56outubro 2011

O ano da decisãoHá 13 anos, o MB tomava a decisão de fortalecer no mercado financeiro. Em um processo intenso de modernização, algo permaneceu intacto: os valores, maior riqueza desta Organização.

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25 . AtEndiMEntO sOB MEdidA

28 . sOluçõEs finAncEirAs

30 . sABEr prAticAr

32 . sABEr prAticAr

34 . AtEndiMEntO sOB MEdidA

04 | SUMÁRIO

cApA

Há 13 anos, o Mercantil do Brasil iniciava um vigoroso

processo de modernização, que culminou com a consolidação

do Banco como uma instituição financeira forte no mercado.

19

06 . PARA VOCÊ07 . CURTAS08 . eNTReVISTA45 . eM DeSTAQUe46 . CANAL DO LeITOR

CONjUNTURA 13 . ruMOs

GeSTãO 36 . EM rEdE

38 . dE OlHO nO rEsultAdO

ReLACIONAMeNTO

NóS, OS hUMANOS 40 . O quE Eu AprEndi

42 . AntEnA culturAl

44 . fAçA AcOntEcEr

Mapa Estratégico AgênciasContribuir para

o aumento darentabilidade Contribuir para

a manutenção

da Liquidez

Aumentar abase de

correntistasTer

conhecimentoe utilizar

os canais de acesso

Perceber diferencial

no relacionamento Ter taxas etarifas atrativas

Observar e cumprir a

normas internas

visando controles

eficientes

Utilizar ações

comerciais no

suporte a vendas

e relacionamento

Priorizar atendimento

ao cliente

Desenvolver Competências

Promover integração

e alinhamento via

Comunicação Interna

Perspectiva financeira

Perspectiva de clientes

Perspectiva de processos

Perspectiva de pessoas

e tecnologia

ruMOs

com o Mapa Estratégico consolidado, o desafio das agências é garantir o cumprimento dos objetivos de crescimento do Banco. novos indicadores irão auxiliar os colaboradores a compreenderem as diretrizes do MB e a acompanharem de perto os resultados.

16

sABEr prAticAr

depoimentos de líderes do MB confirmam a contribuição estratégica do programa fortalecendo líderes, que tem alcançado resultados satisfatórios no trabalho de formação de gestores capazes de conduzir equipes de alta performance.

32

dE OlHO nO rEsultAdOA atuação focada na racionalização das despesas administrativas tem prioridade alta neste último trimestre. saiba o que você pode fazer para contribuir com a melhoria do desempenho deste indicador corporativo.

38

O quE Eu AprEndi

O primeiro dia de aula é inesquecível. conheça a história de colaboradores que se recordam das emoções desse momento tão especial!

40

06 | PARA VOCÊ

André Luiz Figueiredo BrasilVice-Presidente Executivo

Prezados colaboradores,

Incorporo hoje o papel de um contador de histórias por uma razão especial e nobre. Sim, quero lhes contar uma história das boas, que começou há exatos 13 anos. Em outubro de 1998, uma empresa de nome Mercantil do Brasil era chamada a fortalecer seu posicionamento no mercado e isso requeria mudanças profundas em sua forma de gestão. Naturalmente, es-sas mudanças inquietavam, faziam pensar... Mas era preciso avançar em competitividade para se adequar a um cenário econômico cada vez mais exigente e voraz.

Essa empresa encarou o desafio e deu início aos preparativos para um salto estratégico da forma mais recomendável possível: ouvindo. Ela entendia perfeitamente que as mudanças eram necessárias e trariam bons frutos, mas também sabia, de forma não só consciente como intuitiva, que algo deveria permanecer intacto, inabalado. Algo composto por quatro palavri-nhas simples, mas cujo significado profundo faz jus à grafia em letras mai-úsculas: Austeridade, Simplicidade, Segurança e Prudência.

Esses eram os valores dessa empresa. Eram a essência daquilo em que ela acreditava e, portanto, denotavam o que ela era. Seriam eles os guias a orientar toda e qualquer decisão a ser tomada. De um lado, valores sólidos e consistentes e, de outro, a imensa vontade de inovar, mudar e incre-mentar para garantir a satisfação dos clientes e a expansão das atividades. Deixarei que as páginas desta edição da Cenário MB se encarreguem de contar o desenrolar dessa história. Adianto, apenas, que é uma história de muito trabalho, de persistência e de decisões acertadas.

E, como toda boa história, ela precisa continuar. Por isso, anuncio o início de um novo ciclo de atualização do Planejamento Estratégico do Mercantil do Brasil. Mais uma vez, buscamos avaliar a conjuntura mercadológica, os cenários econômicos interno e externo, o comportamento da concorrência e as capacitações e desafios do MB. Sem sombra de dúvida, somos uma organização vitoriosa por sermos conceituados e respeitados em um mer-cado extremamente competitivo como o financeiro. Para nos mantermos assim, e ampliarmos nossa efetividade comercial, precisamos sempre rea-valiar os cenários e buscar oportunidades de melhoria de nossa performan-ce. O trabalho será feito em parceria com o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a maior organização de consultoria empresarial do país.

Esperamos um Plano Estratégico muito semelhante ao vigente - que é vi-torioso -, mas ajustado à atual realidade econômica e à nossa ambição de crescer ainda mais. Desejo que esta edição auxilie na compreensão dos objetivos estratégicos do MB, de modo a assegurar que as inúmeras deci-sões que tomamos diariamente estejam perfeitamente alinhadas ao Plano Estratégico e Mercadológico da nossa Organização.

07 | CURtAS

Recompensa por um trabalho bem feito

Em agosto, além de receberem a primeira parcela da Par-ticipação nos Lucros e Resultados, os colaboradores da área comercial receberam o valor referente à Participação Variável nos Negócios (PVN), que, no primeiro semes-tre, aumentou em 12%, em comparação com o mesmo período do ano passado. Esse resultado é fruto do bom desempenho alcançado pelas equipes nas Campanhas de Vendas e Desafios. Confira na matéria “Em ritmo ver-tiginoso”, desta edição, os produtos que foram destaque em cada segmento e as expectativas do MB para os pró-ximos meses.

Entre os melhores

Somos reconhecidos no mercado pela inovação e diferencial na qualidade. Foi essa a classificação recebida pelo MB no ranking “As Melhores da Dinheiro”, publicado pela revista Istoé Dinhei-ro, no mês de agosto. Essa foi a primeira vez que o MB figurou no ranking como a segunda

empresa destaque em Gestão da Inovação e Qualidade, na categoria “Bancos”. Além dessa classificação, o nome do MB esteve presente em mais um importante estudo realizado mundialmente pela IBM, o CIO Study 2011, que avalia os desafios dos gestores de tI e as iniciativas imple-mentadas por eles nas empresas em que atuam. O entre-vistado desta edição, Lauro Wilson, diretor executivo de tecnologia e Infraestrutura do MB, conquistou o segundo lugar entre os finalistas mundiais. Confira na seção “Entre-vista” alguns dos projetos e das iniciativas que são reflexo da capacidade do Banco de inovar a cada dia.

Presente em novos mercados

Até agosto deste ano, o MB inaugurou seis agências, levando o seu modelo pioneiro e exclusivo de atendimento a beneficiários do INSS para Birigui (foto), Mauá, Barretos, Carapicuíba, Itapetin-ga e Itaquaquecetuba, todas no interior de São Paulo. Até o final do ano, a pre-visão é de que o Banco inaugure mais oito agências. Desde julho de 2009, quando o MB ganhou o Leilão INSS, a Instituição já abriu 14 agências.

André Luiz Figueiredo BrasilVice-Presidente Executivo

Para onde vamos?

A Instituição divulgou, por meio do Estação MB, os direcio-namentos estratégicos que deverão nortear o trabalho dos colaboradores nos próximos meses deste ano. As infor-mações estão disponíveis em: Institucional > Canal Mb > Diretrizes Estratégicas > Direcionamentos. Acesse a página e fique por dentro do que o MB espera de você.

LauRO WiLsOn

De uma parafernália tecnológica que ocupava o andar inteiro de um prédio, o computador se tornou um dispositivo móvel multifuncional e inteligente que cabe na palma da mão. Os carros presos à di-tadura da gasolina perderam espaço nas ruas para os modelos híbridos, que têm a capacidade de ser abastecidos com até quatro tipos de combustíveis diferentes. A evolução da humanidade está intrinse-camente relacionada à inovação. Para o diretor executivo de Tecnologia e Infraestrutura, Lauro Wilson, ela é a mola propulsora responsável por transformar constantemente a maneira como as pessoas se relacionam com o mundo. A inovação é capaz de gerar resultados efetivos para o desenvolvimento das corporações. em entrevista à Cenário MB, Lauro compartilha com os colaboradores o empenho incon-dicional do Banco para a criação de todas as condições físicas, tecnológicas e humanas necessárias ao crescimento pretendido.

08 | ENtREVIStA

DIReTOR exeCUTIVO De TeCNOLOGIA e INfRAeSTRUTURA

“Até onde a inovação pode nos levar?”

No dia a dia de trabalho, é perceptível o quanto o se-nhor é um entusiasta da inovação, sempre buscan-do alternativas rápidas, eficientes e simples para os projetos de que cuida. Até que ponto essa busca pela inovação determinou o seu crescimento profissional e pessoal?Sem dúvida, a inovação foi a grande responsável pelo meu desenvolvimento. Eu sempre busquei novidades. Na facul-dade, na década de 1970, fui apresentado a uma disciplina chamada Programação de Computadores, atividade inusi-tada na época. Em pouco tempo, comecei a trabalhar na Cemig como programador de computador. Lá fiquei por 10 anos até aparecer outra novidade denominada Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD), pouco conhe-cida pelo mercado na época e bastante desafiadora para os profissionais de tecnologia da Informação (tI). Encarei o desafio e ingressei na empresa de tecnologia que prestava serviços para o Mercantil do Brasil para trabalhar na recém--criada área de banco de dados. Em minha trajetória profis-sional no MB, passei por praticamente todas as áreas de tI. Assumi o cargo de analista de Banco de Dados, depois, de analista de Suporte a Desenvolvimento de Sistemas, geren-te de Microinformática, gerente de Sistema, gerente da Área de Administração de Dados – onde coordenei a implantação do nosso modelo corporativo de dados –, superintendente de Desenvolvimento, até atuar como diretor de tecnologia da Informação.

Com toda essa experiência, certamente, o senhor par-ticipou ativamente de projetos que marcaram a histó-ria do banco. Nesses 23 anos de Mb, que inovações ganharam lugar cativo em sua memória?Participei de excelentes equipes que executaram grandes projetos, os quais transformaram o Banco. Na área de Ban-co de Dados, fiz parte de uma equipe multidisciplinar e al-tamente competente, que foi responsável por montar toda essa estrutura fantástica de que dispomos hoje. Antes, o MB era movido a relatórios. Hoje, temos uma arquitetura de dados que permite a realização de análises sofisticadas para apoio à decisão, montagens de visões dinâmicas, além de haver milhares de telas de computador em que os cola-boradores consultam todas as informações necessárias à realização de negócios em tempo real. Outro marco foi a implementação do sistema de crédito, um verdadeiro divisor de águas. Esse sistema, certamente um dos melhores do mercado brasileiro sob o ponto de vista funcional, não só suportou o aumento de volume de operações como facilitou a criação de novos produtos. também merece destaque o projeto que nos permitiu ser um dos únicos bancos a ofe-recer terminais de Pagamento que dão troco aos clientes, os chamados tPGs, solução citada pelos próprios clientes como um grande diferencial.

Valorizar as pessoas é algo inerente à cultura do Mer-cantil do brasil. Como o senhor avalia essa delicada e rica relação entre pessoas e tecnologia?

“Os resultados que colhemos

hoje são fruto da assertividade de

nossas diretrizes.”

Uma estrutura de computadores, sistemas e banco de da-dos, por si só, é apenas uma estrutura tecnológica fria. A evolução constante dessa estrutura, associada à gestão eficaz das informações, é o que faz a diferença, e isso é realizado com muita competência pelas equipes de tecno-logia, negócio e agências. Sem o envolvimento e o compro-metimento dessas pessoas, não sairíamos do lugar. Aliás, esse é um traço inegável dos projetos do Mercantil do Bra-sil. Realmente, temos um time de alto nível. Sem sombra de dúvida, as pessoas são o nosso ativo mais importante e o segredo do nosso sucesso.

Chefiar uma única área já é extremamente desafiador. o senhor está à frente de três áreas muito estratégi-cas. Como é gerir, ao mesmo tempo, a tI, a Infraestru-tura e a Inteligência de Clientes, áreas que, à primeira vista, parecem bastante díspares?Certamente é um desafio, mas, sinceramente, acredito que essa atuação multidisciplinar contribui para um maior entendimento dos desafios de nosso negócio e, consequentemente, nos dá a oportunidade de contribuir de forma mais efetiva para o crescimento do MB. Fico lisonjeado com a oportunidade de alinhar áreas tão importantes. A tecnologia tem um papel estratégico, no que diz respeito à alavancagem do negócio, e um papel de suporte, no que se refere à infraestrutura tecnológica. Esse último está intimamente ligado à área de Engenharia. Na prática, isso significa que uma obra completa é um equipamento funcional composto de parte civil, rede elétrica, redes de dados e de voz e uma série de computadores interligados. tudo isso tem que funcionar harmonicamente, de modo que não há como separar infraestrutura física de infraestrutura tecnológica. Acredito que a gestão integrada das áreas tem possibilitado entregas com alto nível de qualidade.

