O empresário está convencido de que exportar é um bom negócio e deseja escolher um mercado para iniciar as exportações. Mas por onde começar? Essa é uma tarefa de grande complexidade, porque há inúmeras possibilidades e a escolha envolve riscos e oportunidades ainda desconhecidos. Fazer uma boa escolha é meio caminho para o sucesso e pode signi-ficar um avanço mais rápido do processo de interna-cionalização da empresa.

Muitas vezes a empresa é contatada por um poten-cial comprador de um país estrangeiro, que deseja fazer um pedido, e o empresário, por falta de tempo para dedicar ao assunto e sem maiores reflexões, acaba deci-dindo atender a esse pedido. Em geral, essa não é uma boa prática, porque é preciso ter algumas informações sobre o país e o comprador, antes de iniciar as expor-tações. Além disso, a empresa deve se preparar previa-mente para exportar, de tal modo que a exportação não se torne uma aventura, mas um processo embasado em análises e decisões que permitam comprometimento com a atividade, um pré-requisito para o sucesso.

Exatamente em função da complexidade do pro-cesso de escolha de mercados de exportação é que é recomendável proceder em duas etapas, fazendo-se uma seleção preliminar, de modo a filtrar quais os mercados mais interessantes e, depois, uma análise mais detalhada de um conjunto menor de mercados pré-selecionados.

Este texto discute alguns métodos para realizar: (1)

uma seleção preliminar de mercado; (2) uma análise mais detalhada de alguns mercados com maior potencial.

Atitude Correta na Seleção de Mercados de Exportação

Ao selecionar o primeiro mercado de exportação, o empresário deve deixar de lado alguns preconceitos e estereótipos comuns:

1. “Portugal é o melhor mercado para os meusprodutos,porqueosportuguesessãocomoosbrasileirosefalamomesmoidioma.”

Isso não é necessariamente verdade. Embora Por-tugal tenha colonizado o Brasil, a cultura portuguesa difere em muitos aspectos da brasileira. Isso se deve, em grande parte, às múltiplas influências culturais de outros povos: as culturas indígenas, as africanas e as de imigrantes, como italianos, espanhóis, sírio-liba-neses, alemães, japoneses etc. Mesmo falando portu-guês, há muitas diferenças no significado das pala-vras, o que torna imperativa a mudança de rótulos, instruções, anúncios etc., quando se decide exportar para Portugal. Também podem ocorrer problemas nas negociações, já que as mesmas palavras podem ter significados distintos em Portugal e no Brasil. Veja no exemplo apresentado a seguir o que aconteceu quando O Boticário entrou no mercado português.

Como Selecionar os Mercados de Exportação

1Professora de Marketing e Negócios Internacionais do IAG – Escola de Negócios da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).2Professor de Marketing e Negócios Internacionais do Instituto Coppead da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Angela da Rocha1 Renato Cotta de Mello2

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Fonte: Freire, C.F.; Rocha, A. O paradoxo da distância cultural: O Boticário em Portugal. In: Rocha, A. (org.) As novas fronteiras. Rio, Mauad, 2003.

  O Boticário Inicia seu Processo de Internacionalização em Portugal

O Boticário, uma das maiores e mais bem sucedidas empresas brasileiras fabricantes de perfumaria e cosméticos, que dispunha, em 2010, de 2.800 lojas no Brasil e 73 no exterior, em 15 países, começou seu processo de internacionalização ao final da década de 1990, em Portugal.

Embora a direção da empresa já estivesse consciente do potencial de internacionalização de seus produtos, ainda não se havia chegado a uma decisão nesse sentido. A decisão acabou sendo precipitada por um pedido de abertura de franquia em Portugal por sócios de uma franquia máster de O Boticário no Brasil, em parceria com parentes sediados em Portugal.

