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Jonas Lucio Maia

GESTÃO DE PROJETOS

14 de Agosto de 2010MBA FAIT – Gestão Empresarial

PRIMEIROS PONTOS

2

AS QUESTÕES EXISTENCIAIS...

• Quem é este sujeito?

• Quais serão nossas regras?

• O que estamos fazendo aqui?

• Por que Projetos em um MBA de Gestão Empresarial?

• O que esperamos deste módulo? E o que não esperamos?

• Este conhecimento é, de fato, importante?

• Como vou utilizar o que vermos aqui?

APRESENTAÇÃO E CONTATOS DO PROFESSOR

• Doutor em Engenharia de Produção pelaUniversidade Federal de São Carlos, mesmainstituição em que obteve grau de mestre eengenheiro. Principais áreas de pesquisa seconcentram em Gestão Estratégica, Inovação eFerramentas de Análise Organizacional;

• É autor de mais de 50 artigos publicados em revistase conferências nacionais e internacionais.

• Atua na área de Planejamento Financeiro da COCA-COLA Femsa Brasil, desenvolvendo atividades deplanejamento e acompanhamento de resultados,análise de investimentos, fusões e aquisições,projetos de inovação e monitoramento decompetidores. Anteriormente atuou na área deProjetos da KLABIN S/A e prestou consultoria emplanejamento, CRM e processos em empresas comoGERDAU, TIM e EMBRATEL.

JONAS LUCIO MAIA

Mail:

[email protected]

Home-pages

www.jonasmaia.wordpress.com

www.twitter.com/jonasmaia

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NOSSAS REGRAS...

• O professor está sempre disponível – as formas de contato vocês já viram;

• Teremos dois encontros: 14/ago e 28/ago;

• Como vocês já estão acostumados, nos encontramos das 8h às 17hs;

• Participação é fundamental! Todos tem muito a agregar aos nossos

encontros;

• Teremos um trabalho final, que será dividido em duas partes – uma em cada

aula. Eles são em grupo e servem pra ajudar (e não atrapalhar) o

aprendizado de vocês;

• As boas maneiras continuam válidas: celulares somente se (muito)

necessário e evitar ausentar-se da sala.

FinalizaçãoGestão de ProjetosProcessos

Organizacionais

RECAPITULANDO NOSSO MBA...

Organizações

e Gestores

Até Agora Hoje Futuro

• O Estudo das

Organizações

• Metodologia do Ensino

Superior

• Metodologia de Pesquisa

• A Visão Macroeconômica

da Gestão Empresarial

• Processo de

Aprendizagem e

Desenvolvimento de

Competências

• Orientação de Pesquisa I

• Inglês Instrumental

• Comportamento

Gerencial

• Empreendedorismo

• Gestão Estratégica e

Sistemas de Informações

• Orientação Pesquisa III

• Defesa de Monografia

• Contabilidade e Finanças

• Gestão de Marketing

• Orientação de Pesquisa II

• Gestão da Produção e

Logística

• Gestão Estratégica de

Pessoas

• Gestão da Qualidade

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COMO GESTÃO DE PROJETOS NOS AJUDARÁ NO MBA E NA VIDA PROFISSIONAL

Gestão de Marketing

Gestão da Produçãoe Logística

Finanças e Contabilidade

Gestão Estratégica de Pessoas

• Projetos de novos produtos

• Projetos de campanhas de marketing

• Comercialização de projetos

• Técnicas de Gestão de Operações em projetos

• Projetos de transformação de operações

• Como custear projetos?

• Qual o impacto financeiro dos projetos?

• Análise de atratividade de projetos

• Como envolver as pessoas em projetos

• Liderança em projetos

Gestão Estratégica e Sistemas de

Informação

• Como desdobrar a Estratégia em projetos? Como implementar a Estratégia por meio de projetos

• Suporte a projetos por meio de Sistemas de Informação

Gestão da Qualidade• Melhoria Contínua versus Melhorias Radicais por projetos

• Conceitos da qualidade em projetos

CONTEXTO DE PROJETOS

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DESAFIOS?

Discussão

CONSIDERANDO O "PROJETO" RIO2016...

• Como se decidiu fazê-lo? Quem aprovou?

• O que este projeto fará?

• Quanto tempo levará?

• Quanto custará?

