Cenários, tendências e o mundo do trabalho

Download Cenários, tendências e o mundo do trabalho

Post on 15-Sep-2015

8 views

Category:

Documents

0 download

DESCRIPTION

Cenrios, tendncias e o mundo do trabalho

TRANSCRIPT

  • Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Janana Carla Rodrigues Borsagli

  • 1 Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    SumrioUNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO 2

    1.1 Os Cenrios Atuais 21.2 A era da informao 21.3 A sociedade da informao 51.4 Importncia da Tecnologia da Informao para as organizaes 7REFERNCIAS 13

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO 14

    2.1 A inteligncia empresarial como vantagem competitiva 142.2 A criao do conhecimento organizacional 172.3. Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento 18REFERNCIAS 25

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS 27

    3.1 Panorama geral 273.2 Aprendizado, conhecimento, inovao e criatividade 303.3 O processo criativo individual e organizacional 313.4 Conhecimento tcito e intuio 35REFERNCIAS 41

    UNIDADE 4: A REESTRUTURAO DO MUNDO DO TRABALHO: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM 43

    4.1 Organizaes que aprendem 434.2 Capital intelectual 52REFERNCIAS 55

    UNIDADE 5: GESTO DO CONHECIMENTO: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL 57

    5.1 Um novo cenrio 575.2 A transferncia do conhecimento inserida no contexto da gesto contempornea 63REFERNCIAS 67

  • 2 Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    1.1 Os Cenrios AtuaisAtualmente o cenrio mundial demonstra significativas transformaes tecnolgicas,

    organizacionais, informacionais, culturais e sociais. Com o objetivo de entender as particularidades

    da nova ordem mundial, autores de diferentes reas vm desenvolvendo formas de categoriz-

    la. Tais esforos tendem sempre a refletir as prprias preocupaes e enfoques particulares das

    reas a que tais autores pertencem.

    A diversidade da caracterizao e interpretao dessa nova ordem proporcional variedade

    de abordagens de autores de diferentes reas. Assim, economistas vm dando maior

    destaque dimenso econmica, socilogos, social, administradores, administrao

    moderna e assim por diante. Como decorrncia, tambm diversas designaes e descries

    tm sido utilizadas para caracterizar a atual nova ordem mundial, as quais tm sido

    impregnadas por tais influncias. Dentre outras, destacam-se as seguintes: Era, Economia ou

    Sociedade da Informao ou do Conhecimento.

    Para melhor apreender a essncia e alcance das atuais transformaes, mostra-se oportuno

    conhecer a importncia da informao, do conhecimento e da tecnologia da informao na

    nova ordem em conformao.

    1.2 A era da informaoAs empresas esto a meio caminho de uma transformao revolucionria. A competio da era

    industrial est transformando-se na competio da era da informao.

    Durante a era industrial, de 1850 at cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado

    pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo.

    A tecnologia era importante, porm as empresas bem-sucedidas eram sempre aquelas que

    incorporavam as novas tecnologias aos ativos fsicos que permitem a produo em massa

    eficiente de produtos padronizados. (KAPLAN, 1997).

  • 3UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    Entretanto, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas

    muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem

    mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas

    tecnologias a ativos fsicos. O impacto da era da informao ainda mais revolucionrio para

    as empresas de servios do que para as indstrias. O ambiente da era da informao, tanto

    para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas

    capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao

    dos ativos tangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos

    fsicos tangveis. Segundo Kaplan (1997), os ativos intangveis permitem que uma empresa:

    desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e reas de mercado sejam atendidos com

    eficcia e eficincia;

    lance produtos e servios inovadores desejados por seus clientes alvo;

    produza bens e servios customizados de alta qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos;

    mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta;

    utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas.

    O autor ressalta que as empresas da era da informao esto baseadas em um novo conjunto

    de premissas operacionais.

    Processos interfuncionais - as empresas buscam vantagens competitivas atravs da especializao de habilidades funcionais nas reas do conhecimento, administrao,

    marketing e tecnologia. Essa especializao gera benefcios substanciais, mas, com

    o passar do tempo, a maximizao da especializao funcional provocou enormes

    ineficincias, troca de documentos internos entre departamentos e lentido nos processos.

    A empresa da era da informao opera com processos de negcios integrados que

    abrangem todas as funes tradicionais, combinando os benefcios da especializao

    funcional com a agilidade, a eficincia e a qualidade da integrao dos processos.

    Ligao com clientes e fornecedores - manter clientes e fornecedores a uma distncia segura. A tecnologia da informao permite que as empresas de hoje integrem os

    processos de suprimentos, produo e entrega, de modo que as operaes sejam

    puxadas pelos pedidos dos clientes, e no por planos de produo que empurrem bens

  • 4 Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    e servios pela cadeia de valores abaixo. Um sistema integrado permite que todas as

    unidades organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias

    no que diz respeito a custo, qualidade e tempos de respostas.

    Segmentao de clientes - as empresas prosperavam oferecendo produtos e servios a preos baixos, porm padronizados. As empresas da era da informao devem aprender

    a oferecer produtos e servios customizados aos seus diversos segmentos de clientes,

    sem serem penalizadas nos custos por operaes de alta variedade e baixo volume.

    Escalas globais s fronteiras nacionais - a concorrncia de empresas estrangeiras mais eficientes e geis deixa de ser um obstculo. As empresas da era da informao concorrem

    com as melhores empresas do mundo e os grandes investimentos necessrios para o

    lanamento de novos produtos e servios podem exigir a busca de clientes no mundo

    inteiro para gerar o retorno adequado. Essas empresas devem combinar as eficincias

    e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade s expectativas

    dos clientes locais.

    Inovao - os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem competitiva numa gerao da vida de um produto no garante a liderana na prxima plataforma

    tecnolgica. As empresas que competem em setores de rpida inovao tecnolgica

    devem dominar a arte de prever as necessidades futuras dos clientes, idealizando

    produtos e servios radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente novas

    tecnologias de produto para dar eficincia aos processos operacionais e de prestao

    de servios (KAPLAN, 1997).

    Trabalhadores de conhecimento (Knowledge Workers) - as empresas criam fortes distines entre dois grupos de funcionrios. A elite intelectual gerentes e engenheiros

    utilizava suas habilidades analticas para projetar produtos e processos, selecionar e

    gerenciar clientes e supervisionar operaes do dia a dia. A fora do trabalho direto

    era o principal fator de produo nas empresas da era industrial, porm s utilizava a

    capacidade fsica, no o intelecto, desempenhando tarefas e processos sob a superviso

    de engenheiros e gerentes.

    Segundo Kaplan (1997), no final do sculo XX, a automao e a produtividade reduziram o

    percentual de funcionrios que desempenham funes tradicionais, enquanto a demanda

    competitiva aumentou o nmero dos que desempenham funes analticas: engenharia,

    marketing, gerenciamento e administrao. A funo das pessoas pensar, solucionar

    problemas, garantir a qualidade.

  • 5UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    As pessoas so vistas como solucionadoras de problemas, no como custos variveis.

    Devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer.

    Investir, gerenciar e explorar o conhecimento passou a ser fator crtico de sucesso para as

    empresas da era da informao.

    1.3 A sociedade da informao A expresso sociedade da informao passou a ser utilizada, nos ltimos anos do sculo

    XX, como substituta para o conceito complexo de sociedade ps-industrial e como forma de

    transmitir o contedo especfico do novo paradigma tcnico-econmico.

    A realidade que os conceitos das cincias sociais procuram expressar refere-se s

    transformaes tcnicas, organizacionais e administrativas que tm como fator-chave no

    mais os insumos baratos de energia como na sociedade industrial mas os insumos

    baratos de informao propiciados pelos avanos tecnolgicos na microeletrnica e

    telecomunicaes. Essa sociedade ps-industrial ou informacional, como prefere Castells

    (2000), est ligada expanso e reestruturao do capitalismo desde a dcada de 1980

    do sculo passado. As novas tecnologias e a nfase na flexibilidade ideia central das

    transformaes organizacionais tm permitido realizar com rapidez e eficincia os processos de

    desregulamentao, privatizao e ruptura do modelo de contrato social entre capital e trabalho

    caractersticos do capitalismo industrial.

    As transformaes em direo sociedade da informao, em estgio avanado nos

    pases industrializados, constituem uma tendncia dominante mesmo para economias

    menos industrializadas e definem um novo paradigma, o da Tecnologia da Informao,

    que expressa a essncia da presente transformao tecnolgica em suas relaes

    com a economia e a sociedade. Esse novo paradigma tem, segundo Castells (2000),

    as seguintes caractersticas fundamentais:

    A informao sua matria-prima - as tecnologias se desenvolvem para permitir ao homem atuar sobre a informao propriamente dita, ao contrrio do passado, quando

    o objetivo dominante era utilizar informao para agir sobre as tecnologias, criando

    implementos novos ou adaptando-os a novos usos.

    Os efeitos das novas tecnologias tm alta penetrabilidade porque a informao parte integrante de toda atividade humana, individual ou coletiva e, portanto, todas essas

    atividades tendem a ser afetadas diretamente pela nova tecnologia.

  • 6 Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Predomnio da lgica de redes - essa lgica, caracterstica de todo tipo de relao complexa, pode ser, graas s novas tecnologias, materialmente implementada em

    qualquer tipo de processo.

    Flexibilidade - a tecnologia favorece processos reversveis; permite modificao por reorganizao de componentes e tem alta capacidade de reconfigurao.

    Crescente convergncia de tecnologias - principalmente a microeletrnica, telecomunicaes, optoeletrnica, computadores, mas tambm e, crescentemente, a

    biologia. O ponto central que trajetrias de desenvolvimento tecnolgico em diversas

    reas do saber tornam-se interligadas e transformam-se as categorias segundo as quais

    so pensados todos os processos.

    O foco sobre a tecnologia pode alimentar a viso ingnua de determinismo tecnolgico, segundo

    a qual as transformaes em direo sociedade da informao resultam da tecnologia, seguem

    uma lgica tcnica e, portanto, neutra e esto fora da interferncia de fatores sociais e polticos.

    Nada mais equivocado: processos sociais e transformao tecnolgica resultam de uma

    interao complexa em que fatores sociais preexistentes, a criatividade, o esprito empreendedor,

    as condies da pesquisa cientfica afetam o avano tecnolgico e suas aplicaes sociais.

    Assim, importante reproduzir um comentrio de Castells:

    provvel que o fato da constituio desse paradigma tenha ocorrido nos EUA e, em

    certa medida, na Califrnia e nos anos 70, tenha tido grandes conseqncias para

    as formas e a evoluo das novas tecnologias da informao. Por exemplo, apesar

    do papel decisivo do financiamento militar e dos mercados nos primeiros estgios da

    indstria eletrnica, da dcada de 40 de 60, o grande progresso tecnolgico que se

    deu no incio dos anos 70 pode, de certa forma, ser relacionado cultura da liberdade,

    inovao individual e iniciativa empreendedora oriunda da cultura dos campi norte-

    americanos da dcada de 60 [...] meio inconscientemente, a revoluo da tecnologia

    da informao difundiu pela cultura mais significativa de nossas sociedades o esprito

    libertrio dos movimentos dos anos 60 (CASTELLS, 2000, p. 25).

    Alm do indevido determinismo, incorre-se muitas vezes tambm em despropositado

    evolucionismo na discusso do novo paradigma tecnolgico, quando a sociedade

    da informao vista como etapa de desenvolvimento. Como muito bem alerta

    Guevara (2000), melhor seria referir-se a sociedades da informao, no plural, para identificar,

    numa dimenso local, aquelas nas quais as novas tecnologias e outros processos sociais

    provocaram mudanas paradigmticas.

  • 7UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    A expresso sociedade da informao, no singular, seria mais bem utilizada, numa dimenso

    global (ou mundial), para identificar os setores sociais que participam como atores de processos

    produtivos, de comunicao, polticos e culturais que tm como instrumento fundamental as

    Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) e se produzem ou tendem a produzir-se

    em mbito mundial (GUEVARA, 2000, p. 4).

    O determinismo e o evolucionismo distorcem a anlise do complexo processo de mudana

    social e alimentam uma atitude passiva, contemplativa, em relao a esse processo. Tais

    posturas impedem ou ignoram que a sociedade, especialmente por intermdio do Estado, tem

    desempenhado, no decorrer da histria, um papel muito ativo tanto para promover quanto para

    sufocar o desenvolvimento tecnolgico e suas aplicaes sociais. Isso particularmente claro

    no que se refere s novas tecnologias. O avano tecnolgico no novo paradigma foi em grande

    parte o resultado da ao do Estado, e o Estado que est frente de iniciativas que visam ao

    desenvolvimento da sociedade da informao nas naes industrializadas e em muitas daquelas

    que ainda esto longe de ter esgotado as potencialidades do paradigma industrial.

    Adotando a sugesto de Guevara (2000), um olhar sobre a experincia concreta das sociedades

    de informao permite revelar como a reestruturao do capitalismo e a difuso das novas

    tecnologias da informao lideradas e/ou mediatizadas pelo Estado esto interagindo com as

    foras sociais locais e gerando um processo de transformao social. Em termos gerais,

    consenso entre analistas que a realizao do novo paradigma se d em ritmo e atinge nveis

    dspares nas vrias sociedades. Junto com o jargo da sociedade da informao j lugar

    comum a distino entre pases e grupos sociais ricos e pobres em informao.

    1.4 Importncia da Tecnologia da Informao para as organizaesA invaso das mquinas na era industrial pode ser comparada invaso da tecnologia na

    atualidade. O cotidiano atual demanda uma grande necessidade de interao dos homens em

    relao s mquinas, como na era industrial, no entanto a tecnologia de interao de outra

    ordem. No preciso deslocar-se a uma unidade fabril para acess-la ou para interagir com ela,

    isso pode ser feito de qualquer lugar e com resultados, em termos de produtividade, de alto nvel.

    Essa adaptao utilizao da tecnologia s necessidades do mundo moderno no aconteceu

    repentinamente e talvez nunca seja concluda, at mesmo pela atualizao constante da prpria

    tecnologia nos dias atuais. Ainda existe muito presente a questo da excluso digital, o que

    interfere no s no acesso da tecnologia, mas tambm no entendimento da sua utilizao.

  • 8 Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Em um mundo competitivo, a utilizao da tecnologia torna-se cada vez mais ativa e decisiva

    para o desenvolvimento de processos operacionais e gerenciais. As pessoas tiveram que

    aprender a conviver em um mundo tecnolgico, de acesso imediato informao, porm, sem

    saber lidar diretamente com essa tecnologia e nem transformar informaes em conhecimentos.

    Esse movimento de transformao da informao em conhecimento revela a mudana dos

    conceitos atuais em termos do favorecimento da autonomia do pensar do homem moderno. As

    ferramentas disponveis no mundo social, no cenrio atual, demonstram a necessidade de uma

    atualizao constante e que denote um envolvimento desse sujeito, no somente com as novas

    tecnologias, mas tambm com a necessidade de conhecer e de envolver-se com as mudanas

    sociais, ambientais e at mesmo organizacionais.

    Hoje, de forma mais ampla e profunda, a informtica desempenha papel principal no

    desenvolvimento de novos produtos, na sustentao das vendas e servios, na construo

    de uma inteligncia de mercado (SIQUEIRA, 1996). As tecnologias de informao disponveis

    podem produzir altos ganhos produtivos se comparadas aos padres de desempenho das

    geraes anteriores. No entanto, esse ganho s ser possvel quando a dimenso da interao

    entre homem e tecnologia acontecer de maneira suficientemente interessante para os envolvidos

    nesse processo.

    As geraes anteriores no necessariamente vivenciaram um processo de adaptao s novas

    tecnologias. A tecnologia disponvel era o maquinrio industrial do cotidiano, em contexto de escala

    de produo. A adaptao comea a surgir quando os microcomputadores, e posteriormente

    os notebooks, comeam a fazer parte do cenrio organizacional, inclusive dando foco ao poder

    de possuir esse equipamento como ferramenta de trabalho.

    Inovaes no uso de computadores, da comunicao em rede e das redes sociais devem

    ser combinadas com inovaes em como a informao estruturada e utilizada. A grande

    questo da utilizao da tecnologia da informao nos ambientes atuais a possibilidade de

    disponibilizar a informao e favorecer sua transformao em conhecimento.

    Por muito tempo, a tecnologia da informao foi considerada um mero item de suporte

    organizao, um centro de custo que, a princpio, no gerava qualquer retorno para o negcio.

    Mas as aplicaes da tecnologia da informao foram crescendo e se ampliando nos meios

    sociais. Se antes a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho

    humano, aos poucos ela comeou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na

    otimizao e administrao da empresa, eliminando barreiras de comunicao, favorecendo as

    aes de capacitao e de treinamento, e assim por diante.

  • 9UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    E, nesse novo cenrio, a tecnologia comeou a assumir um papel muito mais importante nas

    organizaes: o de fator de crescimento de lucros, de reduo de custos operacionais e de

    aprendizagem (STONER, 1999). Segundo esse autor, a TI pode ser decisiva para o sucesso de

    uma organizao, contribuindo para que ela seja gil, flexvel e robusta. A fim de garantir esse

    resultado, necessrio traduzir a viso da empresa e sua estratgia em objetivos menores, para,

    ento, identificar as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcan-los.

