como gerir pessoas difÍceis-artigo executive digest

Helena Metello - ToBYOU 1

COMO GERIR PESSOAS DIFÍCEISPARA GESTORES DE TOPO

Condensado de «Managing away bad habits» (Harvard Business Review de Setembro/Outubro de 2000). James Waldroop e Timothy Butler


COMO GERIR PESSOAS DIFÍCEISJá todos trabalhámos com pessoas que são excelentes profissionais, mas que possuem algum traço de personalidade que

inferniza a vida de todos os que as rodeiam, limita a sua própria eficácia e pode levar à ruína profissional. Uns têm o hábito

de aceitar sempre muito trabalho. Outros optam por manobras de bastidores, para ganhar adeptos para os seus projectos.

Outros ainda teimam em ver sempre o lado negativo de qualquer proposta de mudança. Parafraseando um executivo com

quem trabalhámos, estas pessoas são «95% brilhantes e 5% desastrosas».

Apelidamos estes padrões de comportamento destrutivos «maus hábitos», como a maneira mais fácil para referir falhas

psicológicas profundamente enraizadas. Por outras palavras: não utilizamos o termo para descrever compulsões, como fumar

ou roer as unhas. Nem sequer estamos a falar de pessoas que, numa altura ou noutra, perturbam os colegas, lutam com

inseguranças ou se esforçam para além do aceitável. Estamos a falar de pessoas cuja maneira de ser, em termos psicológicos,

se traduz em comportamentos consistentemente problemáticos. Os seus «maus hábitos» constituem a parte central das suas

personalidades e ditam a forma como se comportam diariamente.

Na melhor das hipóteses, estas pessoas criam o seu próprio telhado de vidro, limitando o seu sucesso. No pior cenário, estas

pessoas extremamente competentes destroem as suas próprias carreiras.

Embora as falhas psicológicas destes indivíduos estejam profundamente enraizadas, existem formas, devidamente testadas,

que ajudam a reconhecer e a corrigir os maus hábitos. Um bom gestor não precisa de ser psicólogo para lidar com estas

pessoas. Mas pode usar algumas tácticas para ajudar esses empregados a serem mais eficazes.


Detecte as pessoas difíceis a léguas

• IMPORTANTE É SABER RECONHECER as pessoas com quem trabalha. Não há casos impossíveis; uns são apenas mais difíceis do que outros.

• Se conseguir identificar o estilo dos seus subordinados, será mais fácil lidar com eles.


Herói Ingénuo Bulldozer Pessimista Rebelde AmbiciosoConseguem fazer mais num dia do que os colegas numa semana. Estas pessoas, que se esforçam além dos limites, fazem-no devido a várias razões: umas tornam-se viciadas no sucesso enquanto muito jovens; outras esforçam-se, como forma de lidarem com uma baixa auto-estima. O pior é que não conseguem perceber o que os outros passam para acompanhar o seu ritmo.

Acreditam que o mundo é um mercado justo, no qual as melhores ideias sairão sempre vencedoras graças ao seu mérito. Estas pessoas, que se destacaram enquanto estudantes, simplesmente não aceitam que no mundo real as ideias têm de ser vendidas e negociadas, de forma a irem ao encontro das realidades organizacionais e políticas.

Atropelam tudo e todos em busca de poder. São aqueles que decidem, muito cedo, que o mundo é um local hostil e que é melhor «tramar» os outros antes que eles os «tramem». Intimidam qualquer pessoa que se atravesse no seu caminho. Não confiam nos outros nem inspiram confiança. Ao mesmo tempo, são extremamente leais aos seus superiores e alcançam resultados.

Concentram-se no lado negativo de qualquer mudança; preocupam-se sempre com o que pode correr mal, sem pensar em formas de melhorar as coisas. Muito simplesmente, acabam por reprimir a criatividade e bloqueiar boas oportunidades. Eles são, em primeiro lugar, motivados pela vergonha de estarem errados ou desadequados, e não por má vontade.

