coaching de carreira bracol holding ltda lins – sp · dedico este trabalho á deus pelo dom da...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Marcela Calixto Ferro
Viviane dos Santos
COACHING DE CARREIRA
Bracol Holding Ltda
Lins – SP
LINS - SP
2008
MARCELA CALIXTO FERRO
VIVIANE DOS SANTOS
COACHING DE CARREIRA
Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. M. Sc Paulo José Mazoli Godinho e orientação técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.
Lins - SP
2008
Santos, Viviane dos ; Ferro, Marcela Calixto
Coaching de Carreira: Bracol Holding Ltda / Viviane dos Santos; Marcela Calixto Ferro. – – Lins, 2008.
97 p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2008
Orientadores: Paulo José Mazoli Godinho; Ana Beatriz Lima
1. Coaching de Carreira. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Bracol Holding Ltda. I Título.
CDU 658
P49g
MARCELA CALIXTO FERRO
VIVIANE DOS SANTOS
COACHING DE CARREIRA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo José Mazoli Godinho
Titulação: Pós-Graduado em Administração Empresarial pela fundação de
ensino “Eurípides Soares da Rocha” de Marília
Assinatura: ________________________________
1° Prof.(a): _____________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _______________________________
2° Prof.(a): _____________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _______________________________
DEDICATÓRIA
A DEUS...A DEUS...A DEUS...A DEUS... Dedico este trabalho á Deus pelo dom da vida que me foi dado tão sublimemente por ele e pelas
oportunidades oferecidas diariamente de errar e poder aprender com meus erros, tornando-me assim uma pessoa melhor. Dedico não somente este trabalho, mais tudo mais que eu vir a conquistar e qualquer passo que eu possa caminhar, por sem a sua presença e permissão nada é possível.
AOS MEUS PAIS E MEU IRMÃO...AOS MEUS PAIS E MEU IRMÃO...AOS MEUS PAIS E MEU IRMÃO...AOS MEUS PAIS E MEU IRMÃO... Dedico este trabalho aos meus pais por serem os provedores de meu sustento e educação, pelas
noites de sonos perdidas em função de meu bem estar e por causa de tudo que renunciaram por amor a mim. E ao meu irmão Diego por seu um dos motivos de minha maior alegria!!! Eu amo vocês mais do que tudo... Obrigado por existirem...
AOSAOSAOSAOS AMIGOS... AMIGOS... AMIGOS... AMIGOS... Em especial a minha amiga Jane e minha amiga Dara que tem me acompanhado nesta jornada
me alegrando, confortando e auxiliando-me a crescer como ser humano. Obrigado por acreditarem sempre em mim e por todo o amor que dispensam a mim diariamente, eu também amo vocês...
AOS PROFESSORES E MESTRES...AOS PROFESSORES E MESTRES...AOS PROFESSORES E MESTRES...AOS PROFESSORES E MESTRES... Dedico a conclusão deste trabalho a todos vocês, pois sem os quais sua conclusão não seria
possível, obrigada por todo o conhecimento que me proporcionaram. Dedico em especial a Mestre Máris por se auxílio e constante dedicação e a Professora Jovira por ter nos ajudado na realização deste trabalho.
AO MEU GRANDE AO MEU GRANDE AO MEU GRANDE AO MEU GRANDE COACHCOACHCOACHCOACH IRSO TOFOLI... IRSO TOFOLI... IRSO TOFOLI... IRSO TOFOLI... Dedico este trabalho a você por acreditar no meu potencial quando nem eu mesmo o fazia.
Muito obrigado pelos ensinamentos que levarei pela vida toda, pela confiança depositada em mim e por ser o espelho do qual quero seguir os passos sempre.
A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ...A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ...A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ...A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ... Dedico a você este trabalho por ter nos orientado com tanto amor e dedicação, pela amizade e
pelo carinho com que sempre nos recebeu. A MINHA AMIGA MARCELA E TODA A SUA FAMÍLIA...A MINHA AMIGA MARCELA E TODA A SUA FAMÍLIA...A MINHA AMIGA MARCELA E TODA A SUA FAMÍLIA...A MINHA AMIGA MARCELA E TODA A SUA FAMÍLIA... Este trabalho é a concretização de mais uma etapa do meu sonho, muito obrigado amiga por
estar compartilhando deste momento que é tão importante para mim, agradeço pela paciência e por ter me recebido em sua casa de braços abertos sempre. Amo muitos todos vocês.... Nós conseguimos!!!
AO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHO...AO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHO...AO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHO...AO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHO... Este trabalho é tanto nosso como seu. Muito obrigada Por acreditar que a concretização deste
trabalho era possível e realmente foi! Nos momentos de insegurança e medo foi você que nos fez enxergar que poderíamos ir além, obrigada pelo respaldo, orientação e carinho. Obrigada por tudo...
A INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOS...A INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOS...A INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOS...A INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOS... Dedico este trabalho a está casa Salesiana e a todos seus funcionários que seguindo os
ensinamentos de Dom Bosco, nos acolheu de braços abertos e nos preparou para a vida, nos ensinando a sermos seres humanos melhores e profissionais capacitados. É muito bom estar aqui!
VIVIVIVIVIVIVIVIANEANEANEANE
DEDICATÓRIA A DEUS... A DEUS... A DEUS... A DEUS...
Agradeço a Deus primeiramente por ter me ajudado no cumprimento de mais está etapa na minha vida, pois foi graças a ele que dando as forças e a sabedoria necessária que consegui chegar até onde cheguei.
AOS MEUS PAIS...AOS MEUS PAIS...AOS MEUS PAIS...AOS MEUS PAIS... Por terem acreditado e me ajudado em todos os momentos que precisei, muitas vezes passando momentos difíceis que jamais serão esquecidos. Agradecer ao meu pai que tenho a certeza que onde quer que esteja está olhando por min, e dizer que nosso sonho foi realizado, sua piquitita sem noção agora está formada; a minha mãe mulher guerreira que me ajudou a superar um dos piores momentos de minha vida dando me força,carinho e coragem para que eu conseguisse seguir em frente na busca para vencer mais está etapa.
AO AO AO AO MEU ORIENTADOR...MEU ORIENTADOR...MEU ORIENTADOR...MEU ORIENTADOR...
Pela paciência, carinho e ajuda oferecida sempre e em todos os momentos necessários que precisei, sempre nos ajudando e aconselhando em todos os momentos.
AOS MEUS PROFESSORES E MESTRES...AOS MEUS PROFESSORES E MESTRES...AOS MEUS PROFESSORES E MESTRES...AOS MEUS PROFESSORES E MESTRES... Por ter oferecido sempre da melhor maneira as ferramentas necessárias para que pudesse buscar o conhecimento necessário para não só me graduar, mas também ser uma ótima profissional no mercado de trabalho.
MARCELAMARCELAMARCELAMARCELA
AGRADECIMENTOS
A DEUSA DEUSA DEUSA DEUS
Agradecemos primeiramente a Deus por todas as bênçãos que tem nos dado e pela conclusão de
mais esta etapa em nossas vidas.
AOS PROFESSORES E MESTRESAOS PROFESSORES E MESTRESAOS PROFESSORES E MESTRESAOS PROFESSORES E MESTRES
Agradecemos a todo ensinamento que nos foi transmitido e pelo carinho e dedicação que nos
disponibilizaram, auxiliando em nossa formação profissional e preparação para o mercado de
trabalho.
A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZA PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZA PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZA PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ
Agradecemos a você Bia por tudo o que você tem feito ao longo desses dois anos em que nos
acompanhou e pela maneira especial com que você trata seus alunos. Obrigada por ter nos orientado
na conclusão deste trabalho que é tão importante para nós.
AO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHOAO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHOAO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHOAO ORIENTADOR PAULO JOSÉ MAZOLI GODINHO
Muito obrigada por tudo! Além de orientador você se tornou um grande amigo do qual
sentiremos muita a tua falta, suas gargalhadas em meio ao nosso nervosismo estarão sempre
guardadas conosco e o famoso Veja Bem QueridaVeja Bem QueridaVeja Bem QueridaVeja Bem Querida, também! Muito obrigada...
A INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOSA INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOSA INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOSA INSTITUIÇÃO E TODOS OS FUNCIONÁRIOS
Agradecemos a qualidade de ensino que nos foi oferecida e por todo o respaldo que obtivemos
da instituição e também a dedicação e carinho de todos os funcionários que sempre estiveram a nossa
disposição quando necessário.
VIVIANE E MARCELAVIVIANE E MARCELAVIVIANE E MARCELAVIVIANE E MARCELA
RESUMO
O índice de mortalidade das empresas está aumentando cada vez mais, pois o mundo dos negócios está passando por uma grande reestruturação em seus padrões e muitas organizações não tem conseguido acompanhá-la. Tal situação tem causado ambientes organizacionais turbulentos e instáveis, onde todos são pressionados a apresentarem diferenciais competitivos e a inovar com mudanças constantes. Para se manter neste novo mercado é necessário acompanhar as tendências mundiais e revoluções tecnológicas que compõem a era da informação, por que isto além de aprimorar a maneira de lidar com os colaboradores, lhes dará condições de desenvolvimento e crescimento profissional. Os paradigmas existentes nos antigos padrões de gerência devem ser derrubados, já que o sucesso e sobrevivência de uma organização dependem do desempenho e competência dos componentes da empresa, faz-se necessário um novo tipo de liderança, em que colaboradores tenham a oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo. As áreas produtivas merecem uma atenção especial por parte dos líderes, porque um dos maiores desafios organizacionais, é fazer com que as pessoas produzam mais e melhor, o que não é uma tarefa fácil. Diante deste novo cenário, é extremamente importante que as empresas procurem aprimorar seus programas de treinamento para desenvolvimento profissional, a fim de minimizar os impactos que estão sendo gerados, com a insatisfação quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de funcionários. O coaching de carreira é uma solução personalizada ao problema em questão; trata se de um processo eficaz, que aumenta o desempenho dos colaboradores, contribui para o desenvolvimento de uma cultura organizacional sólida e principalmente transforma organizações de centro de lucros para centro de pessoas que geram lucros. É um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, além de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores. Palavras chaves: coaching de carreira. desempenho profissional. mudança. talentos.
ABSTRACT
The mortality rate of companies is increasing more and more, on this account the business world is undergoing a major restructuring in its standards and many organizations have not been able to monitor. Such situation has caused organizational turbulent and unstable environments where people are pressured to present competitive differential and the innovate with constant changes. To maintain in this new market is necessary to follow world trends and technological revolutions that make up the information age; because this addition to improve the manner of dealing with employees, them he will be giving conditions of development and professional growth. The existing paradigms in the old patterns of management should be overturned, abready that the success and survival of an organization depend on the performance and competence of the components of this, it is necessary a new kind of leadership, wherein employees have the opportunity to raise their intellectual and productive potential. The productive areas deserve special attention piecemeal the leaders, because one of the largest organizational challenges is to make with people produce more and better, which is not an easy task. Facing this new scenario, it is extremely important that companies seek to improve their programs to the professional development training, so as to minimize the impacts that are being generated, with dissatisfaction about the working environment and high turnover of staff. The coaching career is a customized solution to the problem in question: in case of an effective procedure, which increases the performance of employees, contributes to the development of a strong organizational culture and mainly transforms organizations from profits centre to people’s centre that generate profits. It is a relationship that seeks to catalyse and retain talent, and enhance the performance of professional and personal assistants. Keywords: coaching career, professional performance, change, talents.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma .................................................................................... 30
Figura 2: Recebimento da ficha de inscrição para o corte da pele .................. 32
Figura 3: A faca usada para cortar a pele ........................................................ 32
Figura 4: Medidor de linhas das peles ............................................................. 32
Figura 5: Chanframento das peças .................................................................. 33
Figura 6: As peças são coladas dando maior estrutura ao cabedal ................. 33
Figura 7: Junção das partes do cabedal .......................................................... 34
Figura 8: Lirell na fábrica ................................................................................. 34
Figura 9: Junção do cabedal com a palmilha de montagem ............................ 35
Figura 10: Ensacamento e montagem do cabedal ........................................... 35
Figura 11: Injeção de solado monodensidade de calçados ............................. 36
Figura 12: Máquina de injeção de soldado bidensidade .................................. 36
Figura 13: Refilamento e acabamento especifico do calçado .......................... 37
Figura 14: Máquina de injeção de botas de PVC ............................................. 37
Figura 15: Setor de almoxarifado ..................................................................... 38
Figura 16: Laboratório Bracol ........................................................................... 39
Figura 17: Vista interna da fábrica ................................................................... 40
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As 10 marcas mais lembradas ........................................................ 43
Quadro 2: Comparação entre as organizações tradicionais e as baseadas no
coaching .......................................................................................................... 48
Quadro 3: Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organização que aprendizagem ....................................................................... 60
Quadro 4: Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho ........ 62
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
CAD - Computer-Aided Design (desenho auxiliado por computador)
CA’s - Certificados de aprovação
EPI´s - Equipamentos de Proteção Individuais
IBTEC - Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
ISO - International organization for standardardization (Organização
Internacional para Padronização)
LTDA - Limitada
MW - Mega Watts
PCH - Pequena Central Hidrelétrica
P &D - Pesquisa e Desenvolvimento
PPACP - Planejamento, Programação, Acompanhamento e Controle da
Produção
PVC - Poli cloreto de vinila
S.A. - Sociedade anônima
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
CÁPITULO I – BERTIN ................................................................................... 18
1 O GRUPO NO MERCADO CONSUMIDOR .......................................... 18
1.1 Fundação do Grupo Bertin .................................................................... 18
1.2 A Evolução da raça nelore no campo .................................................... 19
1.3 A carne brasileira que o mundo reconhece ........................................... 19
1.4 Energia renovável uma visão para o futuro ........................................... 19
1.5 Carinho e qualidade para animais de estimação ................................... 20
1.6 A essência Brasileira ............................................................................. 20
1.7 Bem estar e funcionalidade ................................................................... 21
1.8 Soluções e diferenciais aos empreendedores ....................................... 21
1.9 Construção civil ..................................................................................... 21
1.10 Saneamento básico ............................................................................... 22
1.11 Rodovias ............................................................................................... 22
1.12 Energia elétrica ..................................................................................... 22
1.13 Lazer e negócios ................................................................................... 23
1.14 Bertin Couros ........................................................................................ 23
1.14.1 Bracol Holding Ltda – Couros ................................................................ 24
1.15 Bracol Holding Ltda – Epi’s ................................................................... 26
1.15.1 Política de qualidade da empresa ......................................................... 28
1.15.2 Política ambiental da empresa .............................................................. 28
1.15.3 Missão da empresa ............................................................................... 29
1.15.4 ISO e INMETRO .................................................................................... 29
1.15.5 Exportação ............................................................................................ 29
1.15.6 Informática ............................................................................................. 30
1.15.7 Marketing ............................................................................................... 30
1.15.8 Organograma ........................................................................................ 30
1.15.9 Compras ................................................................................................ 31
1.15.10 Controladoria/ financeiro ..................................................................... 31
1.15.11 Custos ................................................................................................. 31
1.15.12 Setor produtivo .................................................................................... 31
1.15.12.1 Setor de corte .................................................................................. 31
1.15.12.2 Pesponto .......................................................................................... 33
1.15.12.3 Lirell ................................................................................................. 34
1.15.13.4 Montagem ........................................................................................ 35
1.15.13.5 Injeção de solado monodensidade .................................................. 35
1.15.13.6 Injeção de solado bidensidade ......................................................... 36
1.15.13.7 Setor de injeção de botas de PVC ................................................... 37
1.15.12.8 Almoxarifado .................................................................................... 38
1.15.12.9 Expedição ........................................................................................ 38
1.15.13 Laboratório .......................................................................................... 38
1.15.14 Pesquisa e desenvolvimento .............................................................. 39
1.15.15 Planejamento , programação , acompanhamento e controla da
Produção .........................................................................................................39
1.15.16 Gestão de pessoas ............................................................................. 40
1.15.16.1 Departamento de pessoal ................................................................ 40
1.15.16.2 Recrutamento e seleção .................................................................. 41
1.15.16.3 Treinamento e desenvolvimento ...................................................... 41
1.15.16.4 Segurança do trabalho ..................................................................... 42
1.15.16.5 Medicina do trabalho ........................................................................ 42
1.15.16.6 Serviço social ................................................................................... 42
1.15.17 Prêmios recebidos .............................................................................. 42
CAPÍTULO II – COACHING ............................................................................44
2 FUNDAMENTOS DO COACHING ........................................................ 44
2.1 Origens do coaching ............................................................................. 44
2.2 Conceito de coaching ............................................................................ 45
2.3 A importância do coaching nas organizações ....................................... 47
2.4 Papel do coach ...................................................................................... 49
2.5 Áreas de atuação do coaching .............................................................. 51
2.5.1 Coaching de vida ................................................................................... 51
2.5.2 Coaching empresarial ou de negócio .................................................... 52
2.5.3 Coaching executivo ............................................................................... 52
2.5.4 Coaching esportivo ................................................................................ 52
2.5.5 Coaching de carreira ............................................................................. 53
CAPÍTULO III – COACHING DE CARREIRA ................................................. 54
3 CONCEITO DO COACHING DE CARREIRA ......................................... 54
3.1 Introdução ............................................................................................. 54
3.2 O processo do coaching de carreira ...................................................... 55
3.3 Retenção de talentos ............................................................................ 57
3.4 Treinamento .......................................................................................... 59
3.5 Inteligência Emocional .......................................................................... 60
3.6 O papel da liderança no coaching de carreira ....................................... 62
CAPÍTULO IV – A PESQUISA ........................................................................ 65
4 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 65
4.1 Qualificação do público alvo e estratificação da pesquisa ..................... 66
4.1.1 Gerentes ................................................................................................ 66
4.1.2 Supervisores ......................................................................................... 67
4.1.3 Assistentes de Produção ....................................................................... 67
4.2 Técnica e relato da Pesquisa ................................................................. 68
4.2.1 Entrevista com os Gerentes .................................................................. 68
4.2.2 Entrevista com os Supervisores ............................................................ 72
4.2.3 Entrevistas com os Assistentes de Produção ........................................ 75
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 80
CONCLUSÃO .................................................................................................. 81
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 84
APÊNDICES .................................................................................................... 88
15
INTRODUÇÃO
Em decorrência das constantes mudanças organizacionais ocasionadas
pela globalização do aumento da concorrência e das revoluções tecnológicas,
as empresas têm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no
mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais
valioso que possuem.
