clt_six sigma_introdução

8/14/2019 CLT_Six Sigma_Introduo

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Joo Paulo Pinto Out de 2009

INTRODUO AOSIX SIGMA

Joo Paulo Pinto, Prof. (200COMUNIDADELEAN THINK


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COMO OSIX SIGMA COMEOU


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O six (seis) sigma um

processo disciplinado

que, atravs do uso de

dados , reduz defeitos deforma sistemtica.


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EVOLUO DO CONCEITO

Padres de

Produtos

MtodosEstatsticos

Controlo deQualidade

Enfase noCliente

Garantia deQualidade

FactoresHumanos

Engenharia deQualidade

Anlise deProcesso

Gesto daQualidade

Engenhariade Sistemas

Seis

Sigma


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O Six Sigma trata de impedir defeitos antesque aconteam;Altera a enfase na correco dos produtospara a correco de processos a fim deobter produtos excelentes;Reduz os defeitos mais importantes(crticos) para o cliente;

implementado em todos os locais daEmpresa e em todos os tipos de empresa.

O QUE OSIX SIGMA ?


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Six Sigma uma forma de trabalhar como uma

equipa num projecto definido ;Medir variveis que contribuem para a causa-razdas questes que so centrais para a satisfao docliente;

permite ainda analisar porque existem e comopodemos elimin-las ou reduzi-las;

Fazer melhores abordagens para melhorar oprocesso e compreender o que necessita ser feitopara

controlar o nosso Processo.


7/101Joo Paulo Pinto Out de 2009

O QUE SIGNIFICA OSIX SIGMA ?

O Six Sigma levar-nos- para o nvelseguinte em execuo; ajuda-nos aexceder as expectativas do cliente nofuturo;A nossa Empresa poder tornar-se oprodutor de custo mais baixo equalidade mais alta da nossa indstria;

Transforma-nos de grandes bombeirosem agentes preventivos de incndios.



BACKGROUND DOSIX SIGMA Tudo comeou na Motorola nos anos 1980s para alcanar melhoriasnos processos de fabrico e melhorar a competitividade global daempresa;Os resultados incluram:

Novas ferramentas e mtricas de avaliao do desempenho;Processos mais capazes (competentes) internos e externos;Melhor e mais trabalho em equipa ( teamwork ).

Subsequentemente extendido a processos de servios;A GE (EUA) tornou-se um dos mais sucedidos exemplos da aplicaoSix Sigma. Aproximadamente $10B em benefcios alcanados nosprimeiros cinco anos de implementao;Six Sigma uma metodologia estruturada e disciplinada que permites organizaes eliminar os erros das suas operaes e alcanar

ganhos significativos;Six Sigma baseia-se na forte convico que a eliminao de erros e davariao nos produtos e processos a melhor forma para reduzircustos, reduzir tempos e aumentar a satisfao do cliente e assimalcanar uma vantagem competitiva sustentvel .



Conhecer oque o cliente

realmenteprecisa

O que foiprometido ao

cliente

O que oclienterecebe

FalhaFalha nono design design No aproveitou a

oportunidade certapara o design .

Falha naFalha naQualidadeQualidade

No forneceuo design

especificado.

Direito doconsumidorExpectativado cliente

QUALIDADE UM DIREITO DO

CONSUMIDOR.

CADEIA DE VALORES A QUE O CLIENTE TEM DIREITO


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O OBJECTIVO DO SIX SIGMA REDUZIR A VARIAO DPROCESSOS TENHAM UMA CAPABILIDADE DE 6 SIGMA(OU MELHOR)

Sigma = = Desvio padro ( raz-quadrada da varincia )

Perdas oudefeitos

entreguesao cliente

LIC LSC

66 CapazCapaz(99.9997%)(99.9997%)

Processo c/ baixo Sigma =muitos defeitos!

limite superior de controlo



Sigma ( desvio padro ) uma unidade estatstica de medidaque reflecte a capabilidade do processo. A escala de

medio sigma exibe uma correlao perfeita comcaractersticas tais como defeitos por unidade, partes por

milho defeituosas e a probabilidade de falha/erro.