A direção da empresa se sentiu atraída pela oferta, já que havia conhecimento e confiança com relação aos parceiros. Além disso, percebia-se que seria necessária apenas uma adaptação mínima dos produtos, uma vez que se falava o mesmo idioma em Portugal. Outros fatores favoráveis eram a associação positiva com o Made in Brazil e a crença de que os produtos de O Boticário já fossem em parte conhecidos em Portugal. O mercado português também era visto, na empresa, como porta de entrada para o mercado europeu e, portanto, um bom local para testar a aceitabilidade dos produtos e do modelo de negócio de O Boticário na Europa.

A entrada em Portugal se fez por meio de três lojas franqueadas. Já no início, as dificuldades relativas ao idioma transpareceram. Um executivo observou: “Quando você chega lá, esbarra em algumas coisas. Tudo bem, o produto, a língua... Mas a língua já não é a mesma... e os costumes, você mal sabe que os costumes muitas vezes são tão diferentes.” E, de fato, houve problemas com os rótulos e com a comunicação publicitária. Não só o texto, mas também o “tom” da propaganda teve que ser mudado. Outras mudanças influenciaram o atendimento e o sistema de gerenciamento de vendas.

Após diversos problemas, que refletiam a inexperiência da empresa em lidar com outros mercados que não o brasileiro, a direção de O Boticário concluiu que “o negócio não estava andando muito” e decidiu realizar alterações radicais na estratégia de abordagem do mercado.

Fonte: Freire, C.F.; Rocha, A. O paradoxo da distância cultural: O Boticário em Portugal. In: Rocha, A. (org.) As novas fronteiras. Rio, Mauad, 2003.

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2. “ÉmelhorcomeçarexportandoparaospaísesdoMercosul,ououtrospaísesdaAméricaLatina,por-que a distância geográfica é menor e lá eles falam umidiomaparecido,oespanhol.”

Essa é outra suposição arriscada. Em primeiro lugar, a proximidade é relativa. Por exemplo, expor-tadores do Ceará acham mais fácil exportar para Portugal e Cabo Verde, dada a existência de linhas aéreas diretas, do que vender para outros países da América Latina, cujo acesso aéreo implica duas ou três escalas. O segundo aspecto é mais sério. O português e o espanhol são dois idiomas distintos, ainda que ambos sejam de origem latina. O famoso “portunhol” (que consiste, basicamente, em falar o português com sotaque espanhol) pode criar enor-mes problemas para as empresas que atuam nos mercados latinoamericanos, já que seu uso pode le-var a mal entendidos.

3. “Épreferívelbuscarpaísesdesenvolvidosparadarinícioàsexportações”.

Essa afi rmativa pode ser verdadeira ou não, de-pendendo do produto ou serviço a ser exportado. Por exemplo, a Marcopolo, maior fabricante brasileira de carrocerias de ônibus e uma das maiores empre-sas no mundo em seu setor, seleciona seus mercados para exportação e investimento direto levando em conta a percentagem da população urbana que usa ônibus (ou seja, a parcela mais pobre da população). Em decorrência, os mercados mais interessantes para a empresa são mercados em desenvolvimento.

Veja, no quadro a seguir, que mercados no exte-rior as empresas brasileiras de diferentes setores de serviços selecionaram.

 

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Observa-se que as construtoras brasileiras que se internacionalizaram escolhem predominantemente mercados em desenvolvimento, porque têm vanta-gens competitivas para realizar grandes obras em pa-íses tropicais. As churrascarias e as redes de fast-food preferem os mercados desenvolvidos, porque são mercados mais sofisticados do ponto de vista alimen-tar, com consumidores mais afluentes, mais dispostos a experimentar novos tipos de comida. Já as empresas de software vão para todo o mundo, porque softwa-re não tem fronteiras. E finalmente, exportadores de programas de televisão e produtoras de cinema ex-portam para mercados com características culturais similares.

Métodos para a Pré-Seleção de Mercados

Dois métodos são geralmente utilizados para realizar a análise e seleção preliminar de mercados: método de agrupamento e método de classificação.