• Que normas deve obedecer? Como julgo se ele teve qualidade?

• Que pessoas estarão envolvidas?

• Como os avanços (ou não avanços) serão comunicados?

• Quais os riscos? Como tratá-los?

• Que itens do projeto serão comprados e quais serão produzidos?

Em que pontos temos similaridades entre o projeto Rio 2016 e o

que vivemos cotidianamente nas empresas?

6

POR QUE PROJETOS SÃO IMPORTANTES?

• Para algumas empresas, projetos são seu principal negócio:


ESTRATÉGIA

Como melhorar

aquilo que já

fazemos?

• Para todas, os projetos são abordagem para implementar a estratégia

“Business As Usual”

Inovações Como fazer

algo novo?

Melhoria Contínua

Projetos

Melhoras radicaisnaquilo que já

fazemos

Projetos

Desenvolver

aquilo que é

novo

Melhoras

incrementais naquilo

que já fazemos

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• A decisões estratégicas da empresa sempre se embasarão em (1) fazer cadavez melhor aquilo que já fazemos ou (2) fazer aquilo que ainda não fazemos;

• No primeiro caso, geralmente vamos utilizar técnicas de Gestão daQualidade, Gestão de Operações, etc. para conseguir melhorias incrementais;

• Ex: Modelo de Referencia do PNQ para melhorar as práticas de Gestão com Clientes

• Métodos Estatísticos da Qualidade para melhorar a capabilidade de um processo ;

• Ainda no primeiro caso, podemos criar projetos que nos ajudem a obtermelhorias radicais;

• Substituição do maquinário atual por equipamentos mais modernos, para diminuir índicede produtos com reprovação de qualidade;

• Implementação de um novo sistema computacional para atendimento aos clientes;

• No segundo caso, o estabelecimento de novos projetos serão a forma daempresa gerar inovações.

• Desenvolvimento de uma linha totalmente nova de produtos.


• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,serviço ou resultado exclusivo” (Pmbok, 2009)

• “Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consomerecursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade” (Kezner, 2007).

• “Projeto é um conjunto de atividades que tem um ponto inicial e um estadofinal definidos, persegue uma peta definida e usa um conjunto definido derecursos” (Slack, Chambers e Johnston, 2002)

AFINAL DE CONTAS, O QUE É UM PROJETO?

8

• Extraindo o que há de importante nas definições:

Temporário

Produtos, Serviços e Resultados Exclusivos

Elaboração Progressiva

• Possuem início e fim definidos (mesmo que depois passe a operação);

• O final é alcançado quando os objetivos do projeto forem atingidos ou quando fica claro que estes não poderão (ou não necessitarão) mais serem alcançados.

AFINAL DE CONTAS, O QUE É UM PROJETO?

• Os projetos podem criar:

• Um produto ou objeto produzido e quantificável

• Uma capacidade de realizar um serviço (funções de negócio)

• Resultado (resultado final, documento)

• Desenvolvimento em etapas e continuamente por incrementos

• Elaboração progressiva necessita ser cuidadosamente coordenada com a definição do escopo do projeto

PROJETOS E OPERAÇÕES SÃO CONCEITOS DIFERENTES

PROJETOS

• Temporários e Exclusivos

• Atingir objetivo e terminar

OPERAÇÕES

• Contínuos e Repetitivos

• Manter o negócio

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ASSIM, PROJETOS POSSUEM CICLO DE VIDA PRÓPRIO

• Termo de Abertura – inicia o projeto

•Declaração de Escopo –escopo preliminar do projeto

• Plano – documentos de gerenciamento do projeto

• Linha de Base – expectativa do planejamento contra a qual o progresso do projeto será avaliada.

RECORDANDO, POR QUE DEVEMOS “EMBARCAR” EM PROJETOS?

POR QUE PRECISAMOS FALAR EM GERAÇÃO DE VALOR

• Assim, tudo o que buscaremos trabalhar neste curso de Contabilidade eFinanças deve auxiliar sua tomada de decisão no dia-a-dia;

Como minhas decisões agregam

valor para a empresa?

Geração de Valor

Como identifico

oportunidades adicionais de gerar

valor?