2 308.537308.5373 66.80766.8074 6.2106.2105 2332336 3,43,4

PPMPPM

Capabilidadedo processo

Capabilidadedo processo

Defeitos por milho de

oportunidades

Defeitos por milho deoportunidades



99,99966% Bom (6 Sigma)99% Bom (3,8 Sigma) 20.000 artigos de correio perdidospor hora gua no potvel durante cerca de

15 minutos por dia 5.000 intervenes cirrgicas malsucedidas por semana 2 aterragens mal sucedidas por dianos aeroportos mais importantes

200.000 prescries incorrectas demedicamentos em cada ano Falta de electricidade durante quase7 horas por ms

7 artigos perdidos por hora

1 minuto de gua no potvel a

cada 7 meses 1,7 intervenes cirrgicas malsucedidas por semana 1 aterragem mal sucedida a cada 5anos

68 prescries incorrectas por ano

1 hora sem electricidade a cada 34anos



Exemplos de desempenho na escala sigma

Partes por milho

Dois Sigma

308.733 ppm

Trs Sigma66.807 ppm

Cinco Sigma233 ppm

Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas mdicasProcessamento de folhas de pagamentoManuseamento de bagagens em viagens areas

Erros noatendimento

telefnico do IRS (Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidadeem vos domsticosnos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom



TRADUO DO NVEL DE QUALIDADE

PARA A LINGUAGEM FINANCEIRANVEL DE

QUALIDADEDefeitos por milho

(ppm)Percentagem

emconformidade

Custo da no qualidade(percentual do facturao da empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica

Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%



Caracterizar

Optimizar

No alvo

FOCALIZAR NO CLIENTE INTERNO E EXTERN

LSC

T

LIC

LSC

T

LIC

T

LSCLIC

LSCLIC

ESTRATGIA SIX SIGMAESTRATGIA SIX SIGMA



A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estofora do Objectivo, ou seja, que tm uma grande variao, e

actua por forma a reduzi-la.

A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estofora do Objectivo, ou seja, que tm uma grande variao, e

actua por forma a reduzi-la.

Preciso, mas no exacto Exacto, mas no preciso

No objectivo(target)

ProcessoCentrado

Reduzir aDisperso

X XXX

XXXXXX

XX X

X

X

X

XX

X

X

XXX

X

XXXXX

XXXXX

XXX


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Joo Paulo Pinto Out de 2009 1

LSL USL

LSL USL

Alvo

LSL USL

De uma perspectiva estatstica,

apenas existem dois problemas:CentragemO processo no est no alvo:

AmplitudeA variao muito grande:

LSL USL

Alvo Alvo

Alvo

A CAPABILIDADE DOS PROCESSO


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QUANDO99.9%NO SUFICIENTEQuantos erros ocorrem em cada um dos seguintes

cenrios?

Transporte areo de passageiros no planeta;

Operaes hospitalares diariamente;

Prescries mdicas por ano; Falhas nos pacemaker ;

Pesquisas na Internet.

Consegue imaginar o impacto queteria se cada uma destas operaes

tivesse ( apenas ) uma taxa dedefeitos de 0.1%?


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IMPLEMENTAR OSIX SIGMA , PORQU?

Manter a Liderana:Os nossos clientes e competidores esto a faz-lo;O Six Sigma pode ser aplicado a qualquerprocesso;Maximizar os lucros partilhando prticascomuns;

Melhorar a qualidade,preo e entregaaos nossos clientes.


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Uma viso de longo-prazo;Uma metodologia;(disciplinada e estruturada)

Um objectivo agressivo;Uma mtrica (padro demedida);

Um modelo de referncia.

O QUE OSIX SIGMA ?


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Engenharia daqualidade e

administrao

Inspeco/testes(materiais, equipamento,

mo-de-obra)

Expedio

Peasestragadas

ReprocessamentoPeasrejeitadas Reclamaes

e garantia

Manuteno e servio

Custo para o

cliente

Stocks emexcesso

Horasadicionais demo-de-obra

Tempos de ciclo maislongos

Auditorias de qualidadeControlo de fornecedores

Perda de lealdade docliente

Custos comprogramas de

melhorias

Controlo de processo

Oportunidadesperdidas se as vendasforem superiores capacidade da fbrica

temos que procurar as oportunidades escondidas!temos que procurar as oportunidades escondidas!

O COPQ apenas aponta do Iceberg...

Custo da Fraca Qualidade(COPQ)


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E A SEGUIR?

O Six Sigma uma nova forma de pensar;Um processo que veio para ficar;A ajuda de todos necessria;O Six Sigma ser reflectido em tudo o quefazemos;Partilhe abertamente, faa perguntas, dsugestes...


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SIX SIGMA vsKAIZEN

KAIZENBaseado em equipasCurto prazo, rpido impactoCentrado na eliminao dos

sete desperdciosDecises baseadas emdados histricos, experinciaProgresso incremental

Resoluo de problemascentrada em solues, isto, processamento

SIX SIGMABaseado em equipasPrazo maior, tempo inteiroCentrado na satisfao docliente e na eliminao dedefeitosDecises baseadas naanlise estatstica de dados

Progresso dramtico,perfuranteResoluo de problemascentrada em parmetros deprocesso, y=f(x)


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Six Sigma e Kaizen podem e devem co-existir;Cada uma das propostas adequada adeterminados tipos de problemas;As ferramentas Kaizen podem ser usadasdentro do processo Six Sigma;Devido sua proposta estatstica, compromissoa tempo inteiro e focalizao no controlo, o SixSigma pode resolver problemas que o Kaizenno pode.Six Sigma o fine tuning dos processos, algoque o kaizen no consegue...