Embora se considerem revolucionários, os seus protestos no local de trabalho são meras palavras ocas, pois raramente ousam mudar aquilo que os incomoda. São aqueles que colocam as questões inapropriadas nas reuniões, fazem piadas sobre a gestão e questionam publicamente os motivos subjacentes a qualquer mudança. Os cartoons do Dilbert rodeiam-nos.

Estão sempre a imaginar os aplausos da multidão quando a bola atinge as redes da baliza. O problema é que têm tendência para correr o campo todo com a bola, tentando marcar o golo, quando seria mais útil passar a bola a um colega, beneficiando toda a equipa. Preocupam-se com o facto de nunca virem a atingir o topo e sentem que os seus esforços não são reconhecidos.


O HERÓI

É, geralmente, a última pessoa que o gestor deseja mudar — pois consegue fazer mais num dia do que os restantes colegas numa

semana? A resposta é que, a longo prazo, as suas investidas acabam por ter custos nos resultados — mesmo que eles sejam

disfarçados com benefícios de curto prazo.

Para modificar o comportamento de um herói, comece por expressar a admiração pelos seus feitos. Mas não insista nesse ponto, e

direccione imediatamente a conversa para os custos da exaustão. Fale sobre o reconhecimento de sinais de excesso de trabalho que

ele ou a equipa estão a sofrer.

O herói tem de aprender a vigiar a «temperatura» dos membros da sua equipa. Existem alguns sinais óbvios, como olheiras ou

bocejos frequentes, e, nas reuniões, o herói precisa de aprender a interpretar a linguagem corporal dos colegas.

Enquanto gestor do herói, deverá ajudá-lo a elaborar uma listagem dos sinais de perigo da sua equipa. Essa lista poderá incluir os

horários em que ele e os outros deixam mensagens de e-mail ou de voice-mail, o número de carros estacionados no parque da

empresa depois das nove da noite ou os níveis de doenças entre os empregados.

O herói tem de pensar mais em ganhar a guerra do que em vencer batalhas individuais. Deverá recompensá--lo por acções que

demonstrem uma preocupação de longo prazo e castigá-lo quando comete extremos de curto prazo, como contactar os

subordinados a horas tardias ou durante o fim-de-semana. Faça ver ao herói que ele precisa de tomar decisões estratégicas e que as

deverá delegar, sempre que possível.

Modificar o seu comportamento é uma tarefa delicada. Afinal, você quer que ele continue a fazer o bom trabalho que sempre

realizou. E, ao mesmo tempo, ele terá de reconhecer que não é nada heróico provocar, em si mesmo e nos outros, situações de

exaustão.


O Ingénuo• Os ingénuos acreditam honestamente que o mundo é um mercado justo, no qual as melhores ideias sairão sempre vencedoras graças ao

seu mérito. Eles simplesmente não aceitam que, no mundo real, as ideias têm de ser vendidas, negociadas e moldadas, de forma a irem ao

encontro das realidades organizacionais e políticas. E as pessoas que não aceitam estes factos básicos não são tão eficazes quanto

poderiam ser.

• Para ajudar um ingénuo, deverá primeiro oferecer-lhe simpatia. Concorde em que é realmente uma perda de tempo ter de persuadir os

outros a apoiarem ideias de verdadeiro mérito. O passo seguinte é levantar uma questão difícil: quão eficaz é que realmente ele deseja

ser? Utilizemos Jimmy Carter como exemplo. De acordo com a nossa opinião, Carter foi um presidente extremamente inteligente, que se

manteve fiel aos seus ideais. Mas mesmo o mais ferrenho democrata teria de concordar que Ronald Reagan foi muito mais eficaz do que

Carter, ao conseguir apoio por parte do Congresso e do público para a sua agenda. E nós perguntamos: «Você quer ser 100% puro como

Carter, ou eficaz como Reagan?»

• Esta conversa é útil, na medida em que os ingénuos se encontram, normalmente, entre os trabalhadores mais brilhantes, esforçados e com

maiores níveis educacionais. Um gestor deverá ser capaz de convencer o ingénuo que é possível fechar um grande negócio e sair quase

sem mácula.

