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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA,
CONTABILIDADE E SECRETARIADO – FEAAC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
PROFISSIONAL – PPAC-PROFISSIONAL
CÍNTIA VANESSA MONTEIRO GERMANO
MODELO DE GOVERNANÇA PARA A REDE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DO
CEARÁ (RIC)
FORTALEZA
2013
CÍNTIA VANESSA MONTEIRO GERMANO
MODELO DE GOVERNANÇA PARA A REDE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DO
CEARÁ (RIC)
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Pós-
Graduação em Administração e Controladoria
Profissional da Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Alessandra Carvalho de
Vasconcelos
FORTALEZA
2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
G323m Germano, Cíntia Vanessa Monteiro. Modelo de governança para a Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) / Cíntia
Vanessa Monteiro Germano – 2013.
113 f.; il., enc.; 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade, Programa de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria, Fortaleza, 2013.
Área de Concentração: Gestão organizacional.
Orientação: Profa. Dra. Alessandra Carvalho de Vasconcelos.
1.Incubadoras de empresas - Ceará 2.Governança corporativa 3. Empreendimentos I. Título.
CDD 658.421
CÍNTIA VANESSA MONTEIRO GERMANO
MODELO DE GOVERNANÇA PARA A REDE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DO
CEARÁ (RIC)
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria Profissional da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria na linha de pesquisa
Contabilidade, Controladoria e Finanças.
Aprovada em 24/04/2013.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Profa. Dra. Alessandra Carvalho de Vasconcelos (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
___________________________________________________________________
Prof. Dr. José Carlos Lázaro da Silva Fillho
Universidade Federal do Ceará – UFC
___________________________________________________________________
Prof. PhD. José Ednilson de Oliveira Cabral
Universidade de Fortaleza – UNIFOR
Dedico esse trabalho a Deus e aos meus
pais, que sempre me apoiaram em tudo.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por guiar cada passo meu e pela condução a essa mais nova conquista.
Aos meus pais, Germano e Monica, pela dedicação, pelo amor dedicado e pelo
exemplo de perseverança, honestidade e responsabilidade.
Aos meus irmãos, por sempre acreditarem em mim.
Ao meu namorado, por compreender minha ausência em diversos momentos.
À minha mestre querida, Professora Alessandra, pela dedicação, pelo carinho,
pelo incentivo e, principalmente, por ter me amparado quando mudei a linha de pesquisa.
Ao Professor Marcus Vinícius Veras Machado, por ter iniciado minha orientação
e por ter me apoiado quando ansiei por outro tema, que não era de sua linha de pesquisa.
Aos professores José Ednilson de Oliveira Cabral e José Carlos Lázaro da Silva
Fillho, pelas contribuiões apresentadas.
Aos professores do mestrado, pelos conhecimentos adquiridos e pelo exemplo de
professores dedicados.
À presidente da RIC, Tecia Carvalho, ao Prof. Ary Marques, e aos demais
colaboradores da rede, de forma especial à Tailândia e ao Diego, pela atenção no decorrer
desta pesquisa.
Aos gestores das incubadoras de empresas associadas à RIC, pelas contribuições
oferecidas e pela atenção a cada contato.
À minha grande amiga e parceira de estudos desde a época de graduação, Lilian
Castelo. Essa conquista também foi graças a sua presença e ao seu apoio.
Aos amigos que fiz durante o mestrado, de forma especial à Amanda Gomes,
Marisa Leitão, Sâmia Albuquerque, Aline Duarte, Lara Pinheiro e Garrido Braga Neto.
Aos demais colegas do mestrado, pelas discussões pertinentes que
proporcionaram valiosos conhecimentos.
Às minhas amigas queridas, Juliana Alencar e Débora Renata e ao casal que é
exemplo de fé, determinação e perseverança, Pâmela Genima e Sandro Iannini.
Aos meus amigos da época do colégio, que sempre me incentivaram e souberam
entender minha ausência em diversas confraternizações e sempre diziam “vai dar certo”,
“logo, logo vamos comemorar”. Obrigada pela amizade de vocês a mais de dez anos.
Por fim, a todos que colaboraram com a consecução deste trabalho e que torceram
por mim.
“Por vezes sentimos que aquilo que fazemos
não é senão uma gota de água no mar. Mas o
mar seria menor se lhe faltasse uma gota.”
(Madre Teresa de Calcuta)
RESUMO
GERMANO, Cíntia Vanessa Monteiro. Modelo de governança para a Rede de
Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC). 2013. 114 f. Dissertação (Mestrado Profissional
em Administração e Controladoria) – Programa de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria Profissioal da Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, 2013.
O movimento de incubadoras de empresas no Brasil teve início na década de 80 e a literatura
aponta sua solidez nos últimos dez anos. As incubadoras de empresas fornecem subsídios na
preparação de novos empreendimentos, favorecem a disseminação de uma cultura
empreendedora, estimulando o desenvolvimento e crescimento de novos e pequenos negócios.
Neste sentido, são formadas as redes de incubadoras, que têm uma função executiva junto ao
conjunto de incubadoras. Na rede de incubadoras, ocorre um relacionamento sinérgico entre
as incubadoras, em prol da eficiência destas, que resulta em empresas incubadas de maior
competitividade. Então, pode-se conjecturar que uma rede de incubadoras contribui
efetivamente para que o objetivo das incubadoras de empresas seja alcançado. Para tanto, é
necessário que a rede seja capaz de fazer com que um conjunto de organizações ligadas entre
si desenvolva ações cooperativas no longo prazo, voltadas ao alcance de determinados
objetivos comuns e/ou complementares. Estudos sinalizam que uma rede de incubadoras pode
ser operacionalizada a partir de um modelo de governança, que representa a forma como os
objetivos da rede de incubadoras devem ser alcançados, sendo inclusive identificados alguns
modelos de governança adotados em incubadoras, parques tecnológicos e redes de
incubadoras. A adoção de princípios de governança pelas redes de incubadoras pode melhorar
o nível de transparência e comunicação dos responsáveis pela gerência com as partes
interessadas, além de gerar valor para a instituição. Nesse contexto, o objetivo desta pesquisa
consiste em verificar a aderência da Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) a um
modelo teórico de governança para redes de incubadoras. A RIC tem a finalidade de
promover o desenvolvimento integrado entre as empresas inovadoras, através das incubadoras
de empresas, parques tecnológicos e programas de incubação. Desta forma, trata-se de uma
pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, realizada através de um estudo de caso único,
sendo os dados primários obtidos por meio da aplicação de questionários e em reuniões junto
aos sujeitos sociais da pesquisa que são a Presidente da RIC e os gestores de sete das oito
incubadoras associadas à rede, entre setembro de 2012 e março de 2013. Com base na
investigação realizada, constatou-se que o perfil das incubadoras associadas à rede revela
consonância com os resultados da pesquisa nacional da ANPROTEC (2012), o que diverge do
esperado inicialmente, tendo em vista que o movimento de incubadoras no Estado do Ceará é
recente e ainda incipiente. Os resultados demonstram que a RIC adere a alguns princípios de
governança corporativa, como a equidade e a responsabilidade corporativa, segundo a
percepção dos gestores das incubadoras associadas. Conclui-se, portanto, que apesar da RIC
não possuir nenhum modelo estruturado de governança até o momento, a rede adere
parcialmente ao modelo teórico de governança para redes de incubadoras. Contudo, a rede,
como agente de governança, pode otimizar seu relacionamento com seus stakeholders
voluntários e especialmente involuntários – representados no modelo pelas incubadoras
associadas, empresas incubadas e empresas graduadas –, com vistas à maior competitividade
da rede com o aumento do nível de confiança existente entre os atores.
Palavras-chave: Incubadoras de empresas. Rede de incubadoras. Modelo de governança.
ABSTRACT
GERMANO, Cíntia Vanessa Monteiro. Governance model for the Ceará Network of
Business Incubators (RIC). 2013. 114 p. Dissertation (Professional Master in
Administration and Controller) – Postgraduate Program in Administration and Controller of
the Federal University of Ceará, Fortaleza, 2013.
Business incubators first appeared in Brazil in the 1980s and, according to the literature, have
been a solid institution over the past 10 years. They provide subsidies for the preparation of
new enterprises and favor the dissemination of an entrepreneurial culture, thereby stimulating
the development and growth of new and small businesses. Incubators may be organized into
networks which have an executive function. Such networks help accomplish the goals of the
incubators by creating a synergy between members for greater overall efficiency and
competitiveness. To do so, a network must provide a framework in which a set of connected
organizations can carry out long-term cooperative actions aimed at common and/or
complementary objectives. Studies have shown that incubator networks can be
operationalized using a governance model which reflects the way the objectives of the
network should be accomplished. Such models have already been adopted in some incubators,
technopoles and incubator networks. The adoption by incubator networks of governance
principles can improve the level of transparency and communication between managers and
stakeholders and create value for the institution. The objective of this study was to evaluate
the level of adherence of the Ceará Network of Business Incubators (RIC) to a theoretical
governance model for incubator networks. The purpose of the RIC is to promote integrated
development of innovative firms through business incubators, technopoles and incubator
programs. This was an exploratory and qualitative single-case study based on the collection of
primary data through questionnaires and meetings with the study subjects (the chairman of
RIC and the managers of seven of the eight member incubators) between September 2012 and
March 2013. The results show that the profile of the member incubators is similar to that
observed in a national study by ANPROTEC (2012). This was somewhat surprising since the
practice of business incubation was only recently introduced in the state of Ceará. In addition,
our results show that, according to the managers of the member incubators, RIC adheres to
certain practices of corporate governance, such as equity and corporate responsibility. It may
therefore be concluded that, although no structured governance model has yet been formally
adopted, RIC adhered partially to the theoretical governance model for incubator networks.
However, as an agent of governance, the network can optimize its relationship with voluntary
and, especially, involuntary stakeholders (represented in the model by the member incubators,
incubated businesses and graduates), thereby raising the level of confidence between the parts
and boosting overall competitiveness.
Key words: Business incubators. Incubator networks. Governance model.
LISTA DE SIGLAS
ANPROTEC – Associação de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento
BM&FBOVESPA – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
EBTs – Empresas de base tecnológica
FIEC - Federação das Indústrias do Estado do Ceará
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FUNCAP - Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
ICGN – International Corporate Governance Network
IFAC – International Federation of Accountants
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MCTI – Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
NBIA – National Business Incubation Association
NIT - Núcleo de Inovação Tecnológica
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development
PADETEC – Parque de Desenvolvimento Tecnológico
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PNI – Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e aos Parques Tecnológicos
PSC – Public Sector Committee
RAETeC - Rede de Apoio a Empreendimentos Tecnológicos e Clusters
REDETEC – Rede de Tecnologia e Inovação do Rio de Janeiro
ReINC – Rede de Incubadoras e Parques do Rio de Janeiro
RIC – Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TI – Tecnologia de Informação
UN – United Nations
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese das perspectivas teóricas sobre redes analisadas por Balestrin (2005)..31
Quadro 2 – Perspectivas relacionadas à governança ........................................................... 40
Quadro 3 – Modelos de governança corporativa no mundo ................................................ 49
Quadro 4 – Estudos empíricos que abordam governança em incubadoras de empresas, em
parques tecnológicos e em redes de incubadoras ............................................. 51
Quadro 5 – Elementos de governança do modelo para parques tecnológicos ...................... 53
Quadro 6 – Composição, competências e atribuições dos conselhos, diretor e gerências da
proposta de modelo de governança para parques tecnológicos .......................... 55
Quadro 7 – Princípios de boa governança adotados pela RAETeC .................................... 58
Quadro 8 – Procedimentos para coleta e análise dos dados nas diversas etapas da pesquisa 72
Quadro 9 – Descrição dos objetivos que regem as incubadoras de empresas associadas à RIC
........................................................................................................................ 78
Quadro 10 – Oferecimento de outros serviços e infraestrutura das incubadoras de empresas
associadas à RIC .............................................................................................. 79
Quadro 11 – Relação entre as perguntas do questionário e os princípios de governança ...... 83
Quadro 12 – Forma de realização das eleições para cargos de gestão da RIC, de acordo com
os gestores das incubadoras associadas à rede .................................................. 84
Quadro 13 – Informações prestadas pelas incubadoras associadas à RIC ............................ 85
Quadro 14 – Ações da RIC para com suas incubadoras associadas e empresas incubadas de
acordo com os gestores .................................................................................... 86
Quadro 15 – Contribuições da RIC para o desenvolvimento das suas incubadoras associadas
........................................................................................................................ 87
Quadro 16 – Composição dos membros do conselho de administração para a RIC ............. 91
Quadro 17 – Funções do diretor administrativo-financeiro e do diretor técnico da RIC....... 92
Quadro 18 – Funções do presidente e dos diretores administrativo-financeiro, técnico e de
projetos da RIC ................................................................................................ 96
Quadro 19 – Composição final dos membros do conselho de administração da RIC ........... 97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Panorama atual das incubadoras de empresas no Brasil ...................................... 23
Tabela 2 – Incubadoras associadas à RIC e número de empresas incubadas ......................... 69
Tabela 3 – Quantidade de incubadoras associadas à RIC por tempo de atividade .................. 76
Tabela 4 – Quantidade de empresas incubadas e empregos gerados pelas incubadoras de
empresas associadas à RIC ................................................................................. 77
Tabela 5 – Empregos gerados pelas incubadoras e o grau de instrução predominante entre os
empregados das incubadoras associadas à RIC .................................................. 77
Tabela 6 – Principais elementos de atratividade das incubadoras de empresas associadas à
RIC na percepção dos gestores .......................................................................... 80
Tabela 7 – Alianças estratégicas das incubadoras de empresas associadas à RIC ................. 82
Tabela 8 – Ações da RIC para com suas incubadoras de empresas associadas ..................... 87
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Número de incubadoras de empresas em operação no Brasil ............................... 23
Figura 2 – Quantidade de incubadoras por faixa de idade .................................................... 24
Figura 3 – Localização das incubadoras de acordo com seus objetivos ................................ 24
Figura 4 – Alianças estratégicas das incubadoras de empresas ............................................. 25
Figura 5 – Setores de atuação das incubadoras de empresas ................................................ 27
Figura 6 – Organograma da estrutura da proposta de modelo de governança para parques
tecnológicos ...................................................................................................... 54
Figura 7 – Modelo de operação da rede ............................................................................... 57
Figura 8 – Níveis de um modelo de governança para redes .................................................. 60
Figura 9 – Modelo de governança teórico para redes de incubadoras ................................... 63
Figura 10 – Estrutura hierárquica dos agentes de governança de uma rede de incubadoras ... 66
Figura 11 – Design da pesquisa ........................................................................................... 71
Figura 12 – Setores de atuação das incubadoras de empresas associadas à RIC ................... 76
Figura 13 – Objetivos que regem as incubadoras de empresas associadas à RIC ................... 78
Figura 14 – Oferecimento de serviços e infraestrutura das incubadoras de empresas associadas
à RIC ................................................................................................................. 79
Figura 15 – Fontes de recurso para manutenção das incubadoras associadas à RIC .............. 81
Figura 16 – Periodicidade das reuniões entre a RIC e as incubadoras de empresas associadas
.......................................................................................................................... 84
Figura 17 – Modelo de governança de acordo com as considerações da presidência da RIC . 90
Figura 18 – Modelo de governança para a RIC ...........................................................95
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA ............................................................ 15
1.2 PROBLEMA ................................................................................................................ 18
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................ 19
1.3.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 19
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA .................................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 20
2.1 INCUBADORAS DE EMPRESAS .............................................................................. 20
2.1.1 Tipologia de incubadoras de empresas ................................................................... 25
2.1.2 O processo de incubação e as ações das incubadoras para com as empresas
incubadas .......................................................................................................................... 27
2.1.3 Redes de incubadoras de empresas ........................................................................ 31
2.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................. 35
2.2.1 Princípios de governança ........................................................................................ 42
2.2.2 Modelos de governança no mundo ......................................................................... 47
2.2.3 Governança em incubadoras de empresas, parques tecnológicos e redes de
incubadoras: evidências empíricas .................................................................................. 49
2.2.3.1 Os modelos de governança verificados em incubadoras de empresas por Salgado
(2009) ................................................................................................................................ 52
2.2.3.2 O modelo de governança sugerido por Chiochetta (2010) para parques tecnológicos
.......................................................................................................................................... 53
2.2.3.3 O modelo de governança observado por Silva Filho e Magacho (2007a) em uma rede
de incubadoras ................................................................................................................... 57
2.2.3.4 O modelo de governança estabelecido pela REDETEC (2002) para redes de
incubadoras ........................................................................................................................ 59
2.2.4 Elaboração de um modelo teórico de governança para redes de incubadoras ..... 61
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 68
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ................................................................. 68
3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ............................. 72
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS: ADERÊNCIA DA RIC AO
MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA PARA REDES DE INCUBADORAS ..... 75
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS ASSOCIADAS À RIC
.......................................................................................................................................... 75
4.1.1 Características gerais das incubadoras de empresas ............................................. 75
4.1.2 Objetivo das incubadoras, serviços e infraestrutura oferecidos às incubadas e o
elemento de atratividade das incubadoras ...................................................................... 78
4.1.3 Instituições de vínculo, fonte de recurso e parceiros estratégicos.......................... 80
4.2 RELACIONAMENTO DA REDE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DO CEARÁ
(RIC) COM SUAS INCUBADORAS ASSOCIADAS ....................................................... 83
4.3 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DA RIC AO MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA
PARA REDES DE INCUBADORAS: CONSIDERAÇÕES DA PRESIDÊNCIA DA RIC 88
4.4 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DA RIC AO MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA
PARA REDES DE INCUBADORAS: CONSIDERAÇÕES DOS GESTORES DAS
INCUBADORAS ASSOCIADAS À RIC .......................................................................... 94
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 97
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 101
APÊNDICES .................................................................................................................... 109
APÊNDICE A – Questionário aplicado junto aos gestores das incubadoras de empresas para
atendimento do segundo objetivo específico ....................................................................... 109
APÊNDICE B – Questionário aplicado junto aos gestores das incubadoras de empersas para
atendimento do terceiro e quarto objetivos específicos ....................................................... 112
15
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo introdutório, serão abordados os tópicos que se referem,
basicamente, ao tema da pesquisa e sua justificativa, ao problema e aos objetivos do estudo, e
por último à estrutura da pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA
As empresas de base tecnológica – EBTs concentram suas operações na
fabricação de novos produtos, realizando esforços tecnológicos expressivos, sendo
importantes nos processos de inovação nas economias contemporâneas. Contudo, diversas
EBTs padecem de problemas gerenciais básicos, o que chamou a atenção de diversos
economistas e cientistas sociais (CÔRTES et al., 2005). Para solucionar tais problemas, Barea
(2003) indica como saída ao desenvolvimento das EBTs, os programas de apoio, como os
fornecidos por incubadoras de empresas.
Dornelas (2002) conceitua incubadoras de empresas como um mecanismo de
estímulo e apoio gerencial, logístico e tecnológico ao empreendimento inovador. Logo,
facilitar a implantação de novas empresas, que tenham a inovação como estratégia de negócio
basal, é o objetivo das incubadoras de empresas.
De acordo com Almeida (2009), o movimento nacional de criação de incubadoras
de empresas, intensificado nos últimos 10 anos, parece sólido. A Associação de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC, ao desenvolver em 2012
pesquisa sobre as incubadoras no Brasil, confirmou esta afirmativa, ao evidenciar o
amadurecimento do movimento das incubadoras de empresas, totalizando 384 incubadoras,
responsáveis por 2.509 empresas graduadas (que passaram pelo processo de incubação),
empregando 29.205 pessoas. O total de empresas incubadas somaram 2.640, com 16.394
postos de trabalho (ANPROTEC, 2012a).
As incubadoras de empresas, tipicamente, fornecem subsídios na fase de
preparação dos novos empreendimentos, estrutura e ambiente de apoio e, ainda, favorecem a
disseminação de uma cultura empreendedora – atributos que segundo Lalkaka (2002)
estimulam o desenvolvimento e crescimento de novos e pequenos negócios. Esse tipo de
organização facilita o processo de criação bem-sucedida de novas pequenas empresas,
provendo-lhes uma compreensível e integrada diversidade de serviços, que incluem, entre
16
outros elementos, espaço físico, serviços de consultoria e treinamento, financiamento,
networking, assistência em projetos e capital de risco (ADEGBITE, 2001).
Segundo o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTI as incubadoras
de empresas podem ser de base tecnológica, dos setores tradicionais ou mistas (MCTI, 2012),
contudo, possuem sempre a mesma finalidade, que, de acordo com Baldissera (2001), é
possibilitar o desenvolvimento de novas empresas a partir de uma infraestrutura comum e
organização em forma de condomínio, em que os custos operacionais são reduzidos e as
regras são estabelecidas por regimentos próprios e estatutos.
O objetivo das incubadoras de empresas é então ajudar as empresas iniciantes a se
tornarem empresas de sucesso, que, quando graduadas, criam empregos, revitalizam
comunidades, comercializam novas tecnologias e criam riquezas para a economia local e
nacional (UNESCO-WTA, 2010). Neste sentido, são formadas as redes de incubadoras, que
têm uma função executiva junto ao conjunto de incubadoras. Na rede, ocorre um
relacionamento sinérgico entre as incubadoras, em prol da eficiência destas, que resulta em
empresas incubadas de maior competitividade (SILVA FILHO; MAGACHO, 2007a). Então,
pode-se conjecturar que uma rede de incubadoras contribui efetivamente para que o objetivo
das incubadoras de empresas seja alcançado.
Cabe informar que alguns autores evidenciam que uma rede de incubadoras pode
ser operacionalizada a partir de um modelo de governança, dentre os quais se destacam:
Alvarez (2002), REDETEC (2002), Silva Filho e Magacho (2007a, 2007b), Salgado (2009) e
Lima e Rasoto (2011). Este modelo representa a forma como são definidos os objetivos da
rede de incubadoras, o formato da rede a ser alcançado, a gestão das oportunidades de
mercado, o modo de definir o planejamento estratégico, a infraestrutura de tecnologia de
informação e o modelo de financiamento do programa de incubação (SILVA FILHO;
MAGACHO, 2007b).
Pesquisas revelam modelos de governança utilizados em incubadoras de empresas
(SALGADO, 2009), em parques tecnológicos (CHIOCHETTA, 2010) e em redes de
incubadoras (REDETEC, 2002; SILVA FILHO; MAGACHO, 2007a). Em Alvarez (2002)
apresenta-se um roteiro de referência para o projeto de modelos de governança em redes de
incubadoras.
Os princípios de governança ao serem adotados no modelo, melhoram o nível de
transparência e comunicação dos responsáveis pela gerência com os proprietários e os demais
grupos de interesse (stakeholders), além de gerar e manter valor para a instituição. Para tanto,
é necessário definir regras claras de convivência entre os proprietários, mecanismos formais
17
de decisão e solução de conflitos, além de estabelecer práticas de gestão e autonomia dos
gestores (FIR CAPITAL; BZPLAN, 2011).
A importância da governança também é destacada em estudos que analisaram
incubadoras de empresas. Lima e Rasoto (2011) constataram que a adoção de princípios de
governança em incubadoras de empresas, mesmo que de maneira informal, contribui para a
confiança dos clientes, fontes de fomento e sociedade em geral. Tulchin e Shortall (2008)
também verificaram que a boa governança é um dos fatores-chave para a incubação de
empresas na Índia.
De acordo com a Rede de Incubadoras – REDETEC (2002), em uma rede de
incubadoras, a governança compreende a forma como o trabalho é organizado e os meios
pelos quais é coordenado. Um modelo de governança em uma rede de incubadoras então deve
ser capaz de fazer com que um conjunto de organizações ligadas entre si (no caso as
incubadoras de empresas associadas) desenvolva ações cooperativas no longo prazo, voltadas
ao alcance de determinados objetivos comuns e/ou complementares (REDETEC, 2002).
Goedert e Abreu (2005) verificaram que a governança em rede pode assegurar que
os recursos sejam utilizados de forma efetiva, o que torna a rede mais competitiva,
aumentando o nível de confiança existente entre os atores.
Com base nas considerações apresentadas, este estudo desenvolve um modelo
teórico de governança para redes de incubadoras e verifica a aderência da Rede de
Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) ao modelo teórico, tendo em vista que a rede em
questão não possui até o momento modelo estruturado que contemple o aspecto da
governança, além do interesse expresso pela diretoria sobre o assunto a ser abordado na
pesquisa. Sob essa perspectiva, a presente pesquisa justifica-se pela importância combinada
aos temas rede de incubadoras de empresas e governança.
Quanto à justificativa acadêmica, a realização deste estudo poderá contribuir para
o aprofundamento teórico dos temas Incubadora de Empresas, Redes de Incubadoras e
Governança em Redes de Incubadoras, com a formação de um embasamento mais
concentrado, dada a incipiência de pesquisas nacionais que evidenciem sua relação.
Em termos práticos, os resultados alcançados no trabalho poderão subsidiar a rede
de incubadora de empresas objeto deste estudo, uma vez que um modelo de governança pode
facilitar a definição da arquitetura de serviços da RIC e permitir a identificação pela RIC da
necessidade de aprimorar o apoio de novas parcerias entre o Governo, a comunidade e o setor
empresarial, além de monitorar e auxiliar a implementação das estratégias adotadas pelas
incubadoras de empresas vinculadas à RIC, com vistas a viabilizar a sua concretização e
18
aumentar as chances de sucesso das empresas incubadas. Este estudo também se mostra
relevante por elucidar, para outras redes de incubadoras empresariais, a metodologia aqui
apresentada em ação.
A contribuição social do trabalho torna-se evidente, uma vez que as considerações
dele resultantes podem servir de base para orientar os gerentes de incubadoras de empresas –
que desempenham importante papel no surgimento de empresas incubadas – quanto à maneira
de conduzi-las. Ademais, os achados da pesquisa podem servir de base para auxiliar e apoiar
estratégias que as incubadoras de empresas associadas às RIC podem desenvolver em relação
às suas empresas incubadas, viabilizando sua concretização e aumentando sua probabilidade
de sucesso.
No que tange à contribuição econômica, destaca-se que as redes de incubadoras de
empresas se transformaram numa estratégia eficaz de promoção do desenvolvimento
econômico e social regional, por serem importantes apoiadores das incubadoras de empresas,
que são fontes de geração de emprego, renda e tributos.
O estudo também se justifica por contribuir para a linha de pesquisa
Contabilidade, Controladoria e Finanças do Programa de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria Profissional, da Universidade Federal do Ceará (PPAC-Profissional/UFC).