GERAR VALOR É MAIS DO QUE SIMPLESMENTE DAR LUCRO

• Empresas geram valor para seus acionistas quanto investem seus recursosem produtos, serviços, projetos, que geram retornos (“ROIC” no jargãofinanceiro) acima do seu custo de capital (“WACC”).

• Retomando o modelo financeiro da empresa:

• A empresa se torna mais valiosa toda vez que a empresa desenvolve projetosque geram VPL (Valor Presente Líquido) positivo ou que apresentem TIR (TaxaInterna de Retorno) superior ao seu custo de capital.

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GESTÃO DE PROJETOS

• “Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentase técnicas às atividades de projeto a fim de atender aos seus requerimentos”(Pmbok, 2009)

O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?

Identificação das necessidades1

2

3

4

Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

Adaptação das especificações dos planos e abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas

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AS ÁREAS DE CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PROJETOS

Escopo• O projeto inclui todo o trabalho necessário (e somente este) para

terminar o projeto com sucesso;

Tempo / Prazos • Término do projeto no prazo;

Custos• Planejamento, Estimativa, Orçamentação e Controle de Custos –

terminar o projeto dentro do orçamento aprovado;

Riscos• Identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e

planejamento dos riscos do projeto;

Qualidade• Responsabilidade, objetivos e políticas da qualidade, de modo que o

projeto atenda às necessidades;

Recursos Humanos • Organizar e gerenciar a equipe do projeto;

Comunicações• Geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e

destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada;

Aquisição• Adquirir, produtos, serviços ou resultados necessários de fora da

equipe do projeto;

Inte

gra

ção

QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO?

Metas Claramente

Definidas

Gerente Projetos

Competente

Apoio Alta

Administração

Membros competentes

do grupo projeto

Alocação Suficiente

de Recursos

Canais Adequados de

Comunicação

Mecanismos de

Controle

Capacidade de

feedback

Resposta a clientes

Mecanismos de

Ataque a Problemas

Fatores de Sucesso

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E QUEM GERENCIA?

• Independente da denominação do seu cargo, o Gerente de Projeto é apessoa responsável por gerenciar todas as etapas do projeto, para que esteatinja seu objetivo final;

DESAFIOS

• Garantir que o objetivo fim doprojeto seja atingido;

• Garantir atendimento aosobjetivos de prazo, custo equalidade;

• Necessita lidar com demandasconflitantes;

• Gerenciar os recursos(principalmente os humanos);

CARACTERÍSTICAS

• Conhecimento e experiênciacoerentes;

• Experiência estratégica eliderança;

• Competência interpessoal ehabilidade com pessoas;

• Habilidade gerencial comprovada;

• Expertise técnico para boasdecisões;

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

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O QUE É “ESCOPO”?

• Do Houaiss:

• Para o PMBOK, “é a soma dos produtos, serviços e resultados a seremfornecidos na forma de projeto”

EXEMPLOS DE ESCOPO DE PROJETO

• Para as três reportagens fornecidas, busque identificar qual o escopo dosprojetos referidos

Hypermarcas terá o maior centro de distribuição de medicamentos

da América Latina

Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo

Honda faz Recall nos EUA e no Canadá

Prática 1

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GERENCIAMENTO DO ESCOPO

• Processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalhonecessário, e somente ele, para que o projeto termine com sucesso.

• Definição e controle daquilo que está e daquilo que não está inserido noescopo do projeto.

• É um ponto crítico – falhas em definir exatamente as necessidades do clientee o escopo do projeto certamente acarretarão problemas de prazos e custos.

• Aquilo que parece óbvio deve ficar claro (e escrito) entre as partes.

? ? ?

DEFININDO O ESCOPO

• O escopo deve ser definido considerando as principais entregas, premissas erestrições aplicáveis ao projeto.

• Algumas técnicas que podem ser utilizadas:

• Análise de produtos: ferramentas específicas que transformam os objetivos em requisitos eentregas tangíveis (ex. QFD, Engenharia de Valor, etc.)

• Identificação de alternativas (ex. Brainstorming)

• Opinião de especialistas

• Análise dos stakeholders;

• O que precisa ser definido

1. Objetivos do projeto – critérios mensuráveis do sucesso do projeto;

2. Descrição do escopo do produto – características do produto, serviço ou resultado;

3. Requisitos – condições ou capacidades que devem ser atendidas pelas entregas doprojeto (ex para atender norma, especificações, etc.)