Funcionários que antes eram vistos apenas como instrumentos de
trabalho, hoje são valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres
humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfação pessoal e
profissional. Como os colaboradores são o determinante-chave do sucesso de
qualquer organização surgiu o coaching: um processo que tem como objetivo
auxiliar o indivíduo e/ou sua equipe a vencer desafios, quebrar paradigmas,
transformar comportamentos negativos em oportunidades de crescimento,
alavancar o desempenho e aumentar a produtividade. O coaching é um
sistema de desenvolvimento personalizado, que promove a melhoria das
competências pessoais e profissionais e encoraja a aplicação destas na
intenção de produzir resultados, sendo uma abordagem prática e não teórica.
Através do coaching de carreira o indivíduo pode ser conduzido a avaliar
suas expectativas dentro e fora da organização e definir de maneira mais
eficiente sua carreira. O coaching tem o sentido de treinar, de ajudar as
pessoas a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais com mais
dedicação e comprometimento, é capaz de desenvolver habilidades especificas
de melhoria contínua, além de trabalhar suas metas e competências, visando a
transformação e evolução de seus propósitos.
O coach deve ser capacitado profissionalmente e deter habilidades para
atuar como capacitador de pessoas, deve respeitar a individualidade de cada
um e ajudá-lo a alcançar seus propósitos.
À medida que o mundo evolui, exige-se mais dos profissionais que
devem estar sempre informados e aprimorados. Neste contexto a empresa tem
um grande papel: proporcionar condições para esta busca incessante pelo
desenvolvimento profissional de seus colaboradores, que desencadeia o
organizacional.
16
O líder de hoje está se transformando em coach interno que deve ser
global, possuir autocontrole e deter as habilidades provenientes da inteligência
emocional, tendo a consciência que a liderança começa internamente com o
auto-conhecimento.
Atualmente fala-se muito sobre treinamentos, workshops, palestras de
motivação e avaliações de desempenho, o que na maioria das empresas não
tem surtido o efeito desejado, isso devido a falta de líderes realmente
preparados para a capacitação e formação de seus seguidores. Para que o
coaching seja implantado é necessário eliminar barreiras, criar uma nova
cultura de inovação e aprendizagem.
Diante do que foi exposto, surgiu o questionamento: O coaching de
carreira potencializa desempenho e retêm talentos?
Assim surgiu a hipótese que o coaching de carreira é um processo
importante na fomentação de líderes globais que são capazes de reter talentos,
potencializarem desempenho e aumentar a produtividade organizacional.
Com o propósito de demonstrar a importância do coaching de carreira no
desenvolvimento organizacional, realizou-se uma pesquisa na Bracol Holding
Ltda, de fevereiro a outubro de 2008.
A Bracol Holding Ltda é uma organização que atua a treze anos no
mercado de produção e vendas de equipamentos de proteção individual e está
situada na Avenida São Paulo, n° 1805.
Este trabalho tem como objetivos: reconhecer o relacionamento entre
líderes e subordinados; observar as oportunidades profissionais oferecidas
para os colaboradores; analisar a importância do coaching dos programas de
treinamentos; acompanhar o aconselhamento de carreira dos colaboradores e
conhecer a eficiência dos treinamentos realizados.
Desta maneira, a estrutura do trabalho de conclusão de curso se dividirá
em quatro capítulos: O Capítulo I – apresenta o Grupo Bertin e sua atuação no
mercado consumidor, dando maior ênfase a uma de suas Holdings, que é a
Bracol divisão Epi's: o histórico da empresa, a missão, os valores,
responsabilidade social, o portifólio de produtos, política de qualidades, dentre
outros aspectos relevantes.
O Capítulo II – fundamenta a teoria, conceito, áreas de atuação e a
importância do coaching.
17
O Capítulo III – demonstra a importância do coaching de carreira e suas
vertentes.
O Capítulo IV - descreve a pesquisa realizada na Bracol Holding Ltda, o
relato e a discussão sobre a importância do coaching de carreira na
organização.
Concluindo o trabalho há propostas de intervenção, conclusão,
apêndices e anexos.
18
CAPÍTULO I
O GRUPO BERTIN
1 A ATUAÇÃO DO GRUPO NO MERCADO CONSUMIDOR
1.1 Fundação do grupo Bertin
Fundada em 1977 por Henrique Bertin, com um abate inicial de catorze
bovinos em apenas uma unidade, possui hoje um conglomerado industrial, que
é considerado a maior companhia em verticalização de negócios da cadeia
bovina, da América do Sul. Atualmente o grupo realiza o abate diário de mais
de sete mil cabeças de gado.
Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin hoje é uma holding de capital
100% nacional, que atua nos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e
energia. Sediado no Estado de São Paulo, possui trinta unidades produtivas
distribuídas pelo Brasil, onde operam trinta mil colaboradores. Com marcas
fortes que propiciam ao consumidor qualidade em produtos e serviços, a
corporação atende o mercado interno e mais de oitenta países, nos cinco
continentes.
Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um
conglomerado industrial focado em sete divisões de negócios: Agropecuária,
Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Limpeza,
Produtos Pet e Higienização Industrial. Em infra-estrutura, a companhia está
estabelecida nas áreas de Construção Civil, concessões de Rodovias e
Saneamento Básico. Já no segmento de Energia, atua com pequenas Centrais
Hidrelétricas e Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com Resort.
Sua missão é agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a
relação com os diversos públicos: clientes, fornecedores, parceiros,
investidores, imprensa, órgãos públicos, colaboradores e comunidade.
19
1.2 A evolução da raça nelore no campo
O Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em
pesquisas para melhoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie.
Criado a pasto, o rebanho é rastreado, o que permite o acompanhamento da
vida do animal. Nas fazendas, profissionais especializados mantêm-se atentos
a vacinação, bem-estar, alimentação e padronização dos animais, conferindo
homogeneidade, segurança e qualidade em todos os procedimentos adotados.
1.3 A carne brasileira que o mundo reconhece
O Bertin Alimentos leva para as mesas do mundo todo a sua maior
especialidade: a carne bovina com sabor e maciez diferenciados que, entre
outros segredos, combina ingredientes como tradição, credibilidade e
segurança alimentar. São mais de trezentos itens entre carne in natura e
industrializada, com especificações e cortes especiais, que atendem os
paladares mais exigentes. A empresa, que é auditada pelo Ministério da
Agricultura do Brasil e recebe freqüentemente missões de diversos países,
demonstra um forte compromisso com o consumidor. Desde a escolha da
matéria-prima, até a fabricação e distribuição, tudo é controlado para que haja
o máximo de integridade nos alimentos processados, obedecendo a rigorosos
padrões de higiene e políticas de saúde. Com uma evolução em sua
verticalização de aproveitamento de 100% da cadeia bovina, passa no ano de
2008 a incorporar também as empresas Vigor e Leco ,agora pertencentes ao
grupo no que diz respeito ao consumo de leite e a fabricação de seus
derivados.
1.4 Energia renovável uma visão para o futuro
20
Atento aos inúmeros benefícios que matrizes energéticas alternativas
podem trazer para o cenário econômico, social e ambiental, o Grupo Bertin
iniciou a construção de uma usina de Biodiesel, utilizando como matéria-prima
principal o sebo bovino. A intenção é atender 14% da demanda nacional, com a
adição de 2% do produto ao diesel. A unidade comportará um processamento
anual de cem mil toneladas, o equivalente a cem milhões de litros de Biodiesel,
a maior capacidade instalada no país. O empreendimento não só contempla a
geração de emprego e renda, como a redução da emissão de poluentes e
ganhos em crédito de carbono.
1.5 Carinho e qualidade para animais de estimação
O Bertin Produtos Pet, divisão do Grupo Bertin, destaca-se por sua
rápida expansão, conquistando o reconhecimento nos mercados dos diversos
países em que comercializa produtos no segmento de pet care. Produzidas a
partir de seleta matéria-prima das empresas que pertencem ao Grupo, às
linhas de produtos antecipam tendências e seguem os mais rigorosos padrões
de higiene e saúde. Todo esse know-how e experiência conquistados no
mercado internacional chegam agora ao Brasil com a excelência que faz do
Bertin uma referência em qualidade.
1.6 A Essência Brasileira
O Bertin Higiene e Beleza é representado pelas conceituadas marcas
OX, Phytoderm, Neutrox, Capi Vida, Elle Ella, Karina, Kolene e Francis. A
Divisão possui linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que trazem
substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os cabelos. Ao todo são
445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais, protetores
solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha completa de perfumaria.
21
1.7 Bem-estar e Funcionalidade
Líder na produção de sebo bovino e massa base, o Bertin Higiene e
Limpeza fornece matéria-prima para pequenas, médias e grandes empresas,
além de fabricar e comercializar, sob as marcas Brisa e Lavarte, um mix de
produtos que inclui sabão em barra, desinfetante, lava louça, amaciante, lava
roupa, multiuso, limpa vidro, limpeza perfumada e limpeza pesada. Em
modernos laboratórios, são realizadas pesquisas para o desenvolvimento de
novas fórmulas, fragrâncias, versões e embalagens, abrindo espaço para
inovações que tragam mais praticidade e valor agregado aos consumidores.
1.8 Soluções e diferenciais aos empreendedores
Responsável pela fabricação de mais de 70 itens para limpeza profunda
e desinfecção de ambientes, o Bertin Sistemas de Higienização, com a marca
Bracol, fornece soluções sob medida para empresas, indústrias, metalúrgicas,
hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos em geral. Todos os
produtos entre detergentes, sanitizantes, desinfetantes e bactericidas, além de
linhas agrícolas e veterinárias, são certificados pelo Ministério da Agricultura e
Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Para o Bertin, a higienização é fator
indispensável ao empreendimento que visa proporcionar confiança, seriedade
e respeito ao seu público-alvo.
1.9 Construção Civil
Ao longo dos anos, o Grupo Bertin, com sua empresa Contern,
acumulou know-how no setor de construção civil para empreendimentos
próprios e de terceiros. Com foco em edificações, engenharia urbana,
acabamentos, instalações prediais e superestrutura, a Contern participa de
22
licitações em todo o território nacional.
1.10 Saneamento Básico
Após anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Grupo Bertin, assumiu
50% do controle da Águas Guariroba S.A., para incrementar o abastecimento
de água e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato Grosso do Sul,
aumentando o índice de satisfação na cidade, cuja população é de 700 mil
habitantes.
1.11 Rodovias
O Grupo Bertin, detém 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,
dedicada a operar, conservar e ampliar um conjunto de trezentos quilômetros
de estradas, que atravessam dezessete municípios do interior de São Paulo e
atendem anualmente a mais de trinta milhões de veículos. Juntas, as empresas
duplicaram a rodovia SP 300, que liga as cidades de Itupeva e Cabreúva.
Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhões de metros cúbicos de solo e rocha e
empregou um contingente de cento e cinqüenta colaboradores. Em Goiás, o
Bertin assinou 50%, sob regime de concessão, contrato para construção de
uma ponte sobre o Rio Araguaia, na rodovia GO 454. Com prazo de dezoito
meses para execução, a obra terá oitocentos metros, com vão central de cento
e vinte metros destinado a permitir navegação.
1.12 Energia Elétrica
Em Brasnorte, Mato Grosso, o Grupo Bertin construiu sua primeira
pequena central hidrelétrica (PCH), a Sacre 2. A Brasil Central Energia S.A.,
23
uma das empresas da holding, será a responsável por comercializar a energia
gerada. Será trinta MW de potência, capacidade para abastecer uma cidade de
até oitenta mil habitantes.
1.13 Lazer e Negócios
Localizado em Lins, há um Resort de propriedade do Grupo Bertin, que
é administrado pela rede de hotéis Blue Tree, que oferece 114 apartamentos,
mais alguns que estão em construção no ano de 2008 e um complexo aquático
de 2.800 m2. Suas dependências contam com três restaurantes de categoria
internacional, bares, fitness center, salão de beleza, sauna seca e úmida,
ducha escocesa, quadras de tênis e poliesportiva, campos de gateball e futebol
society, aluguel de caiaques, bicicleta e equipamentos de pesca, além de pista
para drive-on e off-road. Playground, salão de jogos e recreação infantil ainda
divertem as crianças. Aliado às opções de lazer, há uma completa infra-
estrutura para a realização de eventos de negócios, incluindo quatro salas, com
capacidade total para quatrocentos e cinqüenta pessoas, e uma arena coberta
para mil e duzentas pessoas.