    Davenport e Prusak (2000) ressaltam que o modo como os aspectos especficos da situao

    dos negcios afetam as iniciativas informacionais varia para cada empresa ou setor. Mas,

    sejam quais forem essas especialidades, os gerentes precisam prestar ateno estratgia

    de negcios, aos processos de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao

    dos recursos humanos. Um investimento global em tecnologia afetar tambm o ambiente

    organizacional, mas o fator crtico o simples acesso informao.

    No contexto do ambiente externo, as empresas precisam de informaes sobre o mundo exterior.

    Segundo Davenport (2000), o ambiente exterior consiste em informaes sobre trs tpicos:

    Mercados de negcios: criam condies gerais de negcios, o que afeta a capacidade de as empresas adquirirem e gerenciarem informao, bem como optar pelo tipo de

    informao de que precisam.

    Mercados tecnolgicos: onde so compradas e vendidas as tecnologias disponveis que podem afetar o mundo informacional.

    Mercados da informao: todas as coisas, de tendncias industriais a malas-diretas, so negociadas. As empresas enfocam o tipo de informao que deve ser comprada desse

    mercado e avalia as maneiras de vender as informaes.

    No mbito das funes dos executivos, Stoner (1999) destaca que no existe no mundo dos

    negcios um consenso sobre as funes a serem exercidas pelo executivo de TI, no havendo

    dvida de que essas funes esto evoluindo para um novo modelo, em consequncia das

    mudanas ocorridas no ambiente corporativo nos ltimos anos.

    Para Stoner, a informao, para a maioria das empresas, o principal ativo e um elemento

    fundamental para a tomada de deciso rpida e eficaz. Por isso, as decises de TI, que antes

    podiam ser tomadas isoladamente no mbito da unidade de tecnologia da informao, precisam

    agora ser consideradas no contexto do negcio da empresa, suas peculiaridades e prioridades,

    visando sobrevivncia num mercado cada vez mais exigente e competitivo.

  • 10

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Se, em dcadas passadas, o gerente de TI podia concentrar-se apenas nas necessidades

    internas do seu departamento, o foco agora na transformao de aplicaes tecnolgicas em

    fonte de renda para a organizao, o que exige um conjunto de habilidades e competncias

    que vai alm do conhecimento puramente tecnolgico. Independentemente da rea de atuao

    da empresa, entretanto, o aumento da complexidade do ambiente de TI tem influenciado

    significativamente o perfil esperado do gerente de TI.

    A necessidade de incorporar rapidamente novas tecnologias e os altos custos de se manter

    internamente pessoal qualificado, entre outros obstculos, tm levado a maioria das empresas

    a procurar parcerias e a terceirizar servios considerados no-essenciais para o negcio. Nesse

    contexto, o gerente de TI passa a atuar menos como um especialista em tecnologias e mais

    como um gestor dos projetos e contratos que devero proporcionar os recursos e servios de

    TI necessrios para a realizao de objetivos de negcio.

    Segundo Siqueira (1996), os profissionais precisam desenvolver uma competncia de interseco

    com as diversas funes organizacionais. No podem continuar a ser o especialista restrito aos

    limites de sua especializao, mas o generalista capaz de integrar a sua rea ao universo da

    organizao, indo muito alm dos espaos estreitos de sua formao tcnica especfica.

    Precisam compreender, para antecipar ou contorn-las, at as reaes dos dirigentes de linha

    contra quaisquer aumentos de custos produzidos pela implantao da TI. Por conviver no seu

    cotidiano com o lgico da operao de dados, precisam igualmente vencer uma verdadeira

    incapacidade treinada para vislumbrar e focar claramente as reais necessidades das organizaes.

    A TI muda com grande rapidez e continuadamente fornece capacitaes que possibilitam tirar

    vantagens das mudanas em um negcio. Em geral, uma nova tecnologia sempre est alguns

    passos frente da habilidade de utiliz-la e, como tal, requer dos gerentes competncia para

    administrar situaes que repercutem nos usurios. Portanto, qualquer proposta de investimento

    em TI deve ocasionar a reduo das relaes organizacionais, a melhoria dos processos de

    trabalho e da estruturao corporativa, e no adicionar maior complexidade operacional ou

    simplesmente fazer melhor o que j feito.

    Nesse sentido, verifica-se que sero cada vez menores os investimentos em computao

    propriamente dita, e maiores em comunicaes ou TI. Torna-se tambm necessrio perceber as

    TI pelo que elas so exatamente: um recurso decisivo que afeta a estrutura e o funcionamento

    das organizaes, as formas como atuam e atendem seus clientes e como se comunicam

    interna e externamente.

  • 11

    UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    Tais ideias de Siqueira (1996) avanam em um novo paradigma, segundo o qual so positivas

    as expectativas sobre a sociedade da informao. Em primeiro lugar, a substituio de insumos

    baratos de energia por informao como fator-chave do novo paradigma representa, para a

    sociedade, uma sada inesperada para a questo estrutural da degradao do meio ambiente.

    Se a penetrabilidade das novas tecnologias pode, por um lado, elevar o temor com possveis

    efeitos negativos e at reforar a inevitabilidade das transformaes que acarreta, por outro

    lado, fundamenta a concepo da sinergia capaz de conferir dinamismo ao processo de

    mudana desde que deflagrado, refora a ideia da impossibilidade de integrao parcial ao

    novo paradigma e d suporte s iniciativas que visam preparar a sociedade como um todo para

    enfrentar e tomar partido das tendncias de transformaes tcnico-econmicas.

    Porque permite implementar materialmente a lgica de redes, a tecnologia permite tambm

    modelar resultados imprevisveis da criatividade que emana da interao complexa, desafio

    quase intransponvel no padro tecnolgico anterior. Se isso d vazo aos sonhos mais delirantes

    no mbito das cincias bsicas, das aplicaes tecnolgicas avanadas e da estratgia, no

    deixa tambm de alimentar sonhos mais prosaicos e no menos significativos como o

    de finalmente permitir a integrao ensino/aprendizagem de forma colaborativa, continuada,

    individualizada e amplamente difundida.

    Segundo Siqueira (1996), a convergncia tecnolgica refora os efeitos da sinergia decorrente da

    penetrabilidade das tecnologias na sociedade da informao. Assim, torna-se fcil compreender

    a fascinao (e o temor) com uma utpica sociedade informatizada em que o desenvolvimento

    tecnolgico parece no ter limites nem desacelerar e, dessa forma, alterar continuamente todos

    os processos que afetam a vida individual e coletiva.

    Nesse sentido, v-se que, exageros especulativos parte, preciso reconhecer que muitas das

    promessas do novo paradigma tecnolgico foram e esto sendo realizadas, particularmente no

    campo das aplicaes das novas tecnologias educao, principalmente na administrao.

    Educao a distncia, bibliotecas digitais, videoconferncia, correio eletrnico, grupos de bate-

    papo, e tambm voto eletrnico, comrcio eletrnico, trabalho a distncia, so parte integrante

    da vida diria na maioria dos grandes centros urbanos no mundo.

    A satisfao com tais avanos, no entanto, no deve impedir de identificar reas de preocupao

    com a direo e o ritmo da mudana. A sociedade vem observando, com ateno, a evoluo

    histrica do novo paradigma da informao e externando, em cada etapa desse desenvolvimento,

    suas preocupaes reais ou infundadas com as implicaes sociais das novas tecnologias.

    Independentemente de aceitar ou no a concepo da neutralidade ou ambivalncia da

    tecnologia, no se pode ignorar as questes ticas relacionadas a ela.

  • 12

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Para Stoner (1999), os desafios da sociedade da informao so inmeros e incluem desde os

    de carter tcnico e econmico, cultural, social e legal, at os de natureza psicolgica e filosfica.

    No campo da administrao dos pases em desenvolvimento, decises sobre investimentos

    para a incorporao da informtica e da telemtica implicam tambm riscos e desafios. Ser

    essencial identificar o papel que essas novas tecnologias podem desempenhar no processo

    de desenvolvimento da administrao e, isso posto, resolver como utiliz-las de forma a facilitar

    uma efetiva acelerao do processo em direo administrao para todos, ao longo da vida,

    com qualidade e garantia de diversidade. As novas tecnologias de informao e comunicao

    tornam-se, hoje, parte de um vasto instrumental historicamente mobilizado para a administrao.

    Cabe a cada sociedade decidir que composio do conjunto de tecnologias mobilizar para

    atingir suas metas de desenvolvimento.

  • 13

    UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO

    REFERNCIASCASTELLS, Manuel. A era da informao: economia, sociedade e cultura. In: CASTELLS, Manuel.

    A Sociedade em rede. So Paulo: Paz e Terra, 2000.

    DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da informao. So Paulo: Atlas, 2000.

    GUEVARA, lvaro Agudo. tica en la sociedad de la informacion: reflexiones desde Amrica

    Latina. In: Seminario Infoetica, Rio de Janeiro, 2000.

    KAPLAN, Robert S. Estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

    SIQUEIRA, Wagner. Tecnologia de informao. Revista Brasileira de Administrao,

    ano VI, n. 18, nov. 1996.

    STONER, James. Administrao. Rio de Janeiro: Prince Hall, 1999.

  • 14

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    2.1 A inteligncia empresarial como vantagem competitiva Grande parte das anlises objetivando entender e caracterizar a nova ordem mundial ressalta,

    por um lado, o esgotamento do padro de acumulao anterior e, por outro lado, o advento (e

    rpida difuso) de um novo padro criando novas possibilidades de crescimento.

    Harvey (1996), ao discutir as origens de tais transformaes, aponta para a necessidade de

    entender tal processo dentro de um quadro amplo em que se articulam mudanas tcnicas,

    organizacionais e institucionais aos nveis micro, meso e macroeconmico, salientando os

    aspectos sociais, econmicos e polticos envolvidos.

    So diversas as contribuies que apontam para essa transio de regime (padro ou paradigma)

    de acumulao, a qual se apoia em uma revoluo informacional. Tal revoluo vista como

    engendrando transformaes comparveis quelas ocorridas em fases anteriores de mudanas

    radicais no padro de acumulao capitalista e, em particular, denominada Revoluo Industrial

    do final do sculo XVIII. No entanto, nota-se, com frequncia, que os impactos econmicos e

    sociais esperados da atual ordem mundial em conformao so considerados como at mais

    importantes que aqueles gerados pela Revoluo Industrial.

    Portanto, trata-se, como resumido por Gmez (1997), de uma revoluo que agrega novas

    capacidades inteligncia humana e muda o modo de se trabalhar e viver junto. Informao

    e conhecimento passam a assumir papel ainda mais visvel e estratgico na nova ordem

    estabelecida, baseando e alavancando as novas possibilidades de crescimento.

    Como uma consequncia das transformaes, refora-se o papel da gesto estratgica da

    informao econmica e do conhecimento como ferramenta fundamental para o crescimento

    econmico. Conforme, por exemplo, apontado por Passos (1997), o desenho de sistemas de

    inteligncia econmica (ou inteligncia competitiva) tanto em nvel privado quanto pblico,

    global ou localizado ganhou destaque ainda maior nas estratgias de diferentes instituies.

  • 15

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    Tais sistemas procuram equacionar a necessidade de promover tambm a gerao de

    conhecimentos que permitam utilizar as informaes disponibilizadas, por meio de estratgias

    que se autoalimentam. Novos modelos de gesto so desenvolvidos tanto nas esferas da

    pesquisa e desenvolvimento, produo e comercializao de bens e servios, quanto nas

    esferas de planejamento estratgico. Tais processos privilegiam a agilidade na tomada de

    decises e na incorporao de mudanas e visam a adaptar as organizaes nova realidade

    (ARRUDA, 1997; PASSOS 1997; LEMOS, 1997).

    Como outra marcante caracterstica associada a essa transio, as empresas e demais

    instituies vm reestruturando suas funes e atividades, assim como vm definindo e

    implementando novas estratgias de administrao, desenvolvendo e adotando novos

    desenhos organizacionais, novos instrumentos e metodologias operacionais. Esses novos

    formatos organizacionais enfatizam a descentralizao, a terceirizao e a interao interna e

    com parceiros de todos os tipos. Tais formatos apoiando-se e beneficiando-se dos meios

    tcnicos atualmente disponveis para veicul-los igualmente se baseiam crescentemente em

    informao e conhecimento.

    Portanto, no de espantar o exponencial desenvolvimento e difuso de redes de diferentes

    tipos e formas reunindo atores espalhados pelo mundo inteiro. Nesse caso, salienta-se

    especialmente que: 1) a constituio de redes considerada como a mais importante inovao

    organizacional associada difuso do novo paradigma tcnico-econmico das tecnologias da

    informao; 2) a competitividade das organizaes passa a estar relacionada abrangncia

    das redes em que esto inseridas, assim como a intensidade do uso que fazem delas

    (BAPTISTA, 1997; LEMOS, 1997).

    Assim que autores como Castells (2000) vm inclusive denominando a nova ordem como

    sociedade rede (network society): resultante da revoluo das tecnologias da informao

    e da reestruturao do capitalismo. A nova ordem , ento, caracterizada pelo formato

    organizacional interativo, pela transformao das bases materiais da vida, do espao

    e do tempo, bem como pela cultura da realidade virtual construda por um sistema de mdia

    interconectado e diversificado.

    Portanto, alm de conter um componente importante e transitrio de ajuste s novas exigncias,

    o padro atualmente em difuso implica maior necessidade de capacitao e, ao mesmo

    tempo, vem exigindo dinmica recapacitao para que os indivduos e instituies mantenham-

    se constantemente atualizados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

  • 16

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Segundo Davenport & Prusak (2000), as organizaes, s nos ltimos anos, passaram a

    valorizar a experincia e o know-how de seus funcionrios isto , seu conhecimento. Isso

    porque as empresas estavam perdendo milhes de dlares com a demisso ou aposentadoria

    de seus funcionrios, uma vez que levavam consigo todo o conhecimento construdo, ou seja,

    todo aquele conhecimento subjacente s rotinas e prticas da produo (de bens e servios)

    e ao relacionamento (com clientes e com fornecedores). Da o desafio de criar e implantar

    processos que gerem, armazenem, organizem, disseminem e apliquem o conhecimento

    produzido e utilizado na empresa de modo sistemtico, explcito, confivel e acessvel

    comunidade da organizao.

    Conforme Sveiby (1998), o termo epistemologia teoria do conhecimento provm da palavra

    grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. A sociedade do conhecimento

    (DRUCKER, 2000), difere fundamentalmente da Era Industrial porque os recursos no so mais

    materiais, mas intelectuais.

    O conceito Nonaka e Takeuchi (1997), da espiral de criao do conhecimento, tambm ajuda a

    compreender a questo do equilbrio. A espiral refere-se a diferentes modos de converso de

    conhecimento que ocorrem atravs de interaes entre o conhecimento tcito de um indivduo

    (pessoal, especfico do contexto e difcil de ser articulado) e seu conhecimento explcito

    (transmissvel em linguagem sistmica formal), que compartilhado nos nveis de grupo,

    organizacional e interorganizacional.

    A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi demonstra que os novos conhecimentos

    sempre se originam nas pessoas. Um pesquisador brilhante tem um insight que redunda em

    nova patente. A criao de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idias e auxilia na

    compreenso da questo do equilbrio.

    Michael Polanyi desenvolveu sua teoria do conhecimento tcito no final da dcada de 1940

    e incio da de 1950. Tendo vivido na poca em que a teoria da informao e a ciberntica j

    existiam, ele demonstrou suas teorias com exemplos retirados das profisses cientficas. Em

    sua teoria, Polanyi (1940) v o conhecimento como algo pessoal, isto , formado dentro de uma

    coletividade. Seu conceito de conhecimento est baseado em trs teses principais:

    1. A verdadeira descoberta no resulta de um conjunto de regras articuladas ou algoritmos.

    2. Conhecimento , ao mesmo tempo, pblico e, em grande parte, pessoal (isto , por ser construdo por seres humanos, contm emoes, ou paixo).

    3. Conhecimento subjacente ao conhecimento explcito mais fundamental; todo conhecimento tcito ou tem razes no conhecimento tcito, ou seja,

    tem razes na prtica.

  • 17

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    Conforme o autor, o conhecimento no privado ou subjetivo. Embora pessoal, ele construdo

    tambm de forma social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a experincia

    que o indivduo tem da realidade.

    Comparada nossa mente subconsciente, nossa mente consciente um processador de

    informaes irremediavelmente ineficiente. Estudos como Nrretranders (1992) mostram que a

    mente consciente pode processar de 16 a 40 bits de informao por segundo, enquanto que

    a mente subconsciente capaz de lidar com 11 milhes de bits por segundo (SVEIBY, 1998).

    O pensamento consciente desgastante e ineficiente, mas tambm muito flexvel. Pode mudar

    conscientemente (ou ser desviado de forma inconsciente) em uma frao de segundos.