Já em relação à área de Inteligência de Clientes, vejo que a convergência com a tI se dá mais evidentemente no cam-po estratégico. Atuando juntas, as áreas potencializam os resultados e administram os riscos. Essa integração é fun-

10 | ENtREVIStA

damental para a qualidade das soluções tecnológicas que viabilizam as análises de dados, as quais, por sua vez, favo-recem a tomada de decisão. Um exemplo concreto dessa integração são as ações comerciais. Graças ao envolvimen-to e à parceria entre a área de Inteligência de Clientes e a tI, há maior compreensão dos objetivos estratégicos do Banco e tomada de atitudes que efetivamente promovem a ala-vancagem dos negócios. Estamos falando de algo de suma importância, por ter impactos diretos no nosso desempe-nho comercial. A amplitude e a configuração dos bancos de dados possibilitam que a área de Inteligência de Clientes realize um trabalho analítico espetacular para dar subsídio à atuação das equipes comerciais.

A tI tem sido uma área muito valorizada nos últimos anos devido ao seu potencial de contribuição para o crescimento das organizações. os bancos foram uns dos que entraram de vez na onda tecnológica e ofere-cem uma vasta gama de soluções eficientes aos seus clientes. tendo em vista a relação mercado e clientes, qual é a importância estratégica da tI para o Mb?Eu diria que essa importância é gigantesca e está direta-mente relacionada com a credibilidade e a segurança do nosso negócio. Hoje, ninguém tem dúvida de que informa-ção é dinheiro. Mas e quanto à afirmativa contrária? É per-feitamente possível afirmar que dinheiro é informação. As pessoas confiam totalmente no saldo informado no Internet Banking ou nos terminais de Autoatendimento. Nem passa pela cabeça de alguém conferir se o dinheiro físico existe realmente. O que vale é a informação fornecida. Ao transfe-rir dinheiro, na realidade, transferimos informação. transa-cionamos o tempo todo com informações. O dinheiro está guardado na forma de dados, dentro de unidades de arma-zenamento magnético superatualizadas. Consolidada a fase do alinhamento estratégico entre tI e negócio, entramos na era da integração total. Por acreditar no ganho estratégico de se unir tecnologia e negócio, transferimos áreas de tec-nologia para o prédio da Administração Central. Assim, os profissionais de tI estarão mais próximos dos demandan-tes, poderão entender de forma mais precisa as necessida-des do Banco e apresentar soluções ainda mais eficazes. Além disso, atualizamos toda a nossa infraestrutura tecno-lógica nos dois centros de processamento de dados, ten-do adquirido equipamentos de última geração, adequados para suportar, com tranquilidade, o cumprimento de todas as nossas metas de crescimento. Os resultados que colhe-mos hoje são fruto da assertividade de nossas diretrizes, que sempre reafirmaram o valor e o potencial de retorno que os investimentos em recursos de tI trazem para o negócio. o Comitê de tecnologia da Informação foi a solução encontrada para que as demandas destinadas à área se tornassem mais organizadas e - por que não dizer - estratégicas. o Comitê tem cumprido o seu propó-sito?

Sem dúvida. A tI é um fornecedor universal, que recebe várias demandas de diferentes setores, o que requer um processo dinâmico, organizado e eficiente de análise para subsidiar a tomada de decisão sobre as prioridades. Conhe-cendo essa atuação, o Banco Central já havia nos recomen-dado uma forma de organizar as solicitações para garantir a priorização de assuntos importantes. A solução encontrada foi a criação do Comitê de tecnologia, que se empenhou em estabelecer uma metodologia de classificação dos pro-jetos de tI, a partir de critérios técnicos e, acima de tudo, de acordo com os objetivos corporativos do Banco. Com base no potencial de retorno, riscos, custos e alinhamento com o Mapa Estratégico do MB, define-se se o projeto em ques-tão será ou não instituído naquele momento. Esse Comitê é constituído pelos gerentes de tecnologia e Negócios, além da gerente de Estratégia e Gestão do Orçamento.

o Comitê de Projetos Corporativos tem a função de alinhar todas as iniciativas estraté-gicas. Em que ele se diferencia do Comitê de tI?A criação do Comitê de Projetos Corporativos foi uma visão do nosso vice-presidente, André Brasil, como evolução do Comitê de tecnologia. O objetivo é que esse comitê tenha uma visão corporativa e delibere sobre todas as iniciativas estratégicas da Instituição, e não somente sobre aquelas que envolvem tI. Ele é constituído por diretores executivos e pela Gerência de Estratégia e Gestão do Orçamento. Existe um link entre os comitês, sempre buscando garantir a aderência ao Mapa Estratégico do MB. trabalhamos incessantemente, estamos em processo de evolu-ção constante e já conseguimos concluir grandes projetos que trazem benefícios expressivos para o MB, como a substituição do MB Digital pelo tratamento de Imagens Digitalizadas (tID), simplificando todo o processo de formalística de crédito e conta-corrente. Realizamos reuniões periódicas para avaliação do vínculo entre os projetos e as diretrizes estratégicas da Instituição. Esse trabalho nos permite garantir que o Banco tenha mapeados e monitorados todos os projetos de grande relevância estratégica, independentemente de requererem recursos tecnológicos para o seu desenvolvimento. Concluindo, o Comitê de Projetos Corporativos tem uma atuação mais abrangente do que o Comitê de tecnologia, o qual cuida, exclusivamente, dos projetos que reque-rem investimento de natureza tecnológica.

Neste ano, o Mb consolida um ciclo de transformações em toda sua estrutura física, tendo como objetivo reafirmar seu compromisso com a qualidade no atendimento aos clientes e colaboradores. Que tipo de balanço esse processo inspira?Quando assumi a área de Engenharia, recebi a missão do nosso vice-presidente de modernizar a infraestrutura do Banco para nossos colaboradores e clientes, adequando os espaços, facilitando o acesso, a mobilidade, e aumentando o conforto nas agências. Desenhamos um grande projeto, e o Comitê Diretivo deu o seu aval. Diante disso, iniciamos as obras para a revitalização da infraestrutura física e lógica do Mercantil do Brasil. Com esse investimento, hoje é possível afirmar que nossa Matriz é uma das agências mais atrativas da capital mineira. Revitalizamos todas as nossas agências, deixando-as ainda mais adequadas para a acessibilidade dos clientes, com rampas de acesso, piso tátil, elevadores, Autoatendimento com mensagem de voz e salas de espera confortáveis e equipadas com televisão. Até o final do ano, o prédio da tecnologia, localizado em um bairro da capital mineira, estará revitalizado e todas as agências estarão com a estrutura de comunicação de dados expandida. Estamos implantando um plano de gestão dessa infraestrutura, visando garantir sua usabilidade e sua manutenção constante. Dessa forma, o MB reafirma seu compromisso com o bem-estar dos clientes e com a valorização dos colaboradores, além de ratificar a imagem de uma empresa moderna e atenta às tendências do mercado.

“É importante lembrar que, no ambiente

empresarial, a inovação está associada à busca

de eficiência.”

“Só depende do esforço e do habitual compromisso de cada

um para transformarmos as ideias em resultados

práticos que nos diferenciem frente à

concorrência.”

12 | ENtREVIStA

o prédio da Administração Central se tornou um dos mais modernos da capital mineira. Que mudanças me-recem destaque?Revitalizamos toda a estrutura física dos andares do prédio da Administração Central. Hoje, qualquer mudança de layout é feita com custo praticamente zero, além de podermos pro-mover a mudança física de uma área inteira de forma rápida e barata. Isso significa que nós temos uma estrutura flexível e facilmente adaptável às necessidades organizacionais. O prédio é 100% wireless, possibilitando a mobilidade e facili-tando a integração entre as áreas, permitindo, por exemplo, que os usuários de notebook transitem pelo prédio conec-tados a nossa rede de dados. Implantamos a tecnologia Voip (Voz sobre IP) para a telefonia, o que permite a cada colaborador ter um ramal em seu computador. Caso haja mudança de área, ele pode levar o número do seu telefone consigo, não sendo necessária nenhuma mudança física de infraestrutura nem atualização da lista de ramais. Outra faci-lidade é que, em caso de viagem, nacional ou internacional, basta conectar o notebook à internet e o contato é feito di-retamente via ramal com um colaborador que se encontra na Administração Central, como se ambos estivessem no prédio, sem custo de telefonia. toda essa tecnologia está interligada ao sistema de telefonia das agências e nos per-mite, por exemplo, fazer interurbano para as cidades onde temos agência, pagando preço de ligação local do destino, com redução de custo expressivo nas contas de telefonia.

Criamos o Centro de Desenvolvimento de Pessoas Mercan-til do Brasil, no 19º andar da Administração Central, espe-cialmente projetado para que os colaboradores tenham um espaço moderno, confortável e versátil para realização de treinamentos, encontros e seminários. Investimos em um novo sistema de ar-condicionado e novos mobiliários, ergo-nomicamente mais corretos e mais confortáveis. Resumin-do, agora temos um prédio moderno e estamos preparados física e tecnologicamente para suportar todo o crescimento projetado pelo Mercantil do Brasil.

Como a questão da segurança se insere em todas es-sas mudanças? A preocupação com a segurança esteve no cerne de todas essas mudanças. Cuidamos da parte de segurança lógica para o negócio e já está em fase de conclusão o projeto de combate a incêndio na Administração Central. Foram instaladas fitas antiderrapantes nas escadas, corrimãos, guarda-corpos, rotas de fuga, portas corta-fogo, alarmes e sinalizações. Distribuímos os hidrantes pelos andares, bem como as caixas de incêndios, segundo as normas de pre-venção do Corpo de Bombeiros, além de termos substituído os carpetes por pisos, o que facilita a limpeza e reduz o risco de incêndio.

Assim como em sua carreira, a inovação foi peça fun-damental para que o Mb chegasse ao patamar em que se encontra hoje. o que não se pode perder de vista

para que a Instituição continue em sua rota de cres-cimento?Nossa capacidade de inovar. Precisamos permanecer, obstinadamente, em busca da inovação que nos permite realizar nossas atividades com mais agilidade e eficiência. Inovar é simplesmente observar e descobrir como fazer melhor. É normal associar a inovação a algo sofisticado e caro, gerando certo preconceito acerca do termo. Mas é importante lembrar que, no ambiente empresarial, inova-ção está associada à busca de eficiência. Assim, inovamos constantemente no MB quando simplificamos processos e encurtamos distâncias na busca de eficiência para garantir a satisfação dos clientes e a perpetuidade do negócio. As infraestruturas física, tecnológica e organizacional do Banco estão preparadas para que nos tornemos ainda mais com-petitivos. temos que usufruir desses investimentos para nos fortalecer e sermos reconhecidos como uma instituição mo-derna, séria e comprometida com o bem-estar dos colabo-radores e clientes. temos um processo de ações comercias que é referência para todo o mercado nacional, fomos o primeiro banco a conceder crédito consignado no Auto- atendimento, fomos o primeiro e, praticamente os únicos, a viabilizar economicamente o uso do tPG. Somos inova-dores! E essa certeza precisa encontrar lugar no coração e nas mentes de todos. temos gente de qualidade, tecno-logia adequada e soluções acima da média do mercado. Os ambientes foram concebidos detalhadamente para fo-mentar nossa capacidade de trabalho e inovação. Agora, só depende do esforço e do habitual compromisso de cada um para transformarmos as ideias em resultados práticos que nos diferenciem frente à concorrência. Como consequên-cia dessa mobilização, seremos cada vez mais percebidos como uma empresa moderna e atenta às necessidades do nosso mercado.

22 | XXXXXXXXXXXXXXX22 | XXXXXXXXXXXXXXX13 | RUMOS

Campanhas de Venda movimentam o primeiro semestre, confirmam o seu papel estratégico e trazem desafios para os últimos meses do ano

a palavra campanha tem significados múltiplos. Na política, ela representa o empenho dos candidatos para conquistar a preferência dos eleitores. No jargão militar, define as expedições de exploração e combate. De modo geral, campanha é o esforço que

uma pessoa ou uma organização empreende para alcançar um objetivo estratégico. No Mercantil do Brasil, as Campanhas de Venda foram criadas para estimular os colaboradores na superação das metas orçamentárias estabelecidas. Os resultados expressivos, obtidos até então, comprovam a qualidade dos produtos ofertados pela Instituição e, sobretudo, o valor do trabalho em equipe das agências. No primeiro semestre deste ano, houve cresci-mento de 88,5% nas premiações, comparando-se ao mesmo período do ano anterior.

Os resultados obtidos pelo MB têm sido significativos, com destaque para o Empréstimo INSS, voltado para o público de beneficiários do INSS, e para o Crédito Pessoal (CP), di-recionado aos demais clientes do segmento Pessoa Física (PF). “Em junho, por exemplo, alcançamos o melhor resultado na oferta de CP, superando em 25% o retorno médio obtido

eM RITMO vERtiginOsO

Da esq. para a dir.: Vinícius Soares, Wender Silva, Dione Reis, Renata Borges e Ramon Santos. Cada

colaborador em sua posição exerceu um papel significativo para o alcance de bons resultados

22 | XXXXXXXXXXXXXXX22 | XXXXXXXXXXXXXXX14 | RUMOS

nos cinco primeiros meses do semestre”, comemora Igor Magalhães, coordenador de tática Comercial PF/INSS. Dione Reis, gerente de contas do segmento PF da Agên-cia Formosa (GO), atribui o bom resultado nas vendas de Crédito Pessoal à renovação da carteira de clientes e ao entrosamento da equipe. “Um trabalho coeso e focado nas necessidades do cliente foi fundamental para que pu-déssemos identificar as boas oportunidades de oferta do produto”, argumenta Dione.