Dê-lhe algum tempo para absorver esta mensagem, mas não o deixe sentir pena de si próprio. Pelo contrário, passe para algo concreto:

«Bem, então vamos lá falar naquela iniciativa que mencionou na semana passada. Quem precisamos de convocar para atingir o seu

objectivo? Que oposição é que temos de neutralizar? Como podemos vender a ideia ao decisor final?»

O objectivo é comunicar que fazer com que as coisas aconteçam é excitante e desafiante. Tal como o herói, o ingénuo tem de aprender

mais sobre a sua equipa. Só quando o ingénuo percebe e leva em linha de conta as diferenças individuais é que descobre como deve

requisitar o apoio das pessoas para os seus objectivos e dar o seu mais forte contributo para o projecto.


O bulldozer•

Os bulldozers são aqueles que decidem, muito cedo, que o mundo é um local hostil e que é melhor «tramar» os outros, antes que eles os «tramem» a eles». Não confiam nos outros nem inspiram confiança. Ao mesmo tempo, são extremamente leais aos seus superiores e alcançam resultados, motivo pelo qual valerá a pena ajudá-los.Os bulldozers são muito relutantes a alterar um estilo que, segundo a sua perspectiva, se revela extremamente eficaz. Assim, para mudar um bulldozer, terá que se transformar num deles. Comece por perguntar se ele tem ideia de quantos inimigos já fez na empresa. De seguida, cite um frase poderosa e infalível: «Se eu convocasse uma votação, você seria despedido!»A ameaça de despedimento é, geralmente, bastante motivante. Se o bulldozer mostrar sinais de que está disposto a ouvir, o passo seguinte é tentar uma reaproximação. Peça-lhe para elaborar uma lista das suas vítimas na empresa.O principal objectivo será evitar que cause mais danos. Para o fazer, ele terá de aprender a detectar os sinais de que está prestes a fazer mais uma vítima, para que consiga controlar-se a tempo. Durante uma reunião, poderá ter que fazer um intervalo ou, numa conversa, poderá dar a desculpa de que tem de fazer uma chamada ou algo similar. Geralmente, estas tácticas resultam. O seu confronto inicial com o bulldozer deverá ser forte e directo e o mais rápido possível, ou seja, logo após tê-lo visto em acção. E se o bulldozer estiver disposto a mudar o seu comportamento, será capaz de seguir pelo bom caminho, sem ter de magoar as pessoas.


O pessimista•

Os pessimistas mais não têm que boas intenções. O seu objectivo é preservar a organização de algum mal que lhe possa ser infligido devido a mudanças deficientemente analisadas. O problema é que os pessimistas pensam que todas as mudanças são perigosas.As preocupações dos pessimistas são, por vezes, justificadas — eles baseiam--se no conhecimento de erros que outros já cometeram. Frequentemente, os pessimistas reprimem a criatividade e bloqueiam boas oportunidades. Uma forma de transformar a preocupação do pessimista numa ferramenta mais construtiva é ensiná-lo a fazer uma melhor avaliação dos riscos. Ele não se limita a ignorar os benefícios de uma potencial mudança, como falha em considerar os malefícios de nada se fazer. Diga ao seu pessimista que, no futuro, ele deverá elaborar uma matriz dupla, não só dos prós e contras de uma mudança, mas também dos prós e contras de nada se fazer. Ao transformar esta consideração sistemática de iniciativas numa rotina, o pessimista será forçado a elaborar uma análise de risco mais objectiva.


