositivas

Positivas Regulares Negativas Muitonegativas


11

O cumprimento de prazos e andamento das demandas se mostraram extremamente

afetados. Inclui-se a este ponto a insatisfação com o ambiente de trabalho. O ambiente

organizacional foi percebido visivelmente extenuante. As pesquisadoras puderam presenciar

inúmeras reuniões direcionadas a ações emergenciais de crise. Verificou-se também no período

entre maio do ano de 2016 até o mês de fevereiro de 2017 que a fundação passou por

constantes mudanças de Presidentes e se encontrava sob a Gestão do 4º (quarto) no período, o

que se entende constantes mudanças estratégicas, causando cotidianas incertezas à equipe.

4.2 Resultados do questionário direcionado aos usuários da DivRH

Será realizado nesta sessão o levantamento de resultados da pesquisa direcionada aos

usuários da DivRH. Estes, servidores efetivos e contratados temporários que procuram o setor a

fim de iniciar ou dar andamento a demandas relacionadas às suas vidas funcionais na fundação.

Com isso, em geral, mantêm relacionamento contínuo com a Divisão e a equipe de recursos

humanos ao longo de suas carreiras.

Abaixo serão elencadas as questões do questionário e as respectivas respostas obtidas:

Indagou-se: “Como você considera o ambiente físico da Divisão? ”. 6,7% responderam

Excelente; 66,7% Satisfatório e 26,7% acharam o ambiente físico Regular. Nenhum dos

entrevistados consideraram Insatisfatório ou Péssimo o ambiente físico do setor.

Quanto ao respeito aos atendidos, 13% reconheceram Excelente, 57% Satisfatório, 23%

Regular e 7% Insatisfatório.

A questão que interpelou da prestação de informação e esclarecimento de dúvidas pelos

servidores, 3% julgaram Excelente, 40% Satisfatório, 43% Regular.

Para os usuários, 7% dos servidores demonstram ter muito boa vontade no tratamento

de suas questões. 10% boa vontade, 63% de maneira moderada, 17% má vontade e 3% não

atendem à solução de questões.

Em geral, os atendidos se sentem: 7% Muito Satisfeitos, 10% Satisfeitos, 57%

Moderados, 23% Pouco Satisfeitos e 3% insatisfeitos com o atendimento no setor.

Na classificação dos serviços prestados, os entrevistados declararam: 3% Excelente,

17% Satisfatório, 63% Regular, 17% Insatisfatório e nenhum Péssimo. Percebe-se que neste

ponto 80% declarou a qualidade entre regular e insatisfatória. Presenciou-se alguns usuários

buscando meios na administração, como a Ouvidoria da fundação, na tentativa de alcançar o

atendimento que considerara adequado.

Observando as respostas dos usuários no que tange à percepção do atendimento e

prestação de serviços da Divisão de RH, pode-se constatar que 10% das declarações se fizeram

Muito positivas, 23% Positivas, 27% Regulares, 31% Negativas e 9% Muito negativas,

conforme se segue no histograma gráfico 2. Gráfico 2: Satisfação dos usuários


12

Fonte: Dados da Pesquisa

Os usuários apontaram mediana satisfação em relação ao atendimento na Divisão. Pode-

se considerar que, de acordo com suas percepções, as respostas se apresentaram em média entre

regulares e positivas, destacando em seu maior número as percepções regulares. Estes

indicaram que os servidores em sua maioria eram respeitosos, prestavam informações e

esclarecimentos de maneira razoavelmente adequada e tratavam as suas questões

moderadamente. Declararam os usuários que se sentiam moderadamente satisfeitos com o

atendimento e com os serviços prestados pela DivRH.

5 – Conclusão

Com a pesquisa apresentada, acredita-se fortalecer a reflexão de um conjunto de ações

que possam melhorar o processo produtivo como: potencialização da comunicação com a

aproximação dos superiores e colegas, valorizando o conhecimento dos servidores com trocas

de ideias e opiniões em reuniões de equipes que tenham continuidade em suas resoluções;

redistribuição de tarefas e alocação de servidores entre o subsetores a fim de reduzir acúmulos

de demandas e otimizar o andamento de atividades, reduzindo obstruções de andamento;

desenvolver e oferecer cursos de capacitação e constantes treinamentos internos; melhorias

constantes na estrutura física do setor, proporcionando, com as ações propostas, maior

concentração nas próprias atividades pelo servidor e maior celeridade e resolubilidade de

questões, sobretudo, fortalecendo a qualidade do atendimento e dos serviços prestados.

Esta pesquisa científica, tendo como base a investigação se a insatisfação dos servidores

de um setor de recursos humanos compromete a qualidade do atendimento aos usuários da

DIVRH, pôde verificar que a atual crise vivida na administração pública é o novo desafio

enfrentado pelos gestores públicos. Percebe-se que as fortes dificuldades financeiras e o

descrédito moral da administração pública estadual atingem os servidores, que por sua vez,

refletem este sentimento nos resultados dos serviços prestados. Tais fatores de crise, também

abordados na pesquisa, impuseram limitações ao levantamento de informações desta, visto que

o sentimento de desgaste nos servidores se encontrava agravado, não possibilitando avaliar o

nível de satisfação em ambiente de normalidade. Com isso, apresenta-se oportunidade de

continuidade de tais estudos em momento oportuno.

