chs 2014 - apostila de planejamento operacional

CHS

Planejamento

Operacional

CHS 2014

1 Apost i la de Planejamento Operacional CHS 2012

MAJ QOC JEFFERSON C MORAIS

S U M R I O

1 INTRODUO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1 DA F IN AL ID ADE E DA APLIC A O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2 DA POLCIA MILITAR .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.3 DAS ATRIBUIES DOS SARGENTOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.4 DEFINIO DE TERMOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 PLANEJAMENTO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1 O PROPSITO DO PLANEJ AMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2 ASPECTOS DO PL ANEJ AMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.3 T IPOS DE PLANEJ AM ENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4 CICLO PDCA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 DECISO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1.1 Ident i f icao do Problema .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1.2 Anl ise do Problema .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1.3 Formulao de Alternat ivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1.4 Anl ise das Al ternat ivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1.5 Seleo de Al ternat ivas (Dec iso) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 COORDENAO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5 CONTROLE .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6 AVALIAO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

7 O PLANEJAMENTO OPERACIONAL .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

7.1 FORMUL A O DE ORDEM DE SERVIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.1.2 Nome da Operao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.1.3 Si tuao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.1.4 Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.1.5 Objet ivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

7.1.6 Execuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

7.1.7 Atr ibuies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

7.1.8 Prescr ies Diversas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ANEXO I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20


1 INTRODUO

Ao iniciarmos o estudo acadmico da disciplina Planejamento Operacional devemos ficar

atentos aos nveis de comandamento presentes na Polcia Militar do Esprito Santo (PMES).

A ascenso hierrquica impe ao Militar Estadual a obrigao de se adequar s

peculiaridades da graduao atingida.

No ignorada a dificuldade de adaptao s novas funes, pois em muitos casos o

policial passou a maior parte de sua vida desempenhando um nico papel, no caso em tela

o de EXECUTOR DE TAREFAS, enquanto soldados e cabos.

A promoo graduao de sargento da PMES agrega uma srie de novas obrigaes, que

em alguns casos so esquecidas pelos profissionais que continuam se comportando como

executores.

1.1 DA FINALIDADE E DA APLICAO

O intuito precpuo da disciplina dotar o sargento de informaes tericas a fim de qualific-

lo a exercer as funes inerentes ao cargo.

1.2 DA POLCIA MILITAR

A Polcia Militar uma Instituio estadual, permanente e regular, organizada com base na

hierarquia e na disciplina, sob a autoridade do Chefe do Executivo do Estado do Esprito

Santo, e destina-se preservao e manuteno da ordem pblica.

1.3 DAS ATRIBUIES DOS SARGENTOS

Segundo a Classificao Brasileira de Ocupaes do Ministrio do Trabalho, aprovada pela

Portaria n 397, de 09 de outubro de 2002, um sargento tem como atribuies comandar

grupo, a guarda de quartel, assessorar o comando, administrar as atividades da unidade,

desenvolver processos e procedimentos administrativos militares, participar na formao de

policiais, supervisionar o policiamento ostensivo, atender ocorrncias e prestar servios

comunitrios.


Ttulo DOS SUBTENTES E SARGENTOS DA POLCIA MILITAR

0211-05 - Subtenente da Polcia Militar

0211-10 - Sargento da Polcia Militar

Descrio Sumria

Comandam o grupo e a guarda do quartel. Assessoram o comando,

administram as atividades da unidade e participam na formao de

policiais. Supervisionam policiamento ostensivo e organizam

processos e procedimentos administrativo-militares. Atendem a

ocorrncias e as apresentam autoridade competente. Prestam

servios comunitrios.

O Art. 35 da Lei 3.196/78 define:

Art. 35 Os subtenentes e os sargentos auxiliam e complementam as atividades dos oficiais,

quer no adestramento e no emprego de meios, quer na instruo e na administrao, podendo

ser empregados na execuo de atividades de policiamento ostensivo peculiar Polcia Militar.

Pargrafo nico No exerccio das atividades mencionadas neste artigo e no comando de

elementos subordinados, os subtenentes e sargentos devero impor-se pela lealdade, pelo

exemplo e pela capacidade profissional e tcnica, incumbindo-lhes assegurar a observncia

minuciosa e ininterrupta das ordens, das regras do servio e das normas operativas pelas

praas que lhes estiverem diretamente subordinadas e a manuteno da coeso e da moral

das mesmas praas em todas as circunstncias.