Alinha-se com a investigação no contexto de tomada de decisão, já que a partir do modelo de
governança identificado, a rede de incubadoras objeto desta investigação terá subsídios para
direcionar estratégias e ações com vistas ao aperfeiçoamento do seu relacionamento com as
incubadoras de empresas associadas, potencializando, assim, o sucesso de suas empresas
incubadas.
Por fim, cabe informar que o presente estudo é viável, na medida em que é
possível obter as informações necessárias sobre as variáveis consideradas para o exame da
estrutura do modelo de governança da RIC, diante da confirmação da presidência da rede de
incubadoras sobre o suporte para o desenvolvimento da pesquisa proposta.
1.2 PROBLEMA
Nesse contexto a pesquisa apresenta como problema: Qual o grau de aderência da
Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) ao modelo teórico de governança para
redes de incubadoras?
19
1.3 OBJETIVOS
De acordo com o questionamento da pesquisa, foram estabelecidos os seguintes
objetivos geral e específicos.
1.3.1 Objetivo geral
Verificar a aderência da Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) a um
modelo teórico de governança para redes de incubadoras.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Elaborar um modelo teórico de governança para redes de incubadoras com base
nos modelos apresentados na literatura.
2. Caracterizar as incubadoras de empresas associadas à RIC.
3. Identificar as ações da RIC para com as incubadoras associadas à rede.
4. Verificar o cenário atual de práticas de governança na RIC e sistematizar
possíveis práticas que possam atender às demandas da RIC.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
A pesquisa está estruturada em cinco seções: o capítulo introdutório, que busca
determinar os atributos do problema referente ao fenômeno estudado. Na sequência, o
referencial teórico que objetiva fornecer sustentação ao tema estudado, especialmente ao
problema exposto, que nesta pesquisa tem a base conceitual formada por dois eixos teóricos:
Incubadoras de Empresas e Governança Corporativa. O terceiro capítulo expõe o método e os
procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. O quarto capítulo ilustra a aderência da
RIC ao modelo teórico de governança para redes de incubadoras. Por fim, o quinto capítulo
evidencia as considerações finais.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção apresenta-se o referencial teórico. Inicialmente aborda-se o tema
incubadora de empresas, sua conceituação, seu breve histórico, sua tipologia, o papel do
processo de incubação e as ações das incubadoras para com as empresas incubadas e
apresenta-se o conceito de rede de incubadoras de empresas. Na sequência, faz-se uma
discussão sobre governança corporativa, sua conceituação, seus princípios e discute-se sobre o
conceito e modelos de governança em redes de incubadoras.
2.1 INCUBADORAS DE EMPRESAS
As incubadoras de empresas surgiram na década de 50, na Califórnia, a partir das
iniciativas da Universidade de Stanford, que criou um Parque Industrial e posteriormente um
Parque Tecnológico, com o objetivo de transferir a tecnologia desenvolvida na Universidade
às empresas e de criar novas empresas intensivas em tecnologia (MCT, 2000). A criação das
incubadoras de empresas foi, então, consequência do desenvolvimento dos parques
tecnológicos (DORNELAS, 2002).
A atual estrutura de incubadoras de empresas configurou-se na década de 70, nos
Estados Unidos. De acordo com o Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT, no final da
década de 70 e no início da década de 80, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, as
incubadoras de empresas foram concebidas dentro de um contexto de políticas
governamentais, com o objetivo de desenvolver a economia da região (MCT, 2000).
Nos últimos anos, as comunidades ao redor do mundo também adotaram o
conceito de incubação de empresas. Segundo as informações da National Business Incubation
Association – NBIA, em Columbus, Ohio; Birmingham, Alabama; Troy, Nova York, Atlanta,
San Jose, Califórnia, Filadélfia; Canberra, Austrália, Xangai, China; Coventry, na Inglaterra, e
em muitos outros lugares, programas de modelos de incubação tornaram-se instituições
profundamente respeitadas (NBIA, 2012).
No Brasil, a origem das incubadoras de empresas foi na década de 80, a partir de
uma iniciativa do CNPq de implantação do primeiro Programa de Parques Tecnológicos no
País. Esta iniciativa semeou a noção de empreendedorismo inovador no Brasil (ANPROTEC,
2012a). Dornelas (2002) destaca que a criação da primeira incubadora de empresas foi em
1985, na cidade de São Carlos, em São Paulo.
21
A primeira incubadora seguiu o modelo acadêmico americano e foi organizada
para transferir tecnologia originada da universidade, por meio da formação da empresa. No
entanto, o potencial de investigação brasileiro foi limitado, logo, a base potencial para a
formação de alta tecnologia foi menor (ETZKOWITZ; MELLO; ALMEIDA, 2005).
Etzkowitz, Mellho e Almeida (2005) enaltecem que o movimento de incubação
brasileira reflete uma nova direção de ciência, tecnologia e política industrial na América
Latina.
Em 2009 foi instituído o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de
Empresas e aos Parques Tecnológicos (PNI) pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e
Inovação (MCTI). O objetivo do PNI é fomentar o surgimento e a consolidação de
incubadoras de empresas, caracterizadas pela inovação tecnológica, pelo conteúdo
tecnológico de seus serviços, produtos e processos, além de modernos métodos de gestão
(MCTI, 2012).
Para esta entidade, incubadoras de empresas são mecanismos de estímulo e apoio
logístico, gerencial e tecnológico ao empreendedorismo inovador (MCTI, 2012). Para
Dornelas (2002), incubadoras de empresas são um mecanismo de aceleração do
desenvolvimento de empreendimentos, através de um regime de negócios, serviços e suporte
técnico, além de orientação prática e profissional. Uma incubadora de empresas pode ser
mantida por entidades governamentais, universidades ou grupos comunitários.
Complementando essas definições, Medeiros (1998) destaca que incubadoras de
empresas são um arranjo interinstitucional, estruturado para estimular e facilitar o
fortalecimento das empresas, a vinculação empresa-universidade e o aumento da vinculação
do setor produtivo com várias instituições de apoio.
Gallon, Ensslin e Silveria (2009) comentam que a rede de relacionamentos
interorganizacionais é um dos pontos-chave para a obtenção de novos clientes, para
comunicação com o mercado-alvo, assim como com os fornecedores, parceiros tecnológicos,
bancos e órgãos financiadores, no contexto dos pequenos negócios.
Em outras palavras, Stainsack (2003) afirma que as incubadoras de empresas são
catalisadoras do processo de desenvolvimento e consolidação de empreendimentos inovadores
no mercado competitivo. Na mesma perspectiva, Beltrame e Camargo (2008) destacam que as
incubadoras de empresas são ambientes propícios ao empreendedorismo.
Corroborando com esse entendimento, a UNESCO-WTA (2010) destaca que
incubadora de empresa é uma plataforma econômica projetada para ajudar a inicialização de
22
empresas, fornecendo-lhes os recursos necessários e o apoio de que precisam para evoluir e
crescer em negócios mais maduros.
Na mesma perspectiva, Tulchin e Shortall (2008) definem incubadora de empresa
como uma entidade física, que fornece às empresas de pequeno porte espaço, serviços de
apoio e rede de contatos para empresários, investidores e clientes.
Dessa forma, o objetivo das incubadoras de empresas é facilitar a implantação de
novas empresas que tenham a inovação tecnológica como principal estratégia de negócios
(MCTI, 2012). Nessa mesma perspectiva, Medeiros (1998) destaca que a missão das
incubadoras é funcionar como empresas de prestações de serviços, que colocam instalações e
estrutura administrativa e operacional à disposição das empresas abrigadas, criando um
ambiente favorável ao nascimento e à consolidação de empreendimentos competitivos e
modernos.
Andino et al. (2004, p. 2) também destacaram que a finalidade das incubadoras é:
[...] funcionar como instituições sem fins lucrativos que prestam serviços e colocam a disposição das empresas incubadas instalações e infraestrutura administrativa e
operacional, criando condições e capacidades favoráveis ao surgimento e
consolidação de novos negócios no mercado.
Logo, os principais objetivos de uma incubadora de empresas são produzir
empresas de sucesso e criar uma cultura empreendedora, com base na utilização de
conhecimento profissional e prático (STAINSACK; 2003).
Ressalta-se ainda que produzir empresas de sucesso é o principal foco das
incubadoras de empresas. Essas empresas deixam o programa financeiramente viável e
independente, uma vez que as empresas graduadas têm potencial para criar empregos,
revitalizar bairros, comercializar novas tecnologias, fortalecendo a economia local e nacional
(NBIA, 2012).
Outros benefícios de uma incubadora de empresas são destacadas por Tulchin e
Shortall (2008), a saber: (i) redução de custos, pois o aluguel de uma incubadora é inferior ao
praticado no mercado; (ii) coaching, em que o gerente da incubadora e os inquilinos têm
apoio nas áreas como marketing, recursos humanos, estratégia, financiamento e contabilidade;
(iii) acesso ao capital, pois as incubadoras de empresas podem desenvolver relações com
investidores, programas de governo, ou programas próprios para financiar pequenas
empresas; (iv) rede de contatos, pois o compartilhamento entre os empresários fomenta o
desenvolvimento de habilidades mais rapidamente que individualmente, e; (v)
estabelecimento de metas, em que a maioria das incubadoras oferece locações físicas para as
empresas se graduarem até serem auto-suficientes.
23
Um estudo recente realizado pela Associação Nacional de Entidades Promotoras
de Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC revelou a existência de 384 incubadoras de
empresas, que juntas abrigam 2.640 empresas, conforme se observa na Tabela 1.
Tabela 1 – Panorama atual das incubadoras de empresas no Brasil Empresas incubadas 2.640
Empresas graduadas 2.509
Empresas associadas 1.124
Empregos nas empresas incubadas 16.394
Emprego nas empresas graduadas 29.205
Faturamento das empresas incubadas R$ 532.981.680,00
Faturamento das empresas graduadas R$ 4.094.949.476,92
Fonte: ANPROTEC (2012a, p. 6)
Na sequência, a Figura 1 mostra a evolução do movimento de incubadoras no
período de 1988 a 2011.
Figura 1 – Número de incubadoras de empresas em operação no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da ANPROTEC (2004; 2012a).
Este cenário é diferente quando se analisam países desenvolvidos como os
Estados Unidos, que possuem 1.115 incubadoras de empresas, e o Reino Unido, que possui as
incubadoras de maior porte, com média de 73 empresas e 413 empregos gerados
(ANPROTEC, 2012a).
No Brasil, a ANPROTEC (2012a) detectou que o tamanho médio das empresas
incubadas, medido pelo emprego, é de 7,28 postos de trabalho. No grupo de graduados, o
tamanho médio atinge 12,69 postos de trabalho por empresa. Metade das incubadoras têm até
24
oito anos de idade, sendo que a faixa entre três a cinco anos teve a maior frequência,
conforme se observa na Figura 2.
Figura 2 – Quantidade de incubadoras por faixa de idade
Fonte: ANPROTEC (2012a, p. 11).
Ao observar a Figura 3, verifica-se que as universidades e os centros de pesquisa
são os locais de maior frequência. A dinamização da economia local é um dos objetivos das
incubadoras que estão nas universidades e centros de pesquisa, nos parques tecnológicos e nas
áreas urbanas, além da geração de trabalho e renda.
Figura 3 – Localização das incubadoras de acordo com seus objetivos
Fonte: ANPROTEC (2012a, p. 13).
Dentre as principais contribuições para o desenvolvimento local, as incubadoras
indicaram: o desenvolvimento de novos produtos e serviços; a geração de emprego e renda, e;
a criação de novos negócios de alta qualidade (ANPROTEC, 2012a).
A Figura 4 mostra que as incubadoras mantêm alianças estratégicas
prioritariamente com universidades, seguidas pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – SEBRAE e outras organizações empresariais.
25
Figura 4 – Alianças estratégicas das incubadoras de empresas
Fonte: ANPROTEC (2012a, p. 14).
Do exposto nesta seção, verifica-se, então, o cenário atual das incubadoras de
empresas no Brasil. A seguir, serão discutidos os tipos de incubadoras de empresas existentes.
2.1.1 Tipologia de incubadoras de empresas
As incubadoras podem ser classificadas segundo as características das empresas
que abriga, segundo o setor de atuação, quando ao estilo de incubação e quanto ao foco das
empresas incubadas.
As incubadoras de empresas podem ser de três tipos diferentes, dependendo das
características de empresas que abriga (MCTI, 2012):
a) incubadoras de empresas de base tecnológica: abriga empresas em que os produtos,
processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas e a
tecnologia apresenta alto valor agregado;
b) incubadoras de empresas dos setores tradicionais: abriga empresas ligadas aos setores
tradicionais da economia, que já detém tecnologia largamente difundida e queiram
agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços através de um incremento no
nível tecnológico; e
c) incubadoras de empresas mistas: abriga empresas de base tecnológica e empresas dos
setores tradicionais.
Quanto ao setor de atuação, as incubadoras de empresas são classificadas por
Zedwitz (2003) como:
a) incubadoras comerciais independentes: emergem como resultado de atividades
prospectivas desenvolvidas por empresários ou empresas vinculadas ao capital de
risco;
26
b) incubadoras regionais: normalmente estabelecidas pelos governos locais ou
organizações com interesses econômicos e políticos regionais semelhantes, buscando
prover espaço e apoio logístico para os negócios iniciantes em uma dada comunidade;
c) incubadoras vinculadas às Universidades: as universidades podem ser consideradas
berços de novas invenções/inovações e tecnologia de ponta. Estas incubadoras
podem, ou não, estar vinculadas a parques tecnológicos;
d) incubadoras intraempresariais: vinculadas às atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) corporativas, têm como principais objetivos lidar com a
descontinuidade tecnológica, aprimorar a habilidade de alinhar a visão de longo prazo
da organização com as suas necessidades de curto prazo, incrementar a comunicação
entre as funções técnicas e corporativas e minimizar a inflexibilidade das estruturas
organizacionais e gerenciais, e;
e) incubadoras virtuais: não oferecem espaço físico ou apoio logístico, pois buscam
contribuir fortalecendo as plataformas e redes de acesso a empresários, investidores e
consultores.
No que se refere ao estilo de incubação, as incubadoras de empresas podem ser
classificadas como abertas ou fechadas. Para Quadros (2004), nas incubadoras abertas, não é
necessário a alocação física da empresa incubada, ou seja, não precisam estar instaladas
necessariamente em um mesmo local. Em contrapartida, nas incubadoras fechadas, cada
empresa incubada tem seu espaço físico, além de espaços coletivos a serem utilizados por
todos.
No que tange ao foco das empresas incubadas, a ANPROTEC (2012a) dividiu as
incubadoras em três grupos:
a) incubadoras de economia solidária: empreendimentos que geralmente envolvem uma
quantidade expressiva de pessoas desde o nascimento, mas têm seu crescimento
limitado por características geográficas e organizacionais, como as cooperativas;
b) incubadoras de empresas de base tecnológica: são empreendimentos, geralmente,
individuais ou de um grupo pequeno de sócios. A produção de bens e serviços de alto
valor agregado e potencial de mercado se traduz em tendência ao crescimento ao
longo do processo de incubação e de consolidação como graduadas, e;
c) incubadoras de empresas com foco em produtos e tecnologias tradicionais: envolve
empreendimentos com tamanho médio de 11 pessoas.
A ANPROTEC (2012a) informa que dentre as incubadoras de empresas
atualmente em operação no Brasil 67% têm um perfil tecnológico. A ANPROTEC (2012a)
aponta também que: (i) 58% das empresas incubadas têm como foco o desenvolvimento de
novos produtos ou processos oriundos de pesquisa científica; (ii) as incubadoras tecnológicas
27
estão focadas em setores intensivos em conhecimentos científico-tecnológicos; e (iii) além do
objetivo inicial, as incubadoras tecnológicas têm o propósito de contribuir para o
desenvolvimento local e setorial (ANPROTEC, 2012a).
A Figura 5 mostra os setores de atuação das incubadoras de empresas.
Figura 5 – Setores de atuação das incubadoras de empresas
Fonte: ANPROTEC (2012a, p. 5).
Com base nas informações evidenciadas na Figura 5, percebe-se que a tecnologia
é o principal setor de atuação das incubadoras de empresas, seguido dos setores tradicional e
misto.
A seguir serão discutidos aspectos como o processo de incubação e as ações das
incubadoras para com suas empresas incubadas.
2.1.2 O processo de incubação e as ações das incubadoras para com as empresas
incubadas
De acordo com o MCTI (2012), o processo de incubação é um dos mais eficientes
mecanismos de formação de empresas sólidas, pois a taxa de mortalidade de empresas que
passam por esse processo é reduzida para 20%, enquanto que em empresas nascidas fora do
ambiente de incubadoras, a taxa de mortalidade é de 70%.
As incubadoras de empresas são consideradas um importante elo entre os
empreendedores e a comercialização de seus produtos e serviços. Estudos realizados por
Andino et al. (2004) mostraram que as incubadoras de empresas de base tecnológica
contribuem para o estabelecimento de novos negócios, desenvolvendo as capacidades
necessárias e facilitando o acesso aos recursos destinados à área de ciência e tecnologia.
28
A Associação Nacional de Incubadoras de Empresas (National Business
Incubation Association – NBIA) conceitua a incubação de empresas como um processo de
apoio às empresas, que acelera o desenvolvimento de empresas inexperientes, pois fornece
aos empresários uma série de recursos e serviços direcionados (NBIA, 2012).
A NBIA (2012) considera dois princípios para uma eficaz incubação de empresas:
(i) a incubadora aspira a ter um impacto positivo sobre a saúde econômica de sua
comunidade, maximizando o sucesso de empresas emergentes; e (ii) a incubadora em si é um
modelo dinâmico de uma operação sustentável de negócios, eficiente.
Dornelas (2002) comenta que alguns fatores críticos de sucesso são considerados
essenciais a seu desenvolvimento, como a expertise local em administração de negócios, o
acesso a financiamentos e investimentos, suporte e assessoria financeira, suporte da
comunidade, a existência de um ensino de empreendedorismo, a necessidade de se criar a
percepção de sucesso, os vínculos com universidades e/ou centros de pesquisas, um programa
de metas com procedimentos e políticas claras.
Stainsack (2003) discute que são dez os fatores críticos para o sucesso das
incubadoras de empresas: localização e infraestrutura física, planejamento e gestão, oferta de
serviços especializados, rede de relacionamento, empreendedorismo, marketing da
incubadora, equipe da incubadora e influências políticas e econômicas.
Para Gillotti e Ziegelbauer (2006), os passos para o sucesso das incubadoras de
empresas são sete:
1. objetivos claros e bem comunicados: determinação de metas específicas é essencial
para o desenvolvimento do processo de aplicação e comunicação dos benefícios da
localização dentro da incubadora;
2. gerente da incubadora: O gerente de uma incubadora envolvido na seleção de
incubadas, no dia-a-dia das operações e na coordenação e facilitação de negócios
serviços pode ser não apenas um trunfo inestimável para incubadora empresas, mas
também a chave para a incubadora atingir suas metas;
3. serviços empresariais: é importante considerar as várias fases de desenvolvimento de
negócios, desde o planejamento, a manutenção, a colocação e a eventual
expansão/graduação da incubadora. Alguns erviços que podem ser importantes para
os empresários são: (i) desenvolvimento de plano de negócios; (ii) assistência
promocional; (ii) rede de contatos empresariais; (iii) suporte técnico; (iv)
financiamento para inicialização e manutenção; (v) atendimento ao cliente; (vi)
contratação e gestão de funcionários, e; (vii) contabilidade e finanças;
29
4. recursos compartilhados: dependendo do foco da incubadora, os recursos
compartilhados podem variar. Alguns serviços, incluindo cópias, fax e serviços de
secretária podem ser cobrados às empresas incubadas, com base na utilização, quer a
uma taxa normal ou reduzida;
5. espaço físico: as necessidades de espaço variam de acordo com o foco da incubadora.
Geralmente, aluguel subsidiado atrai potenciais empresas. Layout flexível e tamanho
vão encorajar a longevidade da incubadora;
6. financiamento: o gerente da incubadora ou equipe de suporte deve trabalhar para ter
acesso ao capital para as empresas através do desenvolvimento de parcerias e de
busca de subsídios e de outras oportunidades de financiamento, e;
7. aplicação e o processo de aceitação: os objetivos da incubadora devem ajudar a
determinar a aplicação e processo de aceitação. Os critérios selecionados devem
fornecer espaço para a flexibilidade e criatividade. Entender que cada empresário terá
um conjunto de habilidades diferentes e que todas as ideias vão estar em vários níveis
de desenvolvimento irá permitir que o gerente da incubadora ou a equipe de suporte
possa atender potenciais empresas com serviços adequados de negócios. O processo
de aplicação leva tempo, e potenciais inquilinos devem compreender que a
incubadora aceita inquilinos com base em ideias fortes e fortes planos de negócios.
De acordo com o SEBRAE (2007) as incubadoras de empresas devem oferecer
instalações novas e modernas e colocar à disposição das empresas área para uso
individualizado, além de instalações físicas como: área física compartilhada; serviços
administrativos compartilhados; orientação empresarial, contábil e mercadológica;
cooperação tecnológica com outras instituições. Também deve estimular uma “rede de
competências”, com profissionais de várias áreas de conhecimento e oferecer orientações na
elaboração de projetos a instituições de apoio.
Para Quadros (2004), as principais atribuições do processo de incubação residem:
a) na infraestrutura: espaço físico (individual ou coletivo), laboratórios, auditório,
biblioteca, salas de reunião, recepção, copa e cozinha, estacionamento;
b) na facilidade ao acesso de serviços: telefonia, água, luz, telefone, internet,
recepcionista, segurança, correios etc.;
c) no assessoramento do negócio: gerencial, contábil, jurídica, apuração e controle de
custo, gestão financeira, comercialização, exportação e para o desenvolvimento do
negócio;
d) na qualificação: treinamento, cursos, acesso a periódicos como jornais, revistas e
outras publicações, e;
30
e) na rede de relacionamentos: manutenção de contatos de alto nível com entidades
governamentais e investidores, participação em eventos de divulgação das empresas e
workshops.
Nessa perspectiva, as incubadoras de empresas devem incentivar o acesso das
empresas assistidas às atividades desenvolvidas pela incubadora; disponibilizar equipe de
gestão dinâmica e capacitada para acompanhamento e avaliação; desenvolver processo de
seleção de empresas claro e eficaz; divulgar, em conjunto com os parceiros, o projeto junto
aos empresários e entidades empresariais; estabelecer vínculos com universidades e centro de
pesquisas em benefício das empresas assistidas; estabelecer parcerias importantes na
comunidade; estreitar relacionamento com outras incubadoras prósperas; assegurar condições
para a realização de investimento à incubadora e suas empresas e; desenvolver políticas e
estratégias para curto, médio e longo prazo (SEBRAE, 2007).
Da mesma forma, o SEBRAE (2007) adverte que as incubadoras de empresas
devem possuir um bom plano de negócios, com foco claro e bem definido e atuar com
objetivos condizentes com a realidade econômica e social da região.
As incubadoras de empresas devem contar com um espaço físico individualizado
para instalação de escritórios e laboratórios de cada empresa admitida. Também deve dispor
de um espaço físico de uso compartilhado, como salas de reunião, área para demonstração dos
produtos, auditório, secretaria, serviços administrativos e instalações laboratoriais. As
empresas incubadas devem ter acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades e
instituições que desenvolvam atividades tecnológicas. As incubadoras de empresas devem
também dispor de recursos humanos e serviços especializados que auxiliem as empresas
incubadas em suas atividades, como capacitação, formação, treinamento de empresários-
empreendedores nos principais aspectos gerenciais (MCTI, 2012).
Na mesma linha de raciocínio, a NBIA (2012) ressalta que uma incubadora de
empresas deve fornecer orientações de gestão, assistência técnica e consultoria sob medida
para empresas jovens e em crescimento. Da mesma forma, as incubadoras de empresas
geralmente fornecem acesso a um espaço apropriado e alugueis flexíveis, serviços
compartilhados de negócios e equipamentos básicos, serviços de apoio a tecnologia e
assistência na obtenção de financiamento necessário para o crescimento da empresa (NBIA,
2012).
Dentre os serviços oferecidos pelas incubadoras de empresas, de acordo com a
ANPROTEC (2012a), os serviços mais demandados pelas empresas incubadas / associadas
são: (i) ajuda na busca de financiamentos, auxílios, capital de risco; (ii) elaboração e revisão
31
de planos de negócios; (iii) apoio à participação em feiras e mostras; (iv) networking com
outros empresários; (v) consultoria para desenvolvimento de novos produtos; (vi) pesquisa de
mercado; (vii) serviços jurídicos; (vii) capacitação empresarial; (ix) assessoria de
comunicação; (x) assessoria para comercialização, e; (xi) design e programação visual.
A seguir vem à tona a discussão acerca das redes de incubadoras de empresas.
2.1.3 Redes de incubadoras de empresas
O conceito de redes expõe diversos significados, pois é empregado, desde sua
origem, na década de 30, por pesquisadores das diferentes áreas das Ciências Sociais. O
conceito de redes é utilizado pelas áreas da psicologia, da antropologia, sendo aplicada
também no âmbito das organizações, e, mais recentemente, pela ciência política
(MIGUELETTO, 2001).
Balestrin (2005) evidencia sete abordagens teóricas sobre redes, conforme se
observa no Quadro 1.
Quadro 1 – Síntese das perspectivas teóricas sobre redes analisadas por Balestrin (2005) Perspectivas teóricas Potenciais contribuições para o entendimento das redes
Economia industrial Identificou diferentes classes de custos de produção, tais como economias de escala,
escopo e especialização, como variáveis explicativas da eficiência das redes
Abordagem estratégica Destacou a configuração por meio de redes interorganizacionais como um fator
altamente estratégico no alcance e na manutenção de vantagens competitivas
Dependência de
recursos
Salientou que um dos fortes condicionantes da formação das redes
interorganizacionais é o compartilhamento de recursos tangíveis e intangíveis
Redes sociais Evidenciou que a posição dos atores em uma rede influencia a organização de seus membros e as inter-relações junto à rede
Marxistas e críticas
Questionou o argumento da eficiência na formação das redes e destacou que as
redes são formadas por representarem poderosos instrumentos na formação de elites
e classes dominantes, bem como o exercício do poder e da dominação
Custos de transação Considerou as redes como ótimas formas de reduzir a incerteza, o risco e a
ineficiência das transações da empresa com seu ambiente econômico
Abordagem
institucional
Constatou que as organizações buscam ganhar legitimidade no momento de
pertencerem a uma determinada rede
Fonte: Balestrin (2005, p. 26).