SIX SIGMA vsKAIZEN(CONTINUAO)


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Passo 1do Processo

Passo 2do Processo CLIENTE

Passo 3do Processo

REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS REGISTARDEFEITOS

REGISTARDEFEITOS

MEDIO

CONTROLO

MELHORAR

ANALISAR

MODELO DE PROGRESSO CONTNUO PROCEDIMENTO

TEMPO

OBJECTIVO

GRFICO DE TENDNCIAS

PLANO DE ACOACO NOME DATA

Identificao dosPoucos mas

vitais

PROGRESSO CONTNUOA imagem seguinte ilustra como o sistema pode funcionar:

FORNECEDOR


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COLHEITA DOS FRUTOS DOSIX SIGMA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Frutos DocesFrutos Doces

Tamanho dos FrutosTamanho dos Frutos

Frutos BaixosFrutos Baixos

Frutos CadosFrutos Cados

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3 , bater fornecedores3 , bater fornecedores

4 , melhorar processos4 , melhorar processos

5 , melhorar projectos5 , melhorar projectos

6 , sucesso de progresso contnuo6 , sucesso de progresso contnuo


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FUNES(RH)CampeoBlack Belt (Cinturo Negro)

Green Belt (Cinturo Verde)


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FUNES DE UMCAMPEO

Lder de negcios estratgicos;

Gestor de recursos;

Agente de mudana;Mentor;

Fornecer apoio de infraestruturas;

Resolver conflitos e derrubar barreiras.


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CAMPEO LDER DE NEGCIOS ESTREstabelecer a focalizao nos clientes;

Seleco de projectos;

Temporizao e sequncia dos projectos;

Estabelecer objectivos dos projectos;

Identificar mtricas de negcio necessrias;

Conduzir as melhores aces atravs de todas asunidades do negcio;

Verificar os resultados do negcio;

Desdobrar o six sigma para melhores resultados;

Comunicar xitos.


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CAMPEO AGENTE DE MUDANA

Criao de uma Necessidade Compartilhada;Concepo de uma Viso;

Clara;

Consistente;

Mobilizao do Empenhamento;

Fazer Durar as Mudanas;Verificar o Progresso para uma Situao Melhor.


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CAMPEO MENTORFormar e Treinar;

Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;

Desenvolver um Percurso de Carreira para os

Black Belts;Encorajar a Aceitao;

Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimentoa Black Belts, Green Belts e Equipas;

Desenvolver Oportunidades.


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CAMPEO FORNECER APOIODeclarao da Viso e da Misso;Objectivos Organizacionais;Critrios de Seleco dos Black Belt e GreenBelt;Processo de Avaliao;Processo de Seleco do Projecto;Processo de Oramento;Como so Documentados os Progressos;Mtrica e Manual de Mtrica;Funes, Responsabilidades, Estrutura;Critrios de Recompensa e Reconhecimento;Poltica de Certificao;Reviso e Processo do Projecto;Polticas e Processo de Redesdobramento de


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FUNES DE UMBLACK BELT

Dedicao a 100%;

Aconselhamento;

Ensino e formao;

Identificao e descoberta;

Envolvimento.


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BLACK BELT DEDICAO A 100%Funo clssica/resoluo de Problemas

Experincia na funo

Disciplina

Competncias especficas

Conjunto de Competncias Six Sigma

Experincia na funo

Disciplina

Competncias especficas

Competncias Estatsticas

Competncias de Apoio


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BLACK BELT ACONSELHAMENTOCultivar uma rede de peritos na fbrica ou nolocal de trabalho (ex. Office);

Trabalhar com os Green Belts para ajudar acompletar projectos localizados.

Desenvolvimento de Projectos;

Desenvolvimento de projectos de equipaeficazes;

Aplicao das Ferramentas Six Sigma.

Trabalhar com os Operadores, os donos doprocesso e todos os nveis da gesto.


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BLACK BELT ENSINO E TREINO

Promover treino formal para o pessoal localtendo em vista novas ferramentas eestratgias;

Ajudar e/ou dirigir a formao dos GreenBelt;

Tornar-se a ligao para informaes;

Fornecer apoio individual;Desenvolver equipas de projectos eficazespara os projectos atribudos.


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BLACK BELT IDENTIFICAO E DESCO

Descobrir novas ofertas de servios;

Identificar novos projectos;

Fazer emergir novas oportunidades denegcio;

Ligar o negcio atravs do cliente e dofornecedor;

Procurar as melhores prticas.