Método de AgrupamentoO objetivo é agrupar os países com características

similares, de modo a selecionar os grupos mais atra-entes do ponto de vista de potencial de mercado. As seguintes variáveis foram utilizadas em um estudo3 para medir potencial de mercado:

• população

• população urbana

• índice de urbanização (% da população em áreas urbanas)

• PIB per capita

• investimento interno bruto

• participação dos serviços no PIB

• índice de liberdade econômica

• índice de liberdade política

• índice de risco-país

• taxa de desemprego

• taxa real de crescimento do PIB

• taxa de crescimento anual do uso de energia comercial

• grau de abertura da economia

• importações de produtos do país pelos EUA

• consumo de energia

• produção de eletricidade

• extensão de ferrovias

• extensão de estradas pavimentadas

• no. de aeroportos com pistas pavimentadas

• circulação de jornais

• aparelhos de televisão

• aparelhos de rádio

• acesso à internet

• linhas telefônicas

• investimento em telecomunicações

• expectativa de vida

• taxa de alfabetização

• no. de estudantes no terceiro grau

• gastos públicos em educação

Os fatores a serem utilizados para agrupar os países devem ser escolhidos considerando o tipo de produto oferecido pela empresa. Por exem-plo, se os produtos da empresa se dirigem a um segmento específico do mercado (por exemplo,

3Cavusgil, T.; Kiyak, T.; Yeniyurt, S. Complementary approaches to preliminary foreign market opportunity assessment: country clustering and coun-try ranking. Industrial Marketing Management, 33 :602-617, 2004.

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crianças), é mais conveniente utilizar dados que meçam o crescimento populacional e o tamanho dos segmentos por faixa etária. Se o produto se dirige à classe alta, é conveniente usar a renda como cri-tério de seleção, verificando que parcela da população pertence àquele estrato de renda. Se o produto exige algum elemento de infraestrutura, como disponibilidade de banda larga, penetração de telefones fixos ou celulares, ou disponibilidade de energia elétrica, convém usar como critérios de seleção esses aspectos.

Em estudo realizado para um fabricante de automóveis4 foram utilizados os seguintes critérios:

• tamanho e crescimento do mercado

• regulamentação e controles de preços

• requisitos para homologação

• índice de conteúdo local

• exigências compensatórias de exportação

• inflação

• equilíbrio da balança comercial

• estabilidade política.

Os critérios selecionados refletem as características da indústria automobilística.

Às vezes é a falta de determinado fator que aponta o potencial de um mercado. Por exemplo, devido à poluição e contaminação de águas na China, o mercado de águas potáveis e águas minerais tem crescido rapidamente. Para a Marcopolo, estradas em pior condição de circulação se constituem em fator de com-petitividade.

Em síntese, a determinação de quais os critérios relevantes depende de cada empresa e de seu produto. E a maior parte dessas informações encontra-se disponível na internet. O empresário deve considerar quais são as variáveis realmente importantes para sua empresa e limitar sua análise a essas variáveis. É importante lembrar que diferentes agrupamentos de países surgirão dependendo das variáveis utilizadas na análise.

O quadro a seguir apresenta dez grupos obtidos a partir das variáveis do estudo anteriormente indicado. Os grupos estão numerados segundo sua maior atratividade. A atratividade dos mercados foi definida em função de preferência por países desenvolvidos (grupos 7 e 8), com alto crescimento econômico (grupo 9), ou ambos (grupo 10). Assim sendo, os resultados apontam para os Estados Unidos, Índia e China como os principais mercados de interesse, quando usados os critérios indicados anteriormente.

No entanto, os resultados poderiam ter sido bastante diferentes, caso se enfatizasse (atribuindo-se maior peso), por exemplo, o tamanho da população. Neste caso, muitos países nos grupos 6, 7 e 8 passariam para grupos de menor atratividade. Os países dos grupos 9 e 10 permaneceriam, mas provavelmente haveria uma

4Harrell, G.D.; Kiefer, R.O. Multinational strategic market portfolio. MSU Business Topics, (Winter), :5-15, 1981.

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inversão da posição dos grupos, com Índia e China em primeiro lugar.

