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CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS ESPECIALIZAÇÃO EM FORMULAÇÃO E GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
DIRCEU VIV AN
A GESTÃO ESCOLAR NA EDUCAÇÃO DEMOCRÁTICA: Construção Participativa da
Qualidade Educacional
Londrina
2008
DIRCEU VIVAN
A GESTÃO ESCOLAR NA EDUCAÇÃO DEMOCRÁTICA: Construção Participativa da
Qualidade Educacional
Londrina 2008
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Formulação e Gestão de Políticas Públicas, da Universidade Estadual de Londrina-UEL, como requisito para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profa. WILMARA RODRIGUES
CALDERON
DIRCEU VIV AN
A GESTÃO ESCOLAR NA EDUCAÇÃO DEMOCRÁTICA: Construção Participativa da
Qualidade Educ acional
COMISSÃO EXAMINADORA _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ Londrina, 04 de Julho de 2008.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Formulação e Gestão de Políticas Públicas, da Universidade Estadual de Londrina-UEL, como requisito para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profa. WILMARA RODRIGUES
CALDERON
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois sem sua graça e misericórdia nada seria possível. A minha esposa, Mari a José (Zezé), pelo carinho, dedi cação e compreensão. As minhas filhas Marilia e Lívia, pela minha ausência. A minha orientadora, prof. Wilmara, pela paciência e incentivo. Finalmente, aos meus professores, pela aprendizagem que me foi proporcionada.
RESUMO
VIVAN, Dirceu. A GESTÃO ESCOLAR NA EDUCAÇÃO DEMOCRÁTICA: Construção participativa da Qualidade Educacional. 2008. Monografia (Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas) – Universidade Estadual de Londri na-UEL. Londrina.
Este estudo teve como objetivo diagnosticar e analisar se as Escolas Públicas da região central da cidade de Londrina, nos seus diferentes segmentos, têm autonomia e liberdade de ação, podendo as mesmas serem consideradas escolas democráticas. A população analisada foi formada por Diretores, Equipe Pedagógi ca, Professores, Funcionários, Alunos e membros da APMF de cinco escolas. O material utilizado para coleta de dados constitui-se de questionários específicos para os diferentes segmentos da Comunidade Escolar, contendo questões individuais e conjuntas, relacionadas à distribuição dos recursos financeiros públicos e se estes são suficientes para atender as necessidades da escola; se os membros participantes da comunidade escolar têm conhecimento da forma que esses recursos são utilizados; como é a participação de equipe pedagógica, professores, funcionários, alunos e comunidade nos assuntos da escola; sobre a autonomia na tomada de decisões dos assuntos escolares e sobre a relação entre direção, professores, funcionários, equipe pedagógica, alunos e comunidade. Após a análise dos resultados, concluiu-se que os recursos financeiros não são suficientes para atender as necessidades da escola, esses recursos são distribuídos em material de expediente, de limpeza, didático, esportivo e na manutenção do prédio, sendo que a comunidade tem conhecimento da forma que esses recursos são empregados. Os diferentes segmentos participam ativamente dos assuntos escolares e a maioria tem autonomia para tomar decisões na sua área de trabalho. Consideram ótimo o relacionamento com a direção, boa a relação entre Escola e Comunidade e a maioria acha ruim a participação da Comunidade na Escola. Conclui-se, portanto, que apesar de alguns segmentos considerarem que algumas decisões são tomadas arbitrariamente, a maioria das Escolas, têm como proposta uma Gestão Democrática, onde as pessoas que fazem parte da Comunidade Escolar têm autonomia e liberdade de ação. Palavras-chave: Democracia; autonomia; gestão escol ar.
ABSTRACT VIVAN, Dirceu. The SCHOOL ADMINISTRATION IN THE DEMOCRATIC EDUCATION: Construction participative of the Educational Quality. 2008. Monograph (Specialization in Formulation and Administration of Public Politics) - State University of Londrina-UEL. Londrina. This study aimed to examine and diagnose whether the Public Schools of the region's central city of Londrina, in its various segments, have autonomy and freedom of action, can the same be considered democratic schools. The population examined was formed by Directors, Pedagogical Team, Professors, Staff, Students and members of the APMF of five schools. The material used for collection of data was specific questionnaires to the different segments of the Community School, containing individual and joint issues, related to the distribution of public funds and whether these are sufficient to meet the needs of the school, if members participating of the school community are aware of how those resources are used, as is the participation of team teaching, teachers, officials, students and community in the affairs of the school, on autonomy in decision-making affairs school and on the relationship between direction, teachers, officials, teaching team, students and community. After analyzing the results, it was concluded that financial resources are not sufficient to meet the needs of the school, these resources are distributed in administrating, cleaning, teaching, sports material and maintenance of the building, where the community is aware the way that resources are employed. The various segments actively participate in school affairs and the majority has autonomy to make decisions on your desktop. Consider the great relationship with the direction, the good relationship between School and Community and the majority thinks poor the participation of the Community in the School. It follows therefore that despite some segments consider that some decisions are made arbitrarily, most schools has as a proposal Democratic Management, where people who are part of the Community School have autonomy and fr eedom of action. Key-word: Democratization; autonomy; school administration.
iv LISTA DE FIGURAS Página Figura 01 - Construção da gestão democrática num processo de
Aprendizado coletivo................................................................................11
Figura 02 – O Papel do Gestor de Escola..................................................................45
Figura 03 - Tempo de atuação na dir eção da Escola.................................................50
Figura 04 – Períodos de funcionamento das escol as................................................51
Figura 05 – Número de alunos matriculados na Escola.............................................51
Figura 06 – Número de funcionár ios administrativos da escola.. ...............................52
Figura 07 – Número de funcionários dos serviços gerais..........................................52
Figura 08 – Os recursos públicos são suficientes para manutenção da escola........53
Figura 09 – A manutenção da escola é feita somente através de recur sos
. públicos...................................................................................................53
Figura 10 – Em percentual como as verbas são apl icadas........................................54
Figura 11 – Participação dos pai s nos assuntos da Escola.......................................55
Figura 12 – Estratégia para aumentar a participação da comuni dade na Escola ......55
Figura 13 – A quem é fei ta a prestação de contas da Escol a....................................56
Figura 14 – Participação da comuni dade na elaboração do Projeto Político
Pedagógico da Escola........ .....................................................................57
Figura 15 – Participação dos professores é at iva na elaboração do Projeto
Político Pedagógico da Escola................................................................57
Figura 16 - Os alunos têm conhecimento das condições financeiras da escola?......58
Figura 17 – A direção expõe as condi ções financeiras da escola aos alunos?.........58
Figura 18- Sobre as propostas de inovações da secretaria......................................59
Figura 19 – Sobre as decisões da equipe pedagógica sem seu conheci mento ou em
sua ausênci a...........................................................................................59
v
Figura 20 - Suas decisões em relação aos alunos nas questões di sciplinares são
acatadas pela Equipe Pedagógica e Direção..........................................60
Figura 21 – Como é sua relação com a equipe pedagógi ca......................................61
Figura 22 - Tem autonomia na elaboração do planejamento?...................................61
Figura 23 - Conhece o projeto político pedagógico da Escola?................................62
Figura 24 - Relação entre a equipe pedagógica e alunos..........................................62
Figura 25 - Tem autonomia para tomar decisões nas questões escol ares?.............63
Figura 26 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos
Professores............................................................................................63
Figura 27 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos
Alunos e comunidade?......... ...................................................................64
Figura 28 – Participação na prestação de contas para a equipe e comunidade.......64
Figura 29 - Tem autonomia para tomar decisões nas questões relaci onadas
à sua área de trabalho?..........................................................................65
Figura 30 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos
Alunos......................................................................................................65
Figura 31 - Relação entre a equipe pedagógica e alunos..........................................66
Figura 32 - Sabe se a direção convoca os pais para prestar contas dos gastos da
Escola.......................................................................................................66
Figura 33 – Tempo em que estuda na Escola. ...........................................................67
Figura 34 – Como é sua relação com a equipe pedagógi ca......................................67
Figura 35 – Sua relação com os Professores............................................................68
Figura 36 – Liberdade na exposição das idéias.........................................................68
Figura 37 - Com quem você te m mais liberdade para falar.......................................69
Figura 38 - A direção expõe com fr eqüência as condições financeiras da escola e
fala sobre a prestação de contas..............................................................69
vi
Figura 39 – Como obtém conheci mento das condições financeiras da escola.........70
Figura 40 - Você ou sua famíl ia receberam o regimento interno da escola na
matricula ou em outro momento...............................................................70
Figura 41 - Você acha que as opi niões da comunidade são ouvidas e levadas
em consideração pela direção?................................................................71
Figura 42 - Os recursos públicos são suficientes para a manutenção da
Escola.......................................................................................................72
Figura 43 – Como você consi dera a participação dos pai s nos assuntos da
Escola......................................................................................................73
Figura 44 - A escola utiliza alguma estratégia para aumentar a participação da
comunidade na escola.............................................................................73
Figura 45 - Relação da APMF com a relação da escola............................................74
Figura 46 - Você vê a direção expor amplamente as condi ções financeiras da
Escola.......................................................................................................74
Figura 47 – A quem a APMF faz a prestação de contas...........................................75
Figura 48 - Você concorda com as deci sões da direção na elaboração de projetos
e obras realizadas na escola...................................................................75
Figura 49 - A direção da sua escol a trabalha com empenho para melhorar
as condições físicas e pedagógicas.........................................................76
Figura 50 – Tempo que trabalha na Escol a...............................................................77
Figura 51 - Suas propostas são ouvi das e acatadas pel a direção da Escola?..........78
Figura 52 - Participa ativamente na elaboração do projeto político pedagógico
da escola?...............................................................................................78
Figura 53 - Participa ativamente na elaboração do Regimento Escolar?..................79
Figura 54 – Sua relação com os alunos.....................................................................79
Figura 55 - A direção expõe as condi ções financeiras da Escola aos alunos? ........80
vii
Figura 56 - As opiniões dos di ferentes segmentos da comuni dade escolar são
ouvidas e levadas em consi deração pela direção?..................................80
Figura 57 - Seu relacionamento com a direção da Escola.........................................83
Figura 58 - Relação entre Escola e Comunidade.......... .............................................83
Figura 59 - Participação da comunidade na Escola...................................................84
Figura 60 - A Escola em que está atuando é democrática?.....................................84
viii LISTA DE ANEXOS Página Anexo 1................ .....................................................................................................98 Anexo 2................ ...................................................................................................101 Anexo 3................ ...................................................................................................103 Anexo 4................ ...................................................................................................105 Anexo 5................ ...................................................................................................107 Anexo 6................ ...................................................................................................109
SUMÁRIO Página Agradecimentos............... ..............................................................................................i Resumo....................... ..................................................................................................ii Abstract........................................................................................................................iii Lista de Figuras...........................................................................................................iv Lista de Anexos........... ...............................................................................................viii I – INTRODUÇÃO......... .............................................................................................01 1.1. O Problema e sua Impor tância......................................................................01 1.2. Objetivos........................................................................................................03 1.2.1. Objetivo geral.....................................................................................03 1.2.2. Objetivos Específicos.........................................................................03 1.3. Justificativa....................................................................................................04 II – REVISÃO DE LIT ERATURA............. ...................................................................05 2.1. Escol a Democrática: A Busca Pel a Autonomia e Descentrali zação da Educação Ci dadã.......................................................05 2.2. A Gestão Escol ar Dentro do Processo Democrático .................................08 2.3. Gestão Escolar: Normatização para o Estado do Paraná...........................14 2.4. Est rutura Democrática da Gestão Escol ar 2.4.1. Conselho Escolar.............................................................................14 2.4.2. Associação de Pai s, Mestres e Funcionários....................................17 2.4.3. Grêmio Estudantil ..............................................................................17 2.4.4. Conselho de Classe............................ ..............................................18 2.4.5. Rotatividade no Quadro de Dirigentes.............................................19 2.4.6. Construção do Projeto Político Pedagógico.....................................20 2.4.7. Política Educacional e Financiamento Públ ico da Educação ............23 2.4.8. As Dimensões de Abrangênci a da Gestão Escolar .........................27 2.4.8.1 Gestão por Resultados........... ............................................27 2.4.8.2 Gestão Pedagógi ca............................................................30 2.4.8.3 Gestão Parti cipativa e Estratégica.....................................32 2.4.8.4 Gestão de Pessoas.. ..........................................................35
2.4.8.5. Gestão de serviços de apoio, recursos físicos e financeiros.......................................................................37 2.4.8.5.1 Gestão de ser viço de apoio............................37
2.4.8.5.2 Gestão de r ecursos físicos...............................38 2.4.8.5.3 Gestão de r ecursos financeiros........................39 2.5. Qualidade da Educação: Atuação dos Gestor es na Escola Democrática..................................................................................................40
2.5.1. Papel do Gestor Escolar.....................................................................43 III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............... .............................................48 IV- RESULTADOS E DISCUSSÕ ES...................... .............................................50 4.1. Questionário Dirigido à Direção das Escolas ..............................................50
4.2. Questionário Dirigido aos Professores d as Escolas ....... ............................60 4.3. Questionário Dirigido à Equipe Pedagógica das Escolas............................63
4.4. Questionário Dirigido aos Funcionários das Escol as................................65 4.5. Questionário Dirigido aos Alunos.................................................................67 4.6. Questionário Dirigido à APMF......................................................................72 4.7. Questões Comuns Di rigidas aos Professores, Equipe Pedagógica e Funcionários......................... ..............................................77 4.8. Questões Comuns Dirigidas aos Professores, Equipe Pedagógica, Funcionários e Alunos............. .............................................83 V- CONSIDERAÇÕES F INAIS.................. ...........................................................88 VI- REFERÊNCIAS.................. ............................................................................92 Anexo 1................ .....................................................................................................98 Anexo 2................ ...................................................................................................101 Anexo 3................ ...................................................................................................103 Anexo 4................ ...................................................................................................105 Anexo 5................ ...................................................................................................107 Anexo 6................ ...................................................................................................109
I – INTRODUÇÃO
1.1. O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA
O presente trabalho tem como objetivo diagnosticar e analisar se as Escolas
Públicas da região central da cidade de Londrina, nos seus diferentes segmentos,
têm autonomia e liberdade de ação, podendo as mesmas serem consideradas
escolas democráticas.
Por meio de pesquisa de campo será analisado se existe uma construção
participativa da qualidade educacional na gestão das escolas.
Em consonânci a com os princípios humanistas que regem a Carta
Magna brasileira, a Escola democrática foi instituída como ícone do processo
educacional, transformadora da sociedade, promoveradora de cidadania, aptidões e
competências, garantidora da qualidade de ensino que provesse ao indivíduo plena
capacitação para vida pessoal, social e profissional.
Em outras palavras, a Carta Magna estabeleceu a “educação para a
cidadania”, a qual, para Araújo (2005, p. 7), deve prover os indivíduos de
instrumentos que permitam a plena realização da participação motivada e
competente; visar a instrumentalização de pessoas para a participação motivada e
competente na vida política e pública da sociedade; e o desenvolvimento de
competências para “lidar com a diversidade e o conflito de idéias, com as influências
da cultura, e com os sentimentos e emoções presentes nas relações do sujeito
consigo mesmo e com o mundo a sua volta ”.
Assim, instala-se na educação brasileira, pelo menos em tese, o
sistema de educação “autônoma-cidadã, democraticamente gerida” (WITTMANN,
2000, p. 90). Por ser autônoma, essa escola deve se mostrar aberta, flexível,
democrática, participativa, um espaço ao propósito da socialização e interagir com a
comunidade escolar: professores se comprometem com os resultados dos alunos;
pais e mães são presentes; e alunos são valorizados e estimulados a aprender.
Nesse sistema, a escola. Já a descentralização se faz presente pela transferência à
escola da responsabil idade por importantes decisões educativas, pela condução em
conjunto com o Governo e outros setores da sociedade, dos destinos da educação.
Em suma, à escola democrática autônoma existe quando são transferidas a
autoridade e responsabilidade pelas tomadas de decisões às escolas locais
(MACHADO, 2000) .
Cabe ressaltar que a descentralização não é uma tendência restrita
à Educação, nem tampouco, se limita ao contexto nacional. Trata-se de uma
preocupação internacional e que vem acontecendo em quase todos os setores. A
visão universal é de que o poder de decisão deve ser delegado a quem lida com as
questões, a quem conhece com maior propriedade a realidade sobre a qual se toma
decisões. Ou seja:
A descentralização favorece a gestão com responsabilidade, na medida em que envolve muito mais atores na decisão final dos resultados. Propicia a quebra de colocar nos outros a culpa pelo fato de que as coisas não vão bem. Num sistema educacional centralizado cada qual coloca no outro a culpa do insucesso. Ninguém é responsável. Há uma sensação que a educação vai al porque todos se sentem sem poder para fazer mudanças que julgam necessárias. O diretor da escola culpa os professores, estes os pais dos alunos, que por sua vez culpam o Ministério da Educação, que vai jogar a culpa na situação sócio-econômica das famílias e vai se formando uma cadeia que não termina nunca. Na medida em que esta situação é rompida e se entrega a cada um responsabilidade compartilhada pelos resultados, cada qual se sente comprometido com o que pode fazer para reverter a situação (MACHADO, 2000, p. 4).
Assim, a autonomia da escola e a descentralização de sua gestão
compreendem exigências do contexto histórico, que demandam dos avanços
teóricos-práticos da educação e de sua administração (WITTMANN, 2000), as quais
tomaram força a partir do advento da globalização, que viabilizaram as informações,
obrigando uma adaptação permanente e constante revisão dos acontecimentos. Tal
fato gerou a necessidade do poder de decisão se manter exatamente onde o fato
acontece, pois o poder de decisão em outro local, quando chegar ao se destino, já
estará ultrapassada, mediante a velocidade com que as mudanças ocorrem (LÜCK,
2000). Nesse contexto, segundo Machado (2000), a escola democrática só se torna
eficaz quando a autoridade é transferida às localidades e a responsabilidade acerca
das prestações de contas lhes é atribuída.
A escola democrática e descentralizada passou,
concomitantemente, a ser autônoma, tendo independência para gerir sua variedade
de abrangências, mediante o compromisso de promover a participação de todos os
elementos envolvidos no contexto educacional (direção, professores, pais,
profissionais e demais elementos interessados, pertencentes à comunidade local), e
a responsabilidade de prestar contas sob seus atos .
Nesse contexto, a gestão escolar, que outrora atendia as exigências
da escola autoritária, passa a atender os preceitos da escola democrática,
preconizando a participação como busca pela qualidade da educação, tornando-se
foco de atenção da comunidade educacional, enquanto enfoque novo, desafiador,
superador das limitações administrativas arraigadas nas instituições de ensino.
Entretanto, essa nova concepção de gestão exige do profissional instituído na
função (gestor escolar) uma qualificação sustenta nos fundamentos da liderança
voltada para o sucesso do processo de desenvolvimento humano e a formação da
cidadania, por meio da organização, mobilização e articulação de todas as
condições humanas e mater iais disponíveis.
1.2 OBJETIVOS
Para a solução deste problema foram considerados os seguintes objetivos:
1.2.1. OBJETIVO GERAL
Diagnosticar e analisar se as Escolas Públicas da região central da cidade
de Londrina, em seus diferentes segmentos, têm autonomia, liberdade de ação,
podendo as mesmas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Diagnosticar a opinião de diretores, professores, equipe pedagógica e
funcionários sobre a autonomia na tomada de deci sões dos assuntos escolares.
-Diagnosticar se os alunos e membros da APMF consideram democrática a
atuação dos di retores na gestão escolar.
-Verificar as questões relevantes levantadas pelos questionados.
1.3. JUSTIFICATIVA
Diante do exposto, o presente estudo, justificado pela necessidade de
conhecimento e compreensão acerca das complexas abrangências em que atua o
gestor escolar, se propõe analisar a gestão como processo de democratização e
busca pela qualidade educacional, através de questionários direcionados aos
diferentes segmentos atuantes na escola.
Alguns questionamentos a esse respeito devem ser levados em conta,
tais como: Se os recursos financeiros públicos são suficientes para atender as
necessidades da escola e como os mesmos são distribuídos, bem como, se os
membros participantes da comunidade escolar têm conhecimento da forma que
esses recursos são utilizados; como é a participação de equipe pedagógica,
professores, funcionários, alunos e comunidade nos assuntos da escola; sobre a
autonomia na tomada de decisões dos assuntos escolares e sobre a relação entre
direção, professores, funcionários, equipe pedagógi ca, alunos e comuni dade.
Com os resultados da pesquisa pode-se incentivar a continuidade do
processo democrático nas escolas ou propor ações que possam beneficiar e ampliar
esse processo.