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BLACK BELT ENVOLVIMENTO

Partilhar as melhores prticas com toda aorganizao.

Ser um porta-voz para o cliente.

Conduzir a execuo do fornecedor.Envolver-se com a gesto executiva.

Tornar-se um futuro lder.

Realizar projectos de sucesso utilizando aestratgia de descoberta six sigma .


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FUNES DE UMGREEN BELT

Dedicao ao Projecto

Apoiar os Black Belt

Ensino e Treino

Envolvimento


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GREEN BELT DEDICAO AO PROJECT

Tipicamente dedicado de 10 a 30%;

Experincia na Funo;

Disciplina;

Competncias Six Sigma;

Competncias Estatsticas;

Competncias de Apoio;

Capacidade para o esforo do projecto.


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GREEN BELT APOIAR OS BLACK BELT

Participar como membro eficiente da equipa.

Completar com sucesso partes do projecto.

Ajudar a coordenar esforos de outros membros

da equipa.Recolher e ajudar a organizar a documentao doprojecto.

Determinar as mtricas do processo.


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GREEN BELT ENVOLVIMENTO Desenvolver a definio do projecto, alcance, objectivos

e metas;

Comunicar objectivos e metas do projecto;

Estabelecer a temporizao do projecto;

Quantificar as entregas do projecto;

Coordenar as capacidades de esforo e as actividadesda equipa;

Proporcionar direco do projecto.

Distribuir projectos de sucesso utilizando aEstratgia de Penetrao.


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SIX SIGMA REQUER TRABALHO EM E


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SNTESE DA METODOLOG


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Paixo + Execuo = Resultados Rpidos e Durveis

SIX SIGMA FOCUS

Satisfazer o cliente atravs de uma execuoimpecvel (satisfao de necessidades e expectativas) ;Rpido progresso da metodologia Six Sigma;Ferramentas de melhoria avanadas efuncionais;Alterao da cultura, adopo de uma posturaproactiva e positiva;

Resultados financeiros efectivos ao nvel dobottom line.


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CTQ1,, CTQL

CTD1,, CTDM

CTC1,, CTCN

Exignciasdo Produtor

CTS1,, CTSK

Necessidadesdo Cliente

As vitais necessidades docliente so transferidas para as

caractersticas Crticas-para-Satisfao (CTSs).

As CTSs sotransferidas para

exigncias crticasrelacionadas comQualidade (CTQ),

distribuio ecusto.

SATISFAO DO CLIENTE


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Exigncias doCliente

Capabilidadedo Processo

Capacidade(Projecto)

Tecnolgicas

Capacidadedos Materiais

CapacidadeHumanas

GrandesProjectos

IndstriasFlexveis

Predizveis

Satisfao doCliente

Segurana

Fluxo deProduoRegistado

Preo doproduto

Capacidade/PerodoTempo

Gesto eInventriode Materiais

PERSPECTIVA GERAL


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O Sigma uma unidadeestatstica de medida quereflecte a capabilidade doprocesso. A escala sigma

de medida estperfeitamente

correlacionada com

caractersticas tais comodefeitos-por-unidade,peas por milho

defeituosas e com aprobabilidade de erro.

2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3,4

PPMPPM



oportunidades

de defeito por milho

OBJECTIVO E ALVO DA EXECUOSIX SIGMA

3 Sigma

6 Sigma

5 Sigma

4 Sigma

93,32 %

99,379 %

99,9767 %

99,99966 %

Histrico

Actual

Intermdio

Longo prazo

Sigma

Produo a Longo Prazo Padro


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.... Para produzir

Melhoria do rendimento acumulado dos processos,defeitos

por unidade e oportunidade de defeitos por milho

Reduo do custo de fraca qualidade (COPQ)Melhoria da capabilidade e da produtividade

Reduzida variao nos nossos processos/produtos

$$$s

METODOLOGIA SIX SIGMA


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Finalidade Para garantir que as fontes devariao nos processos de fabrico e de transacosejam objectivamente identificadas, quantificadase controladas ou eliminadas;

Como Utilizando uma metodologia estruturada edisciplinada, a execuo do processo sustentadapor planos de controlo de processo bemplaneados, documentados e executados;

Objectivo Obter progressos em Defeitos porUnidade, Oportunidades de Defeito por Milho,Fluxo de Produo Registado, Custo da FracaQualidade e Capacidade-Produtividade.