Quando se trabalha com um grupo muito grande de variáveis, como no estudo referenciado, é necessá-rio usar métodos estatísticos para fazer o agrupamen-to. Mas os países podem ser pré-agrupados de for-ma mais simples, comparando-se os dados, quando se usam poucas variáveis de agrupamento. Ou seja,

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Bangladesh Quênia Moçambique Nepal Senegal Iêmen

Argélia Egito Gana Honduras Indonésia Marrocos Nigéria Paquistão África do Sul

R.Dominicana Malásia Eslováquia Síria Tunísia Vietnã

Albânia Armênia Azerbaijão Bielorrússia Geórgia Jordânia México Moldávia Mongólia Peru Filipinas Sri Lanka Tailândia Turquia Ucrânia

Argentina Bolívia Brasil Bulgária Colômbia Croácia Equador El Salvador Guatemala Coveite Paraguai Romênia Rússia Arábia Saudita Uruguai Venezuela

Grupo 6 Grupo 7 Grupo 8 Grupo 9 Grupo 10 Chile Costa Rica Rep.Tcheca Estônia Grécia Hungria Irlanda Coréia do Sul Letônia Lituânia Panamá Polônia Portugal Cingapura Eslovênia Espanha Emirados Árabes

Áustria Bélgica Dinamarca França Alemanha Hong Kong Israel Itália Japão Holanda Suíça Reino Unido

Austrália Canadá Finlândia Nova Zelândia Noruega Suécia

China Índia

EUA

Fonte: Cavusgil, T.; Kiyak, T.; Yeniyurt, S. Complementary approaches to preliminary foreign market opportunity assessment: country clustering and coun-

try ranking. Industrial Marketing Management, 33 :602-617, 2004, p.612.

não é necessário usar um arsenal de técnicas estatísti-cas. Com bom senso e um pouco de trabalho braçal, pode-se chegar a bons resultados, levando a uma pré-seleção de alguns mercados.

Vamos supor que um empresário brasileiro tenha realizado essa análise e chegado aos resultados do quadro anterior. Agora, ele deseja escolher, para efei-to de uma análise mais detalhada, não mais de quatro

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países. Considerando os países que se encontram nos grupos 7 a 10, ele poderia eliminar os mais distantes, pela dificuldade prática de viajar e fazer negócios nesses países. Poderia eliminar também alguns países de culturas muito diferentes, já que é difícil começar a exportar para países de cultura muito distinta. Ele poderia então selecionar os Estados Unidos, Canadá, Noruega e Suécia para uma análise mais detalhada.

Método de Classificação

Outra possibilidade consiste em utilizar os indicadores de potencial de mercado para classificar os países por ordem de atratividade. A figura a seguir apresenta os passos seqüenciais para a seleção de mercados usando o método de classificação.

Este método pressupõe o uso de algum tipo de ponderação para agregar diferentes variáveis. O grande problema é a necessidade de definir a importância relativa das variáveis em tornar um dado mercado externo atrativo para uma empresa. Mudanças nos pesos atribuídos podem produzir variações grandes na classificação dos países.

Fonte: Adaptado de Bennett, R. International marketing: strategy, planning, market entry & implementation. London, Kogan Page, 1996, p.55.

Definir os Critérios a Serem Utilizados para Selecionar Países

Relacionar os Critérios a Variáveis para as quais Existam Dados Secundários

Classificar os Países

Determinar o Peso Relativo de Cada Critério

Escolha Final de MercadosNão obstante o cuidado na fase anterior do processo de seleção de mercados, a decisão final deve ser feita

a partir de um conhecimento mais detalhado do mercado e do comportamento dos clientes. Nesta fase final pode ser necessária a realização de estudos de mercado.5

5Veja outro texto desta coleção, intitulado: “Como fazer pesquisa de mercado (sem gastar muito)”.

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Um estudo de mercado pode ser feito utilizando dados já existentes, ou pode ser necessário fazer um levantamento (survey) para coletar dados novos, jun-to a consumidores, usuários ou potenciais comprado-res no mercado externo.