O Art. 11 do Cdigo de Processo Penal Militar define que:

Art. 11. A designao de escrivo para o inqurito caber ao respectivo encarregado,

se no tiver sido feita pela autoridade que lhe deu delegao para aquele fim, recaindo

em segundo ou primeiro-tenente, se o indiciado for oficial, e em sargento, subtenente

ou suboficial, nos demais casos.

Na mesma tica temos a atribuio de encarregado de PAD-RS prevista no Art. 128 do

RDME, assim temos:


Art. 128 As transgresses disciplinares, a princpio, sero apuradas em processo

administrativo disciplinar de rito sumrio, tendo como Encarregado militar estadual mais

antigo que o acusado, assegurando-se, contudo, ao acusado, o contraditrio e a ampla defesa.

1.4 DEFINIO DE TERMOS

COMANDO - o conjunto de aes desenvolvidas pelo comandante e seus assessores,

visando atingir os objetivos da organizao.

COMANDANTE - o policial que planeja, organiza, dirige, coordena e controla o emprego

de suas foras e, como tal, o nico responsvel pelas decises. Comandar assumir o

compromisso com o resultado de atividade de varias pessoas que trabalham em conjunto. O

Comandante tem a responsabilidade direta sobre a realizao dos objetivos da sua

organizao.

EXECUTOR o policial responsvel pela execuo dos procedimentos operacionais pr-

existentes. Em geral o grupamento de executores constitudo por cabos e soldados.

Quando falamos em comandamento, impossvel dissoci-lo de planejamento, pois na

realidade o grande sustentculo desse trabalho, sendo imprescindvel o conhecimento de

sua conceituao e de seus aspectos gerais.

Existe certa dificuldade em se conceituar planejamento, no que ser refere a estabelecer uma

real amplitude e abrangncia.

O planejamento no deve ser entendido como previso, projeo, predio, resoluo de

problemas ou plano, de forma isolada, pois:

a) Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero

ocorrer, com base no registro de uma srie de atividades. Ex. Previso de tempo,

expectativa de pblico, tipo de frequentadores do evento, etc.

b) Projeo: corresponde situao de que o futuro tende a ser igual ao passado, em

sua estrutura bsica. Projeta-se que um mau aluno ser um pfio profissional. Projeta-

se tambm que uma cidade tranquila do ponto de vista de segurana pblica tende a

permanecer nessa situao, e que um bairro violento ser sempre violento.


c) Predio: corresponde situao de que o futuro tende a ser diferente do passado,

mas no se tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

d) Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to

somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a organizao e

as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das

informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento, o limite da

formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento.

No entanto o que deve ser analisado que o desconhecimento desses pontos pode nos

levar a dispor as nossas aes operacionais e administrativas de forma equivocada e

ineficiente, j que nos remete a uma viso setorizada do que se est planejando, e no

holstica, visto no se entender o planejamento como um processo.

2 PLANEJAMENTO

Pode ser conceituado como o processo desenvolvido para o alcance de uma situao

desejada de um modo mais eficiente, eficaz e de maneira efetiva. Contudo, um conjunto de

providncias devem ser adotadas para a situao o planejamento atinja seu objetivo,

entretanto, a instituio tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo

que possa exercer alguma influncia.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e para tal faz-se necessria

as seguintes indagaes sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que,

por quem e aonde.


2.1 O PROPSITO DO PLANEJAMENTO

Consiste no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas que

proporcionem uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes

em funo dos objetivos institucionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de

modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro desse raciocnio, pode-se concluir que o exerccio sistemtico do planejamento tende

a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente provocar o

aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos.

2.2 ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

a) Consequncia - No diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de

decises presentes;

b) Abrangncia - No um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um

processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de

objetivos previamente estabelecidos, os quais devem ser viveis com base na

validade das hipteses em que se baseiam;

c) Processo - Maneira pela qual se realiza uma sequncia de atos, segundo

determinada metodologia. O processo de planejamento muito mais importante do

que o seu produto final que normalmente o plano.

Do ponto de vista pragmtico essas questes so importantes para a vida de um gestor de

um grupo, pois direcionam as nossas aes de forma coerente e profissional, baseadas em

contedos tcnicos e experincias profissionais, as quais no devem ser desprezadas,

embora no constituam condies suficientes para determinar por si s a postura de uma

instituio.

2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de

planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional.


De forma genrica, pode-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa

pirmide organizacional, conforme figura seguinte:

De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo

e aes para alcan-la afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico

relaciona-se com os objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que,

geralmente, afetam somente parte da empresa. J o planejamento operacional refere-se

formalizao do processo.