ESTRATGIA SIX SIGMA (CONTINUAO)


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Fase II: Medio do ProcessoFase II: Medio do Processo

Fase III: Anlise do ProcessoFase III: Anlise do Processo

Fase IV: Melhoria do ProcessoFase IV: Melhoria do Processo

Fase V: Controlo do ProcessoFase V: Controlo do Processo

FASESSIX SIGMA

Fase I: Definio do ProcessoFase I: Definio do Processo

MM

AA

II

CC

DD


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Medir Medir Analisar Analisar

Melhorar Melhorar

Controlar Controlar

$$

FERRAMENTAS-CHAVESIX SIGMA

Mtricas Plano do

Processo Matriz C&E FMEA Exames de

Verificao Capacidade

Multivarivel Teste de

Hipteses ANOVA Introd. DOE

DOE: Factoriais Totais Factoriais 2 K

FactoriaisFraccionrios

Experimentaonas Instalaes

OperaesEvolutivas

Plano deControlo

SPC Verificao

de erros Controlo

Automatizado


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PASSOS DE DESCOBERTA SIX SIGMA

DefinirDefinir

MedirMedir

AnalisarAnalisar

MelhoraMelhorarr

ControlControl

arar

Passo 1 - Seleccionar Caracterstica da Sada

- Identif. Variveis Entrada/Sada Processo

Passo 2 - Definir Padres de Execuo

Passo 3 - Validar Sistema de Avaliao

Passo 4 - Estabelecer Capacidade do Processo

Passo 5 - Definir Objectivos da ExecuoPasso 6 - Identificar Origens das Variaes

Passo 7 - Examinar Causas Potenciais

Passo 8 - Descobrir Relaes das Variveis

Passo 9 - Estabelecer Tolerncias de FuncionamentoPasso 10 - Validar Sistema de Avaliao

Passo 11 - Determinar Capacidade do Processo

Passo 12 - Implementar Controlos do Processo


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y f x x xk = ( , ,..., )1 2

PROPOSTA SIX SIGMA

Medir - Problema

PrticoAnalisar - Problema

EstatsticoMelhorar - Soluo

EstatsticaControlar - Soluo

Prtica

Definir - ExposioProblema

PROCESSO

Em todos os processos as sadas

(Ys) so umafuno de todas as

entradas (Xs)


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D E F I N

E

I

M

P

R O

V E

A N A L Y Z E

M E

A

S U

R

E

Analyze Improve ControlDefine Measure

D M A I C

VANTAGENS DMAIC Mtodo com provas dadas em todo o mundo;

Metodologia de resoluo de problemas assente emdados (factos);

Metodologia que permite a sua validao, accountability e estrutura;

Focalizado nos resultados .


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FASE DEDEFINIODE OBJECTIVOS

Definir o problema;Fornecer descrio detalhada do problema;

Quantificar o problema;

Identificar o cliente e as questes Crticas-para-Satisfao (CTS);

Identificar a actual execuo de atributos;

Expor a relao com o cliente (CTSs);Definir objectivo(s) realista(s) para o projecto;

Expor uma definio operacional precisa doprojecto.

DEFINIO DE OBJECTIVOS(CONTINUAO


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DEFINIO DE OBJECTIVOS(CONTINUAOQuantificar o alcance do projecto (limites);Definir a atribuio de tempo e plano detrabalho para o projecto;Identificar a sada (Ys) do processo chave e asvariveis (Xs) de entrada.


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DEFINIR RESULTADOS PRCTICOS Exposio do problema (ou da oportunidade);Descrio detalhada do problema e do projecto;Caractersticas de sada definidas e as relaesde cada um com as exigncias/expectativas do

cliente;Objectivos, fins e alcance do projecto definidos;Diagrama de fluxo do processo relativo aoprojecto;Variveis de entrada do processo chave evariveis de sada do processo chaveidentificadas;

Documentao inicial para o projecto.

FASE DEMEDIODE OBJECTIVOS


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FASE DEMEDIODE OBJECTIVOSDocumentar o processo existente usando um plano do

Processo, Matriz de Causa e Efeito e uma Anlise deModos e Efeitos de Falhas (FMEA);Determinar e quantificar as mtricas do processo actual(versus padro) que se relacionem com o projecto.Quantificar o processo utilizando: DPU (defeitos por unidade) RTY (rendimento acumulado dos processos) COPQ (custo de fraca qualidade)

DPMO (oportunidades de defeito por milho) Clculos de Capacidade e Produtividade

MEDIO DE OBJECTIVOS(CONTINUAO)


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MEDIO DE OBJECTIVOS(CONTINUAO)

Estabelecer um sistema de recolha de dadospara os seus (Xs) e (Ys) se um no existir;Avaliar o sistema de medio para cadavarivel de sada chave;

Estabelecer capacidade de base decomparao para variveis de sada chavepara o curto prazo e calcular a capacidade alongo prazo usando o resultado (Z);

Completar folha de sumrio do projecto e oprocesso de intenes para orientar adireco do projecto.