    O conhecimento composto de experincias tcitas, ideias, insights, valores e julgamentos

    de pessoas. dinmico e somente pode ser acessado atravs de colaborao direta e de

    comunicao com pessoas que detm o conhecimento.

    O explcito adquirido principalmente pela educao formal e envolve conhecimento dos

    fatos. Muitas vezes chamado de informao, o nico elemento da competncia. Conforme

    Sveiby, em grande parte a competncia depende do ambiente. Isso vale principalmente para os

    componentes empricos e para rede social da competncia. Experincias explcitas ou informao

    so tipicamente armazenadas em um contedo semiestruturado, como documentos, correio

    eletrnico, correio de voz e multimdia. Informao o produto de captura e fornecimento de

    contexto a experincias e ideias. A principal atividade para construo de valores em torno da

    informao gerencia o contedo de forma a facilitar a localizao, a reutilizao e o aprendizado

    a partir de experincias, para que os erros no se repitam e o trabalho no seja dobrado.

    2.2 A criao do conhecimento organizacional Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a criao do conhecimento deve ser entendida como um

    processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado por indivduos. Eles defendem

    que o que impulsiona o processo de criao decorre dos quatro modos de converso do

    conhecimento criados a partir da interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.

    1. Do tcito para o tcito: esse processo definido como um compartilhamento de experincias e, a partir da, como a criao do conhecimento tcito, como modelos

    mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Assim, a experincia o principal fator

    para a aquisio do conhecimento tcito.

  • 18

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    2. Do tcito para o explcito: trata-se de um processo de articulao do conhecimento

    tcito em conceitos explcitos. Os autores definem como sendo um processo de criao

    do conhecimento perfeito, pois se torna conhecimento explcito, expresso na forma de

    metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O modo de externalizao

    provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva.

    3. Do explcito para o explcito: processo de sistematizao de conceitos em um sistema

    de conhecimento que envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento

    explcito. A combinao realizada por meio de documentos, reunies, conversas ao

    telefone ou redes de comunicao computadorizada. A reconfigurao das informaes

    atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do

    conhecimento explcito pode levar a novos conhecimentos.

    4. Do explcito para o tcito: deduo o processo de incorporao do conhecimento

    explcito no conhecimento tcito. Est relacionado com o aprender fazendo.

    2.3. Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento Senge (1999) explica que a palavra learning (aprender) derivada do indo europeu leis, um

    termo que significa trilha ou sulco na terra. To learning significa aumentar sua capacidade

    atravs da experincia ganha por seguir uma trilha ou disciplina. A aprendizagem ocorre sempre

    com o tempo e em contextos da vida real, e no em sala de aula ou sesses de treinamento.

    Esse tipo de aprendizagem pode ser difcil de controlar, mas gera conhecimento que perdura:

    maior capacidade de ao eficaz em contextos relevantes para aquele que aprendeu.

    Diz Klein (1998) que, para gerir seu capital intelectual de forma mais sistmica, a empresa

    dever elaborar uma pauta com o intuito de se transformar de uma organizao que

    simplesmente compreende indivduos detentores de conhecimento numa organizao

    focalizada em conhecimento, que cuida da criao e do compartilhamento de conhecimento

    em e atravs de funes internas, de negcios e que orquestra o fluxo de know-how

    de e para empresas externas.

    A trama de tal pauta compreende muitas interligaes: pessoas, incentivos, tecnologia,

    processos e outros elementos, que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatvel

    com as estratgias, cultura, capacidades e recursos da empresa. Embora o programa de cada

    uma v ser igualmente singular, com conjunto comum de temas, questes e desafios, subjazem

    os objetivos e a implementao de tais programas.

  • 19

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    J Davenport & Prusak (1998) afirmam que uma das razes pelas quais o conhecimento

    valioso que ele est prximo, mais que dados e informaes, da ao. O conhecimento

    pode e deve ser avaliado pelas decises ou tomadas de ao s quais ele pode levar.

    O conceito de gesto do conhecimento surgiu no incio da dcada de 1990 e, segundo Sveiby

    (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional.

    Faz parte da estratgia empresarial. Para compreender gesto do conhecimento, deve-se

    iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando, por fim, ao

    processo de gesto do conhecimento.

    Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada.

    Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser

    definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT &

    PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados

    em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so

    a matria-prima essencial para a criao da informao.

    Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel,

    e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana.

    So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32).

    um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material

    necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe

    algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

    O conhecimento deriva da informao e, assim como esta, dos dados; no puro nem

    simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo

    e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em

    termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel.

    Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um

    sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente.

    Os valores e as crenas integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o

    conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes.

    Gesto do conhecimento , portanto, o processo sistemtico de identificao, criao,

    renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao.

    a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes; o que permite

    organizao saber o que ela sabe. A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar

  • 20

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    com mais segurana a sua eficincia, a tomar decises acertadas com relao melhor

    estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio

    e ciclos de vida de produtos e servios, a saber identificar as fontes de informaes, a

    administrar dados e informaes, a gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica

    de agregar valor informao e de distribu-la.

    H alguns desafios a vencer na gesto do conhecimento: influenciar o comportamento

    do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao

    comprem a ideia e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver

    os sistemas de conhecimento, necessrio ter foco externo (benchmarking da

    concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao,

    recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas

    (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do

    disseminador do conhecimento).

    H quatro dcadas, Drucker (1999, p. 40) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada

    vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade

    bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a

    organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento

    em desempenho. Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os

    knowledge workers.

    No Brasil, para transformar as empresas em empresas que aprendem sero necessrias

    profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo,

    e talvez o mais importante. Os knowledge workers, segundo Terra (2000, p. 203), tm algumas

    questes e desafios a vencer:

    Como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas?

    Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences?

    Como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores?

    Como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual?

    Como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes?

  • 21

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    Quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?

    Como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si

    prprias)?

    Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo?

    Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

    Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das

    pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente, podem

    simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gesto do conhecimento

    produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises

    e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de

    desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnolgica e

    cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

    A gesto do conhecimento, ainda segundo Terra (2000), tem um carter universal, ou seja, a

    criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas

    posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana,

    disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao. A gesto

    do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve

    a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a

    inteligncia empresarial e a educao corporativa.

    O tema central da gesto do conhecimento aproveitar os recursos que j existem na

    organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em

    vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando,

    resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que

    ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem

    contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao

    seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes

    que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que

    elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde

    a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender

    coletivamente (SENGE, 1999, p. 21).

  • 22

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente

    deseja. Para isso, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os

    diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes

    para se mover da situao atual para a desejada. De forma customizada e flexvel, mede seus

    resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem

    organizacional. medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os

    seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando o

    processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao.

    Nessas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e

    interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento

    so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem.

    A aprendizagem organizacional , portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros.

    Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso

    e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar,

    adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses

    novos conhecimentos e insights, conforme Senge (1999).

    Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da

    empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas

    e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento. No

    entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem

    profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas.

    A base de ideias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o pensamento

    sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em

    grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando

    uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar

    continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes.

    Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, em que nenhuma ao

    empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade.

    o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos

    para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.

    Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal,

    de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente.

    a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos,

    pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual.

  • 23

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo

    imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do

    mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o

    modo de agir e influenciam o que se v. Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das

    pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para uma viso comum. Pode ser inspirado

    por uma ideia, mas, assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-

    se em algo concreto. a resposta pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco

    e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro

    compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera

    aceitao. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo

    de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar

    os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade

    dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro

    pensar em conjunto. Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a

    aprendizagem organizacional so:

    a. incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;

    b. agilidade no processo de tomada de decises;

    c. maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas;

    d. encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;

    e. eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade;

    f. incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao;

    g. aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao;

    h. aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

    Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados.

    Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois de analisada e

    contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia. Esta, por sua vez, quando

    aplicada a processos de deciso, gera vantagem competitiva para a organizao. Assumiu-

    se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados,

    informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito, sabedoria, inteligncia. Cumpre

    destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero

  • 24

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um

    servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de

    anlise, porm, segundo Tyson (1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma

    sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-

    se fundamental para que os usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar

    informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas

    estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto

    sobre os negcios da empresa.

  • 25

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO

    REFERNCIASARRUDA, M. C. C. Revoluo informacional, globalizao e as mudanas na capacitao

    profissional. Informare, vol. 3, n.1-2. Rio de Janeiro: PPCI/IBICT, 1997.

    BAPTISTA, R. F. Os novos paradigmas da sociedade da informao e os modelos de plos e

    parques cientficos e tecnolgicos. Informare, vol. 3, n.1-2. Rio de janeiro: PPCI/IBICT, 1997.

    CASTELLS, Manuel. A era da informao: economia, sociedade e cultura.

    In: A Sociedade em rede. So Paulo: Paz e Terra, 2000.

    DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam

    seu capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

    DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da informao. So Paulo: Atlas, 2000.

    DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.

    DRUCKER, P. E-ducao. Revista Exame. So Paulo, v. 34, n. 12, 2000, p. 67-67.

    GOMEZ, M. N. G. A globalizao e os novos espaos da informao. Informare, vol. 3, n.1-2.

    Rio de Janeiro: PPCI/IBICT, 1997.

    HARVEY, D. Condio ps-moderna. So Paulo: Edies Loyola, 1996.

    KLEIN, David A. A gesto estratgica do capital intelectual: recursos para economia baseada em

    conhecimento. Rio de Janeiro: Quallitymark, 1998.

    LEMOS, C. R. Redes locais de informao para inovao face globalizao. So Paulo:

    Atlas, 1997.

    MACHLUP, F.; MANSFIELD, U. (Ed.). The study of information: Interdisciplinary messages. New

    York, NY: Wiley, 1983.

    NONAKA I. & TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas

    japonesas geram a dinmica da inovao. Trad. Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste.

    Rio de janeiro: Campus, 1997.

    PASSOS, C. K. O novo paradigma produtivo e as informaes. Informare, vol. 3, n.1-2.

    Rio de Janeiro: PPCI/IBICT, 1997.

  • 26

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So

    Paulo: Best Seller, 1999.

    SENGE, P.M. A quinta disciplina - Caderno de Campo. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2000.

    SVEIBY, K. E. O que conhecimento? O que competncia? In: A nova riqueza das

    organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro:

    Campus, 1998.

    TERRA, J. C. Gesto do Conhecimento. 2. ed. So Paulo: Negcio Editora, 2000.

    TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using

    business intelligence. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990.

  • 27

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    3.1 Panorama geralExpresses como Capital Intelectual e Inteligncia Competitiva esto constantemente presentes

    na literatura tcnica do final do sculo XX e incio do XXI e caracterizam os novos rumos da

    administrao das organizaes. Nesse perodo, o grande fascnio est em compreender o

    fator humano e gerenciar o seu potencial, unindo agilidade aos valores em busca dos melhores

    resultados tanto organizacionais quanto profissionais.

    No contexto apresentado, a tecnologia, as ferramentas, os mtodos e os sistemas de uma

    empresa, aliados ao talento e produtividade de seus empregados, propiciam a circulao

    do conhecimento em nome da eficincia e do sucesso nos negcios. Para Nonaka e Takeuchi

    (1997), o conhecimento um processo humano dinmico; estabelece-se atravs da relao

    do indivduo com ele mesmo, com seus objetivos e com os objetivos dos grupos em relao

    aos seus desejos e expectativas. Esses autores definem o conhecimento em explcito

    (externo) e tcito (interno).

    O primeiro trata do conhecimento passvel de transmisso em linguagem formal e sistemtica,

    o segundo pessoal, especfico e difcil de ser comunicado. Para converter o tcito em

    explcito, deve haver o seu processamento em forma espiral. A socializao, a externalizao,

    a combinao e a internalizao so formas de circulao das informaes para a inovao;

    segundo os autores, na difuso intraorganizacional do conhecimento, a inteno organizacional

    agir como mecanismo, como mola propulsora, para que esse repasse possa acontecer.

    A criao do conhecimento organizacional (que produz a inovao) seria uma interao contnua

    e dinmica entre o conhecimento tcito e explcito. Para que a transferncia do conhecimento

    acontea, considera-se que, antes, o conhecimento gerado contextualmente na estrutura da

    empresa e que esse conhecimento corporativo o mais difcil de ser transferido.

    H uma exigncia no sentido de geri-lo de forma eficaz na sua aquisio, transferncia e

    mensurao, para que no se perca na complexidade j inerente estrutura organizacional.

    Segundo os autores acima citados, as abordagens feitas sobre a substituio da tecnologia pelo

  • 28

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    conhecimento humano tm fomentado o interesse das organizaes nos processos de criao

    e transferncia do conhecimento e na respectiva eficcia da gesto. A grande questo dos

    cenrios organizacionais atuais transformar a capacidade de discernimento e a intuio dos

    interesses, dos valores e crenas de seus membros em aes prticas que gerem resultados

    para as organizaes e que garantam a sua sustentao.

    Sobre a aquisio do conhecimento, Davenport & Prussak, citados por Murici (2001, p.12),

    lembram que a compra do mesmo considerada a maneira mais eficaz, ao adquirir uma

    empresa ou contratar pessoas que o possuam. Pode ser tambm alugado atravs de

    instituies voltadas para pesquisa, desenvolvimento e ainda ser terceirizado em sua gerao,

    na forma de contratao de um expert no assunto pretendido. Para tudo isso necessrio

    administrar a forma dessa aquisio. Mesmo com esses mecanismos, a maior dificuldade est

    em como promover a transferncia do conhecimento. Preocupa mais ainda quando se trata do

    conhecimento tcito, j que este de domnio da pessoa, faz parte da sua individualidade e,

    mesmo assim, deve ser avaliado pela empresa como ativo, como fator de competitividade ou,

    at mesmo, como vantagem competitiva.

    Para Stewart (1998), o desafio como utilizar o conhecimento de cada trabalhador, faz-

    lo circular e transform-lo em lucros para a empresa na forma de inovao. No processo de

    fomento, controle e reteno do conhecimento, h a necessidade de facilitar a expresso

    do saber, pois ele de propriedade do grupo social que produziu o conhecimento, e no

    somente da empresa ou do empregado. Considerando o conceito de capital intelectual, Stewart

    (1998, p. 23) o identifica como a matria intelectual conhecimento, propriedade intelectual,

    experincia e que pode ser utilizada para gerar riqueza.

    Assim, o intelecto considerado um ativo na estrutura financeira de uma empresa. Ele

    encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, de forma intercambiada para que sua

    ao possa alcanar o resultado nos negcios de forma eficaz. essencial conhecer, ento,

    as tcnicas, as ferramentas e os indicadores para mensur-lo e compreender os processos de

    gesto de conhecimento. Nesse tipo de gesto, considerando o capital intelectual, possvel

    ter tambm o capital estrutural, que funciona como uma espcie de amplificador. Ele no

    somente criado a partir do capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles.

    relativamente difcil encontrar um denominador comum ou mesmo estabelecer limites para a

    forma como os termos conhecimento, competncia e habilidade, criatividade, capital intelectual,

    capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangveis e inteligncia empresarial,

    entre outros, so utilizados e definidos na literatura. Essa dificuldade, contudo, ao invs de ser um

  • 29

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    problema, aponta antes para a riqueza do tema em questo. So diversos os focos de estudos

    cincias econmicas, administrao geral, administrao de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

    organizao do trabalho, engenharia de produo, psicologia, entre outros, cujas concluses se

    superpem, se complementam e, s vezes, se contrapem (TEIXEIRA, 2000).

    Na gesto do conhecimento, a palavra conhecimento tem um carter mais abrangente e

    interdisciplinar. Os termos aprendizado e criatividade, embora bastante populares recentemente,

    no contexto organizacional, tm suas razes muito mais fortemente ancoradas na psicologia. J

    o termo inovao seria aquele com maior tradio na teoria organizacional. Dessa forma, ser

    utilizado, principalmente, quando a discusso gira em torno de prticas gerenciais. Entretanto,

    medida que a gesto do conhecimento ultrapassa as fronteiras, fica claro que tericos

    organizacionais devem se apropriar, e de fato tm se apropriado, das contribuies advindas

    desse campo de estudo.

    Nesse mesmo sentido amplo, Chaparro (1998) tambm chama a ateno para o fato de que a

    gesto do conhecimento vai alm da gesto da inovao de produto e processo, incluindo a

    gesto do conhecimento sobre mercados, sobre tendncias nos processos de desenvolvimento

    tecnolgico, sobre legislao relacionada empresa e outros fatores que determinam a vantagem

    competitiva. Apesar do enorme desafio que a gesto pr-ativa do conhecimento representa

    para os praticantes e estudiosos da administrao empresarial, so relativamente poucos os

    esforos de pesquisa que tm avaliado esse tema sob uma perspectiva abrangente, histrica

    e, principalmente, emprica.