1.14 Bertin Couros
Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em
curtimento de couro bovino, o Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol,
produz e comercializa peças nos estágios Wet-Blue, semi-acabado e acabado
para os segmentos moveleiro, automobilístico e calçadista. Suas unidades
fabris estão instaladas em áreas estratégicas e possuem uma equipe altamente
capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia de ponta, destacando-
se ainda por uma série de iniciativas em prol do meio ambiente.
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,
24
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e
estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo Bertin está inserido.
A Divisão Couros, que foi fundada em 1985 através da marca Bracol, é
reconhecida internacionalmente como uma das mais respeitadas marcas no
segmento de curtimento de couro bovino do Brasil.
1.14.1 Bracol Holding Ltda – Couros
A Bracol é o resultado da combinação da alta tecnologia com recursos
humanos constantemente treinados e atualizados. Com o compromisso de
superar-se, a empresa busca técnicas gerenciais modernas, enfatizando a
gestão participativa, transformando cada colaborador em um elo fundamental
para o cumprimento da missão da empresa. Está engajada no processo de
melhoria de qualidade contínua com vistas a atender continuamente as
exigências do mercado e obter certificações internacionais.
A atualização tecnológica é fundamental para que a empresa permaneça
competitiva, apresentando soluções econômicas para os seus clientes,
principalmente em um setor que as novidades envelhecem rapidamente com a
moda.
Para isso a Bracol conta com um dos mais avançados parques
industriais do setor coureiro do país. São máquinas e equipamentos de última
geração, operadas por pessoas altamente qualificadas, assistidas por um
programa de capacitação e treinamento constante.
O planejamento industrial implantado gerencia desde a forma de abate
do gado até o acabamento do couro. A matéria-prima é selecionada, passa por
um rigoroso controle de qualidade, sendo um arsenal tecnológico
moderníssimo, o que proporciona a obtenção de um produto homogêneo em
todas as etapas do processo.
Quem ganha com isso é o mercado que pode contar com um produto de
qualidade, com a garantia e pontualidade de entrega. A Bracol considera seus
funcionários e colaboradores, o capital mais valioso de seu patrimônio. O
25
investimento em sua constante formação, especialização e motivação,
norteiam a política de gestão de conhecimento e recursos humanos da Divisão
Couros do Grupo Bertin. Treinamentos, educação continuada e uma
comunicação corporativa eficaz, são ações e programas que concretizam essa
proposta de trabalho.
Através dessa postura e visão, a Bracol Couros garante uma constante
melhoria de seus processos e a garantia da qualidade, obtida com equipes
realmente comprometidas em alcançar o melhor resultado.
Os funcionários do setor coureiro do Grupo Bertin são o capital
estratégico da empresa. Eles que gerenciam, acompanham, otimizam
processos, procedimentos e que operam um grande complexo fabril. Uma
equipe de profissionais está à frente da condução dos negócios, colocando em
prática uma política profissionalizada de crescimento planejado. Com uma
produção totalmente verticalizada, o Grupo Bertin monitora todo o
processamento da carne in natura. Suas unidades de produção são instaladas
em áreas estratégicas do Brasil, onde os couros são processados dentro dos
mais modernos padrões industriais e com tecnologia de ponta.
Seus produtos são processados com o máximo rigor em moderníssimas
instalações e por um pessoal bem treinado, que garante a higiene, a segurança
e assegura o alto padrão de qualidade pelo qual a marca Bertin é conhecida
junto ao público consumidor.
Com o passar do tempo, a Bracol evoluiu de um produto commodity, o
wet-blue, para produtos com cada vez mais agregação de valores: couros
semi-acabados e acabados para calçados, artefatos, para industria moveleira e
automotiva. O couro passou a receber uma especial atenção, sendo curtido
nos tipos wet-blue, semi-acabados e acabados, em plantas industriais
instaladas em áreas estratégicas do Brasil.
O processamento é feito com maquinário tecnologicamente avançado e
por profissionais altamente capacitados. Todas as fases são acompanhadas
com atenção para garantir a qualidade do produto desde a sua origem até o
acabamento. A Divisão Couros conta hoje com vários curtumes, instalados em
diferentes estados brasileiros.
26
1.15 Bracol Holding Ltda. – EPI´s
Uma das marcas mais lembradas pelo mercado quando se trata de
calçados e luvas de segurança, a Bracol, do Bertin Equipamentos de Proteção
Individual, oferece proteção e conforto aos funcionários e prestadores de
serviços em suas atividades diárias. Além de calçados confeccionados com
couro gerado nas unidades do Grupo, há também uma ampla linha de luvas e
botas de PVC. Testes em laboratório simulam condições de uso e desgaste e
ajudam na avaliação criteriosa dos lotes fabricados, que seguem normas
técnicas nacionais e internacionais.
Em 1985 o grupo Bertin ingressa no mercado de equipamentos de
proteção individual com a fabricação de luvas de raspa de couro. Na época, os
produtos eram identificados comercialmente com a marca Brasan. A partir de
Abril de 1986, iniciou-se também a produção de calçados de segurança que
levavam a mesma marca Brasan, exclusivamente voltados a atender a
demanda do mercado brasileiro.
A produção de luvas e calçados teve como objetivo principal dar vazão a
um considerável volume de raspas de couro e vaquetas de baixa classificação
disponíveis em seus próprios curtumes, que na época não tinham mercado
consumidor garantindo em função do excesso de oferta.
Ao longo do tempo, a unidade de negócios foi perdendo o foco em sua
atividade principal, produção de equipamentos de proteção: luvas e calçados
de segurança, e passou também a confeccionar uniformes profissionais e
sacarias que atendiam exclusivamente as diversas unidades produtivas do
grupo Bertin, bolsas de uso feminino e também tênis de passeio infantil e
unissex.
Essa diversidade de itens produzidos e também os diferentes mercados
consumidores exigiam equipes distintas e especializadas em produção e
vendas, porém, nenhum dos produtos conseguiu conquistar parcelas
significativas de mercado, inviabilizando a unidade de negócios pelos
sucessivos resultados negativos obtidos ao longo deste processo.
Então, em março de 1995, após o início da profissionalização, a nova
administração da unidade em conjunto com o conselho de acionistas, definiram
27
o mercado de calçados de segurança como foco único de suas atividades
estratégicas.
Entretanto, a marca Brasan durante este período sofreu grande
desgaste de credibilidade pelos inconstantes padrões de qualidade e
atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor.
No intuito de buscar novo posicionamento de mercado prospectando
clientes que valorizam a relação custo/beneficio, foi lançada, em agosto de
1995, a marca Bracol como uma nova opção em calçados de segurança para o
mercado brasileiro. A marca Brasan foi definitivamente retirada do mercado.
A empresa atua na produção de calçados de segurança com tecnologia
de solado em poliuretano monodensidade e bidensidade, com injeção direta no
cabedal, fabrica também calçado de segurança com solados especiais à base
de borracha natural e nitrílica.
A Bracol é uma empresa holding do Grupo Bertin, que produz e
comercializa equipamentos de produção individual, quando fundada contava
com uma estrutura pequena que era capaz de produzir mensalmente 17.000
pares de calçados, e estava situada na Rua Bauru, 965 na cidade de Lins.
Após sete anos de constantes investimentos na marca, ampliação e
aprimoramento dos processos produtivos, a Bracol foi eleita a marca de maior
lembrança de mercado no segmento que atua, conquistando o prêmio Top of
Mind em 2003 e sendo eleita também a segunda marca mais lembrada para
equipamentos de proteção individual no último ano. Hoje, com uma estrutura
maior é capaz de produzir 10 milhões de pares de calçados anualmente, e está
localizada na Avenida São Paulo nº. 1805 em Lins, no interior de São Paulo,
possuindo mais três plantas: Castanhal (Pará), Belo Horizonte (Minas Gerais) e
em São Paulo (Capital).
A Bracol continua crescendo, produzindo os melhores equipamentos de
proteção individual, sempre garantindo segurança e conforto. Para isso, investe
em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, otimizando a performance e a
durabilidade de seus produtos, protegendo as pessoas nas mais diversas
situações. Com modernos laboratórios, a Bracol testa todos os lotes produzidos
diariamente, conferindo-lhes alta qualidade. Além disso, análises de
desempenho feitas em campo, determinam a necessidade de cada cliente e a
criação de EPI’s (equipamentos de proteção individual) eficientes e
28
confortáveis.
Esta dedicação vem da consciência de que todo trabalhador é
importante e merece a melhor proteção, a toda hora e em qualquer
lugar. Visando sustentar seu crescimento com maior interatividade com o
mercado consumidor, apresentando seus produtos, soluções e inovações, a
Bracol anuncia em revistas e painéis, participa de feiras, desenvolve workshops
e se faz presente em vários pontos de venda. Com uma linha de comunicação
embasada em seu slogan "Porque você é importante", a Bracol enfoca a
valorização individual de cada trabalhador, mostrando que a vida vai além do
trabalho. Para que todos os trabalhadores possam usufruir ao máximo da
qualidade de vida, precisa estar protegido durante sua jornada diária de
trabalho.
1.15.1Política de qualidade da empresa
Sua política de qualidade baseia-se no fato da empresa considerar a
qualidade como fator de sucesso e visando uma posição de liderança nos
mercados em que atua, comprometendo-se a manter um sistema de gestão da
qualidade, conduzindo suas atividades a atender ou superar as expectativas de
seus clientes, investindo no desenvolvimento de seus colaboradores,
incorporando novas tecnologias e buscando a melhoria contínua de seus
processos proporcionando retorno compatível ao capital investido e
preservando o meio ambiente.
1.15.2 Política ambiental da empresa
Implementar e manter um sistema de gestão ambiental apropriado as
atividades que desempenha, tornando-o um marco para estabelecer e buscar
os objetivos e metas ambientais da empresa. Melhorar continuamente seus
processos visando principalmente diminuir a quantidade de resíduos industriais
devolvidos a natureza. Cumprir integralmente os requisitos legais e demais
normas ambientais vigentes visando superá-las sempre que possível, manter
29
um sistema de comunicação com seu público interno e externo, tornando
transparentes suas atividades relacionadas ao meio ambiente e influenciar
seus fornecedores para que adotem práticas de proteção ao meio ambiente em
suas atividades.
1.15.3 Missão da empresa
A missão da empresa, ou seja, sua razão de existência é produzir e
comercializar equipamentos de proteção com a melhor relação custo benefício
do mercado nacional firmando sempre o compromisso com a segurança de
todos aqueles que depositam confiança em sua marca. Destinando- se a:
a) Indústrias em geral: montadoras, metalúrgicas, mineração, cimento,
papel e celulose, laboratórios, bebidas, móveis, entre outros.
b) Serviços: transporte, saúde, hotelaria, vigilância e limpeza.
c) Órgãos públicos: polícia militar, exército e marinha.
d) Agropecuária: agroindústrias, usinas, avicultura e reflorestamento.
1.15.4 ISO e INMETRO
Em seu sistema de gestão da qualidade com certificado desde julho de
2005, em 2006 passou pela sua primeira auditoria da manutenção de
certificado recebendo sua certificação e o selo do INMETRO.
Sua última auditoria de recertificação foi em agosto de 2008, em que
mais uma vez através do padrão de qualidade mantido pela empresa obteve
aprovação, garantido a seus clientes a qualidade, conforto e segurança
mantidos em sua marca.
1.15.5 Exportação
Atualmente o trabalho de vendas no mercado externo é focado na
América Latina, com objetivo de expansão para todos os territórios. Os
produtos têm desenvolvimento especial para atender o exigente e diferenciado
30
mercado externo.
1.15.6 Informática
É realizada a manutenção dos computadores (redes e serviços) e a
verificação e aperfeiçoamento de todos os sistemas usados na empresa.
1.15.7 Marketing
Contando uma nova estrutura e seu constante aperfeiçoamento a necessidade
de divulgar ainda mais a marca Bracol e os produtos, ficou evidente. As
atividades realizadas são:
a) Divulgação da marca Bracol nos principais meios de comunicação;
b) Participação de feiras, eventos, workshops, e convenções;
c) Criação de catálogos, banners, folders, e Outdoors e atualização do site
Bracolonline;
1.15.8 Organograma
Fonte: Bracol, 2008 Figura 1: Organograma
Sup. de Mont. Mono
Sup. de manutenção
Sup. de Mont. Mono
Supervisor de Mont. Bi
Supervisor de Mont. BI
Supervisora de Pesponto
Supervisor de Cone
Supervisor de Quimico/ Termoplastico
Supervisor de Processos Quimicos
Supervisor de Injeção/ Acabamento mono
Supervisor de PVC
Supervisora de Borracha
Supervisor de Injeção Bi Sup. de desen.
De produtos
Sup. de Amostra
Sup. de Laboratório
Sup. de Controle de Qualidade
Supervisor de Expedição
Supervisor de PPACP
Supervisora de Metodos / Tempos
Sup. Financeira
Sup. de Almoxerifado
Gerente de vendas
Supervisor de Expedição
Supervisor de PPACP
Supervisora de relacionamento com cliente
Cordenador de vendas
Regional
Supervisor de negocios calçados
Supervisor de negocios luvas
Supervisor de negocios botas de
PVC
Supervisor de Administração de RH
Gerente da PPACP
Supervisor de TI
Sup. de Suprimentos
Sup. de Marketing
Sup. de Custos
Cordenadora de gestão de
pessoas
Gerente de Controladoria
Gerente da Gestão da Qualidade
Gerente de P&D
Gerente de Produção/man
ufatura
Gerente de Produção/ Solados
Diretor Executivo
31
1.15.9 Compras
O foco é realizar contato com diversos fornecedores, tanto de matéria-
prima, quanto dos demais produtos com o objetivo de efetuar compras
buscando constante redução de custos, sem se esquecer da qualidade.
1.15.10 Controladoria/ Financeiro
Este departamento analisa a situação fiscal e financeira dos clientes. É
responsável pelo pagamento de fornecedores, comissão de representantes,
etc.
1.15.11 Custos
Neste departamento são calculados e desenvolvidos os custos e
planejamentos de produção, a fim de buscar eficiência nos rendimentos dos
colaboradores.
1.15.12 Setor Produtivo
O setor produtivo da Bracol é extremamente organizado e conta com a
melhor tecnologia no mercado de produção de equipamentos de segurança.
1.15.12.1 Setor de corte
O setor de corte é o início do processo produtivo do calçado. Para cortar
32
as peças que compõem o cabedal (parte de cima do calçado), os cortadores
recebem uma ficha de produção acompanhada de uma pele (couro), que será
cortada. As peças são cortadas pré-selecionadas, através de facas que são
acionadas por uma máquina. Após o corte, as peças são divididas da máquina
de acordo com a quantidade de linhas necessária na produção do calçado.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 2: Recebimento da ficha de inscrição para o corte da pele.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 3: A faca usada para cortar a pele.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 4: Medidor de linhas das peles.
33
1.15.12.2 Pesponto
Neste setor as peças são chanfradas para prover um bom acabamento
antes de serem pespontadas. O que se dá através de uma máquina específica
de chanfrar peças, isto com a ajuda das operadoras de máquinas.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 5: Chanframento das peças.
Depois de chanfradas, as peças são preparadas umas as outras através
de colas e adesivos termoplásticos, gerando maior estrutura para a construção
do cabedal antes de serem pespontadas.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 6: As peças são coladas dando maior estrutura ao cabedal.
Nesta etapa ocorre a junção entre as diversas peças que compõem o
cabedal, através das máquinas de costura apropriadas que unem as peças do
cabedal umas as outras assim como colocar ilhoses e rebites nos calçados.
34
Fonte: Bracol, 2008
Figura 7: Junção das partes do cabedal.
