CMMI – COM FOCO EM DESENVOLVIMENTO

Bruna Villar de Figueirêdo

Eduardo Alves Silva

Geovanny Olímpio

Wesley Vieira da Costa

JOÃO PESSOA-PB

23/11/2013

Sumário

Introdução

Atualmente existem no mercado modelos de maturidade, padrões, metodologias e

diretrizes que auxiliam uma organização a melhorar a forma de se realizar os negócios.

Todo esse conjunto deve-se a necessidade das empresas de entregarem os melhores

produtos e serviços de forma mais rápida e com o melhor preço, porém, satisfazer tal

necessidade requer das organizações uma capacidade de gerenciar e controlar todos

esses processos relativos ao desenvolvimento e a manutenção.

Dentre as metodologias existentes, o (Capability Maturity Model Integration ou

Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração) tem se mostrado cada vez mais

eficaz, pois tem sido utilizado atualmente em mais de 5000 empresas espalhadas nos

mais de 70 países.

O CMMI consiste em uma coleção de boas práticas ajudam as organizações a

melhorarem seus processos. É dividido em três partes, são elas:·.

CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de desenvolvimento

de produtos e serviços.

CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisição e

terceirização de bens e serviços.

CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas

prestadoras de serviços.

Objetivo

Embora se encontre atualmente na versão 1.3, este trabalho abordará o modelo de

CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV) na versão 1.2, disponível para consulta em

Português. A tradução da versão 1.2 para o português foi resultado de uma ação conjunta

entre a Fundação CPqD, a Integrated System Diagnostics ISD Brasil e o apoio do

Ministério de Ciência e Tecnologia.

É possível encontrar o comparativo entre as versões 1.3 e 1.2 disponíveis em:

http://www.processgroup.com/condensed-cmmi1p3-dev-changelist-v3.pdf

A tabela abaixo mostra um comparativo entre as versões 1.1, 1.2 e 1.3 relatando

os pontos como: Páginas, Áreas de Processo, Metas Genéricas, Práticas Genéricas,

Metas Específicas e Práticas Específicas.

Disponível em:

http://www.slideshare.net/naik.rajeshnaik/cmmir-version-1-3-whats-new

Histórico

Teve início na década de 1991, o Instituto de Engenharia de Software da

Universidade de Carnege Mellon, através de uma encomenda do departamento de defesa

americano criou SW-CMM – Modelo de Capacidade e Mentalidade para Software. Era um

modelo de qualidade pare o processo de engenharia de software. O mercado de empresa

de Software havia, encontrado nele uma de suas principais referencias como modelo de

qualidade. O CMM originou de diferentes necessidades de organizações, tendo cada

modelo arquitetura e abordagem própria, o que dificultava a sua utilização por

organizações que possuíam processos integrados envolvendo várias destas disciplinas,

devido aos altos custos de treinamento, avaliação e ações de melhoria.

Diante do cenário criado em 2002 o SEI cria um modelo evolutivo dos vários CMMs

que o chamou de CMMI (Capability Maturity Model Integration), com o objetivo de

combinar as suas várias disciplinas em uma estrutura única, flexível e componentizada,

que pudesse ser utilizada de forma integrada por organizações que demandavam

processos de melhoria em âmbito corporativo . Além da integração, o modelo tornou mais

claros alguns aspectos que antes eram oculto, tais como a diferenciação entre os

conceitos de “organização” e “empresa”, a valorização dos processos de “verificação” e

“validação” e a evolução da característica “Medição e Análise” (comum a todas as KPAs

do CMM) para se tornar uma importante Área de Processo do CMMI.

Em agosto de 2006, o SEI publicou a versão 1.2 do CMMI que incorpora varias

melhorias e simplificação em comparação a versão antiga. Entre elas, estão a

centralização do tratamento das disciplinas de engenharia de software, engenharia de

sistemas, desenvolvimento junto de produto e processo e terceirização em um

documento, denominado “CMMI para Desenvolvimento” e a adoção de uma nova

arquitetura para o modelo (inspirada no conceito de “constelações”) que permitisse a sua

expansão para outros focos, tais como aquisições e entrega de serviços.

Em novembro de 2010, a versão 1.3 do CMMI foi criada, tendo como principal

mudança a exclusão das metas e praticas genéricas dos níveis 4 e 5 de maturidade e

capacidade.