II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1. ESCOLA DEMOCRÁTICA: A BUSCA PELA AUTONOMIA E DESCENTRALIZAÇÃO DA EDUCAÇÃO CIDADÃ
Assegurada pelo modelo humanitário igualitário, desenhado na
Constituição Federal Brasileira de 1988 (Art. 205), a Educação se apresenta como
“direito de todos”. Um direito que deve ser promovido e incentivado para o
desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e a
qualificação para o trabalho, pautada nos princípios de “igualdade de condições”,
liberdade de aprendizagem e ensinagem, “pluralismo de idéias e concepções ” para o
exercício pedagógico, “gratuidade do ensino público”, valorização dos profissionais
da Educação, gestão de ensino democrática; e, por último, mais igual em
importância, a “garantia do padrão de qualidade” (art. 205, incisos I a VII) (BRASIL,
2004, p. 126).
Tais princípios concentram o anseio da sociedade brasileira, tão
ferida nos seus direitos igualitários, desde o início de sua formação. A história da
educação no Brasil foi desde a sua mais tenra origem talhada por uma escola que
atendia a um sistema divisor da sociedade em grupos ou classes sociais; e que,
diante disto, tratava diferentemente os menos favorecidos com preconcei to e
desdém. Como afirma Machado (2000), a Educação em seus primórdios não foi
capaz de discernir sobre a necessidade de se respeitar todos os povos, suas
culturas, e aceitar que todos os indivíduos agem e reagem de forma diferente,
pecando durante muito tempo ao ser incapaz de dizer um basta a esta situação
caótica que se instalou no sistema educacional brasileiro.
Nesse ínterim, Machado (2000) elucida que durante muito tempo, a
escola foi castrada na possibilidade de cumprir, plenamente, a sua missão
institucional, visto que durante as décadas de 1970 e 1980, as políticas
expansionistas marcaram pelo centralismo, autoritarismo e pelas estruturas
burocráticas verticais.
Segundo Mello (1993), a atividade escolar era quase que totalmente
determinada de fora para dentro. Formalmente, não existia ou era muito restrito o
espaço que a escola possuía para as tomadas de decisões sobre seus próprios
objetivos, organização e gestão, modelo pedagogia e, principalmente, sobre suas
equipes de trabalho.
No entanto, há muito a sociedade admitia a importância da Escola
na preparação dos indivíduos para o convívio em sociedade e para a obtenção do
melhor potencial de trabalho. A Educação, desde os mais remotos tempos, delegou-
se o feito de transformação da sociedade, o permitir aos indivíduos o galgar de
degraus sociais, por meio da ascensão cultural-profissional que, consequentemente,
levam a ascensão econômica. Único processo capaz de dissolver as grandes
desigualdades sociais e culturais, por meio da promoção da equipar ação dos direitos
e o combate às iniqüidades. Assim, a escola concebida como “meio de ascensão
social, de erradicar a pobreza e minimizar a violência” é valorizada nacional e
internacional (GOMES, 2007, p. 1).
Como afirma Menezes Filho (2001), a Educação é o veículo para a
construção de uma sociedade igualitária, visto que a “desigualdade é em grande
parte resultado da péssima distribuição educacional existente, tanto em termos
pessoais como entre grupos de indivíduos com características similares”. Vale
ressaltar que a preocupação com a democratização e descentralização da escola,
cujo ápice compreende a promulgação da Lei referida, data, no Brasil, desde a
década de 1930. O Manifestação dos Pioneiros da Educação de 1932, já enfatizava
a autonomia administrativa da escola nos aspectos técnicos, administrativos e
econômicos.
Desta forma, visando à transformação de um sistema educativo
autoritário, que perpetua as diferenças de classes e mantém os indivíduos
pertencentes às classes menos privilegiadas em meros objetos de alienação e
submissão, facilmente manipulados pelos sistemas dominantes, em um sistema
democrático, cujo escopo compreende a participação da sociedade como um todo,
no processo transformador que busca a integração social, a conscientização e a
cidadania de seus membros, a Carta Magna (art. 214) previu que a lei estabeleceria
“o plano nacional de educação, de duração plur ianual”, que visasse a articulação e o
desenvolvimento dos di ferentes níveis de ensino, assi m como a:
(...) integração das ações do Poder Público, que conduzissem à: (...) I - erradicação do analfabetismo; II - universalização do atendimento escolar; III - melhoria da qualidade do ensino; IV - formação para o trabalho; V – promoção humanística, cientifica e tecnológica do país (BRASIL, 2004).
Ou seja, a escola democrática permite, e mais, requer a participação coletiva e a
democratização da sua gestão. Trata-se do resultado de uma evolução histórica da
sociedade, cuja contemporaneidade representa uma metamorfose significativa e
revolucionária, que representa um momento crítico e privilegiado de mudanças
radicais, embora não se trata de melhora ou reforma daquilo que já existe, e sim, um
processo de transformação que exige um constante recriar e reinventar das práticas.
A escola (democrática e descentralizada) permite que educadores reencontrem e
reconstruam o sentido e o prazer de educar; permite a construção de uma nova
educação, gerada no interior das escolas, que ressignificando o ato educativo-
pedagógico; e a produção de novos conhecimentos sobre o aprender e sobre a sala
de aula, que, inclusive, gerando ricas terminologias, como, por exemplo,
“ensinagem”, “aprendência”, “ecologia cognitiva” e “sociedade aprendente”, entre
outras (WITTMANN, 2000).
Entretanto, para Machado (2000, p. 6), a autonomia e a
descentralização exigem a ação diferenciada dos gestores educacionais, a nível de
sistema e de escola, visto que o enfoque da educação deixa de ser o processo e
passa a contemplar o resultado. Não mais existe um processo único, mas sim
flexibilidade na execução que, de fato, possa atender as demandas dos alunos de
uma determinada escola: “cada um encontra seu caminho na busca da qualidade do
ensino”. Não existe uma receita pronta, mas modelos exitosos. O importante é o
objetivo almejado e o resultado a se alcançar.
Contudo, é imprescindível que exista por parte do governo central,
uma política educacional, norteadora de metas claras, assim como a capacitação
tanto de professores quanto de gestores. É essencial a definição de um currículo
nacional, pelos gestores governamentais, que promova a equidade em termos de
conhecimentos e habilidades. Por outro lado. a escola “precisa ter a flexibilidade
para enriquecê-lo com os conhecimentos que a comunidade defina como relevantes
para o seu contexto sócio-econômico e cultural”. Cabe salientar que a
descentralização exige capacitação diferenciada, alterações no modo de
comunicação, que deixa de ser somente entre governo e escola e passa a ser
também entre escolas e dentro da própria escola, além de mudanças no enfoque do
papel dos gestores educacionai s, relativamente aos processos (MACHADO, 2000, p. 5).
Portanto, importante ressaltar que a autonomia da escola
compreende uma conquista contínua, que requer tanto a preparação da escola
quanto dos indivíduos para a autonomia pessoal como prerrogativa necessária para
a qualidade da educação (FREITAS, 2000).
2.2. A GEST ÃO ESCOLAR DENTRO DO PROCESSO DE MOCRÁTICO
A gestão escolar democrática e descentralizada, prevista pela
Constituição Federal de 1988, ganhou legislação própria com a promulgação da Lei
n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996, Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional - LDB, cuja redação pautada no princípio democrático do ensino público,
descreve a escola como uma instituição autônoma “formadora de um corpo de
entendimentos, estabelecidos através do consenso interno”, gerado pela própria
comunidade escolar, mediante a participação de diretores, pais, professores,
funcionários e alunos, vinculando a construção social de novas realidades à cultura
local (BOTLER, 2003, p. 121) .
Assim, a LDB prevê em seu artigo 3º., inciso VIII, que o ensino será
ministrado com base no principio da “gestão democrática do ensino público, na
forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino”, entre outros; mediante a
“participação dos profissionais da educação na elaboração da proposta pedagógica”
e a “participação das comunidades escolar e local, em conselhos escolares ou
equivalente” (art. 14º., incisos I e II) ; mediação ao fato de q ue serão assegurados “às
escolas progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e de gestão
financeira” por parte dos “sistemas de ensino” (art. 15º.) (BRASIL, 1996) .
Dentro do princípio democrático, segundo Maia e Bogoni (2003, p.
2), a Gestão Escolar compreende o processo político por meio do qual as pessoas
integrantes da escola, tendo como princípio básico, o diálogo e a autoridade
“discutem, deliberam e planejam, solucionam problemas e os encaminham,
acompanham, controlam e avaliam o conjunto das ações voltadas ao
desenvolvimento da própria escola”, mediante a “participação efetiva de todos os
segmentos da comunidade escolar, o respeito a normas coletivamente construídas
para os processos de tomada de decisões e a garantia de amplo acesso às
informações aos sujeitos da escola”.
Para Silva (2007, p. 3), a gestão escolar, dentro da perspectiva
democrática, “passa pela democratização da escola e por sua natureza social, não
se restringindo exclusivamente aos processos transparentes e democráticos ligados
à função administrativa”. Assim sendo, a gestão escolar engloba duas dimensões:
interna e a externa. A primeira refere-se à organização interna da escola, que
contempla os “processos administrativos, a participação da comunidade escolar nos
projetos pedagógicos, político e administrativo”. A segunda está ligada à função
social da escola, sua vocação democrática, mais especificamente, no “sentido de
divulgar o conhecimento produzido e sua sociali zação”.
Nesse ínterim, Maia e Bogoni (2008, p. 7) citam que; As dificuldades externas enfrentadas pela escola na gestão democrática compreendem a “pequena vontade política; e a contrariedade à idéia de participação política”. As dificuldades internas permeiam a “resistência à socialização do poder e a visão patrimonialista”. As dificuldades gerais se concentram na “cultura democrática ainda pouco consolidada nos diversos segmentos da sociedade” e nas “dificuldades em entender a importância do Controle Social”.
No entanto, tanto o todo (sistemas educacionais), quanto às
unidades sociais (estabelecimentos de ensino), são “organismos vivos e dinâmicos”,
caracterizados por uma rede de relações entre todos os elementos, que atuam ou
interferem direta ou indiretamente. Tal fato determina a necessidade de direção sob
um novo tipo de organização, que encontra resposta na gestão escolar, cuja
abrangência exige dinâmica das interações, decorrente do trabalho como prática
social. Assim, considerando que a gestão educacional passa por um processo de
transição, a escola defronta-se ainda com um sistema contraditório em que forças de
tutela ainda estão presentes, ao mesmo tempo em que os espaços são criados, e a
escola assume ações para as quais não desenvolveu as competências necessárias.
Portanto, ainda é preciso que dirigentes e escola desenvolvam novos
conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes à nova concepção de educação.
Trata-se de um novo paradigma que emerge e se desenvolve acerca da educação,
da escola e sua gestão, que demanda espaços para a participação e a conseqüente
responsabilidade sobre esta. Nesse contexto, muda a fundamentação teórica e
mitológica inerente à orientação e compreensão do trabalho da direção da escola,
entendida como um processo de equipe, associado à participação social (LÜCK,
2000, p. 15).
O paradigma referido caracteriza-se, sobretudo, pela mudança de
consciência a respeito da realidade e da relação das pessoas envolvidas,
fundamentado pel os seguintes pressupostos:
• A realidade é global: tudo está direta ou indiretamente
relacionado a tudo, est abelecendo uma rede de fatos, si tuações e
circunstâncias, interligadas intimamente;
• A realidade é dinâmica, construída socialmente pela criação de
pensamento, ação e interação das pessoas;
• Ambiente social e comportamento humano: dinâmicos e
imprevisíveis. Podem ser coordenados e orientados, mas não
controlados plenamente.
• Incerteza, ambigüidade, contradições, tensão, conflito e crise,
elementos naturais ao processo social, que permite
oportunidades e condições para o crescimento e a
transformação;
• Busca pela realização e sucesso: pr ocesso e não meta;
• Responsabili dade maior do dirigente: representa a articulação
sinérgica do talento, competênci a energia humana;
• Boas experiências de outros contextos; servem como referência,
mas não como modelo. Não podem ser transferidas em virtude
da peculiaridade de cada model o organizacional;
• Vida das organizações: desenvolvem e realizam seus objetivos,
mediante apenas à participação conjunta sinérgica de seus
profissionais e usuários;
• Melhor forma de realizar a gestão de uma organização é
estabelecer a sinergia por meio da formação de uma equipe
atuante, considerando o ambiente cultural;
• Talento e energia humanas: associados representam os
melhores e mais poderosos recursos para movimentação e
transformação de uma organização (LÜCK, 2000) .
Nesse entendimento, professores, equipe técnico-pedagógica,
alunos, funcionários, comunidade, pais, são mais do que partes do ambiente
cultural, pois ajudam na construção e formação desse ambiente, através do agir,
caracterizando a identidade da escola na comunidade e também o seu papel na
mesma e seus resultados. Essa mudança de consciênci a requer o “reconhecimento
desse fator pelos participantes do processo escolar, de sua compreensão ao seu
papel em relação ao todo” (LÜCK, 2000, p. 16). A Figura 1 mostra a representação e
construção da gestão democrática num processo de aprendizado coletivo.
Fonte: MAIA; BOGONI, 2008, p. 26. Figura 1 - Construção da gestão democr ática num processo de aprendi zado coletivo Entretanto, cabe registrar, que no cotidiano escolar, os incentivos
concretos ao exercício da autonomia administrativa, pedagógica, financeira e gestão
democrático-participativa tem sido insuficientes. Segundo Ferreira (1999), a
autonomia da escola “não vai além da heteronomia”, pois:
O desenvolvimento de lideres escolares autônomos não ocorre. Os incentivos políticos e institucionais à participação das comunidades escolar e local têm sido poucas e ineficientes na construção da autonomia escolar. A descentralização e a democratização da administração de escolas públicas são perseguidas teoricamente, mas com poucos resultados significativos e permanentes. Várias políticas e reformas legislativas, federal, estadual e até mesmo municipal têm observado e incorporado a crescente tendência, política e social, a democratização da gestão escolar. Contudo, a participação na tomada de decisões administrativas, financeiras e pedagógicas não alcançou a maior parte que vivem e fazem a escola acontecer (FREITAS, 2000, p. 50).
Fortuna (1998) elucida que falta transparência nas informações e
nos controles de avaliações e debates e votação das decisões coletivas, o que
desfavorece a prática da gestão democrático-participativa. Além disso, o indivíduo,
eixo central do processo, não é, de fato, ouvido, não recebe atenção e, sobretudo,
suas necessidades e objetivos passam desapercebidos. Madeira (1998, p. 71)
comenta que “as políticas educacionais se restringem à oportunidade de
participação do indivíduo apenas à mecânica adesão”. A não consideração do
GESTÃO DEMOCRÁTICA
NA ESCOLA
Construção
do PPP
Formação Continuada
Eleição de Diretores
Política Educacionaaalal e Financiamento
Público da Educação
Fortalecimento Grêmio
Estudantil
Democratização das Relações
de Poder Conselho Escolar e
APMF
Respeito a Diversidade
indivíduo a qualquer ação educativa “abre um imenso espaço ao fracasso”. O
sucesso, por sua vez, advém do exercício da gestão participativa, que se mantém
constantemente aberta ao diálogo, pois quando as pessoas são percebidas e
valorizadas como agentes, as coisas passam a acontecer na escola e as políticas
são implementadas ou simplesmente integram arquivos. O foco no indivíduo garante
benefícios à Nação. A qualidade educacional é elevada, quando existe respeito com
o trabalho do professor, com o gestor escolar, com as comunidades e localidades.
Cabe registrar, entretanto, que a qualidade da educação não se
restringe a competência de gestores, professores, pais, funcionários, alunos, pois o
sucesso também está relacionado à ação do Estado quanto ao investimento (gastos
e recursos) destinados ao desenvolvimento do processo educacional e a adoção de
“novos modelos de reorganização administrativa da escola“ (FREITAS, 2000, p. 50).
Assim, de acordo com Maia e Bogoni (2008), para realizar uma
gestão democrática é preciso acreditar que a atuação do todo conjuntamente “têm
mais chances de encontrar os caminhos para atender às expectativas da sociedade
a respeito da atuação da escola”. Quanto maior for o número de pessoas
participando na vida escolar, maior é probabilidade de “estabelecer relações mais
flexíveis e menos autori tárias entre educadores e comuni dade escolar”, pois: Quando pais e professores estão presentes nas discussões dos aspectos educacionais, estabelecem-se situações de aprendizagem de mão dupla: ora a escola estende sua função pedagógica para fora, ora a comunidade influencia os destinos da escola. As famílias começam a perceber melhor o que seria um bom atendimento escolar, a escola aprende a ouvir sugestões e aceitar influências (MAIA; BOGONI, 2008, p. 23) .
Desta forma, é importante que todos participem das discussões, em
condições de igualdade e com liberdade para expor suas opiniões, mesmo que
contrárias, porque qualquer privilégio destinado a determinados grupos ou
interesses pessoais se manipulados nas tomadas de decisões podem gerar
situações que perpetuem ou façam renascer autoritarismo, podendo ocorrer
mascaramento na gestão democrática. Na construção desse processo pode-se
deparar com docentes ou algumas pessoas do corpo funcional que se acham
proprietárias da escola, sentindo-se ameaçadas na sua autoridade pedagógica se
abrirem espaço para uma participação comunitária; dirigentes escolares que não
aceitam o socializar do poder; familiares dos alunos e a sociedade toda (incluindo
os profissionais da educação) que possuem pouca experiência com o controle
social; familiares que se recusam a participar quando percebem falta de seriedade
na execução do processo democrático, ou que não gostam de se envolver nas
questões “internas” da escola, a menos que tenha relação imediata com o seu filho;
acúmulo de más experiências com formas inadequadas de participação comunitária
por parte da escola; inexistência da cultura participativa na comunidade e na escola
(MAIA; BOGONI, 2008, p. 23) .
2.3. GESTÃO ESCOLAR: NORMATIZAÇÃO PARA O ESTADO DO PARANÁ
No Estado do Paraná a normatização da gestão escolar é prescrita
pela Deliberação 16/99, do Conselho Estadual de Educação - CEE/PR, que em seu
art. 4.°, define que comunidade escolar compreende o “conjunto constituído pelos
corpos docente e discente, pais de alunos, funcionários e especialistas, todos
protagonistas da ação educativa em cada estabelecimento de ensino”; e que a
“organização institucional de cada um desses segmentos terá seu espaço de
atuação reconhecido pel o regimento escolar (PARANÁ, 1999).
Quanto à gestão escolar, a Deliberação determina, em seu art. 6.º,
que a “gestão escolar da escola pública, como decorrência do princípio
constitucional da democracia e colegialidade, terá como órgão máximo de direção
um colegiado”, estabelecendo que: • § 1.º - O órgão colegiado de direção será deliberativo, consultivo e
fiscal, tendo como principal atribuição estabelecer a proposta
pedagógica da escola, eixo de toda e qualquer ação a ser desenvolvida
no estabelecimento de ensino.
• § 2.º O órgão colegiado de direção será constituído de acordo com o
princípio da representatividade, devendo abranger toda a comunidade
escolar, cujos representantes nele terão, necessariamente, voz e voto.
• § 3.º Poderão participar do órgão colegiado de direção representantes
dos movimentos sociais organizados, comprometidos com a escola
pública, assegurando-se que sua representação não ultrapasse 1/5 (um
quinto) do colegiado (MAIA; BOGONI, 2008, p. 4).
Os mecanismos da Gestão Democr ática compreendem: • Conferência Municipal da Educação; • Conselho Municipal da Educação; • Conselho do FUNDEF (CACS); • Outros Conselhos; • Orçamento Participativo na Educação; • Eleições para diretores. • Conferência Local da Comunidade Escolar/ Assembléia Escolar; • Conselho de Escola; • Orçamento Participativo Local; • Associação de Pais; • Grêmio Estudantil; • Rotatividade do quadro de diretores da escola (MAIA; BOGONI, 2008,
p. 4).
2.4. ESTRUTURA DEMOCRÁTICA DA GESTÃO ESCOLAR
2.4.1. Conselho Escolar
O Conselho Escolar é o órgão máximo de direção nas Escolas
Públicas, com poder instituído pelo processo de democratização escolar. No Paraná,
o Conselho Estadual de Educação - CEE instituiu os Conselhos de Escola, por meio
da Deliberação 020/91, a qual estabelece em seu bojo que “todas as escolas devem
ter um órgão máximo de decisões coletivas, o colegiado, que deve abranger
representação de toda a comunidade escolar, reforçando o princípio constitucional
da democracia”. Assim, o Conselho Escolar instituído pela legislação estadual
compreende um colegiado formado por: pais, alunos, professores, direção, equipe
pedagógica e funcionários administrativos e de serviços gerais, além do
representante do grêmio estudantil e dos movimentos sociais organizados. Todas as
pessoas ligadas à escola se fazem representar e decidem sobre aspectos
administrativos, financeiros e pedagógicos, como um canal de participação, que
também atua como instrumento de gestão da própria escola, cuja função é o estudo
e planejamento, debate e deliberação, acompanhamento, controle e avaliação das
principais ações da escola, tanto no campo pedagógico, como no administrativo e
financeiro (AMBONI, 2007, p. 3) .
