competitive intelligence - dinâmicas

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Grupo 4 Francisco Andrade Marisa Silva Marta Oliveira Maio de 2012 Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação

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Trabalho de grupo realizado no módulo de Competitive Intelligence da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)

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Page 1: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Grupo 4 Francisco Andrade Marisa Silva Marta Oliveira Maio de 2012

Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação

Page 2: Competitive Intelligence - Dinâmicas

No âmbito da disciplina de Competitive Intelligence (CI) foi

proposto um conjunto de dinâmicas relacionadas com o

Texto de Apoio 1, sobre as questões estratégicas enfrentadas

por uma multinacional portuguesa a operar no sector da

Cortiça. A presenta apresentação demonstra assim o

contributo da CI para fazer face a essas questões.

Page 3: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fonte de mudança: Tecnologia – Aparecimento de novos vedantes de

plástico.

Fonte de incerteza: Produção de rolha de cortiça como vedante.

Fonte de risco Estratégico: Diminuição da quota de mercado da rolha de

cortiça.

A entrada dos novos vedantes de plástico no mercado surge como fonte

de mudança tecnológica cujo nível de impacto deverá ser estudado

futuramente. Esta fonte, faz surgir uma incerteza, qual o lugar da cortiça

na produção de vedantes alimentares. O que posteriormente se

considera estrategicamente um risco, nomeadamente na possível

diminuição da quota de mercado da rolha de cortiça.

Page 4: Competitive Intelligence - Dinâmicas

“... o previsível declínio do mercado de rolhas … tendência do

aumento dos vedantes de plástico.”

“O uso da cortiça como vedante de garrafas, maioritariamente de

vinho, abrange quase 70% do mercado da cortiça.”

“O crescimento da quota no mercado de vinho alternativos,

nomeadamente rolhas e tampas de rosca de plástico, está a ameaçar

o mercado da cortiça…”.

“O WWF defende ainda uma melhoria da gestão, protecção e práticas

de reabilitação das paisagens de sobreiro, assim como a sai

certificação credível.”

Page 5: Competitive Intelligence - Dinâmicas

1. Deve a empresa investir no I&D de novos produtos com base de

cortiça?

2. Deve a empresa promover uma melhor imagem de

responsabilidade ambiental?

Page 6: Competitive Intelligence - Dinâmicas

1. Qual a tecnologia que o meu concorrente X vai utilizar para

desenvolver o produto?

2. Vai a WWF incentivar a criação de novas leis de protecção e

reabilitação dos sobreiros?

Page 7: Competitive Intelligence - Dinâmicas

a) Qual o estado de maturidade da tecnologia?

b) É possível de replicar (patente)?

c) É fácil de replicar (recursos)?

d) Qual a matéria-prima utilizada?

e) Quais os custos de produção associados?

Page 8: Competitive Intelligence - Dinâmicas

a) Tem a WWF força legal para forçar novas leis e vai fazê-lo?

b) Qual o tempo médio de aprovação de novas leis no País?

c) Quais as penalizações/multas defendidas pela WWF?

d) Quais as directrizes actuais da WWF para o sector?

e) Qual a influência da WWF no Governo?

Page 9: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Identificada empresa que produz rolhas em impressora 3D

Publicado paper científico que demonstra viabilidade de utilizar um

outro material, inexplorado, mais barato e com melhor qualidade do

que cortiça

WWF apresenta cada vez mais actividade e apoiantes no Facebook,

na questão de novas leis

Page 10: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Análise da Indústria (5 Forças de Porter)

Análise SWOT

Benchmarking

Análise da Cadeia de Valor

Análise de Patentes

War Gaming

Análise Estratégica Oceano Azul

Page 11: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fontes de informação primárias (internas)

a) Entrevistas a clientes da empresa

É junto dos clientes da empresa, que podemos obter a informação sobre a

percepção de valor que tem sobre o nosso produto.

b) Departamento de vendas da empresa

É o departamento de vendas que melhor conhece o mercado. Os clientes, o que

eles procuram e quais as suas necessidades ou queixas.

c) Fornecedores da empresa

Junto dos fornecedores podemos obter informação importante. Essa

informação pode ser importante para criar novos produtos, mas também para

saber quais os materiais que os nossos concorrentes adquirem.