1.15.12.3 Lirell Adapta-se às necessidades específicas da empresa, garantindo:
a) Layout organizado;
b) Redução para zero o tempo de transporte de caixas entre os
funcionários;
c) Redução do estoque entre os setores produtivos;
d) Controle por tempo dos operadores. (luz de alerta em cada posto
de trabalho e no painel que monitora os pedidos de novas caixas, pois
assim que se acaba de realizar a costura de todos os calçados da caixa,
a mesma é colocada na esteira onde se ascende automaticamente uma
luz no painel e uma nova caixa vai direto para o operador).
e) Relatórios de produção de cada operador, evidenciando a
eficiência de cada pessoa.
f) Aproveitamento da mão-de-obra (100%).
g) Melhoria na produtividade (concentração).
Erro!
Fonte: Bracol, 2008 Figura 8: lirell na fábrica
35
1.15.12.4 Montagem
Após a construção do cabedal no pesponto, e realizada a junção com a
palmilha de montagem, o que proporciona maior flexibilidade ao calçado.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 9: Junção do cabedal com a palmilha de montagem. O próximo passo é ensacar o cabedal para que sua forma seja definida,
logo após é realizada a colocação de componentes como biqueiras de aço, toe
Box e plástico. Depois o calçado é montado na máquina de apontar bico.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 10: Ensacamento e montagem do cabedal.
1.15.12.5 Injeção de solado monodensidade
O solado é injetado diretamente ao cabedal resultante da reação
química de dois componentes líquidos: Poliol e isocianato, mais aditivos. A
36
densidade do solado é única em toda a sua extensão.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 11: Injeção de solado monodensidade de calçados
1.15.12.6 Injeção de solado bidensidade
Para proporcionar um conforto diferenciado ao usuário, o solado
bidensidade é injetado ao cabedal pelas injetoras Desma, uma referência
mundial no segmento. O calçado é ensacado no pé de alumínio da máquina,
logo após é aspirado pelo robô automatizado para então receber a injeção do
solado de dupla densidade.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 12: Máquina de injeção de soldado bidensidade.
37
Após a injeção do solado, o calçado é retirado da injetora, o solado é
refilado através das refiladeiras, para então receber o acabamento específico,
de acordo com o couro utilizado ou necessidade do cliente.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 13: refilamento e acabamento específico do calçado.
1.15.12.7 Setor de injeção de botas de PVC
No processo de injeção de PVC conforme, conforme a necessidade do
cliente é colocada uma meia de forração no pé de alumínio da injetora, após é
injetado o cano e o solado, ambos com densidades diferentes. O cano possui
uma densidade menor para proporcionar um conforto melhor no calce. Já o
solado possui uma densidade maior devido às exigências de abrasão.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 14: máquina de injeção de botas de PVC.
38
1.15.12.8 Almoxarifado
Responsável pelo armazenamento das matérias-primas, este setor tem
como função planejar e garantir a quantidade necessária dos insumos
utilizados nos produtos, assegurando o cumprimento da programação.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 15: Setor de almoxarifado
1.15.12.9 Expedição de Calçados de Segurança, Botas de PVC e Luvas
Fazendo parte do processo final dos calçados, luvas e botas de PVC,
neste setor são armazenados os produtos fabricados e importados (Luvas
importadas) a fim de atender seus clientes com rapidez e qualidade no
atendimento.
1.15.13 Laboratório
Contando com equipamentos de última geração, o laboratório é filiado a
39
IBTEC – Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçados e Artefatos (Selo
Conforto) e ao Satra, órgão responsável pelos testes físicos e químicos do
calçado que realiza ensaios de produção (solados e calçados prontos),
recebimentos de matéria-prima (couros, aviamentos, solados e componentes),
desenvolvimento (novos produtos) e controle de certificados de aprovação
baseados nas normas técnicas.
São realizados vários tipos de ensaios, tanto com o calçado pronto,
como também com a matéria-prima.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 16: laboratório Bracol
1.15.14 Pesquisa e Desenvolvimento
O P &D conta com uma equipe de profissionais que realiza pesquisas e
desenvolvimento de novos produtos e matérias-primas de acordo com a
necessidade e solicitação de cada cliente. Além de design diferenciado, os
calçados são sempre criados para proporcionar mais conforto e durabilidade ao
trabalhador. O departamento possui equipamentos como CAD e uma máquina
de corte automatizada para auxiliar no desenvolvimento dos calçados.
1.15.15 PPACP
40
O PPACP (Planejamento, Programação, Acompanhamento e Controle
da Produção) é responsável por toda a programação dos pedidos na produção,
para que as necessidades sejam atendidas prontamente de acordo com a
urgência e necessidade de cada cliente.
Fonte: Bracol, 2008
Figura 17: Vista interna da fábrica
1.15.16 Gestão de Pessoas
O setor de gestão de pessoas, conta com diversas áreas:
a) Departamento de Pessoal;
b) Recrutamento e Seleção;
c) Treinamento & Desenvolvimento;
d) Segurança do Trabalho;
e) Medicina do Trabalho;
f) Serviço Social.
1.15.16.1 Departamento de Pessoal
O Departamento de pessoal tem por objetivo dar sustentação formal à
relação de trabalho, atráves do cumprimento de obrigações trabalhistas,
41
previdenciarias e tributarias e informando aos colaboradores seus direitos e
deveres na empresa como o uso de crachás, férias, 13º salários, pagamentos,
folhas de ponto, dentre outras coisas, sempre seguido procedimentos
operacionais para que se possa aumentar a qualidade no atendimento de
colaboradores. Aumentando assim, a agilidade nas informações prestadas.
1.15.16.2 Recrutamento e Seleção
No processo de recrutamento seleção da Bracol Epi's, existem várias
maneiras para se estar passando por uma entrevista para uma vaga de
emprego, mas dentre elas podemos destacar o recrutamento interno de
colaboradores onde todos os funcionários da fábrica estão passando por um
recadastramento de atualização de dados, que visam descobrir cursos e
especializações desenvolvidas por cada colaborador, afim de que cada um
possa ter a oportunidade de ser remanejado na empresa com uma
oportunidade de crescimento para aqueles que estão se aperfeiçoando e
buscando novos desafios profissionais.
1.15.16.3 Treinamento e Desenvolvimento
Tem a função de treinar e desenvolver o profissional para que cada um
possa conhecer e saber desenvolver suas funções, motivando sempre para
seu crescimento profissional podendo interagir da melhor maneira possível
dentro de seu posto de trabalho e fora dele. Além de cuidar da função de
cargos e salários, está desenvolvida para que possa ser feito o plano de
carreira dos colaboradores da empresa uma ferramenta que potencializará o
crescimento motivacional de todos aqueles que acreditam e confiam na
empresa.
42
1.15.16.4 Segurança do Trabalho
Como em todo grupo Bertin a segurança do trabalho na Bracol visa à
integridade de cada colaborador afim de que se possa chegar a acidentes 0%,
contado com treinamentos e acompanhamentos de cada colaborador para que
usem da maneira correta seus equipamentos de proteção individual
proporcionando o conforto e seguridade a todos.
1.15.16.5 Medicina do Trabalho
Este setor cuida continuamente da saúde de todos os colaboradores da
empresa, desde sua admissão até seu desligamento da empresa.
Recentemente foi implantado um treinamento para portadores de diabetes e
hipertensão, com o intuito de acompanhar a saúde destes colaboradores.
1.15.16.6 Serviço Social
O serviço social tem como missão orientar os colaboradores, visando o
crescimento do seu potencial humano e a sua contribuição nos resultados da
empresa. Mostrando seus benefícios e a melhor maneira de usá-los e
preservá-los durante sua jornada na empresa.
1.15.17 Prêmios recebidos
A Bracol foi escolhida pelos profissionais da área no mercado, uma das
melhores marcas no TOP OF MIND. As 10 marcas mais lembradas em 2007:
43
Empresa 2007 2006 2005 2004 2003 2002/1 2000 1999 1998
3M 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º
Bracol 2º 2º 2º 2º 2º 3º 4º 5º 6º
MAS 3º 4º 3º 3º 3º 2º 2º 3º 3º
Marluvas 4º 3º 5º 4º 4º 5º 5º 7º 7º
Fujiwara 5º 5º 4º 5º 5º 4º 3º 2º 2º
Pomp 6º 6º 6º 6º 7º 7º 28º 35º 29º
Luvex 7º 7º 7º 7º 6º 6º 6º 4º 4º
Promat 8º 10º 12º 11º 16º 18º 20º 26º 18º
Balaska 9º 13º 24º 14º 39º 19º 28º 37º 18º
Dräger 10º 9º 8º 8º 8º 8º 10º 14º 12º
Fonte: Bracol, 2008
Quadro 1: As 10 marcas mais lembradas.
44
CÁPITULO II
COACHING
2 FUNDAMENTOS DO COACHING
2.1 Origens do coaching
O coaching é um processo derivado da palavra inglesa coach, que
significa treinador, porém a expressão coaching foi utilizada pela primeira vez
em uma cidade Húngara chamada Kocs, para designar “carruagem de quatro
rodas”.
Chiavenato (2002) salienta que sua fonte inspiradora surgiu na
antiguidade com Sócrates que costumava reunir seus discípulos diariamente
para discutir assuntos existenciais e filosóficos, método este, que consistia em
propor temas e instigar idéias com perguntas. O filósofo ouvia pacientemente o
que seus discípulos tinham a dizer a respeito dos assuntos e através disto,
ensinava a expandir suas mentes e procurar as respostas dentro de si
mesmos, através do autoconhecimento. Nesta época na Grécia antiga já havia
as Olimpíadas que era baseada em campeonatos e disputas esportivas,
ocasião que surgiu os primeiros preparadores técnicos, que ensinavam e
acompanhavam o progresso dos atletas, por meio da utilização de um método
de ensino parecido com o de Sócrates.
Passados mais de 2.500 anos, já na década de 1980, o coaching se
transpôs da área esportiva para a organizacional, como uma atividade prestada
por pessoas mais experientes e maduras, que inspiravam confiança e detinham
habilidades específicas a respeito do negócio. Na área esportiva o coaching é
um processo utilizados por treinadores (coaches) para melhorar a performance
dos atletas. Quando as empresas começaram a passar por impactantes
mudanças, que eram consideradas radicais na época, os profissionais
45
passaram a adaptar o modelo de coaching até então utilizado, a partir da
constante procura por esses profissionais mais capacitados que ofereciam
seus conselhos e orientações. Isto tudo num esforço de elevar a produtividade
e a qualidade de seus produtos em meio à concorrência.
A função do coaching é trazer a tona o que há de melhor nas pessoas. O primeiro uso da palavra na língua inglesa foi em relação a um tipo particular de carruagem. Daí, o significado básico de ”transportar” uma pessoa valiosa de onde ela está para onde quer ir. (GOLDISMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 205).
Para Chiavenato (2002), embora o coaching seja um processo ainda
pouco disseminado nas organizações, desde seus primórdios ele tem a função
de auxiliar as pessoas a melhorarem seu potencial e desenvolver suas
habilidades intelectuais e produtivas.
2.2 Conceito de Coaching
O coaching é um relacionamento no qual o coach se compromete a
apoiar o cliente a atingir um determinado resultado, seja ele profissional ou
pessoal, o que é alcançado através do aprimoramento do potencial existente
no indivíduo. É um processo que focaliza onde a pessoa está e aonde quer
chegar, mostrando o que é necessário para o alcance dos objetivos.
Chiavenato (2002), diz que este relacionamento permite que a pessoa
veja as situações ocorridas sob uma nova perspectiva, ampliando sua
consciência em relação aos fatos e fortalecendo sua auto-estima.
O coaching é uma parceria colaborativa entre o coach e um aprendiz e que conduz a um nível profundo de crenças, valores e visão e que capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de ação, bem como a realização de resultados extraordinários. (CHIVENATO, 2002, p. 43).
Na concepção de Chiavenato (2002), o coaching geralmente é
confundido com alguns conceitos que distorcem o seu significado. O coaching
é confundido geralmente com: treinamento, liderança, aconselhamento e
mentoring. Na realidade o coaching é um mix de todos os conceitos citados,
com o acréscimo de outros aspectos que melhoram o desenvolvimento das
46
habilidades interpessoais e intrapessoais da pessoa, alinhando suas metas
individuais aos propósitos que deseja alcançar.
O coaching tem o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem no alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar alinhadas com o sonho de cada pessoa, seu porquê, e identificá-lo contribui para que suportemos os “comos” na vida. (DAMETTO, 2007 s.p.)
O coaching torna a pessoa mais capacitada, revelando seus pontos
fortes e transformando os fracos em oportunidades de crescimento e
aprendizagem, contribui na realização de mudanças benéficas e duradouras,
aumenta a autoconfiança, transmite a realização do autoconhecimento, quebra
paradigmas e melhora a performance. É um processo de aprender a aprender
constantemente, que envolve confiança e respeito mútuo.
Chiavenato (2002) mostra que o coaching é um processo de
assessoramento que torna as pessoas mais competentes e realizadas,
agregando valor a organização e aos colaboradores. É uma relação dinâmica
voltada para a mudança comportamental que se baseia no relacionamento
humano na busca de reter talentos, criar competências e estimular as
potencialidades. É um vinculo que precisa ter compreensão, intercambio de
idéias, vontade e feedback constante entre os envolvidos.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003), descrevem que a base do processo de
coaching é o diálogo, o coach instiga o cliente com as perguntas que são
baseadas em metas estipuladas por ele próprio, perguntas essas que o
auxiliam a descobrir o seu verdadeiro “eu”, fazendo com que o este tenha
autonomia sobre suas decisões e torne-se mais autoconfiante. Neste processo
a pessoa se conscientiza de seus pontos que devem ser melhorados e das
mudanças que devem ser realizadas em si, conquistando um novo parâmetro
de visão sobre as coisas que ocorrem ao seu redor.
Chiavenato (2002) afirma que esses diálogos são produzidos através de
reuniões periódicas que ocorrem entre o coach e cliente, em que são discutidos
assuntos como:
a) Orientação quanto a objetivos de carreira;
b) Melhoria de desempenho;
c) Aumento da produtividade;
d) Desenvolvimento de competências e habilidades;
47
e) Aprendizado e obtenção de conhecimento;
f) Aplicabilidade de conhecimento;
g) Busca da excelência e aumento da eficiência e eficácia;
h) Orientação pessoal e profissional;
i) Retroação (feedback) a respeito do desempenho, da imagem e da
pessoa;
j) Diagnóstico e resolução de problemas;
k) Criatividade e inovação no trabalho;
l) Redução das incertezas;
m) Definição de valores, fatores críticos de sucesso, missão e visão;
n) Visão e ação estratégica;
o) Mudança comportamental e organizacional;
p) Gestão de conflitos;
q) Melhoria do relacionamento e da imagem pessoal;
r) Trabalho em equipe, empowerment, etc.
Goldsmith, Lyons e Freas (2002) afirmam que antes de iniciar o
coaching de fato, é necessário incluir nas informações obtidas sobre o cliente
fatos atuais sobre os mercados, tecnologia, ou ambiente político em que o
orientado está inserido, e as impressões de colegas, associados e
subordinados diretos que podem fornecer indicações vitais sobre ele.
O coaching abrange diversas áreas, porém todas com o mesmo objetivo:
fornecer condições para que as pessoas alcancem o êxito de suas aspirações.
2.3 A importância do coaching nas organizações
A implementação do processo de coaching nas organizações vem
tomando uma proporção maior nos últimos anos, e como salienta Chiavenato
(2002) há quatro razões pelas quais isto esta ocorrendo, sendo elas:
a) o mundo dos negócios está passando por uma grande mudança.