    Menos frequentes ainda, em particular, so os trabalhos que levam em considerao os vrios

    campos de estudo que tratam da contribuio e participao intelectual dos trabalhadores. Isso

    representa um risco importante. Abordagens reducionistas, e especialmente as prescritivas,

    acabam por gerar solues simplistas, pouco eficazes e algumas vezes at prejudiciais

    compreenso dos fenmenos organizacionais. H que se levar em considerao alguns

    aspectos muito importantes:

    1. Os eventos histricos, assim como as concepes passadas a respeito do mundo e do

    ser humano, determinam, de certa maneira, a realidade atual.

    2. As empresas so sistemas sociais abertos sujeitas a uma grande influncia

    interna e externa.

    3. Apesar da crescente importncia dos sistemas de informao, como repositrios do

    conhecimento organizacional, so, principalmente, as pessoas que aprendem, criam,

    detm e transmitem o conhecimento mais relevante para o sucesso das empresas.

  • 30

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    evidente que a teoria organizacional, de certa maneira, na esteira das transformaes

    econmicas e sociais, tambm evoluiu consideravelmente, tanto em suas concepes sobre

    as lgicas organizacionais, como em termos de sua compreenso da natureza humana. De

    fato, a formulao de teorias organizacionais parece estar caminhando, cada vez mais, para

    uma anlise profunda da relao entre estas trs variveis: ambiente econmico, lgica

    organizacional e natureza humana. A gesto do conhecimento pode ser concebida como um

    processo da criao, da organizao e da transferncia do conhecimento para as pessoas que

    dele necessitam na organizao (MURICI, 2001).

    Ao longo dos anos, o conhecimento da empresa, da competio, dos processos, do ramo

    de negcio, enfim, tem estado por trs de milhes de decises estratgicas e operacionais.

    As pessoas tm usado conhecimento nas organizaes h muito tempo, mas s atualmente

    foi verificada a sua real valorizao. A constatao de que o conhecimento um recurso que

    precisa ser gerenciado recente.

    A gesto do conhecimento vista como uma coleo de processos que governam a criao,

    disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao

    uma rea nova na confluncia entre a avaliao dos diferenciais entre a mquina e o homem,

    tecnologia da informao e administrao voltada para projetos e potenciais humanos, um novo

    campo entre a estratgia, a cultura e os sistemas de informao.

    3.2 Aprendizado, conhecimento, inovao e criatividadeAs abordagens mais tradicionais sobre aprendizado e criatividade nas organizaes advm da

    psicologia e dos estudos sobre inovao. Ambas, por sua vez, so fundamentais para uma

    melhor apreenso das teorias sobre aprendizagem organizacional e para embasar teoricamente

    as prticas das organizaes inovadoras. No campo da pesquisa psicolgica, incluem-se as

    relativas psicologia experimental, psicossocial e ocupacional, entre outras.

    J a pesquisa sobre inovao tem sido tratada primordialmente por estudiosos da teoria

    administrativa e, mais especfica e originalmente, por pesquisadores ligados administrao de

    Pesquisa e Desenvolvimento. Frequentemente, o aprendizado individual ou, mais constantemente

    ainda, a criatividade associada ao ponto de partida do processo de inovao ou ao conceito

    de inveno. Esse ltimo conceito, entretanto, tem estado bastante associado a descobertas

    e ideias tecnolgicas, sendo, por isso mesmo, mais estudado por aqueles cujo foco o da

  • 31

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    administrao de Pesquisa e Desenvolvimento. J o estudo do aprendizado e da criatividade,

    mesmo no ambiente empresarial, tem-se realizado em contextos muito mais amplos e envolvidos

    em vrias abordagens distintas.

    Na associao entre os temas criatividade, aprendizado e conhecimento a novidade criadora

    emerge em grande parte do remanejo de conhecimento existente remanejo que , no fundo,

    acrscimo ao conhecimento (KNELLER, 1978, p.16). Ao se analisar os modelos de aprendizado

    organizacional, importante levar em considerao os principais conceitos sobre aprendizado e

    criatividade individual e conhecimento humano, pois estes, embora no levem necessariamente

    ao aprendizado e conhecimento organizacional, certamente os antecedem.

    Tais aproximaes de campos de estudos, porm, nem sempre so realizadas da melhor

    maneira. King & Anderson (1995), por exemplo, observam que o campo de estudo da inovao

    organizacional se utiliza, em vrios casos, erroneamente, de conceitos, modelos e teorias

    resultantes de pesquisas psicolgicas sobre criatividade. Sugo (1996), por sua vez, ao estudar

    a questo da cognio institucional nas organizaes, deixa em evidncia o trabalho de Ramos

    (1983), que j apontava os principais problemas da aplicao de conceitos da psicologia em

    estudos na rea de administrao.

    3.3 O processo criativo individual e organizacionalVerifica-se que o estudo da criatividade envolve tanto abordagens cientficas como intuitivas,

    assim como a avaliao dos processos mentais de pessoas comuns e de grandes

    personalidades (artistas e cientistas) reconhecidamente criativas. Entre as vrias teorias e

    abordagens que contribuem para o entendimento do processo criativo individual, incluem-se

    a psicanlise, a neurofisiologia, a gentica, a anlise transacional, as teorias sobre Gestalt, o

    estudo das necessidades de autorrealizao, as explicaes filosficas e simbolgicas, entre

    outras (KNELLER, 1978; MIRSHAWKA; MIRSHAWKA, 1992).

    De certa maneira, essa diversidade de abordagens e combinao de abordagens cientficas

    e intuitivas seria inevitvel em funo da complexidade do tema (KNELLER, 1978). possvel,

    entretanto, separar as correntes de pesquisa cientfica que mais tm contribudo para o

    entendimento desse assunto. Assim, entre as teorias e correntes de estudos todas dentro do

    campo da psicologia as mais importantes, em ordem cronolgica, seriam as seguintes:

  • 32

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    Associacionismo, cujas razes se encontram no sculo XIX, nos trabalhos de John Locke, e que explica as novas ideias a partir de novas associaes de velhas ideias conseguidas atravs de processos de tentativas e erros.

    Gestalt: o pensamento criativo resultado da resoluo de tenses geradas pelas tentativas de reconstruo ou configuraes estruturalmente deficientes.

    Psicanlise: segundo a linha freudiana, tanto a criatividade como a neurose se originam a partir de conflitos do inconsciente (o id); as pessoas mais criativas seriam as de esprito mais independente, ou seja, aquelas que melhor sabem lidar com as restries impostas pelo superego.

    Reao ao freudianismo: esses autores mostram que a relao do homem com o meio ambiente importante para o processo criativo e, tambm, que a criatividade resultado da necessidade do homem de se autorrealizar e transformar-se em suas potencialidades (SCHACHTEL; ROGERS; MASLOW).

    Anlise fatorial: iniciada com os estudos de J. P. Guilford, que props a diviso da mente ou do intelecto em capacidades de memria cognitivas (reconhecimento da informao), produtivas (gerao de novas informaes) e avaliativas (do reconhecimento e da gerao da informao). As capacidades produtivas podem ainda ser convergentes ou divergentes. Essas ltimas, medidas por diversos tipos de testes de flexibilidade, fluncia

    e originalidade, estariam associadas criatividade (KNELLER, 1978).

    Apesar desse grande nmero de abordagens, alguns elementos do processo criativo

    parecem ganhar mais destaque do que outros, tanto nos estudos de psiclogos, como nos

    de tericos organizacionais. O aspecto emocional um desses elementos de destaque.

    De fato, assinala Kneller (1978, p. 60), a tendncia mais recente dos estudos sobre criatividade

    a de analis-la como um processo mental e emocional. Sua prpria descrio do processo

    criativo deixa isso bem evidente:

    Para que a criao ocorra, a pessoa criativa h antes de ser frustrada e perturbada por

    um problema ou uma situao que ela no pode manobrar. O cientista, por exemplo,

    tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele no consegue explicar, o artista

    por emoes que ele no consegue exprimir pelas convenes artsticas a que est

    acostumado. A pessoa criativa regride, pois, a uma regio menos consciente, menos

    diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a soluo de seu problema.

    Os estudos sobre criatividade profissional ou no ambiente de trabalho so mais recentes, mas

    parecem, de maneira geral, se apoiar nos mesmos princpios acima. Von Fange (1961), por

    exemplo, um dos precursores e, provavelmente, um dos autores mais citados na literatura sobre

  • 33

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    criatividade profissional, tambm chama a ateno para a importncia do aspecto emocional

    no processo de criao. E, nesse sentido, destaca o seguinte comentrio de outro importante

    pesquisador sobre o assunto, Dr. William H. Easton:

    Pois [a obra criadora] requer, do indivduo, no s uma grande energia para mant-la

    dentro da mais rdua espcie de trabalho mental como, tambm, inteira confiana em

    sua capacidade para atingir o xito [...] Ele deve ter entusiasmo, devoo e paixo.

    A idia criadora no um processo apenas intelectual; ao contrrio, aquele que a

    procura conceber acha-se dominado por emoes desde o incio at o fim da tarefa

    (EASTON, 1996).

    Outro trabalho relevante, principalmente em funo de seu impacto na teoria organizacional, o

    princpio da pirmide de necessidades de Maslow. Segundo esse princpio, a criatividade est

    associada ao ltimo estgio de desenvolvimento de uma pessoa, o estgio de autorrealizao

    (ou autoatualizao), que s possvel com o atendimento das quatro necessidades anteriores,

    ou seja, necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima. Nesse ltimo estgio, as

    pessoas se caracterizariam, entre outras coisas, por:

    espontaneidade no comportamento e na vida interior,

    maior concentrao nos problemas do que no eu,

    capacidade de ser imparcial, ter independncia e autocontrole,

    originalidade na apreciao de coisas e pessoas,

    criao e resistncia ao conformismo cultural.

    Por outro lado, Pereira Filho (1996) associa o processo criativo nos ambientes organizacionais ao

    conceito emocional da sublimao de Freud, ou seja, o mecanismo pelo qual impulsos instintivos

    so desviados da expresso direta e transformados em algo aceitvel para a sociedade. Essa

    associao se tornaria relevante, argumenta o autor, na medida em que as organizaes

    fossem, para a maior parcela da populao, o nico lugar na sociedade contempornea onde

    os indivduos pudessem realizar seus projetos pessoais e desejos e, assim, dar vazo a grande

    parte de suas necessidades instintivas.

    Duailibi e Simonsen Jr. (1990) tambm destacam o contedo emocional do ato criativo. Esses

    autores definem as solues criativas como uma liberao de energia necessria eliminao

    de angstias. Acreditam tambm, entretanto, que o que parece um ato inexplicvel e dependente

    do trabalho inconsciente impossvel, se no for precedido do trabalho consciente e rduo.

  • 34

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    Essa viso , por sua vez, bastante parecida com a de Senge (1999) que, no entanto, ao invs

    do termo angstia, adota o termo tenso criativa: uma fora resultante da tendncia natural dos

    indivduos em buscar uma soluo para as tenses encontradas, que surgem em funo da

    discrepncia entre a realidade percebida e a realidade desejada. Nesse sentido, Senge acredita

    que os indivduos podem escolher dois caminhos para resolver a tenso criativa:

    1. Diminuir o gap (lacuna) percebido em funo da incapacidade dos indivduos em resolver

    sua tenso emocional que, normalmente, est associada tenso criativa.

    2. Resolver a tenso criativa atravs da persistncia, pacincia, compromisso ferrenho

    com a verdade e utilizao da fora do subconsciente desenvolvida ou treinada

    pelo esforo consciente em se visualizar e caminhar at o resultado esperado.

    O segundo caminho , pois, o que levaria ao aprendizado individual ou, nas palavras de

    Senge, ao domnio pessoal.

    Segundo esse autor, o aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena

    parte do processo de criao e domnio de coisas complexas. O aprendizado, entretanto,

    atravs do subconsciente, s se torna eficaz na medida em que as pessoas tm uma clara

    viso de aonde querem chegar e, tambm, uma real percepo da realidade. Nesse sentido,

    ele argumenta que, frequentemente, o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de

    tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizaes, como as de Einstein, que teria

    dito, por exemplo, ter descoberto o princpio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio

    de luz. Por outro lado, amplamente aceita a ideia de que o processo de criao ocorre em

    fases logicamente separadas, embora raramente to distintas na realidade (KNELLER, 1978;

    HESKETH, 1980 e TORRANCE, 1988). Torrance, por exemplo, considera que o processo criativo

    ocorre em quatro fases:

    sentir dificuldades, problemas ou gaps (lacunas, falhas) nas informaes;

    adivinhar e formular hipteses sobre essas deficincias;

    avaliar, testar e revisar essas adivinhaes e hipteses;

    comunicar os resultados.

    J Hesketh (1980), analisando os trabalhos de Dewey, Wallas, Rossman e Osborn, conclui que

    estes tambm chegaram a modelos bastante semelhantes. Segundo Wallas, a produo criativa

    ocorre em quatro estgios:

  • 35

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    preparao - coleta de informaes;

    incubao - trabalho inconsciente;

    iluminao - emergncia;

    verificao - a soluo testada e elaborada.

    Por fim, mas no menos importantes para o entendimento do processo criativo individual, so as

    concluses de que o processo criativo se beneficia, sobremaneira, de diferentes perspectivas

    e, geralmente, envolve a combinao de conhecimentos de diferentes campos do saber. O

    conhecimento e a criatividade s podem ser realizados a partir do estabelecimento de conexes

    com o outro e com a natureza, respeitando-se as diferenas individuais e equilibrando-se as

    emoes resultantes (DAMBRSIO, 1998). nesse mesmo sentido que se inclui tambm a

    distino entre aprender sobre e aprender com, realizada por Cupertino (1998, p.118):

    Se pela tica do aprender sobre lidarmos com outros (ou aquilo que diferente de

    ns) como objetos concretos, acessveis e disponveis para manipulao, entendidos

    como totalidades opostas a ns mesmos, e com quem estabelecemos uma relao

    de dominao, caminho alternativo o de aceitar o que se nos oferece como estranho

    atravs da capacidade de mantermo-nos suspensos diante de um nomear precipitado,

    criando condies para aprender com a diferena, com aquilo que estrangeiro.

    Essa posio de abandono ao diverso para que dele emerjam os sentidos possveis

    mantm a possibilidade de infinitos desdobramentos desses sentidos, a virtual

    possibilidade da diferena, da instituio da alteridade a partir de momentos especficos

    de ruptura com o habitual, com o tradicional.

    Com relao criatividade no ambiente de trabalho, preciso ressaltar ainda que, apesar de

    algumas profisses oferecerem mais oportunidades para a expresso do potencial criativo, as

    pesquisas demonstram que a criatividade contribui para o xito nos vrios tipos de profisses

    (KNELLER, 1978).

    3.4 Conhecimento tcito e intuio A importncia desse tema na literatura organizacional tem sido bem explorada, primeiramente

    por Mintzenberg (1995), com seus trabalhos sobre o papel desempenhado pela intuio no

    processo de tomada de deciso gerencial, e, mais recentemente, por Nonaka e Takeuchi (1995),

  • 36

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    em sua obra The Knowledge-Creating Company, na qual elaboram um modelo de criao de

    conhecimento baseado no crculo virtuoso da interao entre conhecimento tcito e explcito.

    Polanyi introduz o tema do conhecimento tcito a partir da frase we can know more than we can

    tell. Com isso, ele quer dizer que muito do que as pessoas sabem no pode ser verbalizado

    ou escrito atravs de palavras. Isso fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e cientficos

    apresentados por ele. Como exemplos mais intuitivos, ele cita:

    Capacidade de as pessoas conseguirem distinguir o rosto de uma pessoa conhecida entre tantas outras, mas no serem capazes de explicitar os particulares que

    compem o todo. Da os artifcios usados pela polcia que, para fazer retratos falados,

    utiliza uma vasta coleo de fotos de partes especficas do rosto, como narizes,

    bocas e outros detalhes.

    O fato de pianistas virtuosos tenderem a ficar paralisados quando fixam sua ateno ao movimento de seus dedos.

    A habilidade de pessoas cegas, que usam a bengala como uma extenso de seu corpo.

    Para Polanyi, o conhecimento tcito envolve, pois, uma relao entre duas coisas: um

    conhecimento especfico, como tocar piano, utilizar uma ferramenta, entre outros, que ele

    chama de distal, e um outro, que ele chama de proximal, do qual s se tem conscincia

    na medida em que ele serve ao anterior. Esta seria o resultado de um esforo ativo e

    laborioso de busca de conhecimento, que envolveria o corpo e todos os seus sentidos.

    Nesse aspecto, a aquisio de conhecimento, seja intelectual ou prtico, seria resultado de

    envolvimento e compromisso pessoal.

    O conceito de conhecimento tcito tambm ajudaria a explicar por que a compreenso de

    assuntos complexos pode ser prejudicada, quando se busca faz-lo, primordialmente, a partir

    de sua decomposio em partes e anlises estritamente racionais. No que isso no deva ser

    feito para se obter um aprofundamento sobre o tema em questo. O importante no perder o

    foco no todo e isso s ocorre quando a realidade interiorizada e todos os detalhes recuperam

    seu significado e complexos relacionamentos. Dessa maneira, Polanyi (1997) expressa total

    rejeio a qualquer noo de conhecimento absolutamente objetivo, inclusive nas cincias

    naturais, pois mesmo a formulao de teorias, nesse campo, envolveria o conhecimento tcito.