O rebelde•

São aqueles que colocam sempre as questões inapropriadas nas reuniões, fazem constantemente piadas acerca da gestão da empresa e questionam publicamente os motivos subjacentes a alguma mudança. Os rebeldes fazem o suficiente para ameaçar a moral da organização, em vez de se esforçarem por mudar o seu comportamento, considerando-se um valor e uma necessidade para a empresa.Do que eles gostam mesmo é de jogos, portanto, a sua primeira táctica para os neutralizar será a recusa em jogar. Não perca as estribeiras e não responda a provocações. Pode utilizar duas abordagens para os ajudar a modificar o seu padrão de comportamento negativo.A primeira será adjudicar-lhe uma tarefa importante, pela qual ele será responsável e que o obrigue a pedir a colaboração de outros para a concretizar com sucesso. No fundo, o que você está a fazer é retirá-lo do meio da audiência e colocá-lo no centro do palco. A oportunidade de desenvolver um projecto interessante é, essencialmente, um suborno. Alguns rebeldes reconhecê-lo-ão como tal e aceitá-lo-ão. Outros optarão pela recusa e, nesse caso, deverá passar à segunda abordagem. Comece por lhe perguntar, em tom neutral e directo, se ele está a pensar despedir-se. Quando ele, apanhado de surpresa, responder que não, diga-lhe que a razão da sua pergunta se prende com o facto de estar sempre a demonstrar a sua frustração e a tentar denegrir a imagem da empresa. Depois mude de estratégia: «Mas você realmente acha que existem aqui muitas coisas que deveriam ser mudadas?» O rebelde decerto lhe dará uma resposta afirmativa. E, nessa altura, lance-lhe um desafio: «Você tem duas opções. Pode trabalhar para mudar as coisas por aqui ou pode continuar a seguir o seu padrão habitual e limitar-se a ser irritante. Se optar pela segunda hipótese, a sua carreira irá estagnar e a sua influência na organização será insignificante. Eu espero que opte pela primeira hipótese, porque, na verdade, você tem razão, esta organização não é perfeita e precisamos de pessoas como você, que ajudem a melhorá-la.»Um rebelde que se preocupe genuinamente com a empresa (e com a sua própria carreira) saberá o que fazer diante deste desafio. Em vez de adoptar atitudes simplesmente negativas, irá concentrar as suas energias no sentido de um criticismo construtivo que permita ajudar a desenvolver uma empresa melhor. Ele não mudará da noite para o dia, e você terá de se manter atento durante um bom período de tempo. Contudo, os resultados serão positivos.


O ambicioso•

Ele imagina-se como capa da Fortune, enquanto fundador da mais bem sucedida «dot.com», ou a ser convidado para partner da empresa, ao conseguir um contrato milionário. O problema é que os ambiciosos concentram-se em objectivos megalómanos cedo de mais. Como gestor destas pessoas, necessitará de passar duas mensagens. Em primeiro lugar, você aprecia a sua energia, ambição e autoconfiança. Em segundo, você quer que ele continue o seu bom desempenho, mas num ritmo que assegure um progresso estável. Ele deverá compreender que você sabe que ele é bastante bem sucedido e que quer atingir o topo rapidamente. Mas você está confiante em que ele chegará lá, se der os passos certos. E estes podem incluir passar algum tempo no estrangeiro, trabalhar mais com clientes específicos ou envolver-se com as iniciativas Web da empresa. É igualmente útil observar pessoas que ocupam posições a que ele aspira e explicar-lhe as suas trajectórias de carreira, para o acalmar.

• Embora algumas das tácticas aqui recomendadas não resultem sempre (algumas pessoas não querem realmente mudar e outras já arranjaram problemas a mais no interior da empresa para que sejam «salvas»), as abordagens que descrevemos são eficazes em muitos casos. Elas podem ajudar os seus trabalhadoras brilhantes, mas complicados, a transformarem-se em excelentes agentes do sucesso — em seu próprio benefício e da sua empresa.


Vale a pena insistir?

• Antes de tentar ajudar uma das suas estrelas complicadas a corrigir os seus maus hábitos, terá de tomar uma decisão crucial: será que essa pessoa possui o valor necessário para que valha a pena o investimento que se propõe fazer? Antes de decidir, responda a estas questões.