Especialmente com relação ao Empréstimo INSS, o su-cesso na comercialização tem sido contínuo. “No segun-do trimestre, apresentamos uma produção 10% superior à média do primeiro trimestre”, relata o coordenador. Es-ses números atestam o alto grau de empenho e compro-metimento das agências. A expectativa do Mercantil do Brasil foi superada em 51%. Entre os primeiros lugares, considerando-se o volume de produção, estão as agências São José do Rio Preto (SP), Sorocaba (SP), Uberlândia (MG), Campinas (SP), Venda Nova (MG) e Santo André (SP). Elas obtiveram desempe-nhos diferenciados nas campanhas de Empréstimo INSS no primeiro semestre. “Uma equipe unida e empenhada é fundamental para um bom resultado. Aqui, todos os aten-dentes sabem da importância de garantir que os benefi-ciários do INSS saiam da agência com uma simulação de empréstimo em mãos”, afirma Sérgio Rodovalho, gerente

administrativo da Agência São José do Rio Preto (SP).

AtuAção Dos gErENtEs

É necessário que haja um esforço diário dos gerentes du-rante as Campanhas de Venda para o cumprimento das metas. “O trabalho do gerente de Pessoa Jurídica deve ser direcionado durante o período da Campanha. Afinal, a disciplina e o planejamento das atividades aumentam a possibilidade de superação dos objetivos propostos pe-las Campanhas”, argumenta Rodrigo Cardoso, coorde-nador de tática Comercial PJ/Segmento Empresa. Para esse público, alguns dos principais destaques foram os Seguros e o Fundo de Investimento Imobliliário. Os resultados do primeiro semestre nas vendas de pro-dutos de Seguros apontam a força da comercialização de apólices e o ótimo desempenho dos gerentes. O volume de vendas da Campanha de Seguros do primeiro trimes-tre foi 28% superior ao percentual do mesmo período de 2010 (confira mais informações na pág. 28). Nas Campanhas de Seguros, Laércio Junior, gerente PJ da Agência Barro Preto (MG), foi um dos destaques em vendas. A atuação dele confirma a existência de um gran-de potencial na base de correntistas atuais. “trabalhamos para conquistar os clientes que já operavam conosco, mas que não tinham adquirido produtos de Seguro. Fala-

A frente Laércio Júnior e ao fundo, sentido horário, Rogério Canhestro, Luiz Antônio, Ana Cristina Marteletto. A Agência Barro Preto (MG) foi destaque nas Campanhas de Seguros

Ao contrário das Campanhas, que possuem maior duração, os desafios são mais imediatos, durando, no máximo, 30 dias. “Algumas vezes, a motivação para realizar o desafio é a necessidade de melhorar as vendas de um produto, em especial. Em outras situações, os desafios são lançados por questões sazonais. Os beneficiários do INSS, por exemplo, têm ciclos de pagamentos, momentos propícios para o lançamento de um desafio”, explica o coor-denador Igor Magalhães.

PARA SABER MAIS

Estação Mb > Mesa de trabalho > suporte ao Negócio > Campanhas de Venda

Da esq. para a dir.: Bruno Nardo, Rodrigo Perfeito, Larissa Moraes, Jéssica Faria, Sérgio Rodovalho, Mara Leme,

Douglas Venâncio, Osvaldo Marinho, Cláudio Yuri, Rogério Garcia, Danilo Fluxo e Hermano Alves. O empenho e a

união da equipe da Agência São José do Rio Preto (SP) foram fundamentais durante a Campanha de Venda

Campanhas X Desafiosmos sobre a importância de ter o patrimônio protegido, sobre as modalidades disponíveis e apresentamos os preços competitivos”, conta.

A campanha inédita realizada neste primeiro semestre, destinada à distribuição de cotas do Fundo de Investi-mento Imobiliário, chegou ao fim com excelentes resul-tados, superando a meta uma semana antes do período de vigência da Campanha.

Para o segundo semestre, o Mercantil do Brasil espera continuar obtendo bons resultados nas Campanhas de Venda. Para as campanhas futuras, superintendentes e gerentes devem ficar atentos aos regulamentos que são divulgados nos veículos de Comunicação Interna e no Estação MB.

Com o Mapa estratégico consolidado, Mercantil do Brasil direciona com mais assertividade e segurança o seu negócio

16 | RUMOS

A estratégia é aquilo que conecta os colaboradores, que os aproxima, que os une em torno de objetivos comuns. Pautada na Missão, na Visão e nos Valores do MB, é ela que estabelece os direcionamentos para a construção dos mapas estratégicos, verdadeiros guias a indicar o caminho para alcance dos resultados pretendidos. Caminho esse que se constrói com esforço conjunto, cooperação e clare-za quanto ao que se pretende atingir.

Esse é, aliás, o maior desafio das empresas contemporâ-neas. É preciso lançar mão de mecanismos sofisticados o suficiente para ser capaz de alinhar todos os colabora-dores em uma mesma direção. Por isso, o Mercantil do Brasil implantou o Mapa Estratégico Corporativo, que tem sua origem no Balanced Scorecard (BSC), metodologia de gestão que marcou sua estreia no Banco em 2007. Para ser desenhado, o Mapa Estratégico Corporativo levou em

Estratégia PaRa vEnCER

conta uma grande diversidade de fatores, como resultados pretendidos, perfil dos clientes, processos internos, qualifi-cação profissional e eficácia tecnológica.

O Mapa Estratégico traduz o direcionamento da Empresa, torna-o claro, compreensível e, acima de tudo, aplicável à realidade das áreas gestoras e das agências. Por meio dele, o MB indica aonde quer chegar e como quer ser reconheci-do, objetivos que só podem se concretizar a partir do enga-jamento e do apoio irrestrito dos seus colaboradores.

A ferramenta se consolidou e, graças a esse processo evo-lutivo, hoje a palavra estratégia assume uma conotação de relevância e um caráter prático entre as áreas internas. Dia-riamente, os colaboradores são convocados a transformar os conceitos em ações concretas, que tragam os resulta-dos pretendidos. “Mais do que nunca, as pessoas estão conscientes de que devemos agir e entregar os resultados”, esclarece a gerente de Gestão da Estratégia e Orçamento, Mariana Araújo.

Gláucia Vieira, Marco Campos e Ricardo Santiago procuram trazer

a estratégia do Banco para o dia a dia das equipes: são as pessoas as

principais responsáveis por garantir a qualidade dos resultados

As principais diretrizes do planejamento estratégico

Ampliação da participação no mercado.

Expansão da base de clientes.

Crescimento das operações de crédito.

Pulverização e ampliação das captações.

Gestão da qualidade de crédito.

Racionalização dos custos (despesas administra-tivas).

Rentabilização do capital alocado.

Excelência no atendimento.

tErMôMEtros DA EstrAtégIA

Um dos elementos que compõem o Mapa Estratégico é o indicador, instrumento de medição que viabiliza o acom-panhamento do desempenho da estratégia por meio de metas previamente definidas. “Os resultados alcançados nos indicadores apresentam um retrato do desempenho do Banco. A partir deles, é possível mensurar se o MB está trabalhando de forma eficiente, atendendo aos clientes de maneira satisfatória e atingindo suas metas”, explica Maria-na. Os indicadores são, portanto, um espelhamento prático da estratégia, cabendo a cada colaborador alinhar sua atu-ação aos objetivos pretendidos pelo MB.

boAs PrátICAs

O gerente de Suporte Administrativo e Segurança, Marco Campos, orienta e conscientiza os profissionais da sua área sobre a importância do acompanhamento mensal dos indi-cadores. “Desmembramos os indicadores até o menor nível e verificamos cada detalhe. Em cima disso, começamos a trabalhar pontualmente, revendo procedimentos e nego-ciando prazos com os fornecedores e os clientes internos”, afirma.

Investir nas pessoas foi a fórmula encontrada pelo geren-te de Captação de Rede, Ricardo Santiago, para trazer as estratégias para o dia a dia da sua equipe. “São as pes-soas que fazem toda a diferença em um processo dessa natureza. É fundamental que cada um esteja ciente de que pequenas ações é que garantem a qualidade do resulta-do. Envolver os colaboradores no entendimento do Mapa e ajudá-los a entender a aplicação prática dos objetivos é vital”, destaca.

A gerente de Inteligência de Clientes e Relacionamento, Gláucia Vieira, aposta na gestão do conhecimento e na va-lorização dos profissionais de sua área para alcance dos objetivos pretendidos. “Fazemos reuniões mensais para análise dos indicadores e definição das ações a serem im-plementadas. Do rico conhecimento de cada um acerca das questões debatidas, nasce nosso direcionamento para melhorar o desempenho. Atuar de maneira estratégica é um grande desafio, que, na minha opinião, deve ser enca-rado em equipe”, salienta.

MAPEANDo As AgêNCIAs

O Mapa Estratégico das Agências merece um capítulo à parte. O fato de elas estarem espalhadas pelo país torna esse trabalho de aculturamento estratégico ainda mais de-safiador. “Sem os indicadores, era muito mais difícil para as

Segundo Mariana Araújo, o Mapa Estratégico e os

indicadores apontam o caminho a ser seguido e

como percorrê-lo. Juntos, eles constroem um retrato

do desempenho da Instituição

tanto, serão criados meios que facilitarão o acompanha-mento e a gestão dos resultados.

A Agência Guaxupé (MG) é umas das que têm se desta-cado no indicador de Índice de Relacionamento Eletrônico (IRE), o qual já era utilizado para mensuração do desem-penho da rede de agências mesmo antes da implementa-ção da metodologia do BSC e foi mantido em função de sua relevância estratégica. Para o gerente administrativo Nivaldo Borges, “a integração das áreas comercial e ad-ministrativa da agência tem contribuído para os bons re-sultados alcançados”. A meta é incentivar a realização de transações por meio dos canais eletrônicos, oferecendo um atendimento eficaz, seguro e completo, além de redu-zir custos para o MB.

agências conseguirem entender como poderiam contribuir para o cumprimento da estratégia. Com a chegada deles, isso se torna mais fácil, e o trabalho é intensificado. A ideia é mostrar para as agências que elas precisam melhorar a gestão dos seus resultados, definir planos e ações, e a for-ma como podem ajudar o Banco a cumprir os objetivos corporativos”, pontua Mariana Araújo.

todos os indicadores e suas respectivas metas são factí-veis e desenhadas de acordo com as atividades realizadas diariamente. “Recomendamos que as agências realizem reuniões internas, como na Administração Central, e que tentem encontrar formas de atingir as metas propostas”, completa a gerente. Para ela o desafio é voltar a atenção de toda a equipe da Agência para um direcionador único, representado pelo Mapa e por seus indicadores, e, para

18 | RUMOS

Mapa Estratégico agências

19 | CAPA

O anO Da DECisãO

André Brasil afirma que conservar os valores foi

imprescindível para que o Banco conquistasse posição de destaque no mercado financeiro

há exatos 13 anos, o MB tomava a importante decisão de se fortalecer no mercado, por meio da modernização de suas estruturas de capital, organizacional, física e funcional, de modo a fortalecer sua competitividade. Aguardava-o pela frente um vigoroso processo de reposicionamento estratégico, que só não foi capaz de alterar os valores que estão na essência do que é ser Mercantil do Brasil

20 | CAPA

Em 1998, depois de um minucioso estudo mercadológico apoiado por uma das maiores consultorias internacionais, o MB decidiu se firmar como instituição financeira competi-tiva, enquanto assistia a numerosos processos de aquisição e fusão. toda essa ousa-

dia e coragem teriam um preço: várias mudanças estruturais precisavam ser implementadas para gabaritar a Instituição a atuar em um mercado caracterizado por disputas acirradas e por um acelerado processo de comoditização de produtos e serviços.

Nos últimos 13 anos, o Banco se reinventou. Derrubou paredes, ergueu ideias, conectou--se à tecnologia de ponta e valorizou as pessoas. E, mais, conseguiu dar conta do recado com a proeza de manter intactos os seus valores. Ainda pulsam no MB de hoje todos os princípios que contribuíram para a formação de uma empresa sólida, responsável, compro-metida e simples no jeito de ser banco.

“Com muita coragem, saímos de uma situação de incerteza para ocupar posição de des-taque no mercado financeiro. Sem os nossos valores, talvez nos perdêssemos nessa longa e difícil caminhada. Posso afirmar que somos os mesmos na essência, mas muito melho-res na estratégia, no entendimento do mercado e na velocidade de tomada de decisão. Evoluímos sem perder nossas raízes, e isso é motivo de muito orgulho”, ressalta o vice--presidente André Brasil.

uMA trAjEtórIA PArA lá DE EsPECIAl Há 22 anos no Banco, a gerente de Marketing Corporativo e Relacionamento, Conceição Pinto, testemunhou de perto toda essa história e sabe da importância de se preservar as origens. “Na década de 1940, as primeiras sementes foram plantadas e, hoje, é possível afirmar que a imagem atual do Banco é fruto da contribuição de cada um daqueles que já passaram por aqui”, destaca.

Quem somos nós?