    Nonaka e Takeuchi (1995), por sua vez, questionam a tradio filosfica e as teorias econmicas

    e organizacionais ocidentais, na medida em que estas no conseguiram criar uma sntese para

    a questo da criao do conhecimento. Esses autores veem a criao de conhecimento como

  • 37

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    um processo interativo entre o racional e o emprico, entre a mente e o corpo, entre a anlise e a

    experincia e entre o implcito e o explcito; tambm, destacam que o principal conhecimento

    o tcito. Alinhados, pois, s concluses de Polanyi (1997), descritas acima, eles acreditam que

    o conhecimento tcito envolve duas dimenses:

    1. uma tcnica, do tipo know-how,

    2. outra cognitiva, que envolve modelos mentais, crenas e percepes.

    Dessa maneira, a noo de conhecimento desses autores confere grande nfase s intuies,

    ideais, valores, emoes, imagens e smbolos.

    Mitzenberg (1995), por sua vez, foi, provavelmente, um dos primeiros tericos organizacionais

    a trazer a questo do real processo de aprendizado individual e da intuio para o centro das

    atenes da teoria gerencial. Em sua tese de doutoramento realizada nos anos 1970, ele

    acompanhou o processo de tomada de deciso gerencial, seguindo a clssica metodologia

    de anlise do trabalho fabril desenvolvida por Taylor. Ou seja, utilizou-se de um cronmetro e

    mediu o processo gerencial. Aos resultados das pesquisas de campo ele associou as ltimas

    descobertas das cincias mdicas sobre o funcionamento do crebro humano: est claramente

    estabelecido que o crebro humano tenha dois hemisfrios bem distintos.

    O esquerdo opera de forma linear, sequencial e lgica. J o direito especializado em

    processamento simultneo, holstico e relacional. Alm disso, e de suma importncia para as

    teorias cognitivas, est o fato de o conhecimento adquirido pelo lado esquerdo ser explicitvel,

    enquanto aquele mais sombrio adquirido pelo lado direito ser implcito. Na verdade, evidncias

    mais recentes mostram que o crebro humano ainda mais complexo do que Mitzenberg (1995)

    supunha, na medida em que ele se constitui em um conjunto de subsistemas que se inter-

    relacionam permanentemente, onde as emoes, definidas como processos fsicos, afetam

    sobremaneira as decises racionais. Ou seja, o ponto de partida da cincia e da filosofia deve

    ser anticartesiano: existo e sinto logo penso (DAMSIO, 1996).

    As concluses de Mitzenberg (1995) so, entretanto, particularmente relevantes quando se

    procura tratar do tema aprendizado individual e de sua relao com o aprendizado organizacional

    e com a gesto do conhecimento. Sua pesquisa mostrou, pois, que a intuio ou o conhecimento

    implcito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a

    tomada de decises, processamento e difuso de informao, ou seja, os gerentes utilizam-se,

    sobremaneira, do hemisfrio direito do crebro no seu dia a dia. Entre as evidncias e inferncias

    que sustentariam essa concluso esto as seguintes:

  • 38

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    Gerentes utilizam-se, preferencialmente, de informao obtida pessoalmente, atravs de conversas, para a tomada de deciso.

    Inputs analticos so menos utilizados do que inputs especulativos.

    Muito da dificuldade em delegar advm do fato de os gerentes no conseguirem explicitar muito do seu conhecimento.

    O trabalho dos gerentes relacional, simultneo e experimental, ou seja, envolve poucas atividades planejadas e sequenciais.

    Entre os principais papis exercidos pelos gerentes, encontram-se a capacidade de liderar, servir como elo entre vrias partes dentro e fora de sua rea primria de atuao

    e lidar com perturbaes.

    Os principais processos envolvidos na tomada de deciso estratgica so o diagnstico e a gerao de solues criativas. Ambos os processos no seriam explicados pelas

    abordagens racionalistas convencionais.

    Timing fundamental na tomada de deciso estratgica, ou seja, os gerentes utilizam-se de variados artifcios como adiar reunies at que estejam prontos para

    a tomada de deciso.

    Ao tomar decises estratgicas importantes, os gerentes se utilizam mais da capacidade de julgamento do que de estudos analticos.

    O processo de tomada de decises organizacionais tem que se adaptar s condies e inputs irregulares em importncia e relevncia advindos do ambiente.

    O gerente, atravs de processos intuitivos, filtra e oferece a devida importncia a diferentes mudanas ocorridas no ambiente.

    O processo de formulao de estratgias inovadoras no facilmente reconstitudo, pois resulta, em geral, de processos informais, vagos, interativos e, acima de tudo, da sntese

    de elementos aparentemente desconexos.

    Enfim, as concluses acima, a respeito da importncia da intuio para o processo gerencial,

    em grande medida esquecidas na literatura gerencial, parecem ter, mais recentemente, ganho

    um novo impulso. Vrias escolas de administrao j estariam, inclusive, oferecendo cursos

    sobre intuio e soluo criativa de problemas (SENGE, 1999). Nesse sentido, interessante

    destacar um comentrio de Edward Wrapp, professor da Universidade de Chicago:

    O sistema est produzindo um batalho de gerentes com talentos demonstrveis que no esto

    ligados ao cerne da empresa. Os gerentes profissionais esto desejosos de estudar, analisar

  • 39

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    e definir o problema. Eles esto mergulhados em especializao, padronizao, eficincia,

    produtividade e quantificao. Eles so altamente racionais e analticos. Eles insistem em metas

    objetivas [...]. Em algumas organizaes, podem chegar ao sucesso se simplesmente forem

    bons em fazer apresentaes para a diretoria ou em escrever estratgias ou planos. A tragdia

    que esses talentos mascaram as verdadeiras deficincias na capacidade geral de gesto.

    Esses talentosos administradores correm em busca de cobertura na hora das decises mais

    difceis e costumam fracassar miseravelmente quando so encarregados de obter algum lucro,

    executar efetivamente as tarefas e tocar a empresa (PETERS; WATERMAN, 1997, p. 47)

    Com um foco tambm no indivduo e no conhecimento tcito, Leonard-Barton & Sensiper (1998)

    relacionam, de forma hierrquica, como esse tipo de conhecimento pode vir a impactar no

    processo de inovao. Do menor para o maior impacto, ele serviria aos seguintes propsitos:

    soluo de problemas, identificao de problemas e, finalmente, predio e antecipao.

    O conhecimento tcito associado ao conhecimento do expert na soluo de problemas ou, ainda, intuio que permite a tomada de algumas decises sem motivo ou razo

    facilmente explicvel ou aparente.

    A identificao de problemas a partir do conhecimento tcito associada a sensaes de desconforto que algumas pessoas expressam frente a certas situaes, mas que no

    conseguem explicar muito claramente.

    Predio e antecipao seriam o resultado dos perodos de preparao e incubao caractersticos dos processos criativos, ou seja, os insights criativos

    (LEONARD-BARTON; SENSIPE, 1998).

    Finalmente, Peters e Waterman Jr. (1997), em seu artigo Para alm do modelo racional, publicado,

    originalmente, em 1992, j relacionavam uma srie de argumentos contra a racionalizao

    excessiva no ambiente empresarial:

    O componente analtico numrico tem uma inclinao conservadora intrnseca uma vez que os custos so muito mais facilmente mensurveis, a reduo destes torna-

    se prioridade nmero um; o aumento de receitas, por ser mais incerto e depender

    de muitas coisas no mensurveis, como o entusiasmo da fora de vendas,

    fica em segundo plano.

    A racionalidade estrita costuma equivaler a ser negativo os autores destacam que vrios

    dos grandes sucessos empresariais de hoje no poderiam se justificar, analiticamente,

    quando foram iniciados. Alm disso, o ato criativo exigiria um ato de f.

  • 40

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    A antiexperimentao leva, inevitavelmente, supercomplexidade e inflexibilidade: pessoas e empresas, que buscam obter um grau de certeza elevado antes da ao,

    ficam paralisadas pela anlise. Pessoas e empresas inovadoras esto, ao contrrio,

    testando, experimentando e buscando feedback, o mais rpido possvel.

    A abordagem racionalista no exalta a informalidade e a importncia dos valores: as empresas inovadoras, alm de boas anlises, procuram dirigir a ao baseada em uma

    cultura compartilhada ampla e positivista, que incentiva e permite a interao, o teste, o

    fracasso, o aprendizado, a adaptao, entre outros.

    No mundo racionalista, h pouco espao para a concorrncia interna: uma anlise dos custos, novamente, no permitiria a redundncia. Em empresas excelentes ou

    inovadoras, porm, seria comum a sobreposio de equipes de divises, a duplicidade

    de linhas de produto, mltiplas equipes de desenvolvimento de produtos e vastos fluxos

    de informao para estimular comparaes e melhorias.

  • 41

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    REFERNCIASCHAPARRO, F. Apropiacion Social Del Conocimiento em el Processo de Construccion de

    Sociedad. XX Simposio de Gesto da Inovao Tecnolgica, So Paulo, 17nov.1998.

    CUPERTINO, C. M. Criatividade, experincia esttica e formao profissional. In: I Congresso

    Internacional de Criatividade - Criatividade, para qu? So Paulo, 16-18 de novembro de 1998.

    DAMSIO, A. R. O erro de descartes: emoo, razo e o crebro humano. Trad. portuguesa

    Dora Vicente e Georgina Segurado. So Paulo: Companhia das Letras, 1996.

    DAMBRSIO, D. Remunerao varivel ganha espao no mercado. Gazeta Mercantil,

    So Paulo, 28 ago. 1998.

    DUAILIBI, R.; SIMONSEN JR., H. Criatividade & Marketing. McGraw-Hill, 1990.

    EASTON, W. H. Creative Thinking and How to Develop It. Mechanical Engineering,

    v. 68, n. 8, ago. 1996).

    HESKETH, J. L. Criatividade para administradores. So Paulo: Vozes, 1980.

    KING, N.; ANDERSON, N. Innovation and change in organizations. Routledge, 1995.

    KNELLER, G. F. Arte e cincia da criatividade. So Paulo: Ibrasa, 1978.

    LEONARD-BARTON, D.; SENSIPER, S. The Role of tacit knowledge in group Innovation.

    California Management Review, v. 40, n. 3, p. 112-127, 1998.

    MASLOW, A. Toward a psychology of being. Princeton, NJ: Van Nostrand, 1962.

    MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes.

    So Paulo: Atlas, 1995.

    MIRSHAWKA, V.; MIRSHAWKA Jr., V. Qualidade da criatividade: a vez do Brasil. Makron, 1992

    MOHRMAN, S. et al. Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work.

    San Francisco: Jossey-Bass, 1995

    MURICI, Maria das Graas. Gesto de conhecimento organizacional na realidade brasileira:

  • 42

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS

    um estudo de caso. 2001.139 f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao) Escola de

    Cincia da Informao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.

    NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas

    Japonesas geram a dinmica da inovao. Traduo Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins

    Celeste, 14. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1995. 358 p.

    PEREIRA FILHO, J. L. Inovao e criatividade em organizaes brasileiras: um estudo piloto de

    casos nacionais. So Paulo: Dissertao de Mestrado, EAESP/FGV, 1996.

    PETERS. T.; WATERMAN JR., R. H. Para alm do modelo racional. In: Como as

    organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas, Ken Starkey (ed.),

    So Paulo: Futura, 1997.

    POLANYI, M. Society, Economics and Philosophy: Selected Papers of Michael Polanyi.

    Edited with an introduction by R.T. Allen. New Brunswick NJ: Transaction Publishers, 1997.

    SCHACHTEL, E. Metamorphosis. New York: Basic Books, 1959.

    SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem.

    So Paulo: Best Seller, 1999.

    STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Trad. Ana Beatriz

    Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

    SUGO, A. I. Cognio institucional nas organizaes: estudo exploratrio da mudana

    organizacional atravs de aprendizagem nas organizaes. Tese de Doutorado - EAESP/FGV,

    So Paulo, 1996.

    TEIXEIRA Filho, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a

    memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios.

    Rio de Janeiro: SENAC, 2000.

    TORRANCE, E. P. The Nature Of Creativity As Manifest In Its Testing. In: STERNBERG, R. J. (ed)

    The Nature of Creativity. Cambridge, England: Cambridge Univ. Press, 1988.

    VON FANGE, E. Criatividade profissional. Instituto Brasileiro de Difuso Cultural, 1961.

  • 43

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    UNIDADE 4: A REESTRUTURAO DO MUNDO DO TRABALHO: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    A organizao que aprende uma metfora, cujas razes esto na viso e na busca

    de uma estratgia para promover o autodesenvolvimento individual dentro de uma

    organizao em contnua autotransformao (STARKEY, 1997, p. 9).

    4.1 Organizaes que aprendemMuitos autores tm desenvolvido abordagens sobre o aprendizado nas organizaes baseando-

    se, principalmente, na necessidade de mudanas de comportamento e de viso de mundo por

    parte das pessoas. Outros autores, por sua vez, viram a questo do aprendizado organizacional

    se desenvolvendo em estgios (de forma anloga ao aprendizado individual) e, a partir da,

    elaboraram modelos e estabeleceram diferentes focos para a gesto do conhecimento. Nesta

    unidade, sero analisadas as caractersticas das organizaes que aprendem e apresentados,

    sucintamente, alguns dos modelos de aprendizagem e gesto do conhecimento mais

    representativos da literatura.

    Em funo de seu aspecto inovador e, de certa maneira, questionador dos modelos apresentados

    acima, dedicamos este trecho para destacar o modelo de Gerao de Conhecimento na Empresa,

    desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1995). As organizaes que aprendem e geram novos

    conhecimentos sistematicamente e, ainda, estimulam a autorrealizao e o desenvolvimento do

    potencial criativo de seus funcionrios parecem ser o Santo Graal da teoria administrativa.

    Apesar de o tema aprendizado ter obtido grande destaque na literatura sobre teoria organizacional

    apenas recentemente, alguns autores j trabalham com ele h algum tempo. Entre os trabalhos

    pioneiros, pode-se citar o artigo Double loop learning in organizations (ARGYRIS, 1977), no

    qual o autor argumenta que o aprendizado baseado no Modelo II, em geral, s ocorre nas

    organizaes em momentos de crises ou revolues precipitadas por eventos externos e internos

    (por exemplo, troca da direo da empresa). Isso, segundo Argyris, tem vrios efeitos negativos,

    como a acomodao, j que as aes corretivas s ocorrem depois do necessrio, ou seja, as

    aes ficam limitadas aos momentos seguintes de crise e so traumticas quando, finalmente,

  • 44

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    ocorrem. A mudana de modelo de aprendizado deve partir da equipe da alta administrao, de

    forma a detonar um processo de transformao nos comportamentos esperados dos demais

    membros da organizao, por meio de seus prprios exemplos e atitudes.

    Pode-se atribuir, no entanto, a Peter Senge, com sua obra The Fifth Discipline: The Art and Practice

    of the Learning Organization, de 1990, a responsabilidade pelo revigorado interesse no assunto.

    Assim, vale a pena destacar a sua definio de Learning Organization:

    Organizaes onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar

    os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de

    pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto

    constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1990, p. 3).

    Para Senge, ainda, o real aprendizado est intrinsecamente associado ao ser humano e

    capacidade de participar do processo gerador da vida, e as learning organizations seriam

    aquelas organizaes que esto, continuamente, expandindo sua capacidade de criar e recriar

    seus respectivos futuros. Ao invs das disciplinas ou funes tradicionais (venda, produo,

    informtica, entre outras) em que as organizaes so divididas e estruturadas, Senge prope

    cinco disciplinas de carter muito pessoal para se construir as learning organizations: pensamento

    sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada e aprendizado em equipe.

    Elas so muito pessoais na medida em que surgem da anlise da maneira como as pessoas

    pensam, agem e reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. De fato, Senge,

    em sua anlise das learning organizations, acredita que essas disciplinas so todas inter-

    relacionadas e centradas na relao do indivduo com o mundo (complexo) que o cerca,

    incluindo a organizao.

    A viso compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo; os modelos mentais focam

    a necessidade de se retirarem os bloqueios para a resoluo dos problemas correntes; o

    aprendizado em equipe permite superar os limites da viso individual; enquanto que o domnio

    pessoal confere aos indivduos a automotivao necessria para aprender continuamente.

    De outro lado, argumenta Senge, a transferncia do aprendizado individual para o organizacional

    eficaz, na medida em que os membros da organizao conseguem tornar explcitos e

    transferveis os seus modelos mentais. Para uma gerncia ativa do processo de aprendizagem,

    fundamental compreender que a disciplina dos modelos mentais representa a base da teoria

    de transferncia do aprendizado individual para o aprendizado organizacional (SENGE, 1999).

    Esse tema bastante explorado no modelo japons descrito por Nonaka & Takeuchi (1995).

  • 45

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    A mais importante das disciplinas, contudo, seria a capacidade de desenvolver um pensamento sistmico muito em linha com os princpios da dinmica de sistemas elaborados por Forrester (1969), que levam em considerao as vrias inter-relaes internas e externas de cada ao ou evento, assim como os vrios processos de feedback, delay, loops, entre outros, e a capacidade de ver o todo e no apenas as partes isoladamente.