2.3.1 Diferenas entre os trs tipos de planejamento

a) Planejamento Estratgico - o processo administrativo que proporciona

sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela

Instituio, visando otimizar o grau de interao com o ambiente, atuando de forma

inovadora e diferenciada.

b) Planejamento Ttico - tem por objetivo aperfeioar determinada rea de resultado e

no a Corporao como um todo. Portanto, trabalha em decomposio dos objetivos,

estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

c) Planejamento Operacional - pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantao estabelecidas.


PLANEJAMENTO Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Ex: Reestruturao do efetivo da PMES

Ex: Aquisio de Viaturas para o BME

Ex: Cerco Ttico

Amplitude Ampla Mdia Restrita

Riscos Extremo Considervel Pequeno

Atividades Meio e Fim Meio e Fim Fim

Flexibilidade Maior Menor Insipiente

2.4 CICLO PDCA

O Ciclo PDCA uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas do mundo todo.

Este sistema tem como foco principal a melhoria contnua.

Seu objetivo principal tornar os processos da gesto de uma empresa mais geis, claros e

objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa. Visa melhorar os resultados

atravs de um sistema de gesto do negcio.

O Ciclo PDCA tem como estgio inicial o planejamento da ao, em seguida tudo o que foi

planejado executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante

destas aes implementadas. Com base nesta anlise e comparao das aes com aquilo

que foi planejado, o gestor comea ento a implantar medidas para correo das falhas que

surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira:


P = Plan (planejamento) - Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou

identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas

esperadas. preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como

identificar as suas possveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de

ao eficiente.

D = Do (fazer, execuo) - Aqui preciso realizar todas as atividades que foram

previstas e planejadas dentro do plano de ao.

C = Check (checagem, verificao) - Aps planejar e por em prtica, o gestor precisa

monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execuo das

atividades, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,

objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,

eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

A = Act (ao) - Nesta etapa preciso tomar as providncias estipuladas nas

avaliaes e relatrios sobre os processos. Se necessrio, o gestor deve traar novos

planos de ao para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre

correo mxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

importante lembrar que o PDCA verdadeiramente um ciclo, e por isso deve girar

constantemente. Ele no tem um fim obrigatrio definido. Com as aes corretivas ao final

do primeiro ciclo possvel (e desejvel) que seja criado um novo planejamento para a

melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA

novamente.

3 DECISO

O processo de planejamento se desenvolve com o intuito de respaldar a tomada da deciso

mais acertada. Quando analisamos as variveis presentes em uma operao ou um evento

estamos na verdade colhendo informaes e conjecturando para direcionar o responsvel

pela deciso final ao caminho menos dispendioso de executar a misso.

As decises podem ser:

a) Individuais - So aquelas independentes de interferncias externas, em que o

indivduo com base em suas prprias convices busca o equilbrio.

b) De pequenos Grupos - So aquelas tomadas aps o dilogo entre determinado

grupo, diante de uma influncia persuasiva, porm dentro de parmetros previamente

estipulados pelos prprios componentes do grupo.


c) De grupos maiores ou de maior influncia - Aqui aparecem as decises que

envolvem inmeras variveis que vo afetar uma parcela considervel da populao

ou toda ela. So aquelas tomadas pelos rgos pblicos ou empresas de qualquer

natureza, com reflexos na prpria vida do homem, melhorando ou piorando o seu

nvel.

3.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO

3.1.1 Identificao do Problema

Apesar de parecer que o mais complexo obter a soluo coerente para o problema, o

consenso que o mais importante definir com preciso QUAL O PROBLEMA A SER

RESOLVIDO.

Seno imaginemos que, para a definio do nmero mnimo de policiais necessrios para

executar o policiamento num estdio de futebol, foi apresentado como principal problema a

ser vencido, a distncia muito pequena entre uma torcida e outra. Desta forma, a soluo

contemplada foi a formao de duas linhas de policiais para que as torcidas fossem

mantidas separadas uma da outra.

Durante o jogo foi observado que quase no existiam expectadores. Depois de um

levantamento rpido, foi possvel asseverar que a referida partida foi marcada num dia de

semana e num horrio de jogo da seleo brasileira.


Apesar da soluo para a proximidade entre as torcidas ter sido eficiente, como o problema

indicado no existia, foi utilizado um nmero excessivo de policiais para aquele evento.