MIssão

VIsão

ProPostA DE VAlor

“Perpetuar o negócio com segurança, rentabilidade e

competitividade.”

“Prestar soluções financeiras com simplicidade, eficácia e

diferencial no relacionamento.”

“Gerar soluções

financeiras com excelência e diferencial no relacionamento,

remuneração adequada ao capital societário, recompensa

justa ao capital humano e atuação socioambiental responsável.”

atitudes-chave

Firmar conduta ética e relação de confiança com o cliente.

Dar retorno ao cliente em tempo hábil.

Atender ao cliente de modo simples e eficaz.

Entender e atender as necessidades do cliente com os produtos MB.

seriedade

agilidade

assertividade

Conhecer seu cliente

Conceição acompanhou, passo a passo, o processo de modernização do MB, sem que, em nenhum momento, os valores tenham sido deixados de lado. “Continuamos corajosamente no meio de grandes players do mercado. É para se ter muito orgulho. A história do MB se confunde com a nossa vida. O laço com as pessoas, tanto clien-tes quanto colaboradores, é muito forte. Relacionamento está no nosso DNA”, enfatiza.

O Mercantil do Brasil se aproxima de sua sétima década com um fôlego de causar inveja. Para crescer em uma terra de gigantes, coloca a experiência a seu favor, de-finindo estratégias adequadas de atuação. Um exemplo é a criação do conceito Gente Banking, que, há muito tempo, sustenta a linha de comunicação da Organização. Em suma, tecnologia e pessoas unem-se para que o MB possa prestar um atendimento de excelência.

O atendimento de qualidade foi e será sempre o gran-de diferencial do Banco. Ironicamente, aí se esconde um grande desafio. Uma vez satisfeito, o cliente quer cada vez mais. A ação que funcionou uma vez pode não ter o mesmo efeito se aplicada novamente. “É um ciclo. O cliente fica mais fiel e os desafios não acabam nunca. A expectativa e o desafio são renovados diariamente. Pre-cisamos nos mover sempre, rumo ao atendimento de ex-celência”, afirma Conceição.

A MArCA DA ousADIA

Em 2010, a força da marca do MB deu um salto de mais de 10 pontos percentuais, de acordo com a pesquisa* re-alizada pelo Instituto Vox Populi, empresa contratada pela Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento, passando de 73,5% para 85,9%. A marca vem evoluindo desde a década de 1940 e é a expressão mais fiel de todos os momentos vividos pelo Banco. Em 1998, ela foi uma das grandes protagonistas do processo de reposi-cionamento estratégico do Banco.

Jovial e moderna, a marca anunciava que inovações es-tavam a caminho. Uma vez definida, foi empreendido um trabalho ostensivo com as agências, cuja aparência ain-da era considerada aquém dos objetivos pretendidos pelo Banco. “Deixamos a marca aparente. Já não cabia mais aquela imagem tradicional de um mineiro que se esconde, que está sempre na espreita. Depois do reposicionamen-to, lembro-me de que as pessoas ligavam e perguntavam

se havíamos inaugurado agências novas. Esse é o efeito de se acreditar e investir no valor da marca, um dos bens mais valiosos de qualquer organização”, avalia Conceição.

FAzENDo boNIto

Em março de 2011, considerando-se os 139 bancos pre-sentes no estudo conduzido pelo Banco Central do Brasil, o MB ocupava a 30a posição em ativos totais. Ao consi-derar somente os bancos privados nacionais, a Empresa estava em 14º lugar. Posições de destaque, que ganham ainda mais notabilidade ao se considerar que o MB é a única instituição financeira média de varejo do Brasil.

“Fora o MB, o negócio de varejo só existe para os gran-des bancos. Isso reforça a nossa solidez”, enfatiza o ge-rente de Relações com Investidores, Christiano Pinheiro. Colecionar bons resultados tem sido o hobby predileto do MB nos últimos anos. Em 2008, a carteira de crédito era de, aproximadamente, R$ 4 bilhões. Hoje, soma mais de R$ 6 bilhões e, somente no primeiro semestre deste ano, cresceu 15,5%. O funding (depósitos a prazo, poupan-ça, conta-corrente, entre outras captações) passou de R$ 5,6 bilhões para R$ 7,9 bilhões no primeiro trimestre.

*Fonte: Pesquisa de Imagem MB – Agosto de 2010 Área responsavel: Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento

22 | CAPA

sEM CrIsE

“O Banco tem identidade própria. temos a estratégia de atuar em produtos muito bem definidos”, ressalta Chris-tiano. Embora privilegie determinados produtos, como a captação no mercado de varejo, o MB atua de forma pul-verizada ao diversificar e valorizar sua carteira.

Com isso, os riscos são mitigados, uma vez que não fi-cam concentrados em um produto específico, estratégia que reduz substancialmente o nível de suscetibilidade às crises do mercado financeiro. “O Banco é muito sólido. São mais de um milhão de clientes”, destaca Christiano.

Cada vez mais, o MB intensifica o processo de oferta de crédito de qualidade e com mais segurança. Prova disso é a estabilidade alcançada com relação ao índice de Basileia, acordo internacional que estabelece exigências mínimas de capital que devem ser respeitadas pelas instituições fi-nanceiras. De 2009 para 2010, no auge da crise financeira mundial, o MB registrou um acréscimo de 31% em seus depósitos totais e de 34% em seus depósitos a prazo. Em média, o Banco tem crescido 17% ao ano em depósitos.

3.9746%

2008 2009 2010 Mar/11

25%

10%

4.205

5.2765.779

Evolução da carteira de créditoem apenas três meses, de janeiro a Março de 2011, o MB registrou um aumento de 10% em sua carteira de crédito

Mapa geográfico de atuação

RN 1

PB 1

Pe 1

Se 1BA 04

MG 71

eS 2

Rj 8

GO 6

Df 1MT 1

MS 1

SP 47PR 6

SC 4RS 3

1.260.062 clientes (1.229.524 pessoas físicas, incluindo bene�ciários, e 30.538 pessoas jurídicas)

3.250 colaboradores,

entre funcionários

e estagiários

155 agências

1 agência nas

28 postos Ilhas Cayman,

Caribe

de atendimento

Dos 414.099 bene�ciários, 220.405 já se

tornaram correntistas

Abram alas para

o MB passar

ForçA QuE MoVE A ENgrENAgEM

No Mercantil do Brasil, valorizar as pessoas é diretriz permanente. Desde a criação do Ban-co, na década de 1940, investir no desenvolvimento e na capacitação dos colaboradores sempre foi uma das posturas do MB que mais saltaram aos olhos daqueles que têm conta-to com a Instituição. Esse cuidado ficou ainda mais evidente quando o Banco se dispôs a contratar uma consultoria para estruturar o seu processo de Recursos Humanos, em 2006.

A Gerência de Capital Humano ganhou um novo desenho e passou a atuar de forma alinhada aos objetivos estratégicos da Organização e aos clientes internos. Foi instituído o programa Crescer MB, guarda-chuva que abarca três modelos de gestão de pessoas (confira no quadro na página 24). A iniciativa é balizada pelas competências definidas como fundamentais para que o MB alcance seus objetivos estratégicos. As competências essen-ciais dizem respeito aos valores do MB e, portanto, são direcionadas a todos; as gerenciais se destinam às lideranças; e as técnicas se aplicam ao cargo de cada colaborador. “Essa é uma mudança na forma de pensar o processo de gestão de pessoas. É um marco. As competências foram eleitas e passam por um constante processo de aperfeiçoamento. Elas nos permitem criar programas modernos, adaptados à cultura do Banco, avaliando constantemente o desempenho dos colaboradores”, explica o gerente de Capital Humano, Márcio Ferreira.

PB 1

Dados apurados no 1º semestre de 2011

24 | CAPA

Mais de 75% dos colaboradores têm, no mínimo, o Ensino Superior incompleto.

Cerca de 60% dos colaboradores têm até 39 anos.

Cerca de 40% dos colaboradores estão há mais de 10 anos na Instituição.

41% da equipe são do sexo feminino e 59% do sexo masculino.

39% das pessoas que ingressaram no programa de estágio se tornaram empregados do Banco.

APrENDIzADo EM 360º

Para avaliar a efetividade dos processos de gestão de pessoas, anualmente são realizadas pesquisas com as equipes. O objetivo é mapear o cenário interno e colher sugestões de melhorias para os processos, o atendimen-to e o clima organizacional.

Desde 2008, quando foi instituído o primeiro ciclo de avaliação de competências, essa iniciativa vem evoluin-do significativamente. “Buscamos um modelo de avalia-ção 360º, em que o subordinado também avaliará o seu superior imediato. Esse modelo é mais completo e trará informações mais robustas para o processo de desenvol-vimento das pessoas”, revela Márcio.

Aplicada em 2010, a Pesquisa de Clima, realizada em parceria com a consultoria especializada towers Watson, mostrou que 77% dos colaboradores acreditam que o MB possui um bom clima interno. Esse índice de favorabilidade coloca o MB entre as empresas consideradas detentoras das melhores práticas em gestão de clima organizacional. Com o objetivo de manter esse resultado positivo, foram criados planos de ações para cada Diretoria, com iniciati-vas que deverão ser cumpridas pelos gestores, e um plano corporativo com ações que serão tratadas pela Gerência de Capital Humano. também foi instituído o Comitê de Cli-ma para coordenar e acompanhar estrategicamente todas as ações.

Fonte: Pesquisa de Clima MB – Junho de 2010Área responsavel: Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento

Clima agradável

o PErFIl Dos ProFIssIoNAIs

Modelos de atuaçãoGestão do desempenho: acompanha a performance do colaborador na busca dos objetivos estratégicos.

Gestão de desenvolvimento e formação: busca a capacitação e o desenvolvimento dos colaboradores.

Gestão de carreira: cuida da projeção pro-fissional dos colaboradores.

Fonte: Perfil dos Funcionários – Abril de 2010

Por se tratar de um modelo totalmente novo, a gestão de pessoas por competências tem sido apresentada grada-tivamente para o público interno, a fim de contribuir para o aculturamento. “Para avaliar o seu gestor, é preciso um alto nível de maturidade e confiança e leva tempo para que isso aconteça. Não podemos pular etapas”, observa Márcio. “Por tudo isso, é possível afirmar, com veemên-cia e orgulho, que somos o Mercantil do Brasil que cada cliente precisa.”

25 | AtENDIMENtO SOB MEDIDA

Eficiência ExprEssa

EM DEtaLhEsAgências organizadas e prontas para o atendimento ao cliente são resultado da aplicação de ferramentas de apoio à gestão do MB

u ma mesma agência em várias cidades. Isso é pos-sível? Não, o Mercantil do Brasil não quer contrariar uma das leis mais tradicionais da Física, que diz que

um mesmo corpo não pode ocupar dois ou mais lugares no espaço ao mesmo tempo. Quer apenas mostrar que, independentemente da cidade em que o cliente estiver, ele vai se sentir em casa ao encontrar uma Agência MB seme-lhante à sua de origem.

Da decoração em datas comemorativas à localização das cortinas que impedem que a luz do sol atinja os terminais de Autoatendimento, da disposição e acomodação de plantas ornamentais à divulgação de tabelas de tarifas, tudo é planejado nos mínimos detalhes. Essa organização harmônica tem como aliados o Manual Visual de Pontos de Atendimento e o Gerenciamento da Rede de Agências (GRA), ferramentas que rompem as barreiras físicas entre os Pontos de Atendimento e a Administração Central.

Estrategicamente desenvolvidas para garantir uma gestão eficiente do processo de encantamento do cliente, essas ferramentas são fruto de um amplo trabalho de padroniza-ção e normatização do Banco, possível graças aos investi-mentos em tecnologia e infraestrutura.

CoNtEúDo AbrANgENtE

Sinalização, disposição de peças de merchandising, can-toneiras de identificação, totens para comunicação legal: é vasta a lista de tópicos retratados no Manual Visual de Pontos de Atendimento. O documento trata, detalhada-mente, de cada ambiente das agências, auxiliando os gerentes e suas equipes a manterem a organização local em conformidade com o padrão MB. “Um ambiente cor-porativo bem organizado e sinalizado causa uma boa im-pressão nos clientes, que são nossos principais públicos de relacionamento”, afirma o gerente regional, Roosevelt Aoki.

Desenvolvido pela Gerência de Marketing Coorporativo e Relacionamento, o Manual supriu a demanda de reunir em um único documento as informações e orientações necessárias para que as equipes tornassem a aparência das agências um importante atributo do diferencial do Banco, que é a excelência no atendimento. “O cliente per-cebe, por meio desse cuidado, que o Mercantil do Brasil se importa com a qualidade em todos os momentos. In-vestimos no bem-estar do cliente, e isso é tão importante quanto a venda de produtos e serviços,” explica a técnica

22 | XXXXXXXXXXXXXXX22 | XXXXXXXXXXXXXXX26 | AtENDIMENtO SOB MEDIDA

de Merchandising e Canais Institucionais, Gisele Fontana, uma das responsáveis pelo projeto.

A primeira versão do Manual foi apresentada, no final de 2010, a todos os gerentes administrativos, em reunião pre-sencial na capital mineira, promovida pela Diretoria Execu-tiva Administrativa e de Atendimento. Uma nova versão foi elaborada e disponibilizada em abril de 2011. Mais didático e descritivo, o documento apresenta um maior número de imagens e inclui orientações sobre peças que já eram utiliza-das, mas que não estavam normatizadas.