    Com essa abordagem, argumenta Senge, as organizaes conseguiro escapar de crculos viciosos que se formam a partir da simples reao aos eventos (ex.: aumentar a verba de propaganda quando caem as vendas) e da falta de viso intertemporal entre elementos do sistema. Por meio dos loops de feedback, espera-se que as interdependncias entre as variveis do sistema sejam explicitadas, e os padres de comportamento indesejveis e os pontos de alavancagem, identificados.

    Assim, verifica-se que a principal e mais inovadora contribuio de Senge (1999) tenha sido a associao da questo do aprendizado organizacional abordagem de dinmica de sistemas, uma vez que o papel de uma viso compartilhada do trabalho em equipe tem sido, historicamente, avaliado por ampla literatura, e as questes do domnio pessoal, dos modelos mentais, do conhecimento tcito e do subconsciente tm sido bem exploradas no campo da psicologia e, em particular, por Argyris e Schn no contexto organizacional.

    Por outro lado, Senge parece ter estimulado muitas outras tentativas de definir ou descrever as organizaes de aprendizagem (DAVIS e BOTKIN, 1996; MCGILL e SLOCUM, 1993; ULRICH et al., 1993; entre outros). Em geral, esses autores tm-se centrado muito mais nos aspectos filosficos e culturais das empresas do que nos aspectos mais duros ou operacionais da organizao do trabalho e das ferramentas gerenciais. Nesse sentido, algumas das caractersticas comuns nas

    organizaes, destacadas por esses autores, so as seguintes:

    reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento;

    capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how;

    capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento;

    estmulo experimentao e ao aprendizado atravs da deteco e correo dos erros;

    habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais;

    habilidade criadora;

    capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia;

    utilizao da capacidade criativa dos funcionrios;

    busca ativa de informaes do ambiente onde se inserem;

    sistemas de informao precisos e com formato que facilita o uso.

  • 46

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    McGill e Slocum, em particular, alm das caractersticas acima, a exemplo de Senge, tambm

    do grande destaque s mudanas necessrias no comportamento pessoal, como premissa

    para a construo de organizaes que aprendem. Para esses autores, cinco comportamentos

    seriam essenciais nessas organizaes: 1) abertura; 2) pensamento sistmico; 3) criatividade;

    4) eficcia pessoal; 5) empatia. Segundo McGill e Slocum (1993), a aprendizagem implica,

    necessariamente, uma preocupao em melhorar a condio humana ao longo do tempo.

    Assim, os comportamentos acima esto diretamente relacionados a esse esforo permanente.

    A abertura significa que as pessoas tm que ter capacidade de reexaminar, constantemente,

    suas premissas e crenas e, no caso dos gerentes, ter conscincia de que no precisam saber

    de tudo e de todas as atividades de seus funcionrios. O pensamento sistmico se traduz

    atravs da capacidade de ver conexes entre eventos, assuntos e detalhes de dados e de

    pensar no todo, ao invs de pensar nas partes de forma isolada. J a liberao do medo do

    fracasso e das consequncias organizacionais, assim como a flexibilidade para deixar de lado

    rotinas e hbitos enraizados, traduziria um comportamento criativo. Por fim, a eficcia pessoal

    estaria associada capacidade de ver a si prprio com preciso, enquanto que a empatia se

    traduziria na capacidade de estabelecer relacionamentos na organizao e, com isso, levar em

    considerao diferentes dimenses para a mesma questo.

    Em vrios dos modelos de aprendizagem frequente, ainda, a distino entre dois nveis de

    aprendizado. De maneira geral, as distines encontradas na bibliografia so muito semelhantes

    e apontam para um nvel mais simples e outro mais elevado de aprendizagem:

    Argyris-Schn (1978) - circuito simples de aprendizagem x circuito duplo de aprendizagem. O primeiro estaria associado ao como fazer as coisas melhor atravs da experincia. O

    segundo envolveria a mudana de cultura e o aprender a aprender, e foca no porqu

    das coisas serem feitas, ou seja, envolveria o questionamento dos valores fundamentais

    da organizao.

    Senge (1999) - aprendizado adaptativo x aprendizado generativo. O aprendizado adaptativo seria aquele que ocorre dentro dos limites que refletem a interpretao da

    organizao sobre o ambiente e sobre si mesma. J o aprendizado generativo seria

    caracterizado pela habilidade criadora, habilidades de adquirir e transferir conhecimento

    e a capacidade de modificar o comportamento.

    Kim (1993) - aprendizado operacional x aprendizado conceitual. O conhecimento tcito, que difcil de ser articulado e que envolve um processo cumulativo de elaborao de

    rotinas, sendo por isso mesmo essencial para o funcionamento de qualquer empresa,

  • 47

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    constitui o aprendizado operacional. De outro lado, o aprendizado conceitual implicaria

    a elaborao de novos quadros de referncia a partir da contestao de determinadas

    condies, procedimentos ou concepes. Segundo Kim, o balanceamento desses

    dois tipos de aprendizado essencial para o real aprendizado organizacional.

    Ulrich et al. (1993) - aprendizado superficial x aprendizado substancial. O aprendizado superficial est relacionado aquisio de habilidades e know-how.

    O substancial envolve esforos no sentido de questionar os valores fundamentais da

    organizao e articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia, ou seja,

    envolve a aquisio do know-why.

    Na mesma linha comportamental de Senge e McGill; Slocum, mas baseando-se em elementos

    da filosofia existencial, Carol Steiner associou o processo de inovao, ou mais apropriadamente

    os momentos mgicos da inovao, capacidade de os indivduos serem autnticos. Segundo

    a filosofia existencial, trs elementos so bsicos na natureza humana: 1) preferncia por se

    envolver em um mundo complexo, ao invs de num mundo conceitualmente simplificado;

    2) necessidade de ser no-convencional durante uma parte do tempo; 3) ser cooperativo.

    Essa autora, alm disso, associa o exerccio da individualidade (de forma similar ao conceito

    de domnio pessoal de Senge) autencidade, contrapondo-o ao exerccio do individualismo:

    Individuality as I use the term combines self-acceptance of interpretive autonomy with willing

    cooperation, where as individualism is antisocial and based on power, control, and self serving

    competition (STEINER, 1995, p. 37).

    As organizaes mais inovadoras seriam, ento, aquelas que permitem que as pessoas sejam

    autnticas. Dessa maneira, as prescries so aquelas, usualmente, associadas a empresas

    inovadoras, na literatura: poucos nveis hierrquicos, reduzidos smbolos de poder, integrao

    funcional, estmulo tomada de riscos, entre outras. Schein (1986), citado por Fleury e Fleury

    (1995, p. 24-25), por sua vez, apresenta uma alternativa analtica semelhante de Carol Steiner,

    utilizando-se de conceitos antropolgicos. Para ele, os paradigmas culturais de uma organizao

    so formados a partir de cinco valores bsicos:

    A relao da organizao com o ambiente: de dominao, de submisso

    ou de harmonia?

    A natureza da realidade e da verdade: como a organizao define o que real e o que

    no ; se a verdade da organizao revelada pelos lderes ou descoberta, quais os

    conceitos bsicos de tempo e espao?

  • 48

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra; so as pessoas passveis

    de serem desenvolvidas ou no?

    A natureza do trabalho: qual o significado do trabalho para as pessoas? Devem ser

    ativos, passivos, se autodesenvolverem, ou serem fatalistas?

    As relaes humanas: quais as formas de interao entre as pessoas, como se distribui

    o poder? a vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa?

    Segundo Schein (1986), em concordncia com a literatura anteriormente citada, no caso de

    organizaes que estimulam a criatividade e inovao e um contnuo autodesenvolvimento de

    seus membros, os principais valores incluiriam: uma viso para o futuro; comunicao intensa

    em todas as direes; ser humano pr-ativo, bom e mutvel, em contato com o ambiente e

    com o pensamento sistmico; busca da verdade em diferentes fontes; relaes de trabalho

    pautadas pela participao; qualificao e comprometimento de seus membros.

    Mais recentemente, Schein (1993), em funo dos resultados obtidos em suas sesses nos

    Laboratrios de Aprendizagem do MIT, passou a enfatizar o relacionamento entre a capacidade

    de aprendizado organizacional e o conceito e a prtica do dilogo. Apenas por meio deste,

    argumenta o autor, pode haver comunicao entre as diferentes subculturas e culturas

    dentro de uma organizao (por exemplo, finanas versus produo e nvel executivo versus

    nvel operacional). O dilogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se

    preocupassem, antes de se engajar em qualquer tipo de discusso ou debate, em refletir sobre

    como seus prprios paradigmas culturais influenciam e distorcem seus processos cognitivos.

    Dessa maneira, o foco, ao contrrio de Steiner, no est na autenticidade, mas no

    autoconhecimento. O aprendizado organizacional, por sua vez, ocorreria na medida em que

    diferentes subculturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de

    ambientes psicologicamente seguros e de modelos mentais compartilhados. oportuno,

    tambm, destacar-se a perspectiva de Zarifian (1992), citado por Fleury e Fleury (1995), na

    medida em que ele oferece uma abordagem, de certa forma, bastante mais prtica para a

    formulao do conceito de learning organizations. Ao propor uma distino entre organizaes

    qualificadas e organizaes qualificantes, ele deixa claro que esforos centralizados de mudana

    na organizao do trabalho no levam, necessariamente, integrao das competncias e

    experincias dos funcionrios na definio dos rumos da empresa. A Tabela 1 destaca as

    caractersticas que distinguiriam as organizaes qualificantes das qualificadas.

  • 49

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    TABELA 1Distino entre organizaes qualificadas e qualificantes

    CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES QUALIFICADAS

    CARACTERSTICAS EXCLUSIVAS DAS ORGANIZAES QUALIFICANTES (EM ADIO QUELAS DAS ORGANIZAES QUALIFICADAS)

    trabalho em equipes ou clulas;

    autonomia delegada s clulas e sua responsabilidade pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, produtividade;

    diminuio dos nveis hierrquicos e desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de recursos humanos;

    reaproximao das relaes entre as funes da empresa (entre manuteno e fabricao, entre produo e comercial, entre outras).

    ser centrada sobre a inteligncia e domnio das situaes de imprevisto, que podem ser exploradas como momentos de aprendizagem;

    estar aberta para a explicitao da estratgia empresarial ao nvel dos prprios empregados;

    favorecer o desenvolvimento da corresponsabilidade em torno de objetivos comuns, por exemplo, entre as reas de produo e servios;

    incentivar que os funcionrios pensem seu know-how no como um estoque de conhecimento a ser preservado, mas como uma competncia-ao, ao mesmo tempo pessoal e engajada num projeto coletivo.

    Fonte: Fleury e Fleury (1995).

    Leonard-Barton (1998), por sua vez, ao analisar e ilustrar com vrios exemplos o que ela

    chama de atividades centrais do processo de inovao (soluo compartilhada de problemas,

    implementao e integrao de novas ferramentas e processos tcnicos, experimentao e

    confeco de prottipos, importao e absoro de conhecimento externo firma, aprendizado

    com o mercado), tambm ajuda a trazer os conceitos de learning organizations para o dia a dia

    das empresas. Em particular, ela auxilia a operacionalizao do conceito de modelos mentais.

    Estes seriam formados, na prtica, por meio de trs dimenses principais: especializao

    profissional, estilo cognitivo e preferncias no uso de ferramentas e metodologias.

  • 50

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    O Centro de Pesquisa do Aprendizado (CPA), instituio da Xerox em Palo Alto, E.U.A., por

    sua vez, tambm chegou concluso de que o aprendizado uma atividade social, ou seja,

    o aprendizado mais efetivo em grupos. Alm disso, ele ocorreria, principalmente, quando

    os grupos surgem por consenso, quando a atrao entre as pessoas tanto social como

    profissional (STEWART, 1998). Para ilustrar tal concluso, esse autor cita estudo realizado por trs

    professores Ronald Purser, da Loyola University, e William Pasmore e Ramkrishnan Tenkasi, da

    Case Western Reserve University. Estes teriam acompanhado dois projetos de desenvolvimento

    de produtos em uma mesma indstria dos E.U.A. e chegaram concluso de que o papel

    da gerncia cada vez mais difcil. Em alguns casos, ela pode vir a matar o aprendizado

    organizacional, quando se prope a exercer seu papel tradicional de controle, de estabelecer

    fronteiras e formalizar os canais de comunicao.

    Nesse sentido, outra perspectiva para o desafio envolvido na transformao das empresas em

    learning organizations aquela que enfoca a necessidade de as empresas desaprenderem ou

    esquecerem o passado. McGill e Slocum (1993), Hammel e Prahalad (1995), Leonard (1995) e

    Davis e Botkin (1996) esto entre os autores que elaboraram sobre esse tema.

    Em funo dos desafios de mudana no comportamento, McGill & Slocum conferem

    grande importncia necessidade de a empresa desaprender comportamentos. Entre os

    comportamentos clssicos que deveriam ser desaprendidos esto o burocrtico, o personalista

    e o racionalista. O burocrata aquele que define o comportamento atravs de regras, regulamentos

    e hierarquias rgidos; o personalista aquele que considera mudanas apenas se compreendidas

    dentro da cultura e mitos vigentes; o racionalista aquele que encara os negcios como uma

    srie de problemas a serem resolvidos rapidamente atravs de anlises racionalistas e solues

    programadas. Alm disso, um dos grandes desafios seria a necessidade da alta e mdia gerncia

    desaprender seus procedimentos de controle para fornecer a outros as oportunidades para tomar

    decises que tero impacto sobre a eficcia e a sobrevivncia de sua empresa.

    Hammel e Prahalad (1995, p. 60), em seu estudo sobre estratgia empresarial, insistem na

    necessidade de os gerentes esquecerem seus pressupostos sobre suas indstrias, frmulas

    de sucesso, definio de clientes (quem so e o que querem), quais tecnologias so viveis

    ou essenciais etc. Segundo esses autores, as pessoas tm dificuldade de esquecer devido a

    aspectos emocionais e econmicos. muito difcil abandonar projetos e prticas desenvolvidas

    com muito trabalho e empenho. tambm difcil mudar o modelo econmico da empresa, quando

    esta ainda lucrativa. O foco nos resultados financeiros de curto prazo acaba comprometendo,

    por exemplo, a reviso da linha de produtos ou do mercado onde se atua. E, de maneira geral,

    Success reduces genetic variety.

  • 51

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    J Leonard-Barton (1995) introduz o conceito de core rigidities como o outro lado da moeda

    das core capabilities. Da mesma maneira que essas ltimas, as core rigidities envolvem quatro

    dimenses, aqui listadas em ordem crescente de importncia, ou seja, em termos do seu grau

    de dificuldade de mudana:

    sistemas fsicos - databases, mquinas, softwares, entre outros;

    sistemas gerenciais - esquemas de incentivos principalmente;

    conhecimentos e habilidades dos funcionrios;

    valores e normas que determinam que tipos de atividades so incentivadas, encorajadas e toleradas.

    Segundo essa autora, medida que as empresas constroem suas core capabilities, elas correm

    o risco de tambm estar construindo suas core rigidities. Isso acontece, principalmente, quando

    as empresas tm um sucesso inicial, que as leva a um processo de overshooting e resistncia

    mudana. Desse modo, uma das preocupaes principais do management das empresas

    ficar atento ao crescimento dessas formas de rigidez e buscar maneiras de contrap-las.

    At aqui, foram apresentadas algumas das principais abordagens sobre aprendizado

    organizacional, baseadas na necessidade de mudana de comportamento e de concepo

    individual sobre a complexidade do mundo. Outros autores, entretanto, desenvolveram

    trabalhos relevantes e, talvez, mais pragmticos que procuraram compreender o processo de

    aprendizado organizacional segundo estgios contnuos, mas bem definidos, de forma anloga

    aos modelos de aprendizado individual. A partir desses estgios, eles procuraram analisar

    vrias prticas gerenciais que melhoram, por exemplo, os processos de aquisio, codificao

    e transferncia de conhecimento no contexto organizacional (KANTER, 1996; TERRA et al.,

    1993; ULRICH et al., 1993; NEVIS et al., 1995; BOTELHO, 1997, JORDAN e JONES, 1997;

    DAVENPORT e PRUSAK, 1994, entre outros).

