Como Aumentar a Produtividade da Força de

VendasAnotações pessoais, tradução e compilação livres realizadas por André Santos

(em português), sobre o workshop de Ricky Mehta realizado em 16 de julho

de 2009 na FGV

Gera muito $

Rica em dados históricos

Baseada na Força de Vendas

Menos afetada pelo economia (sempre alguém

vai precisar tomar remédio)

O segmento Farma movimentou U$18bi em 2008,

sendo U$14bi em farmácias

Saúde já é a 2ª maior procura de MBAs na GV

Porque Farma?

1. Métricas inapropriadas

2. Targeting e Profiling mal feitos (definição de

clientes-alvo)

3. Falta de acompanhamento da freqüência

necessária de contatos com os clientes

4. Falta de planejamento e preparação para o

contato com os clientes

5. Baixa habilidade de gestão da equipe pelo

“gestor de vendas”

As 5 Armadilhas Comuns Para Vendas Ruins

Devem ser medidos resultados em vez de atividades◦ Ex.1: “% do mercado coberto” -> não verifica a qualidade

desse mercado e o retorno que esses clientes trazem.

Substituir por “% de eficácia do targeting” (dos clientes que

eu abordo, quanto do retorno é o que deveria ser?)

◦ Ex.2: “ligações por dia” -> leva vendedores a abordarem os

clientes “mais fáceis/acessíveis” e fazerem “ligações-

fantasma” só para bater a meta. Substituir por “% dos

clientes abordados com a freqüência correta”

Obs.: sem CRM essas medições serão bem

trabalhosas ou impossíveis

1. Métricas Inadequadas

Se meu targeting é bem feito, 20% de meus

clientes me dão 80% do mercado

Se meu targeting é randômico, 20% de meus me

dão apenas 20% do mercado – 4x menos

53% dos clientes abordados têm baixo poder de

decisão na compra◦ Provavelmente a força de vendas não está usando

corretamente os dados do CRM ou está abordando

clientes mais fáceis mas de baixo retorno

2. Targeting e Profiling Mal Feitos

Menos de 50% dos clientes são visitados com a

freqüência necessária◦ Ex: se a freqüência ideal para determinado cliente é

contatá-lo 10x ao ano, o ideal é que o realizado não seja

inferior nem superior a este número

A maioria das empresas não mede isso e manda o

vendedor “se virar” desde que ele venda

Há muitos clientes com baixa freqüência de

contatos e poucos com alta freqüência

(desbalanceamento)

3. Não Acompanhamento da Freqüência Necessária de Contatos

Apenas 1 em 5 contatos observados tem alto impacto na

comunicação com o cliente

Critérios para definir “alto impacto” durante a visita:

◦ acesso, relacionamento, conhecimento do mercado, do produto e da tecnologia,

abertura do cliente, lidar com objeções etc.

A falta de planejamento contribui para isso, quando o vendedor:

◦ Não olhou o histórico, não revisou dados de venda, não antecipou objeções, não

fez follow-up da última solicitação etc.

Abrir mão do planejamento devido à pressão por resultados ou

tarefas administrativas é um “comportamento patológico e

repetitivo” (ex.: trabalhar dia 30 de cada mês até de madrugada e

dar desconto e todos os produtos para bater a meta).

4. Falta de planejamento e preparação para o contato com clientes

Na maior parte das vezes, ótimos vendedores são

promovidos e se tornam péssimos gestores:◦ Não observam os vendedores em campo

◦ Não dão feedback ou coaching

◦ Só querem saber do resultado final

◦ Não focam o comportamento nem a melhoria do

processo de vendas

◦ Criam times que dependerão eternamente do gestor para

vender

5. Baixa habilidade de gestão da equipe pelo “gestor de vendas”

Seu papel não está claro

O foco maior está no resultado financeiro, não na

criação de um time de vendas sustentável que

aprende a cada contato com o cliente

Treinamento insuficiente

Passam em média apenas 2-5 dias por mês

observando vendedores em campo

As Armadilhas Típicas dos Gestores de Vendas

As 3 Perguntas Fundamentais para Melhorar a Força de Vendas

• Quem são meus clientes?Targeting

• Que mensagem eu quero comunicar?Mensagem

• Com que frequência?