Desta forma, o Conselho Escolar é uma instituição que, perante a
lei, deve coordenar a gestão escolar no seu dia-a-dia. Entretanto, na prática, o
conselho quase sempre se submete à vontade do diretor. Ou seja, o Conselho
deveria ser o órgão responsável pelo estudo e planejamento, debate e deliberação,
acompanhamento, controle e avaliação das principais ações da escola, tanto no
campo pedagógico, como no administrativo e financeiro (MAIA; BOGONI, 2007, p.
10).
No Estado do Paraná, o Estatuto do Conselho Escolar de acordo
com a Resolução 2124/05, em seu artigo 4º, tem as seguintes funções:
§ 1º A função deliberativa, refere-se à tomada de decisões relativas às diretrizes e linhas gerais das ações pedagógicas, administrativas e financeiras quanto ao direcionamento das políticas públicas, desenvolvidas no âmbito escolar.
§ 2º A função consultiva refere-se à emissão de pareceres para dirimir dúvidas e tomar decisões quanto às questões pedagógicas, administrativas e financeiras, no âmbito de sua competência.
§ 3ºA função avaliativa refere-se ao acompanhamento sistemático das ações desenvolvidas pela unidade escolar, objetivando a identificação de problemas e alternativas para melhoria de seu desempenho, garantido o cumprimento das normas da escola bem como, a qualidade social da instituição escolar.
§ 4º A função fiscalizadora refere-se ao acompanhamento e fiscalização da gestão pedagógica, administrativa e financeira da unidade escolar, garantido a legitimidade de suas ações (AMBONI, 2007, p. 4).
Como tem sua institucionalização, constituição e funcionamento
determinados por lei, para também atuar na fiscalização da gestão financeira, o
Conselho Escolar exerce o controle social sobre a aplicação orçamentária da
Instituição Escolar. Além da tarefa de apresentar propostas, pois também decide e
determina onde e como serão aplicados os recursos (CISESKI; ROMÃO, 2004). Por
receber dinheiro público, está submetido à Lei de Responsabilidade Fiscal, pois tem
que emitir pareceres, acompanhar, fiscalizar e aprovar a gestão do dinheiro público
no âmbito das escolas, o que garante a legitimidade de suas ações (AMBONI,
2007).
Nas instituições escolares do Estado do Paraná, cada comunidade
escolar organizada passa a participar diretamente da gestão financeira e controlar
os gastos públi cos em seu interior. O controle interno das or ganizações escolares do
Estado do Paraná está expresso nas atribuições do Conselho Escolar, incisos X e
XVIII, do Ar tigo 43, do seu Estatuto:
X – definir e aprovar o uso dos recursos destinados à escola mediante Planos de Aplicação, bem como prestação de contas desses recursos, em ação conjunta com a Associação de Pais, Mestres e Funcionários – APMF e,
XVIII – avaliar, periodicamente e sistematicamente, as informações referentes ao uso dos recursos financeiros, os serviços prestados pela Escola e resultados pedagógicos obtidos (PARANÁ, 2005, p. 18:19):
Esse processo ocorre com a participação dos pais nos conselhos
escolares e nas Associações de Pais, Mestres e Funcionários - APMFs, cuja
participação decorre de eleições no interior das escolas públicas do Paraná – EPPs,
em número que assegura a igualdade entre os representantes das escolas e dos
pais, junto ao Consel ho Escolar .
2.4.2. Associação de Pais, Mestres e Funcionários
Trata-se de uma associ ação civil, entidade jurídica de direito privado,
vinculada à escola, que funciona em prol da qual trabalham se fins lucrativos. Uma
APMF é formada por um número ilimitado de sócios, sendo admitidos pais,
professores e funcionários que desejarem se associar “sócios efetivos”; alunos e ex-
alunos, pais de ex-alunos, ex-professores e demais membros da comunidade
interessados na problemática sócio-educacional (sócios colaboradores). A admissão
ainda é estendida a todos que, por aprovação da assembléia geral, forem
considerados como prestadores de relevantes serviços à educação e à APMF
(sócios honorários). A estrutura de uma APMF é composta pela assembléia geral,
pelos conselhos deliberativo e fiscal e pela diretoria. Seus objetivos compreendem a
discussão e colaboração nas decisões sobre as ações para a assistência ao
educando, para o aprimoramento do ensino e para a integração família-escola-
comunidade; integração da comunidade no contexto escolar; representação dos
reais interesses da comunidade e dos pais dos alunos junto à escola; contribuindo
para a melhoria do ensino e para a adequação efetiva dos planos curriculares; e a
promoção do entrosamento entre pais, alunos, professores, funcionários e membros
da comunidade, através de atividades educacionais, culturais, sociais e esportivas
(SEED-PARANÁ, 2002, 52 -53).
2.4.3. Grêmio Estudantil
O Grêmio Estudantil é o órgão máximo de representação dos
estudantes a serviço da ampliação da democracia na escola. Por meio das suas
funções de representação e organização dos alunos, contribui para a efetivação de
uma educação emanci patória e transformadora (MAIA; BOGONI, 2007, p. 12).
Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, cuja representação
defende os interesses dos estudantes, possuindo fins cívicos, culturais,
educacionais, desportivos e sociais (DIA-A-DIA EDUCAÇÃO, 2003) .
2.4.4. Conselho de Classe
O Conselho de Classe é o colegiado, definido como “reunião
liderada pela equipe pedagógica de uma determinada turma”, que tem como função:
“compartilhar informações sobre a classe e sobre cada aluno para embasar a
tomada de decisões” (NOVA ESCOLA, 2006). Engloba professores das diversas
disciplinas, direção, equipe pedagógica e alunos representantes de turma, que se
reúnem para refletir, avaliar e propor ações no acompanhamento do processo
pedagógico da escola (MAIA; BOGONI, 2007, p. 13).
Vale acrescentar que a atuação do Conselho de Classe “favorece a
integração entre professores, a análise do currículo e a eficácia dos métodos
utilizados”; além de facilitar a compreensão dos fatos por intermédio da exposição
de diversos pontos de vista. Entretanto, é imprescindível que as observações sejam
concretas, para não rotular o aluno; e o devido cuidado para que a atuação não seja
meras confirmações de aprovação ou de reprovação. Para tanto, atuação deve
considerar somente a pauta da discussão e o direito à palavra deve ser pertinente a
todos, visando enriquecer o diagnóstico dos problemas, suas causas e soluções. O
resultado final deve ser um consenso da equipe em relação às intervenções
necessárias no processo de ensino-aprendizagem, considerando as áreas afetiva,
cognitiva e psicomotora dos alunos. Para o professor, as reuniões deve ser objeto
de auto-análise. Cabe a equipe, a previsão de “mudanças tanto na prática diária de
cada docente como também no currículo e na dinâmica escolar, sempre que
necessário” (NOVA ESCOLA, 200 6).
2.4.5. Rotatividade no Quadro de Dirigentes
De acordo com Maia e Godoni (2008), a rotatividade no quadro de
dirigentes, por meio de eleições é fundamental para efetivação do processo
democrático na escola.
A eleição para diretores é um caminho para a implantação de uma
gestão mais democrática na escola, visto que a eleição para diretores envolve todos
os segmentos da comunidade escolar (pais, alunos, funcionários e professores), na
participação nas discussões e no exercício do fazer político. Assim, por meio de
processo, efetiva-se, de fato, a democracia, a cidadania, da construção coletiva, a
descentralização do ensino e a autonomia da escola, pois os novos espaços e
tempos permitem a organização coletiva dentro da sociedade. Desta forma, a
eleição para dirigentes escolares compreende uma “aula de política e democracia,
onde todos ensinam, todos aprendem e todos ganham com o fortalecimento da
cidadania e participação” (MARTINS, 2006, p. 1).
Entretanto, cabe colocar, que a promoção de eleição de diretores
traduz o delineamento de uma proposta de escola, de gestão, firmando
compromissos coletivos para leva-la a efeito. No entanto, na prática, a eleição
compreende a falta de compromisso com qualquer participação, inclusive, “a de
acompanhar as ações necessárias para pôr em prática à política democrática”.
Assim, a aspiração de que com a prática da eleição do diretor, haveria harmonia nas
relações na escola, fazendo desaparecer as práticas clientelistas, “mostrou-se
ingênua e irrealista”, pois a eleição como instrumento de democracia, não garante a
dissolução de conflitos; constituindo, todavia, em uma forma permissiva para
evidenciá-los, o que permite que se mostrem e se coloquem ao “alcance da ação
das pessoas e grupos para resolvê-los”.
Desta forma, como afirma Lück (2000, p. 23), a eleição do diretor
compreende uma área de atuação sobre a qual muito se tem a aprender, sobretudo,
sobre “como eleger o melhor e mais competente disponível para o cargo, como
superar os interesses individuais e de grupos isolados”, como buscar o bem social e
a qualidade da educação, como manter a mobilização da sociedade e o
compromisso coletivo em torno da escola, em períodos extra-eleições.
2.4.6. Construção do Projeto Político Pedagógico - PPP
Etimologicamente, projeto pedagógico compreende um trabalho
conjunto, pensado e elaborado em favor do bem comum. Uma proposta para o
porvir de uma escola. O termo projeto é de origem latina: projecto ou proiecto, cujo
significado é “lançar para a frente, fazer pulsar a partir de dentro, arremessar,
afastar”; e o pedagógico vem do grego paidagojikós, que significa “cuidar de uma
doença”. Paidagogikós, por sua vez, deriva do termo paideía, que corresponde a
“educação, ensino, exercício com as crianças, método de ensino, formação,
conhecimento, arte de fazer qualquer coisa”, do qual advém o ter mo paidagojía , que
significa “direção de crianças, educação, cuidado de um enfermo” (LOURENÇO et
al., 2003, p. 2).
Além destes termos, “projeto” e “pedagógica”, Veiga (2002) aborda
também o enfoque “político”, traduzido pela busca um rumo, de uma direção, por
meio de uma ação intencional , que possui sentido explícito, um compromisso
definido coletivamente. Assim, todo projeto pedagógico de escola é um projeto
político, porque além de ser pedagógico no “sentido de definir as ações educativas e
as características necessárias às escolas” para atingirem os propósitos e
intencionalidades almejados, também está intimamente ligado ao compromisso
sociopolítico com os interesses reais e coletivos da população maj oritária.
Assim, a projeto político-pedagógico – PPP compreende a
construção coletiva, “dos atores da Educação Escol ar”, resultando na tradução que a
Escola faz de suas finalidades, a partir das necessidades que lhe estão colocadas,
por todos os agentes envolvidos no processo da educação democrática:
professores/alunos/equipe pedagógica/pais, mediante os recursos de que dispõe
(PIMENTA, 2002). Gadotti (1994) elucida que: A construção do projeto compõe a
direção política, o rumo, norte, por esse motivo, a construção do projeto é um
inconcluso, “uma etapa em direção a uma finalidade que permanece como horizonte
da escola”.
Os elementos são mutáveis, modificam-se de ano para ano, no
mesmo ano; de Escola para Escola, na mesma Escola. Por isso, a equipe vai
depurando, explicitando e detalhando a inserção da Escola na transformação social.
Assim, o projeto político-pedagógico vai ficando consistente e sólido à medida que
vai captando sistematicamente a realidade na qual se insere. Motivo pelo qual, a
realização contínua de diagnósticos abertos dessa realidade é um instrumental
importantíssimo para essa construção, pois constatam a realidade, permitindo a
leitura e a interpretação, supondo conhecimento/posicionamento teórico/prático da
equipe (ROSSI, 2003) .
Nesse contexto, Lourenço et al. (2003, p. 2) elucidam: O PPP figura
como pré-requisito básico para que alguém faça parte do corpo docente ou até
mesmo da equipe administrativa, “visto que nenhuma atividade educacional pode
ser feita a esmo, sem referência ao que a instituição como um todo se propõe
alcançar”.
Assim sendo, a responsabilidade pela construção do PPP não
se restringe à direção da escola, pois, na gestão democrática, a escolha da direção
se dá mediante o conheci mento da competênci a e liderança do profissional capaz de
executar o projeto coletivo. A criação do PPP precede a escolha de que possa
executá-lo, pois a eleição do diretor permite a escolha de um PPP para a escola. “Ao
se eleger um diretor de escola o que se está elegendo é um projeto para a escola.
Na escolha do diretor ou da diretora percebe-se já o quanto o seu projeto é político”
(GODOTTI, 1994).
Desta forma, para Veiga (1995; 2001), o PPP é político, pelo
compromisso com a formação do cidadão para um tipo de sociedade, e pedagógico,
por definir as ações educativas e as características necessárias às escolas para
cumprirem seu propósito, sua intencionalidade (unicidade teoria e prática,
construção do currículo, qualidade do ensino).
Entretanto, o PPP se funda em duas lógicas conflitivas e distintas,
empresarial e emancipadora. Empresarial porque se alicerça na lógica do
planejamento estratégico empresarial, o que concebe um instrumento de controle,
atrelado a uma multiplicidade de mecanismos operacionais e estratégias que
emanam de vários centros de decisão. Emancipador porque implica na construção
de um modelo de gestão democrática, envolvendo diferentes instâncias que atuam
no campo da educação (escola-comunidade e demais forças sociais), cujo objetivo é
à emancipação voltada para a construção do sucesso escolar e a inclusão como
princípio e compromisso social. A construção do projeto político-pedagógico implica,
sobretudo, no repensar da estrutura política, o que traduz para instituição escolar,
um desafio inovador emancipatório ou edificante, tanto na organização do processo
de trabalho pedagógico como na gestão que é exercida pelos interessados (ROSSI,
2003).
Considerando que a escola é muito mais que uma instituição
reprodutora das relações sociais e valores dominantes, pois figura também como
instituição de confronto, de resistir e propor de inovações, a “inovação educativa
deve produzir rupturas e, sob essa ótica, procurar romper com a clássica cisão entre
concepção e execução”, divisão característica da fragmentação do trabalho. Desta
forma, o projeto pedagógico inovador amplia a autonomia da escola, empreendida
por meio do intercâmbio e da cooperação “permanente como fonte de contraste e
enriquecimento", que sobrepõe o isolamento e do saudosismo (CARBONELL, 2002,
p. 21).
Para Lourenço et al. (2003, p. 2), o PPP compreende o “coração da
escola”, um instrumento que engloba o conhecimento que o passado oferta, a
vitalidade pertinente ao presente e o anseio da remodelação suscetível no futuro
próximo.
Nesse sentido, Vasconcelos (2002) elucida que projeto político
pedagógico traduz um plano global da instituição que, sendo processo, implica em
elaboração (expressão da identidade, opções, visão, julgamento da realidade e as
propostas de ação) que, a partir da realidade, visam à concretização daquilo que se
propõe, e realização interativa, a implementação prática do projetado, acompanhado
de avaliação.
A construção continuada desse projeto implica no desenvolvimento
coletivo do “pensar/escrever o projeto, pensar/aplicar o projeto, pensar/avaliar o
projeto e pensar/atualizar o projeto”, as quais não acontecem separadamente, mas
se integram, permeadas pela articulação teórico-aplicativa. Daí a importância da
sensibilização e organização coletiva da comunidade escolar, porque “sensibilizar é
a melhor forma de contar com o envolvimento e a participação de todos,
concretizados através da reflexão sobre determinados princípios, como “igualdade,
qualidade, liberdade, gestão democrática e valorização do magistério” (VEIGA,
2002, p. 4).
Cabe acrescentar que, quanto à estrutura do Projeto Político
Pedagógico, o Conselho Estadual da Educação, por meio da Deliberação n. 014, de
08 de outubro de 1999, (item 4) determina que o mesmo englobe: explicitação sobre
a organização da entidade escolar; filosofia e os princípios didático-pedagógicos da
instituição; conteúdos, competências e habilidades propostas e os respectivos
encaminhamentos metodológicos; atividades escolares, em geral, e as ações
didático-pedagógicas a serem desenvolvidas durante o tempo escolar; matriz
curricular específica e a indicação da área ou fase de estudos a que se destina;
processos de avaliação, classificação, promoção e dependência; regimento escolar;
calendário escolar; condições físicas e materiais; relação do corpo docente e
técnico-administrativo; plano de formação continuada para os professores; plano de
avaliação interna e sistemática do curso (PARANÁ, 1999) .
2.4.7. Política Educacional e Financiamento Público da Educação
Segundo Machado (2000, p. 8) é papel dos organismos
governamentais, tanto de nível central quanto de nível regional ou local, proverem as
escolas com “recursos financeiros suficientes para propiciar educação de qualidade
para todos”. Esses recursos compreendem a transferência de recursos financeiros
aos Estados, Municípios e escolas, por meio de programas assistenciais a
educação, tais como: Programa Dinheiro direito na Escola – PDDE; programa
Nacional de Alimentação Escolar – PNAE; Programa de Garantia de Renda Mínima
e outros.
Em nível federal, o Programa Dinheiro Direto na Escola – PDDE
consiste no repasse de verbas anuais para as escolas, calculados com base na
quantidade de alunos, indicada pelo censo escolar do ano anterior e repassado para
a APMF (PARANÁ, 2002). Foi criado pela Resolução 12, de 10 de maio de 1995,
modificado por Medida provisório. Sua finalidade é prestar assistência financeira, em
caráter suplementar, às escolas públicas do ensino fundamental das redes
estaduais, municipais e do Distrito Federal, assim como às escolas privadas de
educação especial mantidas por entidades, sem fins lucrativos, beneficentes de
assistência social, ou entidades similares que prestem atendimento direto e gratuito
a população, devidamente registradas no Conselho Nacional de Assistência Social
(CNAS), com o objetivo de implementar a infra-estrutura física e pedagógica,
reforçar a autogestão escolar nos planos financeiro, administrativo e didático e
elevar os índices de desempenho do ensi no fundamental . Para a transferência não é
necessária à celebração de convênio, ou instrumento congênere. As verbas
destinam-se a cobertura de despesas de custeio, manutenção e pequenos
investimentos, e devem ser empregadas em:
(...) aquisição de material permanente; manutenção, conservação e pequenos reparos da unidade escolar; aquisição de material de consumo necessário ao funcionamento da escola; capacitação e aperfeiçoamento de profissionais da educação; avaliação de aprendizagem; implementação de projeto pedagógico e desenvolvimento de atividades educacionais (BRASIL, 2008b).
Com relação ao repasse das verbas, o art. 4º., da Resolução
FNDE/CD nº 043, de 11 de novembro de 2005, define, que as escolas públicas com
até 50 (cinqüenta) alunos, que não possuírem Unidade Executora Própria (UEx),
receberão os recursos financeiros do PDDE, em parcela única anual, por intermédio
da Entidade Executora (EEx); e as escolas numero de alunos superior a 50
(cinqüenta) , receberão por intermédio da Unidade Executor a Própria (UEx).
Cabe ressaltar que somente as escolas com até 50 alunos sem
unidades executoras próprias podem receber indiretamente os recursos. As escolas
públicas com número de alunos igual ou superior a 50 estudantes matriculados
devem criar Conselhos Escolares, Associação de Pais e Mestres ou entidades
equivalentes para que possam receber os benefícios advindos dos recursos do
PDDE.
Em escala regional foi criado o fundo rotativo, cuja finalidade é suprir
as escolas paranaenses com recursos financeiros para a manutenção, recuperação
e conservação dos prédios públicos. O Fundo rotativo origina-se de programas
descentralizados de recursos, desenvolvidos pela Fundepar ao longo dos últimos 30
anos. Segundo a Fundepar, compreende uma solução criativa para agilizar e
viabilizar com “maior rapidez o repasse de recursos aos Estabel ecimentos de Ensi no
da Rede Estadual, para a manutenção e outras despesas relacionadas com a
atividade educacional” (AMBONI, 2007).
Em 18 de julho de 1990, o Conselho de Administração da Fundação
Educacional do Paraná, baixou a Resolução nº 04/90, que dispõe sobre repasse de
recursos financeiros, exclusivamente para atender as despesas com a manutenção
das escolas da rede estadual, sob regime de adiantamento. Tal documento contém
a regulamentação da aplicação dos recursos, além de estabelecer que a “análise,
aprovação e regularização da Prestação de Contas ficarão sob responsabil idade do
Tribunal de Contas” (art. 17). À Fundepar, cabe atuar como “coordenadora,
promovendo orientação, treinamento e controle dos recursos repassados em regime
de adiantamento, bem como a expedição de normas complementares” (art. 18), por
meio do Departamento Econômico Financeiro. Estão presentes as normas para a
liberação de recursos e o controle externo, pois a prestação de contas é enviada ao
Tribunal de Contas do Estado, que deverá verificar os atos de legalidade do gestor e
emitir o parecer aprovando ou reprovando as contas. No âmbito escolar ainda não
está presente à comunidade escolar como fiscalizadora dos atos da administração
escolar.