    Essas prticas gerenciais sero analisadas ao longo da prxima unidade, pois fazem referncia

    aos vrios pontos discutidos, como uso dos sistemas de informao, polticas de RH,

    aprendizado atravs de alianas, entre outros. A ttulo ilustrativo, destaca-se, entretanto, um

    modelo representativo dessa viso de estgios, desenvolvido por Kanter (1996). Essa autora,

    apesar de reconhecer o carter errtico e no-discreto do processo de inovao, recorre a um

    modelo de quatro estgios:

  • 52

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    gerao de ideias - o processo de inovao sempre iniciado a partir do reconhecimento de uma oportunidade. As organizaes interessadas em estimular o processo de

    gerao de novas ideias deveriam trabalhar para criar condies estruturais que facilitem

    esse processo;

    construo de consenso - uma vez que uma ideia tenha tomado corpo, ela precisaria ser vendida para a organizao, isto , nessa etapa, os inovadores ou empreendedores

    precisariam de apoiadores, patrocinadores e amigos espalhados pela empresa e

    principalmente nos postos mais altos de comando. Assim, confere-se grande importncia

    habilidade poltica do empreendedor organizacional;

    realizao da ideia ou produo da inovao - nesse terceiro estgio que um grande nmero de pessoas envolvido para completar a ideia e torn-la algo concreto e tangvel

    (pode ser um produto fsico ou intelectual);

    transferncia e difuso - finalmente o resultado da inovao precisa ser transferido para aqueles que vo explor-lo ou utiliz-lo no seu dia a dia. Um dos principais objetivos,

    aqui, seria o de superar o conhecido fenmeno do NIH - Not Invented Here.

    Embora a efetividade da linearidade desse ltimo processo j esteja, em boa medida, suplantada

    pelo conceito da engenharia simultnea ou concorrente, verifica-se que, frequentemente, a

    descrio dos modelos do processo de inovao no Ocidente ainda se utilizam, em grande

    medida, dos conceitos de estgios, ou seja, esto alinhados com os modelos de aprendizado

    organizacional apresentados no incio deste tpico.

    Esse modelo de Kanter (1996) reflete, ainda, de certa maneira, uma viso da inovao sob

    o paradigma cultural americano. De acordo com ele, empreendedores heroicos precisam

    arregimentar todas as foras, estratgias e tticas para sobrepujar os obstculos impostos

    pela organizao burocrtica. Como veremos a seguir, envolve uma descrio diametralmente

    oposta do modelo japons.

    4.2 Capital intelectualEm 1970, Drucker escreveu Uma Era da Descontinuidade, quando j percebia tendncias

    que levariam ao que intitulou A Sociedade do Conhecimento. Naquela ocasio, apontou

    descontinuidades em quatro reas, que vale destacar:

  • 53

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Esto surgindo tecnologias genuinamente novas. quase certo que elas criaro novas indstrias importantes e novos tipos de grandes empresas e que tornaro, ao mesmo

    tempo, obsoletas as grandes indstrias e empreendimentos atualmente existentes. [...]

    As prximas dcadas da tecnologia lembraro, mais provavelmente, as ltimas dcadas

    do sculo passado, quando nascia uma grande indstria baseada em nova tecnologia

    poucos anos aps o aparecimento de outra, e no faro lembrar a continuidade

    tecnolgica e industrial dos ltimos cinquenta anos.

    Estamos diante de grandes mudanas na economia mundial. [...] o mundo tornou-se, em outras palavras, um mercado, um centro de compras global.

    A matriz poltica da vida social e econmica est mudando celeremente. A sociedade e a nao de hoje so pluralistas.

    Mas a mais importante das mudanas a ltima. O conhecimento, nestas ltimas dcadas, tornou-se o capital principal, o centro de custos e o recurso crucial da economia.

    Isso muda as foras produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do

    conhecimento e de suas polticas. Mas tambm cria o problema das responsabilidades

    dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento.

    As tendncias percebidas por Drucker, em 1970, hoje so uma realidade. Isso pode ser

    verificado por proeminentes autores especialistas no assunto, como Alvin Toffler, Nonaka,

    Takeuchi, Crawford, Lester Thurow, Quinn, entre outros. Cada um, a seu modo, reconhece,

    denomina e justifica a sociedade atual, assumindo o seu grande referencial: o conhecimento.

    Nonaka & Takeuchi (1995, p. 28) justificam a importncia do conhecimento para a sociedade

    atual, citando Drucker:

    Na nova economia, o conhecimento no apenas um recurso, ao lado dos tradicionais

    fatores de produo trabalho, capital e terra mas sim, o nico recurso significativo

    atualmente. [...] o fato de o conhecimento ter-se tornado o recurso, muito mais do que

    apenas um recurso, o que torna singular a nova sociedade.

    Em outra obra mais recente, Drucker (1995) reconhece o recurso do conhecimento

    como essencial e os demais como restries, pois, sem terra, mo de obra e

    capital, nem mesmo o conhecimento pode produzir. Na mesma linha de raciocnio,

    assim se expressa Toffler (1990, p. 36):

  • 54

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    O conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio e da fora fsica sua prpria essncia

    e por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicao est

    se acirrando no mundo inteiro. [...] o conhecimento o substituto definitivo de outros recursos.

    Referindo-se especificamente s mudanas que o novo recurso est impondo s organizaes,

    Quinn (1992, p. 104) comenta:

    Com raras excees, o poder econmico e produtivo de uma moderna corporao

    est mais na capacidade de servios intelectual do que nos ativos tangveis

    terra, planta, equipamentos. Est no valor do desenvolvimento do conhecimento

    baseado nos intangveis, como know-how de tecnologia, desenho de produtos,

    marketing, compreenso das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e

    inovao. [...] provavelmente trs quartos do valor agregado a um produto derivam

    do conhecimento previamente embutido nele.

    Stewart descreve a importncia do capital intelectual numa organizao de conhecimento,

    definindo-o como todo conhecimento que se relaciona organizao e que pode ser usado

    para ganhar uma vantagem diferencial, assumindo trs formas:

    Capital humano capacidade, conhecimento, habilidade e experincias individuais das pessoas, devendo ser maior que a soma das partes individuais.

    Capital estrutural arcabouo, empowerment e infraestrutura, que do suporte ao capital humano e so a forma de ret-lo, sendo, portanto, a capacidade organizacional, incluindo

    os sistemas fsicos utilizados para transmitir e armazenar o conhecimento.

    Capital do cliente valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.

    Para Stewart (1998), organizaes de conhecimento so aquelas que fazem uso intensivo do

    conhecimento, substituindo seus estoques por informaes e os ativos fixos pelo conhecimento.

  • 55

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    REFERNCIASARGYRIS, Chrys. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review,

    set./out./1977, p. 115-125.

    BOTELHO, D. Organizaes de aprendizagem. Dissertao de Mestrado. Fundao Getlio

    Vargas - FGV, So Paulo, 1997.

    DAVENPORT, T. & PRUSAK, L. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

    DAVIS, Stan; BOTKIN, Jim. O monstro embaixo da cama: o modo mais eficaz das empresas

    venderem conhecimentos. Sao Paulo:Futura, 1996.

    DRUCKER, Peter F. Uma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.

    DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995.

    FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional.

    As experincias do Japo, Coria e Brasil. Parte I, So Paulo: Atlas, 1995.

    FORRESTER, J. W. Urban Dynamics. The MIT Press, 1969.

    HAMMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o

    controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

    KANTER, Rosabeth Moss. Classe Mundial, uma agenda para gerenciar os desafios globais em

    benefcio das empresas e das comunidades. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

    LEONARD-BARTON, D.; SENSIPER, S. The Role of tacit knowledge in group Innovation.

    California Management Review, v. 40, n. 3, p. 112-127, 1998.

    MCGILL, M.E.; SLOCUM, J.; LEI, D.. Management practices in learning organizations.

    Organizational Dynamics, v 22, p. 5-17, 1993.

    NEVIS E. C.; DIBELLA A. J.; GOULD J. M. Understanding Organizations as Learning Systems.

    Sloan Manage. Rev.,1995, pp. 73-85.

    NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as

    empresas Japonesas geram a dinmica da inovao. Traduo Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla

    Martins Celeste, 14. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1995. 358 p.

  • 56

    UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

    QUINN, James Brian. Strategic change: logical incrementalism. In: MINTZBERG, Henry; QUINN,

    James Brian (Org.) The strategy process - concepts and contexts. Englewood Cliffs: Prentice

    Hall, 1992, p. 96-104.

    SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So

    Paulo: Best Seller, 1999.

    STARKEY, K. Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So

    Paulo: Futura, 1997.

    STEINER, C. A philosophy for innovation: the role of unconventional individuals in

    innovation success. The Journal of Product Innovation Management, 15, 1995, p. 431-440.

    STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Trad. Ana Beatriz

    Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

    TERRA, J.C. et al. Setor de papel e celulose: um estudo exploratrio sobre a relao entre os

    Avaliao da gesto tecnolgica em pequenas empresas, Primeiro Congresso de Engenharia

    Industrial, Florianpolis, Brasil, 1993.

    TOFFLER, Alvin. Aprendendo para o futuro. So Paulo: Artenova, 1990.

    ULRICH, D.; JICK, T.; VAN CLINOW, M. A. High impact learning: Building and diffusing learning

    capability, Organisational Dynamics, Autumn, 52-66, 1993.

    ZARIFIAN, P. Acquisition et reconnaissance des competnces dans une organisation qualifiante.

    Education Permanente, 1992, n. 112, Oct. In: FLEURY, A.C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e

    inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995.

  • 57

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    UNIDADE 5: GESTO DO CONHECIMENTO: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    5.1 Um novo cenrioO foco na aprendizagem e no capital humano, dentro da empresa, assume uma nova importncia

    quando se refere competitividade. Com as mudanas constantes, ser competente muito

    mais do que executar tarefas com padres preestabelecidos. No basta saber desenvolver

    determinada tarefa mecnica ou burocraticamente.

    Senge (1994) observa que a competncia formada por trs eixos bsicos: a pessoa, a sua

    formao educacional e sua experincia profissional, aliadas capacidade de comunicar e

    formar redes de conhecimento que agreguem valor e somente da se pode estabelecer o que

    ser competente. Traduzir isso depois de ler o ambiente interno e externo organizao e obter

    resultados grande desafio. Para tanto, necessrio saber administrar os modelos mentais dos

    membros da organizao atravs de seu aperfeioamento de maneira espontnea, de modo a

    se capacitarem e se ajustarem s mudanas ambientais ou circunstanciais, desenvolvendo o

    trabalho em equipe, em que o lder perceba os mltiplos modelos e contribua com os demais

    na melhoria do ambiente.

    Torna-se necessrio para os lderes e pessoas das empresas, num primeiro momento,

    reverem os seus modelos mentais e ampliarem a sua percepo de mundo, buscando

    conscientizar-se da necessidade de desenvolver uma viso de complementaridade e

    de interdependncia que possvel atravs do desenvolvimento do autoconhecimento.

    Indicadores como o sistema de remunerao adotado, estratgias de participao,

    ndice de rotatividade, nvel educacional dos funcionrios, investimentos em treinamento e

    desenvolvimento so formas de quantificar e qualificar os investimentos no capital humano.

    Deve-se promover transformaes profundas: treinar, comunicar, encontrar profissionais que

    procurem o constante aperfeioamento, buscar alternativas que amenizem a constante luta

    entre o capital e o trabalho e que resguardem, atravs da transferncia competente, a memria

    do conhecimento circulante.

  • 58

    UNIDADE 5: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    Apesar da mudana de atitude ser um pressuposto bsico que as organizaes e as

    pessoas buscam para o desenvolvimento, desejvel que esse ambiente de mudana

    ocorra independentemente do programa ou modelo gerencial adotado. A conscincia

    para essa necessidade um processo interno ao indivduo, que quer buscar conhecer

    seus prprios limites e necessidades, para concretizar as formas de contribuio em

    relao ao processo de mudana nos mbitos individual (atitude) e organizacional

    (atividades desenvolvidas pelas empresas).

    Assim, descobrir, questionar, refletir e buscar o autoconhecimento torna-se ponto central para essa

    anlise. Senge (1994) explica que essa mudana no transitria como aquelas relacionadas

    s novas tcnicas ou operacionalizao de ferramentas, ou aos modismos. Faz-se necessrio

    refletir sobre a necessidade de uma nova viso do prprio papel que as pessoas representam

    na organizao e a conscincia que deve surgir do prprio indivduo. Dessa forma, as pessoas

    estaro mais conscientes sobre a sua contribuio no processo de mudana organizacional,

    estaro mais abertas aprendizagem e tero condies de gerar melhores resultados nas suas

    atividades e processos da organizao.

    Senge (1994) estruturou o que seria gerir esse conhecimento atravs do que chamou de

    Cinco Disciplinas, traando o perfil de uma Learning Organization. Nessa abordagem, ento, a

    preocupao est em como promover a capacitao dos processos de trabalho para a reduo

    das incertezas na soluo de problemas complexos e para o aprendizado.

    A primeira disciplina o domnio pessoal, ou seja, o conhecimento de si mesmo.

    Esse vai alm da competncia e das habilidades, embora se baseie nelas.

    Compreender que aprender em um trabalho criativo no significa adquirir mais informaes, mas

    sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. a aprendizagem

    generativa para a vida inteira. Atravs do domnio pessoal, aprende-se a esclarecer e aprofundar

    continuamente as metas e a concentrar as energias, desenvolvendo a pacincia, observando a

    realidade de maneira objetiva.

    A segunda disciplina trata dos modelos mentais. Aborda sobre as ideias profundas arraigadas,

    generalizaes ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes

    que muitas vezes so inconscientes; salienta que, por definio, todos os modelos so

    simplificaes (SENGE,1994). Essas simplificaes so resultados da forma como as pessoas

    reagem a conceitos preestabelecidos ou consolidados. A mente j assume rapidamente

    respostas e atitudes arraigadas e trabalha com tal velocidade que capaz de confundir o que

    v com as imagens j formadas anteriormente com base naquilo que se pensa das coisas.

  • 59

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    Quando se trata do desejo de transformar uma cultura organizacional, deve-se levar em conta

    a potncia dos modelos mentais. Tudo isso pode ser trabalhado atravs de treinamentos, do

    formato da comunicao gerencial e das prticas contnuas, incentivadas pela postura de

    entusiasmo e aprendizagem. Nesse sentido, pequenas conquistas, aos poucos, contribuem

    para a construo de grandes resultados.

    o trabalho com modelos mentais comea por virar o espelho para dentro, aprendendo a

    desenterrar nossas imagens interiores do mundo, traz-las superfcie e exp-las a um

    meticuloso exame. Inclui tambm a capacidade de desenvolver conversas instrutivas,

    nas quais as pessoas expem suas idias com clareza e as deixam abertas influncia

    dos seus interlocutores (SENGE, 1994, p. 58).

    Portanto, o autoconhecimento um caminho para identificar e mudar modelos mentais no-

    condizentes com as aes desejadas tanto do indivduo como da organizao. A terceira

    enfoca o objetivo compartilhado. Senge (1994) esclarece que difcil lembrar uma organizao

    que tenha se mantido numa posio de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que

    sejam compartilhados em conjunto pelos membros da organizao interna. Trata-se de construir

    um objetivo comum promotor dos interesses pessoais e organizacionais simultaneamente.

    Para criar um objetivo comum, o autor explica que se devem buscar imagens do futuro que

    promovam um engajamento verdadeiro ao invs de simples anuncia. A criao desse objetivo

    fundamental para as organizaes de aprendizagem tendo em vista proporcionar o foco e a

    energia para o aprendizado, ou seja, a expanso da habilidade de criar. A partir dessa construo,

    fica-se mais propenso a expor ideias, abrir mo de imagens profundamente arraigadas e

    reconhecer deficincias pessoais e organizacionais, isto , fica-se mais aberto mudana e ao

    questionamento de modelos mentais, permitindo, assim, o desenvolvimento da capacidade de

    aprendizagem atravs da equipe.

    J na quarta disciplina, Senge trata da aprendizagem em equipe, representada pela unio

    de pessoas em torno de um objetivo comum. A questo do grupo fundamental para as

    organizaes de aprendizagem, o fato que a organizao s ter capacidade de aprender se

    os grupos forem capazes de aprender. Senge (1994, p. 62) explica que

    aprendizado em grupo o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade

    de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve

    a partir da criao de um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes

    talentosas so formadas por indivduos talentosos.

  • 60

    UNIDADE 5: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    Nesse caso, quando as equipes esto realmente aprendendo, alm de produzirem resultados

    extraordinrios em conjunto, seus integrantes tambm se desenvolvem com maior rapidez

    no sentido individual. Para tanto, fundamental a questo do feedback ter em vista a

    mudana dos modelos mentais. A percepo que as pessoas possuem de si mesmas no

    necessariamente a que as pessoas que convivem com elas imaginam. Portanto, o feedback

    uma forma de conhecer melhor a si mesmo (domnio pessoal) a partir da contribuio

    e da convivncia com outras pessoas.

    Esse fato contribui para a construo de um indivduo mais maduro e apto ao aprendizado,

    desde que se observe a questo fundamental da flexibilidade, ou seja, necessrio estar

    preparado para receber essas informaes e saber como administr-las. E Senge refora a

    questo do feedback:

    Atravs do dilogo as pessoas aprendem a reconhecer os padres de interao

    que prejudicam o aprendizado em grupo. Isto , a partir de feedbacks as pessoas

    constroem idias e modificam seus modelos mentais visando o domnio pessoal,

    crescimento individual, do grupo e, conseqentemente da organizao. O trabalho em

    grupo proporciona, ainda, uma troca muito grande em termos de experincias. Este fato

    contribui para o desenvolvimento do indivduo e do prprio grupo. Assim, as pessoas

    passam a enxergar a situao sob um prisma mais amplo e comeam a desenvolver o

    pensamento sistmico (SENGE,1994, p. 63).