Organizações que antes eram previsíveis e estáveis, baseadas em
princípios e ações comandadas por estruturas burocráticas e
hierarquizadas, hoje perderam lugar para ambientes incertos e
48
imprevisíveis, os quais passam por mudanças rápidas e constantes,
ambientes estes que compõem a era da informação. Neste novo
cenário o capital intelectual passou a ser valorizado, havendo a
necessidade de se formar líderes melhores e construir carreiras bem
sucedidas, que sejam capazes de viabilizar e construir as
organizações do futuro.
b) diante das mudanças ocorridas, os antigos organogramas ficaram
mais enxutos com estruturas reduzidas, deixando de ser verticais e
tornando-se horizontais. A relação entre chefe e subordinado
também mudou, passando a ser mais direta, e cada um agora é
responsável por suas ações e soluções de possíveis problemas.
c) o capital intelectual passou a ser mais valorizado e as atividades
humanas deixando de ser braçal passando a ser cada vez mais
intelectual.
d) a responsabilidade da evolução do conhecimento e competência é da
aprendizagem, que aprimora e faz crescer o capital intelectual de
uma organização.
Por estas razões, e como o coaching tem a capacidade de garantir a
aprendizagem contínua dos indivíduos em uma organização, a implantação do
processo tem sido cada vez mais requisitada pelas organizações e
profissionais em geral.
Organização Tradicional Organização de Coaching
Tomada de decisão centralizada no topo Tomada de decisão descentralizada e multinivelada
Aprendizagem incremental produz melhorias incrementais nos produtos e serviços
Aprendizagem evolucional produz inovações nos produtos e serviços
Burocracia e sistemas administrativos de controle das pessoas
Sistemas organizacionais de apoio e suporte ao aprendizado das pessoas
Estrutura organizacional segmentada, verticalizada com cargos e responsabilidades rigorosamente definidos
Equipes organizadas horizontalmente ou matrizes com responsabilidades pouco definidas
Desempenho medido contra objetivos definidos pela cúpula com pouco compromisso das pessoas
Desempenho medido contra objetivos compartilhados com forte comprometimento das pessoas envolvidas
Os líderes organizacionais planejam, dirigem e reagem
Os líderes organizacionais apóiam, informam e influenciam as pessoas
O crescimento de carreira é medido pelas promoções. As relações são competitivas
O crescimento da carreira é medido pela profundidade e amplitude da expertise e pela força de redes de parceria
49
Organização Tradicional Organização de Coaching
A cultura organizacional promove a dependência e submissão das pessoas
A cultura organizacional promove a interdependência e auto-afirmação das pessoas
A cultura organizacional é definida pela obediência
A cultura organizacional é definida pelo compromisso e pela colaboração
Fonte: Chiavenato, 2002, p.57
Quadro 2 – comparação entre as organizações tradicionais e as baseadas no
coaching.
2.4 O Papel do Coach
Imagine um jogo de futebol do Brasil contra um adversário qualquer. O
técnico (líder) treine o time (liderados), que representa o Brasil (empresa) e
veste sua camisa. Com muita garra e disposição o técnico treina a equipe,
persiste nos erros encontrados transformando-os em acertos, cria um espírito
de superação, unindo-os no mesmo propósito: vencer e destacar-se em meio
aos adversários.
O técnico praticamente torna-se uma figura secundária em função do
objetivo da equipe, formula estratégias, planos de ações, inspira os demais
através de respeito e confiança e cria um ambiente para que os jogadores
mantenham-se motivados e engajados, no objetivo que passa a ser comum o
que faz com que vençam o jogo. Deste modo, a empresa vence a
concorrência, a equipe se destaca e o mérito é de todos, inclusive do líder.
Assim é o coach, que pode ser assimilado a um técnico, o que na
verdade é sua tradução. O coach busca aprimorar as qualidades existentes no
indivíduo e transformar pontos fracos em oportunidades de crescimento,
auxiliando-o a atingir seus objetivos e seguir os caminhos pretendidos.
O coach deve fomentar o indivíduo e/ou equipe a trilhar o seu próprio
caminho e ajudá-los a criar em si próprio o desejo de melhorar seu
desempenho, descobrir sua área de maior potencial de desenvolvimento,
definir seus objetivos, desenvolver habilidades pertinentes a inteligência
emocional, analisar e corrigir seus próprios erros. Para tanto, utiliza-se de
diálogos francos e abertos, questionamentos, feedback honesto e constantes
continuação
50
direcionados para a implementação de planos de ações.
Segundo Chiavenato (2002), o coach trata-se de uma pessoa que instrui
e prepara a pessoa para o trabalho que ela quer desempenhar, ele proporciona
uma direção a percorrer ampliando o desempenho da pessoa, melhorando
aquilo que já possui e adquirindo aquilo que necessita. O coach é responsável
por formar e impulsionar talentos, além de auxiliar na alavancagem de
vantagens competitivas sustentáveis para as organizações.
A necessidade do coach na vida corporativa atual pode estar relacionada com uma variedade de aspectos, como o desenvolvimento de liderança, melhoria da conversação, etiqueta nos negócios, melhoria da personalidade, construção de confiança, habilidades de comunicação, aumento da possibilidade de se promover na empresa, gestão de subordinados difíceis ou até mesmo a melhoria da aparência pessoal. (CHIAVENATO, 2002, p. 47).
Conforme Chiavenato (2002), dentro da organização o papel do coach é
de grande relevância, ele tem a capacidade e responsabilidade de ser mais
que um simples líder, passando a exercer a função de treinador, aconselhador,
mentor, professor e guru. Ele deve acreditar na capacidade do indivíduo e
estimulá-lo a buscar o aprendizado contínuo, influenciá-lo no desenvolvimento
de padrões éticos comportamentais e de excelência. O coach deve dar o
exemplo e ajudar a pessoa a adquirir habilidades e conhecimento necessários
ao aumento de potencial e melhoria de desempenho.
Um coach não nasce pronto, e por isso necessita estar em constante
formação profissional e crescimento pessoal, sempre buscando liberar o
potencial existente em si, para que possa fazer o mesmo com o outro. Para
que possa auxiliar no êxito das aspirações pretendidas por ambos, é
imprescindível que o coach trabalhe com recursos internos e externos no
processo de desenvolvimento do seu cliente.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) salientam que um bom coach não
precisa ser perito no tipo de função do entrevistado, nem precisa ter uma gama
de aptidões sociais tão ampla quanto à dele, mas necessita ter uma sólida
visão do negócio e da dinâmica interpessoal para ser bom.O coach é
simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um
relacionamento, ele é visionário, analítico e é um bom planejador que busca o
acompanhamento e a conclusão dos planos.
O coach tem a missão de estabelecer uma relação de respeito e
51
confiança com o indivíduo, o que possibilita a identificação de sua trajetória
profissional e pessoal. Esta relação deve ser um compromisso mútuo, visando
sempre potencializar as competências do indivíduo para criação de um clima
nutritivo e favorável ao melhor desempenho e produtividade de todos os
envolvidos direta e indiretamente.
Chiavenato (2002) cita que um dos principais papéis do coach é ouvir
com atenção tudo que seu cliente tem a dizer, deixando-o falar livremente,
sendo humilde e atento ao outro.
Na concepção de Goldsmith, Lyons e Freas (2003) algumas questões
devem ser levadas em consideração no processo de coaching como:
a) O que constitui sucesso neste diálogo?
b) Quem especificamente é meu cliente?
c) Como deveriam ser tratados os assuntos confidenciais?
d) Que tópicos estão fora de alçada do coaching, e como os que afetam
a performance de trabalho são reconhecidos?
Diante disto, o coach deve alinhar o diálogo em direção marcada por
objetivos, como impulsionar o orientado a seguir em frente, confrontando os
tabus, que até então foram ignorados, ajudar o profissional a perseguir os
objetivos escolhidos. O coach é um facilitador e não um conselheiro.
2.5 Áreas de Atuação do Coaching
Nos últimos anos, o coaching tem se tornado aplicável a todas as áreas:
nos negócios e em todos os aspectos da vida, assim como nos esportes.
Atualmente é bastante normal que alguém procure um coach para guiá-lo
quanto a atingir suas metas na vida profissional e pessoal.
2.5.1 Coaching de Vida
O coaching de vida tem a pretensão de melhorar a qualidade de vida do
52
indivíduo, auxiliando-o no alcance de objetivos pessoais. Neste processo são
abordados todos os aspectos da vida do cliente, sendo tratadas questões
diversas como: social, familiar, relacionamentos, intelectual, financeiro,
espiritual, etc. Através deste processo o coach tem a possibilidade de auxiliar
na eliminação das limitações e bloqueios internos, contribuir no
autoconhecimento e levar a pessoa a descobrir seu propósito de vida.
2.5.2 Coaching Empresarial ou de Negócio
O coaching de negócios é destinado a organizações que pretendem
desenvolver seus colaboradores e alinhá-los ao propósito do negócio,
buscando a melhoria pela gestão da organização. Auxilia na preparação e
implantação de um plano de ação, que permita a empresa a alcançar seus
objetivos. Pode ser direcionado há uma área específica que necessita
aumentar o desempenho e rentabilidade, assim como na organização como um
todo, potencializando a geração de riqueza e abertura de fronteiras.
2.5.3 Coaching Executivo
O coaching executivo é direcionado a profissionais de alto escalão que
pretendem melhorar sua performance. Trata-se de um processo que ajuda o
executivo a tomar as melhores decisões estratégicas sobre o direcionamento
do negócio ou para a potencialização de competências importantes, como
liderança, planejamento, relacionamento com equipes difíceis, etc. Auxilia a
eliminar hábitos improdutivos, a administrar melhor o tempo, reconhecer seus
valores e estar em harmonia com eles, aumentando a capacidade
administrativa do executivo.
2.5.4 Coaching Esportivo
53
O coaching esportivo é o percussor dos outros ramos de aplicação do
coaching, e é essencial para que equipes e atletas de alto nível possam
aumentar seu rendimento nas competições. Seu intuito é desenvolver técnicas
para aumento da concentração, do equilíbrio emocional e formas para melhorar
o desempenho físico e técnico.
2.5.5 Coaching de Carreira
O coaching de carreira é focado na vida profissional do indivíduo
destinado-se as pessoas que estão iniciando uma vida profissional, passando
por um transição de carreira, mudando de profissão, assim como dentro da
organização sendo uma maneira eficaz de aumentar o desempenho dos
profissionais.
54
CÁPITULO III
COACHING DE CARREIRA
3 CONCEITO DE COACHING DE CARREIRA
3.1 Introdução
A carreira de um indivíduo não é definida por uma profissão exercida por
ele hoje, ao contrário, ao longo dos anos a carreira tem a tendência de regredir
ou evoluir de acordo com o empenho deste e oportunidades que lhe são
oferecidas ao longo de sua trajetória profissional.
Dutra (1996), diz que a carreira é uma seqüência linear de experiências
e trabalhos realizados, com vários estágios e transições quer variam em função
das pressões exercidas sobre o indivíduo, originadas por ele próprio e pelo
ambiente em que está inserido, sendo uma relação estabelecida entre a
pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambos.
Durante muitos anos as pessoas não precisaram se preocupar com a
gestão de suas carreiras, pois as empresas eram responsáveis por impor seus
planos de carreiras aos colaboradores de acordo com as necessidades do
quadro de funcionários. Como as empresas estão se tornando mais flexíveis, a
responsabilidade do planejamento e desenvolvimento de carreira passou para
os colaboradores, que devem estar qualificando-se e atualizando-se
constantemente. A responsabilidade das empresas neste contexto passou a
ser a de fornecer oportunidades e condições para o desenvolvimento de seus
funcionários, pois ela precisa estimular as pessoas para que busquem um
posicionamento mais competitivo em seus mercados e invistam mais em suas
carreiras.
Chiavenato (2004) afirma que a ocupação de um cargo por uma pessoa
é muito mais importante e complicado que somente preenche-la com alguém
55
que tenha a capacidade e motivação para desempenhar. Por este motivo há
uma grande necessidade de fazer com que a carreira seja adequada ao
profissional que irá exercê-la, o que exige planejamento e responsabilidade por
parte de líderes e subordinados.
O papel das empresas neste âmbito deve ser o de estabelecer princípios
que norteiem as relações entre organização e colaboradores. É imprescindível
que a empresa promova oportunidades de crescimento profissional aos seus
colaboradores.
Muitas vezes uma pessoa exerce um cargo em uma determinada área,
mas tem potencial para exercer outro com muito mais criatividade e eficácia,
isso devido às habilidades que são adquiridas por ele ao longo do tempo com
sua formação e experiência, o que muitas vezes não ocorre devido à falta de
visão de líderes que não dão espaço para que os colaboradores exponham
seus pontos de vista, ou pela falta de estabelecimento de um plano de carreira.
Um outro problema é que algumas empresas deixam de realizar um
recrutamento interno quando surgem vagas disponíveis em seu quadro de
funcionários, contratando pessoas de fora quando poderiam divulgar essas
vagas primeiramente aos profissionais que trabalham dentro da organização e
detêm a capacidade para assumir determinados cargos por já conhecerem as
rotinas e procedimentos.
Neste âmbito, coaching de carreira dentro da empresa é necessário para
o estabelecimento de um plano de carreira fidedigno, que seja traçado de
acordo com as habilidades, tendências dos indivíduos e necessidades da
organização, alinhando ambos no mesmo rumo e contribuindo para o aumento
da produtividade e eficiência.
O coaching de carreira também é responsável por estabelecer uma
cultura de desenvolvimento profissional e organizacional, definindo de maneira
mais clara a missão e os objetivos da empresa, auxiliando para que estes
sejam a missão e os objetivos dos colaboradores.
3.2 O Processo de Coaching de Carreira
O coaching de carreira é uma das modalidades do processo de coaching
56
e dentro da organização é um relacionamento de formação de um plano de
carreira que se alinha as perspectivas individuais e organizacionais do
colaborador e empresa, assim como no aprimoramento de habilidades
essenciais para desenvolvimento de liderança e aumento de performance
profissional. É um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, além
de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores.
De acordo com Goldsmith, Lyons e Freas (2003) um programa típico de
coaching de carreira no local de trabalho começa com as metas do cliente
interna ou externamente, aliada a determinação de como atingi-las, ajudando-o
a construir um quadro realista e satisfatório do futuro, que auxilia na melhoria
de performance pessoal se converte em melhoria de performance dentro da
organização. Isso por que, as pessoas desenvolvem um papel melhor quando
agem em harmonia com ser verdadeiro íntimo.
Muitas empresas já se tornaram sábias para perceber que seu pessoal
representa seu recurso mais valioso e estão procurando maneiras de ajudá-los
a operarem com maior eficácia. Goldsmith, Lyons e Freas (2003) relatam ainda
que, a melhoria da eficácia e redução de estresse passam a integrar uma
transformação mais ampla na vida profissional da pessoa, pois o indivíduo se
torna mais congruente ao colocar em prática as suas metas, sonhos e valores,
tanto no mundo profissional como fora dele. As melhores empresas apóiam o
desenvolvimento da pessoa, e à medida que as pessoas evoluem, tornam-se
mais criativas e bem integradas, elas conseguem dar seu apoio ao
desenvolvimento de um local de trabalho melhor. O coaching de carreira visa
aumentar significamente o controle inteligente e responsabilidade do indivíduo,
fornecendo condições para que possa crescer. No cerne do trabalho de
coaching de carreira encontra-se o desejo que os clientes se tornem mais
congruentes, mais fiéis a si próprios, mais engajados e eficazes tanto na vida
profissional como particular, tendo a função de acrescentar conhecimentos.