Page 12: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fontes de informação primárias (internas)

a) Empregados da empresa

Com os empregados da empresa podemos obter informação mais

pormenorizada sobre as suas competências, assim como conhecer melhor a

sua percepção do mercado e daquilo que somos capazes de produzir.

b) Parceiros da empresa

Junto dos nossos parceiros podemos reuniar informação sobre a sua

disponibilidade para novas parcerias, assim como conhecer outras parcerias

existentes com os nossos concorrente.

Page 13: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fontes de informação primárias (externas)

a) Entrevistas a clientes dos concorrentes

Os clientes dos concorrentes podem transmitir informação valiosa sobre a sua

percepção de valor, relações comerciais, preço e produtos da concorrência, entre

outros.

b) Ex-empregados dos concorrentes

Os ex-empregados, sobretudo aqueles que têm motivos de insatisfação, poderão ser

importantes fontes sobre as práticas de trabalho, comerciais, de produção e outras

da concorrência

c) Empregados dos concorrentes

Embora possa ser mais difícil obter informação junto destes, os actuais empregados

da concorrência estão em posição privilegiada e podem ser uma útil fonte de

informação uma vez que conhecem o modo de operar da sua empresa

Page 14: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fontes de informação primárias (externas)

d) Distribuidores e representantes

Os distribuidores e representantes, por contactarem com uma variedade de

intervenientes e poderem exibir o seu conhecimento do mercado, podem ser uma

boa fonte de informação

e) Especialistas da indústria

De modo a poderem partilhar confidências do sector, e assumindo o seu papel de

especialistas, estes podem ter informação menos tendenciosa e que constitui um

importante contributo para a análise da informação

Page 15: Competitive Intelligence - Dinâmicas

Fontes de informação secundárias

a) Feiras Industriais

Nas feiras industriais estão tipicamente representados todos os tipos de intervenientes do

sector, o que permite alargar fortemente a obtenção da dimensão da informação em recolha

b) Internet (Website dos concorrentes, Fóruns, portais e blogs, Motores de

pesquisa)

• A Internet é um mundo, pelo que, se adequadamente pesquisada, é uma fonte de

informação válida e útil, onde se pode encontrar opiniões de utilizadores, observar

tendências ou verificar a informação pública e publicada pela concorrência, entre outros

c) Fontes governamentais

• Relatórios de contas publicados ou estudos da indústria realizados por fontes

governamentais são exemplos de informação que pode ser recolhida por meio desta fonte

Page 16: Competitive Intelligence - Dinâmicas

a) Fornecedores da empresa

• Apesar dos fornecedores da empresa estarem bem posicionados para indicarem informação

sobre a sua percepção de valor e dos materiais/produtos utilizados pela concorrência,

poderão ser demasiado cautelosos naquilo que comunicam ou denotar favoritismos irreais

de modo a manter e enaltecer o cliente. Assim, será necessária uma abordagem mais subtil,

de elicitation, em que o fornecedor não se sinta interrogado

b) Empregados da empresa

• Os empregados da empresa poderão inflacionar a sua percepção a favor da empresa, com

medo de represálias ou por “engraxamento”, assim as questões colocadas deverão atender a

esse facto, procurando dar ao entrevistado espaço para fornecer as respostas mais sinceras

possível

Page 17: Competitive Intelligence - Dinâmicas

a) Entrevistas a clientes dos concorrentes

• Os clientes dos concorrentes poderão ver na abordagem um interesse inusitado, o que pode

gerar um clima de desconfiança. Assim, é recomendável uma abordagem de conversa

informal

b) Ex-empregados dos concorrentes

• Os ex-empregados dos concorrentes, por vias de insatisfação com a antiga empresa, podem

exagerar ou apresentar uma imagem ressentida da empresa e que poderá não coincidir com

a realidade. Porém, constitui uma útil fonte de informação e, procurando não invadir terreno

demasiado sensível, será importante explorar o seu conhecimento da empresa, rede de

clientes e parceiros e indústria em geral

Page 18: Competitive Intelligence - Dinâmicas

"He who does not contemplate the future is

destined to be overwhelmed by it".

H G Wells