4. Limites – declara claramente o que está incluído e o que está excluído do projeto;

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DEFININDO O ESCOPO

• O que precisa ser definido

5. Entregas (ou entregáveis) – lista dos produtos (finais e intermediários) que devem serentregues pelo projeto

6. Critérios de aceitação dos produtos e requisitos de aprovação do projeto;

7. Restrições do projeto (ex. datas, valores, etc;)

8. Premissas do projeto – que devem ser validadas;

Agora, vamos definir melhor o escopo dos projetos dos cases anteriores. Use a imaginação quando não houver dados para as definições


da América Latina


Honda convoca recall nos EUA e no Canada

CRIANDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

• A EAP (Estrutura Analítica de Projeto) ou WBS (do inglês, Work BreakdownStructure) é uma técnica de decomposição orientada aos entregáveis doprojeto;

• Podemos dizer que é a “representação gráfica” do escopo do projeto;

• Pode ser estruturada por fases, por entregas, por subprojetos.

• Subdivide o projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, paraas quais depois será feito o planejamento de prazos, estimativas de custos,monitoramente e controle;

• Pode ser acompanhada de um “Dicionário da EAP”, com código docomponente, descrição do trabalho, responsáveis, lista de atividades,recursos, normas aplicáveis, etc.

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CRIANDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

• Exemplo:

• Os últimos “nós” da EAP são chamados “Pacotes de Trabalho”. Para cadapacote serão definidas as principais atividades a serem realizadas.

ATIVIDADES DE ESTRUTURA ANALÍTICA

• Para as três reportagens fornecidas, tente criar as Estruturas Analíticas doProjeto;

• Tente mesclar EAPs por Fase, por Subprojeto, etc.

• Crie um dicionário de EAP, ao menos para um dos casos.


da América Latina



Prática 2

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CONTROLE DO ESCOPO

• Mudanças no escopo podem ser necessárias ao longo do desenvolvimentodo projeto:

• Eventos externos (ex. legislações, evoluções tecnológicas)

• Eventos internos

• Omissões/erros na definição do escopo do produto ou do projeto

• As mudanças necessárias devem ser cuidadosamente avaliadas, verificandoquais os impactos no projeto (custo, prazo, qualidade, riscos, etc.). Devem serdocumentadas (atualização dos documentos do projeto) e aprovadas pelosresponsáveis.

• Quais seriam os impactos se, durante o projeto:

• A Hypermarcas decidisse adaptar seu CD para armazenar alimentos?

• A Azul somente pudesse vender passagens em supermercados localizados em Shoppings

• As entidades de defesa do consumidor obrigassem a Honda a substituir peças em mais 1milhão de veículos?

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO

• O escopo do projeto terminado e todos os entregáveis associados devem teraceitação formal pelos stakeholders (partes interessadas) do projeto, paragarantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória.

• Geralmente, alguma forma de “inspeção” é utilizada, com apoio dadocumentação pertinente.

• Caso entregas sejam rejeitadas, mudanças e ações corretivas devem sertomadas.

Um último comentário...

Embora a correta definição de escopo auxilie infinitamente na Gestão do Projeto, mudanças sempre podem ocorrer.

Este fato é ainda mais evidente quando o projeto é interno a organização (não há contrato com consultoria, etc.). Nunca

menospreze o ambiente de poder político dos projetos!

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GERENCIAMENTO DE TEMPO E ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DO TEMPO

• Processos necessários para finalizar o projeto dentro do prazo.

• Envolve geralmente:

• Definir atividades;

• Sequenciar atividades;

• Estimar recursos para as atividades;

• Estimar duração das atividades;

• Desenvolver o cronograma do projeto;

• Controlar o cronograma.

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DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

• Deve-se definir quais as atividades serão necessárias para realizar o trabalhoplanejado

• Cada “Pacote de Trabalho” da EAP deve ser sucessivamente decomposto nasatividades que serão necessárias para produzí-lo;

• O desdobramento a partir da EAP (representação do próprio escopo doprojeto) deve garantir que somente as atividades necessárias para entregar oescopo sejam realizadas;

• Cada atividade pode ser detalhada, conforme necessidade, para garantirentendimento futuro da mesma por toda a equipe de projeto.