Balestrin (2005) complementa que, mesmo não havendo unanimidade no campo
dos estudos acadêmicos, as diversidades teóricas devem ser vistas como complementares para
o estudo das redes. Tal visão é fundamentada, tendo em vista que a geração da rede é
motivada por múltiplos fatores. Logo, a utilização de uma única perspectiva teórica limitaria o
estudo desse complexo fenômeno.
32
Dessa forma, são apresentados diversos conceitos sobre redes, com vistas a
ampliar o entendimento sobre referido tema. Verchoore Filho (2006) comenta que o propósito
principal da rede é reunir os atributos organizacionais que permitam uma adaptação ao
ambiente competitivo, sustentada por ações uniformizadas, que permita ganhos de escala pela
união. Logo, redes são compostas por um grupo de empresas com objetivos comuns, que
estão formalmente relacionadas e têm prazo ilimitado de existência. Cada membro mantém
sua individualidade, participa das decisões e divide com os demais os benefícios alcançados
pelos esforços coletivos (VERCHOORE FILHO, 2006).
Podolny e Page (1998) conceituam rede como uma coleção de dois ou mais
atores, que estabelecem relações de troca contínua, mas que ao mesmo tempo carecem de
autoridade e legitimidade para atribuir e resolver conflitos que possam ocorrem durante essa
troca.
Nessa perspectiva, Migueletto (2001, p. 7) define rede como:
[...] uma estrutura organizacional formada por um conjunto de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum, resolver um problema
complexo ou amplificar os resultados de uma ação, e consideram que não podem
alcançar tais objetivos isoladamente
Para Silva Filho e Magacho (2007b), as redes representam um mix de formas de
organização, que respeitam a lógica de mercado, hierarquia. Nas redes, os aspetos sociais,
como os vinculados a negociação e o relacionamento entre os participantes da rede, surgem
com maior relevância.
Powell (1990) destaca que as partes de uma rede devem renunciar seus próprios
interesses em prol dos outros. Contudo, os atores sociais mantêm sua autonomia e
estabelecem múltiplos vínculos de interdependência, resultando em uma dinâmica permeada
por relações de cooperação e conflitos de opinião. Esses conflitos são intrínsecos às redes,
pois tratam de organizações autônomas que atuam com valores próprios e, simultaneamente,
almejam conciliar ações visando a um objetivo comum (MIGUELETTO, 2001).
Corroborando com esse entendimento, Wegner, Zen e Andino (2011) afirmam
que, quando as redes são formadas por várias empresas, normalmente há desajustes culturais e
gerenciais entre os participantes, pois cada empresa traz consigo uma cultura própria e
práticas de gestão que divergem dos demais parceiros. Essas diferenças, que ficam latentes no
processo de cooperação, precisam ser ajustadas ou aceitas, para que a rede obtenha sucesso.
Segundo Zen e Wegner (2008), as redes podem constituir um espaço para a troca
de conhecimento entre indivíduos, grupos e organizações. Salomão e Mattos (2002) explicam
que as organizações em redes são consequência da procura da flexibilidade, da agilidade e da
33
inovação pelas grandes empresas. Logo, a organização em rede é utilizada para alcançar tais
objetivos. Migueletto (2001) lembra que o processo de modernização, o dinamismo do
ambiente globalizado e o impacto das tecnologias de informações são os fatores que
favorecem a constituição de redes.
Wegner, Zen e Andino (2011) também comentam que um dos fatores decisivos
para o desenvolvimento das redes é o apoio do poder público, principalmente daquelas
formadas por empresas de pequeno e médio porte. A atuação do poder público pode ocorrer
no momento inicial da rede, através da gestão do arranjo, fornecendo informações e
orientações gerenciais na condução da rede e por meio da prospecção de membros. Ao atingir
a maturidade e a capacidade de autogestão, a rede fica estruturada para ampliar o número de
participantes.
A importância das redes foi detectada por Bøllingtoft e Ulhøi (2005), que
afirmaram que as redes são cruciais para os empresários. Em micro e pequenas empresas,
como é o caso das empresas incubadas, Vilga et al. (2007) destacaram que têm dificuldades
de modernização para operar em um mercado altamente competitivo e que as redes
representam alternativas para solucionar tais dificuldades. A pesquisa desenvolvida por estes
autores revelou que a organização em rede possui vantagens competitivas e ganhos coletivos
para as micro e pequenas empresas.
As redes de empresas, apesar de serem cruciais, também podem fracassar, como
foi destacado no estudo de Wegner, Zen e Andino (2011), que verificaram que os principais
fatores que levaram ao fracasso de uma rede foram os desajustes estratégicos, o imediatismo
por resultados, o número insuficiente de participantes e as dificuldades de gestão, pois
culminaram em resultados inferiores aos esperados, levando à saída das empresas. Com a
redução do número de participantes, houve perda do apoio do poder público e
consequentemente dificuldades de expansão, o que gerou o encerramento completo das
atividades da rede. Os novos tipos de rede, então, segundo Miguelitto (2001), se caracterizam
pela formalidade, buscando objetivos bem definidos e autopreservação da sua estrutura.
Hansen et al. (2000) afirmam que estamos testemunhando o rápido crescimento de
outro modelo organizacional: as redes de incubadoras, que têm um potencial para superar a
existência de estruturas organizacionais no crescimento de novos negócios. Para os autores, as
redes de incubadoras são projetadas para lançar um ótimo número de empreendimentos mais
rapidamente que as empresas estabelecidas podem e para a capacidade para conectar essas
pequenas empresas iniciantes que empreendimentos capitalistas.
34
Sobre o assunto, Etzkowitz, Mello e Almeida (2005) ressaltam que as redes de
incubadoras e a cooperação entre as universidades e outras esferas institucionais têm sido a
chave para o crescimento do movimento de incubação no Brasil.
Hansen et al. (2000) destacam que redes de incubadoras combinam o melhor de
dois mundos: a escala e o escopo de grandes empresas estabelecidas e a dinâmica empresarial
de pequenas empresas de capital de risco. Essa combinação mostra que as redes de
incubadoras representam um novo modelo de organização, que é especialmente bem
adequado para a criação de valor e riqueza em uma nova economia.
Corroborando com esse entendimento, Bøllingtoft e Ulhøi (2005) consideram
redes de incubadoras como um novo modelo de incubadora, pois são uma forma híbrida de
incubadoras de empresas, através de uma sinergia territorial, simbiose relacional e economias
de escala.
Para Silva (2008), uma rede de incubadoras é conceituada como uma organização
que congrega incubadoras de uma região. Essa organização tem o objetivo de trocar
conhecimentos e informações, além de otimizar a utilização dos recursos.
Em seu trabalho, Hansen et al. (2000) verificaram que redes de incubadoras
podem proporcionar um enorme valor para pequenas empresas iniciantes, através de conexões
que ajudam a criar estratégias cruciais, parcerias, recrutar pessoas altamente talentosas e obter
importantes conselhos de especialistas externos.
O estudo de Silva Filho e Magacho (2007b) sinalizou que a lógica do impacto de
uma rede de incubadoras é resultado de dois fatores: a eficiência de operacionalização da rede
e o conjunto de elementos participantes da rede e sua forma de organização.
Sobre a arquitetura de uma rede de incubadoras Silva Filho e Magacho (2007b)
sugerem que ela é composta por três níveis, a saber: (i) o nível do consórcio; (ii) o nível das
redes de incubadoras; e (iii) o nível das incubadoras e empresas incubadas, brevemente
descritos a seguir.
No nível de consórcio estão as instituições que tem como objetivo comum levar
adiante a iniciativa do processo de incubação. No nível das redes de incubadoras, estão
envolvidos os participantes operacionais da arquitetura da rede de incubadoras. No nível das
incubadoras e empresas incubadas há a responsabilidade pelos resultados percebidos pela
comunidade do movimento de incubação – incubadoras e empresas incubadas e graduadas
(SILVA FILHO; MAGACHO, 2007b).
35
No Brasil, a execução das atividades de apoio e coordenação às Redes Regionais
ou Estaduais de mecanismos para a inovação é responsabilidade da ANPROTEC, tendo em
vista suas finalidades precípuas (ANPROTEC, 2010).
Silva (2008) ressalta que a ANPROTEC estimulou a criação de Redes Regionais
de incubadoras de empresas, com vistas a criar as Redes Estaduais. Atualmente, são 22 Redes
Estaduais em 16 Estados, a saber: Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Minas
Gerais, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Pará, Paraíba, Pernambuco, Paraná, Rio de
Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Sergipe e São Paulo (ANPROTEC, 2012b).
Ressalta-se que a Rede de Incubadoras do Estado do Ceará (RIC) é a unidade de
análise escolhida para este estudo.
Caso uma rede agrupe incubadoras de um Estado, as estratégias de atuação
destacadas por Silva (2008) para a rede são:
a) promover um ambiente favorável para a troca de experiências;
b) organizar e desenvolver sistematicamente os pleitos coletivos coordenados pela rede;
c) acompanhar sistematicamente o desempenho dos associados;
d) desenvolver planos de ações e planejamentos estratégicos de curto, médio e longo
prazo;
e) fortalecer a articulação entre os associados e os parceiros estratégicos do movimento;
e
f) disponibilizar a estrutura geral desenvolvida pela rede aos associados de forma
completa.
Neste sentido, Silva Filho e Magacho (2007b) comentam que há discussões no
campo da Economia, da Estratégia Empresarial e da Teoria das Organizações de que as redes
são formas de governança. Na mesma linha de raciocínio, Verchoore Filho (2006) afirma que
as redes são compreendidas como um desenho organizacional único, com arcabouço formal
próprio e uma estrutura de governança específica. Há um esforço, então, no âmbito das redes
para se obter sucesso em seu funcionamento com eficiência e eficácia.
Com o intuito de prestar esclarecimentos sobre a governança corporativa, passa-se
à apresentação dos seus componentes.
2.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Cassiolato e Szapiro (2003) e Matias-Pereira (2010) afirmam que o termo
governança surgiu a partir da Teoria da Firma e da governança corporativa. Rosseti e Andrade
36
(2011) comentam que a governança corporativa nasceu com a separação entre a propriedade e
o controle. No momento em que as companhias abriram seu capital ao mercado de ações, o
controle deixou de pertencer aos proprietários do capital acionário, para ser dos executivos
que administravam a entidade, surgindo, então o conflito de interesses ou conflito de agência.
Silveira (2004, p. 31) menciona que o conflito de agência ocorre quando “os
gestores tomam decisões com o intuito de maximizar sua utilidade pessoal e não a riqueza de
todos os acionistas, motivo pelo qual são contratados”. Carvalho (2007) discorre que o
problema de agência acontece quando o bem-estar de uma parte, denominada de principal,
depende das decisões tomadas por outra parte, denominada de agente. O agente, que deveria
agir de acordo com os interesses do principal, pode ter um comportamento oportunista.
A Teoria da Agência, que versa sobre esse assunto, tem sua ideia central de que os
administradores não têm o espírito de empreender esforços para maximizar o retorno dos
acionistas, mas em tornar mais forte e segura, o que não é a melhor solução para os
investimentos dos acionistas. Logo, para alcançar essa finalidade, os administradores
comentem excessos que podem ferir os direitos essenciais dos acionistas (LAMEIRA, 2001).
Esse conflito pode advir de proprietários e gestores ou de acionistas majoritários e
minoritários. Rocha (2002) explica que nos Estados Unidos, o desalinhamento potencial ou os
desenhos societários são feitos buscando alinhar executivos e acionistas. No Brasil, o contexto
é diferente, pois a preocupação é com o alinhamento entre controladores e minoritários, pois a
estrutura de capital nos Estados Unidos é dispersa, enquanto que no Brasil é concentrada.
Acerca do relacionamento de agência, Jensen e Meckling (1976, p. 308)
conceituam como “um contrato, no qual uma ou mais pessoas (o principal) engajam outra
pessoa (o agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de
autoridade para tomada de decisão pelo agente”. Esse relacionamento existe em todas as
organizações e em todos os esforços corporativos.
Desta forma, a governança corporativa surgiu com o objetivo de alinhar o
comportamento dos executivos aos interesses dos acionistas (IBGC, 2012). Corroborando
com este entendimento, Silveira (2004, p. 36) define governança corporativa como sendo o
“conjunto de mecanismos de incentivo e controle que visa harmonizar a relação entre
acionistas e gestores pela redução dos problemas de agência, numa situação de separação
entre propriedade e gestão”.
Para Steinberg (2003 p. 18), a governança corporativa constitui o “conjunto de
práticas e de relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria
37
executiva, auditoria independente e conselho fiscal com a finalidade de aprimorar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital”.
Em outras palavras, Lameira (2001, p. 29) define governança corporativa como “o
conjunto de mecanismos econômicos e legais que são alterados por processos políticos,
objetivando melhorar a proteção dos direitos dos acionistas e credores (investidores de forma
geral) em uma sociedade”. Carvalho (2007, p. 22) complementa e afirma que a governança
corporativa pode ser entendida como “os mecanismos ou os princípios que governam o
processo decisório dentro de uma empresa”.
Na mesma perspectiva, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) conceituam governança
corporativa como uma estratégia utilizada pelas empresas para dar ordem às partes
interessadas, que possam ter interesses conflitantes. O Conselho de Administração seria,
então, o responsável pela ajuda para superar esses problemas (LODI, 2000).
Para Silva (2010, p. 18), governança corporativa é um “conjunto de práticas que
tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo investidores,
empregados e credores, facilitando, assim, o acesso ao capital”. Nesta mesma análise, a
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) afirma que a principal finalidade da governança
corporativa é maximizar o desempenho da organização, uma vez que protege todas as partes
interessadas (CVM, 2002). Logo, a governança corporativa é um conjunto de regras para
minimizar os problemas de agência.
O grande objetivo da governança corporativa é criar um conjunto de mecanismos
eficientes, para assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o
interesse dos acionistas. A boa governança então proporciona aos proprietários a gestão
estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva (SILVA, 2010).
Corroborando com essa ideia, Lameira (2001, p. 45) argumenta que:
a governança corporativa, na mais ampla concepção, deixa de ser apenas o sistema
que permite aos acionistas controladores a administração estratégica da companhia e
o controle dos executivos da empresa, e passa a ser, em sentido amplo, a prática da
administração das relações entre os acionistas, majoritários e minoritários, credores,
executivos ou administradores, e demais interessados (stakeholders).
Percebe-se então que a governança corporativa, além de ser um conjunto de
mecanismos para minimizar os problemas de agência, é bem mais abrangente, pois está
relacionada às práticas desenvolvidas pelo agente e pelo principal.
Rodriguez (2003) complementa essa ideia ao afirmar que a boa governança
demanda novas competências, onde o conceito está mais voltado a qualidade de atitude do
38
que com capacidade de realização. A boa governança exige atributos que produzam sensação
de respeito e levem à aquisição de credibilidade.
Ressalta-se que foi nos anos 50 que começou a se falar de governança corporativa,
mas sem essa denominação, pois foi uma época marcada por conselhos inoperantes e com a
presença forte do acionista controlador. A partir da década de 90 foi que a governança passou
a ser mais conhecida. O movimento iniciou principalmente nos Estados Unidos, onde os
acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem da inércia dos
conselhos de administração, dos abusos da diretoria executiva e das omissões das auditorias
externas (SILVA, 2010).
No Brasil, a governança corporativa pode ser compreendida à luz do modelo de
desenvolvimento do mercado acionário, que data do início da década de 70. Desde o final dos
anos 90, a governança corporativa passou a ser uma preocupação central para empresas,
investidores, órgãos reguladores e governo (CARVALHO, 2007). Lameira (2001) destaca que
o desenvolvimento do mercado de capitais é uma forma de captar recursos nas economias dos
países em desenvolvimento, que buscam estratégias que proporcionem o desenvolvimento
econômico.
Destaca-se também o papel das disposições legais para a mudança no cenário da
governança corporativa no país. Podem-se citar algumas regulamentações relevantes, como a
Lei nº 10.303 de 2001, que alterou a Lei nº 6.404 de 1976, determinando políticas de proteção
aos acionistas minoritários; o Código Civil de 2002, que estabeleceu normas de governança
para as sociedades limitadas, e; a Lei nº 11.638 de 2007, que promoveu maior transparência à
gestão das empresas, não somente às sociedades anônimas, mas também às sociedades de
grande porte, inclusive em relação às sociedades de grande porte das sociedades de capital
aberto e fechado (SILVA, 2010; ROSSETTI; ANDRADE, 2011).
Da mesma forma que as legislações e investidores institucionais contribuem para
melhorias na governança, alguns órgãos no Brasil também criaram mecanismos para que as
empresas sigam essas boas práticas de governança corporativa.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC é o principal órgão que
promove discussões acerca do assunto no país, tendo desenvolvido o Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa, que já está na sua quarta versão (IBGC, 2009). A
Comissão de Valores Mobiliários – CVM também forneceu uma cartilha com recomendações
sobre práticas de governança corporativa (CVM, 2002). A bolsa de valores brasileira, a Bolsa
de Valores, Mercadorias e Futuros – BM&FBovespa também criou mecanismos de
governança, através dos segmentos de listagem, onde criou os níveis diferenciados de
39
governança corporativa – Novo Mercado, Nível 1 e Nível 2 de governança corporativa e
Bovespa Mais – pois percebeu que, para desenvolver o mercado de capitais brasileiro, era
necessário ter segmentos de listagem com regras rígidas de governança corporativa. A criação
desses segmentos de listagem tem o intuito de estimular o interesse dos investidores e a
valorização das companhias com atuação no mercado de capitais brasileiro
(BM&FBOVESPA, 2012).
Destaca-se que as regras rígidas de governança corporativa reduzem o risco dos
investidores, tendo em vista os direitos e garantias asseguradas aos acionistas e as
informações mais completas divulgadas (BM&FBOVESPA, 2012).
Quando se analisa a longo prazo, a questão de governança passa a ser uma questão
relevante, conforme afirma Rocha (2002). A governança envolve o alinhamento de
interesses, ou seja, os agentes envolvidos numa companhia têm que ter interesses alinhados,
trabalhando com o mesmo objetivo.
Cassiolato e Szapiro (2003) explicam que o termo governança foi posteriormente
utilizado para designar mais amplamente processos complexos de tomada de decisão, que
levam à repartição de poder entre os governados e os governantes, descentralização da
autoridade e das funções vinculadas ao ato de governar, além de parcerias público-privadas.
Da mesma forma, o termo governança foi utilizado para designar o conjunto de redes
organizadas, gestão de interações e mecanismos de coordenação e negociação entre atores
sociais.
Corroborando com este entendimento, Matias-Pereira (2010) comenta que o
conceito de governança ultrapassou os aspectos operacionais. Além dos mecanismos
tradicionais de agregação e articulação de interesses, como partidos políticos e grupos de
pressão, incluindo-se na fase atual as redes sociais informais (de famílias, de fornecedores, de
gerentes), hierarquias e associações de diversos tipos.
Albertin (2003) define governança como ações coletivas que envolvem diversos
atores na busca do desenvolvimento do objetivo a ser alcançado. Dessa forma, esta definição
implica em um processo de aprendizado, associando o termo governança ao desafio de
incentivar ações e projetos coletivos como forma de instalar um ambiente favorável à busca
contínua de vantagens competitivas.
Governança pode ser entendida também como um conjunto de regras, processos e
práticas concernentes à qualidade do poder, no que se refere à responsabilidade, transparência,
coerência, eficiência e eficácia (COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, 2001).
40
Cassiolato e Szapiro (2003) discutem que o conceito de governança envolve o
estabelecimento de práticas democráticas locais, através da intervenção de diversos atores –
Estado, empresas privadas locais, cidadãos, trabalhadores, organizações não-governamentais
– nos processos de decisão locais.Os autores ressaltam ainda que não se pode ignorar que
grandes empresas, que não estão localizadas dentro do arranjo, também coordenam as
relações técnicas e econômicas ao longo da cadeia produtiva, o que condiciona os processos
decisórios locais.
Alvarez (2002) argumenta que os mecanismos de governança ultrapassam os
mecanismos sociais, incluindo elementos formais explícitos relativos à localização e
distribuição de recursos e à definição de seus caminhos e fluxos.
Corroborando com esse entendimento, Lastres e Cassiolato (2003) declaram que a
governança refere-se aos diferentes modos de coordenação entre os agentes e atividades.
Abrangem-se então desde a produção à distribuição de bens e serviços, além do processo de
geração, disseminação e uso de conhecimentos e inovações.
Dessa forma, a governança pode ser desenvolvida sob diversas perspectivas, além
da empresarial, conforme se observa no Quadro 2.
Quadro 2 – Perspectivas relacionadas à governança Perspectiva Autoria Objetivo Principais resultados
Governança
no setor
público
Marques
(2007)
Apresentar como os
princípios da corporate
governance podem ser
aplicados ao setor público.
Observou-se que um conjunto de boas práticas
de governança corporativa está a ser adotado
pelas entidades públicas portuguesas em geral,
e pelas instituições universitárias em
particular.
Souza e
Siqueira
(2007)
Levantar a discussão sobre a
evolução do termo “nova administração pública” para
‘governança pública”, além
de apresentar um estudo
bibliométrico de artigos
internacionais e nacionais
referentes a esses assuntos.
Demonstrou-se a evolução do termo “nova
administração pública” para ‘governança
pública”. Os resultados do estudo bibliométrico dos artigos internacionais
revelou um aumento na publicação de artigos
referentes ao tema. Os artigos nacionais, pela
pouca quantidade, evidenciaram que o debate
acerca dos temas relacionados ainda é
incipiente no cenário da gestão pública
brasileira.
Matias-
Pereira
(2010)
Analisar, a partir da
literatura e relatórios, as
motivações que levaram à
adaptação e à transferência
das experiências da governança corporativa para
o setor público.
Os resultados das análises das motivações que
permitiram a concepção e a aplicação da
governança corporativa no setor público estão
relacionadas com as sérias dificuldades que a
administração pública tem para tornar efetivas as suas ações, que em geral são morosas e
inflexíveis, o que reflete na qualidade dos
serviços públicos ofertados à população.
Governança
de
Tecnologia
da
Haes e
Grembergen
(2004)
Contribuir para a
compreensão da governança
de TI e como ela pode ser
conseguido na prática
O elemento-chave para a governança de TI é o
alinhamento do negócio e TI para conduzir à
realização de valor do negócio. Este objetivo
pode ser alcançado através do reconhecimento
41
Informação
(TI)
de TI governança como uma parte da
governança corporativa e da criação
um quadro de governança de TI com as
melhores práticas.
Lunardi,
Becker e
Maçada
(2010)
Avaliar o impacto percebido
da adoção de diferentes
mecanismos de
governança de TI no
desempenho da gestão da TI.
Os resultados apontaram vários mecanismos
de governança de TI, apresentando correlação
positiva significativa com diferentes áreas-
foco da governança, destacando-se o
Planejamento Estratégico de TI, os Comitês de
projetos específicos de TI, a participação da
área de TI na formulação da estratégia da
empresa, as práticas de compliance e os comitês de TI como os principais, sugerindo
que quanto mais efetivos forem esses
mecanismos, melhor será o desempenho da
gestão da TI.
Silva e
Moraes
(2011)
Analisar como as dimensões
que tipificam o ambiente
organizacional, aqui
entendidas como
direcionadores do uso de
Tecnologia de Informação
(TI), influenciam na
estruturação de sua
governança.
Percebeu-se que a TI não é vista como
elemento capaz de estruturar os arquétipos de
governança pelo seu uso, ficando definidos
pela hierarquia organizacional da instituição.
Governança
ambiental
Zhouri
(2008)
Colocar em destaque os
princípios da justiça
ambiental, da diversidade
cultural e da transparência,
sintetizada pela noção de
accountability, como
essenciais para a construção
de uma sociedade que se
quer sustentável.
A governança ambiental, entendida como consenso e gestão dos recursos e dos sujeitos,
elide as considerações sobre os conflitos que
permeiam os processos sociais. É imperativo
reconhecer que projetos industriais
homogeneizadores do espaço, tais como
hidrelétricas, mineração, monoculturas de soja,
eucalipto, cana-de-açúcar, entre outros, bem
como políticas globais a partir de formulações
abstratas e distantes, são geradores de
injustiças ambientais, na medida em que, ao
serem implementados, imputam riscos e danos às camadas mais vulneráveis da sociedade.
Andrade
(2009)
Analisar a evolução da
participação do setor
privado na Governança
Ambiental Global (GAG),
identificando as
contribuições dadas e os
principais obstáculos
enfrentados por esse ator.
Constatou-se que a participação do mundo dos
negócios na GAG se dá pelo processo de
formação e implementação de regimes
ambientais internacionais e pelo
desenvolvimento de regimes híbridos e
privados de governança ambiental. Defende-se
que o setor privado pode contribuir para a
efetividade da GAG.
Pizella e
Souza (2012)
Análisar da forma como as
estruturas decisórias, tanto
formais quanto informais,
são estabelecidas para tratar
destas questões, ou seja, a governança ambiental dos
Organismos Geneticamente
Modificados (OGMs) no
Brasil.
A regulação de Organismos Geneticamente
Modificados (OGMs) no Brasil não apresenta boas práticas de governança ambiental.
Governança
em arranjos
produtivos
Albertin
(2003)
Propor um modelo de
governança de arranjos
produtivos, identificando
seus elementos estruturais e
organizacionais com ênfase
Verificou-se a adequação do modelo proposto
e sua efetividade no arranjo produtivo
regionalizado.
42
no espaço meso da
competitividade sistêmica.
Günther et
al. (2010)
Compreender a governança
em arranjos produtivos
locais, com vistas a sua
contribuição para a
implementação de uma
estratégia.
Observou-se que as externalidades geradas
por uma política de governança tendem a ser
positivas, uma vez que elaboram, discutem e
conhecem diferentes concepções para
promover objetivos comuns.
Governança em redes de
incubadoras
Alvarez
(2002)
Prover uma base para o
desenvolvimento de uma
abordagem de projeto
organizacional de redes de
incubadoras e de seus esquemas e soluções de
governança.
A rede é híbrida entre as formas de
organização de mercado e hierarquia. A
governança em rede define uma solução de
organização.
Silva Filho e
Magacho
(2007a)
Explicitar os macros
componentes da governança
de uma operação em rede.