Por força da Lei nº 14.267/03, foi autorizada a criação do “Fundo
Rotativo em Estabelecimentos de Ensino, Núcleos Regionais de Educação, nas
Unidades Descentralizadas da Secretaria de Estado da Educação e nas Delegacias
de Polícia”. Às respectivas Secretarias coube a responsabilidade da aplicação dos
recursos de cada Fundo Rotativo, mediante a fiscalização da Comunidade Escolar.
A mesma Lei ainda estabeleceu a participação da comunidade escolar como
fiscalizadora dos atos de gestão dos recursos públicos, ou seja, criou um controle
interno para apreciar a prestação de contas antes de ser em enviadas à FUNDEPAR.
Para esse fim, determinou prazos, para a execução dos recursos financeiros e o
encaminhamento das r eferidas contas, conforme segue:
Art. 4º. A administração do Fundo prestará contas da aplicação dos recursos de cada exercício ao Tribunal de Contas do Estado, na forma e prazos legais.
§ 1º. A prestação de contas dos Fundos Rotativos dos Estabelecimentos de Ensino deverá ser enviada até 31 de janeiro do ano subseqüente ao respectivo Núcleo Regional de Educação e posteriormente à Fundepar. I – O Núcleo terá 30 dias para analisar a prestação de contas. II – A Fundepar terá 90 dias para analisar a prestação de contas e enviar ao Tribunal de Contas. § 2º. A prestação de contas dos Fundos Rotativos dos Núcleos Regionais de Educação e das Unidades Administrativas Descentralizadas da Secretaria de Estado da Educação deverão ser enviadas até 31 de janeiro do ano subseqüente à Secretaria de Estado da Educação para análise, que as enviará, em até 120 dias, ao Tribunal de Contas do Estado (PARANÁ, 2003, Lei nº 14.267/03).
A aplicação dos recursos descentralizados, também foi disciplinada
pela Lei em questão, sendo de caráter exclusivo para a manutenção e a
conservação do prédio público, bem como pa ra as atividades de seu di a-a-dia.
Art. 2º. A receita de cada Fundo Rotativo será composta pelas transferências do orçamento do Estado e contribuições da comunidade, e destinada às despesas da respectiva unidade. § 1º. Os Estabelecimentos de Ensino, os Núcleos Regionais de Educação e as Unidades Administrativas Descentralizadas da Secretaria de Estado da Educação poderão aplicar os recursos: I – na manutenção, reparos, aquisição de material de consumo e outros gastos correntes; II – mediante prévia autorização, poderão realizar despesas relativas a reformas, melhorias, ampliações, aquisição de equipamentos e materiais permanentes e outras despesas de capital (PARANÁ, 2003, Lei nº 14.267/03).
Desta forma, elucida Amboni (2007), a aplicação dos recursos segue
rigorosamente o determinado por lei. Nesse sentido, não existe autonomia ao gestor
do fundo rotativo, cabe o que está escrito na legislação. O poder administrativo do
diretor fica restrito a reposição de materiais de consumo e reparação do prédio
público, não sendo permitido o investimento em aquisição de bens permanentes. As
atividades pedagógicas, por vezes, ficam comprometidas, pois a lógica inadequada
para essa aplicação dos recursos financeiros torna à escola impotente frente aos
desafios da modernidade.
2.4.8. As Dimensões de Abrangência da Gestão Escolar
A gestão escolar, como qualquer outra, abrange diferentes áreas. A
democratização e descentralização delegaram à escola, pelo menos em tese, a
responsabilidade de gerir todos os seus recursos e atribuições pedagógicas e
financeiras, incluindo recursos humanos, recursos físicos e materiais. Assim, a
escola democrática possui uma abrangência de atuação, que permeia no mínimo
cinco esferas: resultados, pedagógico, participação, pessoas, recursos físicos e
financeiros (SSED-PARANÁ, 2002), preconizadas pelo Prêmio Nacional de
Qualidade em Gestão Escol ar.
2.4.8.1 Gestão por Resultados
Segundo Rossi Junior (2007), a teoria básica que fundamenta
muitos sistemas de gestão está relacionada à idéia que os dirigentes das
organizações formulam planos, põem em prática estes planos, avaliam as
conseqüências das ações e, finalmente, usam este controle para ajustar seus
planos, fazendo com que o ciclo: planejamento-ação-controle, repita-se
continuamente. Nesse ínterim, a gestão para resultados é uma ferramenta
administrativa que, através de sua metodologia, alinha o planejamento, a ação e o
controle, promovendo a eficiência e a eficácia da organização, por meio de uma
seqüência de eventos necessários para uma gestão vinculada a resultados: missão;
diagnostico de desempenho; objetivos estratégicos; indicadores, metas,
monitoramento de desempenho; e pl ano de ação.
A gestão por resultados “significa ter clareza com relação aos
resultados que se quer alcançar e a partir daí planejar e mobilizar esforços e
recursos” para concretiza-los”, alem de realizar auto-avaliações sistemáticas e
correções de rumo, quando necessárias à obtenção da excelência. Para tanto, é
imprescindível a definição dos objetivos (resultados) almejados, das estratégias,
ações, metas que viabilizem os resultados; e o estabelecimento dos indicadores de
desempenho, que permitam o acompanhamento dos progressos alçados. Assim, a
gestão por resultados, como qualquer outra gestão, requer uma seqüência lógica de
passos, geralmente, pautadas no planejamento, organização, execução, avaliação,
acompanhamento e na correção de rumo (SEED-PARANÁ, 2002, p. 10) .
O planejamento implica no processo que resulta no plano de
trabalho (estabelecimento de ações coordenadas, cuja finalidade é o sucesso dos
objetivos e metas propostos). Em se tratando de instituições de ensino, o plano de
trabalho constitui a Proposta Pedagógica, que preferencialmente deve ser elaborada
para alcançar alguns anos, um planejamento de longo prazo (plano plurianual),
determinando os objetivos e metas e as principais estratégias a serem adotadas
para alcançá-las. O plano plurianual permite o estabelecimento das ações anual, o
detalhamento das metas a serem alcançadas e as ações a serem executadas. É
importante relembrar que o planejamento pedagógi co requer a compreensão sobre a
verdadeira missão da escola, sobre o novo paradigma da educação contemporânea,
sobre a legislação pertinente e, sobretudo, a realização de um diagnóstico da
atualidade, que permite o conhecimento dos problemas, recursos, deficiências,
pontos fortes/fracos da escola, entre outros (SEED-PARANÁ, 2002) .
A avaliação compreende a etapa que analisa (determina, mede,
evidencia) os resultados obtidos, por meio de indicadores que fornecem dados e
informações confiáveis. Entre os tipos de avaliação, destacam-se:
• Avaliação institucional: avalia a escola como um todo: a
qualidade da gestão, dos resultados alcançados, incluindo o
rendimento dos alunos, o nível de formação dos professores, a
qualidade das instalações, a participação dos pais nas atividades
da escola e outros. Um exemplo de instrumento de avaliação é o
Premio Nacional de Referência em Gestão Escol ar;
• Avaliação Pedagógica: realizada com os alunos, escopa
identificar a assimilação destes em relação aos conteúdos
trabalhados, o que determina a aprovação ou não. Geralmente é
executada por meio de provas ou outros instrumentos de
avaliação, utilizados pelo professor;
• Avaliação do rendimento escolar: tem por finalidade a
comparação do desempenho dos alunos com parâmetros
estabelecidos previamente e não com os conteúdos ministrados
pelo professor. Exemplo: ENEM e o bol etim da escola;
• Avaliação Interna: é realizada dentro da escola, visando medir os
resultados de setores ou pessoas. Exemplos; professores
avaliam alunos; direção avalia professores etc.;
• Avaliação externa: é realizada por agentes alheios à escola;
• Auto-avaliação: Avaliação realizada pelo agente sobre si próprio
(em termos de resultados ou processo) (SEED-PARANÁ, 2002) .
Já o acompanhamento compreende a atenção com a qual se
observa os acontecimentos, os resultados, o qual é feito baseando-se em
indicadores formalmente estabelecidos (informações quanti tativas e/ou qualitativas),
que contribuem para a melhoria continua da gestão e figura como pré-requisito para
a implantação da gestão por resultados. Na escola, os indicadores devem mostrar
os resultados obtidos pelos processos que fazem a escola funcionar, tais como: • Processo Pedagógico: aprendizagem; aprovação e reprovação; evasão;
etc. • Gestão de Pessoas: nível de formação e qualificação; absenteísmo;
motivação; etc. • Participação Comunitária: percentagem de pais presentes nas reuniões
pedagógicas; horas de atividades desenvolvidas por voluntários na escola; valores monetários arrecadados pelas (...) APMs; projetos desenvolvidos pelos alunos junto à comunidade; etc.
• Processos Administrativos de Apoio: tempo necessário para emissão dos relatórios finais; organização da documentação escolar; quantidade e qualidade da merenda escolar; limpeza da escola, etc.
• Gestão dos Recursos Financeiros: recursos investidos por aluno (total de recursos próprios + recursos de programas estaduais e federais divididos pelo total de alunos da escola); tempo necessário para fechamento da contabilidade e emissão dos relatórios de prestação de contas (SEED-PARANÁ, 2002, p. 15).
Vale acrescentar alguns fatores pertinentes a boa execução da
gestão por resultados. Entre os quais, destacam-se: ação corretiva e preventiva; a
agenda do diretor; autonomia; censo escolar; competência (conhecimento,
habilidade, atitude); controle, desempenho, diagnóstico, estratégia, excelência e
gerenciamento de tempo; estabelecimento de metas e objetivos; elaboração e
implementação do plano de ação, avaliação externa (Prêmio Nacional de Referência
em Gestão Escolar), regimento escolar, organização de processos para a realização
de tarefas: planejamento, matrículas, ensino, avaliação, limpeza, funcionamento;
resultados, métodos para a solução de problemas e visão sistêmica, entre outros
(SEED-PARANÁ, 2002) .
2.4.8.2 Gestão Pedagógica
O paradigma resultante da democratização da educação, definida
pela LDB, em consonânci a com as orientações da UNESCO para as políticas
educacionais do terceiro milênio, mudam a ênfase do projeto educacional de
“ensino” para “aprendizagem”, e desloca o eixo da liberdade de ensino para direito
de aprendizagem. Nessa perspectiva, muda também o paradigma do conteúdo
ensinado, que deixa de ser visto como algo acabado, concluso, para se tornar um
veículo para formar cidadãos sociáveis, criativos, ativos. O conhecimento,
entretanto, continua figurando com singular destaque de importância, pois sem este
não existe, evidentemente, competência. Entretanto, dentro deste novo paradigma
educacional os conteúdos e metodologias de ensino devem ser estabelecidos
visando o desenvolvimento do aprendi z (aluno).
Nesse contexto, autonomia delegada à escola permite a busca por
soluções coerentes e condizentes para concretizar esta nova proposta de educação.
A gestão pedagogia compreende a ação coletiva e integral focada no propósito
único de educar o aluno, na busca continuada para desenvolver no alunado
competências para lidar de forma produtiva com a realidade (interna e externa),
além de provê-los, indistinguivelmente, com oportunidades de melhores chances de
êxito na vida.
Para que a ação coletiva aconteça em harmonia e atinja resultados
positivos, é imprescindível:
• ambiente escolar reforce valores;
• confiabil idade e encorajamento por parte dos professores;
• unidade escolar disciplinada, com ordem, limpeza e respei to;
• percepção da capacidade do alunado em perceber o conteúdo
ensinado;
• interdisciplinaridade de di sciplinas;
• planejamento ou preparação de aulas condizentes com o nível
de aprendizagem do alunado, com acontecimentos e tendências
do meio, e com conheci mentos e informações atualizadas;
• avaliações realizadas pela supervisão pedagógica, considerando
a aprendizagem do aluno, e que os resultados obtidos sejam
compartilhados e discutidos entre supervisão pedagógica e
professores, além de sociali zados;
• planos, objetivos e metas construídos conjuntamente por
professores e supervisão pedagogia;
• sigilo quanto a falhas, erros, indisciplinas por parte de
professores;
• proposta pedagógi ca direcionada a ação do pr ofessor;
• dialogo entre direção e professores acerca dos resultados da
aprendizagem;
• ação constante, preventiva e tempestiva: o gestor deve estar
constantemente informado sobre alunos com desanimo e/ou
dificuldades de aprendi zagem;
• providências corretivas oportunas, enérgicas e competentes,
frente a resultados negativas demonstrados pela avaliação de
aprendizagem (SEED-PARANÁ, 2002, p. 30 -31).
Vale acrescentar que a Proposta Pedagógica ou Plano Político
Pedagógico (Ver 2.2.6), compreende a principal e mais importante ferramenta da
gestão pedagógica, visto que dela emanam as diretrizes, orientações que
possibilitam resultados positivos, quando bem delineados. Seu maior valor é a
articulação que, permanentemente, promove entre intenções educativas, os
conteúdos a ser em trabalhados e recursos disponíveis. A articulação deve acont ecer
para garantir respeito e reforço aos princípios: • Estética de sensibilidade – incentiva a criatividade, a afetividades, a
valorização da qualidade e do aprimoramento constante; promove a crítica das formas esterotipadas e reducionistas de expressão da realidade e das manifestações que banalizam afetos e relações interpessoais.
• Política de igualdade - valoriza a equidade, o exercício dos direitos e deveres da cidadania e o combate a todas as formas de preconceito e discriminação; leva ao aprendizado da convivência na diversidade.
• Ética da identidade – baseada no humanismo, na responsabilidade e na solidariedade, leva ao reconhecimento da identidade própria e do outro e à autonomia e ao aprendizado de “ser” (SEED-PARANÁ, 2002, p. 31).
Assim, tanto a qualidade quanto a utilização da proposta pedagógica
dependem da relevância que está possui para o contexto escolar, ou seja, da
maneira como a proposta articula os objetivos, problemas e desafios da escola,
assim como as estratégias, ações e recursos que visam atingir os escopos
almejados; e da competência e dedicação dos membros responsáveis pela sua
elaboração.
Quanto às vertentes da gestão pedagógica, destacam-se a
adaptação curricular; a adequação idade-série; a alfabetização; aprendizagem e a
sua avaliação; o boletim do aluno; o conselho de classe; a contextualização; a
equipe pedagógica; a evasão e a inclusão; a inter disciplinaridade; a observância dos
princípios norteadores da educação e estabelecidos na legislação (LDB); a matriz
curricular, o registro de classe e a transposi ção didática.
2.4.8.3 Gestão Participativa e Estratégica
A educação democrática, norteada pela LDB (art. 3º.), compreende
um ensino ministrado pelos princípios de:
I – Igualdade de condições de acesso e permanência na escola; II – liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a cultura, o pensamento, a arte e o saber; III – Pluralismo de idéias e concepções pedagógicas; IV – Respeito à liberdade e apreço à tolerância; V – Coexistência de instituições publicas e privadas de ensino; VI – Gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; VII – Valorização do profissional da educação escolar; VIII – Gestão democrática do ensino publico, na forma da lei e da legislação dos sistemas de ensino; IX – Garantia de padrão de qualidade; valorização da experiência extra-escolar; X – Vinculação entre a educação escolar, o trabalho e as praticas sociais (BRASIL, 1996).
A gestão participativa (ou compartilhada), como o próprio nome
sugere, compreende aquela em que todos os agentes envolvidos participam no
processo decisório, partilhando méritos e responsabilidades. Dentro do processo
democrático e descentralizador a gestão participativa escolar propicia igualdade de
condições na participação e distribuição eqüitativa de poder, responsabilidades e
benefícios. Considerando os esforços da democratização, na busca da qualidade
da escola, promovendo, por um lado, a melhoria das condições concretas do
funcionamento, através da participação, mobilização e comprometimento dos
diferentes segmentos da comunidade, visando superar os problemas existentes no
processo educativo, a gestão participativa compõe a ferramenta determinante para
assimilação do que é ser um cidadão socialmente responsável , por parte dos alunos
(SEED-PARANÁ, 2002) .
Os valores éticos e morais são formados e transmitidos socialmente,
pela convivência; desenvolvem-se na família, na escola, no trabalho. Entretanto, a
contemporaneidade a escola cristaliza, mais que em qualquer outra época, sua
importância no processo de cidadania, visto as grandes transformações sociais
vividas nas últimas décadas, que aumentarão a expectativa sobre o papel da escola
na formação de cidadãos com noções e hábitos de decência, de civilidade e
responsabilidade social. Disciplinas que focam ensinamentos sobre os direitos e
deveres do cidadão, leis e constituição, têm efeito praticamente nulo sobre o
comportamento dos alunos. Esses valores são absorvidos pelo que a escola é, pelo
que ela prática no seu funcionamento cotidiano, ou seja, os valores são repassados,
transmitidos, ensinados por meio dos exemplos, e não pelo discurso. O civismo e
ética são aprendidos quando se tem um ambiente justo, tolerante, generosa,
disciplinada e disciplinante. Da mesma forma, se aprende a construir coletivamente,
quando se faz parte de uma comunidade participativa, onde o fazer se constrói a
partir da participação coletiva para busca de soluções para os seus problemas e
desafios (SEED-PARANÁ, 2002) .
Desta forma, no contexto escolar, a gestão participativa é obtida por
meio do envolvimento de professores e outros funcionários, alunos, pais e qualquer
outro representante da comunidade nos processos de que visem o estabelecimento
dos objetivos da escola; os diagnóstico e solução de problemas; as tomadas de
decisões sobre investimentos a serem realizados; e o estabelecimento e
manutenção de padrões de desempenho. Importante relembrar que comunidade
compreende um conjunto de pessoas que tem aspectos comuns como: Território,
história, cultura, leis e códigos, vocabulário, formas de produção, que conferem ao
grupo uniformidade e identidade; e que a escola é uma comunidade inserida dentro
de outras, o que exige um pensar melhor sobre os objetivos da escola, uma melhor
compreensão de quem são os públicos que ela atende, e o desenvolvimento de
planos que levam em conta as características mais significativas da realidade dentro
e em torno da escola. O conhecimento e reconhecimento permitem o embasamento
para o desenvolvimento da noção de identidade coletiva e do sentimento de
pertença (PARANÁ, 2002) .
Nesse contexto, a participação da comunidade (pais ou
responsáveis dos alunos), dentro da proposta de escola democrática é
imprescindível em dois aspectos:
1. O aspecto administrativo, que abrange a conferência e o uso adequado das verbas e materiais recebidos pela escola; o controle das atividades
desenvolvidas fora da sala de aula, como a entrada e saída dos alunos, o recreio, a questão da merenda, a limpeza e manutenção de cozinha, banheiros; problemas graves devido à falta de reformas, etc. 2. O aspecto pedagógico, que abrange a elaboração de uma proposta educacional conforme os anseios da comunidade local, a dificuldade de aprendizagem dos alunos, a aula vaga, a mudança de professor no meio do ano letivo ou a falta de um educador durante um longo período de tempo, o fechamento da biblioteca ou da sala de informática por falta de manutenção ou de funcionários, as excursões (anti)pedagógicas organizadas apenas para angariar fundos ou para “complementar” o ano letivo (PIERRÔ, 2007)
Imprescindível porque, sobretudo, cabe a comunidade denúncia de
abusos e desmandos e a conti nuidade dos bons pr ojetos. Entretanto, o mes mo autor
denuncia que, especialmente, a classe docente costumeiramente rejeita a
participação da comunidade na gestão das escolas. Por esse motivo, o convite aos
pais e responsáveis precisa partir das maiores autoridades educacionais, com a
garantia de apoio i ncondicional, pois os responsáveis costumam desistir de enfrentar
o autoritarismo da direção das escolas, por medo de represálias e perseguições que
costumam atingir o lado mais fraco: o aluno.
Com relação à comunidade se sentir à vontade (bem-vinda) na
gestão escolar, Pierro (2003) assevera que o Ministério da Educação deveria se
pronunciar nacionalmente no principio de cada ano letivo, para informar sobre a
importância da par ticipação dos pai s e responsáveis nos Conselhos de Escola. Já os
governos estaduais e municipais deveriam investir em campanhas de divulgação
das eleições dos Conselhos de Escola, estipulando uma única data para todas as
escolas da mesma cidade ou rede e distribuindo folhetos explicativos, inclusive
financeiramente, destinando uma pequena parcela das verbas publicitárias para
promover a gestão participativa na escola. Além disso, é absolutamente necessária
a criação de ouvidorias estaduais e municipais, independentes e desvinculadas da
rede de ensino, par a que a comunidade possa denunci ar abusos e irregularidades. A
escola deve elaborar e publicar sua proposta educacional, incluindo no calendário
escolar as reuniões de Conselho de Escola, para que os pais e responsáveis
possam efeti vamente par ticipar.