O presente estudo não se esgota, tendo em vista, a abordagem dos fatores de satisfação e

motivacionais como pontos de relevância para a qualidade do serviço público, mas as

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Muitopositivas

Positivas Regulares Negativas Muitonegativas


13

dificuldades encontradas pelos gestores públicos de todas as esferas em alcançar níveis

satisfatórios ou esperados destes fatores em épocas de crise. Também, atualmente, tem o

cidadão grande acesso às informações com mais rapidez, percebendo-se, assim, a ampliação

das possibilidades de aprofundamento do assunto em novas pesquisas no campo científico.

6 - Referências

AFONSO, L. F.; ROCHA, H. M. Fatores organizacionais que geram insatisfação no

servidor público e comprometem a qualidade dos serviços prestados. Disponível em

<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/234_SEGeT_Fat_Organizacionais_c_autores.pdf

>. Acesso em: 06 de dezembro 2016.

BRASIL, Cadernos MARE da Reforma do Estado; caderno 4, 1997

BRASIL, Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995

BRESSER PEREIRA, L. C. Reforma do Estado para a Cidadania: a reforma gerencial

brasileira na perspectiva internacional. São Paulo. Editora 34. 1ª edição, 1998.

CAMARGO, W. Controle de Qualidade Total. Curitiba. Instituto Federal do Paraná, 2011.

CHAVES, L. D.; RAMOS L. H.; FIGUEIREDO, E. D. DE; Satisfação profissional de

enfermeiros do Trabalho no Brasil, 2011. Disponível em

<http://www.scielo.br/pdf/ape/v24n4/a10v24n4.pdf> Acesso em 26 de maio 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas

Organizações. Editora Manole. 4ª edição, 2014.

CORRIJO, C. V.; ALVARENGA L. I. Qualidade do Atendimento Prestado ao Cliente-

cidadão da Secretaria Municipal de Regulação Urbana de Aparecida de Goiânia: um

estudo exploratório e propositivo. Goiânia, 2011. Disponível em

<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3104.pdf>. Acesso em 12 de outubro

2014.

ESPÍNDOLA, C. E.; OLIVEIRA, J. B. F. DE; FORMIGA, M. M. A Tecnologia da

Informação como Meio Para Facilitar o Acesso do Cidadão aos Serviços Públicos.

Disponível em <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2011-06/painel_42-

148_149_150.pdf >. Acesso em: 06 de maio 2015.

FERREIRA, M. C.; MENDES, A. M. Só de Pensar em Vir Trabalhar, já Fico de Mau

Humor: atividade de atendimento ao público e prazer-sofrimento no trabalho. Brasília, 2001.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/epsic/v6n1/5336.pdf>. Acesso em: 12 de outubro

2014.

http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3104.pdf

http://www.scielo.br/pdf/epsic/v6n1/5336.pdf


14

FERREIRA, R. R.; FERREIRA, M. C.; ANTLOGA, C. S.; BERGAMASCHI, V. Concepção e

Implantação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho no Setor Público: o

papel dos gestores. Recursos Humanos & Organizações, v.1, n.2, abril/junho 2009. Disponível

em <http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1363>. Acesso em 12 de outubro

2014.

GALDEANO L. E.; ROSSI L. A.; ZAGO M. M. F. Roteiro Instrucional para a Elaboração

de um Estudo de Caso Clínico. Rev Latino-am Enfermagem 2003 maio/junho. Disponível em

<http://www.scielo.br/pdf/rlae/v11n3/16548>. Acesso em 10de abril 2017.

GARCIA, G. E. A Qualidade no Serviço Público: um estudo de caso sobre a implantação e a

continuidade de Programa de Gestão pela Qualidade Total. Revista do Centro Universitário

Barão de Mauá, v.1, n.2, jul/dez 2001. Disponível em

<https://www.baraodemaua.br/comunicacao/publicacoes/jornal/v1n2/artigo05.html>. Acesso

em: 29de abril 2015.

HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? Biblioteca Harvard, v.1,

n. 13, 1975.Disponível em <www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao

/teoria-dos-dois-fatores-de-herzberg/35555>. Acesso em: 20 de fevereiro 2017.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 5ª edição,

2003.

MOURA, L. R. Qualidade Simplesmente Total: Uma Abordagem Simples e Prática da

Gestão da Qualidade Total. Rio de Janeiro. Qualitymark. 1ª edição, 2003.

NASCIMENTO, A. W. A. Treinamento e Desenvolvimento da Capacitação Profissional:

Erros, Acertos e Soluções. Rio de Janeiro. Qualitymark. 1ª edição, 2006.

OLIVEIRA, M. F. DE. Metodologia Científica: um manual para a realização de pesquisas em

administração, Catalão, 2011.Disponível

em:<https://adm.catalao.ufg.br/up/567/o/Manual_de_metodologia_cientifica_-

_Prof_Maxwell.pdf>. Acesso em 31de outubro 2016.

PINK, D. Motivação 3.0: Novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional.

Rio de Janeiro. Elsevier – Campus, 1ª edição, 2010.

ROSSI, A. M.; PERREVÊ, P. L.; MEURS. J. A. (Org.). Stress e Qualidade de Vida no

Trabalho. São Paulo: Atlas, 2011.

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2001.

http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1363

https://www.baraodemaua.br/comunicacao/publicacoes/jornal/v1n2/artigo05.html

comprometimento da qualidade do atendimento relacionado à ... ferreira... · possível retratar a...

Documents