Estabeleceu-se o ambiente e elementos de uma
rede e apresentaram-se as especificidades das
redes no âmbito das incubadoras de empresas
e verificando as discussões de governança
neste domínio.
Silva Filho e
Magacho
(2007b)
Explicitar a tipologia e os
macros componentes de
uma operação em rede.
A operacionalização de uma rede de
incubadoras se dá através de um modelo de
governança da rede.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura (2012).
Ressalta-se que este trabalho utilizará a governança sob a perspectiva em redes de
incubadoras, assim como em Alvarez (2002), Silva Filho e Magacho (2007a) e Silva Filho e
Magacho (2007b), tendo em vista a unidade de análise estudada.
Na sequência faz-se uma discussão acerca dos princípios de governança
verificados na literatura.
2.2.1 Princípios de governança
Diversas organizações, no Brasil e no mundo, têm se preocupado em desenvolver
princípios de governança para serem aplicados no setor privado e no setor público.
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (Organisation
for Economic Co-operation and Development - OECD), que tem como objetivo a promoção
de políticas com vistas a alcançar o mais elevado nível de crescimento econômico e de
emprego sustentável e uma crescente qualidade do nível de vida nos países membros, aprovou
os Princípios da OECD sobre governança corporativa em 1999. Esses princípios passaram a
ser referência internacional e aplicam-se essencialmente às sociedades de capital aberto ao
público, tanto financeiras como não-financeiras (OECD, 2004).
A OECD revisou os princípios e em 2004 lançou os princípios de governança
corporativa da OECD. Foram definidos seis princípios (OECD, 2004):
43
a) assegurar a base para uma efetiva estrutura de governança corporativa: promoção de
mercados transparentes e eficientes, estando consistente com o estado de direito e
articular claramente a divisão de diferentes responsabilidades entre autoridades de
supervisão, de regulação e execução;
b) os direitos dos acionistas e as principais funções de propriedade: proteção e
facilidade do exercício dos direitos dos acionistas;
c) o tratamento equitativo dos acionistas: garantia do tratamento equitativo de todos os
acionistas, inclusive minoritários e estrangeiros. Todos os acionistas devem ter a
oportunidade de obter reparação efetiva por violação de seus direitos;
d) o papel das partes interessadas na governança corporativa: reconhecimento dos
direitos das partes interessadas confirmados por lei ou por acordos mútuos e incentivo
da cooperação ativa entre empresas e partes interessadas na criação de riqueza,
emprego e sustentabilidade de empresas financeiramente sólidas.
e) divulgação e transparência: garantia de que a divulgação oportuna e precisa seja feita
em todo o material relacionado à empresa, incluindo a situação financeira,
desempenho, participação acionária e governança da empresa; e,
f) as responsabilidades do Conselho: garantia da orientação estratégica da empresa, do
efetivo monitoramento da administração pelo conselho, e da responsabilidade do
conselho para a empresa e os acionistas.
A Comissão das Comunidades Europeias identificou a reforma da governança
como um dos seus objetivos estratégicos e desenvolveu o chamado Livro Branco, que
destacou cinco princípios em que se baseiam a boa governança (COMISSÃO DAS
COMUNIDADES EUROPEIAS, 2001):
a) abertura: as instituições devem trabalhar de forma mais transparente, devendo utilizar
uma linguagem acessível e compreensível ao grande público;
b) participação: as instituições devem participar de toda a cadeia política, desde a
concepção até a execução;
c) responsabilização: cada instituição deve explicar sua atuação e assumir suas
responsabilidades correspondentes;
d) eficácia: as políticas devem ser eficazes e oportunas, dando resposta às necessidades
com base em objetivos claros, na avaliação do seu impacto futuro e, quando possível,
na experiência anterior, e;
e) coerência: as políticas e medidas devem ser coerentes e perfeitamente
compreensíveis.
Esses princípios são fundamentais para a instauração de uma governança
democrática, devendo ser aplicados em todos os níveis de governo: global, local, nacional,
44
regional. Ademais, apesar de cada princípio ser importante por si só, não podem ser postos em
prática isoladamente (COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, 2001).
A Rede Internacional de Governança Corporativa (International Corporate
Governance Network - ICGN) também desenvolveu princípios globais de governança
corporativa, com o objetivo de promover altos padrões de governança corporativa (ICGN,
2009):
a) objetivo corporativo: o objetivo da empresa é gerar valor sustentável para o acionista
a longo prazo;
b) conselhos corporativos: os membros dos conselhos devem agir no interesse da
empresa e de seus acionistas;
c) cultura corporativa: as empresas devem gerar uma cultura corporativa, em que os
funcionários compreendam sua responsabilidade em comportamentos apropriados. A
empresa deve garantir que seus padrões éticos sejam respeitados em todos os aspectos
do seu negócio;
d) gestão de risco: os conselhos devem garantir uma gestão de riscos adequada e a
empresa deve divulgar informações suficientes sobre a gestão de riscos, para
tranquilizar os acionistas;
e) remuneração: as estruturas de remuneração dos administradores devem estar
alinhados com a criação de valor ao longo do tempo e a empresa deve divulgar todos
os aspectos significativos de políticas de remuneração;
f) auditoria: as empresas devem ter um robusto, independente e eficiente processo de
auditoria, utilizando auditores externos em combinação com os auditores internos;
g) divulgação e transparência: cada empresa deve ter transparência e comunicação
aberta quanto aos seus objetivos, seus desafios, suas conquistas e seus fracassos;
h) direitos dos acionistas: os acionistas esperam ter direitos apropriados para garantir
que os conselhos sejam responsáveis por suas ações, os direitos dos acionistas devem
estar claramente definidos, e;
i) responsabilidade dos acionistas: os acionistas devem agir de forma responsável
alinhada com o objetivo da empresa de longo prazo e criação de valor. Os acionistas
também devem considerar sua própria governança corporativa, assegurando a
fiscalização adequada da sua gestão e agindo na gestão de conflitos de interesses.
As empresas, ao buscarem os altos padrões de governança corporativa, são mais
capazes de tomar decisões apropriadas de proteção e aumento do valor para seus acionistas ao
longo do tempo, aumentando, assim, o retorno dos investidores ao longo do tempo (ICGN,
2009).
45
As Nações Unidas (United Nations – UN) desenvolveram um guia de divulgação
de boas práticas de governança corporativa. Ressalta-se neste documento, que, quando há um
código local sobre governança corporativa, as empresas devem “cumprir ou explicar”, ou seja,
as empresas devem revelar as recomendações que seguiram do código e explicar eventuais
desvios. Caso não haja código local sobre governança corporativa, as empresas devem seguir
as boas práticas internacionais reconhecidas. Recomenda-se também que as empresas
divulguem os prêmios e os elogios advindos das suas boas práticas de governança corporativa
(UN, 2006).
No setor público, o International Federation of Accountants (IFAC) instituiu uma
comissão permanente, Public Sector Committee (PSC), para abordar, de forma coordenada em
todo o mundo, as necessidades do envolvimento do setor público nos relatórios financeiros,
na contabilidade e na auditoria. O PSC passou a emitir normas, diretrizes e estudos sobre
relatórios financeiros, contabilidade e auditoria e em 2001, foi publicado o Estudo 13, que
enfocou a governança no setor público (IFAC, 2001).
O IFAC definiu os princípios básicos da governança no contexto do setor público:
transparência, integridade e responsabilidade em prestar contas. A transparência é necessária
para que as partes interessadas possam confiar no processo de tomada de decisão e ações de
entidades do setor público, na gestão de suas atividades e nos indivíduos dentro dela. A
integridade esta baseada na honestidade e objetividade, normas de propriedade e probidade na
gestão dos fundos e recursos públicos. A responsabilidade de prestar contas é o processo pelo
qual as entidades do setor público, bem como os indivíduos dentro dela, são responsáveis
pelas suas decisões e ações, incluindo a gestão dos fundos públicos e todos os aspectos de
desempenho (IFAC, 2001).
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é o principal
órgão que promove discussões acerca do assunto no Brasil, tendo desenvolvido o Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa, que já está na sua quarta versão (IBGC, 2009).
O grande objetivo da criação do IBGC era contribuir para melhorar a prática de governança
corporativa no Brasil e as preocupações iniciais eram a capacitação dos conselheiros e a
divulgação do IBGC. Outra atividade importante para a governança corporativa foi a
pesquisa. De acordo com Hallqvist (2003), o lançamento do Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa colocou o IBGC como líder do movimento no Brasil.
Cabe ressaltar que o IBGC, apesar de ter desenvolvido o Código com foco
primário para o setor privado, utilizou a palavra organização, para tornar o documento mais
abrangente e adaptável a outros tipos de organizações.
46
O Código define quatro princípios da governança corporativa, que são
considerados recomendações objetivas, tendo em vista que têm o objetivo de preservar e
otimizar o valor da organização: transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. O princípio da transparência determina que a organização deve
disponibilizar informações às partes interessadas, além daquelas provenientes de
determinações legais. O princípio da equidade caracteriza-se pelo tratamento justo entre os
sócios e as demais partes interessadas da organização. No princípio da prestação de contas,
também chamado de accountability, afirma que sócios, administradores, conselheiros fiscais e
auditores (agentes da governança) devem prestar contas de sua atuação, assumindo as
consequências de seus atos e omissões. A responsabilidade corporativa é conceituada como o
zelo que os agentes de governança devem ter pela sustentabilidade da organização, visando à
sua longevidade (IBGC, 2009).
As boas práticas de governança corporativa, de acordo com o IBGC (2009),
convertem os princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses, com o objetivo de
preservar e otimizar o valor da organização.
Para evitar o conflito de interesses, é importante prezar pela separação de funções
e pela definição clara de papéis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os
agentes de governança. Nessa perspectiva, o IBGC (2009) adverte que deve estar inclusa a
definição das alçadas de decisão de cada instância, de maneira a minimizar possíveis focos de
conflitos de interesses.
Observa-se que dentre os princípios analisados, a transparência é o ponto de
interseção entre as organizações analisadas. O IFAC e o IBGC estabelecem a prestação de
contas como um dos seus princípios. A OECD e o IBGC possuem outros dois princípios
semelhantes, embora os do IBGC sejam mais abrangentes: o tratamento equitativo dos
acionistas da OECD está contido no princípio da equidade definido pelo IBGC; e as
responsabilidades dos Conselhos da OECD estão abrangidas no princípio da responsabilidade
corporativa do IBGC. O ICGN e a OECD possuem os direitos dos acionistas como princípios
comuns.
Destacados os princípiso de governança percebidos na literatura, passa-se à
discussão sobre os modelos de governança no mundo.
47
2.2.2 Modelos de governança no mundo
Leal e Camuri (2008) destacam que há cinco modelos clássicos de governança
corporativa no mundo: (i) o anglo-saxão, que está presente nos Estados Unidos e no Reino
Unido; (ii) o alemão; (iii) o japonês; (iv) o latino-europeu, em países como a França e Itália, e;
(v) o latino-americano, que é o modelo das empresas brasileiras.
No modelo anglo-saxão, a estrutura da propriedade é difusa, há uma clara
separação entre a propriedade e o controle dessa propriedade (gestão), os gestores dominam
os conselhos de administração, o que torna os acionistas relativamente fracos em comparação
aos executivos. Nessa forma de governança, o conflito de agência ocorre entre os acionistas e
os executivos (HITT; IRELAND; HOSKISON, 2008).
A adoção das melhores práticas de governança corporativa pelos países que
adotam o modelo anglo-saxão é resultante de forças externas que se mobilizaram para
prevenir os conflitos de agência gerados e as ações para monitorar os gestores e bloquear as
práticas de gestão que contrariam o interesse dos acionistas (ROSSETTI; ANDRADE, 2011).
Leal e Camuri (2008) consideram que no modelo anglo-saxão o mercado de
capitais é a principal fonte de recursos para as organizações. Cumpre mencionar ainda que,
nesse modelo, as empresas são cotadas também pelo critério de governança corporativa,
motivo pelo qual as práticas de governabilidade devem ser realizadas com cuidado, gerando
resultados significativos. Rossetti e Andrade (2011) informam que esse modelo é fortemente
orientado para o mercado, além de outros controles externos relevantes, como a estrutura
regulatória dos acionistas.
O modelo alemão tem características diferentes do modelo anglo-saxão, tendo em
vista que, na Alemanha, o objetivo primordial das empresas é o equilíbrio entre os interesses
dos stakeholders, ao invés da maximização da riqueza dos acionistas. Os bancos são a base da
estrutura de governança corporativa e há uma gestão coletiva das empresas, onde o
proprietário e o gestor podem ser a mesma pessoa (SILVEIRA, 2002; HITT; IRELAND;
HOSKISON, 2008).
Rossetti e Andrade (2011) destacam ainda que a alternativa de alavancagem de
negócios mais praticada no modelo alemão ocorre por meio dos exigíveis de longo prazo, o
que resulta na presença dos bancos na estrutura de controle e nos órgãos corporativos de
administração das empresas.
Ressalta-se também que, em empresas com mais de 2.000 empregados, metade
dos membros do conselho supervisor deve ser composto por representantes dos empregados e
48
dentre as diversas atribuições desse conselho, está a prerrogativa de nomear os membros do
conselho de administração (SILVEIRA, 2002; HITT; IRELAND; HOSKISON, 2008).
Da mesma forma que o modelo alemão, os bancos são os principais financiadores
no modelo japonês, provendo orientação financeira, informações e diretrizes estratégicas de
negócios (LEAL; CAMURI, 2008). Outra característica semelhante entre os modelos alemão
e japonês é o equilíbrio dos interesses dos stakeholders, contudo, no Japão também há a
preocupação pela garantia do emprego vitalício para os funcionários. O conselho de
administração no Japão é composto apenas por executivos da companhia. Há também a
existência do keiretsus, que são uma espécie de conselhos formados por mais de 20 membros,
que podem ser interpretados como um grupo de empresas associadas que têm interesse pela
posse cruzada de ações (SILVEIRA, 2002; HITT; IRELAND; HOSKISON, 2008; LEAL;
CAMURI, 2008).
No modelo japonês, o conselho de administração tem funções mais de
observação, aconselhamento de grandes decisões e acompanhamento dos resultados
corporativos, do que de intervenção. A governança do modelo japonês busca a segurança de
longo prazo, fundamentada na atenção que a organização afirma a diversos grupos de
interesses (ROSSETTI; ANDRADE, 2011).
No modelo latino-europeu, a principal característica é a união de empresas de
grandes grupos familiares e de empresas estatais. Dessa forma, o conflito de agência existente
é a expropriação, e o controle acionário é concentrado, evidenciando a sobreposição da
propriedade e da gestão, o que reduz conflitos, pois reflete na composição dos conselhos de
administração e as regras de seus funcionamentos (LEAL; CAMURI, 2008).
No modelo latino-americano, o conflito de agência existente ocorre entre
acionistas majoritários e minoritários. A composição do conselho de administração é
influenciada pela relação propriedade-gestão, tendo em vista que a maioria dos membros
desse conselho está associada aos controladores por vínculos familiares (LEAL; CAMURI,
2008).
No Brasil, a estrutura de propriedade é bastante concentrada, há uma sobreposição
entre propriedade e gestão. No modelo latino-americano, existe um acionista controlador, que
atua como gerente ou que indica uma pessoa de sua confiança para o exercício da função,
além do alto nível de utilização de ações sem direito a voto - preferenciais (SILVEIRA,
2004).
Nas empresas brasileiras, não há reconhecimento dos interesses dos acionistas
minoritários, sendo esses pouco ativos. Há pouca clareza na divisão dos papéis
49
conselho/diretoria executiva, principalmente nas empresas familiares e a maioria dos
conselheiros é externo, porém não é independente (SILVEIRA, 2004).
Rossetti e Andrade (2011) destacam também que no Brasil a proteção legal aos
minoritários é fraca, a participação acionária é especulativa e oscilante, os conselhos de
administração, apesar de evidências de tendência para maior efetividade, ainda têm baixa
eficácia e as forças internas são as forças de controle mais atuantes. Dessa forma, a
governança corporativa ainda está em evolução, tendo em vista as características estruturais
do mundo corporativo brasileiro.
O Quadro 3 exibe os modelos clássicos de governança corporativa existentes no
mundo.
Quadro 3 – Modelos de governança corporativa no mundo Características
/ Modelo Anglo-saxão Alemão Japonês
Latino-
europeu Latino-americano
Estrutura da
propriedade Disperso Concentrado Concentrado Concentrado Concentrado
Concentração
de propriedade Não há Bancos Bancos Governo
Maximização dos
lucros
Foco nos
resultados
Maximização
do lucro do
acionista
Equilíbrio dos
interesses dos
Stakeholders
Equilíbrio
dos
interesses
dos
Stakeholders
Equilíbrio dos
interesses dos
Stakeholders
Maximização dos
lucros
Poder decisório Executivo
Acionistas
majoritários
(Bancos)
Acionistas
majoritários
(Bancos)
Conselhos de
Administração
e Gestão
Acionistas
majoritários (ações
ordinárias)
Mercado de
capitais Desenvolvido Incipiente Incipiente Incipiente
Em desenvolvimento
(negociação de
ações preferenciais)
Conflito de
agência
Executivos x
Acionistas Não há Não há
Acionistas
majoritários x
acionistas
minoritários
Acionistas
majoritários x
acionistas
minoritários
Fonte: Adaptado de Silveira (2002), Hitt; Ireland; Hoskison (2008) e Rossetti e Andrade (2011).
Destacados os modelos clássicos de governança no mundo, discute-se sobre
governança em incubadoras de empresas, parques tecnológicos e redes de incubadoras, foco
desta investigação.
2.2.3 Governança em incubadoras de empresas, parques tecnológicos e redes de
incubadoras: evidências empíricas
Alvarez (2002) destaca que a governança vincula-se a decisões inter-relacionadas
concernentes a estrutura e as políticas de configuração e funcionamento de uma organização.
50
Logo, a governança limita o escopo de ação e decisão das organizações de uma rede. O
equilíbrio entre os interesses e objetivos dos diferentes stakeholders é uma questão relativa à
governança.
Em uma rede, a governança compreende a forma como o trabalho é organizado e
os meios pelos quais é coordenado. Um modelo de governança em uma rede então deve ser
capaz de fazer com que um conjunto de organizações ligadas entre si desenvolva ações
cooperativas no longo prazo, voltadas ao alcance de determinados objetivos comuns e/ou
complementares (REDETEC, 2002).
Nas palavras de Alvarez (2002), pensar em governança em uma rede significa
pensar em seus processos, de forma que a coordenação do trabalho possa ser estabelecida com
critérios de racionalidade.
Goedert e Abreu (2005) informam que a governança em rede é fundamental para
estimular um desenvolvimento sustentável. Logo, a governança em rede pode assegurar que
os recursos sejam utilizados de forma efetiva, o que torna a rede mais competitiva,
aumentando o nível de confiança existente entre os atores. Lin et al. (2012) comentam que a
governança em rede não é estreita, pois envolve uma ampla gama de mecanismos, várias
formas de contratos para as relações sociais.
Lin et al. (2012) mencionam que a inserção em rede é complementar para os
mecanismos de governança formal. A governança em rede envolve também interações entre
um contexto múltiplo de rede, onde as empresas estão mais ou menos incorporadas.
Silva Filho e Magacho (2007b) destacam que cada incubadora de uma rede é em
si uma rede também, pois é responsável pelos resultados percebidos pela comunidade do
movimento de incubação.
Desta forma, ressaltam-se os aspectos de governança a serem obervados pelas
incubadoras de empresas, definidos pela Associação Nacional de Incubadoras de Empresas
(National Business Incubation Association - NBIA), que é uma organização líder mundial no
avanço de incubação de empresas e empreendedorismo, que congrega representantes de
importantes incubadoras do mundo (NBIA, 2012):
a) A missão da incubadora deve ser escrita, atual, clara e objetiva.
b) Os stakeholders e os patrocinadores da incubadora devem compreender sua missão e
apoiá-la.
c) A incubadora deve ter um plano de negócio ou estratégico que suporte o seu
propósito.
51
d) O conselho de diretores da incubadora deve ser organizado e evoluído, a fim de
ajudar o programa a atingir seu objetivo. Os membros do conselho devem estar
focados em responsabilidades para a incubadora e seus clientes.
e) O conselho da incubadora deve representar a diversidade da comunidade de negócios,
incluindo empresários atuais e antigos.
f) A incubadora tem que ter stakeholders suficientes (patrocinadores e apoiadores) para
apoiar suas operações, garantir sua sustentabilidade e ajudar no desenvolvimento de
empresas clientes.
Alguns estudos mostraram a importância da governança em incubadoras de
empresas, em parques tecnológicos e em redes, conforme se verifica no Quadro 4.
Quadro 4 – Estudos empíricos que abordam governança em incubadoras de empresas, em
parques tecnológicos e em redes de incubadoras Autoria Foco da pesquisa
REDETEC (2002)
Apresenta proposta de atuação do Núcleo de Referência em Governança de Redes
de Incubadoras e Parques Tecnológicos e evidenciou conceitos e orientações metodológicas iniciais para instituições e empresas interessadas na organização e
na governança de redes de incubadoras, pólos, parques tecnológicos e afins.
Silva Filho e Magacho
(2007a)
Analisa os macros componentes da governança em uma operação em rede,
estabelecendo o ambiente e elementos de uma rede, apresentando as
especificidades das redes de incubadoras de empresas.
Tulchin e Shortall (2008) Pesquisa sobre a incubação de pequenas empresas na Índia e o estudo de caso
mostrou que a boa governança era um dos fatores-chave destacados.
Salgado (2009) Estuda os modelos de governança adotados em incubadoras de empresas âncoras
para gerenciar os projetos em redes.
Chiochetta (2010)
Propõe um modelo de governança para parques tecnológicos que correspondeu
aos seguintes aspectos: papel e relação de cooperação entre os atores, elementos
de governança e suas características, tutela do parque tecnológico,
responsabilidade da governança, estrutura da governança, composição,
competências e atribuições dos conselhos, diretor presidente e gerências.
Lima e Rasoto (2011)
Apresenta um roteiro base para a captação de recursos, verificaram que a
incubadora de empresa adotava princípios de governança de maneira informal, pois enfatizava que cada participante devia atuar com transparência, arcando com
suas responsabilidades e com neutralidade. Este fator contribui para um clima de
confiança dos clientes, fontes de fomento e sociedade.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2012).
Com base nas informações apresentadas no Quadro 4, pode-se conjecturar que um
modelo de governança em redes de incubadoras de empresas deve promover ações visando ao
interesse de cada incubadora, mas sem esquecer dos objetivos coletivos.
A seguir, serão apresentados com maior detalhamento os modelos de governança
identificados na literatura voltados para incubadoras e redes de incubadoras de empresas (foco
do estudo proposto). Como os parques tecnológicos também são importantes no processo de
desenvolvimento de micro e pequenas empresas inovadoras, o modelo de governança para
parques tecnológicos também será exposto.
52
2.2.3.1 Os modelos de governança verificados em incubadoras de empresas por Salgado
(2009)
O objetivo principal da pesquisa de Salgado (2009) foi verificar os modelos de
governança que as incubadoras de empresas âncoras utilizaram para gerenciar os projetos em
rede, resultando em práticas que permitiam uma administração eficiente.
Os resultados do estudo sugerem que a maior dificuldade enfrentada pelas
incubadoras âncoras foi o fato de terem graus de maturidade administrativa e focos diferentes,
o que impossibilitava o conhecimento do momento de desenvolver trabalhos em parceiras ou
individuais.
Em relação às características inerentes, as incubadoras pesquisadas por Salgado
(2009) operavam em rede, eram de base tecnológica, tinham projetos financiados pela
Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP e eram membros da Rede de Incubadoras e
Parques do Rio de Janeiro – ReINC. A base de capacitação das incubadoras satélites eram
semelhantes, com treinamentos e reuniões periódicas.
Cada incubadora âncora da pesquisa de Salgado (2009) procurava atender aos
editais da FINEP e através de parcerias com outras incubadoras satélites, apresentava projetos
a serem financiados por órgão de fomento. Verificou-se que a maior dificuldade das
incubadoras era atender as especificações dos editais, sendo necessária a contratação de
profissionais especializados. Outro fator observado foi a dificuldade na operação em redes
pelas incubadoras.
O autor pode constatar que, com exceção de uma incubadora, que é ligada a uma
instituição de ensino superior particular e apresentou um modelo mais dinâmico, voltado ao
mercado e com atuação em diversos segmentos, o modelo apresentado pelas incubadoras
analisadas é o de parceria entre os colaboradores. Este modelo de equilíbrio busca um
equilíbrio entre as ofertas geradas dentro da incubadora e as necessidades que poderão surgir
no mercado, em um futuro próximo.
No modelo identificado na pesquisa, os parceiros se reúnem para estabelecer uma
estratégia de ação conjunta que traga resultados mútuos. A responsabilidade pela gestão do
processo é dos parceiros e as decisões são conjuntas e de comum acordo, uma vez que os
resultados vão se refletir para todas as instituições.
Outros fatores foram observados no estudo de Salgado (2009), como: a atuação
em rede reflete a dificuldade de implementar um modelo de gestão mais moderno por parte
53
das incubadoras âncoras e satélites. Esse modelo requer uma participação das incubadoras,
um alinhamento das ideias, um plano de ação desenvolvido em conjunto a ações coordenadas.
2.2.3.2 O modelo de governança sugerido por Chiochetta (2010) para parques tecnológicos
O modelo proposto por Chiochetta (2010) aborda sete principais assuntos: o papel
e relação de cooperação entre os atores; os elementos de governança e suas características;
Tutela do Parque Tecnológico; responsabilidade da governança; estrutura da governança;
composição, competências e atribuições dos conselhos, diretor presidente e gerências; e o
processo decisório.
No papel e relação de cooperação entre os atores, é discutido a necessidade do
acompanhamento das ações de empreendimento focadas nos elementos de governança, pois
as alianças estratégicas praticadas entre os atores otimizam o sucesso para competitividade e
inovação.
Os elementos de governança destacados estão estruturados no Quadro 5.
Quadro 5 – Elementos de governança do modelo para parques tecnológicos Elemento de governança Característica
Inovação
responsável pelos mecanismos de gestão da geração, transferência e aplicação
de novas tecnologias e conhecimentos desenvolvidos pelas Universidades e
Centros de Pesquisa a ser utilizados pelas empresas do parque tecnológico.
Viabilidade institucional
adota mecanismos que possibilitam a manutenção econômica financeira do
parque tecnológico, as políticas públicas e, o fortalecimento do capital social e políticas ambientais.