2.4.8.4 Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas concentra a aplicação das técnicas e
instrumentos pertinentes a administração, objetivando alcançar os resultados a partir
das pessoas, e para as pessoas. Assim, teoricamente, o termo “gestão de pessoas”
significa “gestão de recursos humanos – RH”. Entretanto, a gestão de RH possui
atualmente uma “conotação mais relacionada às rotinas administrativas e legais”,
enquanto a gestão de pessoas é adotada para “definir uma visão mais ampla e
estratégica da questão”. Está relacionada, principalmente, as questões mais
subjetivas, como o poder de fazer as resultados acontecerem, através da motivação,
confiança, encantamento, fatores relacionados às relações interpessoais, que requer
conhecimento sobre a natureza humana. Uma exigência que vai muito além que a
gerência das questões relativas às relações de trabalho, tais como suprimento,
cargos e salários, férias e afastamento etc., que embora esses assuntos sejam
importantes, concentra apenas rotinas de RH, cujo funcionamento se dá em
cumprimento a regulamentos próprios, e sobre as quais a escola tem pouca
autonomia (SEED-PARANÁ, 2002, p. 61) .
De acordo com Gil (2001), a gestão de pessoas é pertinente às
questões relacionadas à execução do trabalho, ou seja, o compromisso das
pessoas: professores, funcionários, pais e alunos, com o projeto pedagógico,
considerando o incentivo a essa participação, o desenvolvimento de equipes e
lideranças, e a valorização e motivação das pessoas, a formação continuada e a
avaliação de seu desempenho.
Nesse contexto, a gestão de pessoas é intimamente relacionada
com a liderança, a qual, segundo Gibb (apud CHIAVENATO, 1997, p. 257),
compreende a “influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos. Ou ainda, é ”a capacidade de influenciar um grupo em direção à
realização de uma tarefa e ao atingimento de um resultado”, reconhecendo e
respeitando as diferenças individuais”. E a liderança compreende, sobretudo, ajudar
as pessoas a perceberem um sentido maior no que fazem, criar e manter um clima
de confiança e encorajamento para todos, e articular o senso de pertencimento”
(SEED-PARANÁ, 2002, p. 61) .
Para tanto, se faz imprescindível para a qualidade da gestão de
pessoas a comunicação e o exemplo, pois a escola é um sistema que só atinge seu
propósito quando existe uma liderança capaz de inspirar as pessoas na busca de
resultados cada vez melhores, cuja competência para a liderança seja pautada no
conhecimento teórico de experiências e, principalmente, nas atitudes; e as atitudes
determinem à confiança e a motivação das pessoas, aspectos fundamentais para a
excelência do desempenho tanto individual quanto coletivo (PARANÁ, 2002) .
Vale acrescentar que integra às atribuições da gestão de pessoas a
administração de algumas questões vertentes como: o abandono do cargo; acidente
com alunos; acidentes de trabalho; adicional noturno, afastamentos/li cenças e
atestado médico; autoridade e comportamento ético; controle e registro de
freqüência de funcionários; demanda de recursos humanos; disciplina, distribuição
de aulas, férias, gratificações, hora atividade, jornada semanal de trabalho;
mapeamento da escola (demanda e suprimento de RH); trabalho em período
noturno, processo administrativo disciplinar, promoções; processo seletivo
simplificado; regime jurídico de trabalho; resoluções de conflitos; e reuniões eficazes
e sindicâncias, entre outros (PARANÁ, 2002) .
2.4.8.5 Gestão de serviços de apoio, recursos físicos e financeiros
A gestão de serviços de apoio, recursos físicos e financeiros trata
das questões ligadas a organização dos registros escolares, utilização das
instalações e equipamentos, preservação do patrimônio, interação
escola/comunidade, captação de recursos e Gestão de recursos financeiros
(PRÊMIO NACIONAL DE REFERÊNCIA EM GESTÃO ESCOLAR, 2006). Seus
objetivos se fundam na manutenção do ambiente físico, para que este contribua
para a educação e a formação dos alunos: limpeza, organização, funcionalidade,
beleza; na garantia do funcionamento eficaz e harmônico dos diversos processos de
apoio, tais como: documentação, contabilidade, compras, serviços gerais, etc.; e no
melhor uso possível dos recursos financeiros administrados pela escola (SEED-
PARANÁ, 2002).
2.4.8.5.1 Gestão de serviço de apoio
Os serviços de apoio englobam fatores que não estão relacionados
diretamente com as atividades pedagógicas, mas que se igualam em importância a
eles. Os serviços de apoio ficam a cargo da secretaria escolar, que responde por
todo tipo de informação. Ou seja, a secretaria escolar responde pelo atendimento à
comunidade (interna e externa); pela escrituração escolar (registros e
processamentos de dados) sobre alunos, professores e funcionários, dados sobre os
resultados pedagógicos e registro sobre as decisões dos colegiados; pelo
arquivamento da documentação da escola, dos alunos, servidores, pedagógicos,
administrativos e financeiros, além de correspondências e legislações; e pelo
expediente (redação e emissão de correspondências administrativas); além de
outras atividades como controle de estoques e compra de materiais, por exemplo
(SEED-PARANÁ, 2002) .
A organização da secretaria de cada escola é definida no Regimento
Escolar do estabelecimento de ensino. Entretanto, geralmente, são distribuídas em
três setores: Protocolo: responsável pelo recebimento e emissão de documentos,
mediante registro e fornecimento de informações e atendimentos; controle e registro
escolar: responsável pelo controle e registro de todos os fatos e atos escolares; e
arquivo: responsável pela classificação e guarda de documentos, de forma
sistematizada para garantir a fácil localização e reconstituição do passado.
Vale ressaltar que a gestão de serviço de apoio engloba outras
vertentes, tais como: ambiente escolar, autorização de funcionamento, calendário e
histórico escolar, cantina, matrícula, relatório sobre porte escolar, relatório final,
transferência, merenda escolar (organização e distribuição) e vida legal da escola.
2.4.8.5.2 Gestão de recursos físicos
Por recursos físicos, entende-se todo aquele que dizem respeito às
instalações e equipamentos de uma escola: “sala de aula, laboratórios, quadras
esportivas, cantina, cozinha, banheiros, carteiras, armários, computadores e tudo
mais que compõe o cenário físico, no qual as atividades pedagógicas se
desenvolvem”, cuja qualidade colabora para a melhoria dos resultados da escola, ao
propiciar melhores condições para a realização da Proposta Pedagógica da escola.
“As melhorias das instalações e dos equipamentos da escola deve ser um objetivo
constante, mas sempre bem ‘amarrado’ com o que ela se propõe a ser e a fazer”.
Daí a necessidade de se realizar o diagnóstico dos recursos físicos disponíveis, que
permita identificar os principais pontos a serem melhorados. O critério para a tal
realização deve ser a segurança e o bem estar daqueles que freqüentam a escola e
a qualidade dos resultados pedagógicos que se pretende alcançar. A vertente desta
gestão é o Patrimônio (“conjunto de bens permanentes do estabelecimento de
ensino”), os quais devem ser identificados e registrados, conforme instruções e
orientações do NRE e das áreas responsáveis da SEED e FUNDEPAR. A
identificação deve ser por plaqueta com numeração exclusiva para cada bem. O
registro deve constar de relatórios específicos (SEED-PARANÁ, 2002, p. 91).
2.4.8.5.3 Gestão de recursos financeiros
Na esfera do contexto escolar, gestão de recursos financeiros,
geralmente, está relacionada com a administração do dinheiro disponível para
financiamento de atividades em uma escola. No caso das escolas públicas, esses
recursos são oriundos de t rês fontes: gover no federal; governo estadual ; e recursos
próprios, arrecadados pelas APMF, ou por outra forma de unidade executora.
Assim, a gestão dos recursos financeiros de uma escola deve observar as regras e
critérios pertinentes à captação dos recursos, a utilização dos mesmos e prestação
de contas, as quais variam de acordo com a fonte de onde provém o dinheiro.
Assim sendo, as instruções de cada fonte devem ser obedecidas para garantir uma
administração financeira transparente e livre de problemas. Neste contexto,
cabe elencar algumas recomendações práticas para a boa administração dos
recursos financeira: • qualquer compra só pode ser feita dentro dos estabelecidos pelo repasse.nao
é permitido acumular dois repasses para efetuar a compra de um item de maior valor.
• a escola pode usar recursos próprios para complementar o valor de determinada compra, contanto que tenha cuidados especiais na prestação de contas.
• os recursos só podem ser gastos dentro dos prazos de utilização previstos nos repasses. Recursos não utilizados não podem ser acumulados aos repasses subseqüentes, devendo ser devolvidos.
• os recursos de uma conta não devem ser utilizados para o pagamento de outra.
• os investimentos feitos com os recursos obtidos pela escola devem estar de acordo com os objetivos e prioridades de sua proposta pedagógica.
• o conselho escolar é o órgão Maximo da gestão escolar e deve participar das decisões sobre a aplicação dos recursos e do processo de prestação de contas.
• a escola não deve gastar mais recursos do que o previsto nos repasses, a menos que disponha de recursos próprios (PARANÁ, 2002, p. 94).
As vertentes da gestão de recursos financeiros englobam o fundo
rotativo (Ver 2.2.7), as licitações (procedimento para identificação da proposta mais
vantajosa para a compra de materiais e/ou contratação de serviços), o PDDE –
Programa Dinheiro Direto na Escola (Ver 2.2.7) e as prestações de contas
(documentação que compr eende a demonstração dos gastos)
2.5. QUALIDADE DA EDUCAÇÃO: ATUAÇÃO DOS GESTORES NA ESCOLA
DEMOCRÁTICA
A qualidade se faz quando o serviço percebido atende as
expectativas esperadas (CHURCHILL JR.; PETER, 2000). Em se tratando de
educação, a qualidade é resultado de uma organização voltada a “produção dos
resultados esperados, por meio do melhor uso dos recursos existentes e do
desenvolvimento de soluções criativas e eficazes para a superação de desafios:
novos ou ant igos” (SEED-PARANÁ, 2002, p. 9).
Ribas Junior (2003) concorda e elucida que a qualidade da
educação envolve a superação de problemas complexos, tais como a insuficiência
de pessoal qualificado, carência de recursos tecnológicos e escassez de
financiamento. Assim, a melhoria da qualidade exige um esforço de mudança
gradual para aumentar a eficácia dos sistemas educacionais, o que requer
investimentos em diferentes áreas, como, por exemplo, melhorias na infra-estrutura
das redes de ensino; acesso a novas tecnologias educacionais; o aprimoramento
dos processos de formação de professores; ampliação dos mecanismos que
estimulem a permanência na escola de crianças oriundas de famílias de baixa renda
etc.
De acordo com o Programa Nacional da Escola Básica, a qualidade
na educação é per cebida em sete dimensões:
• ambiente educativo: respeito, à alegria, à amizade e
solidariedade, à disciplina, ao combate à discriminação e ao
exercício dos direitos e deveres;
• prática pedagógica e avaliação: os indicadores refletem
coletivamente sobre a proposta pedagógica da escola, sobre o
planejamento das atividades educativas, sobre as estratégias e
recursos de ensino-aprendizagem, os processos de avaliação
dos alunos, incluindo a auto-avaliação, e a avaliação dos
profissionais da escola;
• Ensino e aprendizagem da leitura e da escrita: refere-se à
garantia de aprendizagem a todos os al unos;
• Gestão escolar democrática enfoca a participação nas decisões,
a preocupação com a qualidade, com a relação custo-benefício e
com a transparência.
• Formação e condições de trabalho dos profissionais da escola:
discute-se sobre os processos de formação dos professores,
sobre a competência, assiduidade e estabilidade da equipe
escolar.
• Espaço físico escolar: os indicadores enfatizam o bom
aproveitamento dos recursos existentes na escola, a
disponibilidade e a qualidade desses recursos e a organização
dos espaços escolares.
• Acesso, permanência e sucesso na escola: evidenciam a
preocupação com os al unos que apresentam maior dificuldade no
processo de aprendizagem. Aqueles que mais faltam na escola.
Quais os motivos que levam os alunos a abandonaram ou se
evadiram da escola.
Embora não exista uma receita única para a escola de qualidade,
visto que qualidade é um conceito ativo, que deve ser construído e reconstruído
continuadamente. Cada escola tem autonomia para refletir, indicar e atuar no
caminho e encontro da qualidade da educação. A escola precisa ter uma estratégia
compartilhada entre os professores para fazer os alunos progredirem na leitura e na
escrita, buscando envolver as famílias, que podem exercer um papel respeitável,
estimulando o aprendizado de leitura e escrita de seus f ilhos (HAMZE, 2008).
Nesse sent ido, Melo (1993) assevera que a qualidade ou sucesso da
escola se traduz por um ensino de qualidade, uma relação social baseada no
espírito coletivo e solidário e uma “distribuição sensual do poder atribuído. A escola
eficaz são aquelas onde os alunos aprendem, “compreendem o significados dos
conteúdos e encontram aplicabilidade para eles na vida real” (SEED-PARANÁ,
2002, p. 35).
Entretanto, a qualidade educacional está intimamente ligada à
atuação do gestor, pois a boa qualidade é resultado da gestão eficaz. Não existe
boa qualidade da educação, se não existirem profissionais competentes, que
organizem eficazmente todas as dimensões escolares de forma a se articularem em
prol de um ob jetivo maior: o alcance dos resultados almejados. Assim, para atingir o
adequado desempenho da sua função, o gestor escolar deve possuir conhecimento
e compreensão das múltiplas atribuições (dimensões) que compõem a sua
posição/função; e desenvolver harmonicamente competências que lhe permitam ter
visão sistêmica, manter o foco nos resultados, planejar, analisar e acompanhar os
resultados, liderar, articular de todos os atores envolvidos (equipes, redes de
relacionamentos, parcerias), e organizar satisfatoriamente todos os processo de
trabalho (SEED-PARANÁ, 2002). Além de possuir conhecimento e familiarização a
tecnologia que já é realidade nas instituições de ensino. Segundo Escola Via Net
(2007), algumas escolas públicas já utilizam artifícios da tecnologia “para melhorar o
processo de ensino e aprendizagem e os serviços administrativos”, utilizando
“softwares de gestão escolar, de bibliotecas, educativos compostos por aulas e
jogos, lousas interativas e até equipamentos que simulam a realidade virtual Escola”.
Em sentido semelhante, Wittmann (2000) elucida que “o processo de
construção das aptidões cognitivas e atitudinais” do gestor escolar, deve ser
alicerçado em:
• Conhecimento: objetivo específico do trabalho escolar. Por esse
motivo, é imprescindível a formação/atuação do gestor escolar, a
compreensão profunda sobre o processo de reconstrução do
conhecimento no ato pedagógi co;
• Comunicação: competência de interlocução. Competências:
lingüística e comunicativa são indispensáveis na coordenação da
elaboração, execução e avaliação do PPP, além da obtenção e
sistematização de contribuições;
• Historicidade: o conhecimento do contexto histórico-institucional
em que se atua e par a o qual se atua é fundamental na formação
do gestor escolar, pois o reconhecimento das demandas
educacionais, de suas limitações, possibilidades e tendências do
contexto histórico, “é fundamental para o impacto e o sentido da
prática educativa e para a sua qualidade”.
Para Pazeto (2000), o gestor escolar deve ter sua qualificação
pautada em uma formação básica sólida em educação e no domínio das ciências
que lhe dão fundamentação; qualificação científica e técnica em gestão de
instituições; e formação continuada, que permita a associação de conhecimentos e
experiências, aprimorando, assim, seu desenho pessoal e institucional.
2.5.1. Papel do Gestor Escolar
O gestor escolar é parte de um sistema estruturado, hierárquico, que
possui leis e regras definidas, devendo, portanto, prestar contas sobre o uso dos
recursos, sobre as ações desenvolvidas e sobre os resultados alcançados. No
entanto, em se tratando de instituição escolar, o gestor também é parte de estrutura
não formal (comunitária) “formada por anéis comunitários concêntricos”, cuja escola
é o núcleo que gradativamente se expande. Essa estrutura exige um gestor flexível
e inovador, especialmente, no tocante à liderança do processo participativo de
elaboração do Plano Político Pedagógico, fundamental para o êxito da escola. Essa
liderança no processo de criação do PPP é descrita no artigo 5º., da LDB como a
“principal atribuição coordenar a elaboração e a execução da proposta pedagógica,
eixo de toda e qualquer ação a ser desenvolvida pelo estabelecimento” (SEED-
PARANÁ, 2002, p. 10; 32) .
Nesse contexto, cabe colocar, entretanto, que por ser a escola uma
instituição de natureza educativa, ao diretor cabe o papel de garantir o cumprimento
da função educativa que é a razão de ser da escola. Assim, o diretor de escola,
antes de ser um administrador é um educador (SAVIANI, 1996, p. 208) .
Luck (2008) elucida que o papel do gestor compreende a guarda e
gerência das operações estabelecidas em órgãos centrais; a responsabilidade pelo
repasse de informações, controle, supervisão, ou seja, a direção do fazer escolar de
acordo com as normas propostas pelo sistema de ensino. O que dentro da gestão
democrática gerir a dinâmica social; mobilizar e articula a diversidade, dando-lhe
consistência e unidade; agir com responsabili dade ao promover transformações de
relações de poder, de práticas e da organização escolar. Nesse ínterim, o bom
diretor é cumpridor pleno dessas obrigações, garantindo que a escola não fuja ao
estabelecido em âmbito central ou em hierarquia superior. Além de ter visão da
escola inserida em sua comunidade, a médio e longo prazo, com horizontes largos;
e compartilhar do poder realizado pela tomada de deci sões de forma coletiva.
Castro (2000) em um estudo realizado com diretoras de escolas
municipais do estado do Rio grande do Sul, organizou um quadro que explica os
fatores diretamente ligados à ação do gestor (Figura 1). No estudo, a autora elucida
que: O papel da diretora de escola municipal está marcado pela dimensão de liderança, passando pela questão da forma de sua seleção para o cargo, e de sua profissionalização, a base do conhecimento para a ação administrativa. Aparece também a questão da diretora como educadora e como líder comunitária, bem como a ação específica da diretora, com o seu plano de direção, divisão de tarefas, cargo de trabalho (CASTRO, 2000, p. 73)
De acordo com Machado (2000), o papel do gestor da escola
descentralizada deve:
• Estar, permanentemente, empenhado na capacitação dos seus
docentes, para melhor o desempenho e o seu trabalho em
equipe;
• manter comunicação e trocar informações com o nível
governamental, para manter-se informados sobre as orientações
acerca da política educativa; com gestores de outras escolas
para trocar experiências e idéias, visando a melhora do trabalho
pedagógico; com professores e funcionários da escola, visando a
sinergia do trabalho coletivo na elaboração e execução do seu
planejamento e a obtenção de resultados positivos; com os pais
dos alunos e demais membros da comunidade, propiciando a
participação deste na vida escolar e as suas contribuições para o
melhoramento;
Localização da sala da diretora
PAPEL DA DIRETORA
A diretora como líder comunitária
Plano de Acao
A diretora como educadora
Liderança da diretora
Profissionalização da diretora
Cursos de atualização para diretoras
Projeto de lei para a eleição de diretoras
Assume a direção numa situação de pressao
Eleição de diretoras
Fonte: Castro (2000, p. 73)
Figura 2 – O Papel do Gestor de Escola
• elaborar, em consenso com a sociedade, um PPP com políticas
bem definidas e metas claras a serem alcançadas; assim como
promover a divulgação do mesmo para o conhecimento geral.
• Interagir com a comunidade escolar e comunidade local, abrindo
a escola para a participação da comunidade, não só nos
aspectos educaci onais, mas também nos sociais e culturais;
• Administrar os recursos humanos, f inanceiros e materiais;
• Gerenciar a entrega do currículo básico nacional: definir e
entregar o currículo de interesse específico da comunidade local.
Quanto à qualidade no trabalho do gestor, Almeida (apud COSTA,
2007) garante que o “bom diretor é aquele que sabe articular um bom projeto e que
cria harmonia na escola. Junta pai e alunos para uma conversa, dialoga com as
autoridades e ouve a comuni dade e professores”.
Bianconcini (apud COSTA, 2007) concorda e argüi que a boa gestão
não depende apenas do gestor escolar, mas também decorre de um projeto
educacional de qualidade proposto e funcionando a nível municipal, pois
implementação de política municipal dá certo pela proximidade com as
comunidades. O diretor de escola e o gestor municipal devem trabalhar em sintonia
Envolvimento com o trabalho
Ação da diretora
Divisão das tarefas da direção-supervisao
Responsabilidade da diretora
Carga de trabalho
Relações do trabalho da escola com o trabalho doméstico
Esperiencia anterior como professora
Implementação da nova LDB
Relações humanas
Experiência em escolass de vila
Experiência como vice-diretora
Experiência com supervisora
Experiência como fonte de conhecimento
Insegurança. Baixo nível de profissionalismo
Desvalorização do próprio
Construção do conhecimento
e com coerência, porque quanto maior a autonomia dos municípios, mais garantia
existe de que a “Educação vai melhorar”.