O estudo com base em dados já existentes pode ser realizado fazendo o que se chama de “desk rese-arch”, ou seja, analisando em maior profundidade os dados e informações disponíveis, sem sair do escri-tório. Essas informações podem ser obtidas em sua maior parte pela internet e incluem:

• Dados gerais do país – Consulte o The World Factbook da CIA – Central Intelligen-ce Agency dos Estados Unidos (disponível em www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook); consulte também os perfis de países da Apex Brasil (www.apexbrasil.com.br/portal/publicacao)

• Dados detalhados de importações pelo país-alvo, inclusive quais os países fornecedores do mercado-alvo, quanto vendem (exportam), como têm evoluído suas vendas etc. – Esses dados se encontram disponíveis no Brazil Trade Net (www.braziltradenet.gov.br; aces-se o Trade Map).

• Dados de tamanho de mercado e compor-tamento do consumidor – Consulte as em-baixadas e consulados do Brasil no país, as Associações Comerciais e Industriais do país e as Câmaras de Comércio Brasil-País.

• Dados sobre barreiras tarifárias e não tarifá-rias – Esses dados se encontram disponíveis no BrazilTradeNet (www.braziltradenet.gov.br; acesse o Market Access Map).

• Dados sobre como fazer negócios no país

– Veja a série “Como Exportar” no Brazil Trade Net, que está muito bem organizada. Também pode ser muito útil a série Doing Business in ...(nome do país), em inglês, do U.S. Commercial Service do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, no site www.buyusa.gov. Outras informações nes-se site e no site da CIA também podem ser úteis, inclusive para avaliar o risco de nego-ciar nesse país. Uma fonte adicional muito útil é o site www.doingbusiness.org/Explore-Topics/TradingAcrossBorders/

Geralmente essas publicações e sites trazem mui-tas referências de outras fontes, permitindo, portanto, acessar outras publicações e sites bem específicos.

Finalmente, uma busca geral na internet costu-ma trazer bons resultados em termos de informações adicionais que podem enriquecer muito a análise. Há diversos estudos de mercado de organismos in-ternacionais que estão disponíveis na internet. Há ainda diversas empresas privadas que vendem in-formações e estudos de mercado, mas esses estudos são, em geral, ou muito caros, ou de baixa qualidade. De qualquer modo, cotejar informações provenientes de várias fontes é sempre bom, porque às vezes há discordância. Quando isso ocorrer, considere a fonte mais confiável.

Se, de todo, for necessário colher informações in loco, no mercado visado, os custos envolvidos em uma pesquisa de mercado são em geral excessivos para muitas empresas, principalmente as pequenas. Uma alternativa que pode ajudar a entender o mer-cado e que tem custo muito mais baixo é a pesquisa junto a distribuidores e atacadistas. Estes intermediá-rios normalmente têm uma idéia precisa do potencial de mercado e podem ter interesse em fornecer in-formações aos executivos da empresa, na expectativa de gerar novos negócios. Neste caso, é importante o

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planejamento prévio das visitas e a elaboração de um roteiro de entrevistas, de modo a sistematizar a coleta de informações.

Veja a seguir o que fez para obter informações de mercado a Gaia, uma empresa brasileira, sediada no Espírito Santo, que desejava exportar mamão para a Europa.