Modelos de Maturidade e de Capacidade

Com o objetivo auxiliarem as organizações a desenvolverem e manterem os

produtos e serviços com qualidade o SEI (Software Engineering Institude ou Instituto de

Engenharia de Software) mapeou diversas dimensões para orientarem as organizações a

focar os esforços e assim, portanto, melhorarem os negócios. Essas dimensões são

geralmente classificadas em: Pessoas, procedimentos e métodos e ferramentas e

equipamentos.

O que mantém a ligação dessas três dimensões são os processos, não que as

pessoas e tecnologias sejam menos importantes, porém é comum observamos grandes

mudanças nas tecnologias, assim como as pessoas também mudam (por exemplo, ao

trabalharem em várias empresas), mas os processos destacam-se por basear-se nos

fundamentos necessários para enfrentar as mudanças utilizando do máximo da

produtividade das pessoas aliado ao uso da tecnologia visando uma maior

competitividade.

Ilustração: CMMI-DEV 1.2 (Português)

Representações

O CMMI possui duas representações: "contínua" ou "por estágios". Estas

representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de

acordo com seu interesse.

Representação Contínua

Oferece uma maior flexibilidade, possibilitando a organização utilizar a ordem de

melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É indicada para

organizações quando os processos que precisam ser melhorados são conhecidos e as

dependências entre as áreas de processo descritas no CMMI são bem compreendidas.

Representação Por Estágios

Esta representação é indicada quando a empresa já utiliza algum modelo de

maturidade por estágios, quando deseja utilizar o nível de maturidade alcançado para

comparação com outras empresas ou quando pretende usar o nível de conhecimento

obtido por outros para sua área de atuação.

Escolha das Representações.

As Representações são escolhidas conforme a necessidade das empresas. A

escolha é feita baseado em fatores que podem influenciar na decisão, são eles:

estratégia, cultura e legado.

Fatores Estratégicos: Quando a organização possui um conhecimento maduro de

seus próprios objetivos estratégicos e provavelmente por consequência um mapeamento

entre seus processos, poderá escolher a representação contínua, determinando quanto

seus processos contribuem para a satisfação dos objetivos estratégicos. Mas se a

Organização tem um foco em linha de produto e decide melhorar seus processos, será

mais bem atendida pela representação em estágios.

Fatores Culturais: Esta escolha está relacionada à capacidade da organização na

implantação de um programa de melhoria de processo. A organização poderia escolher,

por exemplo, uma representação contínua se já tivesse experiência em melhoria de

processo ou quando precisasse melhorar um processo rapidamente. Já em um caso de

organização pouco experiente, a representação em estágios seria mais adequada visto

que nesta há orientações adicionais que abordam sequencialmente como as mudanças

devem ocorrer.

Legado: Quando a organização tem alguma experiência com outro modelo que usa

a representação por estágios, será mais adequado continuar a utilizar esta representação

no CMMI, principalmente se já tiver feito investimentos e implantação dos processos

associados à representação por estágios. Ocorre o mesmo raciocínio na representação

contínua.

O fato é que as organizações dificilmente seguem exclusivamente uma

representação. Seja o objetivo de melhoria de processo ou para avaliação, as duas

representações fornecem resultados equivalentes, assim, portanto, as organizações

podem aproveitar o que há de melhor entre as duas representações, adequando assim a

sua necessidade. Abaixo uma tabela comparativa entre as duas representações.

Representação Contínua Representação por Estágios

Permite livre escolha da sequência de melhorias, de forma a melhor satisfazer aos objetivos estratégicos e mitigar as áreas de risco da organização.

Permite que as organizações tenham um caminho de melhoria predefinido e testado.

Permite visibilidade crescente da capacidade alcançada em cada área de processo.

Foca em um conjunto de processos que fornece à organização uma capacidade específica caracterizada por cada nível de maturidade.

Permite que melhorias em diferentes processos sejam realizadas em diferentes níveis.

Resume os resultados de melhoria de processo em uma forma simples: um único número que representa o nível de maturidade.

Reflete uma abordagem mais recente que ainda não dispõe de dados para demonstrar seu retorno do investimento.

Baseia-se em uma história relativamente longa de utilização, com estudos de casos e dados que demonstram o retorno do investimento.

CMMI 1,2

Componentes das áreas de Processo

São classificados em três categorias: requeridos, esperados e informativos.