3.1.2 Anlise do Problema

A anlise do problema sucede a definio correta do problema. Este o momento de reunir

todas as informaes e percepo da situao. O problema que aflora como uma sntese

ser desconstituda em todos os seus elementos.

A anlise preliminar para a definio correta do problema auxilia a listar o rol de causas

provveis e caminhar para a causa mais determinante. Basicamente deveremos responder a

seguinte pergunta: QUAIS AS POSSVEIS CAUSAS DO PROBLEMA?

3.1.3 Formulao de Alternativas

Definido corretamente o problema e da percepo ftica da situao (suas causas e efeitos

conhecidos), deve-se buscar as alternativas viveis para a soluo do problema a ser

resolvido.

As alternativas apresentadas devem ser racionais, lgicas e criativas. Devendo o

responsvel buscar informaes em situaes anteriores, na experincia de todos os

envolvidos, em documentos, entre outros.

A deciso tomada emana de uma srie de possveis escolhas advindas da formulao de

uma srie de alternativas viveis. Ressaltando-se que a deciso tida como a mais acertada

ser aquela que atingir o objetivo esperado, com o aproveitamento das oportunidades

apresentadas e com o menor dispndio de recursos.

3.1.4 Anlise das Alternativas

Depois de concebidas diversas alternativas devero ser observadas as consequncias de

cada uma delas, de maneira a se estimar as vantagens e as desvantagens apresentadas.

3.1.5 Seleo de Alternativas (Deciso)

Assim que transpostas todas as etapas do processo decisrio a soluo tida como a mais

vivel dever ser escolhida. A tomada de deciso se concretiza quando fazemos a escolha

dentre as vrias alternativas ou diversas opes formuladas no curso de ao, e assim

decidimos o que fazer.


No entanto, na tomada da deciso, o comandante dever observar cinco parmetros antes

de se pronunciar, assim temos:

a) O risco - O Comandante dever ter em mente que cada uma das alternativas

apresenta riscos e vantagens. No entanto, ele dever externar sua deciso, pois a

ausncia de uma deciso nos leva a uma operao desordenada e acfala.

b) O momento Deve-se ter em mente qual a brevidade exigida para a tomada de

deciso tem que ser percebida, pois em alguns casos o tempo exguo e a cobrana

enorme. A escolha do momento e como atuar j foi motivo de muitas abordagens por

parte de diversos autores, todavia a mais celebre a de Maquiavel, que nos ensina

que as aes que possam causar algum tipo de resistncia indesejada, devem ser

feitas de imediato.

c) Os esforos A escolha da alternativa menos dispendiosa imprescindvel, pois o

ideal a busca da eficincia com o menor esforo.

d) A disponibilidade de Recursos O pragmatismo e o realismo do gestor devem

conduzi-lo a uma deciso que contemple a disponibilidade logstica e de pessoal, pois

um plano superdimensionado pode ser classificado como no factvel.

e) A versatilidade As decises devem ser de fcil adequao, pois podem ocorrer

mudanas imprevistas no cenrio estudado.

4 COORDENAO

Coordenao, segundo Henri Fayol, tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e

esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto ,

quando se planeja, organiza, dirige e controla uma organizao.

O responsvel pelas aes na verdade deve ser um exmio coordenador, uma vez que

precisa ter a viso das partes e do todo, alm de habilidoso observador e gerenciador de

vontades, conflitos e interesses.

5 CONTROLE

Controle o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de

acordo com o que foi planejado, ou seja, se e as ordens dadas esto sendo cumpridas, bem

como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio desnecessria.

Um controle eficiente facilita mudanas (planos ou ordens), possibilita a observao rpida e

a correo dos erros identificados.


Apesar de alguns autores discordarem, as peculiaridades das instituies militares trazem

como aes paritrias a coordenao e a fiscalizao. Na verdade, se considerarmos que a

fiscalizao a observao do desenvolvimento das aes e a coordenao a

harmonizao entre elas, a coordenao e a fiscalizao se confundiro quando

observarmos o nvel hierrquico do policial que estiver fiscalizando. Isto , se o fiscal for o

comandante ele tambm ser o coordenador.

6 AVALIAO

A avaliao a ltima etapa do planejamento de uma operao. Ao final de cada evento o

comandante dever produzir um relatrio onde dever relacionar de maneira sucinta o

transcorrer do servio, apontando os pontos positivos e os negativos vislumbrados na

operao.

Ressalta-se que o relatrio um instrumento importantssimo para a confeco de novo

planejamento no futuro.