Frequência

Fazer um workshop para criar o senso de

urgência, criar alinhamento e foco e explorar os

problemas atuais de vendas◦ Trazer gestores de vendas, RH, TI, Operações, MKT e –

principalmente, os vendedores (que conhecem a

realidade no campo)

Fazer uma abordagem de 3 dias◦ 1º Dia = estruturação

◦ 2º Dia = trabalho de campo

◦ 3º Dia = resumo, priorização e plano de ação do time

Processo de Melhoria da Força de Vendas - DIAGNÓSTICO

Objetivo: rever performances◦ métricas/resultados passados

◦ atitudes e comportamentos (pesquisa)

Acordar 5 a 6 comportamentos para implantar

em D+1◦ Não implantar muitas ações ao mesmo tempo para não

perder o foco

Criar uma observação estruturada no campo◦ Os critérios para avaliação dos vendedores devem ser os

mesmos 5-6 tópicos definidos anteriormente

1º Dia = Estruturação

Objetivo: encontrar pontos de melhoria

Método:◦ Todo o time principal vai a campo

◦ Observa e entrevista

◦ Usa mesma avaliação de 5-6 critérios criada no 1º dia

Ex1: O vendedor abordou clientes com alto retorno?

Ex2: O vendedor comunicou a mensagem com alto

impacto?

2º Dia = Trabalho de Campo

Objetivo: priorizar entre 2 e 3 itens-chave para

melhoria

Método:◦ Utilizar melhores práticas

◦ Criar um plano de ação do time, com responsáveis e prazos

Critérios para priorização:◦ O que for mais importante para o cliente e estiver no

momento com baixa performance

◦ O que for causar mais impacto no cliente num menor

espaço de tempo (early successes, quick wins)

3º Dia = Priorização

Em Que Estágio Se Encontra Sua Empresa?

Inicial

• Prioriza ações que trazem ganhos rápidos de alto impacto junto ao cliente

Intermediário

• Aplica melhores práticas para diminuir variabilidade

Avançado

• Revolução: inova com breakthroughs

Os pontos a seguir foram baseados no trabalho de centenas de

forças de vendas no mundo inteiro

1. Compromisso organizacional em 3 níveis: vendedores, gestores de vendas da

linha de frente, gestores seniores de vendas e marketing

2. Responsabilidade de longo prazo (sustentável) é a campeã da produtividade

3. Gestores de vendas são treinados para dar coaching

4. Visitas ao campo é prioridade no1 do gestor de vendas

5. Empresa faz revisões e workshops regulares para treinar e avaliar vendedores e

suas habilidades/competências de venda

6. Os gestores de vendas definem, acompanham e reportam métricas apropriadas

para o desempenho das vendas

7. A empresa recompensa e reconhece comportamentos produtivos de venda

Fatores-Chave de Sucesso para Eficácia nas Vendas

St = vendas realizadas este ano (sales on time)

Co = carregamento do ano passado que só agora

viraram vendas (carryover)

St-1 = vendas realizadas no ano passado

r = resposta do cliente aos seus contatos◦ Conclusão = as vendas sempre são uma combinação do

que você iniciou no ano anterior mais contatos deste ano

com clientes de alto retorno (responsiveness)

St = [Co * St-1] + r x contatos

P: “Como saber se a venda aumentou devido à força

de vendas ou ações de marketing?◦ R: Usar dados do CRM e modelo de regressão estatística

P: “Qual o tamanho ideal de equipe para um coaching

adequado?”◦ R: Se for de vendedores experientes, 1:10 até 1:15. Para

vendedores novos que precisam aprender, 1:7 até 1:10

P: “É bom fazer rodízio de equipes para atender

clientes diferentes?”◦ R: Não. Conheço uma empresa que perdeu U$20MM em 3

meses por causa disso

Dúvidas Finais