MEDIR RESULTADOS PRTICOS DA


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MEDIR RESULTADOS PRTICOS DA

Mtricas do projecto estabelecidas(DPU, DPMO, RTY, COPQ, Capabilidade Produtividade)Diagrama em Espinha-de-Peixe e Matriz deCausa e Efeito completa;Anlise Inicial de Modos e Efeitos de Falha(FMEA);Sistema de recolha de Dados;Avaliao do Sistema de Medio.

MEDIR RESULTADOS PRTICOS DA FA


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Avaliao inicial da capabilidade do processo;Contrato do projecto completado e mapa doprocesso de intenes para orientar a direcodo projecto;

Documentao do projecto da fase de medida.

MEDIR RESULTADOS PRTICOS DA FA

FASE DE ANLISE DE OBJECTIVO


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FASE DE ANLISE DE OBJECTIVOIdentificar variveis de entrada (Xs) de alto risco dosModos de Falha e Anlise de Efeitos (FMEA) ou matrizC&E desenvolvidas durante a Fase de Medida;Reduzir o nmero de variveis de entrada (Xs) doprocesso para um nmero manejvel pelas tcnicas de

Teste de Hipteses e ANOVA;Determinar a presena de variveis de rudo e suapotencial eliminao por meio de estudos deMultivariveis;Examinar causas potenciais de variao utilizando

mtodos de amostragem por meio de Mtodos deCorrelao, Regresso Simples e Grficos;Planear e documentar actividades de melhoria iniciais.

ANALISAR RESULTADOS PRTICOS


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Estudos e anlises de Multivariveis;Anlises grficas;Resultados de Testes de Hipteses,ANOVA e regresso simples;Concluses preliminares do projectoapoiadas pelos dados;Modos de falha e anlise de efeitos (FMEA)

actualizados.



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Plano do Processo ActualizadoFocalizao no Passo Seguinte paraplanificao do Projecto de Experincias

Analisar documentao da fase doprojecto


FASE DEMELHORIADE OBJECTIVOS


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FASE DEMELHORIADE OBJECTIVOSA partir do subconjunto de entradas (Xs) depoucos mas vitais, as experincias destinam-se a manipular activamente essas entradaspara determinar o seu efeito sobre as sadas(Ys);

Esta fase caracterizada por uma sequnciade experincias, cada uma das quais baseadanos resultados do estudo anterior;As variveis Crticas so identificadas

durante esta fase. Habitualmente, (3 a 6)(Xs) so responsveis pela maior parte davariao nas sadas.

MELHORIADE OBJECTIVOS(CONTINUAO


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MELHORIADE OBJECTIVOS(CONTINUAO

Estabelecer tolerncias de operaoptimas para o processo (Xs).Validar o sistema de medida para asentradas e sadas do processo.

Validar a capacidade do processomelhorado para o longo prazo.

MELHORAR RESULTADOS PRTICO


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MELHORAR RESULTADOS PRTICOPlano de resultados e anlises deExperimentao;Modos de Falha e Anlise de Efeitosactualizados;

Estabelecer janelas e tolerncias deoperao optimizadas para o processo;Plano do Processo Actualizado;Anlise do sistema de medida vlida para oprocesso melhorado;Anlise da capacidade do processo vlidatanto para a operao a curto como a longo

prazo do processo melhorado;

FASE DECONTROLODE OBJECTIVOS


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FASE DECONTROLODE OBJECTIVOS

Automatizar, e/ou controlar as entradas crticaspoucas mas vitais;Documentar e implementar o plano de controlo;Manter os ganhos que foram identificados e

implementados durante a fase de melhoria;Restabelecer e verificar a capacidade deresultados prticos a longo prazo;IMPLEMENTAR ESFOROS DE MELHORIA DOPROCESSO CONTNUOS.

CONTROLAR RESULTADOS PRTIC


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CONTROLAR RESULTADOS PRTICImplementao do plano de controlo do

processo;Sistemas de verificao para as sadasimplementados;Sistemas/dispositivos de controlo ( prova deerro) para as entradas implementados;Modos de Falha, Anlise de Efeitos e Plano doProcesso actualizados;

Documentao do plano de formao dooperador, plano de auditoria do processo eplano de aco/reaco;Controlar avaliao do projecto e lista deverificao;

DINMICA DA ESTRATGIA DE EXEC


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Matriz C&E e FMEA

PROCESSO OPTIMIZADO

30 - 50 Entradas

10 - 15 Xs

8 - 10 Xs

4-8 XsCrticos3-6 XsCrticos

DINMICA DA ESTRATGIA DE EXECEFEITO DE FUNIL

Plano do Processo

Exame dos DOE

DOE, PLEX, EVOP,RSM

Teste de Hiptesesde Estudo Multivarivel

ANOVA

Plano de Controlo

Black Belt suporte

necessrio

MTRICASSIX SIGMA


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MTRICASSIX SIGMA O Six Sigma caracterizado por:

Definir mtricas de negcio exigentes, persegui-las emelhor-las utilizando ferramentas de melhoria doprocesso por antecipao;

As mtricas essenciais do Six Sigma so:

Defeitos por Unidade, Fluxo de Produo Registado,Custo de Fraca Qualidade, Z, Perodo de Tempo,Capacidade e Produtividade;

Defeitos por Unidade acciona melhoria em toda a

fbrica;Oportunidades de Defeitos por Milho permitecomparao de produtos diferentes.