Pesquisando o Mercado para o Mamão Papaya A Gaia foi criada por quatro empreendedores, com o objetivo de vender mamão papaya para o mercado europeu. Os primeiros passos na prospecção do mercado internacional incluíram a consulta a especialistas e análise de dados já existentes. Os resultados da análise mostraram que os principais mercados potenciais eram Alemanha, França, Portugal e Inglaterra. Mas era preciso conhecer melhor como funcionavam aqueles mercados e o que era necessário para ser bem sucedido nas exportações para lá. Assim, a partir das entrevistas e dos resultados da pesquisa de dados secundários, foi planejada uma viagem à Europa, para visitar os principais centros distribuidores. Foram obtidas referências e contatos dos especialistas anteriormente consultados, incluindo nomes, endereços e telefones. As visitas foram previamente agendadas, de modo a garantir que a viagem trouxesse o retorno desejado. Além disto, foram elaborados fotos e material de apoio para apresentação a potenciais compradores. A viagem de prospecção foi feita com dois objetivos: mapear o potencial dos mercados visitados e prospectar futuros clientes. As visitas incluíam os principais wholesale markets (centrais de abastecimento européias), onde foram entrevistados grandes distribuidores de frutas tropicais. Não foram feitas visitas a empresas que já operavam com concorrentes bem estabelecidos, que ofereciam produtos de qualidade a preços competitivos. A viagem permitiu conhecer melhor a estrutura e características do sistema de distribuição europeu. A partir daí, foi definido o plano de exportação da empresa.

Fonte: Pacheco, C. B. Processo de internacionalização no agronegócio: estudo de caso de uma empresa brasileira. Rio de Janeiro, Coppead/UFRJ, 2007.

(Dissertação de Mestrado).

Com as facilidades e os custos relativamente baixos de viagens ao exterior, o procedimento utilizado pela Gaia pode ser acessível mesmo a uma empresa pequena. Mas é indispensável que a empresa faça um bom planejamento, de modo a poder extrair o máximo de uma viagem desse tipo. Muitos empresários desperdiçam tempo e recursos de suas empresas por não haver previamente montado um esquema de reuniões com distri-

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indispensável quando se deseja ter sucesso nas ativi-dades internacionais. Não há nada de misterioso na exportação, nada que não possa ser aprendido, mas é preciso fazer o dever de casa.

Os procedimentos descritos nesse texto são re-lativamente simples e o exportador pode aplicá-los mesmo quando já se decidiu por algum mercado de exportação, ou seja, pulou a primeira etapa, de pré-se-leção. Isso às vezes acontece e não é necessariamente negativo. Mas o exportador iniciante não deve deixar de fazer a segunda parte do trabalho, que é a análise detalhada daquele mercado. A partir daí, estará apto a desenvolver seu plano de exportação.

BibliografiaCateora, Philip R. Marketing internacional. São

Paulo, LTC, 2009. 13a edição.

Keegan, Warren J. Princípios de marketing global. São Paulo, Saraiva, 2003.

buidores e potenciais importadores. Em muitos paí-ses, é impossível obter entrevistas sem agendamento prévio. E o exportador pode não ser levado a sério quando age dessa forma. Apesar de ser uma questão quase evidente, é grande o número de empresários brasileiros que não faz esse planejamento prévio.

Um ponto crucial nessas visitas é conhecer a cha-mada “etiqueta de negócios”, ou seja, como são con-duzidas reuniões, como se trajar, como se portar em uma reunião ou contato comercial etc. Isso é impor-tante mesmo quando se está fazendo apenas entre-vistas para entender o funcionamento do mercado visado. Muitas informações sobre esse tema encon-tram-se disponíveis nas publicações “Como Exportar para...” e “Doing Business in...”.

Há também a questão do idioma. Se o empresário não domina o idioma, deve entrar em contato com a embaixada ou consulado do Brasil, previamente à viagem, e verificar a disponibilidade de um intérprete a custos acessíveis.

Um conselho importante a qualquer exportador iniciante: fazer uma espécie de diário de viagem. O exportador deve anotar tudo o que for de interesse para seu negócio. Deve tomar notas durante as reuni-ões e entrevistas. Ao concluir uma entrevista, ou após a visita a um ponto de venda ou outra instalação co-mercial, é conveniente sentar-se em algum local pró-ximo e anotar as impressões obtidas. Se isso não for feito na hora, ele acabará por esquecer ou embaralhar suas observações.

Uma vez concluída a viagem, é importante preparar um relatório detalhado de tudo o que foi visto e apren-dido. O objetivo é dispor dessas informações de forma estruturada, para que possam ser úteis mais tarde.

Considerações FinaisO processo de seleção de mercado não é tarefa

fácil para o exportador novato, mas é um exercício