Componentes Requeridos: No CMMI, esses componentes são as metas

específicas e as metas genéricas. O critério utilizado nas avaliações é a satisfação das

metas, que servem para decidir se uma área de processo foi implementada de maneira

adequada. Eles descrevem o que uma organização deve realizar para implementar uma

área de processo.

Componentes Esperados: Através da orientação dos responsáveis por

implementarem as melhorias ou a execução das avaliações, os Componentes Esperados

descrevem o que uma organização pode fazer para satisfazer um componente requerido.

Para que as metas possam ser consideradas satisfeitas, as práticas devem estar

presentes nos processos planejados e implementados da organização, conforme descrito

ou de forma alternativa aceitável.

Componentes Informativos: Auxiliam as organizações na implementação dos

componentes requeridos e esperados como, por exemplo: subpráticas, extensões, título

de metas e práticas além de outros componentes.

Os principais componentes da estrutura do CMMI.

Áreas de processo: Um conjunto de práticas relacionadas a uma área é chamado de

Áreas de Processo. Quando implementadas elas satisfazem um conjunto de metas

consideradas importantes na realização das melhorias significativas daquela área. O

CMMI DEV é composto por 22 áreas de processo, são elas:

Análise e Resolução de Causas (CAR) Gestão de Configuração (CM) Análise e Tomada de Decisões (DAR) Gestão Integrada de Projeto +IPPD (IPM +IPPD) Medição e Análise (MA) Implantação de Inovações na Organização (OID) Definição dos Processos da Organização +IPPD (OPD +IPPD) Foco nos Processos da Organização (OPF) Desempenho dos Processos da Organização (OPP) Treinamento na Organização (OT) Integração de Produto (PI) Monitoramento e Controle de Projeto (PMC) Planejamento de Projeto (PP) Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) Gestão Quantitativa de Projeto (QPM) Desenvolvimento de Requisitos (RD) Gestão de Requisitos (REQM) Gestão de Riscos (RSKM) Gestão de Contrato com Fornecedores (SAM) Solução Técnica (TS) Validação (VAL) Verificação (VER)

Metas Específicas: Componente requerido do modelo, as Metas Específicas

descrevem as características que devem estar incluídas na implementação adequada de

uma área do processo. É utilizada nas avaliações para determinar se uma área de

processo está implementada.

Práticas Específicas: São as descrições das atividades consideradas importantes

para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Podem ser detalhadas em

subpráticas e possuem como saídas os produtos de trabalho típicos.

Metas Genéricas: São as metas comuns, compartilhadas por múltiplas áreas de

processo, que, quando atingidas dentro de uma área de processo específica, podem

indicar se estão sendo planejadas e implementadas de forma efetiva, replicável e

controlada.

Práticas Genéricas: São as descrições das atividades consideradas importantes

para o atingimento das suas respectivas metas genéricas e que garantem a

institucionalização efetiva, repetível e controlada das áreas de processo. As práticas

genéricas podem ser divididas em subpráticas e conter derivações específicas

relacionadas a cada área de processo em que são aplicadas.

Níveis de Maturidade e Capacidade

Na abordagem por estágio é baseada em cinco níveis de maturidade: Inicial (1),

Gerenciado (2), Definido (3), Gerenciado Quantitativamente (4) e Otimizado (5). Um nível

de maturidade pode ser considerado um degrau evolucionário para a melhoria do

processo organizacional como um todo e consiste em práticas específicas e genéricas

que integram um conjunto predefinido de áreas de processo. O cumprimento das metas

específicas e genéricas correspondentes a estas áreas de processo é um pré-requisito

para o atingimento do nível de maturidade correspondente.

No nível 1 é o estágio de como a empresa está, sem nenhuma melhoria de

processos e produtos;

No nível 2 o foco é direcionado para práticas de gestão de projetos, indicando que

em uma organização ainda imatura, é mais prioritário aprender a planejar, controlar e

gerenciar os projetos do que investir em técnicas e metodologias de desenvolvimento de

produtos. Gerenciar projetos envolve gerenciar, durante o seu andamento, os requisitos

estabelecidos junto aos grupos interessados, a qualidade e a integridade dos produtos

gerados, a aderência aos processos existentes e os acordos formalizados com os

fornecedores envolvidos. Há uma preocupação explícita em relação à criação de uma

infraestrutura para medição e análise dos processos, para viabilizar o seu controle e

gerenciamento efetivo.