DEFINIES DE MTRICAS


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DEFINIES DE MTRICASDefeitos por Unidade (DPU) - Iguala o nmero total de

defeitos dividido pelo nmero de unidades produzidas.Oportunidades de Defeitos por Milho (DPMO) - Iguala osdefeitos por unidade multiplicados por 1,000,000, divididospelas oportunidades totais de erro numa unidade.Fluxo de Produo Registado (RTY) - Iguala o produto daproduo primeira por cada passo do processo.Custo da Fraca Qualidade (COPQ) - Iguala o custo de todasas falhas, quer internas, quer externas.Tempo de Ciclo (CT) - Tempo total para completar umprocesso.Capabilidade - Caracterizao de um processo (baseado nocurto prazo).Produtividade - Utilizao dos investimentos do processo.

DOZE PASSOS A CUMPRIR


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DOZE PASSOS A CUMPRIR1. Seleccionar Caractersticas de Sada;

2. Definir Padres de execuo/desempenho;3. Validar Sistema de Medida;4. Estabelecer Capabilidade do Processo;5. Definir Objectivos de execuo/desempenho;

6. Identificar Fontes de Variao;7. Examinar Causas Potenciais;8. Descobrir Relaes Variveis;9. Estabelecer Tolerncias de Funcionamento;

10. Validar Sistema de Medida;11. Determinar Capabilidade do Processo;12. Implementar Controlos do Processo.


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Passo 2 A Especificao


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p DEFINIR PADRES DE EXECUO

Se no sabe o que torna algo bom ou mau,como pode medir o problema em termos dedefeitos (DPMO)?

Se a definio do que constitui um defeito (aespecificao) no est nas mesmasunidades de medida do CTQ seleccionado dopasso 1, voc tem a especificao errada.

A definio precisa de ser cristalina e breve.

Passo 3 Vejo?


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Passo 3 Vejo? VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA

Se no capaz de medir alguma coisa, comosabe onde est, onde esteve ou para ondevai?

Se o seu sistema de medida est incapaz, PARE eREFORMULE-O antes de continuar.Nota: Deve ser feita uma anlise ao sistema demedida (MSA) em cada, e em todos os defeitos

que pretende contar.

Passo 4 Base


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ESTABELECER CAPACIDADE DO PROCESSO

Eu sei o que quero (passo 1), o que defineisso como bom ou mau (passo 2) e possomedi-lo com preciso (passo 3), assim:

Agora posso dizer como o meu processoest a ser executado em termos de longo ecurto prazo Z e DPMO.Eu progrido a partir daqui.

Ferramentas comuns: Relatrios deProcesso 6 Sigma para dados contnuos eRelatrio de Produto para descontnuos.

Passo 5 O Meu Objectivo


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jDEFINIR OBJECTIVOS DE EXECUO

Onde quero estar no final do meu projecto?O objectivo deve ser um esforoUse a lgica quando definir objectivos

Passo 6 O que que faz isto funcionar?


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q qIDENTIFICAR FONTES DE VARIAO

Listar todas as entradas potenciais (KPIV,X) que possam afectar a minha sada(KPOV,Y).Isto encher o topo do funil.Algumas ferramentas incluem espinha-de-peixe, matriz C&E, FMEA, planos deprocesso detalhados.

Pense: se o consertar da mesma formaque fez no ano passado, vai ter o mesmoproblema que tem agora.

Passo 7 Restringindo


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EXAMINAR CAUSAS POTENCIAIS

O exame feito usando Ferramentas Grficas e Testes de Hipteses para identificar e demonstrarquais so os Xs vitais.Isto o meio do funil para projectos com relaesvariveis entre Xs

para alguns projectos mais simples onde noexistam relaes variveis entre os meus Xs (outenho s 1 X) isto tambm o passo 8 o fundodo funil, os Xs vitais finais.

Passo 8 Os Meus Xs Interagem?


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gDESCOBRIR RELAES VARIVEIS

Avaliar se algum dos meus Xs vitais soafectados por outros Xs vitais. Isto primeiramente feito atravs do uso do DOE paraprojectos moderados a complexos.Isto conduz ao fundo do funil, eu sei que Xsafectam o meu Y e como se afectam um aooutro.