Identidade organizacional
do parque tecnológico
contempla as definições das diretrizes identificadas no planejamento estratégico
do parque tecnológico e dos mecanismos de cooperação e integração entre os
atores.
Ambiente organizacional
fundamental para o estabelecimento de mecanismos e procedimentos de
inserção e qualificação em diversas áreas, como, por exemplo: recursos
humanos, legislação, acesso e prospecção de novos mercados, marketing,
qualificação profissional técnica e empresarial em todos os níveis.
Cultura local É necessário o desenvolvimento de atividades que envolvam a comunidade no
intuito de as pessoas conhecerem o que esteja sendo desenvolvido pelo parque.
Fonte: Adaptado de Chiochetta (2010).
Os elementos de governança evidenciados no Quadro 5 foram estabelecidos com
vistas a estabelecer o fortalecimento do parque tecnológico e o envolvimento e cooperação de
todos os atores do processo, no cumprimento de seus papéis.
De acordo com o modelo proposto por Chiochetta (2010), a tutela do parque
tecnológico, quando não exercida pela instituição que foi sua “instituidora”, deve estar sob a
responsabilidade de uma organização formal, estabelecida para esse fim, ou de alguma das
54
organizações dos atores parceiros, que assuma este papel, encabeçando o processo de
governança e a estrutura de gestão da governança. Também e necessário definir se a
organização que irá gerir operacionalmente o parque terá ou não caráter jurídico próprio.
A responsabilidade da governança em um parque tecnológico é de articular a
gestão operacional com a gestão estratégica de um parque, de definir as filosofias, diretrizes,
objetivos, estratégias e metas de maneira sinérgica no empreendimento. Dessa forma, a
responsabilidade da governança irá sendo construída à medida de que as ações vão sendo
definidas no planejamento estratégico, contido no projeto de implantação do modelo de
governança (CHIOCHETTA, 2010).
A Figura 6 evidencia a estrutura de governança para o parque tecnológico.
Figura 6 – Organograma da estrutura da proposta de modelo de governança para parques
tecnológicos
Fonte: Chiochetta (2001, p. 140).
A estrutura de gestão ou de governança de um parque tecnológico compreende a
estrutura hierárquica, contemplando cada modelo de acordo com suas particularidades. Caso a
tutela seja exercida por um dos atores já definido no parque, determina-se a estrutura
organizacional, considerando os organismos máximos de decisão daquela instituição. Caso
seja criada uma estrutura jurídica própria para a gestão do referido parque, a descrição das
etapas se dará a partir do organismo máximo desta.
A composição, as competências e atribuições dos conselhos, do diretor presidente
e das gerências são evidenciadas no Quadro 6.
55
Quadro 6 – Composição, competências e atribuições dos conselhos, diretor e gerências da
proposta de modelo de governança para parques tecnológicos Órgãos Composição Competências mínimas Atribuições mínimas
Conselho de
Administração
- um membro de cada
Universidade;
- um membro de cada instituição de ensino
técnico – se fizer parte
do parque (além das
Universidades);
- um membro para cada
instituto de PD&I;
- um membro para cada
Incubadora de
Empresas;
- um membro para cada
esfera do Setor Público – Federal, Estadual,
Municipal – (quando
houver participação);
- um membro para cada
Órgão governamental –
(quando houver
participação efetiva);
- um membro para cada
Sociedade Empresarial
e/ou Organismo
Representante de Classe
(das empresas e segmentos
representados no
parque);
- dois representantes
das EBT’s instaladas no
Parque Tecnológico.
- o Conselho de
Administração exercerá as funções estratégicas do
parque tecnológico –
estabelecendo políticas,
diretrizes, filosofias;
- o Presidente do Conselho
de Administração será
eleito entre seus pares e
terá mandato de dois anos
e poderá ser reconduzido
por mais um período;
- para cada membro
efetivo será escolhido um membro suplente;
- o Conselho de
Administração fará
reuniões bimestrais,
ordinária ou
extraordinária, quando
houver necessidade –
convocadas;
- os membros
representantes das
EBT’s devem ser indicados pelas
empresas e escolhidos
pelo Presidente do
Conselho de
Administração que dará
posse.
- selecionar e dar posse ao
Conselho Fiscal, Diretor Presidente,
Gerente Administrativo Financeiro
e Gerente de Projetos Técnicos;
- promover alterações do estatuto
da entidade, desde que decididas
em reunião com a totalidade de seus
membros;
- aprovar propostas concernentes a
planejamento, diretrizes, políticas e
objetivos estratégicos de ação; - aprovar propostas referentes a
normas de seleção, elaboração,
aprovação, acompanhamento das
ações, programas e projetos;
- aprovar proposta de orçamento
anual, revisões, constituições de
obrigações, locações, alienação,
cessão, permuta ou oneração de
bens patrimoniais;
- aprovar balancetes, balanços e
relatórios, com parecer prévio do Conselho Fiscal;
- deliberar sobre todos os assuntos
de interesse do parque tecnológico.
Conselho
Fiscal
- seis membros; três
efetivos e três
suplentes.
- selecionadas entre
pessoas de competência
reconhecida nas áreas de
administração, contábeis
ou ciências afins. Serão
escolhidas pelo Conselho de Administração e serão
empossadas pelo seu
Presidente;
- mandato de dois anos,
podendo ser reconduzidos
por mais um período;
- reuniões ordinárias a
cada quatro meses e
extraordinárias, se
convocadas pelo
Presidente ou pelo Conselho de
Administração.
- fiscalizar a escrituração contábil
do parque;
- analisar e emitir parecer sobre os
balanços, balancetes e relatórios
gerados pela gestão; - examinar e emitir parecer sobre as
contas do parque tecnológico e suas
demonstrações contábeis;
- opinar sobre quaisquer assuntos
de natureza contábil ou
administrativa financeira que lhe
sejam submetidas pelo Conselho de
Administração ou Diretor
Presidente, ou mesmo de iniciativa
própria deseja examinar;
- demais apreciações e pareceres afins.
Diretor
Presidente
um membro escolhido
por unanimidade pelo
Conselho de
Administração, após
- o Diretor Presidente é o
responsável pela
coordenação das ações do
parque, de acordo com as
- dirigir e coordenar as atividades
do parque;
- praticar todos os atos de
administração ordinária necessários
56
comprovação de
reconhecido
conhecimento da área.
Poderá ou não fazer
parte de alguma
instituição parceira.
diretrizes estabelecidas
pelo Conselho de
Administração;
- o Diretor Presidente
participará das reuniões
bimestrais do Conselho de
Administração para
prestação de contas das
atividades do parque;
ao funcionamento do parque,
menos os exclusivos ao Conselho
de Administração;
- difundir as atividades do parque
tecnológico;
- assinar em conjunto com o gerente
administrativo financeiro e gerente
de projetos técnicos, contratos,
convênios e demais documentos de
assunção de obrigação;
- controlar a movimentação de contas bancárias, assinando em
conjunto com o gerente
administrativo financeiro, cheques e
demais documentos bancários;
- praticar os demais atos que lhe
forem atribuídos pelo Conselho de
Administração.
Gerência Administrativa
Financeira
um membro escolhido
por unanimidade pelo
Conselho de
Administração, após
comprovação de
reconhecido conhecimento da área.
Poderá ou não fazer
parte de alguma
instituição parceira.
- deverá trabalhar em
consonância com o
Diretor Presidente.
- gerir as questões
administrativa e financeira
do parque tecnológico; - se reunirá mensalmente
com o Diretor Presidente
pra prestação de contas e
apresentação de relatórios
de suas atividades.
- responsável pelos procedimentos
administrativos, financeiros,
burocráticos;
- praticar os demais atos que lhe forem atribuídos pelo Diretor
Presidente;
- praticar os demais atos que lhe
forem atribuídos pelo Conselho de
Administração.
Gerência de
Projetos
Técnicos
um membro escolhido
por unanimidade pelo
Conselho de
Administração, após
comprovação de reconhecido
conhecimento da área.
Poderá ou não fazer
parte de alguma
instituição parceira.
- deverá trabalhar em
consonância com o
Diretor Presidente.
- gerir as questões e
assuntos inerentes a
projetos técnicos,
assuntos, ações,
programas e projetos referente aos objetivos do
parque; - se reunirá
mensalmente com o
Diretor Presidente para
prestação de contas e
apresentação de relatórios
de suas atividades.
- responsável pelos procedimentos
técnicos envolvendo os atores
parceiros – sejam com as
universidades, empresas, institutos
de pesquisa, projetos, capacitação e treinamento;
- praticar os demais atos que lhe
forem atribuídos pelo Diretor
Presidente;
- praticar os demais atos que lhe
forem atribuídos pelo Conselho de
Administração.
Fonte: Chiochetta (2010, p. 145-146).
Além das informações apresentadas no Quadro 6, cabe informar que o parque
tecnológico que adotar o modelo de governança proposto por Chiochetta (2010) tem que
estar com tutela própria, ou mesmo criar uma entidade para exercer este papel. Caso a tutela
seja assumida por uma entidade já constituída (por um dos atores do parque tecnológico), o
processo decisório atenderá à legislação já estabelecida naquela instituição. Ressalta-se que
no processo de tomada de decisão, além da preservação da autoridade e autonomia delegada,
todas as instituições (atores parceiros) deverão ser ouvidas.
57
2.2.3.3 O modelo de governança observado por Silva Filho e Magacho (2007a) em uma rede
de incubadoras
De acordo com Silva Filho e Magacho (2007a), o modelo de governança de uma
rede representa a forma como uma rede é gerenciada: como são definidos seus objetivos; o
formato da rede a ser buscado (quanto à cultura, resultados etc.); a gestão das oportunidades
de mercado; o seu modo de definir o planejamento estratégico; o design de sua arquitetura de
serviços; a sua governança (como se dá o processo de tomada de decisão, definição de
atribuições, recebimento de responsabilidades entre outros); o seu modelo de gestão de
indicadores de desempenho (KPI); seus macro processos e técnicas utilizadas; a infraestrutura
de tecnologia de informação;e o modelo de financiamento do programa.
A Figura 7 destaca o fator disparador do modelo de governança como a estratégia-
padrão pretendida, para onde convergirão os esforços da rede.
Figura 7 – Modelo de operação da rede
Fonte: Silva Filho e Magacho (2007a, p. 10).
O fluxo apresentado na Figura 7 representa uma posição estática da rede em
operação, no entanto, uma evolução do quadro pode ser pensada, mantendo como o ponto
final, o que se deseja atingir, a estratégia-padrão, desdobrada em metas e objetivos, para onde
a rede converge, utilizando dos serviços disponíveis e do modelo de governança, sustentados
pela infraestrutura de ação dos processos, ferramentas e financiamento adequados.
A Rede de Apoio a Empreendimentos Tecnológicos e Clusters – RAETeC, rede
de incubadoras, se baseou nos conceitos de governança corporativa para modelar um plano de
governança. Os princípios adotados pela RAETeC estão evidenciados no Quadro 7.
58
Quadro 7 – Princípios de boa governança adotados pela RAETeC Princípios de boa
governança Características
Participação
Significa que as partes participam de forma igualitária das atividades da rede,
contemplando a possibilidade de participação direta ou participação indireta através de
instituições ou representantes legítimos. Assim como, a participação implica a existência
de liberdade de expressão e liberdade de associação.
Estado de direito
A boa governança pressupõe uma estrutura “legal” e justa que se aplique a todos
independentemente de situação financeira e poder político. A boa governança deve garantir total proteção dos direitos de cada parte, pertencentes elas a maiorias ou a
minorias.
Transparência
As decisões tomadas e sua fiscalização são feitas através de regras e regulamentos
conhecidos e o processo de decisão é claro e aceito por todos. Toda a informação é
livremente disponível e de fácil acesso para todos que podem vir a ser afetados por elas.
Responsabilidade
As instituições e a rede com um todo, e a forma com que elas procedem observam
sempre o 'servir' aos membros participantes como um todo e não apenas pessoas. Vale
ressaltar que, guardadas as individualidades, as instituições membro da rede precisam
lembrar que são identificadas coletivamente e que por isso não devem agir de forma a
privilegiar seus interesses em detrimento do interesse comum.
Orientação por
consenso
As decisões são tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos necessitam
mediar seus diferentes interesses. O objetivo da boa governança na busca de consenso
nas relações sociais deve ser a obtenção de uma concordância sobre qual é o melhor
caminho para a rede como um todo. Além disso, as decisões também devem ser tomadas levando em conta a forma como tal caminho pode ser trilhado.
Igualdade e
inclusividade
A boa governança deve assegurar igualdade de todos os participantes perante os
objetivos da rede. O caminho proposto pela governança deve buscar promover o
desenvolvimento econômico de todos os participantes e da rede como um todo. As
decisões devem assegurar que todos os membros da rede sintam que façam parte dela e
não se sintam excluídos dos objetivos futuros da rede.
Efetividade e
eficiência
A boa governança deve garantir que as ações, atividades e os processos da rede com um
todo e as instituições devem produzir resultados que vão ao encontro das necessidades da
rede ao mesmo tempo em que fazem o melhor uso possível dos recursos à sua
disposição.
Fonte: Adaptado de Silva Filho e Magacho (2007a).
O Modelo de Governança da RAETeC se baseia em uma arquitetura de fóruns
que visam dinamizar a interação entre as diversas entidades participantes, o objetivo é
permitir não só a difusão de conhecimento e melhores práticas, mas também permitir uma
ação coordenada, mas independente.
Como macro componentes do estabelecimento de uma governança bem-sucedida
para uma entidade em rede, o projeto RAETeC demonstrou a necessidade de: conciliar as
diferentes visões dos atores envolvidos, para que dessa forma sejam contemplados setor
público e privado, bem como, as regras específicas de cada universidade envolvida na rede;
estabelecer instâncias (fóruns) que permitem a ampla discussão de temas a serem alcançados,
de acordo com o conjunto de fatores que suportem a estratégia-padrão almejada pelo
consórcio de incubadoras; definir organização âncora (nó de coordenação central), tendo, em
vista, esta se responsabilizar pelo sucesso de andamento das atividades, bem como, se
59
responsabilizar por catalizar o processo de governança; e gerenciar as relações formais e não-
formais existentes pela rede, e no âmbito dos diferentes nós da mesma.
2.2.3.4 O modelo de governança estabelecido pela REDETEC (2002) para redes de
incubadoras
Destaca-se que o objetivo do modelo da REDETEC (2002) é estabelecer uma
governança em rede e não a governança da rede. O modelo de governança é distinto e mais
amplo que o conceito de modelo de gestão.
Segundo a REDETEC (2002), o projeto de governança em uma rede deve
compreender decisões relacionadas à: (i) configuração da rede, ou seja, quais organizações
individuais integram a rede; (ii) definição dos papéis dessas organizações; (iii) alocação dos
recursos das organizações; (iv) utilização dos recursos situados em cada organização; (v)
escolha dos caminhos de fluxo entre as organizações e a configuração dos mesmos; (vi) ao
controle dos fluxos entre as organizações, e; (vii) coordenação do trabalho entre as
organizações.
As organizações têm que desenvolver ações cooperativas com vistas a alcançar
objetivos comuns e/ou complementares. Os modelos de governança para redes podem ser
analisados em três níveis, conforme se observa na Figura 8.
No primeiro nível, são determinados os limites da rede e a sua estrutura. Nele são
definidos e/ou identificados os atores da rede, seus objetivos, os recursos relevantes e sua
distribuição, bem como as conexões (internas e externas) e caminhos de fluxo.
O segundo nível é sistêmico, que inclui a definição dos direcionadores da ação
coletiva aos participantes individuais, ou seja, da proposta da rede. Nesse estágio estão
inclusos a estratégia coletiva (visão, missão, valores e objetivos estratégicos), a arquitetura de
serviços, as premissas para a decisão coletiva e das organizações de gestão, a definição de
recursos relevantes para o coletivo e os conhecimentos relevantes para ao desenvolvimento
futuro da rede.
60
Figura 8 – Níveis de um modelo de governança para redes
Fonte: REDETEC (2002, p. 22).
Em conformidade com a Figura 8, no terceiro e último nível é determinada a
forma como a rede está organizada para atender aos seus propósitos coletivos e como
efetivamente funciona. Nesse nível, fazem parte os seguintes elementos: os processos que
cortam a rede, as relações entre as atividades e recursos; a alocação de recursos coletivos; as
atividades e sua ‘localização’ nas organizações; os modos de coordenação da utilização dos
recursos; as regras e direitos para alocação, coordenação do fluxo e repartição de recursos; a
estrutura de indicadores; a estrutura de organizações de coordenação; os Conselhos e fóruns
de governança (estruturas de coordenação lateral); a burocracia (estruturas formais de gestão
dos processos de rede); as regras e direitos de decisão, e; as soluções de tecnologia de
informação.
Conforme a REDETEC (2002), para que o modelo de governança seja
estrategicamente coerente, é preciso determiná-lo a partir da estratégia coletiva da rede, ou
seja, a partir do que as organizações buscam coletivamente para o seu futuro, através da
cooperação estabelecida na rede. A estratégia coletiva deve conter a missão da rede, sua
missão de futuro, seus objetivos e os valores para a governança da rede.
Do exposto, as lacunas existentes nos modelos de governança em incubadoras de
empresas, parques tecnológicos e redes de incubadora apresentados motivaram a realização
desta pesquisa, cujo objeto contempla uma rede específica de incubadoras de empresas, a
RIC, que não dispõe até o momento de ferramentas com tal propósito. Nesta perspectiva, a
presente pesquisa objetiva propor um modelo de governança, com vistas a melhorar o
desempenho das incubadoras de empresas associadas e, consequentemente, das suas empresas
incubadas.
Dessa forma, em seguida evidencia-se um modelo teórico de governança para
uma rede de incubadoras.
Infra-estrutura da rede
‘Proposta da rede’
Modelo de funcionamento da redeIII
II
I
Modelo de governança para redesModelo de governança para redes
61
2.2.4 Elaboração de um modelo teórico de governança para redes de incubadoras
Nesta seção apresenta-se um modelo teórico desenvolvido com base nos
princípios de governança, nos modelos clássicos de governança corporativa no mundo, nas
recomendações dos órgãos de mercado voltadas especialmente para empresas de capital
aberto, bem como nos modelos de governança encontrados para incubadoras de empresas,
parques tecnológicos e redes de incubadoras.
Cumpre mencionar que o modelo de governança representa as etapas que a gestão
da rede de incubadoras percorrerá para sua governança. Este modelo é o ponto de partida
desta pesquisa que será confrontado com o atual quadro de práticas de governança da Rede de
Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC). Com a confrontação entre os elementos sugeridos
na literatura e as peculiaridades da rede, surge o modelo de governança para a RIC.
Inicialmente, foi preciso identificar os grupos que se relacionam com a rede de
incubadoras, ou seja, seus stakeholders. Freeman (1984) afirma que os stakeholders são
indivíduos e grupos que podem afetar ou podem ser afetados pela organização. Em uma
moderna definição, Freeman (2004) destaca que são grupos vitais para a sobrevivência e o
sucesso da organização.
Em um cenário mais semelhante, Cassiolato e Szapiro (2003) destacam que os
atores em arranjos produtivos locais são: grupos de pequenas empresas, pequenas empresas
nucleadas por grande empresa, associações, instituições de suporte, serviços, ensino e
pesquisa, fomento e financeiras.
Para Chichetta (2010), os atores envolvidos com os parques tecnológicos são:
órgãos governamentais: setor público nas esferas federal, estadual e municipal; empresas de
base tecnológica; sociedades empresariais; investidores; instituições bancárias e/ou
investidores de capital de risco; universidades; institutos de pesquisa, desenvolvimento e
inovação; e, incubadoras.
Gallon (2009) destaca que os atores envolvidos em um modelo de avaliação de
desempenho de uma incubadora de empresas são: coordenador da incubadora, SEBRAE,
gestores e colaboradores das empresas de base tecnológica incubadas, bem como a sociedade
que se beneficia dos produtos e serviços gerados pelas incubadoras e as empresas incubadas.
Dessa forma, tendo em vista o que foi exposto e a definição de que stakeholders
são grupos vitais para o sucesso de uma organização (FREEMAN, 2004), os stakeholders que
se relacionam com uma rede de incubadoras considerados na proposição do modelo, são: (i)
universidades; (ii) órgãos de fomento; (iii) governo, nas esferas federal, estadual e municipal;
62
(iv) investidores de capital de risco; (v) institutos de pesquisa, desenvolvimento e inovação;
(vi) incubadoras de empresas associadas à rede, e; (vii) empresas incubadas vinculadas às
incubadoras.
Sousa e Almeida (2003) observam que há dois tipos de stakeholders: os passivos
(involuntários) e os ativos (voluntários). Segundo os autores, os stakeholders das empresas
podem ser relacionados com a geração de valor obtido por meio de relações já existentes,
stakeholders passivos, ou então através de relações a existir, stakeholders ativos.
Nessa perspectiva, os stakeholders da rede de incubadoras foram agrupados em
voluntários ou involuntários no modelo proposto. Os stakeholders involuntários são as
incubadoras de empresas que são associadas à rede e suas empresas incubadas e os
stakeholders voluntários são as universidades, órgãos de fomento, governo, investidores de
capital de risco e institutos de pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Após a seleção dos stakeholders da rede de incubadoras, foi necessário analisar os
agentes de governança. Silva (2010) destaca que os agentes mais envolvidos com as
operações corporativas são: conselho de administração, conselhos consultivos, conselhos
fiscais, auditorias independentes, comitês corporativos de gestão e diretoria executiva.
Na mesma perspectiva, o IBGC (2009) destaca que os sócios, conselheiros de
administração, executivos, conselheiros fiscais e auditores são os principais agentes de
governança.
O Código PREVI de Melhores Práticas de Governança Corporativa foi uma
iniciativa pioneira entre os fundos de pensão do Brasil para contribuir na otimização do
desempenho das companhias. Os órgãos de governança, de acordo com o Código são:
conselho de administração, diretoria executiva, conselho fiscal, comitês e auditoria
independente (PREVI, 2012).
Silva (2010) ressalta que a boa governança deve ter como principal objetivo a
perpetuação da empresa e um modelo de governança deve garantir que esse objetivo seja
atendido. Para tanto, o modelo de governança deve incluir a criação de um conselho de
administração e/ou consultivo e deixar claro a distinção de papéis entre a diretoria executiva e
o conselho.
Logo, para o modelo teórico ora proposto, os agentes de governança da rede de
incubadoras considerados, são: (i) conselho de administração; (ii) conselho fiscal; (iii)
comitês de assessoramento, e; (iv) diretor-presidente, conforme se observa na Figura 9.
63
Figura 9 – Modelo de governança teórico para redes de incubadoras
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2013).
A Figura 9 permite visualizar que os stakeholders considerados no modelo,
voluntários ou involuntários, influenciam e são influenciados pelo sistema de governança da
rede de incubadoras. O conselho de administração se relaciona com os comitês de
assessoramento, o conselho fiscal e o diretor-presidente e este último é influenciado pelo
conselho de administração, pelo conselho fiscal e pelos comitês de assessoramento.
O conselho de administração, segundo o IBGC (2009), é responsável pelo
processo decisório da organização em relação ao seu direcionamento estratégico, sendo o
principal componente do sistema de governança. O principal papel do conselho de
administração é ser o elo entre a propriedade e a gestão para controlar orientar e supervisionar
a relação da gestão com as demais partes interessadas.
Para a CVM (2002), o conselho de administração tem o objetivo de proteger o
patrimônio da organização e orientar a direção para maximizar o retorno do investimento. A
CVM (2002) recomenda que o conselho de adminsitração contenha de cinco a nove
conselheiros, com mandato de um ano, sendo permitida a reeleição.
O conselho de administração presta conta aos sócios e os conselheiros não podem
estar vinculados às partes interessadas. Assim, o IBGC (2009) indica que ele deve ser
64
composto de cinco a onze conselheiros e ter a maior presença de membros independentes. A
avaliação do desempenho do conselho de administração e de cada conselheiro deve ser anual
e o mandato não deve ser superior a dois anos, sendo permitida a reeleição, mas não pode
acontecer automaticamente (IBGC, 2009).
A Bolsa de Mercadorias e Futuros Bovespa (BM&FBOVESPA) lançou no ano
2000 os segmentos de listagem das empresas, com o objetivo de estimular o interesse dos
investidores e de valorizar as companhias, estimulando o mercado de capitais brasileiro.
Dessa forma, foram criados os níveis diferenciados de governança corporativa: Novo
Mercado, Nível 1, Nível 2 e Bovespa Mais. O Novo Mercado é o nível que possui o mais
elevado padrão de governança corporativa. Dentre as regras estabelecidas nesse segmento de
listagem, destaca-se que o conselho de administração deve ser composto por no mínimo cinco
conselheiros, que devem ser eleitos em assembleia geral e devem ter um mandato de até dois
anos, sendo permitida a reeleição (BM&FBOVESPA, 2013).
A estrutura do conselho de administração também é observada na Lei nº 6.404/76,
que determina a obrigatoriedade do conselho de administração a todas as companhias de
capital aberto. A eleição dos conselheiros deve ocorrer em assembleia geral e a composição
deve ser no mínimo de três membros e o mandato não pode ser superior a três anos, podendo
ser renovável (BRASIL, 1976).
No que tange ao conselho fiscal, esse tem o objetivo de fiscalizar os atos dos
administradores, denunciar erros, fraudes e crimes, sugerindo providências às companhias. A
atuação do conselho fiscal assegura o exercício do direito dos acionistas de fiscalizar a gestão
dos negócios (PREVI, 2012). O conselho fiscal então não exerce administração ativa da
empresa, apenas informa, opina, recomenda e denuncia (ROSSETTI; ANDRADE, 2011).
Para a Lei nº 6.404/76, o conselho fiscal pode ser permanente ou instalado apenas
em exercícios sociais a pedido dos acionistas e deve ser composto por no mínimo três e no
máximo cinco membros, sendo que os suplentes devem ser em igual número. Os conselheiros
fiscais devem ser eleitos em Assembleia Geral (BRASIL, 1976).
Para o IBGC (2009), o conselho fiscal também pode ser permanente ou apenas
instalado a pedido dos sócios. Esse conselho deve ser formado por membros do conselho de
administração ou, no mínimo, chefiado por um dos conselheiros. A composição e a eleição
devem ser de acordo com a Lei nº 6.404/76.