ESQUEMA DE DESENVOLVIMENTO DE UMA OPERAO

7 O PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Aps a construo do conhecimento necessrio para a elaborao de um planejamento,

passaremos a destacar a atuao dos sargentos no campo operacional diante das

peculiaridades do servio policial militar, onde assim destacamos:


a) Comandante de Clula Interativa: funo de extrema relevncia sendo que os

sargentos detm responsabilidades em determinada extenso territorial na articulao

e comandamento das aes inerentes ao policiamento interativo. Destaca-se o

processo de interao comunitria para aproximao da PMES com a comunidade

local, fazendo-se necessrio o planejamento da melhor estratgia de comando para a

consecuo dos objetivos delineados. Assim o graduado ter interferncia direta na

distribuio do policiamento; coordenao de operaes direcionadas para melhor

atender a demanda local; anlise dos indicadores de criminalidade; fomentar a

realizao de reunies interativas com a comunidade; reunies com os comandados

para transmisso de ordens a serem cumpridas; superviso da clula interativa sob

sua responsabilidade, enfim as inmeras atribuies dos sargentos na atividade

destacada.

b) Comandante de Destacamento Policial Militar (DPM): Os destacamentos possuem

grande pertinncia no que se refere a uma referncia para a comunidade, e alm das

atribuies de comandante de clula interativa, caso haja, o comandante de DPM o

responsvel pelo efetivo alocado para o servio operacional, atendimento das

demandas locais de policiamento, carga da PMES destinada ao destacamento, enfim

torna-se um facilitador na execuo de atividades de policiamento, subsidiando o

comandante imediato.

c) Comandante de Equipe (GAO, ROTAM, BME, CASA MILITAR, ENTRE OUTROS):

As equipes de policiamento das mais variadas unidades da PMES em sua maioria

possuem sargentos como comandante direto, onde normalmente so responsveis

por toda a dinmica do policiamento a ser exercido, coordenando pequenas

operaes, local de patrulhamento, vistorias a serem realizadas, abordagens a

determinados locais/ pessoas, identificao dos locais de maior incidncia de

determinados delitos, avaliao da melhor estratgia de policiamento e ao a ser

adotada diante da peculiaridade de cada regio/ situao, enfim gozam de autonomia

e liderana devendo adotar sempre uma conduta profissional tica perante seus

comandados.

d) Comandante de Policiamento da Unidade (CPU): os sargentos tm assumido em

algumas unidades da capital e interior a funo de CPU que requer uma gama de

conhecimentos e atitudes diante das vertentes do servio operacional, alm da

fiscalizao e planejamento da melhor dinmica a ser adotada para a execuo das

atividades operacionais da OME.


e) Comandante de Guarnio: Apesar de menor expressividade, os sargentos tambm

so destacados como chefes de guarnies operacionais, onde assim devem

contribuir para a coordenao das atividades auxiliando o CPU e utilizando-se das

premissas hierrquicas para melhor aplicabilidade dos recursos disponibilizados.

Estabelecidos os conceitos essenciais para o planejamento operacional no mbito da PMES

passaremos a elaborao de um planejamento voltado ao servio operacional nas suas mais

diversas situaes tal como ocorre em um policiamento para evento esportivo, festa

religiosa, carnaval, festa de rveillon, policiamento de natal, em feriados, datas festivas,

festa comunitria, entre tantos outros em que o emprego da fora pblica de segurana se

faz necessrio para levar tranquilidade e segurana as pessoas e ao patrimnio pblico e

privado, preservando a ordem e assegurando a todos os cidados o direito de ir e vir.


7.1 FORMULAO DE ORDEM DE SERVIO

GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

POLCIA MILITAR

CPO-___ __ BPM ____ Cia

7.1.2 Nome da Operao

O nome da operao dever ser especificado de acordo com o evento em si, podendo ser

algo perene (Ex.: Uma festa que acontea todos os anos) ou pontual.

7.1.3 Situao

Esta parte da OS ser subdividida em 05 itens, da seguinte maneira:

a. Informaes Gerais Neste tpico o comandante far referncia s informaes

gerais acerca do evento na forma de pargrafos. importante que neste ponto

sejam encontradas informaes como: de onde veio a demanda (determinao

superior, desdobramento de algum plano, etc.).

b. Elementos Adversos Devero ser relacionados todos os elementos que podem

ser classificados como complicadores para a eficiente execuo da operao

(Clima, peculiaridades do terreno, presena de grupos adversrios, etc.).

c. Elementos favorveis Sero listados os elementos que podem facilitar a

execuo do policiamento (Outras Instituies presentes, horrio, etc.).

d. Logstica Disponvel Neste tpico sero descritos os meios disponveis para a

execuo da Operao (Veculos, equipamentos de segurana, armamento, etc.).

e. Efetivo Disponvel Quando iniciado o planejamento o comandante dever dispor

da informao acerca da quantidade de policiais que esto disponveis para o

atendimento da misso (Escala ordinria e Extra).