Vale acrescentar que os gestores dos organismos governamentais
também possuem papel de grande relevância na gestão escolar democrática, pois
primeiramente cabe aos organismos governamentais de nível central devem
elaborar e apresentar um currículo básico, que contenha a normalização comum a
todos os alunos, e espaço reservado para os temas de interesse local. Outros
papéis como o estabelecimento do norte comum a todos, devem ser
desenvolvimento de maneira compartilhada pelos diferentes níveis de governo, de
acordo com o tamanho e estrutura do país, visto que “embora a gestão democrática
permita que as escolas percorram diferentes caminhos”, o resultado visado é o
mesmo: “a efetiva aprendizagem dos alunos”. Além disso, os gestores educacionais
atuam como avaliadores do sistema de ensino e das escol as; como garantidores dos
recursos financeiros necessários e suficientes para propiciar educação de qualidade
para todos, para manutenção da equidade; fazer com os recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros cheguem até as escolas; propiciar a
profissionalização docente; definir os indicadores e produzir as informações e dados
necessários ao estabelecimento de uma política educacional coerente e
promovedora da escola igualitária; promover o treinamento dos diretores das
escolas e incentivar a participação social na educação (MACHADO, 2000, p. 7).
III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Participaram da presente pesquisa Diretores, Equipe Pedagógica,
Professores, Funcionários, Alunos e representando os pais, Membros da APMF,
perfazendo um total de 105 questionados do sexo masculino e feminino, de 05
Escolas da região central, da Rede Estadual de Ensino, na cidade de Londrina-
Paraná.
Dos 105 quest ionários aplicados, houve um r etorno de 92 respondidos. Sendo
04 de diretores, 18 de Professores, 17 de Equipes Pedagógicas, 18 de Funcionário,
20 de Alunos e 15 da Associação de Pai s Mestres e Funcionários (APMF).
Trata-se de um estudo descritivo e exploratório que tem como objetivo
Diagnosticar e analisar se as Escolas Públicas da região central da cidade de
Londrina, em seus diferentes segmentos, têm autonomia e liberdade de ação,
podendo as mesmas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
O material utilizado para coleta de dados foi elaborado especialmente para
essa pesquisa e constitui-se de questionários específicos para os diferentes
segmento da Comunidade Escolar contendo questões individuais e conjuntas, para
maior esclarecimento e garantia na veri ficação dos resultados.
A realização do trabalho seguiu as seguintes etapas em seu
desenvolvimento:
1- Os questionários foram elaborados e submetidos à apreciação da
Professora Orientadora do trabalho, com base nas sugestões foram feitas as
modificações necessárias, visando tornar mais clara e adequada a sua
aplicabilidade.
2- Aplicação do instrumento:- Através de contato verbal com os
Diretores das Escolas selecionadas, foi solicitado autorização para a aplicação dos
questionários e colaboração na distribuição e recolhimentos dos mesmos.
3- No total resultaram 6 questionários, sendo 18 questões para os
Diretores, 17 questões para os Professores, 16 questões para a Equipe Pedagógica,
16 questões par a os Funcionários, 14 questões par a os Alunos e 09 questões par a a
APMF. Para melhor compreensão de alguns dados, do total das questões dirigidas
aos Professores, Equipe Pedagógica e Funcionários 08 foram repetidas e 04
questões dirigidas aos Professores, Equipe Pedagógica, Funcionários e Alunos
também foram repetidas e serão analisadas em sua totalidade.
4- O material foi deixado com as direções das escolas, aplicados
conforme a disponibilidade de cada um dos questionados e posteriormente
recolhidos em sua totali dade.
5- Tabulação e análise dos dados dos questionários:- Fez-se a tabulação
e análise dos dados separadamente por escola e analisados em sua totalidade
qualitativa e quantitativamente, através de freqüências e porcentagens.
IV- RESULTADOS E DISCU SSÕES
Para diagnosticar e analisar se as Escolas Públicas da região central da
cidade de Londrina, em seus diferentes segmentos, têm autonomia e liberdade de
ação, podendo as mesmas serem consideradas escolas com gestão democrática,
foram coletadas opiniões de 92 pessoas que de alguma forma estão envolvidas no
processo educacional dessas escol as.
4.1. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO À DIREÇÃO DAS ESCOLAS
Dados Gerais da Esco la
4.1.1. Através dos resultados obtidos, Figura 3, verificou-se que 75%
dos questionados estão atuando na direção da escola a mais de 7 anos, 25% a 7
anos e 0% nas demais opções.
DIREÇÃO 1- Há quantos anos atua na direção da Escola?
0%
0%
25%
75%
3 anos 5 anos 7 anos mais de 7 anos
Figura 3 - Tempo de atuação na direção da Escola
4..1.2. Verificou-se com os dados da Figura 4 que, 75% dos questionados
atuam em escolas que funcionam nos períodos da manhã, tarde e noite e 25% das
escolas funcionam nos períodos da manhã e tar de.
DIREÇÃO: 2-Quais são os períodos de funcionamento da Escola em que você atua?
25%
75%
Manhã e tarde Manhã, tarde e noite
Figura 4 – Períodos de funcionamento das escolas
4.1.3. Constatou-se com os dados da Figura 5 que 75% das escol as têm
mais de 1000 al unos, 25% ent re 500 e 700 alunos e 0% nas demais opções.
DIREÇÃO: 3- Qual o número de alunos que estão regularmente matriculados nesta Escola?
0%25%
0%
75%
Até 500 entre 500 e 700 Entre 700 e 1000 Mais de 1000 alunos
Figura 5 – Número de alunos matriculados na Escola
4.1.4 Em relação ao quadro de funcionários administrativos, a Figura 6
mostra que as opções até 5 funcionários, entre 5 e 10, entre 10 e 15 e mais de 15
funcionários obtiveram 25% das r epostas em cada uma del as,
DIREÇÃO 4- Qual o número de Funcionários administrativos da Escola?
25%
25%25%
25%
até 5 Entre 5 e 10 Entre 10 e 15 Mais de 15
Figura 6 – Número de funcionários administrativos da escola
4.1.5. Sobre funcionários de serviços gerais, 50% das escolas têm mais de15
funcionários, 25% para cada uma das alternativas, entre 5 e 10 e entre 10 e 15 e a
alternativa até 5 não obteve nenhum per centual ( figura 7 ).
DIREÇÃO: 5- E de funcionários dos Serviços Gerais?
0%25%
25%
50%
até 5 entre 5 e 10 Entre 10 e 15 Mais de 15
Figura 7 – Número de funcionários dos serviços gerais
Recursos
Ao serem questionados se os recursos públicos são suficientes para a
manutenção da Escola, 100% dos diretores responderam que não são suficientes e
0% para a opção sim ( figura 8 ).
Segundo Machado (2000, p. 8) é papel dos organismos
governamentais, tanto de nível central quanto regional ou local, proverem as escolas
com “recursos financeiros suficientes para propiciar educação de qualidade para
todos”.
DIREÇÃO: 6-Os recursos públicos são suficientes para a manutenção da Escola?
0%
100%
Sim Não
Figura 8 – Os recursos públicos são suficientes
para manutenção da escola?
4.1.6. Em relação à manutenção das escolas, 100% dos questionados
afirmam que a manutenção das escolas não é feita somente através dos recursos
públicos e 0% para a opção não ( figura 9).
DIREÇÃO: 7- A manutenção desta Escola é feita somente através de recursos públicos?
0%
100%
Sim Não
Figura 9 – A manutenção da escola é feita somente através de recursos públicos
Especifique as outras fontes de recursos.
Foram citadas as seguintes fontes alternativas de recursos: Cantina,
cooperativa, promoções, recursos da APMF, contribuições espontâneas, materiais
esportivos e de limpeza adquiridas através de gincanas e doações e colaboradores.
4.1.8. Inquiridos sobre o percentual de aplicação dos recursos da Escola,
os questionados dizem que aplicam 31% em material de expediente, 24% em
material de limpeza, 22% e m material didático, 14% na manutenção do prédi o e
9% em material esportivo ( figura 10 ).
DIREÇÃO 8- Pode especificar em percentaual como aplica os recursos
9%
24%
31%
22%
14%
material esportivo material de limpeza material de expedientematerial didático manutenção do prédio
Figura 10 – Em percentual como as verbas são aplicadas
Participação da Comunidade
4.1.9. Em relação ã participação dos pais nos assuntos da Escola, conforme
os dados da Fi gura 11, 100% dos i nquiridos dizem que é boa a par ticipação dos pai s
e 0% nas al ternativas regular e ruim.
DIREÇÃO: 9- Você considera a participação do pais nos assuntos da Escola:
100%
0%
0%
Boa Regular Ruim
Figura 11 – Participação dos pais nos assuntos da Escola
4.1.10. Constatou-se com os dados da figura 12, que 100% dos
questionados recorrem a estratégias para atrair a participação da comunidade nas
escolas e 0% disseram que não.
DIREÇÃO: 10- Utiliza alguma estratégia para aumentar a participação da comunidade na Escola?
100%
0%
Sim Não
Figura 12 – Estratégia para aumentar a participação da comunidade na Escola
De acordo com as citações dos diretores são as seguintes as
alternativas utilizadas por eles para atraírem a maior participação da comunidade
nas Escolas.
Reuniões, abertura da escola aos pais, promoções e projetos da APMF,
entrega de boletins somente aos pais, festas juninas, bingos, jantares, cafés,
gincanas, entrega de livros didáticos e jornalzinho.
4.1.11. Sobre a prestação de contas, a Figura 13 mostra que 100% dos
questionados dizem que fazem a prestação de contas dos recursos utilizados pela
Escola para o Conselho Escolar, APMF (Associação de Pais, Mestres e
Funcionários) e Comunidade e 0% nas demais al ternativas.
DIREÇÃO: 11- Como é feita a prestação de contas na Escola?
0%
0%
0%
100%
somente com APMF somente com Conselho Escolarcom APMF e Conselho escolar Conselho Escolar, APMF e Comunidade
Figura 13 – A quem é feita a prestação de contas da Escola
Projeto Político Pedagógico
4.1.12. A figura 14, mostra que 100% dos inquiridos contam com a
participação da comunidade para a elaboração do Projeto Político Pedagógico das
Escolas e o% não.
Para Veiga (2003), o PPP é um veículo de engajamento coletivo na
integração das ações dispersas, criação de sinergias que busquem soluções
alternativas para diferentes momentos do trabalho pedagógico-administrativo, e por
meio do desenvolvimento do “sentimento de pertença, mobilizar os protagonistas
para a explicitação de objetivos comuns”, para a definição do norte das ações a
serem desencadeadas e fortalecer a construção de uma coerência comum,
indispensável para que a ação col etiva produza seus efei tos.
DIREÇÃO: 12-A elaboração do projeto político pedagógico contou com a participação da comunidade?
100%
0%
Sim não
Figura 14 – Participação da comunidade na elaboração do Projeto Político e
Pedagógico da Escola
4.1.13. Questionados sobre a participação dos professores, 100% afirmam
que os professores participaram ativamente na elaboração do Projeto Político e
Pedagógico das Escolas e a outra opção não foi escolhida (figura 15).
DIREÇÃO: 13-Os professores participaram ativamente da elaboração do projeto político pedagógico da escola?
100%
0%
sim Não
Figura 15 – Participação dos professores é ativa na elaboração do
Projeto Político Pedagógico da Escola
Conhecimento das condições financeiras da Escola
4.1.14. Conforme os resultados da figura 16, 75% dos inquiridos disseram
que os alunos têm conhecimento das condições financeiras da Escola e 25%
disseram que os alunos não tê m esse conhecimento.
DIREÇÃO: 14- Os alunos têm conhecimento das condições financeiras da escola?
75%
25%
sim não
Figura 16 - Os alunos têm conhecimento das condições financeiras da escola?
4.1.15. Ao serem questionados se expõem as condições financeiras da
escola aos alunos, 75% disseram que à vezes, 25% disseram sempre e 0% para a
opção nunca ( figura 17 ).
DIREÇÃO: 15- A direção expõe as condiçoes financeiras da escola para os alunos?
25%
75%
0%
sempre às vezes nunca
Figura 17 – A direção expõe as condições financeiras da escola aos alunos?
Inovações
4.1.16. Sobre a proposta de inovações pelas secretarias das escolas, 75%
disseram que concordam com inovações, 25% disseram que são indiferentes e 0%
discorda ( figura 18 ).
DIREÇÃO: 16-Quando a Secretaria da escola propõe alguma inovação você:
75%
0%
25%
concorda discorda É indiferente
Figura 18- Sobre as propostas de inovações da secretaria
4.1.17. Conforme os resultados da figura 19, 50% dos questionados aprovam
as decisões da Equipe Pedagógica em sua ausência ou sem o seu conhecimento,
50% discute para tomar ciência e 0% desapr ova.
DIREÇÃO: 17- Quando a equipe pedagógica toma decisões sem seu conhecimento ou sua ausência você?
50%
0%
50%
aprova desaprova discute para tomar ciência
Figura 19 – Sobre as decisões da equipe pedagógica
sem seu conhecimento ou em sua ausência
4.1.18. Para você: O que é uma Escola Democrática?
Conforme relato dos Diretores:
Para a democratização da escola, é fundamental que haja abertura
para que todos os segmentos possam dar suas opiniões, que tenham liberdade de
expor suas idéias, discuti-las, escolher a melhor e executar as ações e projetos com
apoio da direção e equipes que fazem parte da comunidade escolar .
É a escola onde a direção, equipe pedagógica e professores trabalham
juntos pelo aluno, onde as decisões são discutidas e seguidas por todos, com regras
claras, objetivas e sempre realimentadas.
Par ticipação e envolvimento de todos, assumindo responsabilidades na
gestão pedagógica, do patrimônio publico e participação dos projetos escolares e
institucionais da SEED.
4.2. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS PROFESSORES DAS ESCOLAS
4.2.1. Questionados se suas decisões em relação aos alunos nas questões
disciplinares são acatadas pela Equipe Pedagógica e Direção, 55% responderam
que sim, 39% não e 6% acham que às vezes são acatadas ( figura 20 ).
PROFESSORES: 1- Suas decisões em relação aos alunos nas questões disciplinares são acatadas pela equipe pedagógica e direção?
55%
6%
39%
sim não às vezes
Figura 20 - Suas decisões em relação aos alunos são acatadas pela equipe pedagógica
e disciplinares direção?
4.2.2. Sobre o relacionamento com a Equipe Pedagógica, 50% dos
inquiridos responderam que é boa, 33% consideram ótima, 17% acham regular e
0% para as demais opções ( f igura 21 ).
PROFESSORES: 2- Você considera sua relação com a Equipe Pedagógica:
33%
50%
17% 0%
Ótima Boa Regular Sem interesse
Figura 21 – Como é sua relação com a equipe pedagógica
4.2.3. Inquiridos sobre a autonomia na elaboração do planejamento, 94% dos
professores disseram que sim 6% que não e 0% para a alternativa tem muita
interferência ( figura 22 ).
PROFESSORES: 3- Tem autonomia na elaboração do planejamento?
94%
6% 0%
Sim Não Tem muita interferência
Figura 22 - Tem autonomia na elaboração do planejamento?
4.2.4. Em relação ao conheci mento do projeto político pedagógico da Escola,
a Figura 23 mostra que 83% dos questionados conhecem, 6% não e 11% di zem
não ter interesse em conhecer .
.
PROFESSORES: 4- Conhece o projeto político pedagógico da Escola?
83%
6%
11%
s im não não tenho interes s e
Figura 23 - Conhece o projeto político pedagógico da Escola?
4.2.5. Conforme os dados da Figura 24, 55% dos questionados disseram
que consideram a relação entre a equipe pedagógica e alunos boa, 28% ótima , 17%
regular e 0% para as demai s opções.
PROFESSORES: 5- Você acha a relação entre a equipe pedagógica e alunos:
28%
55%
17%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 24 - Relação entre a equipe pedagógica e alunos
4.3. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO À EQUIPE PEDAGÓGICA DAS ESCOLAS
4.3.1. Inquiridos se têm autonomia para tomar decisões nas questões
escolares, 59% acham que si m, 35% às vezes e 6% não ( figura 25).
EQUIPE PEDAGÓGICA: 1 Tem autonimoa para tomar decisões nas questões escolares?
59%
6%
35%
Sim Não As vezes
Figura 25 - Tem autonomia para tomar decisões nas questões escolares?
4.3.2. De acordo com os resultados da Figura 26, 71% dos questionados
acham que tem respaldo da Direção nas resoluções de problemas junto aos
professores, 25% disseram que às vezes e 0% par a a alternativa não.
EQUIPE PEDAGÓGICA: 2- Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos e comunidade
71%
0%
29%
sim não as vezes
Figura 26 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos professores?
4.1.3. Sobre o apoio da direção nas resoluções de problemas junto aos
alunos e comunidade, 71% responderam que sim, 29% às vezes e 0% não.
(figura 27)
EQUIPE PEDAGÓGICA: 4-Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos professores?
71%0%
29%
sim não as vezes
Figura 27 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos e
comunidade?
4.3.4. Em relação à participação da Equipe Pedagógica na prestação de
contas da Escola ou se tem conhecimento que a Direção a faz junto a comunidade,
59% responderam que sim e 6% para cada uma das opções não é convidada e não
tem interesse (figura 28) .
EQUIPE PEDAGÓGICA: 4- A equipe pedagógica participa da prestação de contas ou sabe se a direção a faz junto a comunidade.
59%29%
6%
6%
sim não não é convidada não tem interesse
Figura 28 – Participação na prestação de contas para a equipe e comunidade
4.4. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS FUNCIONÁRIOS DAS ESCOLAS
4.4.1 Questionados se têm autonomia para tomar decisões nas questões
relacionadas à sua área de trabalho 61% responderam que às vezes, 22% sim e
17% não ( figura 29).
FUNCIONÁRIOS 1- Tem autonomia para tomar decisões nas questões relacionadas à sua área de trabalho?
22%
17%61%
sim não às vezes
Figura 29 - Tem autonomia para tomar decisões nas questões
relacionadas à sua área de trabalho?
4.4.2. Como mostra os dados da Figura 30, 78% dos inquiridos disseram que
têm respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos, 11% para
cada uma das al ternativas, às vezes e não.
FUNCIONÁRIOS 2- Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos?
78%
11%
11%
sim não às vezes
Figura 30 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos?
4.4.3. Inquiridos sobre a relação entre a Equipe Pedagógica e Alunos, 60%
considera boa, 20% para cada uma das opções ótima e regular e as demais opções
não foram ci tadas (figura 31).
FUNCIONÁRIOS 3- Você acha a relação entre equipe pedagógica e alunos
20%
60%
20%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 31 - Relação entre a equipe pedagógica e alunos
4.4.4. De acordo com os dados da Figura 32, 55% dos questionados
disseram que sabem se a direção convoca os pais para prestar contas dos gastos
da escola, 28% não sabem, !7% desconhecem o que a escola faz e 0% não tem
interesse.
FUNCIONÁRIOS 4- Sabe se a direção convoca os pais para prestar contas dos gastos da escola.
55%28%
17%
sim não não tem interesse desconhece o que a escola faz
Figura 32 - Sabe se a direção convoca os pais para prestar contas dos gastos da escola
4.5. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS ALUNOS
4.5.1. De acordo com a Figura 33, 40% dos alunos estudam nas Escolas
desde o Ensino Fundamental , 25% para cada uma das opções, a partir da 5ª série e
a partir da 1ª série do Ensino Médi o e 10% estuda nesta escol a somente este ano. É
importante ressaltar que grande parte dos alunos questionados estudam a mais de
3 anos nas Escol as, podendo assi m, avaliar as gestões com maior conhecimento.
ALUNOS: 1- Você estuda nesta Escola desde:
40%
25%
25%
10%
Primeira série do Ensino Fundamental Desde a 5ª série1ª série do Ensino Médio somente este ano
Figura 33 – Tempo em que estuda na Escola
4.5.2. Inquiridos sobre a relação entre Aluno/ Equipe Pedagógi ca, os dados
da Figura 34, mostram que 75% consi deram boa, 25% ót ima e o% para as demais
alternativas.
ALUNOS: 2- Você considera sua relação com a Equipe Pedagógica.
25%
75%
0%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 34 – Como é sua relação com a equipe pedagógica
4.5.3. Em relação ao relacionamento Aluno/ Professores, 60% considera boa,
30% ótima, 10% regular e o% nas demai s opções ( figura 35).
ALUNOS: 3- Você considera sua relação com os professores:
30%
60%
10%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 35 – Sua relação com os Professores
4.5.4. A Figura 36 mostra que 55% dos alunos às vezes têm liberdade de
expor suas idéias, 40% disseram que sempre tem essa l iberdade e 5% nunca.
ALUNOS: 4-Você tem liberdade de expor sua idéias?