Além de contribuir para a eliminação de incoerências, como afixação de cartazes nas paredes e decorações festivas ina-dequadas, o Manual Visual é um grande avanço rumo ao alinhamento entre comunicação nas agências e geração de negócios. “Agora já é possível pensar em uma comunicação que, efetivamente, ajude os gerentes a cumprirem as me-tas”, afirma Gisele Fontana.

O Manual também conferiu agilidade aos processos ao faci-litar a identificação das demandas por meio de uma lingua-gem única. “Antes da implementação dessa ferramenta, era comum um gerente ligar para a nossa Gerência e não con-seguir explicar com clareza qual o tipo de material de que precisava, o que despendia tempo. Hoje isso não acontece mais”, explica Pedro Esteves, supervisor de Merchandising e Canais Institucionais.

Outro ganho é a promoção de maior autonomia ao cliente, que consegue se deslocar dentro das agências com mais facilidade, sabendo a quem se dirigir graças a uma sinaliza-ção eficiente, que permite a identificação imediata dos ge-rentes. “Há cantoneiras dispostas sobre as mesas de cada gerete e supervisor, contendo a função. Algumas peças foram desenvolvidas por sugestão das próprias equipes. Acatamos todas elas, afinal, são elas que sabem o que é mais efetivo por lidarem diretamente com a realidade das agências,” avalia Gisele.

todas as informações presentes no Manual foram organi-zadas em capítulos, seguindo a lógica do GRA, em função da familiaridade dos gerentes com essa ferramenta. O GRA é dividido em quatro ambientes principais (Fachada, Autoa-tendimento, Atendimento ao Cliente e Retaguarda), para que os gerentes administrativos registrem, via sistema, qualquer inconformidade encontrada na Agência. Após registradas, essas solicitações são formalizadas por meio do Aplicativos de Demandas e enviadas às áreas gestoras.

Cada atendimento tem prazo determinado para ser efetiva-do, fazendo com que as demandas permaneçam penden-tes até a solução definitiva do problema, ou seja, até que o gerente ateste a qualidade do atendimento e encerre a demanda. Assim, os gerentes acompanham a evolução do atendimento, o que confere maior organização e autonomia aos seus processos de gestão. “Ao orientar os gerentes

Passo a passo

1 2 3Ao consultar o Manual Visual, os gerentes e suas equipes encontram informações deta-lhadas sobre cada ambiente das agências.

As fotos das inconformidades são registradas no GRA.

Após registradas, as soli-citações são formalizadas por meio do Aplicativos de Demandas e enviadas às áreas gestoras.

PARA SABER MAIS

Estação Mb > Institucional > Canal Mb > Está no Ar > sinalização > Manual Visual dos Pontos de Atendimento

Estação Mb > Mesa de trabalho > Painel de Desempenho > gerenciamento da rede de Agências

Opinião de ponta

A maior dificuldade era visualizar toda a estrutura da agência. Com o GRA, é mais fácil fazer um check list, pois a ferramenta me dá uma visão global da agên-cia. Outra vantagem é que, com a integração entre as áreas, as correções são feitas com mais agilidade.”

Alessandra ZanardiGerente administrativa da Agência Linhares (ES)

“

“

““Solicitei o desenvolvimento de um adesivo especí-fico, informando que na Agência há uma cadeira de rodas para deficientes físicos. tanto o Manual quan-to o GRA foram importantes para que essa demanda fosse rapidamente atendida.”

Sidnei MassaGerente administrativo da Agência Diadema (SP)

O Manual Visual facilitou, e muito, nosso trabalho di-ário. Ao estabelecer um padrão, ele dirimiu quaisquer dúvidas relativas à adesivação e ao uso de banners e folders. Nas datas comemorativas, por exemplo, havia muitos questionamentos quanto à decoração.”

Marcelo HerzogGerente administrativo da Agência Taubaté (SP)

durante esse processo, aproveitamos para refor-çar a importância da padronização das agências, fazendo referência aos Atos Normativos e às in-formações disponíveis no Manual Visual”, explica Paulo Afonso, gerente executivo de Gestão Ope-racional e de Rede.

“A ferramenta nos ajuda a ter uma gestão mais eficaz. Detectamos as falhas e traçamos nossas estratégias sem precisar nos deslocar até a Agên-cia, o que diminui bastante os custos e otimiza o tempo”, ressalta Paulo Afonso.

O GRA proporcionou maior integração entre as equipes das agências e os profissionais das áreas gestoras, que passaram a atuar juntos na busca por soluções precisas. “Algumas providências não precisam apenas dos gerentes administrativos. Há melhorias que precisam de investimento ou da atuação de outras áreas”, explica o gerente regio-nal Roosevelt Aoki. tamanha eficiência permite a antecipação de problemas, o que se reflete dire-tamente na qualidade do atendimento ao cliente. “todo esse trâmite é um trabalho de bastidor, não sendo percebido pelo cliente. O que lhe causa sa-tisfação é ver tudo em perfeito funcionamento na Agência,” reforça Paulo Afonso.

4 Na Administração Central, a equipe da Gestão Administrativa e de Atendimento de Agências acompanha as demandas e atua junto aos gesto-res para encontrar soluções.

28 | SOLUÇÕES FINANCEIRAS

O mercado brasileiro de seguros se expande a cada ano. O país é o que mais comercializa o produto na América Latina, tendo movimentado mais de R$ 180

bilhões em 2010, valor que representa 5% do Produto In-terno Bruto (PIB) nacional, de acordo com dados da Fede-ração Nacional de Seguros Gerais (Fenaseg). A expectativa é de que o setor registre, em 2011, um avanço de 12% em relação ao ano anterior.

O franco crescimento do mercado segurador é creditado a fatores como investimentos em infraestrutura, evolução do crédito e aumento do emprego e da renda. No entanto, apenas esse cenário não garante o interesse pela compra desses produtos. “Diferentemente de outros países, onde as pessoas já nascem com a cultura do seguro, no Brasil, esse tipo de produto vem ganhando espaço com o cresci-mento da classe média”, explica Cristina Ferreira, gerente de Produtos Seguros e Previdência.

Para despertar o interesse do cliente, é preciso combinar uma carteira de produtos diferenciados com profissionais capacitados. Essa estratégia vem dando certo no Mercantil do Brasil, que oferece 25 opções de seguros, entre pesso-ais e empresariais, de acordo com o perfil e as necessida-des do cliente (confira no quadro).

Para efetuar as vendas, os gerentes MB devem conhe-cer todas as características dos produtos, procurando combiná-las com as especificidades de cada cliente. No

Pessoa Física Beneficiários INSSREsiDênCia PROtEgiDa viva Mais aCiDEntEs PEssOais PROtEçãO

MELhOR iDaDEAssistência 24 horas e Check-up Residência oferecem serviços como limpeza de caixa d’água, dedetização, troca de lâmpadas, re-visão de vazamentos, entre outros.

Destinado às pessoas com idade entre 16 e 65 anos, oferece assistên-cia funeral e domiciliar (chaveiro, mudança, serviços de pedreiros, marceneiros, pintores, entre outros).

Não exige o preenchimen-to da Declaração Pessoal de Saúde e Atividade; as indenizações não depen-dem do inventário, e a taxa é de R$ 8 mensais ou R$ 60 anuais para segura-do de qualquer idade.

Coberturas para fraturas de os-sos, queimadu-ras, acidentes pessoais, cesta básica e serviço de assistência funeral.

Com uma carteira de seguros diferenciada, MB tem potencial para atender demandas de clientes de diferentes perfis

ANALISAR PARA vEnDER

caso dos beneficiários do INSS, a estratégia foi desenvolver seguros voltados exclusivamente para esse público. “Quando o Banco venceu o leilão, sentimos a necessidade de criar um produto específico para os beneficiários. O re-sultado foi o lançamento do seguro Proteção Melhor Idade (PMI), desenhado com base em informações de grupos focais montados para descobrir as reais necessidades dessas pesso-as”, conta Cristina.

A estratégia deu certo. O aposentado Marcos José Santana, de 77 anos, contratou o PMI na Agência Nova Lima (MG), graças às vantagens do produto e à atenção do gerente de benefi-ciários do INSS, Daniel Martins. “Eu ainda não tinha procurado por um seguro, apesar de ser importante devido à minha idade. Quando fui ao Banco, o gerente me apresentou o seguro Proteção Melhor Idade. Gostei da explicação dele. Fui tão bem atendido, que resolvi contra-tar”, conta.

Graças ao sucesso do primeiro produto, o MB desenvolveu outros seguros voltados para os beneficiários do INSS. Um exemplo é o seguro Residência Melhor Idade. “Ele traz vários di-ferenciais pensados especialmente para esse público. Um deles é o custo, bem mais baixo do que o dos seguros residenciais normais”, afirma Cristina.

De acordo com a gerente, a carteira de pro-dutos MB concentra “uma gama enorme de seguros. Alguns são padronizados, outros são

PARA SABER MAIS

Estação Mb > Mesa de trabalho > seguros e PrevidênciaEstação Mb > Institucional > biblioteca VirtualEstação Mb > Estação do Conhecimento

apresentados como soluções personalizadas. Oferecemos seguros para todo tipo de cliente, seja Pessoa Física seja Pessoa Jurídica. Existem, ainda, opções para quem adqui-re empréstimos (Prestamista Crédito Pessoal e Prestamista Crédito Rotativo) e os mais populares: os de automóveis, residência e vida.

EstrAtégIAs

"Para que as pessoas se interessem também por outros tipos de seguros, cabe aos gerentes: entender o cliente e saber tudo sobre a vida dele”, resume Cristina. Além dis-so, é importante criar estratégias para conseguir detectar o melhor momento de fazer a oferta.

No caso dos seguros empresariais, é importante manter contato frequente com o cliente. “De dentro da agência, não consigo saber se a empresa tem uma máquina nova que ainda não foi segurada, por exemplo. Só posso desco-brir isso fazendo uma visita ao local ou conversando com o cliente”, explica Kely Rocha de Oliveira, gerente comercial Pessoa Jurídica da Agência Pedro II, em Belo Horizonte (MG). Já para o gerente comercial Pessoa Física da Agên-cia Curitiba (PR), Léo Adriano Borton, o trabalho em equipe é fundamental. “O sucesso nas vendas é o resultado do bom funcionamento de todas as engrenagens.”

Beneficiários INSS Pessoa Jurídica e EmpresaPROtEçãO MELhOR iDaDE

REsiDênCia MELhOR iDaDE EMPREsa sEguRO EQuiPaMEntOs tRansPORtE

três opções de planos (incêndio, queda de raio e explosão; danos elétri-cos e roubo de bens) e assistência 24 horas.

Proteção ao patri-mônio com maior flexibilidade na con-tratação, desconto pelo número de coberturas contra-tadas e facilidade no pagamento.

Proteção para os equipamentos utiliza-dos nas empresas, cobrindo danos elétri-cos, danos durante o transporte, aluguel de equipamento reserva, roubo ou furto, entre outros.

Coberturas adequadas às características de cada cliente. Possui aten-dimento 24 horas nas estradas de todo o Brasil para socorro às cargas, além de oferecer várias opções de coberturas adicionais.

18 | XXXXXXXXXXXX30 | Saber Praticar

COMO SeR UM PROfISSIONAL DE aLta PERfORManCE? MB inicia novo Ciclo de Gestão do Desempenho e oferece o suporte necessário para que suas equipes reflitam sobre o seu próprio desempenho e planejem ações de desenvolvimento

no Mercantil do Brasil, os clientes não encontram apenas produtos de qualidade, encontram também equipes formadas por profissionais qualificados, que

prestam um atendimento exemplar, compondo verdadei-ras equipes de alta performance. Para corresponder a esse perfil, é preciso que o colaborador trabalhe de forma coo-perativa e esteja sempre em busca de desenvolver suas competências.

É justamente para favorecer esse processo de desenvolvi-mento profissional que o Banco instituiu, há quatro anos, o Ciclo de Gestão do Desempenho. Composto pelas etapas de Avaliação de Competências, Feedback e elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), o ciclo tem como objetivo estimular as equipes a buscarem constante-mente o desenvolvimento profissional, a fim de atingir sal-tos de desempenho cada vez mais expressivos, e garantir que os colaboradores trabalhem alinhados aos objetivos de crescimento da Empresa.

O processo de Gestão do Desempenho se inicia com a Avaliação de Competências, que aponta as habilidades que necessitam de aprimoramento. Após essa etapa, ini-cia-se o Feedback, momento em que os gestores compar-tilham com seus colaboradores pontos fortes e gaps em relação ao desempenho deles no decorrer do ano, além das expectativas da área e do MB para o próximo ano. É com base no retorno recebido do gestor durante o Fee-dback e nas metas que precisam entregar que os cola-boradores definem ações que serão fundamentais para o seu desenvolvimento e constroem seu Plano de Desenvol-vimento Individual, definindo prazos para o cumprimento das ações propostas.

O 4º Ciclo começa em outubro, e a primeira etapa do Ci-clo, a Avaliação de Competências, que tem início no dia 17, traz algumas mudanças. “Uma delas é que a avaliação realizada pelas equipes neste ano passa a ter peso de 10% na avaliação final, o que reforça a importância da percep-

Valdir Pedrosa participa com parte da sua equipe dos cursos de Excel e Matemática Financeira: conhecimento que gera qualidade

ção dos nossos pares e clientes internos em relação ao nosso trabalho. Outra mudança é a redução do número de competências, que foi motivada pela união das mesmas com descrições similares. Além disso, na Avaliação deste ano será possível verificar as competências somente pe-los comportamentos esperados, que estarão descritos de acordo com a complexidade e o nível de responsabilidade dos cargos”, revela Rosana Maia, coordenadora de Plane-jamento e Desenvolvimento de Pessoas.