O Código PREVI destaca que o mandato do conselho fiscal é estabelecido em lei,
sendo permitida reeleição. Deve ser composto de três a cinco membros e respectivos
65
suplentes. Pelo menos um membro do conselho fiscal deve ter reconhecido conhecimento em
contabilidade e em finanças (PREVI, 2009).
A CVM (2002) comenta que o conselho fiscal deve ser composto de três a cinco
membros e a periodicidade e o método da convocação das reuniões devem ser discutidos no
regimento do Conselho.
Mais próximo do modelo que se apresenta nesta pesquisa, Chiochetta (2010), em
sua proposta de modelo de governança para parques tecnológicos, evidencia que o conselho
fiscal deve ter seis membros, sendo três efetivos e três suplentes.
Cabe ressaltar que o conselho de administração também pode ter órgãos
acessórios, chamados de comitês. As atividades do conselho que demandam muito tempo
podem ser exercidas com mais profundidade por comitês de assessoramento específicos,
como de auditoria, recursos humanos, governança e sustentabilidade (IBGC, 2009).
O Código PREVI destaca que os comitês devem ter a participação de pelo menos
um membro do conselho de administração para coordenar o comitê, de forma a facilitar o
relacionamento com o conselho de administração. Devem ser compostos de três a cinco
membros e os temas de competência do conselho de administração devem ser objeto de
aprofundamento pelos comitês (PREVI, 2012).
Para o IBGC (2009), os comitês devem ser formados, preferivelmente, apenas por
conselheiros, mas caso não seja possível, devem ser coordenado por um conselheiro de
administração. A composição pode ser de no mínimo três membros, em que todos devem ter
conhecimento sobre o tópico e questão (IBGC, 2009).
Da mesma forma, a CVM (2002) afirma que os comitês de assessoramento devem
ser compostos por alguns membros do conselho de administração e que suas propostas devem
ser submetidas à deliberação do conselho de administração.
Cabe ainda informar que o responsável pela gestão da organização é o diretor-
presidente, que presta contas ao conselho de administração e atua como elo entre a diretoria e
o conselho de administração. A diretoria deve facilitar o acesso do conselho de administração
e do conselho fiscal às informações, arquivos e documentos necessários ao desempenho de
suas funções (IBGC, 2009).
O Código PREVI (2012) evidencia que o mandato da diretoria executiva não pode
ser superior a três anos, sendo permitida a reeleição. A diretoria executiva deve executar as
diretrizes definidas pelo conselho de administração e pelas assembleias gerais (PREVI, 2012).
Para Chiochetta (2010), em parques tecnológicos, o diretor-presidente deve ser
escolhido pelo conselho de administração e deve ter reconhecido conhecimento na área.
66
Ressalta-se também sobre a importância da assembleia geral, que, de acordo com
o IBGC (2009, p. 22) “é o órgão soberano da organização”, pois tem o poder de eleger ou
destituir, a qualquer tempo, conselheiros fiscais e de administração, além de deliberarem
sobre as demonstrações financeiras.
A Figura 10 destaca a estrutura hierárquica dos agentes de governança do modelo
teórico proposto para redes de incubadoras.
Figura 10 – Estrutura hierárquica dos agentes de governança de uma rede de incubadoras
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2013).
Cumpre mencionar que o exercício das funções dos agentes de governança deve
ser pautado pelos princípios básicos de governança corporativa definidos pelo IBGC (2009).
No modelo teórico ora apresentado foram considerados os princípios da transparência, da
prestação de contas, da equidade e da responsabilidade corporativa, tendo em vista que foram
os princípios mais recorrentes entre as organizações que desenvolveram princípios de
governança corporativa.
O princípio da transparência versa que as decisões tomadas e sua fiscalização
devem ser realizadas através de regras e regulamentos conhecidos e o processo de decisão
67
deve ser claro e aceito por todos. Toda a informação deve ser livremente disponível e de fácil
acesso para todos que podem vir a ser afetados por essas informações. Cumpre ressaltar que
mais do que a obrigação de informar, deve haver o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informações que sejam de seu interesse.
Na prestação de contas, os agentes de governança devem prestar contas de sua
atuação, assumindo integralmente a responsabilidade de seus atos e omissões. Essas
prestações de contas devem ser analisadas pelo conselho de administração.
O princípio da equidade evidencia que a boa governança deve assegurar igualdade
de todos os participantes perante os objetivos da rede. O caminho proposto pela governança
deve buscar promover o desenvolvimento econômico de todos os participantes e da rede como
um todo. As decisões devem assegurar que todos os membros da rede sintam que façam parte
dela e não se sintam excluídos dos objetivos futuros da rede. Atitudes discriminatórias não
podem existir.
Na responsabilidade corporativa, os agentes de governança devem zelar pela
sustentabilidade da rede, visando à sua longevidade. Dessa forma, resguardadas as
individualidades, as incubadoras de empresas associadas à rede precisam perceber que as
decisões devem ser tomadas levando em consideração à coletividade. Portanto, não devem
agir de forma a privilegiar interesses particulares em detrimento do interesse comum.
Ressalta-se que o modelo teórico de governança para redes de incubadoras
evidenciado apresenta os fatores contextuais que representavam o ambiente a ser investigado
na pesquisa. Dessa forma, será verificado a aderência da RIC a este modelo.
68
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são descritos o método e os procedimentos da pesquisa. Segundo
Martins e Theóphilo (2007, p. 37), método “é o caminho para se chegar a determinado fim ou
objetivo”. Richardson et al. (2008, p. 70) complementam ao afirmarem que o método é “a
escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e a explicação de fenômenos”.
No que se refere aos procedimentos, Richardson et al. (2008) destacam que
consistem na delimitação de um problema, na realização de observações e interpretações
baseadas nas relações encontradas, fundamentando-se nas teorias existentes.
Na sequência, expõe-se o enquadramento metodológico da pesquisa e apresentam-
se os procedimentos para coleta e análise de dados.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Define-se esta pesquisa como sendo de natureza exploratória. Tendo em vista o
problema de pesquisa construído e considerando os objetivos deste estudo, esta pesquisa se
caracteriza como exploratória pelo fato de ter como intuito principal a busca de um maior
conhecimento sobre o tema – apoio à gestão de rede de incubadoras de empresas ao verificar
a aderência da Rede de Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) ao modelo teórico de
governança para redes de incubadoras. Longaray et al. (2006) definem que a pesquisa
exploratória busca apreciar com maior profundidade determinado assunto, de modo a torná-lo
mais claro e normalmente ocorre quando há pouco conhecimento sobre a temática abordada.
Em linhas gerais, esta pesquisa objetiva conhecer, primeiramente, após a
elaboração de modelo teórico de governança para rede de incubadoras com base nos modelos
propostos pela literatura, conhecer o perfil das incubadoras de empresas associadas à rede de
incubadoras, objeto de estudo, e as ações da rede para com as incubadoras; na sequência,
busca verificar a relação entre a rede e suas incubadoras de empresas com vistas a identificar
quais ações de governança estão sendo realizadas pela rede de incubadoras de empresas, de tal
forma a verificar práticas de governança que possam atender às demandas dessa rede; e ao
final, verificar a aderência da RIC a um modelo teórico de governança para redes de
incubadoras.
A unidade de análise indicada para este estudo é a RIC – Rede de Incubadoras de
Empresas do Ceará, que possui autonomia administrativa e financeira e foi criada em abril de
2002, sendo efetivamente constituída em dezembro de 2008. A rede em questão configura-se,
69
assim como as outras redes de incubadoras em operação no Brasil, como instituição
facilitadora, cuja finalidade é promover o desenvolvimento integrado entre empresas
preponderantemente inovadoras, por meio especialmente das incubadoras de empresas do
Estado do Ceará, atuando em prol do desenvolvimento social e econômico do Estado.
A Tabela 2 mostra as incubadoras de empresas atualmente associadas à RIC e o
número de empresas incubadas associadas a elas (dados de setembro de 2012).
Tabela 2 – Incubadoras associadas à RIC e número de empresas incubadas
Incubadora de empresas associadas à RIC Nº de empresas
incubadas
Incubadora de Empresas do IFCE – IE 13
Espaço de Desenvolvimento de Empresas de Tecnologia – EDETEC 12
Incubadora de Empresas da Universidade Estadual do Ceará 9
Incubadora Tecnológica do Instituto CENTEC – INTECE 25
Parque de Desenvolvimento Tecnológico – PADETEC 13
Parque Tecnológico do NUTEC 5
Incubadora do Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação – INCUBATIC 4
Incubadora de Cooperativas Populares de Autogestão do Ceará 21
Fonte: RIC (setembro, 2012).
Com base nas informações evidenciadas na Tabela 2, nota-se que a Rede de
Incubadoras de Empresas do Ceará (RIC) atualmente possui oito incubadoras associadas, que
abrigam 128 empresas incubadas no total. Ressalta-se que dentre as áreas de atuação das
incubadoras de base tecnológica associadas à RIC, destacam-se: tecnologia da informação,
telecomunicações, eletrônica, automação, tecnologia de materiais, tecnologias de geração de
energia, biotecnologia, tecnologias sociais e ambientais.
Para a consecução do segundo e terceiro objetivos específicos, cumpre mencionar
que após contato com os gestores das oito incubadoras de empresas associadas à RIC, obteve-
se aceitação de apenas sete, a saber: Incubadora de Empresas do IFCE; Incubadora de
Empresas da Universidade Estadual do Ceará; Incubadora Tecnológica do Instituto CENTEC;
Parque de Desenvolvimento Tecnológico – PADETEC; Parque Tecnológico do NUTEC;
Incubadora do Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação, e; Incubadora de
Cooperativas Populares de Autogestão do Ceará. A exclusão da incubadora Espaço de
Desenvolvimento de Empresas de Tecnologia justifica-se pela não aceitação desta incubadora
na participação da pesquisa.
No que concerne à estratégia metodológica, a pesquisa classifica-se como um
estudo de caso único, tendo em vista que cada rede de incubadoras possui características
peculiares, necessitando de uma análise profunda e individual, e que a RIC não possui até o
70
momento procedimentos estruturados sobre governança, o que motivou o interesse da
presidência da rede pela consecução da pesquisa.
Yin (2001, p. 21) afirma que o estudo de caso “permite uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real”. Completando
essa afirmação, Roesch (2006) define que o estudo de caso estuda pessoas em seu ambiente
natural, sem ser controlado e permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu
contexto. Assim, no estudo de caso, o pesquisador não encara os eventos como fatos
particulares, mas proporciona um sentido de tempo e história aos eventos. Yin (2001)
complementa ainda que o estudo de caso se baseia em várias fontes de evidências, com os
dados convergindo em formato de um triângulo.
Quanto à abordagem do problema, o presente estudo possui enfoque qualitativo.
A abordagem qualitativa é a forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social
e não utiliza um instrumental estatístico como base do processo de análise da pesquisa
(RICHARDSON et al., 2008).
Os pesquisadores do método qualitativo procuram identificar no estudo as causas
para explicar determinado fenômeno, enquanto que os pesquisadores do método quantitativo
buscam efeitos causais, porque verificam como a variável dependente se comporta em relação
à variável independente (KIRSCHBAUM, 2009).
Para melhor compreensão dos procedimentos metodológicos do estudo, a Figura
11 apresenta de forma esquemática o design da pesquisa.
71
Figura 11 – Design da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
A Figura 11 apresenta os sete passos percorridos para a realização da pesquisa, a
saber: (1) corresponde à pesquisa na literatura sobre os princípios de governança corporativa;
(2) verificação de modelos de governança gerais e voltados para incubadoras de empresas,
redes de incubadoras e parques tecnológicos; (3) elaboração do modelo teórico de governança
para redes de incubadoras; (4) caracterização das incubadoras de empresas associadas à RIC;
(5) coleta de dados junto à RIC, acerca do cenário atual das práticas de gestão que envolvam
governança utilizadas pela RIC para com suas incubadoras de empresas vinculadas; (6)
identificação das práticas de governança que possam atender às demandas da RIC, e; (7)
everificação da aderência da RIC ao modelo teórico de governança para redes de incubadoras.
Os passos (1), (2) e (3) foram utilizados para atender ao primeiro objetivo
específico. O passo (4) permitiu a obtençãodo segundo objetivo específico, enquanto que os
passos (5) e (6) foram necessários para a obtenção do terceiro e quarto objetivos específicos,
72
respectivamente. Ressalta-se que os seis passos foram imprescindíveis para o alcante do
objetivo geral, o passo (7).
Em síntese, a presente pesquisa exploratória foi realizada por meio de um estudo
de caso único, e apresenta abordagem qualitativa dos dados.
3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Com o intuito de melhor apresentar os procedimentos utilizados na pesquisa para
coleta e análise dos dados em cada uma de suas etapas, mostra-se o Quadro 8.
Quadro 8 – Procedimentos para coleta e análise dos dados nas diversas etapas da pesquisa
Etapas da pesquisa Procedimentos de coleta Objetivo
relacionado
Modelo teórico de governança para redes
de incubadoras - Fontes acadêmicas e fontes de mercado
Objetivo
específico (1)
Perfil das incubadoras de empresas
associadas à RIC
- Questionário aplicado junto aos gestores
das incubadoras de empresas associadas à
RIC (perguntas abertas e fechadas).
Objetivo
específico (2)
Relação RIC x incubadoras de empresas e
práticas de governança realizadas pela RIC
- Documentos (informações disponíveis na
homepage);
- Documentos (acervo disponível na RIC);
- Questionário aplicado junto aos gestores
das incubadoras de empresas associadas à
RIC (perguntas abertas e fechadas).
Objetivos
específicos (3) e
(4)
Aderência da
RIC ao modelo
teórico de
governança
para a RIC
Abordagens para o modelo (compreensão
do contexto da RIC)
- Apresentação do modelo teórico de governança para redes de incubadoras;
- Reunião com a presidência da RIC.
Objetivo geral
Considerações das
incubadoras de
empresas associadas à
RIC
- Reunião com os gestores das incubadoras
de empresas associadas à RIC. Objetivo geral
Apreciação da
presidência da RIC - Contato com a Presidente da RIC. Objetivo geral
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
Conforme se observa no Quadro 8, destaca-se que para a consecução do primeiro
objetivo específico, foram levantados modelos de governança gerais e aplicados a rede de
incubadoras, incubadoras de empresas e a parques tecnológicos. Esse levantamento se deu a
partir de fontes acadêmicas nacionais (artigos, dissertações e teses) e internacionais (artigos),
além de fontes de mercado (manuais e cartilhas de procedimentos de órgãos reguladores da
governança corporativa).
Para a obtenção do segundo objetivo específico, foi aplicado um questionário com
os gestores das incubadoras de empresas associadas à RIC (APÊNDICE A).
73
No que tange ao terceiro e ao quarto objetivos específicos, foram analisados
informações disponíveis na homepage da rede, documentos disponíveis no acerco da RIC,
além da aplicação de um questionário com os gestores das incubadoras de empresas
associadas à RIC (APÊNDICE B).
Para atendimento ao objetivo geral, foi realizada uma reunião com a presidência
da RIC, evidenciando o modelo teórico de governança para redes de incubadoras, baseado na
literatura e os adaptando à realidade da RIC. Da mesma forma, os gestores que responderam
aos questionários foram contactados, com o objetivo de darem considerações acerca do
modelo de governança para a RIC. Após recomendações e ajustes efetuados, a Presidente da
RIC foi contactada para apreciar o modelo de governança e a adequação com o modelo
teórico.
Cabe então salientar a diversidade de procedimentos de coleta dos dados para a
consecução dos objetivos propostos na pesquisa em função da necessidade de adequação à
finalidade de cada uma das etapas da pesquisa.
A observação não participante foi utilizada durante todo o desenvolvimento da
pesquisa para melhor conhecimento e compreensão da rotina dinâmica da rede de incubadoras
analisada apara a verificação da aderência ao modelo teórico, com o intuito de facilitar o
processo de construção das peculiaridades da rede: a presidência da RIC e os gestores das
incubadoras de empresas associadas à RIC que aceitaram participar da pesquisa. Collis e
Hussey (2005) ressaltam que na observação não participante não há participação do
pesquisador, pois este apenas observa e registra o que as pessoas fazem em termos de ações e
de comportamentos.
Cumpre mencionar que os dados primários foram obtidos basicamente por meio
de questionários e de reuniões, que foram aplicados junto aos seguintes sujeitos sociais
(respondentes): (i) presidente da RIC até dezembro de 2012, Prof. Ary Marques da Silva, (ii)
presidente da RIC a partir de 1º de janeiro de 2013, Tecia Vieira Carvalho, e; os gestores das
sete incubadoras de empresas associadas à RIC participantes da pesquisa. Para sigilo das
informações, as incubadoras foram denominadas da seguinte forma: Incubadora A,
Incubadora B, Incubadora C, Incubadora D, Incubadora E, Incubadora F e Incubadora G.
Durante as reuniões ocorridas entre a pesquisadora e a Presidente da RIC, houve
uma série de interações entre a facilitadora (autora da pesquisa) e a Presidente da rede nas
diversas etapas do processo de geração de conhecimento.
No que tange aos questionários aplicados junto aos gestores das incubadoras de
empresas associadas à RIC (APÊNDICE B), com vistas a verificar o relacionamento entre a
74
rede e as incubadoras associadas, foram utilizadas perguntas abertas e fechadas, buscando-se
conhecer a percepção dos gestores acerca desse relacionamento.
Cabe informar que a aplicação dos questionários ocorreu em novembro de 2012 e
que as reuniões e os contatos para verificar a aderência da RIC ao modelo teórico de
governança ocorreram nos meses de janeiro a março de 2013.
Objetivando a triangulação das fontes de evidências, foram averiguadas as
opiniões do presidente da rede e dos gestores das incubadoras de empresas associadas à RIC,
visando estabelecer as práticas de governança que são realizadas pela rede. Flick (2004)
comenta que a triangulação, inicialmente, era conceituada como uma estratégia para validação
dos resultados obtidos, contudo, percebe-se que a intenção da triangulação é de enriquecer e
completar ainda mais o conhecimento do método individual.
Destaca-se ainda que além da observação não participante e dos questionários
aplicados na pesquisa, alguns documentos também serviram de fonte de informações para a
consecução dos objetivos propostos na pesquisa, entre eles: informações disponíveis na
homepage da rede de incubadoras e das incubadoras de empresas associadas à RIC, além do
acervo de manuais, Estatuto Social, Regimento Interno, relatórios, planos de negócios e
controles internos disponíveis na RIC.
Para a análise dos dados, foram utilizadas as técnicas de análise de conteúdo e de
análise documental. A análise de conteúdo é definida por Bardin (2011) como um conjunto de
técnicas de análise, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens.
Em contrapartida, a análise documental objetiva estudar ou analisar um ou
diversos documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais
podem estar relacionadas. Uma distinção entre a análise de conteúdo e a documental é que a
primeira trabalha sobre mensagens, enquanto a última trabalha sobre documentos
(RICHARDSON et al., 2008).
Em síntese, a coleta de dados primários foi realizada através de questionários, de
reuniões e da observação não participante. Os dados secundários foram obtidos por meio de
relatórios internos, fontes acadêmicas e de mercado, e foram analisados por meio da análise
de conteúdo e da análise documental.
Na próxima seção, os resultados da pesquisa serão apresentados.
75
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS: ADERÊNCIA DA RIC AO
MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA PARA REDES DE INCUBADORAS
Esta seção tem por objetivo verificar a aderência da RIC ao modelo teórico de
governança para redes de incubadoras. A seção é dividida em quatro etapas: caracterização
das incubadoras de empresas associadas à RIC; relacionamento da RIC com suas incubadoras
associadas; análise da aderência pelos gestores das incubadoras, e; análise da aderência pela
presidência da RIC.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS ASSOCIADAS À RIC
Esta subseção está dividida em três partes: na primeira, apresenta-se as
características gerais das incubadoras de empresas associadas à RIC; na segunda, descreve-se
o objetivo das incubadoras, os serviços e a infraestrutura oferecidos às empresas incubadas; e
por último, exibem-se as instituições de vínculo, a(s) fonte(s) de recursos e os parceiros
estratégicos das incubadoras. Para melhor entendimento dos resultados, os dados foram
agrupados em tabelas, quadros e figuras.
4.1.1 Características gerais das incubadoras de empresas
Como características gerais das incubadoras de empresas associadas à RIC,
considerou-se o setor de atuação, o tempo de atividade, quantidade de empregos gerados e o
grau de instrução dos empregados das incubadoras. Com relação às empresas incubadas,
observou-se o número de empresas incubadas e de empregos gerados. Os dados se referem a
setembro/2012, quando da aplicação do questionário junto aos gestores das sete incubadoras
de empresas.
Concernente ao setor de atuação das incubadoras de empresas foi possível
constatar que as incubadoras associadas à RIC se enquadram na classificação definida pelo
MCTI (2012), conforme Figura 12.
76
Figura 12 – Setores de atuação das incubadoras de empresas associadas à RIC
Fonte: Dados da pesquisa.
Das sete incubadoras analisadas, três são de base tecnológica e três são mistas,
evidenciando que a tecnologia e os serviços são os principais setores de atuação, seguido das
incubadoras tradicionais. A pesquisa nacional realizada pela Anprotec (2012a) apontou a
predominância das incubadoras de base tecnológica.
A Tabela 3 mostra o tempo de atividade das incubadoras de empresas associadas à
RIC.
Tabela 3 – Quantidade de incubadoras associadas à RIC por tempo de atividade Tempo de atividade Frequência
Mais de 15 anos 2
De 6 a 8 anos 2
De 12 a 15 anos 1
De 9 a 11 anos 1
De 3 a 5 anos 1
Até 2 anos 0
TOTAL 7
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Verifica-se que quatro incubadoras apresentam no mínimo nove anos de
atividade, evidenciando que as incubadoras de empresas associadas à RIC possuem mais
tempo de atividade do que foi apontado na pesquisa realizada pela Anprotec (2012a), a qual
aponta que a faixa de maior frequência das incubadoras de empresas em operação no Brasil é
de três a cinco anos.
Quanto ao número de empresas incubadas, observado na Tabela 4, três gestores
afirmaram que as incubadoras possuem de seis a 10 empresas incubadas, o que corrobora com
os resultados da Anprotec (2012a), que revelaram a existência de 384 incubadoras abrigando
2.640 empresas, evidenciando uma média de 6,88 empresas incubadas por incubadora. As
incubadoras associadas à RIC de maior porte apresentam no mínimo 21 empresas incubadas.
0 1 2 3
Tradicional
Mista
Tecnologia
77
Tabela 4 – Quantidade de empresas incubadas e empregos gerados pelas incubadoras de
empresas associadas à RIC Quantidade Empresas incubadas Empregos gerados pelas empresas incubadas
Não tem 0 1
Até 5 1 2
De 6 a 10 3 2
De 11 a 15 1 0
De 16 a 20 0 1
De 21 a 25 1 1
Mais de 26 1 0
Total 7 7
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
A Tabela 4 também mostra o número de empregos gerados pelas empresas
incubadas, permitindo visualizar que quatro incubadoras de empresas afirmaram que suas
incubadas possuem até 10 empregados. Verificou-se também que duas incubadoras
sinalizaram que suas incubadas possuem mais de 16 empregados. A Anprotec (2012a)
evidenciou que a média de postos de trabalho por empresa incubada é de 7,28, mostrando
coerência com os resultados observados neste estudo. Cumpre mencionar ainda que as
incubadoras de base tecnológica possuem de seis a 10 empresas incubadas.
A Tabela 5 evidencia a quantidade de empregos gerados pelas incubadoras de
empresas associadas à RIC, bem como o grau de instrução predominante destes empregados.
Tabela 5 – Empregos gerados pelas incubadoras e o grau de instrução predominante entre os
empregados das incubadoras associadas à RIC Empregos gerados Frequência Grau de instrução Frequência
Nenhum emprego 1 Graduação (em andamento) 1
2 empregos 2 Graduação 2
4 empregos 2 Especialização 1
5 empregos 1 Mestrado 1
13 empregos 1 Doutorado 1
Total 7 Total 6
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
De acordo com a Tabela 5, verifica-se que quatro incubadoras geram no mínimo
quatro empregos. Ressalta-se que o maior número de empregos foi gerado pela incubadora de
empresa que tem mais de 15 anos de atividade. Uma incubadora afirmou que não gerava
empregos, tendo em vista que tinha começado suas operações recentemente.
Cumpre mencionar que quanto ao grau de instrução predominante entre os
empregados das incubadoras associadas à RIC, apenas seis incubadoras responderam.
Constatou-se que cinco incubadoras afirmaram que seus empregados têm no mínimo
graduação. Também houve a indicação de doutores como força de trabalho nas incubadoras
de empresas associadas à RIC.
78
4.1.2 Objetivo das incubadoras, serviços e infraestrutura oferecidos às incubadas e o
elemento de atratividade das incubadoras
No que tange ao principal objetivo que rege as incubadoras de empresas
associadas à RIC, verificou-se que a criação de spin-offs obteve maior frequência, três,
conforme se observa na Figura 13. Ressalta-se que esta opção foi selecionada por incubadoras
de base tecnológica.
Figura 13 – Objetivos que regem as incubadoras de empresas associadas à RIC
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Com base nas informações evidenciadas na Figura 13, percebe-se que os
resultados deste estudo corroboram com os objetivos das incubadoras destacados por
Stainsack (2003), Andino et al. (2004), MTCI (2012) e NBIA (2012), que é produzir
empresas de sucesso.
As incubadoras que marcaram a opção “outro objetivo”, informaram o seguinte:
1) geração de emprego e renda, destacado pela incubadora tradicional e 2) a dinamização da
economia local, informado pela incubadora mista. Duas incubadoras optaram por melhor
descrever seus objetivos sociais, conforme elucida o Quadro 9.
Quadro 9 – Descrição dos objetivos que regem as incubadoras de empresas associadas à RIC Incubadora Objetivo
A
Apoiar a geração e consolidação de empresas de excelência na área tecnológica, em especial
as tecnologias inovadoras apropriadas ao desenvolvimento do Estado do Ceará, oferecendo
suporte técnico e de gestão.
B Ação pedagógica empreendedora que visa inserir o aluno no mercado de trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Quanto aos serviços e a infraestrutura oferecidos pelas incubadoras às incubadas,
as incubadoras podiam marcar mais de uma opção, conforme se verifica na Figura 14.