• Já considerou todos os cenários? Pense em todos os desfechos possíveis. Os melhores e piores cenários são fáceis de imaginar. O resultado mais provável, contudo, é que a pessoa faça um esforço para mudar, mas que nunca consiga erradicar completamente o seu comportamento problemático. É suficiente?

• Você é a pessoa certa para ajudar o empregado a mudar? Mesmo que você reconheça um dos padrões de comportamento já citados em alguém que reporte a si, talvez não se sinta confortável em lidar com isso. Pode não ter o tempo e energia necessários para tal ou talvez a pessoa não trabalhe perto de si. Em qualquer dos casos, pode obter ajuda do seu departamento de recursos humanos, de algum psicólogo especializado em empresas ou de um coach.

• Preparou a abordagem? Se realmente estiver disposto a ir em frente com o assunto, planeie a reunião inicial com muito cuidado. Certifique-se de que o tempo agendado para a entrevista é suficiente para discutir a situação convenientemente, evitando que apenas os tópicos sejam aflorados. É muito importante que expresse claramente os motivos por que acredita que o seu trabalhador-estrela está a incorrer em padrões de comportamento incorrectos. Tire algumas notas prévias que o ajudem a ser específico e directo. Evidências recentes e concretas serão o melhor caminho.

• Tem sugestões para ajudar a pessoa a alterar o seu comportamento? Estas poderão ser modificadas ao longo da conversa, mas é sempre positivo ter um ponto de partida.

• Pretende acompanhar a evolução do empregado? Marque uma reunião de seguimento. Ajudar alguém a modificar um padrão de comportamento não é uma operação imediata. Os maus hábitos não desaparecem de um momento para o outro.


As raízes do problema

• EXISTEM QUATRO PROCESSOS PSICOLÓGICOS que estão na origem de maus hábitos. Eles resultam de uma mistura de genes individuais e de influências ambientais, como a família e as relações com os colegas. Como gestor, a sua missão não é prestar aconselhamento, mas ajudar os seus subordinados a controlar os comportamentos específicos que ameaçam destruir as suas carreiras.


• Incapacidade para compreender o mundo mediante a perspectiva dos outros. Um surpreendente número de pessoas tem dificuldade em sair do seu próprio quadro de referência e admitir o de outras pessoas. Ou seja, não possuem empatia. Possuir um sentido bem desenvolvido de empatia é essencial para quem tem de lidar com sucesso com os seus pares, subordinados, gestores, clientes e concorrentes.

• Incapacidade para reconhecer quando e como se deve usar o poder. Muitas pessoas confundem utilização do poder com abuso de poder. Assim, ou recusam obter poder em qualquer circunstância ou adquirem-no, mas fracassam nas alturas em que o devem utilizar. Em resumo, muitos executivos não sabem usar o poder que têm de forma eficaz.

• Incapacidade em lidar com a autoridade. Certas pessoas são ambivalentes em relação à autoridade. Enquanto crianças, revoltamo-nos com os nossos pais, ao mesmo tempo que desejamos a sua protecção. Algumas pessoas ficam presas a um dos extremos. Num dos lados estão aqueles que desafiam, por sistema, a autoridade. No outro estão os que são demasiado submissos. A maioria das pessoas, contudo, opta pelo meio-termo, como aquelas que insistem em ter um mentor e depois se revoltam contra ele.

• Auto-imagem negativa. Algumas pessoas sentem uma grande pressão causada pela cultura de sucesso e a possibilidade de falhanço constitui uma preocupação constante. Noutros casos, a auto-estima negativa tem origem em estados moderados de depressão. Contudo, e seja qual for a razão, construir uma carreira sobre fundações de baixa auto-estima é como construir um arranha-céus num terreno arenoso.


• Condensado de «Managing away bad habits» (Harvard Business Review de Setembro/Outubro de 2000). © by the President and Fellows of Harvard College. Publicado com a permissão de Harvard Business Review. Traduzido por Helena Oliveira.Este artigo pode ser discutido no Fórum HBR em www.hbr.org/forum.James Waldroop e Timothy Butler

http://www.hbr.org/forum




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