Neste processo de Gestão do Desempenho, o PDI é fun-damental pois estimula o colaborador a colocar em prática ações que serão definitivas para o seu crescimento profis-sional. Anderson Alves, gerente administrativo da Agência Feira de Santana (BA), dedica especial atenção ao Plano de Desenvolvimento Individual. Diariamente, ele reserva um horário dentro de sua rotina de trabalho para a reali-zação de grande parte das ações previstas. “Das 8h30 às 9h30, leio livros e apostilas sobre a rotina bancária. tam-bém aproveito os intervalos entre o atendimento de um cliente e outro para me dedicar às outras atividades indi-cadas”, conta.

PARA SAIBER MAIS:

Estação Mb > Institucional > Canal Mb > Você em foco

Em sua rotina de trabalho, Anderson Alves reserva um horário para colocar em prática o seu PDI

Mas a busca pelo conhecimento não se restringe ao horá-rio de trabalho. “Faço leituras em casa e assisto aos filmes propostos. Sempre que alugo algum vídeo relacionado a alguma atividade do meu PDI, minha esposa faz questão de assistir junto, porque sabe que também pode ser útil para a vida dela”, revela.

Valdir Pedrosa, coordenador de Acompanhamento de Contratos da Gerência de Controle de Operações de Ati-vos, tem o mesmo interesse e empenho pelo Ciclo de Ava-liação. “Realizo algumas ações do PDI durante meu dia a dia no Banco, participando de treinamentos e trocando experiências com colegas. Em casa, tenho o hábito de ler pelo menos meia hora todos os dias. O resultado é notá-vel não só no meu trabalho, mas no de toda a equipe. A qualidade do serviço melhorou, o grupo passou a atuar de forma mais integrada e, principalmente, nos capacitamos ainda mais para atender ao cliente com qualidade.”

“A elaboração do PDI oferece ao colaborador a oportuni-dade de escolher ações que considera vitais para o seu crescimento”, ressalta tatiana Crepalde, técnica de treina-mento. “É o próprio profissional quem mais ganha com o processo, já que o conhecimento adquirido é permanente e irá acompanhá-lo em qualquer função que exerça.”

Para estimular ainda mais a execução do Plano, o Ban-co promove algumas ações coletivas, elaboradas quando um número expressivo de colaboradores aponta neces-sidades semelhantes em seus PDIs. Os cursos de Excel e Matemática Financeira são alguns exemplos. “Existem também as ações corporativas, que consistem em uma série de treinamentos a distância, propostos pelo Banco e disponibilizados na Estação do Conhecimento. O objetivo é que todos os profissionais realizem 100% dos treinamen-tos definidos para sua trajetória”, explica tatiana. tudo isso com o objetivo de oferecer ainda mais conhecimento para o colaborador.

Mercantil do Brasil afirma papel estratégico de suas lideranças por meio de programa de fortalecimento de suas competências

32 | SABER PRAtICAR

A exCeLÊNCIA De sER LíDER

“O cérebro coordena, mas todas as partes do corpo são importantes e contribuem com a emissão de sinais, a transmissão de informações e as respostas adequadas.” Ao tra-çar um paralelo entre a liderança organizacional e o corpo humano, o consultor suíço

Didier Marlier reforça a tendência organicista das empresas do futuro, as quais ele reconhe-ce como “organizações inteligentes”, em que todos se encontram alinhados aos propósitos e às estratégias das corporações.

Nessas empresas, os processos de preparação e de educação devem ser contínuos. O Mercantil do Brasil compartilha dessa premissa ao oferecer a suas lideranças o programa Fortalecendo Líderes, iniciado em 2008. A iniciativa desenvolve competências gerenciais, por meio de palestras e módulos de treinamento com consultores especializados, para que o Banco obtenha saltos de desempenho, atendimento de excelência, processos ágeis e gestão eficaz das equipes. Em suma, o programa fortalece as competências que alicerçam a formação do perfil ideal de um líder no MB.

Consultor de empresas, sócio da Enablers Network,

é professor associado de liderança estratégica na

Fundação Dom Cabral e referência para inúmeros

presidentes e altos executivos no mundo inteiro.

Em sentido horário: Lívia Sílvia, Raphael Sousa, Guilherme

Fernandino, Josiane Andrade, Rodrigo Magalhães, Ana

Caroline, Marcelo Machado, Christiana Miranda e Celso

Filho. O papel do líder é garantir que sua equipe atue

alinhada aos objetivos do MB

A atenção dispensada às lideranças se justifica pelo pa-pel estratégico que elas desempenham dentro da Institui-ção. Afinal, os líderes têm nas mãos a desafiadora tarefa de compreender e transmitir às equipes o posicionamento da Empresa. “Líderes bem preparados têm a chance de desenhar uma gestão de pessoas eficaz e alinhada, com foco nos resultados e no melhor desempenho da Institui-ção. Sua atuação é o entendimento das estratégias, a me-diação, o compartilhamento de informações e a execução de ações conjuntas que conquistem o melhor resultado”, pontua Valéria Oliveira, supervisora de treinamento.

Saber gerir pessoas é o principal papel de um líder, pilar de sustentação da relação com seus liderados. Anita Nunes, superintendente de beneficiários do INSS, aposta no estí-mulo de sua equipe de líderes para a conquista diária da confiança dos demais integrantes. “O programa nos faz re-fletir sobre nossas próprias falhas e nos possibilita exercer o poder da transformação, tendo um time mais integrado, motivado e que gera resultados”, afirma.

Celso Filho, gerente de Análise de Crédito, vai além. Para ele, o programa possibilita a reflexão das práticas geren-ciais, principalmente, diante da confluência de gerações. “É necessário entender o que motiva as pessoas consi-derando-se, sobretudo, suas diferenças de perfil, idade e necessidades. É preciso estar preparado para atuar junto a uma equipe plural.”

gEstão DE PEssoAs

O conteúdo do Fortalecendo Líderes é elaborado por pro-fissionais de ponta e é fruto da análise das especificidades do cenário corporativo do MB. Assim, o material é cus-tomizado e bastante fidedigno às necessidades dos líde-res MB. Há quatro anos, o consultor da Fundação Dom Cabral, uma das mais respeitadas escolas de negócio do país, Carlos Eduardo Bonato, desenvolve um trabalho jun-to ao MB. Para atender às peculiaridades do Banco, todo o projeto de consultoria foi desenvolvido de forma customi-zada. “Atuar em parceria com o MB tem se revelado uma grande oportunidade de aprendizado para mim. Há abertu-ra para o diálogo e a integração, o que enriquece, e muito, o trabalho”, ressalta.

Mas a principal lição que o consultor repassa aos partici-pantes é a de que a habilidade de saber liderar deve ser constantemente aprimorada. “A liderança requer determi-nadas competências e valores que são adquiridos durante a vida profissional. Para se tornar um bom líder, é preci-so investir no conhecimento, nas habilidades e, mais que tudo, nas atitudes”, ensina.

350 lideranças participaram do programa

200 pessoas – entre superintendentes, gerentes e coordenadores – concluíram os módulos básico e avançado

150 pessoas – entre supervisores e gerentes ad-ministrativos – estão em fase de conclusão do módulo avançado

Neste segundo semestre, está sendo trabalhado o aprofundamento da competência Gestão e Engajamento de Equipe.

PARA SAIBER MAIS:

Estação Mb > Estação do Conhecimento > Comuni-dades > Programa Crescer > Fortalecendo líderes

DIssEMINANDo o APrENDIzADo

Em três anos de existência, os avanços do Fortalecendo Líderes são nítidos, como a melhoria do clima organizacio-nal, o aumento da adesão dos participantes ao programa e a formação de gestores mais atuantes. Esses resulta-dos são estimulados por ações como a Instrutoria Interna, elaborada pela Gerência de Capital Humano para que os líderes repassem aos colegas, de forma voluntária, o que aprenderam, aproximando os conteúdos do dia a dia do Banco.

O coordenador de controle de qualidade da Gerência de Segurança e Arquitetura, Júlio Diniz, prontificou-se a ser instrutor interno, tendo a experiência de apresentar aos colegas cases sobre a competência Gestão de Mudan-ças. “Gostei tanto de transmitir o que aprendi, que essa experiência me impulsionou a iniciar um mestrado em Administração de Empresas”, comemora. Breno Lanna, supervisor de Mídia e Imprensa da Gerência de Marke-ting Corporativo e Relacionamento, também atuou como instrutor interno. “A iniciativa é válida, uma vez que nos possibilita repassar aos colegas as competências traba-lhadas, aproximando-as do nosso cotidiano”, observa.

Resultados significativos

34 | AtENDIMENtO SOB MEDIDA

Responder a isso ficou muito mais fácil, porque quem a define agora é o cliente

seguindo a sugestão do seu pai, o mecânico Danilo Henrique Matos procurou, em junho passado, uma agência do Mercantil do Brasil para a abertura de sua

conta-corrente. “Ele sempre elogiou a qualidade do aten-dimento do Banco e pude, de fato, conferir essa realidade de perto”, recorda. Aberta a conta, Danilo pôde usufruir de uma importante novidade que, desde o início do ano, está revolucionando o atendimento do MB. Ele próprio escolheu e cadastrou as suas senhas de acesso no ato da criação da conta. “Fiquei surpreso, porque pensei que teria que es-perar alguns dias até a senha chegar em casa. Bastou ir ao Autoatendimento e cadastrar minhas senhas. No mesmo dia, eu já fiz algumas operações bancárias”, conta.

QuaL é a

s E n h a ?

A novidade, que transformou o processo de fornecimento de senhas e favoreceu várias pessoas, como Danilo, come-çou a ganhar forma em 2010, a partir de pesquisas realiza-das com os clientes. “Identificamos que o método de enviar senhas pelos Correios era muito problemático, pois, além do risco de a carta ser extraviada ou demorar até 15 dias para chegar ao destinatário, era comum que os clientes se esquecessem quais eram os dados, pois a senha não tinha sido escolhida por eles”, explica José Mauro, coordenador de Segurança de Canais da Gerência de Canais Eletrônicos.

Batizado de Obtenção de Senhas, o projeto mobilizou pra-ticamente toda a área de tecnologia do Mercantil do Brasil. “Cientes das necessidades dos clientes e do desejo do Ban-co de agilizar o atendimento, partimos para a formulação de um modelo que pudesse atender da melhor forma possível a todos esses anseios”, recorda Marco Aurélio, analista de tecnologia e gerente, na tI, do projeto.

obtENção DE sENhAs

O modelo proposto entrou em operação definitiva em março e, desde então, está funcionando muito bem. “O MB obteve uma redução de 95% na emissão e no envio de cartas com as senhas geradas pelo Banco. Apenas alguns clientes es-pecíficos, como os Pessoa Jurídica (PJ), ainda recebem os números da forma antiga”, garante Ricardo Simões, coorde-nador de Sistemas de Segurança.

Fora as melhorias proporcionadas aos clientes, a mudança trouxe a racionalização dos processos internos do Mercantil do Brasil. Delcimar Rodrigues, gerente de Produtos e Servi-ços, destaca a expressiva redução de custos proporcionada pela nova sistemática. “Estimamos um corte anual de apro-ximadamente R$ 500 mil nos nossos gastos”, pontua.

APlICAção Do sIstEMA

Concluída a modificação técnica do sistema, cabe aos ge-rentes cumprirem o seu papel, pois são eles os responsáveis pela associação da carta contendo a senha de segurança (senha de letras) com a conta aberta pelo cliente. No caso dos beneficiários do INSS, os gerentes devem evitar deixar para fazer a vinculação da senha à conta apenas quando o cliente retornar à agência para receber o seu primeiro paga-mento. “Quanto antes fizer a vinculação da senha de letras à

conta, mais rápido o correntista irá cadastrar as suas demais senhas, realizando movimentações bancárias e usufruindo dos produtos e serviços oferecidos pelo Mercantil do Brasil”, explica Delcimar.

A opção pelo fornecimento de senha de letras no ato da abertura de contas foi uma decisão da área tecnologia da Informação e teve o objetivo de garantir a segurança do pro-cesso. Essa será a única senha fornecida pelo Banco daqui por diante. Para facilitar o trabalho dos gerentes, o Banco disponibilizou o aplicativo Gestão de Senhas - Identificação de Segurança que faz a gestão dessas cartas, informando quantas estão em estoque e quantas estão sendo enviadas para a Agência, além de apresentar o número de cartas que foi associado.

A nova sistemática reforça também a necessidade de atentar para as demais etapas do processo de abertura das contas. toda a agilidade conquistada com o fornecimento imediato das senhas se perde, caso o gerente não confira com cui-dado se todos os documentos que compõem o dossiê de abertura estão completos e em ordem. Uma inadequação no procedimento pode ocasionar o bloqueio da conta.

Gerentes comemoram Vital Ribeiro de Lima, gerente administrativo da Agência Pe-dro II, em Belo Horizonte (MG), participou da elaboração do projeto e comemora a sua implementação. “A satisfação dos clientes é visível. todo o processo ficou mais simples. No Autoatendimento, ele já cadastra não só a senha do cartão, mas também a do Internet Banking e a do Gente Fone. O número de reclamações caiu consideravelmente”, comenta.