Paula (2005) mostra que ao longo do processo os profissionais tornam-
se mais preparados e receptivos para o diálogo, saindo da posição passiva em
relação a sua carreira, evitando baixas de produtividades em detrimento de
frustrações, acarretando em melhorias motivacionais e aumento da
autoconfiança. Conforme Paula (2005) as empresas obtém inúmeros
benefícios quando seus profissionais aperfeiçoam suas performances, como:
57
a) Desenvolvimento em cadeia: a partir do desenvolvimento do líder é
possível realizar o desenvolvimento de toda a equipe;
b) Maior sinergia grupal: promove maior sinergia grupal entre líderes,
colaboradores e organização;
c) Estimulação de criatividade: ao desenvolver o potencial profissional
do indivíduo ele expande sua capacidade criativa;
d) Melhoria no processo de tomada de decisões: a partir de um
ambiente mais criativo e participativo o processo de tomada de
decisões flui melhor, diminuindo o risco de desacertos;
e) Saúde dos profissionais: o nível de saúde física e mental dos
profissionais melhorarem reduzindo o estresse e desinteresse.
f) Confluência de objetivos: as divergências dos colaboradores são
diminuídas, por aprenderem a lidar com suas emoções;
g) Retenção de talentos: quando a empresa investe em seus
profissionais fazem com que eles se sintam importantes e parte da
empresa, desejando permanecer nela e dar o melhor de si.
Ao longo do processo de coaching de carreira o profissional torna-se
mais preparado para enfrentar os desafios diários. Neste processo são
adquiridos valores de reciprocidade, transformando organizações de centro de
lucros para centro de pessoas que geram lucros. O que diminui a alta
rotatividade de funcionários.
3.3 Retenção de Talentos
Na concepção de Chiavenato (2004) a era da informação está tornado o
trabalho cada vez menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental,
deixando de ser repetitiva e imitativa para ser mais criativa e inovadora. Esta
mudança tem feito com que as organizações vejam seus colaboradores como
agentes inteligentes a serviço destas, e não simples conjuntos de músculos e
habilidades físicas.
Atualmente as empresas estão deixando de padronizar as ações
realizadas em prol de seus funcionários e revendo suas atitudes, levando em
58
conta que cada ser é individual e tem sua maneira de agir. As diferenças estão
sendo incentivadas e suas competências aprimoradas, com o intuito de reter
talentos para garantir a competitividade e sucesso organizacional.
No cenário atual, o maior desafio das organizações consiste em
transformar as pessoas no segredo do sucesso, fazendo-se necessário
desenvolvê-las e estimulá-las para que sejam capazes de assegurar os
resultados organizacionais. Além de atrair e desenvolver, é preciso reter os
talentos, investindo em treinamentos, cursos, oferecendo oportunidades,
incentivando-os a ser criativos. Além disso, é imprescindível proporcionar
desafios aos indivíduos, uma vez que os mesmos, muitas vezes, são
estimulados através destes desafios, grande parte deles só permanece nas
organizações que lhes propiciam desafios. Isto porque, em um mercado onde
os processos produtivos e a tecnologia são praticamente iguais, o único
recurso que pode garantir a vantagem competitiva são as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), o mais importante não é apenas reter
talentos, mas fazer com que os mesmos apliquem suas habilidades em favor a
organização, isso através da criação de condições para que cresçam e
desenvolvam-se continuamente.
Assim, no mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Uma questão de sobrevivência e sucesso, obviamente. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. (CHIAVENATO, 2004, p. 6).
Há uma grande necessidade de repensar na maneira com que os líderes
se relacionam com os colaboradores, isto porque a empresa constitui o
ambiente dentro do qual as pessoas passam a maior parte do tempo de suas
vidas, e a maioria dos líderes não sabem como lidar com as pessoas e obter
delas o máximo que elas podem oferecer, perdendo a chance de levar o talento
humano aos níveis de excelência.
Para o sucesso de uma empresa é necessário que os colaboradores
estejam equilibrados, de maneira que possam desempenhar com eficácia seus
papéis, lembrando que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é uma
capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de
aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal,
59
mudança de comportamentos, hábitos e atualização, dentre outros, e que
também é responsabilidade das organizações ajudarem a desenvolver o
talento de um profissional. O coaching de carreira vem de encontro com esta
situação paradoxal, como uma solução personalizada ao problema delineado
nas organizações, acompanhando e desenvolvendo competências ocultas em
todos os componentes de uma empresa, para que estes criem um ambiente
mais integrado, onde seja possível aprender e se desenvolver continuamente.
É uma intervenção extremamente eficiente que leva ao crescimento
profissional e pessoal, fazendo com que a empresa e o profissional ganhem e
unam-se na busca da saúde, competência e crescimento profissional.
3.4 Treinamento
Conforme Chiavenato (2002) a modernização de uma organização
começa pelas pessoas que nela trabalham através do aprimoramento de suas
habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, inteligência e
competências.
As pessoas são os únicos recursos de uma empresa que tem a
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento é a habilidade de
aprender, de obter novos conhecimentos, de modificar atitudes e
comportamentos.
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um
aspecto específico deste, que é capaz de aumentar a eficiência de um
indivíduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo de
coaching de carreira o treinamento é realizado de acordo com as necessidades
identificadas pelos líderes, assim como acontece no modelo tradicional, porém
é algo mais abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contínua,
tratando-se de um treinamento mais profundo e amplo.
O treinamento é um processo a partir de um currículo prescrito ou corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com especifica expertise. O treinamento não leva em consideração as diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações ou compromissos. O treinamento tende a reforçar a estrutura
60
organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).
No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e são levadas
a fazerem a síntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na
prática, o que é diferente do processo de coaching de carreira, onde os
envolvidos trazem situações que tem dificuldades de compreender e realizar
para que o coach os ajude a identificar e formular aquilo que realmente
significa, conduzindo-os a obtenção de resultados eficazes, o que não
conseguiriam sozinhos.
Neste processo o coach oferece oportunidades para o colaborador
expandir suas capacidade e melhorar seu desempenho, além de reduzir
barreiras que impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional,
transformando a organização em um ambiente de aprendizagem contínua.
AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO
AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO DE APREDIZAGEM
Aprendizado impulsionado pelo instrutor
Aprendizado auto-dirigido
Abordagem programada e perspectiva
Abordagem de auto-serviço
Transmissão baseada em classe Modos diversos de transmissão Programas como principal curso Competências como principal curso Presenças como determinante de capacidade
Demonstração de competência como determinante de capacidade
Oferecido de uma só maneira Apenas alvos entre a capacidade atual e a capacidade requerida
Baseada em analisa genérica de necessidades de treinamento
Baseada em avaliação individual da competência
Fonte: Chiavenato, 2004, p.144
Quadro 3 – Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organização de aprendizagem.
3.5 Inteligência Emocional
Saber lidar com emoções é fundamental para incrementar carreiras
promissoras e torná-las realidade. Profissionais emocionalmente competentes,
que detêm a habilidade de administrar sentimentos, são bem-sucedidos em
61
todos os campos de atuação, seja no trabalho ou na vida pessoal e afetiva. O
principio básico da inteligência emocional é o autoconhecimento, que é
responsável pela aplicação correta das emoções na vida profissional.
A inteligência emocional é responsável pelo sucesso ou fracasso de um
profissional, pois as situações de trabalho são envolvidas por relacionamentos
interpessoais.
A inteligência intrapessoal representa a habilidade de entender a si
mesmo e formar um modelo verdadeiro e preciso sobre si, usando isso de
forma efetiva e construtiva. A Inteligência interpessoal é a habilidade de
entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas.
Segundo Daniel Goleman (1998), a inteligência emocional é o fator mais
importante para o equilíbrio pessoal, o sucesso nos relacionamentos e o
desempenho profissional, e é caracterizada pela maneira como as pessoas
lidam com suas emoções e com a das pessoas ao seu redor. Isto implica
autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento, além de
características sociais como persuasão, cooperação, negócios e liderança.
Trata-se de um conjunto específico de aptidões usadas no
processamento e conhecimento das informações relacionadas à emoção, que
expressa um estágio na evolução do pensamento humano, a capacidade de
sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra
pessoa de forma organizada.
A inteligência emocional não é genética, são habilidades aprendidas ao
decorrer da vida do indivíduo, que podem ser desenvolvidas através de treino e
esforço através de muita persistência.
Para Daniel Goleman (1998), a inteligência emocional representa uma
condição essencial, sem a qual o indivíduo pode ter um grande intelecto, mas
nunca será um bom líder.
Paula (2005), afirma que a inteligência emocional é o potencial
responsável por transformar as habilidades em competências que se traduzem
em resultados. Quando o indivíduo sabe administrar essa competência nos
conflitos ocorridos em seu posto de trabalho ele faz uso das habilidades de
autocontrole, empatia, saber ouvir, leitura de texto grupal, comunicação, entre
outras. Paula (2005) conceitua ainda, que um bom profissional deve ter muito
62
mais que apenas conhecimento específico de sua área de atuação, mostrando
que não só a formação universitária e cursos de especialização são
importantes, é necessário obter habilidades múltiplas em tudo que se refere às
relações humanas.
No relacionamento do coaching de carreira, o coach tem a preocupação
de desenvolver essas habilidades pertinentes da inteligência emocional nos
colaboradores e líderes, procurando sempre a melhoria da relação entre ambos
e dissolução de conflitos. Quando conseguimos lidar com nossas emoções
somos capazes de manter relacionamentos mais cordiais e receptivos com os
outros.
Componente: Definição: Caracterização:
Autoconsciência
Habilidade de reconhecer e entender seu temperamento, suas emoções e iniciativas, assim como sobre as outras pessoas.
Autoconfiança. Auto-avaliação realista. Senso de humor a respeito dos próprios defeitos.
Autodisciplina
Habilidade de controlar ou direcionar impulsos e temperamentos desordenados. Propensão a perseguir metas Com energia e persistência.
Confiança e integridade. Conforto com a incerteza Sinceridade para a mudança.
Motivação
Paixão pelo trabalho que vai além do dinheiro ou da posição. Propensão a perseguir metas Com energia e persistência.
Motivação para fazer. Otimismo frente ao fracasso. Compromisso organizacional.
Empatia
Capacidade de entender o estado emocional das pessoas. Habilidade em treinar pessoas quanto ás reações emocionais.
Capacidade de construir e reter talentos. Sensibilidade a culturas diferentes. Compreensão do cliente.
Habilidade
Social
Capacidade de gerenciar relacionamentos e desenvolver networks. Habilidade para encontrar bases comuns para construir entendimentos.
Eficácia em liderar mudanças Persuasão. Habilidade em construir e liderar equipes.
Fonte: Chiavenato, 2004, p.161
Quadro 4 - Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho.
3.6 O Papel da liderança no contexto de coaching de carreira
63
A liderança é necessária em qualquer tipo de organização, seja ela
pública ou privada, de pequeno ou grande porte. É essencial em todas as
funções administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003), afirmam que a liderança consiste em
um relacionamento entre as pessoas que aspiram liderar e as pessoas que
aspiram seguir. É uma maneira de conduzir as pessoas para a consecução de
um ou mais objetivos específicos.
Conforme Farber (2006), os líderes devem entender que a liderança é
mais do que uma posição que se ocupa no organograma ou tema e nome de
um livro que se exibe na estante. A liderança é algo que vem de dentro e que
deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela é responsável por mobilizar
as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que são capazes.
Segundo Romão (2005), não existe líder sem seguidores, por isso ele
deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir
a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderança não é sinônimo de
poder, privilégios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicação.
Porém na maioria das organizações o que se vê não são colaboradores
seguindo líderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de
pessoas que impõem sua autoridade, dizendo o que deve ou não ser feito.
Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala
hierárquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com
indiferença e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de
trabalho em lugares turbulentos e “pesados”, onde as pessoas tornam-se
desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo.
O que torna eficaz um líder global de qualquer naipe – seja em virtude de mandado, impacto ou caráter – é o reconhecimento e a aceitação da seguinte crença: um dos principais propósitos de ser líder é desenvolver novos líderes a quem possa passar o bastão. (GOLDISMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 365).
Para mudar está situação, Goldsmith, Lyons e Freas (2003), dizem que
é preciso que os líderes e supervisores entendam e coloquem em prática, que
a liderança começa de dentro pra fora com o autoconhecimento e
autoliderança. Isso porque um líder deve servir de exemplo e ser fomentador
de outros líderes.
Os trabalhadores da era da informação esperam que os líderes lhe
64
inspirem confiança, que sejam globais, que deleguem funções e
responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos
e que reconheçam suas habilidades. Esses profissionais que estão cada vez
mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que é
necessário um novo tipo de liderança. O coaching de carreira vem contribuindo
neste sentido: tornando os profissionais mais capacitados em relação a sua
carreira, tornando as pessoas mais humanas e desenvolvendo habilidades de
relacionamento e liderança.
Através do coaching de carreira o líder tem a oportunidade de expandir
o seu desempenho e aprender a trabalhar como coach dentro da organização,
inspirando, formando equipes e mudando o modelo de liderança até então
exercida. O coaching de carreira é o responsável por criar uma liderança
renovadora, que impulsiona o aprendizado e provoca a mudança e a
transformação dentro da organização.
O coach deve desenvolver sua inteligência emocional para poder lidar com o aprendiz, receber críticas ou até mesmo enfrentar reações negativas por parte dele. Deve criar um ambiente de trabalho agradável e acolhedor. Deve ter consciência de que sua posição hierárquica superior é passageira e transitória e valorizar o espírito de equipe. Transformar a função gerencial em uma oportunidade de crescimento para todos. (CHIAVENATO, 2004, p. 101).
Chiavenato (2002) diz que o líder do tipo coach tem ser apaixonado
pelo que faz e liderar com o coração, ele tem que ser visionário, inovador,
dedicado e comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O
líder-coach deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas,
que é onde terá a oportunidade de saber o que realmente está acontecendo.
Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que
está a disposição para questionamentos e sugestões.
Chiavenato (2002) lembra que o líder do tipo coach muitas vezes tem o
papel de educador: incentivando e desenvolvendo competências que sejam
estratégicas para a pessoa e para a organização.
Este tipo de líder é um elo imprescindível entre colaborador e
organização e suas atitudes são responsáveis pelo desenvolvimento, atração e
retenção de talentos.
65
CÁPITULO IV
A PESQUISA
4 INTRODUÇÃO
Com o intuito de demonstrar que o coaching de carreira é um processo
de grande relevância na fomentação de líderes globais que retêm talentos e
potencializam desempenho e produtividade, foi realizada uma pesquisa na
Bracol Holding Ltda, no período de fevereiro a outubro de 2008. Para a
elaboração da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos:
Estudo de caso: Martins (2002) afirma que o estudo de caso consiste na
utilização de um ou mais métodos quantitativos de recolha de informação e
caracteriza-se por descrever um evento ou caso de uma forma longitudinal.
Trata-se de um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho descritivo e
que o pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a
conhecer tal como ela lhe surge. Para tanto, pode valer-se de uma grande
variedade de instrumentos e estratégias. Assim, com o intuito de analisar a
possibilidade de implantação de um programa de coaching de carreira na
Bracol Holding Ltda, realizou-se um estudo de caso.
Observação Sistemática: foram observados e analisados os padrões de
gerência e supervisão como fatores influenciadores na melhoria da qualidade
do processo produtivo e aumento da produtividade e nível de satisfação dos
assistentes de produção quanto ao ambiente de trabalho, o qual serviu como
suporte para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
Método Histórico: foram observadas as técnicas, programas de
treinamento, oportunidades de crescimento e a evolução do histórico da Bracol
holding Ltda.