40%
55%
5%
sempre às vezes nunca
Figura 36 – Liberdade na exposição das idéias
4.5.5. Questionados sobre a liberdade de conversar com os diferentes
segmentos administrativos e pedagógicos da Escola, 47% dos alunos disseram ter
mais liberdade de falar com a Direção, 37% com os Professores, 16% com a Equipe
Pedagógica e O% com os Funcionários (figura 37).
É interessante observar que grande parte dos alunos têm liberdade de falar
com as Direções das Escolas, sendo este um ponto positivo para a proposta do
trabalho.
ALUNOS: 5- Com quem você tem mais liberdade para falar:
47%
16%
37%
0%
direção equipe pedagógica professores funcionários
Figura 37 - Com quem você tem mais liberdade para falar
4.5.6. De acordo com o demonstrativo da Figura 38, 50% dos inquiridos
responderam sim para a pergunta, se a direção expõe com freqüência as condições
financeiras da escola e fala sobre as prestações de contas, 35% não e 15% acham
que falam pouco sobre o assunto.
ALUNOS: 6- A direção com freqüência expõe as condições financeiras da escola e fala sobre a prestação de contas.
50%
35%
15%
sim não pouco
Figura 38 - A direção expõe com freqüência as condições financeiras da escola e
fala sobre a prestação de contas
4.5.7. Em relação ao conhecimento das condições financeiras da escola,
35% dos alunos têm essa informação através da Direção da Escola, 30% não têm
conhecimento, 20% fica sabendo pelos colegas, 5% pelos pais ou responsáveis e
0% nas outras alternativas ( figura 39 ).
ALUNOS: 7 - O conhceimento das condições finaceiras da escola você obteve através da;
35%
10%
0%
0%
20%
5%
30%
Direção Equipe pedagógica Professores Funcionários
Colegas Pai ou responsável Não tenho conhecimento
Figura 39 – Como você obtém conhecimento sobre as condições financeiras da Escola
4.5.8. Questionados se você ou sua família receberam o regimento interno
da escola na matricula ou em outro momento, 95% responderam que sim, 5% não e
0% não me interessa (figura 40).
ALUNOS: 8- Você ou sua família receberam o regimento interno da escola na matrícula ou em outro momento.
95%
5% 0%
sim não não me interessa
Figura 40 - Você ou sua família receberam o regimento interno da escola na matricula
ou em outro momento
4.5.9. A Figura 41 mostra que 85% dos alunos consideram que às vezes as
opiniões da comunidade são ouvidas e levadas em consideração pela direção, 15%
acham que se mpre e 0% para a opção nunca.
ALUNOS: 9- Você acha que as opiniões da comunidade são ouvidas e levadas em consideração pela direção?
85%
15% 0%
ás vezes sempre nunca
Figura 41 - Você acha que as opiniões da comunidade são ouvidas e
levadas em consideração pela direção?
4.5.10. Pode comentar como é a di reção de sua escola.
Conforme relato dos alunos, as opiniões não são muito
divergentes:
“O diretor é excelente, a direção do nosso colégio é bem séria em relação
ao colégio, um bom exemplo é que nosso diretor luta para conquistar as coisas, é
honesto, rígido, mas ao mesmo tempo bom, sabe ouvir quando necessário e
incentiva os esportes”.
“Democrática, organizada e respeitada, pela equipe pedagógica, pelos
funcionários, professores e alunos, sabe lidar com as diferenças e trata todos com
igualdade”.
“O diretor é bravo, mas quando pr eciso sou ouvido”.
“Ótima, sempre que os alunos pr ecisam são ajudados, nos apói a”.
“Eficiente, bem prestativa, possui um grupo bem educado e r eceptivo”.
“A direção é boa, mas às vezes precisa empenhar-se um pouco mais,
poderia ser melhor, só depende da dedi cação dos funcionários”.
“Tenta atender as necessidades de todos, o que não dá para fazer,
esclarece o porquê, tenta ser mais claro possível, é rígido, atencioso, prestativo,
mas poderia dar atenção a algumas coisas que acontecem na escol a”.
“A direção é boa, prestativa, amigos, atenciosos, está sempre no
controle, mas poderia incentivar mais as pesquisas e participação em projetos”.
4.6. QUESTIONÁRIO DIRIGIDO À APMF (ASSOCIAÇÃO DOS PAIS MESTRES E FUNCIONÁRIOS) DAS ESCOLAS
4.6.1. De acordo com os dados da Figura 42, 93% dos pais representados
pelos membros da APMF, acham que os recursos públicos não são suficientes
para a manutenção da escola e 7% acha que sim.
“A Associação de Pais, Mestres e Funcionários compreende o órgão de representação dos Pais, Mestres e Funcionários, que juntos visam a integração dos segmentos escolares, para discutirem as políticas educacionais e o Projeto Político-Pedagógico da escola Pública, contribuindo para a melhoria da qualidade do ensino” (MAIA; BOGONI, 2007, p. 11).
APMF: 1- Como membro da APMF, vê os recursos públicos suficientes para a manutenção da escola
7%
93%
sim não
Figura 42 - Os recursos públicos são suficientes para a manutenção da escola.
4.6.2. Ao serem inquiridos como considera a participação dos pais nos
assuntos da Escola, 47% respondeu regular e 27% para cada uma das opções boa
e ruim (figura 43).
APMF: 2- Como você considera a participação dos pais nos assuntos da escola
27%
47%
27%
Boa Regular Ruim Figura 43 – Como você considera a participação dos pais nos assuntos da escola
4.6.3. Questionados se a escola utiliza alguma estratégia para aumentar a
participação da comunidade na escola, 80% dos membros da APMF disseram que
sim e 20% não ( figura 44).
APMF: 3- A escola utiliza alguma estratégia para aumentar a participação da comunidade na escola.
80%
20%
sim não
Figura 44 - A escola utiliza alguma estratégia para aumentar a participação
da comunidade na escola.
Para complementar a questão acima, foi solicitado que exemplificassem
estratégias utilizadas para maior participação da comunidade e as citadas foram:
Através de palestras, campanhas, festas, gincanas, feira de ciências e
do CELEM, promoções com rifas, reuniões e contatos com a comunidade através
de bilhetes levados pelos al unos, solicitando a participação dos pais.
4.6.4. Conforme mostra a Figura 45, 47% do s questionados consideram boa a
relação da APMF com a escola, 46% ótima, 7% regular e 0% ruim. .
APMF: 4- A relação da APMF com a escola é.
46%
47%
7% 0%
ótima boa regular ruim
Figura 45 - Relação da APMF com a relação da escola
4..6.5. Questionados se vêm a direção expor amplamente as condições
financeiras da escola, 86% disseram que sim, 7% para cada uma das alternativas
não e às vezes e 0% nunca faz (figura 46).
APMF: 5- Você vê a direção expor amplamente as condições financeiras da escola.
86%
7%
7%
0%
sim não as vezes nunca faz
Figura 46 - Você vê a direção expor amplamente as condições financeiras da escola
4.6.6. Conforme demonstrativo da Figura 47, 86% dos membros da APMF
dizem que a prestação de contas da associação é aberta a todos os segmentos da
Comunidade e 7% para cada uma das alternativas, somente com a Direção e
somente com o Conselho Escolar.
APMF: 6- A associação faz a prestação de contas.
7%7%
86%
somente com a direção somente com o conselho escolar
aberta a todos os segmentos da comunidade
Figura 47 – A quem a APMF faz a prestação de contas
4.6.7. Inquiridos se concordam com as decisões da direção na elaboração
de projetos e obras realizadas na escola , 67% dos pai s disseram que sim, 33% às
vezes e 0% para as demai s opções ( figura 48 ).
APMF: 7- Você concorda com as decisões da direção na elaboração de projetos e obras realizadas na escola.
67%0%
33%
0%
sim não as vezes não realiza nada
Figura 48 - Você concorda com as decisões da direção na elaboração de projetos e obras realizadas na escola
4.6.8. Os resultados da Figura 49 mostram que 86% dos questionados acham
que a direção da sua escola trabalha com empenho para melhorar as condições
físicas e pedagógicas e 7% para cada uma das opções não e t êm pouco interesse.
APMF: 8- Acha que a direção da sua escola trabalha com empenho para melhorar as condições físicas e pedagógicas.
86%
7%7%
sim não tem pouco interesse
Figura 49 - A direção da sua escola trabalha com empenho para melhorar
as condições físicas e pedagógicas
Gostaria de comentar :_
“Organiza festas”
“Faz reuniões com pedagogos e com pr ofessores”.
4.6.9. Para maior esclarecimento sobre a visão que os pais têm da Escola,
propôs-se seguinte questão:
Descrever como é sua escola, se ela é democrática e relataram...
“Considero a escola democrática, pois temos liberdade de expor
opiniões e participar dos assuntos da escola.”.
“Sim o que falta é vontade dos pais em participar”.
“ Escola excelente, maravilhosa”.
“Direção autoritária, um pouco desorganizada, falta gestão, iniciativa e
respeito aos alunos e comunidade, deveria ter mais união entre APMF e direção”.
“Muitos alunos fazem o que querem, por que os pais não valorizam a
escola, a democracia só acontece quando todos l utam pelos mesmos ideais”.
“A participação dos governantes deveria ser maior, pois faltam
funcionários e a merenda poderia ser melhor”.
“Escola bem administrada com ótima equipe, nos sentimos à vontade na
escola, o diretor procura estar sempre presente em todos os assuntos da escola”.
“Escola mais ou menos democrática, de alto padrão por ser escola
pública”.
4.7. QUESTÕES COMUNS DIRIGIDAS AOS PROFESSORES, EQUIPE PEDAGÓGICA E FUNCIONÁRIOS
4.7.1. Questionados há quanto tempo trabalham nesta escola, 34%
responderam até 3 anos, 21% entre 10 e 15 anos, 19% entre 5 e 10 anos e 13%
para cada uma das al ternativas, de 3 a 5anos e mai s de 15 anos ( figura 50 ).
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 1- Há quanto tempo trabalha nesta escola?
34%
13%19%
21%
13%
ate 3 anos 3 a 5 anos 5 a 10 anos 10 a 15 anos mais de 15 anos
Figura 50 – Tempo que trabalha na Escola
4.7.2. Ao serem inquiridos se suas propostas são ouvidas e acatadas pela
direção da Escola, 52% dos respondentes disseram que às vezes são ouvidas e
acatadas, 40% disseram que sim e 8% responderam não ( figura 51 ).
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 2 - Suas propostas são ouvidas e acatadas pela direção da Escola?
40%
8%
52%
sim não as vezes
Figura 51 - Suas propostas são ouvidas e acatadas pela direção da Escola?
4.7.3. Verificou-se com os dados da Figura 52, que 75% dos questionados
participam ativamente na elaboração do Projeto Político Pedagógico da Escola,
19% responderam que não e 6% que não têm i nteresse.
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 3- Participa ativamente na elaboração do projeto politíco pedagógico da escola?
75%
19%
6%
sim não não tenho interesse
1
Figura 52 - Participa ativamente na elaboração do projeto político pedagógico da escola?
A responsabilidade pela construção do PPP não se restringe à direção
da escola, pois, na gestão democrática, a escolha da direção se dá mediante o
conhecimento da competência e liderança do profissional capaz de executar o
projeto coletivo. A criação do PPP precede a escolha de que possa executá-lo, pois
a eleição do diretor permite a escolha de um PPP para a escola. “Ao se eleger um
diretor de escola o que se está elegendo é um projeto para a escola. Na escolha do
diretor ou da diretora percebe-se já o quanto o seu projeto é político” (GODOTTI,
1994).
4.7.4. Em relação à participação na elaboração do Regimento Escolar, 62%
dos segmentos citados participam ativamente, 38% não participam e a alternativa
não tenho interesse, não foi citada (figura 53).
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 4- Participa ativamente na elaboração do Regimento Escolar.
62%
38%
0%
sim não não tenho interesse
Figura 53 - Participa ativamente na elaboração do Regimento Escolar?
4.7.5. Constatou-se com os dados da Figura 54 que 43% dos segmentos
questionados considera boa a relação com os alunos, 40% ótima, 17% regular e 0%
nas demais opções.
PROFESSORES, EQUIPE PEDAGÓGICA E FUNCIONÁRIOS: 5- Você considera sua relação com os alunos:
0%
40%
43%
17%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
F
Figura 54 – Sua relação com os alunos
4.7.6. Questionados se vê a direção expor as condições financeiras da Escola
aos alunos, 51% respondeu às vezes, 26% disseram nunca e 23% sempre (figura
55).
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 6- Você vê a direção expor as condições da escola aos alunos?
51%
23%
26%
as vezes sempre nunca
Figura 55 - A direção expõe as condições financeiras da Escola aos alunos?
4.7.7. Verifica-se com os dados da Figura 56, que 71% dos inquiridos acham
que as opiniões dos diferentes segmentos da Comunidade Escolar são ouvidas e
levadas em consideração pela direção, 29% responderam sempre e 0% disse
nunca.
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA E FUNCIONÁRIO: 7- Você acha que as opiniões dos diferentes segmentos da comunidade escolar são ouvidas
e levadas em consideração pela direção?
71%
29%0%
a vezes sempre nunca
Figura 56 - As opiniões dos diferentes segmentos da comunidade escolar são ouvidas e levadas em consideração pela direção?
4.7.8. Ao serem questionados sobre a concepção de uma escola
democrática, os Professores, a Equipe Pedagógica e os Funcionários que
participaram da pesquisa responderam que:
A- PROFESSORES
É onde toda a comunidade escolar deve ter interesse voltado à formação de
nossas crianças, por isso todos devem ser ouvidos, opinar, sugerir, criticar e
participar do conjunto de ações que movimentam nossa escol a.
Deve ter reuniões periódicas com a direção e equipe pedagógica, cada um
em datas diferentes para exposição do que ocorre na escola para que os
professores possam participar melhor da vida escolar. Oportunidades para que os
professores possam expor suas idéias, seus problemas e serem ouvidos.
É quando você também participa da elaboração de todos os projetos dando
sua opinião e a direção expondo todas as condições que existem na escola, seja
pedagógica ou financeiramente.
É onde o diálogo e o respeito mútuo sejam considerados um fator
importantíssimo.
É quando a participação da comunidade escolar é ampla e plena e são
realmente levadas em consi deração pela di reção.
É um local em que você tem autonomia para agir, seja ouvida e respeitada
em suas opiniões e usar da sua prerrogativa para impor autonomia.
É a escola onde toda a comunidade participa ativamente de todas as
decisões, inclusive auxiliando no emprego de verbas.
B- EQUIPE PEDAGÓGICA.
“Democracia em todos os sent idos, será utopia?”
É a Escola onde todos são ouvidos e suas opiniões são analisadas e
acatadas, participando na tomada de deci sões, para o bem do aluno.
Que dá abertura aos diversos segmentos internos e comunidade, para
participar e opinar sobre assuntos de interesse do estabelecimento, onde todos
comungam de ações que vem em benefício da educação, valorizando todos e
agindo com autoridade, respeito e dignidade. Ideal, disponível para todos.
A ação pedagógi ca deve ser a meta no exercício da escola democrática.
É aquela com objetivos comuns, claramente definidos e que partindo da
diversidade de concepções acerca do homem, educação e sociedade, refletem
sobre práxis (teoria e pratica), buscando tomadas de decisões, as mais consensuais
quanto possívei s, norteando-se pela legislação vigente.
A escola democrática não existe sozinha, é necessário que haja o
comprometimento de todos os atores, a participação dos docentes, da comunidade,
equipe pedagógica, merendeiras, enfim, a gestão participativa só se efetiva quando
diferentes segmentos são ouvi dos.
É o entrelaçamento das forças entre o corpo discente e docente e que tenham
liberdade de expor seus pensamentos e obj etivos.
As necessidades e decisões do corpo docente, alunos e comunidade devem
ser mais discutidos de forma a se chegar a um consenso do melhor para todos.
Deve haver maior troca de idéias e sugestões.
É a escola que no seu funcionamento, conta com a contribuição dos vários
segmentos representativos organizados de forma legítima, para poder garantir sua
participação nas decisões (grêmio estudantil, APMF, conselho escolar, conselho de
classe, etc.)
C- FUNCIONÁRIOS
É aquela onde há respeito em relação ao ser humano, diálogo, participação e
autonomia nas decisões entre direção e comunidade escolar.
Onde existe consideração, colaboração entre os diferentes segmentos da
escola, parceria, que cede espaço, aberta a opiniões e sugestões de todos que de
alguma forma dela participam e colaboram.
Que tenha liberdade de pensamento s e ações.
4.8. QUESTÕES COMUNS DIRIGIDAS AOS PROFESSORES, EQUIPE PEDAGÓGICA, FUNCIONÁRIOS E ALUNOS.
4.8.1. Através dos dados obtidos na Figura 57, 60% dos questionados
consideram ótimo o relacionamento com a Direção da Escola, 33% boa, 7% regular
e 0% nas demai s alternativas.
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA FUNCIONÁRIOS E ALUNOS: 1- Como considera seu relacionamento com a direção da escola:
60%
33%
7%
0%
0%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 57 - Seu relacionamento com a direção da Escola
4.8.2. Sobre a relação entre Escola e Comunidade, demonstrado na Figura
58, 57% desses segmentos questionados consideram boa, 25% ótima, 12% regular
e 3% para cada uma das al ternativas ruim e sem interesse.
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA FUNCIONÁRIOS E ALUNOS: 2- Você considera a relação entre escola e comunidade:
25%
57%
12%3%
3%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 58 - Relação entre Escola e Comunidade
4.8.3. Inquiridos como é a participação da comunidade na Escola 40%
respondeu regular, 38% boa, 11 % ruim, 7% ótima e 4% considera sem interesse a
participação da comuni dade (figura 59).
PROFESSORES, EQUIPE PEGAGÓGICA FUNCIONÁRIOS E ALUNOS: 3- Você considera a participação da comunidade na escola:
7%
38%
40%
11%4%
ótima boa regular ruim sem interesse
Figura 59 - Participação da comunidade na Escola
4.8.4. Ao serem questionados se você considera essa escola em que está
atuando democrática, 73% dos respondentes consideram que as Escolas são
democráticas e 27% responderam que não (figur a 60).
PROFESSORES, EQUIPE PEDAGÓGICA, FUNCIONÁRIOS E ALUNOS: 4- Você considera essa escola em que está atuando democrática?
73%
27%
SIM NÃO
Figura 60 - A Escola em que está atuando é democrática?
Para Machado (2002), A gestão democrática e descentralizada, dá conotação
diferenciada para o papel dos gestores dos organismos governamentais e os
diretores de escolas, ou seja, para que a democratização se realize e a qualidade se
instale no contexto escolar, deve haver um estabelecimento das atribuições,
competências e responsabilidades pertinentes aos gestores governamentai s e aos
gestores escolares.
Os resultados apresentados a seguir, são aspectos levantados pelos
diferentes segmentos da Escola, ao justificarem “por que” consideram a Escola em
que estão atuando democr ática ou não.
A- PROFESSORES
“Os diretores têm bom senso ao resolver os problemas e ao tomar as
providências necessárias”.
“Somos ouvidos pela equipe pedagógica e direção, existe bom senso e
temos autonomia”.
“Às vezes.....Outros dizem ter diálogo, liberdade para atuar dentro e fora da
escola”.
“É difícil falar em democracia, pois o brasileiro não tem muito claro o que é
realmente uma democracia, sendo assim a escola não vive uma democracia”.
“Sinto-me alheia aos acontecimentos da escola ”.
“Não deve ser democrático ter regulamentos a serem seguidos por todos os
alunos, professores, porém é muito difícil devido ao grande fluxo de profissionais.
Pois não estamos sabendo utili zar a democracia, nem professores e muito menos os
educandos ”.
B- EQUIPE PEDAGÓGICA
“Não vivenciamos um ambiente autoritário, todos têm voz e são ouvi dos”.
“Ao planejar uma atividade, ou tomar decisões em relação aos alunos,
consulta-se professores, funcionários, equipe pedagógica e às vezes a própria
comunidade”.
“Total autonomia para exercer a função e liberdade de expressar opiniões”.
“Decisões tomadas em con junto tendo como foco pri ncipal o aluno”.
“É possível opinar nos assuntos de interesse geral”.
“Decisões centradas na direção, grêmio estudantil e APMF não são atuantes,
mas resolvem-se os confli tos”.
“Apesar de algumas idéias serem ouvidas, pouco se faz para melhorar a
educação, falta seriedade nos assuntos de mai or relevância”.
C- FUNCIONÁRIOS
“Sim acatam-se as diversas opiniões”.
“Liberdade de opinião, espaço para dar sugestões ”.
“Todos são ouvidos, ant es de serem tomadas as decisões”.
“Às vezes sim, mas nem sempre, o conselho escolar deveria ser mais ativo”.
“As regras são colocadas sem que funcionários possam optar ou serem
contrárias a ela”.