Outro gerente que participou ativamente da elaboração da ferramenta foi Rogério Canhestro, da Agência Barro Preto (MG), também na capital mineira. Orientado por ele, o mecâ-nico Danilo Matos foi até uma máquina de Autoatendimento para o cadastramento das suas senhas. “Foi um ganho não só para clientes como o Danilo, mas também para os co-laboradores da Agência. Nosso trabalho ficou mais prático, pois a relação com os nossos correntistas começa de forma imediata”, conclui.

36 | EM REDEAlessandra Levcovitz, Cadmo de

Paula (ao centro) e Laudeir Lopes trabalham na modernização do

Office Banking: mais agilidade e facilidade no acesso pelos clientes

Conjunto de ferramentas do Office Banking passa por modernização e amplia sua oferta de serviços

O atendimento diferenciado oferecido aos clientes do Mercantil do Brasil ultrapassa as paredes das agên-cias e chega aos computadores dos correntistas por

meio do Office Banking. Ágil, cômodo e seguro, o aplicativo é uma importante ferramenta de relacionamento do Banco, que permite o pagamento de funcionários e fornecedores, a gestão de cheques, a emissão de boletos de cobrança, entre outros serviços. Em breve, o software ganhará novas funcionalidades, que o tornarão ainda mais completo.

thiago Alves de Freitas, auxiliar de tesouraria de uma cor-retora de câmbios e valores mobiliários, é um dos usuários do produto. Informado sobre as modernizações a serem implementadas, ele comemora. “O Office Banking simplifica a gestão dos nossos pagamentos. A adição de novos servi-ços o tornará ainda mais atraente”, afirma.

A modernização, conduzida pela Gerência de Automa-ção de Canais, permitirá que os clientes utilizem o Office Banking para pagar tributos e contas de consumo (água, telefone e energia elétrica). O projeto foi dividido em quatro etapas, sendo que a primeira foi concluída e liberada para a homologação em junho passado. “No primeiro trimestre de 2012 iremos testar versões-piloto do aplicativo com alguns clientes selecionados”, explica Cadmo de Paula, gerente de Automação de Canais.

MeLhOR e MUITO Mais COMPLEtO

Mapa Estratégico

A equipe de Cadmo está trabalhando para que as novas funcionalidades se adéquem ao sistema atual sem que a acessibilidade da ferramenta seja prejudicada. “A solução será totalmente integrada ao Internet Banking, mantendo os mesmos usuários e senhas cadastrados atualmente. A usabilidade é um dos focos do nosso trabalho”, garante. Quando o processo estiver concluído, não será mais neces-sário baixar um pacote de programas do Office Banking, pois as ferramentas estarão presentes em uma nova aba de opções do Internet Banking.

PROCEssOs – Otimizar atendimento ao cliente e garantir processos de controle seguros e eficientes

As mudanças do aplicativo ocupam lugar de destaque na agenda do Comitê de Projetos Corporativos. Elas são consideradas prioritárias por contribuírem em diversos objetivos listados nas perspectivas do Mapa Estratégico do Mercantil do Brasil.

finanças – Aumentar a rentabilidade e a partici-pação no mercado financeiro

CLiEntEs – Operar com um banco sólido e seguro e certeza de um relacionamento diferenciado

rACIoNAlIzANDo AtIVIDADEs

A migração das movimentações dos clientes para o meio eletrônico é uma das vertentes estratégicas da Instituição. Ela racionaliza as atividades do Banco, reduzindo custos e alinhando-o com o que é oferecido pelo mercado. As no-vas possibilidades do Office Banking vão impactar positi-vamente no Índice de Relacionamento Eletrônico (IRE) das agências, criado para medir o volume de operações feito nos terminais eletrônicos oferecidos pelo MB (Autoatendi-mento, Office Banking e Internet Banking). “Quanto mais os clientes conseguirem solucionar as suas demandas nesses canais, menores serão os gastos operacionais das agên-cias”, aponta Manoel Ferreira, coordenador de Cobrança, Custódia e Pagamentos Eletrônicos da Gerência de Produ-tos e Serviços.

Manoel explica que a disponibilidade do aplicativo não está restrita a um segmento de atuação específico, mas que o Office Banking foi desenvolvido tendo em mente todas as demandas do cliente PJ. “Operações como pagamentos a fornecedores são comumente usadas por empresas. Cabe ao cliente julgar se o Office Banking se aplica ao volume e ao tipo de negócios que ele realiza”, esclarece. Para aces-sar o software, é preciso ser correntista do Mercantil do Brasil e ter a solicitação de uso dos seus recursos formali-zada em um contrato de prestação de serviço.

Para Waldênio Silva, gerente de Negócios do Segmento Empresa, a novidade é muito bem-vinda, mesmo se tra-

tando de um aplicativo que já é um sucesso consolidado no Banco. “Aproximadamente 80% das empresas que operam conosco usam as ferramentas do Office Banking, especialmente a de pagamento eletrônico. Isso atesta o su-cesso da ferramenta”, avalia o gerente.

Existe, ainda, o ganho para a comercialização da ferramen-ta, que, com as mudanças, se tornará ainda mais atraente para as empresas. Waldênio explica que, em alguns casos, a necessidade de comparecer ao estabelecimento para pa-gar contas de consumo e tributos inibe o uso das outras opções já disponíveis no sistema atual. A expectativa é de que as novidades sirvam para cativar de vez aqueles que ainda recorrem aos malotes para realizar pagamentos dire-tamente nas agências.

novas funcionalidades do Office Banking

Pagamentos agendados

A modernização prevê ganhos para o usuário como a possibilidade de acompanhar remessas e intervir em pagamentos agendados. Para isso, estarão disponíveis ferramentas de consulta, aprovação, cancelamento e estorno, além da emissão de comprovantes e recibos.

AprovAção de trAnsAções

O número de assinaturas necessário para a aprovação das transações será determinado pelo cliente.

De acordo com Manoel Ferreira, o Office Banking

soluciona as demandas do cliente a custos operacionais

reduzidos

QuaL O POntODE EQuiLíBRiODEsta BaLança?

38 | DE OLHO NO RESULtADO

uma lâmpada acesa sem necessidade, uma torneira que teima em gotejar mesmo fechada, alimentos que se perdem na despensa porque foram comprados

em quantidade excessiva. Certamente, todos já passaram por essas e outras situações semelhantes em suas residên-cias. Porém, mais importante do que lamentar o desperdí-cio é rever determinados hábitos que geraram os gastos desnecessários. No Mercantil do Brasil, as chamadas Des-pesas Administrativas representam uma das variáveis que impactam diretamente no Programa Próprio de Participa-ção nos Lucros e Resultados (PLR). Assim como nos gas-tos domésticos, os colaboradores podem tomar algumas precauções para contribuir com o cumprimento das metas estabelecidas por esse indicador, garantindo o aumento da eficiência da Instituição e o pagamento da PLR.

No primeiro semestre, os colaboradores cumpriram 82,55% da meta de despesas estabelecida para o ano, patamar que garantiu o pagamento de parte da PLR, mas que ainda está abaixo da meta estabelecida (confira os gráficos com os índices e metas do indicador até o mês de Agosto na página 39). O caminho para o aumento do percentual de cumprimento dessa meta no segundo semestre é um só: a atitude. E algumas são bem simples, como aponta Eliana Suely, coordenadora de Análise de Crédito. Ela destaca a importância do uso racional do aplicativo Sera (abreviação de Serasa), que informa sobre possíveis restrições que o cliente possua. “Essa ferramenta registra o resultado da consulta feita ao Serasa e a data da última solicitação. Ob-servar essa data pode evitar uma nova consulta, afinal, é improvável que a situação do cliente tenha mudado em um curto espaço de tempo”, argumenta Eliana. Cada consulta custa, atualmente, R$ 1,65.

Outro recurso que inspira cautela dos usuários são os au-tomóveis. Quando gerentes e superintendentes comerciais utilizam seus veículos particulares para visitas comerciais, o Banco faz o reembolso do que foi gasto com combustíveis. Marco Campos, gerente de Suporte Administrativo e Segu-rança, orienta que a pesquisa de preços é a melhor maneira de diminuir as despesas. “Além das recentes altas no valor da gasolina e do etanol, existe ainda a questão da variação do valor desses produtos de um posto para o outro. Consi-derar o melhor custo-benefício na hora de optar por algum combustível proporciona economia para o Banco e para o colaborador”, afirma Marco.

A pesquisa de preços também deve estar na pauta dos gestores. Edilene Campos, coordenadora de Banco de Da-dos da tecnologia da Informação (tI), afirma que sempre é possível obter uma redução por meio da negociação com os fornecedores do MB. “No segmento de telecomunica-ções, por exemplo, a concorrência no mercado tem permi-tido ótimos preços de serviços”, indica. "Nesse caso, estar a par das taxas praticadas pelas empresas é fundamental na hora de negociar e optar por uma delas.”

CuIDANDo Do QuE é Nosso

O maior patrimônio do Mercantil do Brasil é o atendimento diferenciado aos seus clientes. Nesse aspecto, também é possível tomar certos cuidados, que, certamente, afetarão positivamente o indicador de Despesas Administrativas. A coordenadora de telemarketing Honorina Vieira faz duas sugestões importantes. “Atender às demandas do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) com rapidez, pres-teza e eficácia evita que o cliente abra uma nova solicita-

Mudanças de comportamento podem promover revoluções, inclusive no bolso

ção de atendimento, reduzindo custos do Call Center e da Ouvidoria”, diz. Outra dica é a atualização constante dos produtos e serviços ofertados no site do Banco. “A cada vez que o cliente consegue resolver alguma demanda pela internet, economizamos com o custo que seria gerado por uma ligação telefônica”, argumenta.

também é preciso usar de forma racional equipamentos como computadores e ar-condicionado, o que, além de economizar energia, aumenta a vida útil dos aparelhos, retardando a necessidade de substituí-los. José Luiz, co-ordenador técnico de Obras e Manutenção, alerta para o cuidado com maquinários cujo funcionamento é automáti-co. “Placas luminosas e lâmpadas das salas de Autoaten-dimento são ligadas e desligadas conforme a programação dos timers. O responsável pela operação dos aparelhos deve observar se o ajuste feito está correto e compatível com a necessidade de uso.”

A gestão constante das despesas não é uma exclusividade do MB, mas uma tendência do mercado atual. Dicas como essas só se convertem em economia e racionalização de gastos com o comprometimento e a colaboração dos co-laboradores. O Mercantil do Brasil oferece todos os subsí-dios para que as pessoas desempenhem suas tarefas com qualidade. Utilizar os recursos de forma sustentável é uma questão de bom-senso.

Gastos com transporte de valores, preparação de numerário e taxas de saque e depósito no Banco do Brasil podem ser reduzidos. Veja como:

- negocie com os clientes para que depósitos e pa-gamentos em espécie sejam feitos na primeira hora do expediente, principalmente quando envolverem grandes quantias. Esse dinheiro em caixa será apro-veitado para o atendimento aos demais clientes;

- evite a realização de saques e depósitos no Ban-co do Brasil ou na tesouraria Centralizada em um mesmo dia. Ambas as operações geram taxas para o Banco.

É de responsabilidade dos gerentes administrativos o controle das despesas emergenciais e dos gastos com cantina, lanches e refeições. A boa gestão des-ses gastos melhora os indicadores de desempenho da Agência. As normas que regem a utilização dos recursos estão expressas no Ato Normativo nº 756.

Verifique se é realmente necessário solicitar cópias e/ou microfilmagens. Quando tratar-se de docu-mentos de dossiês de abertura de contas ou opera-ções de crédito, verifique os motivos da inexistência deles na Agência.

PARA SABER MAIS:Estação Mb >> Institucional >> Mb e Você >> Participação nos lucros e resultados >> Detalhamento da Participação por resultadoEstação Mb >> Institucional >> Canal Mb >> Diretrizes Estratégicas >> gerenciamento de resultados >> resultado geral

Despesas acumuladasConfira a meta definida para este ano, que foi calculada tendo como base o valor* médio atingido em 2010 e que tem crescimento até o limite de 8%.

Dicas valiosas

Base/ 2010

(1º Semestre)2010

(2º Semestre)2010

65.896.696,64 131.793.393,27

Resumo Metas (1º Semestre)

2011(2º Semestre)2011

70.114.085,22

71.168.432,37

72.222.779,51

140.228.170,44

142.336.865,73

144.445.559,02

variação

6,4%

8%

9,6%

120%

100%

80%

0

50

100

150

200

jAN/

11

feV/

11

MAR

/11

ABR/

11

MAI

/11

jUN/

11

jUL/

11

AGO/

11181,03

153,53

109,11

104,46

86,5282,55

Evolução do cumprimento da meta

62,45

51,93

*Valores em R$

Cheiros, sabores, melodias e brincadeiras. Elementos externos capazes de remexer no vasto e seleto baú da memória, dando início a uma viagem rumo aos primeiros anos escolares, numa estrada rica em aprendizados, que se manifestam ao longo da vida

40 | O QUE EU APRENDI

LEMBRANÇAS

Esta cena, lembrada com carinho pelo Édson Fa-brício, remete à lembrança do seu primeiro dia de aula. Ele ainda se emociona ao recordar cada

passo rumo ao desconhecido e, ao mesmo tempo, esperado momento. Afinal, a escola faz parte do nos-so processo de socialização e, ainda que nem todos guardem lembranças exatas desse dia, muitas vezes, as experiências vividas se manifestam por meio de sensações e nos acompanham ao longo da vida pes-soal e profissional.