    E, finalmente, o raciocnio sistmico, que identificado pela capacidade de enxergar inter-

    relaes e no apenas cadeias lineares de causa e efeito; distinguir complexidade de detalhes

    da complexidade dinmica. Segundo Fleury e Fleury (1995, p. 13):

    O pensamento sistmico constitui um modelo conceitual, composto de

    conhecimentos e instrumentos, desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que

    visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras

    direes para aperfeioamento.

    Ao referir-se ao raciocnio sistmico, Peter Senge declara que todos os eventos esto interligados

    em um mesmo esquema. E cada um deles influencia todos os outros amarrados por fios

    invisveis. Ilustrando a situao, observa-se que o prprio raciocnio de Senge (1994), ao referir-

    se s Cinco Disciplinas, sistmico. Conforme Fleury e Fleury (1995, p. 15):

  • 61

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    O pensamento sistmico constitui a quinta disciplina, integrando as demais, num

    conjunto coerente de teoria e prtica, o que evita que cada uma seja vista de forma

    isolada, como modismos desenhados para provocar mudanas organizacionais.

    O domnio pessoal importante para se desenvolver o raciocnio sistmico tendo em vista a

    conscientizao dos limites pessoais que interferem na percepo de escopos mais abrangentes

    do ambiente. No processo de identificao desses limites, alm do autoconhecimento,

    importante trabalhar a questo do feedback atravs da percepo que outras pessoas possuem

    de ns, com o intuito de questionar as autoimagens construdas. Nesse sentido, complementa-

    se a percepo da realidade a partir da percepo do indivduo (autoconhecimento) e do grupo.

    Teixeira Filho (2000), analisando os princpios que podem reger a implantao de um projeto

    de gesto do conhecimento nas empresas, aponta como fundamental o comprometimento da

    alta direo da empresa e a sua participao ativa nas decises desse projeto. Nesse caso,

    deve-se fazer um balanceamento da estratgia de investimento em pessoas e tecnologia. A

    estratgia de implantao deve buscar o equilbrio entre a valorizao do conhecimento das

    pessoas (tcito e explcito) e o uso da tecnologia em gerao, armazenamento, processamento

    e comunicao de informaes.

    Outro ponto importante a nfase que se deve dar pesquisa/coleta de informaes e sua

    anlise/contextualizao. Um desbalanceamento em um ou outro ponto, em detrimento dos

    demais, ir comprometer os resultados finais do processo. Na formao de redes de cooperao

    como fruns, grupos de apoio e comits tanto para a orientao estratgica quanto para coleta

    e anlise de informaes, fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores

    com conhecimento significativo dos temas e das reas para as quais o processo de gesto

    do conhecimento estar direcionado. atravs dessa rede que se ir agregar inteligncia ao

    processo. Ela pode ser interna e/ou externa empresa, envolvendo as diferentes equipes, bem

    como parceiros, clientes e fornecedores.

    fundamental a identificao e o uso adequado de tecnologia como suporte ao processo de

    gesto do conhecimento. A ausncia de recursos e ferramentas, bem como sua aplicao

    inadequada, podem comprometer e at inviabilizar o resultado final do projeto. Para Teixeira Filho

    (2000), trata-se de uma estrutura organizacional adequada em que a equipe responsvel pelo

    processo de gesto do conhecimento deve estar estruturada e posicionada na organizao.

    Uma estrutura e/ou posicionamento inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e

    fontes de informao, comprometendo o resultado final do processo.

  • 62

    UNIDADE 5: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    importante tambm a orientao estratgica sobre os temas de interesse para o processo

    de gesto do conhecimento e fundamental para resultados teis, factveis e atualizados.

    Uma falta de orientao e uma definio inadequada de temas podem comprometer a

    qualidade e a utilidade dos resultados finais. A qualidade das fontes de informao e seu

    acompanhamento sistemtico so cruciais para a qualidade e a confiabilidade dos resultados

    do processo de gesto do conhecimento; necessrio selecionar os indicadores de

    performance que sejam adequados ao processo e ao seu desempenho e que possibilitem o

    reflexo da eficincia e da eficcia. A definio desses indicadores dever ser uma orientao

    estratgica para o processo e sua medio dever ser reportada periodicamente, num contexto

    de avaliao, para a direo da empresa.

    No pode ser deixada de lado a conexo com a comunidade de clientes, monitorando suas

    expectativas e satisfao com os resultados. Esse contato ser feedback fundamental para

    monitorao e melhoria no processo global. Fatores como a identificao de um perfil profissional

    da equipe, seja por treinamento, contratao ou terceirizao, crucial para a implantao bem-

    sucedida do processo de gesto do conhecimento na empresa.

    E, finalmente, estar atento aos aspectos legais e ticos quanto coleta e divulgao de

    informaes, devendo seus procedimentos estar amplamente amparados pela empresa nos

    seus aspectos jurdicos, de acordo com a legislao em vigor e as normas aplicveis. A gesto

    do conhecimento no um fim em si. A prpria empresa s existe para atingir seus objetivos,

    cumprir sua misso e realizar certa viso de negcio. Ento, nada mais justo do que a estratgia

    para a gesto do conhecimento refletir a estratgia competitiva da empresa. Do contrrio, passa

    a ser mais um projeto que ir gastar dinheiro, causar confuso e frustrar expectativas.

    Numa viso de futuro, em muitos ramos de atividade, pode-se encarar a gesto do

    conhecimento como uma estratgia de negcio em si. Embora seja verdade que nunca a

    hora errada de fazer a coisa certa, essa abordagem mais radical da gesto do conhecimento

    talvez seja pretensiosa demais para a grande maioria das empresas. (TEIXEIRA FILHO, 2000).

    As empresas que perceberem o potencial dessa mudana primeiro iro ocupar posies de

    destaque num novo ciclo econmico. Investir em gesto do conhecimento s positivo para

    aquelas empresas que estejam pensando a longo prazo, que pretendam ainda estar no negcio

    daqui a muitos anos. No curto prazo, esse tipo de iniciativa no alcana seu real objetivo

    (mudar o modelo de negcio e de organizao).

  • 63

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    5.2 A transferncia do conhecimento inserida no contexto da gesto contemporneaO ponto principal aqui identificar como o conhecimento se transfere nas empresas.

    Para Davenport & Prusak (2000), as empresas so mercados de conhecimento interna e

    externamente. Segundo os autores, a moeda circulante desse mercado por eles chamada

    de reciprocidade, reputao e altrusmo, que funcionam como sustentculos das transaes

    de forma a estabelecer a confiana. Afirmam que os mercados do conhecimento baseiam-se

    principalmente no crdito, no no pagamento. Nessa perspectiva, aprender numa sociedade

    cada vez mais informatizada do terceiro milnio compreende a aquisio e prtica de novas

    metodologias, o desenvolvimento de competncias como autogesto, resoluo de problemas,

    adaptao e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir responsabilidades e aprender tanto

    autonomamente como trabalhando em grupo de modo cooperativo. As empresas que j

    perceberem isso utilizam-se das vrias estratgias de transferncia a fim de garantir a circulao

    e a efetivao do conhecimento em ao.

    Segundo Davenport & Prusak (2000), na economia regida pelo conhecimento, conversar

    trabalhar. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), a transferncia do conhecimento envolve a

    transmisso, a socializao, a externalizaao, a combinao e a internalizao deste. Davenport

    & Prusak (2000) afirmam que essa transferncia ocorre de maneira desorganizada, baseada

    em lgicas originais e singulares e no de maneira racional como pode parecer. Para Sveiby

    (1998), a necessidade do receptor da informao transferida s se efetiva quando o funcionrio

    participa do processo, atravs da utilizao de todos os sentidos e, gradativamente, vai

    ocorrendo de forma natural, inconsciente e automtica. Colocar a mo na massa essencial,

    a melhor maneira de aprender.

    O caminho do conhecimento feito de maneira individual at atingir toda a organizao. As

    chamadas comunidades de interao que cruzam as fronteiras dos grupos, das unidades da

    organizao e da organizao (MURICI, 2001). O importante que, a partir disso, inicie-se um

    processo de organizao do conhecimento na empresa de forma a alcanar as aspiraes

    ou as metas, assim como a autonomia dos funcionrios, a derrubada de modelos mentais

    prejudiciais organizao, o planejamento a longo prazo e a diversidade e complexidade do

    ambiente organizacional.

  • 64

    UNIDADE 5: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    TABELA 2

    Sntese do processo de transferncia de conhecimento

    PROCESSO O COMO NA ORGANIZAOSocializao(tcito em tcito)

    Aprendizes e mestres Treinamento prtico (experincia).

    Observao, imitao e prtica.

    Externalizao (tcito em explcito)

    Metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos.

    Dilogo, reflexo coletiva. Deduo e induo.

    Metforas e analogia.

    Modelos.Combinao (explcito em explcito)

    Classificao, acrscimo, combinao e categoriza

    Documentos, reunies, conversas ao telefone, redes de comunicao computadorizadas.

    Educao e treinamento.Internalizao(explcito em tcito)

    Aprender fazendo.

    Verbalizao e diagramao do conhecimento.

    Documentos, manuais, histrias orais.

    Desenvolvimento de Prottipos.

    Aprendizado Organizacional.

    Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.

    V-se o caminho que o conhecimento deve percorrer para se efetivar em forma de benefcio

    para a empresa. Na coluna dos processos formada pelas fases de socializao, externalizao,

    combinao e internalizao, podemos acompanhar como o conhecimento migra do tcito

    para o explcito, ou seja, como o conhecimento deixa de ser disperso, subjetivo, individual e

    passa a fazer parte do capital da empresa.

  • 65

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    A maneira como essas fases podem ser desenvolvidas faz parte da segunda coluna, e finalmente

    na terceira, possvel ver como a organizao pode se instrumentalizar e organizar para criar

    ambientes propcios para a efetivao do processo. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem essa

    forma de interao dos vrios processos de maneira bem objetiva. necessrio identificar as

    competncias fundamentais para o sucesso do negcio e estabelecer a forma como ser

    processada a aprendizagem. Na empresa que se pretende moderna, o treinamento para o

    trabalho em grupo deve ser incentivado para que, na interao entre os colegas e clientes, a

    teoria e o discurso sejam transformados em prtica.

    Aps participar dos treinamentos ou de situaes em que sistematicamente ter de trocar,

    haver uma mescla dos conhecimentos adquiridos com as habilidades alcanadas e da a

    disseminao para todos os colaboradores na empresa. Toda pessoa carrega consigo

    competncias prprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadmico e profissional. Se a

    pessoa sai da empresa, tambm leva, com ela, todas essas competncias. Da mesma forma,

    qualquer cargo numa empresa requer competncias especficas, que variam em grau de

    prioridade e nvel de conhecimento exigido para o seu ocupante.

    As competncias tambm podem ser divididas em dois grupos: funcionais ou

    interfuncionais. As funcionais so aquelas que dizem respeito a um determinado negcio

    ou setor de apoio dentro da empresa, como a competncia para anlise de investimentos.

    As interfuncionais caracterizam-se pela sua aplicabilidade para qualquer cargo, como o caso

    da competncia Liderana.

    Hammel e Prahalad (1995) afirmam a implantao do processo de avaliao de competncias

    requer cuidados, facilmente mapeados quando se analisam seus fatores crticos de sucesso.

    Primeiramente, os avaliadores devem conhecer profundamente os cargos e as pessoas que

    avaliaro; as competncias devem ser priorizadas para a otimizao do plano de desenvolvimento,

    e esses planos devem estar em linha com as aspiraes das pessoas avaliadas. necessrio que

    o acompanhamento seja seguido de feedbacks regulares e construtivos, com o diagnstico das

    competncias. Deve-se considerar fatores externos ao ambiente de trabalho, como problemas

    familiares, de sade ou financeiros, assim como a cultura da empresa e permitir o erro, pois sem

    ele ningum vai se arriscar a mudar e, finalmente, os lderes na empresa, independente do nvel

    hierrquico, devem dar o exemplo correto.

    Davenport e Prusak (2000) tratam da questo da transferncia e das formas como ela pode

    se efetivar, atentando para mtodos compatveis com a cultura organizacional. necessrio

    lembrar o fato de haver conhecimento disponvel no quer dizer que ele v ser utilizado. Assim,

    a empresa deve perceber quais tcnicas melhor se adaptam a sua cultura. Os autores sugerem

  • 66

    UNIDADE 5: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL

    algumas tcnicas, tais como relatrios, workshops, treinamentos, monitoramento de tecnologias

    dos concorrentes e dos clientes; sistemas de comunicao, bancos de dados de documentos

    ou bibliotecas do conhecimento, intranet, reunies face a face, contatos pessoais, salas de

    groupware e storyboarding ou qualquer outro sistema que facilite o trabalho em grupo, para tratar

    o conhecimento circulante na empresa de maneira sistematizada.

    Transferncia de pessoal, centros de excelncia, equipes multifuncionais, sistemas que

    facilitem o compartilhamento do conhecimento tcito (GARVIN, 1998). Ressalte-se que

    oportunidades como feiras abertas, fruns, congressos, espaos de conversa informal facilitam

    a interao no dia a dia e efetivam alternativas importantes para a troca do conhecimento.

    Os autores sintetizam desta forma o processo de transferncia do conhecimento: transferncia

    = transmisso + absoro (e uso).

    fundamental ressaltar que determinados modelos mentais j arraigados podem prejudicar o

    sucesso dessas iniciativas. Ter acesso ao conhecimento, efetivamente, no est diretamente

    associado sua utilizao. Como nos treinamentos, existem mecanismos que exigem

    autoconhecimento; a necessidade de trabalhar em equipes e de enfrentar desafios, entre outros,

    podem encontrar resistncias que atravanquem o processo. Pode-se citar como exemplos de

    mecanismos de defesa a teimosia, a falta de tempo, falta de autoestima ou de confiana, o medo

    de assumir riscos. Independentemente dos meios utilizados, esses indicadores e outros podem

    impedir o processo de transferncia. Para que isso no ocorra, deve-se incentivar a cultura da

    parceria, do compartilhamento e da colaborao, considerando os aspectos humanos e sua

    diversidade e os materiais como meios e no como fins.

    Assim, a aprendizagem organizacional e a transferncia se do por meio de processos

    especficos. As organizaes orientadas para a aprendizagem fazem esforos contnuos para

    aperfeio-los. Nelas, os indivduos sabem onde esto, o que querem e aonde querem chegar,

    de forma articulada e sintonizada com os interesses da instituio.

  • 67

    Disciplina: Cenrios, Tendncias e o Mundo do Trabalho

    REFERNCIASDAVENPORT, T. & PRUSAK, L. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

    DAVENPORT, T. & PRUSAK, L. Ecologia da informao. So Paulo: Atlas, 2000.

    FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional. As

    experincias do Japo, Coria e Brasil. Parte I, So Paulo: Atlas, 1995.

    GARVIN, David. Construindo uma learning organization. Revista Harvard Business Review, 1993/1998.

    HAMMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o

    controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

    MURICI, Maria das Graas. Gesto de conhecimento organizacional na realidade brasileira:

    um estudo de caso. 2001.139 f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao) Escola de

    Cincia da Informao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2001.

    NONAKA I. & TAKEUCHI,H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas

    japonesas geram a dinmica da inovao. Trad. Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste.

    Rio de janeiro: Campus, 1997.

    SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica do aprendizado organizacional.

    Rio de Janeiro: Campus, 1994.

    SVEIBY, K. E. O que conhecimento? O que competncia? In: A nova riqueza das organizaes:

    gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

    TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a

    memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios.

    Rio de Janeiro: SENAC, 2000.

  • UNIDADE 1: CENRIOS ATUAIS E TRANSFORMAES SOCIAIS: MUDANAS ECONMICAS, TECNOLGICAS E DE GESTO1.1 Os Cenrios Atuais1.2 A era da informao1.3 A sociedade da informao 1.4 Importncia da Tecnologia da Informao para as organizaesREFERNCIAS

    UNIDADE 2: A INTELIGNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO2.1 A inteligncia empresarial como vantagem competitiva 2.2 A criao do conhecimento organizacional 2.3. Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento REFERNCIAS

    UNIDADE 3: O CARTER INOVADOR DAS ORGANIZAES ATUAIS3.1 Panorama geral3.2 Aprendizado, conhecimento, inovao e criatividade3.3 O processo criativo individual e organizacional3.4 Conhecimento tcito e intuio REFERNCIAS

    UNIDADE 4: A REESTRUTURAO DO MUNDO DO TRABALHO: APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM4.1 Organizaes que aprendem4.2 Capital intelectualREFERNCIAS

    UNIDADE 5: GESTO DO CONHECIMENTO: UM NOVO CENRIO DE REDES DE COOPERAO E INOVAO ORGANIZACIONAL5.1 Um novo cenrio5.2 A transferncia do conhecimento inserida no contexto da gesto contemporneaREFERNCIAS

Recommended

View more >