Utilizaram-se também as seguintes técnicas para a realização da
pesquisa:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
66
Roteiro do Histórico da Bracol Holding LTDA (Apêndice C);
Roteiro de Entrevista para Gerentes (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista para Supervisores de Produção (Apêndice E);
Roteiro de Entrevista para Funcionários da Produção (Apêndice F).
Para a concretização da pesquisa que realizou-se no setor produtivo da
Bracol Holding Ltda, foram utilizados três tipos diferentes de questionários
realizados pelo grupo. Os questionários foram aplicados para três gerentes que
representam 60% do universo total, onze supervisores representando 61,1% e
cinqüenta e oito assistentes de produção abrangendo 10% da totalidade de
colaboradores.
A Bracol Holding Ltda atua a treze anos no mercado de equipamentos
de proteção individual e que conta com a atuação de 770 funcionários, está
localizada na Avenida São Paulo n° 1805 na cidade de Lins, interior de São
Paulo.
Segue relato da pesquisa.
4.1 Qualificação do público alvo e estratificação da pesquisa
O público entrevistado consiste de gerentes, supervisores e assistentes
da área produtiva levando-se a estratificação da pesquisa por: sexo, faixa
etária e escolaridade.
4.1.1 Gerentes
Foram entrevistados três gerentes com a seguinte qualificação:
a) Sexo: são em sua totalidade do sexo masculino.
b) Idade: a faixa etária entre 41 a 50 anos.
c) Escolaridade: dentre os entrevistados o nível de escolaridade varia
entre superior incompleto, superior completo e pós-graduado, o que
mostra que os líderes possuem um nível de escolaridade adequado à
67
função que desempenham.
4.1.2 Supervisores
A entrevista foi realizada com onze supervisores considerando:
a) Sexo: dentre os entrevistados 27,3% são do sexo feminino e 72,7%
são do sexo masculino.
b) Idade: 45,5% dos entrevistados tem a idade que varia de 20 a 30
anos e 54,5% de 31 a 40 anos.
c) Escolaridade: o nível de escolaridade dos supervisores entrevistados
é composto por 45,4% que concluíram o ensino médio, 18,2% que
possuem ensino superior incompleto, 18,2% que já concluíram o
ensino superior, 9,1% com ensino fundamental completo e 9,1% que
são pós-graduados.
Concluindo assim, que a maioria dos entrevistados possuem um nível de
escolaridade intermediário, porém todos detêm habilidades especificas para o
desempenho eficiente do cargo em questão.
4.1.3 Assistentes de Produção
A entrevista realizada abrangeu 58 colaboradores da área de produção,
que desenvolvem entre si cargos distintos dentro desta escala, que varia desde
a chegada da matéria-prima até a expedição do produto final. Observou-se as
seguintes estratificações:
a) Sexo: enquanto 39,7% dos entrevistados são do sexo feminino,
60,3% são do sexo masculino.
b) Idade: a faixa etária de 15,5% dos entrevistados varia de 18 a 20
anos, já 55,2% variam de 21 a 30 anos, 22,4% possuem entre 31 a
40 anos e 6,9% a idade média de 41 a 50 anos.
c) Escolaridade: entre os entrevistados deste grupo 77,6% já
68
concluíram o ensino médio, 6,9% ainda não concluíram o ensino
médio, 6,9% possuem ensino superior incompleto, 5,2% tem o
ensino fundamental completo, 1,7% ainda não concluíram o ensino
fundamental e 1,7% possuem ensino superior completo.
4.2 Técnica e Relato da Pesquisa
A pesquisa técnica realizada deu-se através de perguntas abertas, onde
os entrevistados puderam ressaltar o seu ponto de vista, o que garantiu uma
maior confiabilidade e veracidade das respostas.
As perguntas foram elaboradas levando em consideração o público alvo
que desejou-se atingir, sendo que os questionários foram diferentes para cada
uma das funções (gerentes, supervisores e assistentes de produção).
A partir das respostas obtidas foi elaborado um estudo de caso com
base nas respostas individuais.
4.2.1 Entrevista com os Gerentes
Com o intuito de analisar o relacionamento entre líderes e subordinados,
perguntou-se:
4.2.1.1 Como líder, fornece oportunidade para que os outros se promovam e se
aprimorem?
Em sua totalidade os líderes entrevistados têm a consciência de que
quanto mais as pessoas se aprimorarem e se promoverem melhores serão os
resultados da empresa, por isso em seus respectivos universos procuram
fornecer oportunidades de constante aprendizado aos colaboradores.
69
4.2.1.2 Proporciona condições para o grupo desempenhar eficazmente seu
trabalho?
66,6% dos líderes disseram que proporcionam condições para que o
grupo desempenhe o seu trabalho da melhor maneira possível, indicando o
caminho a ser seguido, interagindo através de reuniões periódicas, ouvindo-os,
fornecendo sugestões e cobrando resultados que esperam ser obtidos. Porém
33,3% dos entrevistados ressaltaram que o processo burocrático da
organização muitas vezes atrapalha o desempenho produtivo da equipe.
4.2.1.3 Quando solicita idéias dos colaboradores amplia suas perspectivas para
que resultem no desenvolvimento de sugestões úteis?
100% dos entrevistados afirmaram que orientam sempre os
colaboradores a não se limitarem as rotinas do dia-a-dia e procurarem
constantemente alternativas palpáveis, que sejam factíveis e que colaborem no
desenvolvimento organizacional e otimização dos procedimentos realizados.
Salientando ainda, que através dessas idéias as perspectivas dos líderes são
aumentadas e possibilitam a montagem de uma linha de trabalho voltada para
as aspirações do grupo, resultando em uma melhoria de performance.
4.2.1.4 Na sua concepção as pessoas tendem a baixar a produtividade se não
forem punidas por seus erros e mau comportamento?
100% dos líderes entrevistados dizem que os erros ocorridos não devem
ser punidos, que erros acontecem. Os líderes devem orientar e apoiar os
colaboradores na busca de soluções. Deixam claro ainda que a punição é um
dos fatores que implicam na queda da produtividade e na desestimulação dos
colaboradores. Por último mostram que o mau comportamento deve ser
70
repreendido através de orientação e se não produzir resultado desejado, deve-
se advertir o colaborador.
4.2.1.5 Se os colaboradores tiverem salários mais altos, não se preocuparão
mais com os aspectos de responsabilidade e reconhecimento?
Todos os gerentes entrevistados vêm que os colaboradores procuram
ser mais responsáveis e comprometidos quando são elogiados pelo seu
desempenho e que o reconhecimento é baseado na participação dos
resultados e não somente com o quesito salarial que é definido pela política de
cargos e salários da empresa. Afirmam também que as pessoas não desejam
somente rendimentos mais elevados, mas principalmente reconhecimento por
seus méritos atingidos.
4.2.1.6 Conversa com os subordinados sobre assuntos que não sejam
trabalho?
66,6% dos entrevistados têm a concepção de que assuntos que não se
referem ao trabalho só devem ser tratados fora do expediente, e por este
motivo não conversam assuntos pessoais com os subordinados e se algum
inicia um diálogo informal encerram-no imediatamente. Já 33,3% diz que a vida
das pessoas não se resume somente em trabalho, existindo também a vida
além deste e que assuntos pessoais podem perfeitamente serem abordados no
local de trabalho sem afetar a produtividade, criando um ambiente de
confiança, amizade e respeito.
4.2.1.7 Em caso de divergências de opiniões com um colaborador você discute
até chegar a uma solução?
71
100% dos entrevistados vêm às divergências de opiniões como formas
construtivas de diálogos e quando ocorrem procuram ouvir as opiniões dos
colaboradores em busca de soluções que agreguem valor a organização, pois
a participação destes é imprescindível nos resultados.
4.2.1.8 Como líder, acredita que o grupo possa encontrar soluções para
resolver um problema por si mesmo ou sempre necessita de ajuda?
66% dos gerentes entrevistados afirmam que na busca de soluções o
grupo sempre necessita de apoio de um líder, que é o responsável por ajudá-
los na resolução de problemas. Para 33,3%, o grupo deve ter autonomia, ser
proativo e ter iniciativa para resolver encontrar as melhores soluções,
mostrando que um líder deve delegar funções e ser fomentador de outros.
4.2.1.9 Qual sua reação perante a desmotivação de um subordinado?
66,6% dos entrevistados procuram conversar com os subordinados para
saber a causa da desmotivação e através disto incentivá-los e criar condições
para que possa motivar-se novamente. 33,3% preferem demitir um funcionário
desmotivado, afirmando que é mais saudável para a empresa do que mantê-lo.
4.2.1.10 De que maneira proporciona condições para que seus subordinados
se motivem?
Para 100% dos líderes entrevistados é necessário oferecer condições de
trabalho e liberdade para que os subordinados expressem seus pensamentos e
desejos, além de promover um ambiente de desenvolvimento de aprendizagem
e habilidades, através destas ações e da participação dos subordinados nas
decisões, os líderes falam que o espírito de equipe é reforçado de maneira que
o desempenho produtivo é aumentado.
72
4.2.1.11 Você abre espaço para que as pessoas possam lhe pedir sugestões e
dizer o que sentem?
66,6% dos líderes entrevistados mostram-se abertos para o diálogo com
os subordinados a qualquer momento, e dizem ser imprescindível saber o que
as pessoas pensam e sentem, sendo uma maneira de interagir e receber
sugestões de melhorias. Já 33,3% concluíram que somente nas reuniões há a
possibilidade e espaço para que as pessoas façam sugestões a respeito da
gestão do negócio.
4.2.1.12 O que pensa sobre si mesmo é mais importante do que a opinião de
seus subordinados?
100% dos entrevistados afirmam que é imprescindível saber o que os
colaboradores pensam a seu respeito, para que possam analisar suas atitudes,
fazer uma autocrítica e melhorar os pontos fracos. Porém o que pensam sobre
si também é importante para que esteja em constante aperfeiçoamento e busca
do autoconhecimento.
4.2.2 Entrevista com os Supervisores
Dando continuidade na análise do relacionamento entre líder e
subordinado, porém enfatizando a importância e eficiência dos treinamentos
realizados perguntou-se aos supervisores:
4.2.2.1 Quais os principais benefícios de se ter um funcionário motivado?
A grande maioria dos entrevistados que é 72,7% vêem os benefícios de
73
ter um funcionário motivado como a excelência de produção, qualidade e
eliminação do absenteísmo. Em numero menor mais ainda significativo, ou
seja, 27,3% dos entrevistados citam o comprometimento, a melhoria das
relações interpessoais e a criação de um bom clima organizacional.
4.2.2.2 Como criar um ambiente para que em meio ás dificuldades um
funcionário possa se manter motivado?
A maioria dos entrevistados que representa 81,8% do universo total, vê
a criação do ambiente como uma gestão partilhada, onde o estabelecimento de
metas consensuais, o apoio, a discussão dos problemas e a transmissão de
feedback constante como o caminho mais seguro para a criação do ambiente
ideal de motivação dos funcionários. Para 18,2%, isto será obtido com a
atuação direta da supervisão, onde seja ele o fator decisivo da manutenção do
ambiente motivado e sua conseqüente eliminação das dificuldades.
4.2.2.3 Como manter um padrão de motivação permanente na área produtiva?
90,9% dos entrevistados afirmam que para a criação de um padrão de
motivação é necessário que os supervisores importem se com seus
funcionários, incentive os com oportunidades de crescimento, que transmitam
feedback sobre seu desempenho e o que pode ser melhorado.Em minoria
porém ainda relevante, representando 9,1% dos entrevistados dizem que não
há como manter um padrão permanente de motivação, pois em uma equipe
sempre existe colaboradores insatisfeitos com a função que desempenham ou
com seus rendimentos salariais.
4.2.2.4 Na sua concepção, de quem é a responsabilidade de motivar as
equipes?
74
A maioria dos entrevistados que representa 90,9% possuem a mesma
opinião dizendo que a responsabilidade na motivação das equipes é dos
supervisores, gerentes e lideres do setor que estão intimamente ligados aos
colaboradores, mas 9,1% dos pesquisados disseram que está responsabilidade
seria da empresa como um todo, assim como o funcionário deve também se
auto motivar através dos benefícios e acontecimentos diários da empresa.
4.2.2.5 Preocupa-se com os interesses e necessidade dos colaboradores?
A totalidade de supervisores entrevistados mencionou que se
preocupam com as necessidades de seus colaboradores fazendo sempre o
que é possível e o que está no seu alcance, oferecendo condições de trabalho
aos mesmos para que se possa ter uma equipe plenamente formada e unida
para superá-lo as dificuldades cotidianas, lembrando que dialogo e feedback
fazem a diferença pois as necessidades de cada um pode afetar sua vida
profissional com até mesmo uma possível desmotivação.
4.2.2.6 Costuma dar abertura para que os subordinados exponham seus
pontos de vista?
100% dos entrevistados dizem dar abertura para que seus
colaboradores exponham seus pontos de vista, assim como mencionar novas
idéias sendo estás positivas ou negativas, pois sempre irá ajudar na melhoria
do setor auxiliando até mesmo na redução de custos e melhoria do clima
organizacional.
4.2.2.7 Como age quando é necessário chamar a atenção de um funcionário?
90,9% dos entrevistados disseram chamar o colaborador de lado
75
expondo o ocorrido e tentando descobrir o motivo para tal acontecimento,
mostrando a seguir como deve ser feito e dependo o problema encaminha o
funcionário para uma ajuda com a assistente social. Contudo 9,1% dos
entrevistados disseram chamar o colaborador de lado para uma conversa mais
reservada porem que se não resolver aplicam uma advertência ou até mesmo
encaminha-o à demissão.
4.2.2.8 Como é realizado o treinamento com os colaboradores?
A maioria dos entrevistados que representa 90,9% diz realizar
treinamentos com colaboradores em duas etapas, na primeira etapa há uma
conversa com o supervisor, já na segunda etapa é realizado no posto de
trabalho sozinho, porém em casos de duvidas e esclarecimentos o assistente
de supervisor está sempre por perto para dar o auxílio necessário, mas 9,1%
dos pesquisados disseram realizar treinamentos bimestralmente o básico que
se precisa e semestralmente um treinamentos completo conforme a
necessidade de cada posto de trabalho.
4.2.3 Entrevistas com os Assistentes de Produção
Para observar as oportunidades oferecidas aos colaboradores, o
aconselhamento de carreira e encerrando a análise realizada sobre o
relacionamento entre líder e subordinado perguntou-se aos colaboradores:
4.2.3.1 Quando surge algum problema em seu trabalho, tem autonomia e
responsabilidade de resolvê-lo sozinho?
Nota-se que a autonomia depende do nível de entendimento e de
preparo que o funcionário detém. Enquanto a maioria composta de 53,4%
76
afirma incisivamente possuir autonomia para a solução de problemas em seu
trabalho, 17,2% colocam tal condição somente quando o problema é de fácil
solução e corriqueiro ou pela ausência do supervisor no momento do ocorrido.
Já 29,4% afirmam não possuir qualquer autonomia para a decisão na solução
de problemas. Tal variação de afirmativas pode ser da diversidade de
supervisão que os funcionários respondentes têm.