Passo 9 Como Ajustar os Meus Xs


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ESTABELECER TOLERNCIAS DE FUNCIONAMENT

Agora eu sei quais os Xs importantes.Que ajustamentos utilizo para melhorar omeu projecto?

No caso de um varivel X (por exemplo,PSI numa alimentao a ar), tenho que daruma tolerncia de ajustamento.

Passo 10 Posso Medir os Meus Xs e Y?


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VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA

No caso de uma varivel X (por exemplo, PSInuma alimentao a ar), preciso de validarque ela possa ser medida (um X, mas vital);Alm disso, posso ter melhorado tanto omeu Y que j no posso ler o meuprocesso, e posso ter que melhorar o meusistema de medida para realmente medirat onde as minhas melhorias me levaram.

Passo 11 Onde Estou?DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO


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DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO

Isto mede a capacidade de controlar os meusXs onde os coloquei.Esta tambm a altura em que determinamosresultados formais comparando uma novaanlise de capacidade com a anlise dacapacidade da base de comparao (passo 4)e os nossos objectivos (passo 5).Ferramentas comuns:

Relatrio de Processo Six Sigma para dadoscontnuos;Relatrio de Produto Six Sigma para dadosdescontnuos.

Passo 12 No Faamos Isto Outra VezIMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO


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IMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO

Os Xs que determinou como vitais, os seusajustamentos e outras aces que levou a cabopara fazer o melhoramento devem ser:

fixados

determinados em concretototalmente implementados (NO apenasconsentidos)

colocados num rigoroso plano de auditoria ANTES de poder dizer que um projecto estencerrado!

COMO IMPLEMENTAR OSIX SIGMA


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PATROCINADORES E ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

SPONSORComite-guia do Six Sigma

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a White Belts

Directores da empresa Gestores que apoiam o projecto



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Define the problem

and set improvement targets

Understand customer

requirements and measure current state performance

Identify the root

causes of wasteand develop potential solutions

Implement selected

solutions

Monitor results and

drive continuousimprovement

Key Activities

Purpose

Conduct SIPOCanalysis tounderstand theSuppliers, Inputs,Processes, Outputsand Customers of relevant core andsupport processes

Gather Customer Voices byconductingstakeholder interviews

Prioritize and selectkey areas tomeasure

Develop projectcharter

Develop detailedproject plan

Complete Voice of theCustomer interviews

Determine Critical toQuality elements

Conduct As-Is ValueStream Analysis

Evaluate currentprocess capabilities

Conduct Focus AreaAnalysis

Establish hypotheses

Gather key data Uncover focus areas

Complete statisticalanalyses asrequired (e.g.,regression,correlation,ANOVA)

Conduct RootCause Analyses

Develop To-BeValue Stream Maps

Brainstormpotential solutions

Develop BusinessCases to supportsolutions (FinancialImpact Templates)

Develop detailedimplementationplans

Define new roles

and responsibilities Prepare the

organization for change

Communicatechanges to theorganization

Train resources

affected by theimplementationactivities

Roll-out pilotprojects

Execute againstimplementationplans

Gather data for scorecard /dashboardgeneration

Develop scorecards/ dashboards

Manage Kaizanevents

Monitor KPIs

Develop and deliver training as needed

Report on benefits


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Joo Paulo Pinto Out de 2009 9MAPA MENTAL SIX SIGMA

TENDNCIAS ACTUAIS


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TENDNCIAS ACTUAISCrescente implementao do programa 6Sigma em

reas administrativas, de vendas e de servios;Adopo do Six Sigma pela empresa como um todo principalmente nos sectores envolvidos diretamente norelacionamento com os clientes e no apenas nasreas fabris;

Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como umaextenso do Seis Sigma para o projeto de novosprodutos (bens ou servios) e processos;Maior compreenso de que o 6 Sigma deve estar em

contnua evoluo, a partir de uma base slidaconstruda nos estgios iniciais de implementao doprograma.

Maior valorizao dos chamados soft savings d d l j Si Si


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que podem ser gerados pelos projectos Six Sigma:Um exemplo de soft saving so os ganhos queresultam quando so evitadas perdas declientes que poderiam ocorrer emconseqncia da deteriorao da imagem damarca do produto e/ou da empresa.

Envolvimento cada vez mais efectivo dosfornecedores da empresa no programa;Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir dasprimeiras experincias (acertos e erros) com o

programa, o que resulta, por exemplo, em projectos ecandidatos escolhidos com mais critrio e no maiorentendimento dos papis dos patrocinadores eespecialistas do 6 Sigma.


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M U I T O O B R I G A D OP E L A A T E N O

think lean !

COMUNIDADE LEAN THINKINGwww.leanthinkingcommunity.org

clt_six sigma_introdução

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