ESCOPO EAPPacotes de

TrabalhoAtividades

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

• Identifica os relacionamentos entre as diversas atividades do projeto, e ascoloca em sequencia lógica identificando as precedências.

• As dependências podem ser mandatórias (ex. somente instalo encanamentocom as paredes ok), arbitradas (ex. instalo móveis depois das paredespintadas) ou externas (ex. somente instalo maquinário depois que ofornecedor a entregar).

• Diagrama de precedência:

20

DEFININDO E SEQUENCIANDO ATIVIDADES

• Considerando os cases que estamos trabalhando, partindo da EAP definida:

• Defina quais atividades são necessárias para cada Pacote de Trabalho;

• Crie o diagrama de precedência.


da América Latina



Prática 3

ESTIMANDO RECURSOS E DURAÇÃO

• Estimativa de Recursos

• Calcular os recursos (pessoas, equipamentos, materiais) necessários e suasquantidades para a realização das atividades do projeto.

• Atenção para a carga e a disponibilidade de recursos, bem como para seus custose qualidade/capacitação.

• Algumas técnicas: Opinião de especialistas, Análise de alternativas, Benchmarks.

• Estimativa de Duração das Atividades

• Determinar a quantidade de esforço necessário para terminar a atividade,combinando com a disponibilidade de recursos para determinar o período detrabalho necessário para as atividades do cronograma.

• Há grande interdependência entre estas duas estimativas, dado que uma

pode ser revisada caso ocorram restrições na outra (ou em datas

obrigatórias do cronograma ou em disponibilidade de recursos)

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• Estimativa de Duração das Atividades

• Algumas técnicas geralmente utilizadas:

• Opinião especializada

• Estimativa análoga – projeta duração de atividades futuras do projetoconsiderando o tempo real de atividades passadas semelhantes (mix deinformação histórica e opinião especializada)

• Estimativa paramétrica – multiplica a quantidade de trabalho pelaprodutividade em determinada atividade. (ex. construir um galpão de600m2)

• Estimativa de três pontos – pessimista, mais provável, otimista. Podeutilizar a técnica PERT:

6

4 pessimistaprovávelotimista

estimado

tttt

+×+

=


• Considerando os cases que estamos trabalhando, partindo das atividades

• Estime quantos recursos serão necessários para cada atividade;

• Estime a duração da atividade;


da América Latina



Prática 4

22

CRIANDO O CRONOGRAMA

• A criação do cronograma reúne as atividades, seu sequenciamento e duraçãoe define as datas de início de e término planejadas para cada atividade.

• Trabalho iterativo, dado que limitações do projeto podem obrigar a reveratividades e durações.

• Softwares de gestão de projeto são de grande auxílio principalmente paraprojetos maiores.

• O método mais conhecido é o do Caminho Crítico, que para cada atividadedetermina:

• Início mais cedo (IC) – data mais cedo em que a atividade podeocorrer

• Início mais tarde (IT) – data mais tarde em que pode ocorrersem atrasar o projeto todo

• Término mais cedo (TC) – data mais cedo em que pode finalizar

• Término mais tarde (TT) – data mais tarde em que podefinalizar sem atrasar o projeto todo

• Folga (F) – diferença entre a data mais cedo e a mais tarde

• Duração (D)

IC TC

IT TTF

D

Atividade

EXEMPLO SIMPLES: PROJETO APRESENTAR DESENHO ARQUITETÔNICO

0 2

0 20

2d

Definir modelo

2 11

2 110

9d

Elaborar Des. Técnico

2 6

8 126

4d

Treinar apresentador

11 12

11 120

1d

Imprimir

2 6

9 126

3d

Alugar Equipamento

12 13

12 130

1

Apresentar projeto

23


• Passo a passo:

• A parte de “cima” (Início e Término mais cedo) é sempre calculada

caminhando-se do Início para o Fim do diagrama

• O TC e TT da atividade final são sempre iguais

• A parte de “baixo” (Início e Término mais tarde) é sempre calculada

caminhando-se do Fim para o Início do diagrama.

• O caminho crítico é o conjunto de atividades que não possui folga.

• Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico, impactará a duração

total do projeto

• Caso seja necessário reduzir a duração do projeto, as atividades do

caminho crítico devem ser analisadas:

• “Crashing” – mais recursos para reduzir prazos das atividades

• “Fastracking” – atividades podem ter partes simultâneas?