4.2.3.2 Você sabe o que a organização espera de você em seu trabalho?
Para 75,9%a organização espera que o colaborador desempenhe seu
trabalho da melhor maneira, buscando alcançar um padrão de excelência em
produtividade e qualidade, afirmaram também que esperam que o colaborador
tenha autonomia, responsabilidade, dedicação, respeito e que busque
aprendizado. Já 13,8 afirmam que tem a concepção de que a empresa espera
que eles sejam organizados e limpos; enquanto apenas 10,3% dos funcionários
disseram não saber o que a organização espera deles.
4.2.3.3 Você tem a oportunidade de trabalhar na área que gosta?
A maioria dos entrevistados que representa 65,5% afirmaram que tem a
oportunidade de trabalhar na área que gostam, ressaltando ainda que a
empresa por meio de recrutamento interno promove oportunidades de
crescimento para quem se mostra interessado em demonstram eficiência no
alcance dos resultados. Mas 34,5% disseram que não trabalham na área que
gostam e sentem-se capaz de executar tarefas que exijam mais de seu
potencial produtivo.
4.2.3.4 Há alguém na empresa que estimule seu desenvolvimento?
77
69% dos colaboradores entrevistados afirmam que seus supervisores e
líderes preocupam-se com a estimulação de seu desenvolvimento profissional
e sempre lhe fornecem dicas sobre seu desempenho e pontos a serem
melhorados. Já 31% dos entrevistados apontam que além deles mesmos, não
há ninguém que demonstre importância com seu desenvolvimento.
4.2.3.5 Costuma receber reconhecimento e elogios de seu supervisor quando
executa com eficiência o seu trabalho?
A maioria dos entrevistados, representando 72,4% afirmam que o
resultado de seu trabalho é elogiado pelos seus supervisores e líderes sempre
que possível ou em reuniões, e por isso sentem-se estimulados, reconhecidos
e procuram melhorar seu desempenho sempre. Já 22,4% dos entrevistados
disseram que apesar de se esforçarem e cumprirem sua função eficientemente,
nunca foram elogiados pelo seu desempenho, mas que quando cometem erros
são repreendidos. Isso, enquanto 5,2% afirmam que já foram elogiados uma
vez por seus êxitos produtivos.
4.2.3.6 Seu supervisor, ou alguém mais no trabalho, parece importar-se com
você como pessoa?
A maioria dos entrevistados com 75,9%, disseram que existem pessoas na
empresa que parece importar-se com eles como pessoa, pois os supervisores
e colegas de trabalho estão sempre dispostos a ouvir e ajudar quando
necessário. Porém 17,2% dizem não ter ninguém que demonstra interesse
neles como pessoa, isso enquanto 6,9% dos entrevistados disseram que em
alguns momentos colegas e supervisores mostram se importar, mas na maioria
das vezes deixam a desejar pensando apenas na produtividade e esquecendo
o lado humano.
78
4.2.3.7 Seu supervisor mostra-se receptivo e disposto a te escutar?
86,2% dos colaboradores entrevistados dizem que seus supervisores
mostram-se receptivos e dispostos e escutá-los com atenção e interesse,
acreditando que esta atitude contribui com idéias para a melhoria do setor. Já
8,6% afirmam que somente alguns supervisores são receptivos e atenciosos.
Mas 5,2% disseram que seus supervisores não dão a mínima atenção para
ouvir aquilo que eles têm a dizer.
4.2.3.8 Você sente que tem potencial para desempenhar uma função que exija
mais de si?
93,1% dos entrevistados afirmam ter potencial necessário para
desenvolver funções que exijam mais de si e esperam somente uma
oportunidade para tal, pois se assim o tivessem esforçar-se-iam mais e dariam
o melhor de si. Já 5,17% admitem que por terem pouco tempo de empresa,
não se sentem preparados o suficiente para executar outros tipos de tarefas
que não seja a que já desempenham. Apenas 1,72% estão satisfeitos com o
cargo que exercem e simplesmente não estão aptos para desenvolverem
novas funções.
4.2.3.9 Sente-se importante quando executa suas tarefas?
94,8% dos pesquisados disseram que se sentem orgulhosos por
executarem as tarefas pertinentes ao cargo que ocupam e que por isso
procuram sempre corrigir suas falhas e melhorar o desempenho com o intuito
de alcançar um padrão de excelência constante. Já 5,2% afirmaram que
acreditam que executam tarefas rotineiras que não exigem muito de seu
potencial e por isso não sentem-se importantes por desempenhá-las.
79
4.2.3.10 Se houvesse a oportunidade de mudar algo na área produtiva, o que
mudaria?
70,7% dos entrevistados afirmaram que se pudessem mudariam a
maneira de aplicação dos treinamentos, a realização do recrutamento interno,
criariam um trabalho de elaboração de plano de carreira, aperfeiçoariam o
estilo de liderança e fariam um rodízio dos operadores por postos de trabalho,
devido aos movimentos repetitivos que exercem e que acabam desmotivando-
os. Já 29,3% afirmaram que estão satisfeitos com a política organizacional e
não mudariam nada.
4.2.3.11 O que você sabe sobre a realização do plano de desenvolvimento
voltado para o crescimento profissional?
65,5% dos pesquisados disseram não saber se há ou do que se trata o
plano de desenvolvimento voltado para o crescimento profissional da empresa,
pois acreditam que se há esse tipo de programa não é divulgado aos
colaboradores da área produtiva. Porém 34,5% são conscientes de alguns
tipos de programa para desenvolvimento profissional que são realizados pela
empresa e inclusive participam de algum, como a Bracol em ação e o SENAI-
MÓVEL.
80
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da pesquisa realizada na Bracol Holding Ltda sobre a importância
de um processo de coaching de carreira, observou-se que sua implantação é
de extrema relevância para o desenvolvimento organizacional e aumento da
produtividade. Portanto propõe-se:
Que a organização desenvolva e implante um processo de coaching de
carreira com o intuito de fomentar líderes globais que sejam capazes de reter
talentos e potencializarem desempenho. Pois, através do desencadeamento
das ferramentas pertinentes ao processo, será possível desenvolver um plano
de carreira fidedigno e que alie-se as reais necessidades do colaborador e
empresa, realizar avaliações de desempenho concretas e bem sucedidas,
elaborar programas de treinamento que sejam capazes de ensinar realmente
os processos realizados e corrigir as falhas corriqueiras, além de desenvolver
os líderes para que tornem-se fomentadores de outros, auxiliando no
engajamento e união de todos os envolvidos.
A pesquisa realizada mostra que a empresa possui as coordenadas
necessárias para este desenvolvimento, mostrando que os gerentes e
supervisores adotam posturas adequadas as realizadas pelos coaches e que
os assistentes de produção possuem autonomia na realização de suas tarefas
e trabalham em ambientes harmoniosos e integrados. Assim, desde que seja
levado em consideração à importância da adequação da carreira
desempenhada pelo indivíduo à suas habilidades interpessoais e intrapessoais,
o desenvolvimento e implantação do processo auxiliará aos colaboradores a
desempenharem com maior grau de excelência e comprometimento suas
tarefas, provocando assim, a retenção, atração e potencialização de talentos.
81
CONCLUSÃO
A partir dos estudos realizados através dessa pesquisa e do estágio
efetuado na Bracol Holding Ltda, foi permitido identificar alguns pontos
fundamentais que são capazes de auxiliar na busca da qualidade e
produtividade, dentre os quais destacam-se:
1 Mão-de-obra
Foi possível perceber que há uma grande procura pelas vagas
oferecidas pela Bracol Holding Ltda, porém a maioria dos colaboradores que
preenchem os cargos de assistentes de produção não possuem qualificações
técnicas para ocupá-los. Analisando tal situação vê-se como explicação mais
plausível a inexistência de empresas similares em Lins e micro-região, e
também a falta de cursos preparatórios neste âmbito, que possam ser
oferecidos por instituições públicas e privadas. Nota-se que os pólos
calçadistas mais próximos estão situados em Birigui e Jaú e mesmo assim, a
fabricação destes não é de equipamentos de proteção individual.
Aliado a este aspecto, a mão-de-obra desejada em sua grande maioria
inclui colaboradores que recebem baixos salários, tornando desatrativo
odeslocamento de profissionais das cidades que detêm os pólos calçadistas
para Lins. Além do que, tais pólos oferecem uma gama maior de empresas
com conseqüentes diversidades de oportunidades e ganho. Mostrando assim
que a Bracol deve formar sua mão-de-obra específica e voltada para sua linha
de produção.
Sem ater-se ao cerne da pesquisa, mas procurando buscar uma
possível resolução ao problema delineado acima, apresenta-se algumas
recomendações que podem ser enunciadas.
a) Recrutamento e seleção na impossibilidade de qualificação técnica,
buscar com mais precisão a identificação das habilidades necessárias
para cada cargo existente. Entende-se que desta forma retêm-se
82
pessoas habilitadas para a absorção das funções técnicas.
b) Enfatizar o recrutamento interno como uma maneira de selecionar
candidatos necessários para as vagas, através de preparo dos mesmos
em conseqüência da elaboração de um plano de carreira definido.
c) Definir políticas de recursos humanos que valorizem os talentos
potencializando e retendo-os.
d) Criação e implementação de um plano de carreira que desenvolva os
colaboradores internos e prepare-os para cargos de alta complexidade
na produção e/ou gerenciamento de atividades.
e) Realização de programas de treinamento com base no
estabelecimento de pré-requisitos de cargos, identificação de carreira e
desempenho dos colaboradores. Sendo que em primeiro momento será
um impulsionador de todo o sistema, através da correção e prevenção
de falhas e desenvolvimento dos potenciais intelectuais. Desta forma, o
programa de treinamento passará a ser de extrema importância para a
toda a consolidação de mão-de-obra com produtividade.
2 A participação do coaching de carreira no processo
Com base na pesquisa efetuada valendo-se de sua estratificação,
indica-se os seguintes pontos:
a) Gerentes: os gerentes em sua maioria que é composta de 66,6% e
em algumas questões totalizam 100%, indicam ser conhecedores do
papel do coach e adotam posturas adequadas ao desenvolvimento de
liderança global e participativa. Ressalta-se que em alguns casos 33,3%
são possuidores de posições relativamente antagônicas e entendem que
tal pratica ainda não encontraria espaço para multiplicar-se na
organização. No aspecto de relacionamento chama a atenção a
resposta relatada por 66,6% dos entrevistados de que a vida pessoal
dos colaboradores não deve ser preocupação dos líderes, indicando que
somente assuntos formais devem ser tratados no ambiente.
b) Supervisores: a maioria dos supervisores entrevistados concentrando-
se na faixa de 72,7% a 90%, identificam-se claramente como as ações
83
que são próprias de um coach. Entretanto, algumas posições
demonstram que o estilo de supervisão influencia no grau de abertura
que é dado aos subordinados, sem condições de identificação, devido
ao fato da pesquisa ter sido aplicada de maneira anônima.
c) Assistentes de Produção: dentro do universo entrevistado, em uma
faixa de 75% dos colaboradores afirmam positivamente o grau de
autonomia, participação, desenvolvimento e relacionamento que lhes é
proporcionado por sua liderança imediata. Dentre todas as questões
perguntadas a maior incidência de reivindicação é relativo as mudanças
possíveis na área produtiva, ressaltando a implantação de um plano de
carreira, recrutamento interno, rodízio de funções e estilos de liderança
são itens que mais foram apontados como necessidade de mudança.
Mostrando assim, que o coaching de carreira é uma solução
personalizada ao problema em questão. Tratando-se de um processo eficaz,
que aumenta o desempenho dos colaboradores, contribui para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional sólida e principalmente:
transforma organizações de centro de lucros para centro de pessoas que
geram lucros. É um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, além
de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores.
Devendo ser implantado em todas as organizações e não somente na Bracol
Holding Ltda.
Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hipótese
comprovada.
O assunto não está esgotado podendo outros profissionais aprofundá-lo.
84
REFERÊNCIAS
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87
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88
APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Descrição e análise da empresa: localização, histórico, função social,
procedimentos de produção, razão social, qualidade, missão, valores,
princípios, estrutura organizacional e programas de treinamentos.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Serão avaliados os programas de treinamentos e desenvolvimento
profissional dos colaboradores, a relação entre líderes e subordinados,
processo produtivo e ambiente de trabalho.
b) Serão entrevistados: os supervisores, gerentes e funcionários.
3 DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria pesquisada e a prática utilizada pela
organização.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS.
90
APÊNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Porte:
II ASPECTOS A SEREM ABORDADOS:
1- Ambiente de Trabalho
2- Recursos Humanos
3- Organograma
4- Desempenho dos Colaboradores
5- Programas de Treinamento
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APÊNDICE C - ROTEIRO HISTÓRICO DA BRACOL HOLDING LTDA
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Porte:
Data de Fundação:
Sócios Proprietários:
II ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA/TEMA
1- Fundador
2- Evolução das Atividades Econômicas
3- Evolução da Empresa
4- Portifólio de Produtos
5- Aberturas de Filiais
6- Diversificação de Atividades
7- Ambiente de Trabalho
8- Evolução das Instalações
9- Transição da Estrutura da Empresa
92
APÊNDICE D - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS GERENTES
I IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experiência Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Como líder, fornece oportunidade para que os outros se promovam e se
aprimorem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Proporciona condições para o grupo desempenhar eficazmente seu
trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Quando solicita idéias dos colaboradores, você amplia suas perspectivas
para que resultem no desenvolvimento de sugestões úteis?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Na sua concepção as pessoas tendem a baixar a produtividade se não
forem punidas por seus erros e mau comportamento?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Se os colaboradores tiverem salários mais altos, não se preocuparão mais
com os aspectos de responsabilidade e reconhecimento?
93
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Conversa com os subordinados sobre assuntos que não sejam trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Em caso de divergências de opiniões com um colaborador você discute até
chegar a uma solução?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Como líder, acredita que o grupo possa encontrar soluções para resolver
um problema por si mesmo ou sempre necessita de ajuda?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Qual sua reação perante a desmotivação de um subordinado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. De que maneira proporciona condições para que seus subordinados se
motivem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Você abre espaço para que as pessoas possam lhe pedir sugestões e dizer
o que sentem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
12. O que pensa sobre si mesmo é mais importante do que a opinião de seus
subordinados?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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APÊNDICE E - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS SUPERVISORES
I IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experiência Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Quais os principais benefícios de se ter um funcionário motivado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Como criar um ambiente para que em meio ás dificuldades um funcionário
possa se manter motivado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Como manter um padrão de motivação permanente na área produtiva?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Na sua concepção, de quem é a responsabilidade de motivar as equipes?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Preocupa-se com os interesses e necessidade dos colaboradores?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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6. Costuma dar abertura para que os subordinados exponham seus pontos de
vista?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Como age quando é necessário chamar a atenção de um funcionário?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Como é realizado o treinamento com os colaboradores?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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APÊNDICE F - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS ASSISTENTES DE
PRODUÇÃO
I IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experiência Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Quando surge algum problema em seu trabalho você tem autonomia e
responsabilidade de resolvê-lo sozinho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Você sabe o que a organização espera de você em seu trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Você tem a oportunidade de trabalhar na área que gosta?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Há alguém na empresa que estimule seu desenvolvimento?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Costuma receber reconhecimento e elogios de seu supervisor quando
executa com eficiência o seu trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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6. Seu supervisor, ou alguém mais no trabalho, parece importar-se com você
com pessoa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Seu supervisor mostra-se receptivo e disposto a te escutar?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Você sente que tem potencial para desempenhar uma função que exija mais
de si?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Sente-se importante quando executa suas tarefas?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. Se houvesse a oportunidade de mudar algo na área produtiva, o que
mudaria?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. O que você sabe sobre a realização do plano de desenvolvimento voltado
para o crescimento profissional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________