7.1.4 Misso

Este tpico ser subdividido em 03, da seguinte maneira:

a. Geral Informao panormica do objetivo da Operao. Ex.: Realizar o

policiamento ostensivo na festa do Distrito de Crrego da Agulha.


b. Particular Caso o policiamento tenha alguma peculiaridade, ela dever ser

informado neste item. Ex.: O policiamento dispensar especial ateno

depredao do patrimnio pblico do local.

c. Eventual Relatar o que pode ser eventualmente coibido com o planejamento da

Operao.

7.1.5 Objetivos

Podero ser relacionados quantos objetivos forem necessrios. Ressaltando que para cada

objetivo listado ser necessrio atentar para uma ao no item EXECUO. Ex.: Reprimir o

trfico e o consumo de drogas na rea do evento e no entorno; Evitar que pessoas

embriagadas assumam a direo de veculos automotores.

7.1.6 Execuo

O campo execuo, dividido em 07 itens, descrever os critrios para a execuo da

operao.

a. Comando e Coordenao Nome e QTI do comandante/coordenador da

operao.

b. Data/Hora Neste ponto dever ser informado a data e o horrio do incio e do

trmino do evento.

c. Efetivo empregado Nmero do efetivo empregado e a separao pelo processo

de policiamento. Ex.: 06 ME em PO a p, 02 ME em Bikepatrulha e 02 ME em

policiamento com motocicletas.

d. Chamada Indicar o local a data e a hora da chamada do efetivo

e. Uniforme Na forma do RUIPMES informar o uniforme que cada policial dever

estar trajando na apresentao e na execuo do servio.

f. Armamento e Equipamento Na forma que dispuser a Unidade ou Subunidade

descrever o armamento e o equipamento necessrio para a operao.

g. Comunicao Definir os meios a serem utilizados para a comunicao entre os

integrantes do efetivo.


7.1.7 Atribuies

Definir as atribuies dos componentes, bem como a distribuio do efetivo no terreno. Em

geral as atribuies so relacionadas em documentos que seguem anexos Ordem de

Servio.

7.1.8 Prescries Diversas

Este tpico importantssimo na confeco da Ordem de Servio, pois nele devero ser

elencadas todas as informaes importantes e peculiares operao.


8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BRASIL. Ministrio do Trabalho e Emprego. Classificao Brasileira de Ocupaes.

Disponvel em:

. Acesso

em 22 jul 2011.

BRASIL. Portaria n. 397, de 09 de outubro de 2002. Aprova a Classificao Brasileira de

Ocupaes - CBO/2002, para uso em todo territrio nacional e autoriza a sua publicao.

DE SOUZA FOUREAUX, Pricles et al. Manual de Trabalho de Comando (MTP 11-2-PM).

Minas Gerais, 1990.

ESCOREL, Lauro. Introduo ao pensamento poltico de Maquiavel. Braslia:

Universidade de Braslia, 1979.

FAYOL, Henry. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando,

coordenao, controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989.

TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciamento conhecimento: como a empresa pode usar a

memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios.

Rio de Janeiro: SENAC, 2000.


Anexo I

GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

POLICIA MILITAR

CPO-___ ___(OME)

ORDEM DE SERVIO N 000/20XX

OPERAO DE POLICIAMENTO...

1 SITUAO

a. Informaes Gerais

b. Elementos Adversos

c. Elementos Favorveis

d. Logstica Disponvel

e. Efetivo Disponvel

2 MISSO

a. Geral

b. Particular

c. Eventual

3 OBJETIVOS

4 EXECUO

a. Comando e Coordenao

b. Data/hora Incio

Trmino

c. Efetivo Empregado

d. Chamada Local, Data e Hora

e. Uniforme

f. Armamento/Equipamento

g. Comunicao

5 ATRIBUIES

6 PRESCRIES DIVERSAS

Local e data

________________________

Ass. Cmt

Distribuio:

chs 2014 - apostila de planejamento operacional

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