“Deveria haver uma forma de atrair os pais, para debater os problemas da
escola com a comunidade”.
“Em relação ao respeito, liberdade de expressão, funcionários têm que ficar
calados, por medo de represálias, por serem terceirizados. Se fossemos efetivos,
com garantia de emprego, cursos e salários compatíveis, poderíamos ser mais
atuantes democraticamente, com voz ati va e inteligência na educação ”.
“Não porque em muitos assuntos a escola tem que acatar o que é
determinado pelo estado, em out ros ela tem autonomia para decidir o que fazer”.
“Não, algumas determinações são passadas e tem que serem cumpridas,
sem poder questionar”.
“Falta respeito e consideração a todos que dela fazem parte”.
D- ALUNOS
“Falta mais atitude para que as idéi as dos alunos sejam colocadas em prática,
temos liberdade de expor nossas idéias e opiniões, são discutidas e colocadas em
prática”.
“Todos são ouvidos com atenção e respei to”.
“A direção dá abertura para falar e atende quando pode ”.
“A direção dá liberdade de diálogo entre professores, alunos e expõe as
decisões que foram tomadas”.
“A direção informa sobre os assuntos da escol a”.
“Todos têm os mesmos direitos e deveres”.
“Liberdade de expor idéias”.
“Nem todos têm direito de expressar-se ou sentem vergonha de falar”.
V- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os objetivos propostos no início desta pesquisa e confrontando
com a anál ise dos dados obtidos foi possível concluir:
1 – Direção - A maior parte dos Diretores estão atuando nas Escolas a mais
de 7 anos, com mais de 1000 alunos, com um número variável de funcionários
administrativos entre 5 e 15 e com mais de 15 funcionários de serviços gerais em
cada Escola.
Todos os Diretores dizem que os recursos públicos não são suf icientes para a
manutenção da Escola e que recorrem a fontes alternativas para a manutenção das
mesmas, como: Recursos da APMF, serviços da cantina, promoções diversas e
outros e que a maior parte dos recursos são aplicados em materiais de expediente.
Consideram boa a participação dos pais nos assuntos da Escola, mas todos
recorrem a estratégias diversificadas para atrair a comunidade, como: Reuniões,
entrega de boletins diretamente aos pai s, festas juninas, bingos, jantares e outras.
Em relação à prestação de contas, todos a fazem ao Conselho Escolar, à
APMF (Associação de Pais, Mestres e Funcionários) e à Comunidade.
A elaboração do Projeto Político Pedagógico, conta com a participação de
toda a comunidade e os professores participam ativamente. A maioria aceita
inovações propostas pela secretaria, a metade dos Diretores aceita as decisões da
equipe pedagógi ca e os outros discutem para tomar ciência.
Para os Diretores a grande maioria dos alunos têm conhecimento das
condições financeiras da Escola e que à vezes a expõem di retamente aos al unos.
E para a Escola ser Democrática, é fundamental que haja abertura para que
todos os segmentos possam dar suas opiniões, que tenham liberdade de expor suas
idéias, discuti-las, escolher a melhor e executar as ações e projetos com apoio da
direção e equipes que fazem parte da comunidade escolar. Onde todos trabalham,
tomam decisões e assumem responsabili dades em conjunto.
2 – Professores - Segundo a opinião dos Professores, a maioria dos Diretores
e Equipe Pedagógica acata suas decisões relacionadas à disciplina com alunos, a
metade deles diz ter uma boa relação com a equipe Pedagógica e a maioria
considera boa a relação entre Alunos e Equipe Pedagógica.
A grande maioria tem autonomia para elaborar o planejamento e tem
conhecimento do Projeto Político Pedagógico da Escola.
3 – Equipe Pedagógica: A maioria tem autonomia nas decisões escolares que
são de sua alçada, têm respaldo das Direções nas questões relacionadas aos
Alunos, Comunidade e Professores e ainda que participam da prestação de contas
e tem conhecimento que os di retores a fazem junto à Comuni dade.
4 – Funcionários: A grande maioria diz ter autonomia para tomar decisões na
sua área de trabalho, que os Diretores apóiam na resolução de problemas com os
Alunos, consideram boa a relação entre Equipe Pedagógica e Alunos e têm
conhecimento que a Di reção convoca pai s para prestação de contas.
5 - Alunos: Entre a maioria dos Alunos estão os que estudam na Escola
desde a 1ª série e a partir da 5ª série, desta forma pode-se dizer que eles têm
condições de avaliar com propriedade a gestão das Escol as.
Grande parte dos alunos considera boa a relação entre Alunos e Equipe
Pedagógica e boa também entre Alunos e Professores, mas nem sempre têm
liberdade de expor suas idéias, no entanto é interessante observar que grande parte
dos alunos têm liberdade de falar com as Direções das Escolas, sendo este um
ponto posi tivo para a proposta do trabalho.
Sobre a prestação de contas a metade dos Alunos tem conhecimento das
condições financeiras da Escola e recebem essa informação da Di reção e os demai s
as recebem através dos demai s segmentos da Escol a.
A maioria das famílias têm conhecimento do Regimento Interno da Escola,
pois, o recebem na matrícula ou em outro momento, mas dizem que somente às
vezes as opiniões da comunidade são levadas em consi deração.
A opinião dos Alunos em relação à Direção da Escola mostra que os
Diretores são sérios no trabalho, rígidos, apóia os alunos sempre que necessário,
são poucos os alunos que acham que a direção precisa empenhar-se um pouco
mais.
6 - APMF (associação de pais mestres e funcionários): A grande maioria dos
pais consideram os recursos públicos insuficientes para a manutenção da Escola e
acham que a participação dos pais nos assuntos da Escola é regular, concordam
que as Escolas usam diferentes estratégias com objetivo de ampliar a participação
dos pais, através de festas, promoções, reuniões e outras; consideram ainda, que a
relação entre APMF/Escola está entr e boa e ótima.
Segundo a opinião dos pais, os Diretores expõem amplamente as condições
financeiras da Escola e a Associação abre as contas para todos os segmentos da
Comunidade Escolar, a maioria concorda com as decisões da Direção na
elaboração dos projetos e obras realizadas na Escola e dizem que os Diretores
trabalham com empenho para melhorar as condições físicas e pedagógicas.
Grande parte dos pais considera a Escola democrática, pois, têm liberdade de
expor opiniões e participar dos projetos da Escola, mas alguns dizem não terem
muita liberdade e que deveri a ter mais união entre APMF e Direção.
7 - Professores, Equipe Pedagógica e Funcionários: Apesar de que uma
parte dessa população trabalham nessas Escola somente há três anos, os demais
dividem-se mais ou menos no tempo de trabalho, entre três e quinze anos, portanto
acredita-se que são conhecedores do trabalho dos gestores. A maioria diz que suas
propostas são acatadas pela Direção da Escola, que participam ativamente na
elaboração do Projeto Político Pedagógico e do Regimento Escolar e consideram a
relação com os al unos entre boa e ótima.
As condições financeiras da Escola às vezes são expostas aos alunos, como
considera a maioria desses segmentos e que também às vezes suas opiniões são
ouvidas e levadas em consi deração.
Em relação à concepção de uma Escola Democrática, as opiniões são
comuns apesar de serem expressas de forma diferente, acham que a Escola
democrática é aquela onde existe interesse, participação ativa de toda comunidade
escolar, diálogo, respeito, abertura a sugestões, autonomia, liberdade de expressão
e de ações que f avoreçam o bem comum.
8 - Professores, Equipe Pedagógica, Funcionários e Alunos: Para esses
segmentos o seu relacionamento com as Direções são ótimos, consideram boa
relação entre Escola e Comunidade e a maioria acha ruim a participação da
Comunidade na Escola, apesar de algumas contradições, o resultado geral mostra
que a maioria considera a Escola em que estão atuando Democrática e explicam,
porque: Existe bom senso, liberdade de atuação e autonomia para tomar decisões,
as opiniões são acatadas, todos são ouvidos antes da tomada de decisões e os
segmentos são i nformados sobre os assuntos da Escola.
São poucos os que têm opinião contrária ao dizerem que: Sentem-se alheios
aos acontecimentos da Escola, que algumas determinações são passadas sem
poder serem questionadas, que falta respeito e consideração, que as decisões são
centradas na direção, falta seriedade nos assuntos relevantes e que nem todos têm
direito de expressar-se ou sentem vergonha de falar ou expor-se.
Conclui-se, portanto, que apesar de alguns segmentos considerarem que
algumas decisões são tomadas arbitrariamente, a maioria das Escolas, têm como
proposta uma Gestão Democrática, onde as pessoas que fazem parte da
Comunidade Escolar têm autonomia e liberdade de ação .
Desta forma observa-se que os objetivos propostos foram alcançados e que
os resultados desta pesquisa, possam incentivar a continuidade do processo
democrático nas escolas ou propor ações que possam beneficiar e ampliar esse
processo.
VI- REFERÊNCIAS AMBONI, Vanderlei. Gestão democrática e controle social dos recursos financeiros destinados às escolas estaduais do Paraná. Revista Urutágua (DECS/UEM), n. 13, ago./set./out./nov., 2007. Di sponível em: <www.urutagua.uem.br /013/13amboni .htm>. Acesso em: 15 jan. 2008. ARAUJO, Ulisses F. ESCOLA, DEMOCRACIA E A CONSTRUÇÃO DE PERSONALIDADES MORAIS. Campinas, 2005. Disponível em: <http://www.uspleste.usp.br /uliarau/textos/artusp.pdf>. Acesso em: 05 jan. 2008. BOTLER, Alice Happ. Autonomia e Ética na Gestão Escolar. Revista Portuguesa de Educação. Braga-Portugal, v. 16, n. 1, p. 121-135, 2003. BRASIL. Presidência da República. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/arquivos/pdf/ldb.pdf>. Acessado em: 06 jan. 2008. BRASIL. Ministério da Educação. Programa Dinheiro Direto na Escola – PDDE. 2008a. Disponível em: <http://www.fnde.gov.br /home/index.jsp?arquivo=dinheiro_direto_escola.html>. Acesso em: 30 jan. 2008. ______. Ministério da Educação. Caderno 7: Programa Dinheiro Direto na Escola – PDDE. 2008b. Disponível em: <http://portal .mec.gov.br/seb/index.php?option=content&task=vi ew&id=868&Itemid=916>. Acesso em: 09 fev. 2008.
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_____. (Org.) Projeto político-pedagógico da escola: uma construção possível. 23. ed. Campinas: Papirus, 2001
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WITTMANN, Lauro Carlos. Autonomia da Escola e Descentralização de sua Gestão: novas demandas para o gestor. Em Aberto. Brasília, v. 17, n. 72, p. 88-96, fev./jun., 2000.
ANEXO – 1
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mes mas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido à Direção
1 – Há quantos anos atua na di reção da Escola?
( ) 3 anos ( ) 5 anos ( ) 7 anos ( ) Mais de 7 anos
2 – Quais são os períodos de funcionamento da Escol a em que você atua?
( ) Manhã e tarde ( ) Manhã, tarde e noite
3 – Qual o número de alunos que estão regularmente matriculados nesta
Escola?
( ) Até 500 ( ) Entre 500 e 700 ( ) Entre 700 e 1000 Mais de 1000
4 – Qual o número de funcionários administrativos na Escola?
( ) Até 5 ( 1 ) Entre 5 e 10 ( ) Entre 10 e 15 ( ) Mais de 15
5 – E de funcionários dos Serviços Gerais?
( ) Até 5 ( ) Entre 5 e 10 ( ) Entre 10 e 15 ( ) Mais de 15
6 – Os recursos públicos são suficientes para a manutenção da Escol a?
( ) Sim ( ) Não
7 – A manutenção desta Escol a é feita somente através de recursos públicos?
( ) Sim ( ) Não.
Especifique as outras fontes de recursos.
8-Pode especi ficar em percentual quanto aplica em % em :
( ) Materi al esportivo
( ) Materi al de Limpeza
( ) Materi al de expediente
( ) Materi al Didático
( ) Manutenção do prédio
Outros_____
9 - Você considera a participação dos pais nos assuntos da Escola:
( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
10 - Utiliza alguma estratégia para aumentar a participação da comuni dade na
Escola?
( ) Sim ( ) Não Se a resposta for positiva, pode citar_____
11 – Como é fei ta a prestação de contas da Escola.
( ) Somente com APMF
( ) Somente com conselho escolar
( ) Com APMF e Conselho Escol ar
( ) Conselho Escolar, APMF e Comunidade.
12 – A elaboração do projeto político pedagógico contou com a participação
da comunidade?
( ) Sim ( ) Não
13 – Os professores participaram (participam???) ativamente da elaboração
do projeto político pedagógico da Escola?
( ) Sim ( ) Não
14 – Os alunos têm conheci mento das condi ções financeiras da escola?
( ) Sim ( 1) Não
Se a resposta for positiva, quem passa essas i nformações aos alunos:
( ) A direção ( ) Os professores ( ) Equipe pedagógica
15 – A direção expõe as condi ções financeiras da escola aos alunos?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
16 – Quando a Secretaria da escola propõe alguma inovação você:
( ) Concorda ( ) Discorda ( ) É indiferente
17 – Quando a equipe pedagógica toma decisões sem seu conhecimento ou
sua ausência você:
( ) Aprova ( ) Desaprova ( ) Discute para tomar ciência.
18- Para você o que é uma escola democr ática.
ANEXO – 2
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mes mas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido aos Professores.
1 – Suas decisões em relação aos alunos nas questões disciplinares são
acatadas pela equi pe pedagógica e direção?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
2 – Você considera sua relação com a Equi pe Pedagógica:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
3 - Tem autonomia na elaboração do planejamento?
( ) Sim ( ) Não ( ) Tem muita interferência.
4 – Conhece o projeto político pedagógico da Escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
5 - Você acha a relação entr e a equipe pedagógica e alunos:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Sem interesse
6 – Há quanto tempo tr abalha nesta escola?
( )Até 3 anos ( )3 a 5 anos ( )5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) Mais de 15 anos
7 – Suas propostas são ouvi das e acatadas pela direção da Escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes
8 - Participa ativamente na elaboração do projeto político e pedagógico da
escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
9- Participa ativamente na elaboração do Regi mento Escolar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
10 – Você considera sua relação com os alunos:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Sem interesse
11 - Você vê a direção expor as condições financeiras da Escola aos alunos?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
12 - Você acha que as opiniões dos diferentes segmentos da comunidade
escolar são ouvidas e levadas em consideração pela di reção?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
13 – Como considera seu relacionamento com a di reção da Escola:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
14- Você considera a relação entre Escola e Comunidade:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
15 - Você considera a participação da comunidade na Escol a:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
16 – Para você, como deve ser uma Escola Democrática...
17 – Você considera essa escola em que está atuando democr ática?
( )Sim ( ) Não. Por que_______
ANEXO - 3
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mes mas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido à Equipe Pedagógica
1 – Tem autonomia para tomar decisões nas questões escol ares?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes
2 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos
professores?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes
3 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos e
comunidade?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes
4 - A equipe pedagógica participa da prestação de cont as ou sabe se a
direção a faz junto a comuni dade.
( ) Sim ( ) Não ( ) Não é convidada ( ) Não tem interesse
( ) Desconhece o que a escol a faz.
5 – Há quanto tempo tr abalha nesta escola?
( ) Até 3 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos (
) Mais de 15 anos
6 – Suas propostas são ouvi das e acatadas pela direção da Escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes
7- Participa ativamente na elaboração do projeto político e pedagógico da
escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
8- Participa ativamente na elaboração do Regi mento Escolar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
9 – Você considera sua relação com os alunos:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Sem interesse
10- Você vê a direção expor as condições financeiras da Escola aos alunos?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
11 - Você acha que as opiniões dos diferentes segmentos da comunidade
escolar são ouvidas e levadas em consideração pela di reção?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
12 – Como considera seu relacionamento com a di reção da Escola:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
13- Você considera a relação entre Escola e Comunidade:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
14- Você considera a participação da comunidade na Escol a:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
15 – Para você, como deve ser uma Escola Democrática...
16 – Você considera essa escola em que está atuando democr ática?
( ) Sim ( ) Não Por que_______
ANEXO – 4
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mes mas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido aos Funcionários.
1 – Tem autonomia para tomar decisões nas questões relacionadas à sua
área de trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
2 - Tem respaldo da direção nas resoluções de problemas junto aos alunos?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
3- Você acha a r elação entre a equipe pedagógica e alunos:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Sem interesse
4 - Sabe se a direção convoca os pais para prestar contas dos gastos da
escola.
( )Sim ( )Não ( ) Não tem interesse ( )Desconhece o que a escola
faz.
5 – Há quanto tempo tr abalha nesta escola?
( )Até 3 anos ( )3 a 5 anos ( )5 a 10 anos ( )10 a 15 anos ( ) Mais
de 15 anos
6 – Suas propostas são ouvi das e acatadas pela direção da Escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) as vezes
7 - Participa ativamente na elaboração do projeto político e pedagógico da
escola?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
8- Participa ativamente na elaboração do Regi mento Escolar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho interesse
9 – Você considera sua relação com os alunos:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Sem interesse
10 - Você vê a direção expor as condições financeiras da Escola aos alunos?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
11 - Você acha que as opiniões dos diferentes segmentos da comunidade
escolar são ouvidas e levadas em consideração pela di reção?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
12 – Como considera seu relacionamento com a di reção da Escola:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
13- Você considera a relação entre Escola e Comunidade:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
14- Você considera a participação da comunidade na Escol a:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
15 – Para você, como deve ser uma Escola Democrática...
16 – Você considera essa escola em que está atuando democr ática?
( ) Sim ( ) Não Por que_______
ANEXO - 5
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mes mas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido aos Alunos
1 – Você estuda nesta Escola desde:
( ) Primeira a 1ª série do Ensino Fundamental ( ) Desde a 5ª série
( ) 1ª série do Ensino Médio ( ) Somente este ano.
2 – Você considera sua relação com a Equi pe Pedagógica:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
3 – Você considera sua relação com os Professores:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
4 – Você tem l iberdade de expor suas idéias?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
5 – Com quem você tem mais liberdade para falar:
( ) Direção ( ) Equipe pedagógi ca ( ) Professores ( ) Funcionários
6 – A direção expõe com freqüência as condições financeiras da escola e fala
sobre a prestação de contas.
( ) Sim ( ) Não ( ) Pouco
7 – O conhecimento das condições financeiras da escola você obteve através
da:
( ) Direção ( ) Equipe pedagógi ca ( ) Professores ( ) Funcionários
( ) Colegas ( ) Pais ou responsável ( )não tenho conheci mento
8 – Você ou sua família receberam o regimento interno da escola na
matricula ou em outro momento.
( ) Sim ( ) Não ( ) Não me interessa
9- Você acha que as opiniões da comunidade são ouvidas e levadas em
consideração pela direção?
( ) Às vezes ( ) Sempre ( ) Nunca
.10 – Pode comentar como é a di reção de sua escol a?
11 – Como considera seu relacionamento com a di reção da Escola:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
12- Você considera a relação entre Escola e Comunidade:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem
interesse
13- Você considera a participação da comunidade na Escol a:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )Sem interesse
14 – Você considera essa escola em que está atuando democr ática?
( ) Sim ( ) Não Por que_______
ANEXO – 6
Esta pesquisa destina-se a conhecer a opinião dos diferentes segmentos da
Comunidade Escolar sobre a autonomia e liberdade de ação das Escolas em que
atuam, podendo as mesmas serem consideradas escolas com gestão democr ática.
Na certeza de contar com sua colaboração, agradeço a disponibilidade e
atenção, que certamente irá enriquecer e valorizar a pesquisa que estou
desenvolvendo na Especialização em Formulação e Gestão de Políticas Públicas na
Universidade Estadual de Londrina.
Obs. Não é necessário identificar-se.
Questionário dirigido à APMF (Associação de Pai s, Mestres e Funcionários).
1- Como membro da APMF, vê os recursos públicos suficientes para a
manutenção da escol a.
( ) sim ( ) não.
2- Você considera a participação dos pais nos assuntos da escola.
( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim.
3- A escola utiliza alguma estratégia para aumentar a participação da
comunidade na escola.
( )Sim ( )Não
Se a resposta for positiva, exemplifique:_________________________
4 – A relação da APMF com a relação da escola é.
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim.
5 – Você vê a direção expor amplamente as condi ções financeiras da escola
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes ( ) Nunca faz
6 – A associação faz a prestação de contas.
( ) somente com a di reção
( ) somente com o consel ho escolar
( ) aberta a todos os segmentos da comun idade
7 – Você concorda com as decisões da direção na elaboração de projetos e
obras realizadas na escola.
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes ( ) Não realiza nada
8 – Acha que a direção da sua escola trabalha com empenho para melhorar
as condições físicas e pedagógicas.
( ) Sim ( ) Não ( ) Tem pouco interesse.
Gostaria de comentar :_________