• Considerando os cases que estamos trabalhando,

• Construa a rede de procedências e calcule o caminho crítico;

• Quais atividades poderíamos alterar para acelerar o projeto?


da América Latina



Prática 5

24

GRAFICOS DE GANTT

• Graficos de Gantt são a forma mais fácil de visualizar cronogramas:

CONTROLANDO O CRONOGRAMA

• Por fim, durante a execução, o andamento do projeto deve ser comparado

contra seu cronograma planejado:

• Pontos importantes a se avaliar:

• Determinar o andamento atual;

• Controlar que fatores impactaram no cronograma;

• Avaliar que desvios podem ser corrigidos;

• Determinar que o cronograma do projeto será inevitavelmente alterado.

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GERENCIAMENTO DE CUSTOS


• Processos necessários para terminar o projeto dentro do orçamento

aprovado. Engloba tanto a estimativa dos custos, a orçamentação do projeto

e o controle de custos

• Estimativa de custos

• Envolve estimar o custo aproximado dos recursos necessários para

completar cada uma das atividades (ex. Mão de Obra, Materiais,

Equipamentos, Serviços, Instalações, etc).

• Técnicas usadas:

• Estimativa análoga – projeta custo de atividades futuras do projeto considerando o

custo real de atividades passadas semelhantes (mix de informação histórica e opinião

especializada)

• Estimativa paramétrica – multiplica a quantidade de trabalho pela produtividade em

determinada atividade.

• Análise de proposta de fornecedores

• Bancos de dados comerciais, listas de preços, etc.

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ESTIMANDO CUSTOS

• Considerando os cases que estamos trabalhando,

• Estime custos das atividades de cada um dos projetos;


da América Latina



Prática 6


• Orçamentação

• Agregação dos custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho

para estabelecer uma linha de base dos custos totais.

• A linha base de custos é o parâmetro de comparação para acompanhar

como o projeto desempenhará em termos de custos.

• Também devem ser avaliadas as necessidades de caixa do projeto:

Curva-S

do Projeto

27


• Controle de Custos

• Procura as causa das variações positivas e negativas das variações decusto.

• Monitora o desempenho de custos, garantindo que possíveis estourosnão ultrapassem o financiamento autorizado para o projeto.

• Utiliza alguns indicadores-chave:

• Valor Planejado (VP) – custo orçado do trabalho programado

• Valor Agregado (VA) – quantia orçada para o trabalho efetivamenterealizado,

• Custo Real (CR) - custo real incorrido na realização do trabalho.

• Variação Custos (VC) = VA – CR

• Variação Prazos (VP) = VA – VP

• Índice de Desempenho de Custos (IDC) = VA/CR

• Índice de Desempenho de Prazos (IDP) = VA/VP


• Controle de Custos

• Exemplo: Atividade de Construção de 300 mesas escolares ao longo deum mês, com o custo unitário de R$25,00;

• Passados 20 dias, apenas 150 mesas foram feitas (das 200 planejadas) eo custo unitário tem sido de R$22,00;

• VP = 200 * R$25,00 = R$5.000

• VA = 150 * R$25,00 = R$3.750

• CR = 150 * R$22,00 = R$3.300

• VC = R$3.750 – R$3.300 = R$500

• IDC = R$3.750/R$3.300 = 1,14

• VP = R$3.750 – R$5.000 = (R$ 1.250)

• IDP = R$3.750/R$5.000 = 0,75

Desempenho OK em

Custos

Desempenho Não -OK em

Prazos

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TRABALHO PRÁTICO – 1ª PARTE

TRABALHO PRÁTICO

• Utilizando o Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos fornecido,identifique um projeto que seja relevante para sua empresa e crie as seçõesde Nome, Sumário Executivo, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento deTempo e Gerenciamento de Custos (exceto Curva-S)

• O arquivo fornecido é um modelo. Adapte-o como achar melhor.

• O trabalho pode ser realizado em grupos de até 5 pessoas;

• O trabalho deverá ser entregue em nossa próxima aula, 28/ago/10.

Para responder a estas dúvidas, vamos nos

aprofundar em custos e sistemas de custeio.

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