1
1
2
3
0 1 2 3
Dinamização da economia local
Geração de emprego e renda
Outro objetivo
Criação de spin-offs (novas empresas)
79
Figura 14 – Oferecimento de serviços e infraestrutura das incubadoras às empresas incubadas
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Conforme Figura 14, nota-se que preponderam as consultorias e as salas de
reuniões como serviços oferecidos e infraestrutura proporcionada pelas incubadoras de
empresas às incubadas, respectivamente, sendo recorrente em todas as incubadoras. Desta
forma e tendo em vista que seis incubadoras disponibilizam salas para reuniões e seminários,
além de cederem espaço para incubação, percebe-se que as incubadoras associadas à RIC
estão disponibilizando os serviços e a infraestrutura que são essenciais, conforme apontam os
estudos do SEBRAE (2007), do MCTI (2012) e da NBIA (2012).
Em termos mais pontuais, ressalta-se que as três incubadoras de base tecnológica
oferecem sala para eventos e seminários e cedem espaço para incubação. As duas incubadoras
tradicionais, além de oferecerem consultorias e sala de reuniões, também disponibilizam
laboratórios. As incubadoras mistas oferecem ainda cursos, salas para eventos e seminários e
cedem espaço para incubação.
Os outros serviços e infraestrutura destacados pelas incubadoras estão
evidenciados no Quadro 10.
Quadro 10 – Oferecimento de outros serviços e infraestrutura das incubadoras às incubadas Incubadora Serviço/Infraestrutura
A
Vigilância, limpeza, portaria, recepção e estacionamento; treinamentos e cursos específicos
oferecidos pelos consultores especializados; assessoria para gestão administrativa e técnica
empresarial; comunicação (telefone, internet e fax); acesso a diversas instituições e serviços como, universidades, centros de pesquisa e desenvolvimento, agentes financiadores e de
fomento à P&D, empresas investidoras
B Participação em feira, marcas e patentes
C Internet, recepção, segurança e apoio de RH
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
3
4
5
5
6
6
7
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Outros serviços
Estudos e pesquisas
Cursos
Laboratórios
Cessão de espaço para incubação
Sala para eventos, seminários
Consultorias
Sala de reuniões
80
Cabe informar que foram ocultadas informações que identificassem as
incubadoras participantes da pesquisa, tendo em vista que o objetivo deste estudo é analisar as
incubadoras de forma conjunta.
Quanto ao principal elemento de atratividade da incubadora, de acordo com a
percepção dos gestores, são relatadas na Tabela 6 as seis respostas obtidas, tendo em vista que
uma incubadora não respondeu a este questionamento.
Tabela 6 – Principais elementos de atratividade das incubadoras de empresas associadas à
RIC na percepção dos gestores Elementos de atratividade Frequência
Disponibilidade de serviços de apoio profissionais 4
Disponibilidade de acesso a laboratórios 1
Outro elemento - a marca da Instituição, a qual a incubadora está vinculada
Imagem e localização favoráveis
0 Uso do label (rótulo) da incubadora
Qualidade, preço e cláusulas flexíveis
Proximidade e oportunidade para networking
Total 6
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
A disponibilidade de serviços de apoio profissionais foi o elemento de
atratividade identificado com maior frequência entre as incubadoras. Os outros elementos
destacados referem-se à marca da Instituição que a incubadora está vinculada e à
disponibilidade de acesso a laboratórios.
4.1.3 Instituições de vínculo, fonte de recurso e parceiros estratégicos
Nesta subseção foram consideradas perguntas relacionadas à instituição de
vinculação da incubadora, principal fonte de recurso para manutenção da incubadora, e o local
onde a incubadora está inserida. Foram ainda verificadas as instituições que mantém aliança
estratégica com a incubadora, além do principal parceiro de cooperação da incubadora, na
percepção dos gestores.
Quanto à instituição de vinculação da incubadora, observou-se que cinco
incubadoras afirmaram que estão vinculadas a Universidades ou Centros de Pesquisa,
corroborando com os resultados da pesquisa nacional da Anprotec (2012a) que demonstram
as Universidades e os Centros de Pesquisa como os locais de maior frequência. As outras duas
incubadoras asseguraram que são vinculadas ao Governo do Estado do Ceará.
A Figura 15 mostra que duas incubadoras são mantidas pelo Governo Estadual,
sendo uma de base tecnológica e outra mista, e uma incubadora tradicional é mantida pela
81
Universidade ou por Centro de Pesquisa. As outras fontes de recurso destacadas pelas
incubadoras associadas à RIC são: (i) os projetos de pesquisa; (ii) os editais públicos da
FINEP, SEBRAE e CNPq; (iii) governo federal; e (iv) projetos do governo federal, estadual e
municipal.
Figura 15 – Fontes de recurso para manutenção das incubadoras associadas à RIC
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Percebe-se então que a maioria das incubadoras é mantida pelos governos federal,
estadual e municipal. Tendo em vista que os projetos de pesquisa são oferecidos normalmente
por instituições mantidas pelo poder público, pode-se inferir que o governo contribui, direta
ou indiretamente, para a manutenção de todas as incubadoras associadas à RIC, especialmente
as de base tecnológica.
Quanto ao local em que a incubadora está inserida, cinco incubadoras afirmaram
que estão instaladas em terreno de Universidade ou Instituição de Pesquisa e duas apontaram
que estão em área urbana (própria ou alugada). Desta forma, os locais indicados pelas
incubadoras corroboram com a pesquisa da Anprotec (2012a) que apontam que as
Universidades e os Centros de Pesquisa são os locais de maior frequência das incubadoras de
empresas, e a área urbana é a segunda maior constância. Cumpre mencionar que as
incubadoras associadas à RIC de base tecnológica estão situadas apenas em terreno de
Universidade ou Instituição de Pesquisa.
Quanto às instituições com as quais as incubadoras mantêm alianças estratégicas,
os gestores das incubadoras podiam marcar mais de uma opção, resultando nas informações
evidenciadas na Tabela 7.
1
2
4
0 1 2 3 4 5
Universidade ou Centro de Pesquisa
Governo Estadual
Outra fonte de recurso
82
Tabela 7 – Alianças estratégicas das incubadoras de empresas associadas à RIC Instituições Frequência
Universidade 7
Centro de pesquisa 6
SEBRAE 6 Governo estadual 5
Associações empresariais 4
Governo municipal 2
ONGs 1
Grandes empresas 0
Outra instituição: 5
RIC 2
Empresa Federal e Governo Federal 1
Governo Federal 1
FINEP, ANPROTEC, ANPEI e RIC 1
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Conforme se observa na Tabela 7, todas as incubadoras respondentes mantêm
aliança estratégica com Universidades, corroborando com o estudo da Anprotec (2012a) que
revela que as incubadoras de empresas no Brasil mantêm prioritariamente alianças
estratégicas com Universidades. Os Centros de pesquisa e o SEBRAE são as outras
instituições com maior frequência, seguidos do Governo estadual e das associações
empresariais. Cumpre ressaltar que a própria rede (RIC) foi apontada por duas incubadoras
como instituição que a incubadora mantém aliança estratégica.
Todas as incubadoras de base tecnológica analisadas mantêm aliança estratégica
também com Centro de Pesquisa, associações empresariais e SEBRAE. Da mesma forma,
todas as incubadoras mistas, além, da Universidade, possuem aliança estratégica com Centro
de Pesquisa, SEBRAE e governo estadual.
Quanto ao principal parceiro de cooperação, três incubadoras afirmaram que os
Centros de Pesquisa e Desenvolvimento são os principais parceiros de cooperação. As demais
incubadoras destacaram o envolvimento de arranjos produtivos locais (APL), consultores
públicos ou privados para desenvolvimento de negócios, SEBRAE e RIC como principais
parceiros de cooperação.
Do exposto, cabe informar que os resultados desta pesquisa divergem dos da
Anprotec (2012a), no que diz respeito à cooperação. As incubadoras associadas à RIC não
possuem outras incubadoras como parceiras, enquanto que no panorama brasileiro, os
principais parceiros de cooperação das incubadoras são outras incubadoras.
Na próxima subseção será analisada a relação da RIC com suas incubadoras de
empresas.
83
4.2 RELACIONAMENTO DA REDE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DO CEARÁ
(RIC) COM SUAS INCUBADORAS ASSOCIADAS
Nesta subseção evidencia-se, de acordo com a percepção dos gestores das
incubadoras, a utilização dos princípios de governança pela RIC para com suas incubadoras
associadas e o grau de satisfação das incubadoras em relação à RIC e às demais incubadoras
associadas à rede.
Como princípios de governança, foram analisados os princípios considerados no
modelo teórico – transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa
–, por serem os mais disseminados na literatura sobre o tema. As perguntas relativas aos
princípios estão evidenciadas no Quadro 11.
Quadro 11 – Relação entre as perguntas do questionário e os princípios de governança Perguntas Princípio relacionado
As incubadoras associadas à RIC elegem os responsáveis pelos cargos de gestão da
RIC?
Transparência Qual o principal canal de comunicação entre a incubadora e a RIC?
Qual a periodicidade que a incubadora se reúne com a RIC e com as demais
incubadoras associadas à rede?
A incubadora presta contas de suas ações para a RIC? Prestação de Contas
O desempenho da incubadora é avaliado pela RIC?
De maneira pontual, descreva todas as ações da RIC para a incubadora, e se
aplicável, as ações da RIC (diretas ou indiretas) para com as empresas incubadas na incubadora.
Equidade
A RIC estimula a participação de suas incubadoras associadas em eventos,
seminários, palestras ou congressos direcionados às incubadoras de empresas?
A RIC promove eventos em parceria com as incubadoras associadas à rede?
A incubadora já participou de treinamentos ou cursos para qualificação das
incubadoras oferecidos pela RIC?
A troca de experiências/informações entre as incubadoras e/ou empresas incubadas
é estimulada pela RIC?
A participação das incubadoras de empresas nos processos decisórios da RIC é
estimulada pela rede?
Em linhas gerais, quais as principais contribuições da RIC para o desenvolvimento
da incubadora? Qual o diferencial existente na RIC?
Responsabilidade
corporativa
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura.
Quando questionados sobre como ocorre a eleição dos responsáveis por cargos de
gestão da RIC, os gestores das sete incubadoras respondentes informaram que as incubadoras
associadas elegem os responsáveis pelos cargos de gestão da rede. Contudo, duas incubadoras
não afirmaram qual a periodicidade dessas eleições e nem como essas são realizadas. Apenas
três incubadoras comentaram como são realizadas as eleições, conforme se observa no
Quadro 12.
84
Quadro 12 – Forma de realização das eleições para cargos de gestão da RIC, de acordo com
os gestores das incubadoras associadas à rede Incubadora Forma de realização das eleições
A Por meio de votação de representante das incubadoras e Conselho Deliberativo da RIC, no
período de dois em dois anos
B A diretoria da RIC é eleita de dois em dois anos por meio de votação
C A Diretoria da RIC é eleita por Assembleia Geral com a participação dos gestores das
incubadoras e representantes das instituições parceiras
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
O Estatuto Social da RIC (2008) afirma que os membros da Diretoria são eleitos
em Assembleia Geral, devendo ser escolhidos dentre os representantes dos sócios fundadores
e efetivos e essa eleição ocorre a cada dois anos, que corresponde ao prazo de mandato da
Diretoria.
Observa-se então que apenas três gestores das sete incubadoras pesquisadas
mostraram conhecimento sobre a forma de eleição dos membros da Diretoria, o que evidencia
a carência de informações pelas incubadoras associadas à RIC.
Quando indagados sobre o principal meio de comunicação entre a incubadora e a
RIC, cinco incubadoras afirmaram que o e-mail é o canal mais utilizado, enquanto duas
incubadoras alegaram que a comunicação pessoal é realizada prioritariamente.
A Figura 16 mostra a periodicidade que a RIC se reúne com a incubadora e com
as demais incubadoras associadas à rede, de acordo com os gestores das incubadoras
associadas.
Figura 16 – Periodicidade das reuniões entre a RIC e as incubadoras de empresas associadas
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Observa-se que não há consenso entre os gestores das incubadoras em relação à
periodicidade de reuniões existentes com a rede, o que permite inferir que o canal de
comunicação entre a RIC com suas incubadoras pode apresentar-se falho, motivo pelo qual
incubadoras veem essa periodicidade de forma diferente.
Tal fato demonstra desacordo com o Código de Melhores Práticas de Governança
Corporativa do IBGC (2009), que preconiza que é vital que a comunicação entre a Diretoria e
2
2
3
0 1 2 3 4
Trimestralmente
As reuniões são esporádicas
Mensalmente
85
o restante da organização se dê de forma clara e contínua. Ademais, os diretores devem
garantir um relacionamento transparente e de longo prazo com as partes interessadas e definir
a estratégia de comunicação com esses públicos. Desta forma, pode-se conjecturar que a RIC
precisa melhorar a transparência das suas ações para com suas incubadoras, além de definir
uma melhor estratégia de comunicação.
Quando interrogadas se as incubadoras prestavam contas de suas ações para a
RIC, quatro gestores das incubadoras afirmaram prestar contas, contudo, um deles afirmou
que a prestação acontece de seis em seis meses, sem especificar quais informações são
prestadas. As respostas das três incubadoras que evidenciaram as informações detalhadas
estão contidas no Quadro 13.
Quadro 13 – Informações prestadas pelas incubadoras associadas à RIC Incubadora Como a informação é prestada pelas incubadoras de empresas
A Por meio de relatórios e documentos comprobatórios na oportunidade de projetos e
consultorias ocorridas sazonalmente
B Através dos relatórios e de suas ações conjuntas
C Quando tem serviços prestados por meio de projetos aprovados pela RIC
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Duas incubadoras afirmaram que não prestam contas de suas ações. Dentre os
motivos apresentados para a não prestação de contas, uma incubadora afirmou que não era
preciso prestar contas, tendo em vista que eram parceiros e não estavam subordinados. A
outra incubadora alegou falta de oportunidade para prestar contas das suas ações.
Verifica-se então que o princípio da prestação de contas, que versa sobre o dever
dos agentes de governança de prestar contas de sua atuação (IBGC, 2009) não é
satisfatoriamente atendido. Ademais, a importância do dever de prestar contas deve ser
difundida por todas as partes interessadas da rede, com o objetivo de preservar e otimizar o
valor da organização.
Da mesma forma, os gestores das incubadoras foram questionados se o
desempenho das incubadoras era avaliado pela RIC. Observou-se que três gestores das
incubadoras afirmaram que não há avaliação de desempenho pela RIC e um gestor assegurou
que a RIC, apesar de conhecer o desempenho de suas incubadoras, não realiza uma avaliação
formal e sistemática do desempenho das incubadoras associadas. Em contrapartida, duas
incubadoras afirmaram que há avaliação de desempenho. Uma delas mencionou que a
avaliação é realizada através do quantitativo de empresas incubadas e graduadas, enquanto a
86
outra acredita que a incubadora é avaliada por meio de suas ações efetivas, mas que os
indicadores de desempenho ainda não foram implantados formalmente.
Observa-se então que a prestação de contas das incubadoras para a RIC não é
obrigatória, o que dificulta o papel da rede que é “estimular e apoiar o desenvolvimento de
incubadoras, pólos e parques tecnológicos existentes e os que vierem a surgir no Estado do
Ceará” (RIC, 2008, p. 1). Ademais, para que o objetivo da rede – que é de lançar um ótimo
número de empreendimentos mais rapidamente que as empresas estabelecidas (HANSEN et
al., 2000) –, seja atendido, é imprescindível conhecimento sobre o desempenho das atividades
das incubadoras associadas.
Quando solicitado que as incubadoras descrevessem as ações da RIC para com as
incubadoras e, caso fosse aplicável, as ações da RIC para com as empresas incubadas, as
respostas permitiram construir o Quadro 14, que sintetiza os resultados observados.
Quadro 14 – Ações da RIC para com suas incubadoras associadas e empresas incubadas de
acordo com os gestores Incubadora Ações da RIC
A Capacitações, consultorias, marketing, projetos e prospecção tecnológica
B
A RIC vem estimulando o empreendedorismo inovador tanto para as incubadoras já existentes
como para o surgimento de novas incubadoras e consequentemente apoia o desenvolvimento de novas empresas inovadoras
C
Para as incubadoras, a RIC atua no suporte à rede de contatos, divulgação das incubadoras por
meio de canais de comunicação (televisão, rádio, jornal), prestação de serviços de consultoria,
palestras, eventos, treinamentos e participação em feiras. Com relação às empresas incubadas,
estas recebem apoio por meio de divulgação dos seus produtos e serviços, networking, e
oportunidades de aporte de capital por meio de elaboração de projetos e qualificação do
empreendedor.
D Fomentar o empreendedorismo inovador
E Desenvolvimento de projetos conjuntos, cursos, reuniões, envolvimento com a Anprotec,
apoio administrativo, informativos etc.
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
O Quadro 14 mostra que as ações da RIC na percepção dos gestores das
incubadoras estão em consonância com os objetivos descritos no Estatuto Social da rede:
disseminar a cultura do empreendedorismo; facilitar a integração com outras instituições;
auxiliar projetos de desenvolvimento de novas incubadoras, fomentar e promover o
intercâmbio de conhecimentos; além de estimular estudos visando ao reconhecimento como
articuladora do movimento de incubadoras (RIC, 2008). Ressalta-se que duas incubadoras não
responderam a referida questão.
Com o intuito de confirmar as respostas dos gestores apresentadas no Quadro 14,
foi apresentado um conjunto de afirmativas, para que os gestores marcassem, em uma escala
87
de 1 a 5, se discordavam (1) ou concordavam totalmente (5) com as afirmações. A Tabela 8
evidencia a média das respostas dos gestores das incubadoras.
Tabela 8 – Ações da RIC para com suas incubadoras de empresas associadas Afirmativa Média
A RIC estimula a participação de suas incubadoras associadas em eventos, seminários, palestras ou
congressos direcionados às incubadoras de empresas. 4,7
A RIC promove eventos em parceria com as incubadoras associadas à rede. 4,7
A incubadora já participou de treinamentos ou cursos para qualificação das incubadoras associadas à rede oferecidos pela RIC.
4,6
A troca de experiências/informações entre as incubadoras e/ou empresas incubadas é estimulada pela
RIC. 4,4
A participação das incubadoras de empresas nos processos decisórios da RIC é estimulada pela rede. 4,6
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
De modo geral, observa-se uma confirmação das informações do Quadro 14, uma
vez que os gestores respondentes concordam que a RIC promove o intercâmbio de
conhecimentos e de experiências entre as incubadoras, além de facilitar a integração da
incubadora com outras instituições. Portanto, pode-se conjecturar que a RIC tem um
tratamento equitativo para com suas incubadoras de empresas associadas, cumprindo o que
está descrito no seu Estatuto Social.
O Estatuto Social da RIC (2008) destaca que um dos principais objetivos da rede é
estimular e apoiar o desenvolvimento de incubadoras. Nesse sentido, o Quadro 15 mostra as
principais contribuições da RIC para o desenvolvimento das incubadoras, na percepção dos
gestores das icubadoras.
Quadro 15 – Contribuições da RIC para o desenvolvimento das suas incubadoras associadas Incubadora Contribuições da RIC
A
Suporte para elaboração de projetos, intercâmbio entre as incubadoras e respectivos
incubados, incentivo aos gestores de incubadoras, à participação de eventos regionais e
nacionais, promoção de desenvolvimento integrado entre as empresas inovadoras.
Diferencial: possibilitar a consolidação de incubadoras de empresas do estado do Ceará
B A RIC tem trabalhado arduamente na consolidação das ações e captação de recursos para as incubadoras
C Apoio ao fortalecimento das incubadoras por meio de projetos enviados às instituições que
promovem apoio ao empreendedorismo inovador
D Alicerce estrutural
E Parceria, compartilhamento de informações e network
F Organização
G Ações relacionadas a projetos de subvenções, informações de funcionamento dentre outras
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Percebe-se que a RIC promove ações com vistas a otimizar o desempenho das
incubadoras, o que permite inferir que a RIC tem responsabilidade corporativa para com suas
organizações associadas.
88
Quanto ao grau de satisfação das incubadoras com a RIC, inicialmente foi
perguntado qual a maior dificuldade encontrada pela incubadora no relacionamento com a
RIC e com as demais incubadoras. Quatro incubadoras afirmaram que não há dificuldade de
relacionamento. Contudo, três incubadoras evidenciaram que há falta de pessoal capacitado e
de um projeto conjunto, além das reuniões presenciais serem uma dificuldade sentida pela
incubadora.
Quanto ao grau de satisfação das incubadoras em relação ao relacionamento com
a RIC, cinco incubadoras afirmaram que estava excelente. Contudo, duas incubadoras acham
que está regular. Tal verificação pode ser explicada pela falha na comunicação da rede destaca
por alguns gestores.
Concernente ao grau de satisfação no que se refere ao relacionamento com as
outras incubadoras, quatro afirmaram que estava excelente, uma assegurou que estava bom,
outra, que estava regular. Uma incubadora comentou que esse relacionamento é péssimo, o
que também pode ser explicado pela falha na comunicação da rede para com suas
incubadoras.
Dessa forma, observa-se que a RIC precisa estabelecer estratégias para otimizar o
relacionamento das incubadoras com a RIC e com as demais incubadoras associadas. Para
tanto, é necessário que a rede observe e zele pelos princípios de governança dentro da RIC.
A próxima subseção evidencia a aderência da RIC ao modelo teórico de
governança para redes de incubadoras.
4.3 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DA RIC AO MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA
PARA REDES DE INCUBADORAS: CONSIDERAÇÕES DA PRESIDÊNCIA DA RIC
O modelo de governança após as considerações da presidência da RIC foi
realizado a partir do modelo teórico de governança para redes de incubadoras apresentado na
seção 2.2.4 desta dissertação, com base nos modelos e princípios de governança dispostos na
literatura.
Em relação ao modelo teórico, foram efetuadas algumas alterações, tendo em vista
a realidade da RIC, objeto deste estudo. A seguir apresenta-se o detalhamento do modelo de
governança de acordo com as peculiaridades da rede.
Cumpre relembrar que foram propostos dois tipos de stakeholders: os voluntários
(Universidades , órgãos de fomento, Governo, investidores de capital de risco e institutos de
89
pesquisa, desenvolvimento e inovação) e os involuntários (as incubadoras de empresas
associadas à rede e as empresas incubadas vinculadas às incubadoras).
Constatou-se que os stakeholders involuntários são aqueles que se relacionam
diretamente com a rede, a saber: as incubadoras de empresas associadas, as empresas
incubadas vinculadas às incubadoras, bem como as empresas graduadas. O sucesso da rede
depende do sucesso de suas incubadoras, que precisa de empresas incubadas de sucesso e de
um maior número de empresas graduadas prontas para o mercado, portanto, a rede se
relaciona diretamente com elas.
Os stakeholders voluntários considerados são aqueles que geram valor à rede
através de relações indiretas, pois estes stakeholders se relacionam com as incubadoras de
empresas, o que gera valor à rede, como as Universidades, o SEBRAE, os órgãos de fomento,
os bancos, o Governo, os investidores de capital de risco, o NIT e os Institutos de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação.
A maioria das incubadoras de empresas associadas à RIC está inserida nas
Universidades e em Institutos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, motivo pelo qual
estas entidades também se incluem como stakeholders da rede. O SEBRAE é um parceiro,
onde as incubadoras mantém alianças estratégicas. Os órgãos de fomento, como o Conselho
Nacional de Desenvolvimento de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, a
Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico – FUNCAP e a
Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP também foram apontados como mantenedores
das incubadoras de empresas.
Os Bancos também foram considerados stakeholders, tendo em vista a grande
participação do Banco do Nordeste do Brasil S.A. nos projetos das incubadoras associadas à
RIC. Ademais, como os bancos oficiais – Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Banco
Nacional do Desenvolvimento (BNDES) – possuem políticas de fomento, esses bancos
também são potenciais financiadores dos projetos das incubadoras.
Os Governos Federal, Estadual e Municipal têm papel importante para o
desenvolvimento das incubadoras de empresas associadas à RIC, com destaque para o MCTI,
para a Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação Superior e para a Coordenadoria de
Ciência, Tecnologia e Inovação.
Os investidores de capital de risco têm contato direto com as empresas incubadas
e a RIC apenas atua como facilitadora dessa comunicação. Por fim, destaca-se a inclusão do
Núcleo de Inovação Tecnológica – NIT como stakeholder voluntário no modelo de
governança da RIC, já que ele tem como função a prospecção de parceiros para transferência
90
de tecnologia e o apoio aos pesquisadores na proteção dos resultados de suas pesquisas,
orientado no pedido de marcas e patentes.
A Figura 17 evidencia que os stakeholders involuntários e voluntários influenciam
e são influenciados, direta ou indiretamente, pelos agentes de governança da rede.
Figura 17 – Modelo de governança de acordo com as considerações da presidência da RIC
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
O modelo teórico de governança para redes de incubadoras proposto evidenciou
quatro agentes de governança (conselho de administração, conselho fiscal, comitês de
assessoramento e diretor-presidente). Após discussão com a presidência da RIC, obteve-se a
exclusão de um agente, comitês de assessoramento, e a inclusão de outros dois agentes de
governança, o diretor administrativo-financeiro e o diretor técnico.
O conselho de administração tem a função de proteger e valorizar a rede, além de
prevenir e administrar possíveis conflitos de interesse. O conselho de administração tem as
competências semelhantes às competências do conselho consultivo da Anprotec: (i) orientar,
aconselhar e apoiar as ações da rede; (ii) sugerir à diretoria as áreas de atuação prioritárias;
91
(iii) sugerir formas e fontes de parcerias e captação de recursos, e; apoiar a rede perante a
sociedade, instituições públicas ou privadas, buscando consolidar a imagem da rede.
O número de integrantes do conselho de administração deve ser no mínimo de
seis, onde cinco devem ser membros rotativos e pelo menos um deve ser membro permanente.
O Quadro 16 evidencia a composição dos membros do conselho de administração.
Quadro 16 – Composição dos membros do conselho de administração para a RIC Composição do conselho de administração
Membros rotativos
Dois membros representantes das incubadoras
Um membro do SEBRAE
Um membro dos Bancos
Um membro do Governo
Membros permanentes Ex-presidentes da rede
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
A presidência da RIC acredita que a presença de ex-presidentes auxilia o conselho
de administração a desenvolver suas atividades de planejamento estratégico da rede, uma vez
que já têm familiaridade com os processos da RIC. Ressalta-se a existência de membros natos
no conselho consultivo da Anprotec (2010), que são os últimos três diretores presidentes da
Associação.