No nível 3 o foco está no processo de engenharia de produtos, que espelha as

fases de um ciclo de vida padrão: Concepção (“Desenvolvimento de Requisitos”), Análise

e Desenho (“Solução Técnica”), Testes e Implantação (“Integração do Produto”,

“Verificação” e “Validação”).

No nível 4 a gestão quantitativa é baseada em medições e indicadores, de forma

integrada, todo o conjunto de processos organizacionais, assim como os projetos e

respectivos produtos, como instrumento de suporte para o atendimento dos objetivos de

desempenho de processo e de qualidade.

No nível 5 o conceito de inovação organizacional integra os processos de gestão

de mudanças tanto em processos como na tecnologia. A importância da análise e da

resolução das causas dos desvios é explicitamente enfatizada.

Na abordagem contínua o CMMI permite que cada uma de suas áreas de

processo seja implementada de forma independente e evolutiva, agrupando suas práticas

genéricas e específicas em quatro níveis de capacitação

No nível 0: o processo não é executado ou é parcialmente executado, ou seja, uma

(ou mais) das metas específicas de sua área de processo não é satisfeita.

No nível 1: o processo satisfaz todas as metas específicas de sua área de processo e

realiza o trabalho necessário para gerar os seus produtos.

No nível 2: o processo é planejado e executado de acordo com políticas

organizacionais, utiliza pessoal habilitado e recursos adequados para gerar saídas de

forma controlada e envolve os grupos interessados adequados, além de ser monitorado,

controlado, revisa-do, avaliado quanto à conformidade com sua descrição e ao

desempenho previsto nos seus planos.

No nível 3: o processo é gerenciado e adaptado a partir de um conjunto de

processos padronizados da organização, que, por sua vez, também evoluem

continuamente.

Benefícios do modelo

De acordo com resultados de desempenho relatados ao SEI em 2005 referentes a

mais de 25 organizações de grande porte, a implementação do CMMI trouxe benefícios

quantificáveis bastante significativos ao longo do tempo, nas seguintes categorias

Categoria Média Alguns Exemplos

Custo Redução de 20%

Redução de 20% nos custos de unidades de software.Redução de 15% nos custos de remoção de defeitos.Queda de 4,5% na taxa de overhead dos projetos.Queda de 42% nos custos de retrabalho.Melhoria e estabilização dos índices de desempenho de custos.

Categoria Média Alguns Exemplos

Prazo Melhoria de 37%

Aumento do percentual de milestones atingidos com sucesso de 50% para aproximadamente 85%.Redução do número médio de dias de atraso de aproximadamente 50 para menos de 10.Variação média do prazo realizado em relação ao previsto reduzida de cerca de 130 dias para menos de 20 dias.

Produtividade Aumento de 62%

Aumento de 92% na quantidade de linhas de código por pessoa/dia.Aumento de 100% no número de releases de software liberadas por ano. Aumento de 50% na solução de requisições de mudança em relação ao

plano.

Qualidade Aumento de 50%

Atingimento da meta de 20 +/- 5 defeitos a cada 1000 linhas de código. Apenas 2% dos defeitos encontrados no sistema em produção. Redução de 7% na quantidade de requisições de mudança no ambiente de produção.

Satisfação dos Clientes

Aumento de 14%

Aumento de 55%, em com paração ao desempenho atingido pelo SW-CMM Nível 2.Aumento de 10%, em comparação ao desempenho atingido pelo SW-CMM Nível 5.

Retorno sobre o Investimento

4,7 : 1 Retorno de 5:1 em relação às horas investidas em atividades de qualidade.Retorno de 24:1 devido à sincronização da configuração de código entre localidades distintas (organização no Nível 5).

Página oficial do CMMI no site do SEI ( www.sei.cmu.edu/cmmi/ )

Referências

CMMI DEV, 1.2

(http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/news-at-sei/cmmiinfocus200607.cfm)

http://cmmiinstitute.com/results/success-stories/

http://www.isdbrasil.com.br/o-que-e-cmmi-dev.php

http://www.cits.br/cmmi.do

http://cmmiinstitute.com/assets/presentations/2013SepCMMI.pdf

Aguinaldo Aragon.Implatando a Governaça de TI. Editora: Brasport. Ano: 2008.

Edição: 2.

http://www.devmedia.com.br/cmmi-capability-maturity-model-integration/3530