O conselho fiscal é o órgão fiscalizador da administração contábil-financeira da
rede, que se reúne sempre que convocado pelo seu presidente ou pelo conselho de
administração. A legislação estabelece que o número de membros suplentes deve ser igual ao
número de membros de titulares, contudo, pela falta de pessoal, a presidência da RIC acredita
que apenas um suplente é suficiente para cobrir os três membros titulares.
Cumpre mencionar que a eleição dos agentes de governança deve ocorrer em
assembleia geral e que o mandato de cada membro do conselho de administração, do conselho
fiscal e é de dois anos, sendo permitida uma recondução.
A presidência da RIC excluiu a consideração dos comitês de assessoramento no
modelo de governança da rede, tendo em vista que já existe uma diretoria administrativo-
financeira e uma diretoria técnica, que podem auxiliar o conselho de administração nas
atividades requeridas. A diretoria é responsável pela administração, coordenação e execução
das diretrizes estabelecidas pelo conselho de administração.
O Quadro 17 evidencia as funções do diretor administrativo-financeiro e do
diretor técnico da RIC.
92
Quadro 17 – Funções do diretor administrativo-financeiro e do diretor técnico da RIC Diretor Administrativo-Financeiro Diretor Técnico
- Administrar os serviços financeiros;
- Providenciar a arrecadação das contribuições dos
associados e de todas as demais rendas;
- Depositar em estabelecimento de crédito idôneo o
saldo das arrecadações, não podendo manter em seu
poder quantia superior à que for fixada pelo Presidente; - Assinar, por procuração, com o Presidente, os cheques
e documentos que envolvam responsabilidade
financeira da RIC;
- Comparecer, quando convocado, às reuniões do
Conselho Fiscal, a fim de prestar esclarecimentos;
- Apresentar ao Presidente as sugestões que julgar úteis
ao bom andamento dos trabalhos de tesouraria e setor
financeiro;
- Fazer confeccionar o orçamento anual e suas
periódicas revisões, assessorando o Presidente eleito na
confecção do orçamento do primeiro ano do mandato.
- Organizar o banco de Consultores Especialistas
para atendimento aos Associados; - Coordenar a agenda dos encontros periódicos dos
administradores das incubadoras, e demais eventos
de interesse dos Associados, organizados pela RIC;
- Planejar e implementar o banco de dados da RIC;
- Exercer a função de interlocutor junto aos
parceiros estratégicos.
Fonte: Adaptado do Estatuto da RIC (2008).
O presidente da RIC deve representar ativa e passivamente, judicial e
extrajudicialmente a rede perante os órgãos públicos, administrativos e particulares e, em
geral nas suas relações com terceiros, podendo delegar poderes para esse efeito, se necessário.
As outras funções pertinentes ao presidente RIC são:
a) coordenar a elaboração da prestação anual de contas e do Relatório Anual de
Atividades;
b) abrir, movimentar e encerrar contas bancárias em conjunto com o diretor financeiro;
c) assinar, juntamente com o diretor financeiro, balancetes, balanço anual e demais
documentos de natureza financeira;
d) viabilizar os recursos financeiros necessários à realização dos objetivos da RIC;
e) autorizar despesas administrativas conforme previsto no orçamento aprovado para o
exercício;
f) organizar e executar o processo de ingresso e de avaliação de novos sócios na RIC;
g) avaliar periodicamente a adequação dos critérios de ingresso, exclusão e suspensão de
Sócios;
h) analisar os pedidos de ingresso de instituições na RIC;
i) preparar e submeter ao conselho de administração, relatórios, planos, orçamentos e
balanços anuais;
j) organizar os serviços da entidade e definir as obrigações e direitos do pessoal;
k) admitir, transferir, punir, dispensar e praticar quaisquer atos administrativos
referentes a pessoal;
l) captar e aplicar recursos financeiros e contratar recursos humanos necessários ao
desenvolvimento das atividades;
93
m) designar grupos de trabalho para as áreas técnicas, e;
n) autorizar a celebração de convênios, acordos, protocolos de intenções, contratos,
termos de parceria e outras formas de cooperação com instituições públicas ou
privadas, visando à consecução dos objetivos da RIC.
As atividades do conselho de administração, do conselho fiscal devem ser
normatizadas em um Regimento Interno, onde as responsabilidades e os limites de atuação do
conselho e dos seus conselheiros devem estar claros e bem definidos. Esse Regimento Interno
também deve conter medidas de prevenção de situações de conflito entre a diretoria e os
stakeholders involuntários (incubadoras, empresas incubadas e empresas graduadas).
Como forma de preservar e valorizar a RIC, é necessária a adoção dos princípios
de governança corporativa pelos agentes de governança: (i) transparência, (ii) prestação de
contas, (iii) equidade e (iv) responsabilidade corporativa.
Toda informação deve ser livremente disponível e de fácil acesso para todos que
podem afetar ou vir a ser afetados por essas informações. O presidente da rede deve assegurar
que as informações estejam em linguagem acessível para as partes interessadas e a internet
deve ser explorada para ampliar a difusão de tais informações.
A rede deve divulgar de forma tempestiva, pelo menos em seu website, relatórios
periódicos de prestação de contas informando o andamento de suas atividades, além das
informações econômico-financeiras e das atividades desenvolvidas pelo conselho de
administração e pelo conselho fiscal.
A divulgação de informações e o encaminhamento de pleitos devem ser
assegurados para todos os agentes de governança, especialmente para os stakeholders
involuntários (incubadoras de empresas associadas, empresas incubadas e graduadas). Por
fim, os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade da rede, visando à sua
longevidade.
A próxima subseção exibe as considerações dos gestores das incubadoras acerca
do modelo teórico de governança para redes de incubadoras.
94
4.4 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DA RIC AO MODELO TEÓRICO DE GOVERNANÇA
PARA REDES DE INCUBADORAS: CONSIDERAÇÕES DOS GESTORES DAS
INCUBADORAS ASSOCIADAS À RIC
Após compilação com a presidência da rede do modelo de governança de acordo
com as necessidades da RIC, os gestores das incubadoras de empresas foram contactados,
para atestarem o modelo de governança após as considerações da presidência da RIC.
Ressalta-se que das sete incubadoras respondentes iniciais, apenas três aceitaram
participar desta etapa da pesquisa, o que se considera uma importante limitação do estudo.
Das três incubadoras que participaram desta etapa, apenas uma incubadora sugeriu alterações.
As outras duas incubadoras afirmaram concordar com o modelo após as alterações sugeridas
pela presidência da rede. Cabe destacar ainda como limitação da pesquisa que somente os
gestores das incubadoras de empresas analisaram o modelo de governança, não sendo
apresentado para apreciação dos empreendedores das empresas incubadas e graduadas.
Dentre as alterações sugeridas pela incubadora de empresa participante, destacam-
se:
(i) a inclusão da Federação das Indústrias do Estado do Ceará – FIEC no rol dos
stakeholders voluntários;
(ii) a inclusão de um membro da FIEC para participar do conselho de
admininstração, e;
(iii) a inclusão de uma diretoria de projetos.
Após as alterações sugeridas pelas incubadoras de empresas, a presidência da RIC
foi contactada para validar novamente o modelo proposto e após apreciação, obteve-se o
modelo exposto na Figura 18. Ressalta-se que as alterações estão na cor vermelha para
destacar as modificações implementadas de acordo com as peculiaridades da RIC.
95
Figura 18 – Modelo de governança para a RIC
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
A inclusão da FIEC, tanto no conselho de administração quanto no conjunto de
stakeholders voluntários, é justificada, tendo em vista que a FIEC fomenta e apoia ações e
atividades relacionadas com a capacitação empresarial, especialmente de pequenos
empreendedores (FIEC, 2009), que é o perfil das empresas incubadas vinculadas às
incubadoras associadas à RIC. Ademais, a FIEC esteve presente desde a reunião de criação da
RIC.
A diretoria de projetos estaria voltada ao planejamento de projetos voltados ao
crescimento da RIC e das suas incubadoras de empresas associadas à rede, além de monitorar
e avaliar o desenvolvimento desses projetos.
O Quadro 18 mostra as funções do presidente e dos diretores da RIC, agenda da
governança.
96
Quadro 18 – Funções do presidente e dos diretores administrativo-financeiro, técnico e de
projetos da RIC
Presidente
- Representar ativa e passivamente, judicial e extrajudicialmente a RIC perante os órgãos
públicos, administrativos e particulares e, em geral nas suas relações com terceiros,
podendo delegar poderes para esse efeito, se necessário;
- Coordenar a elaboração da prestação anual de contas e do relatório anual de atividades;
- Abrir, movimentar e encerrar contas bancárias em conjunto com o diretor financeiro;
- Assinar, juntamente com o diretor financeiro, balancetes, balanço anual e demais
documentos de natureza financeira;
- Viabilizar os recursos financeiros necessários à realização dos objetivos da RIC;
- Autorizar despesas administrativas conforme previsto no orçamento aprovado para o
exercício;
- Organizar e executar o processo de ingresso e de avaliação de novos Sócios na RIC; - Avaliar periodicamente a adequação dos critérios de ingresso, exclusão e suspensão de
sócios;
- Analisar os pedidos de ingresso de instituições na RIC;
- Preparar e submeter ao conselho de administração, relatórios, planos, orçamentos e
balanços anuais;
- Organizar os serviços da entidade e definir as obrigações e direitos do pessoal;
- Admitir, transferir, punir, dispensar e praticar quaisquer atos administrativos referentes a
pessoal;
- Captar e aplicar recursos financeiros e contratar recursos humanos necessários ao
desenvolvimento das atividades;
- Designar grupos de trabalho para as áreas técnicas, e;
- Autorizar a celebração de convênios, acordos, protocolos de intenções, contratos, termos de parceria e outras formas de cooperação com instituições públicas ou privadas, visando à
consecução dos objetivos da RIC.
Diretor
Administrativo
-Financeiro
- Administrar os serviços financeiros;
- Providenciar a arrecadação das contribuições dos associados e de todas as demais rendas;
- Depositar em estabelecimento de crédito idôneo o saldo das arrecadações, não podendo
manter em seu poder quantia superior à que for fixada pelo presidente;
- Assinar, por procuração, com o presidente, os cheques e documentos que envolvam
responsabilidade financeira da RIC;
- Comparecer, quando convocado, às reuniões do conselho fiscal, a fim de prestar
esclarecimentos;
- Apresentar ao presidente da RIC as sugestões que julgar úteis ao bom andamento dos
trabalhos de tesouraria e setor financeiro; - Fazer confeccionar o orçamento anual e suas periódicas revisões, assessorando o
presidente eleito na confecção do orçamento do primeiro ano do mandato.
Diretor
Técnico
- Organizar o banco de consultores especialistas para atendimento aos associados;
- Coordenar a agenda dos encontros periódicos dos administradores das incubadoras, e
demais eventos de interesse dos associados, organizados pela RIC;
- Planejar e implementar o banco de dados da RIC;
- Exercer a função de interlocutor junto aos parceiros estratégicos.
Diretor de
Projetos
- Planejar projetos voltados ao crescimento das RIC;
- Planejar projetos voltados ao crescimento das incubadoras associadas a RIC;
- Monitorar e avaliar o desenvolvimento dos projetos na RIC;
- Identificar e propor correções a problemas encontrados no desenvolvimento dos projetos.
Fonte: Adaptado do Estatuto da RIC (2008) e da pesquisa direta(2013).
Após as alterações sugeridas, o número mínimo de membros do conselho de
administração aumentou para sete, conforme se observa no Quadro 19.
97
Quadro 19 – Composição final dos membros do conselho de administração da RIC Composição do conselho de administração
Membros rotativos
Dois membros representantes das incubadoras
Um membro do SEBRAE
Um membro dos Bancos
Um membro do Governo
Um membro da FIEC
Membros permanentes Ex-presidentes da rede
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Destaca-se que os agentes de governança da RIC devem zelar pelos princípios de
governança corporativa: (i) transparência, (ii) prestação de contas, (iii) equidade e (iv)
responsabilidade corporativa.
Sobre o princípio da transparência, toda informação deve ser livremente
disponível e de fácil acesso para todos que podem vir a ser afetados por essas informações. O
Presidente da rede deve assegurar que as informações estejam em linguagem acessível para as
partes interessadas. A internet deve ser explorada para ampliar a difusão de tais informações.
Acerca da prestação de contas, a rede deve divulgar de forma tempestiva, pelo
menos em seu website, relatórios periódicos informando sobre o andamento de suas
atividades, além das informações econômico-financeiras e das atividades desenvolvidas pelo
conselho de administração e pelo conselho fiscal.
Sobre o princípio da equidade, o conselho de administração deve aprovar o
Código de Conduta da rede, que comprometa administradores e colaboradores. Ademais, a
divulgação de informações e o encaminhamento de pleitos devem ser assegurados para todos
os agentes de governança e incubadoras de empresas associadas, bem como as empresas
incubadas e graduadas.
Em relação à responsabilidade corporativa, os agentes de governança devem zelar
pela sustentabilidade da rede, visando à sua longevidade. Dessa forma, as decisões da rede
devem ser tomadas levando em consideração à coletividade.
Dessa forma, o sistema de governança da rede deve promover a igualdade dos
interesses das partes interessadas em consonância com os objetivos da rede, que é o sucesso
de suas incubadoras associadas, mediante o sucesso das empresas incubadas e de um maior
número de empresas graduadas já fortalecidas.
98
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente dissertação buscou verificar a aderência da RIC ao modelo teórico de
governança para redes de incubadoras. Para consecução do objetivo geral, foram elaborados
quatro objetivos específicos e seus resultados são apresentados a seguir.
Em relação ao primeiro objetivo específico, levantaram-se modelos de governança
gerais e aplicados à rede de incubadoras, incubadoras de empresas e à parques tecnológicos,
que permitiu a elaboração do modelo teórico especificado no item 2.2.4 desta dissertação.
Esse modelo foi apreciado pela presidência da RIC e pelos gestores das incubadoras de
empresas associadas à rede.
No que concerne ao segundo objetivo específico, com base nos resultados da
aplicação de questionário junto aos gestores das incubadoras associadas à RIC, identificou-se
as características gerais das incubadoras, bem como os objetivos das incubadoras, os serviços
e a infraestrutura oferecidos às empresas incubadas, além das instituições de vínculo, as fontes
de recursos e os parceiros estratégicos das incubadoras. Nesse sentido, de modo geral, os
resultados demonstram que: (i) três incubadoras são de base tecnológica e três são mistas,
evidenciando que a tecnologia e os serviços são os principais setores de atuação das
incubadoras; (ii) quatro incubadoras possuem no mínimo nove anos de atividade; (iii) três
incubadoras possuem de seis a 10 empresas incubadas e que as incubadoras de maior porte
possuem no mínimo 21 incubadas; (iv) quatro incubadoras afirmaram que suas incubadas
possuem até 10 empregados; (v) quatro incubadoras geram no mínimo quatro empregos; (vi) a
criação de spin-offs é o principal objetivo que rege as incubadoras associadas à RIC; (vii)
todas as incubadoras respondentes oferecem consultorias e sala de reuniões para as empresas
incubadas; (viii) a disponibilidade de serviços de apoio profissionais foi o principal elemento
de atratividade destacado pelas incubadoras; (ix) as incubadoras estão vinculadas à
Universidades ou Centros de Pesquisa ou ao Governo Estadual; (x) as fontes de recursos mais
apontadas pelas incubadoras foram o Governo Estadual e as agências de fomento, como o
CNPq, a FINEP e o SEBRAE; (xi) cinco incubadoras estão estabelecidas em terreno de
Universidade ou de Instituição de Pesquisa; (xii) as incubadoras mantêm alianças estratégicas
com Universidades, Centros de Pesquisa e com o SEBRAE; (xiii) as incubadoras não
possuem parcerias categóricas com outras incubadoras de empresas.
Quanto ao terceiro objetivo específico, após diagnóstico do relacionamento da
RIC com suas incubadoras associadas obtido por meio da aplicação do questionário junto aos
gestores das incubadoras, observou-se que: (i) somente três incubadoras mostraram
99
conhecimento sobre a forma de eleição dos membros da diretoria da rede; (ii) o e-mail é o
principal meio de comunicação entre as incubadoras e a RIC; (iii) não há consenso quanto à
periodicidade das reuniões existentes com a rede; (iv) não obrigatoriedade de prestação de
contas pelas incubadoras à rede; (v) não há avaliação de desempenho formal das incubadoras
associadas para a rede; (vi) a RIC promove o intercâmbio de conhecimentos e de experiências
entre as incubadoras, além de facilitar a integração com outras instituições; (vii) a RIC
promove ações com vistas a otimizar o desempenho das incubadoras, como suporte na
elaboração de projetos e na captação de recursos, além de parceiras e network; (viii) em geral,
as incubadoras estão satisfeitas com o relacionamento atual com a RIC e afirmaram não ter
dificuldade de relacionamento; e, o relacionamento com as demais incubadoras associadas
está excelente.
No que tange ao quarto objetivo específico, constatou-se que a RIC guarda
consonância com alguns princípios de governança corporativa, como o princípio da equidade
e da responsabilidade corporativa. Contudo, verificou-se que a RIC não atende
satisfatoriamente a adoção dos princípios da transparência e da prestação de contas, conforme
relato da percepção dos gestores das incubadoras de empresas.
Observou-se, portanto, que o modelo de governança para a RIC adere
parcialmente ao modelo teórico de governança para redes de incubadoras. Os principais
pontos de aderência foram: os cinco stakeholders voluntários e os dois stakeholders
involunários propostos no modelo teóricos foram mantidos; e o conselho de administração e o
conselho fiscal foram os agentes de governança conservados.
Em contrapartida, os principais pontos que precisaram de ajustos foram: (i) a
inclusão de mais quatro stakeholders voluntários - a FIEC, o SEBRAE, os bancos e o Núcleo
de Inovação Tecnológica (NIT), e de um stakeholder invuluntário – as empresas graduadas;
(ii) a exclusão dos comitês de assessoramento dos agentes de governança; a substituição do
diretor-presidente, como gestor da RIC, para Presidente da rede, e; (iii) a inclusão de mais três
agentes de governança – Diretor Administrativo-Financeiro, Diretor Técnico e Diretor de
Projetos.
Cabe destacar como limitação da pesquisa que somente a opinião dos gestores das
incubadoras de empresas foi apreciada, não sendo apresentadas as considerações dos
empreendedores das empresas incubadas e graduadas.
Apesar das limitações destacadas, pode-se concluir que os resultados obtidos
evidenciaram que as incubadoras de empresas associadas à RIC possuem um perfil
semelhante às incubadoras contempladas em estudos de âmbito nacional, o que foge do
100
inicialmente esperado, uma vez que o movimento de incubadoras no Estado do Ceará ainda é
bastante recente e incipiente. Conclui-se ainda que apesar da RIC não possuir até o início da
pesquisa nenhum modelo estruturado de governança, ela guarda consonância com alguns
princípios de governança corporativa. Dessa forma, acredita-se que ao adotar o modelo de
governança observado nesta pesquisa, a RIC aperfeiçoará o relacionamento com seus
stakeholders involuntários, especialmente com as incubadoras de empresas associadas,
garantindo e acompanhando, assim, o sucesso de suas incubadoras, que consequentemente
refletirá no sucesso da própria rede.
Recomenda-se então para futuras pesquisas na busca do aprimoramento dos
modelos de governança em rede de incubadoras de empresas:
a) aplicar o modelo sugerido por este estudo na RIC, para avaliar o impacto da
sua adoção no relacionamento da RIC com suas incubadoras associadas, após
validação externa das empresas incubadas e graduadas;
b) aplicar um modelo de governança para redes de incubadoras situadas em
regiões que apresentem o movimento de incubação mais acentuado, para
confrontar com o modelo desenvolvido nesta pesquisa;
c) aplicar o modelo de governança em redes regionais, a fim de verificar
similaridades e diferenças.
Cumpre destacar ainda que a contribuição desta dissertação se justificou tanto em
nível teórico-metodológica quanto em nível de mostrar um modelo de governança para uma
rede de incubadoras. Acredita-se ter apresentado um processo de construção consistente com
as necessidades da rede de incubadoras analisada.
101
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário aplicado junto aos gestores das incubadoras de empresas para
atendimento do segundoº objetivo específico
Foco: Perfil das incubadoras de empresas associadas à RIC
Respondentes: Gestores das incubadoras de empresas associadas à RIC
1) Qual o setor de atuação da incubadora?
a) Tecnologia
b) Tradicional
c) Mista
d) Cultural
e) Social
f) Agroindustrial
g) Serviços
2) Qual o tempo de atividade da incubadora?
a) até 2 anos
b) de 3 a 5 anos
c) de 6 a 8 anos
d) de 9 a 11 anos
e) de 12 a 15 anos
f) mais de 15 anos
3) Qual o número atual de empresas incubadas na incubadora?
a) até 5
b) de 6 a 10
c) de 11 a 15
d) de 16 a 20
e) de 21 a 25
f) mais de 26
4) Qual a instituição de vinculação da incubadora?
a) Universidade ou Centro de Pesquisa
b) Comunidade local
c) Governo Municipal
d) Governo Estadual
e) ONG
f) Entidade empresarial
g) Organização de capital de risco
5) Qual a fonte principal de recurso para manutenção da incubadora?
a) Serviços prestados às empresas incubadas
b) Universidade ou Centro de Pesquisa
c) Governo Municipal
d) Governo Estadual
e) Entidade empresarial
6) Aponte o principal objetivo que rege a incubadora (marque apenas uma das alternativas):
a) Dinamização da economia local
110
b) Criação de spin-offs (novas empresas)
c) Dinamização de setor específico de atividade
d) Inclusão socioeconômica
e) Geração de emprego e renda
g) Outro. Especifique.
7) Indique os serviços e infraestrutura oferecidos pela incubadora às empresas incubadas
(Aqui é possível marcar mais de uma opção):
a) Cursos
b) Consultorias
c) Estudos e pesquisas
d) Cessão de espaço para incubação
e) Capital de risco
f) Laboratórios
g) Sala de reuniões
h) Sala para eventos, seminários
i) Outros. Especifique.
8) Marque a opção que evidencia o local em que a incubadora está inserida:
a) Terreno de Universidade ou Instituição de Pesquisa
b) Parque Tecnológico
c) Área urbana
d) Área rural
e) Área industrial
9) Atualmente, quantos empregos são gerados diretamente pela incubadora?
10) Qual o grau de instrução predominante entre os empregados da incubadora?
11) Qual a média de empregados das empresas incubadas vinculadas à incubadora?
12) Aponte as instituições que a incubadora mantém aliança estratégica (Aqui é possível
marcar mais de uma opção):
a) Grandes empresas
b) Universidade
c) Centro de pesquisa
d) Associações empresariais
e) ONGs
f) SEBRAE
g) Governo municipal
h) Governo estadual
i) Outras. Especifique.
13) De acordo com sua percepção, qual o principal elemento de atratividade da incubadora?
a) Imagem e localização favoráveis
b) uso do label (rótulo) da incubadora
c) Qualidade, preço e cláusulas flexíveis
d) Disponibilidade de serviços de apoio profissionais
e) Proximidade e oportunidade para networking
f) Disponibilidade de acesso a laboratórios
111
g) Outro. Especifique.
14) Marque o principal parceiro de cooperação da incubadora:
a) Outras incubadoras
b) Envolvimento de arranjos produtivos locais (APL)
c) Consultores públicos ou privados para proteção da propriedade intelectual
d) Consultores públicos ou privados para desenvolvimento de negócios
e) Centros de pesquisas e desenvolvimento
f) Faculdades de administração de empresas
g) Outras faculdades ou cursos
h) Outro. Especifique.
112
APÊNDICE B – Questionário aplicado junto aos gestores das incubadoras de empersas para
atendimento do terceiro e quarto objetivos específicos
Foco: Relacionamento da RIC com suas incubadoras de empresas ass
Respondentes: Gestores das incubadoras de empresas associadas à RIC
1) De maneira pontual, descreva todas as ações da RIC para a incubadora, e se aplicável, as
ações da RIC (diretas ou indiretas) para com as empresas incubadas na incubadora.
2) Em linhas gerais, quais as principais contribuições da RIC para o desenvolvimento da
incubadora? Qual o diferencial existente na RIC?
3) As incubadoras associadas à RIC elegem os responsáveis pelos cargos de gestão da RIC?
Em caso afirmativo, como isso acontece e em que periodicidade?
4) A incubadora presta contas de suas ações para a RIC? Em caso afirmativo, como, quais e
com qual periodicidade são as informações prestadas?
5) Qual o principal canal de comunicação entre a incubadora e a RIC:
a) E-mail
b) Telefone
c) Pessoalmente
d) Somente quando há reunião
e) Não há canal de comunicação
f) Outro canal. Especifique.
6) O desempenho da incubadora é avaliado pela RIC? Em caso afirmativo, quais os
indicadores são utilizados na avaliação de desempenho?
7) Qual a periodicidade que a incubadora se reúne com a RIC e com as demais incubadoras
associadas à rede:
a) Semanalmente
b) Quinzenalmente
c) Mensalmente
d) Trimestralmente
e) As reuniões são esporádicas
f) Não há reuniões
8) Qual a maior dificuldade encontrada pela incubadora em seu relacionamento com a RIC e
com as demais incubadoras da rede?
9) Qual o grau de satisfação da incubadora quanto ao relacionamento com a RIC?
a) Excelente
b) Bom
c) Regular
d) Ruim. Na sua opinião, como o relacionamento atual com a RIC poderia melhorar?
10) Qual o grau de satisfação da incubadora quanto ao relacionamento com as outras
incubadoras associadas à RIC?
a) Excelente
b) Bom
113
c) Regular
d) Ruim. Na sua opinião, como o relacionamento entre as incubadoras associadas à RIC
poderia melhorar?
11) Acerca das afirmativas a seguir, marque de 1 a 5, onde 1 significa que discorda totalmente
e 5 que concorda totalmente com a afirmativa:
1 2 3 4 5
A RIC estimula a participação de suas incubadoras associadas
em eventos, seminários, palestras ou congressos direcionados
às incubadoras de empresas.
A RIC promove eventos em parceria com as incubadoras
associadas à rede.
A incubadora já participou de treinamentos ou cursos para
qualificação das incubadoras associadas à rede oferecidos pela
RIC.
A troca de experiências/informações entre as incubadoras e/ou
empresas incubadas é estimulada pela RIC.
A participação das incubadoras de empresas nos processos
decisórios da RIC é estimulada pela rede.