Édson, hoje caixa da Agência João Pessoa (PB), mal podia imaginar que situações vividas aos quatro anos se manifestariam em outros episódios de sua vida. Foi acompanhado pela mãe que ele chegou ao jardim de infância. Como na maioria dos casos, o estranhamen-to durou pouco e o gosto pela escola foi tamanho que o garoto só faltava em casos extremos. “Até hoje, tra-go essa característica. Não gosto de faltar com meus compromissos.” Nos saudosos recreios, o que ele mais gostava era de fazer amizades. “Faço questão de cumprimentar e falar com todos na Agência, sem distinções. Sempre tive um bom relacionamento com as pessoas, e isso é decisivo para meu relacionamen-to com os clientes do MB.”

E uma aula de Física? Pode deixar marcas na perso-nalidade? Para Fernando França, estagiário da Agên-cia Joinville (SC), sim. Ao ouvir seu professor explicar a terceira Lei de Newton, ele se apegou ao trecho “toda ação provoca uma reação”, fazendo dele um lema em sua vida. “Somente correndo rumo aos meus objetivos, eu poderei transformar meus sonhos em re-alidade. tudo o que você plantar, cedo ou tarde, irá colher.” Fernando espera construir, com dedicação, uma carreira sólida no MB.

Para Édson Fabrício, a escola o ajudou a se

tornar uma pessoa comunicativa e que preza

pelo bom relacionamento

Naquele dia, o céu amanheceu límpido. Apenas al-gumas nuvens pintavam de branco o azul da manhã. Tudo fora preparado com muito zelo. O lanche, para a hora do recreio, o uniforme que vestira com o cuidado de uma roupa nova, guardada para uma estreia ines-quecível. O cheirinho de novo, presente na merendeira e nos lápis de colorir, o seguiu pelo caminho, que fez guiado por uma mão maior que a sua. Uma mão segu-ra, que há muito conhecia e que já o havia levado a tan-tos lugares. Porém, aquele era especial. Seus passos, ainda pequenos, eram firmes à proporção do orgulho que sentia. Talvez hesitassem um pouco, acompanha-dos de um friozinho na barriga. Algo compreensível, já que no final do caminho estava um mundo novo, que ele desbravaria com toda a curiosidade que só uma criança é capaz de ter. Findo o caminho, as mãos se separam. Agora eram apenas ele, o portão da escola e toda a riqueza do aprendizado que estava por vir.

Aluna em um colégio experimental, a estagiária da Supervi-são de Compliance, Luísa Simões, conviveu com profissio-nais de Pedagogia e Psicologia em sala de aula. Foram eles que perceberam o comportamento protetor de Luísa. “Aos dois anos, já cuidava dos meus coleguinhas de classe. Um dia, quis acompanhar um deles ao banheiro. Foi um custo me convencer do contrário”, diverte-se. Aos 22 anos, além de atuar no Banco, Luísa é estudante de Letras e continua atenciosa com os colegas. Alguém duvida de que esse cui-dado e essa sensibilidade chegem até os clientes?

uM outro tEMPo

Dentre os colaboradores do MB, também há aqueles que viveram os tempos de uma escola rigorosa quanto à disci-plina. É o caso de Renato José Heck, supervisor operacio-nal da Agência Santa Cruz do Sul (RS). Seus professores eram extremamente rígidos e exigentes. Mas essa forma de lidar com os estudantes não é vista por Renato como algo prejudicial. Ele se lembra com saudosismo do primeiro autor que leu: Olavo Bilac. também se recorda das primei-ras palavras, copiadas em um caderno de caligrafia: Olavo e Elaine. “Essa postura nos ensinou a ser mais educados e sinceros”, avalia. Resultado dessa educação, Renato se tornou um profissional disciplinado e comprometido, há 27 anos agregando valores ímpares ao Mercantil do Brasil.

Da Física para a Geografia... “O vento é o ar em movi-mento.” Foi com essa resposta que a jovem aprendiz Rafaela Pereira, da Agência Joinville (SC), quase mu-dou os rumos de um episódio vivido em sala de aula. Era maio de 2003, e ela cursava a 5ª série do Ensino Fundamental. Ao perceber sua dispersão, o professor a surpreendeu com a pergunta:

- Rafaela, o que é o vento? Ao que a aluna respondeu prontamente:- É o ar em movimento.

A resposta certeira não impediu o castigo. Rafaela teve que escrever 500 vezes a frase “Não conversarei mais nas aulas de Geografia.” Apesar do cansaço, ela tirou do episódio uma lição. “Saber escutar e compreender são pilares para a formação de um bom caráter.” Es-ses valores, ela leva para o trabalho, ao assumir uma postura sempre aberta ao aprendizado contínuo.

A qualidade do atendimento aos clientes prestado por Luísa Simões é reflexo do bom relacionamento que ela tinha com os colegas

Rafaela Pereira levou da escola para o trabalho

valores como “saber escutar e compreender o próximo”

Renato José Heck lembra com saudosismo seus primeiros

anos escolares: experiência que o formou um profissional

comprometido

Fernando França aprendeu com a Física que, com

dedicação e empenho, poderá realizar seus sonhos e

construir uma carreira sólida

42 | ANtENA CULtURAL

DivERsãOGuias turísticos por um dia, colaboradores do MB selecionaram valiosas dicas de passeios em diferentes cidades do país

DE NORtE A SUL

Praias de beleza única. Cachoeiras de tirar o fôlego. Riquezas arquitetônicas que contam histórias. E, ainda, grande diver-sidade cultural, resultado da fusão de costumes dos povos

que aqui se enraizaram. O Brasil é, de fato, um prato cheio para quem procura entretenimento, com opções para agradar a todos os gostos. Convidados a se tornarem turistas em suas cidades, colaboradores do Mercantil do Brasil dão valiosas dicas de lazer, inspirados pelas boas experiências vividas.

É o caso de Vanessa Pastorello, que atualmente é gerente de beneficiário do INSS da Agência Mogi-Mirim (SP). Ao ser pergun-tada sobre opções de lazer na pacata cidade de Araras, ela não titubeia. “todos os fins de semana viajo para Araras. Sempre que posso, vou com meu namorado e amigos à Praça Central aos domingos, por volta das oito da noite.” A praça fica bem perto da Igreja Matriz e é ponto de encontro da população após a missa dominical, principalmente no verão. Por vezes, o espaço é palco para apresentações de bandas musicais da cidade, que agradam os ouvidos de gente de todas as idades. “Gosto dos grupos que se apresentam lá, mas o que mais me encanta é observar os ido-sos dançando e se divertindo. É muito legal perceber como as pessoas da terceira idade revivem suas alegrias e momentos de outrora naquele ambiente”, conta Vanessa.

Quando pensa em lazer, Deise Moretto, logo se lembra da Pra-ça Santa terezinha, em taubaté (SP). “Costumo caminhar com minha mãe pela praça, duas ou três vezes por semana, à noite”, conta ela, que é supervisora administrativa da Agência da cidade. O lugar é ideal para a prática de atividades físicas, com opções de aparelhos de ginástica para idosos e jovens, e ainda há um parquinho para a criançada. Nos finais de semana, o lugar cede espaço a uma feira de artesanato. Cartão-postal de taubaté, a Praça abriga, ainda, o Santuário de Santa terezinha, reconhecido por sua bela arquitetura em estilo neogótico.

Para Vanessa Pastorello, a Praça Central, em Araras, é o lugar ideal para se divertir com os amigos e a família

A Praça Santa terezinha, em taubaté, é um espaço de lazer e

prática esportiva para Deise Moretto

PAssEIo DIVErtIDo

Na família de Wagna Soares, supervisora administrativa da Agência Volta Redonda (RJ), passear no Zoológico Municipal é programa que já atravessa gerações. Quando criança, ela costumava fazer piquenique com a família no lugar, que ocu-pa área de mais de 150 mil metros quadrados, inicialmente destinada ao Horto Florestal da cidade. “todos que são da minha época passaram a infância passeando no Horto. É um lugar delicioso e muito tranquilo. Hoje, tenho grande prazer em reviver o momento com minha filha. Ela tem 12 anos, adora ver os animais do zoológico e andar de bicicleta no local.”

O Zoológico Municipal de Volta Redonda (RJ) abriga cerca de 400 espécies do reino animal e conta com área verde, biblioteca e museu. O espaço frequentemente apresenta no-vidades aos visitantes, como o pedalinho e o pesque-pague.

CoM hIstórIA

Desde a época em que morava em Belo Vale (MG), Virgílio Laurindo, coordenador da Gerência de Contas-Correntes e Informações Cadastrais, já era encantado com a Fazenda Boa Esperança, que fica a cinco quilômetros do município, no interior de Minas. “Antigamente, a fazenda pertencia ao Barão de Paraopeba, e hoje, é tombada pelo Patrimônio Histórico. Além de muito bonita, possui uma obra do mestre Ataíde. tem também uma cachoeira, com um poço e um ‘tobogã’ natural de pedras”, conta Virgílio.

Outra atração do espaço histórico é uma área de camping, que também já foi testemunha de bons momentos vividos por Virgílio e sua família. Ele ainda destaca as muitas histó-rias que envolvem o lugar, erguido no final do século 18. “É imperdível passar a tarde conversando com as pessoas que trabalham lá e conhecem histórias dos tempos em que ainda havia escravos.”

PARA SABER MAIS

Araras (SP): www.araras.sp.gov.brtaubaté (SP): www.taubate.sp.gov.brVolta Redonda (RJ): www.voltaredonda.rj.gov.brBelo Vale (MG): www.belovale.mg.gov.br

Wagna Soares e sua filha visitam

o Zoológico Municipal de

Volta Redonda: diversão que é

tradição na família

Virgílio Laurindo se encanta com a história dos antigos moradores da Fazenda Boa

Esperança, próxima a Belo Vale

44 | FAÇA ACONtECER

CEnáRiO MBPASSADA A LIMPONovos recursos visuais e textuais da revista facilitam a organização e o entendimento das notícias

não é mais novidade para ninguém que a Revista MB inaugurou sua nova fase com um visual totalmente remodelado e novo

nome: Cenário MB. O leitor tem em mãos uma publicação moderna, leve e organizada, que proporciona uma leitura ainda mais agradável e com conteúdo de qualidade. As mudanças estão previstas na nova programação editorial da publi-cação, que integra o projeto de revitalização dos veículos internos de comunicação do Mercantil do Brasil.

A principal mudança é a segmentação do con-teúdo por editorias. Por meio delas, é possível organizar de maneira coerente com a estratégia do MB as matérias de cada edição da revista. Os assuntos são distribuídos em quatro editorias – Conjuntura, Relacionamento, Gestão e Nós, os Humanos –, que, por sua vez, são sempre identificados por cores pré-determinadas e sub-divididas em versais. A publicação ainda conta com versais fixas, como o Para Você, que não integram as editorias.

Com 48 páginas e identidade própria, a Cenário MB apresenta cobertura abrangente das princi-pais notícias referentes ao universo do Banco, alinhadas ao Mapa Estratégico Corporativo. “A Cenário MB foi concebida para oferecer ao co-laborador notícias bem apuradas e redigidas, acompanhadas de um tratamento visual inova-dor e atrativo, que incite a leitura”, explica Con-ceição Pinto, gerente do Marketing Corporativo e Relacionamento do Mercantil do Brasil.

O projeto editorial da Cenário MB também con-templa a inserção de hipertextos e do recurso Saiba Mais. Este último permite complementar o conteúdo apresentado no texto e indicar referên-cias de leitura.

É este recurso textual, que permite agregar informações sobre o assunto em questão, sem comprometer a fluidez da leitura do texto.

ReLACIONAMeNTOsoluções Financeiras: abordar o desafio dos colaboradores na entrega de soluções financeiras adequadas ao perfil do cliente e no domínio dos produtos e serviços oferecidos pelo Banco.

Atendimento sob Medida: mostrar as ações para melhoria do atendimento e da prestação de serviços aos clientes, aproximando-os da Empresa.

saber Praticar: enfatizar a educação continuada como forma de capacitação pessoal e profissional dos colaboradores, tendo o atendimento como principal e melhor diferencial.

GeSTãOEm rede: demonstrar a adoção de inovações e soluções com foco na tecnologia e nas diversas áreas do Banco.

De olho no resultado: ressaltar os investimentos realizados pelo MB em seusprocessos, padrões e competências com foco na excelência do negócio.

CONjUNTURANegócios: enfatizar assuntos que dizem respeito diretamente ao setor bancário e às perspectivas de crescimento do mercado financeiro.

rumos: divulgar os produtos-foco, o direcionamento estratégico e tático, as metas de crescimento, os segmentos de negócio, o Mapa Estratégico, entre outras diretrizes do MB.

25 . Atendimento sob medidA

28 . soluções finAnceirAs

30 . sAber prAticAr

32 . sAber prAticAr

34 . Atendimento sob medidA

04 | SUMÁRIO

cApA

Há 13 anos, o mercantil do brasil iniciava um vigoroso

processo de modernização, que culminou com a consolidação

do banco como uma instituição financeira forte no mercado

19

06 . PARA VOCÊ07 . CURTAS08 . eNTReVISTA45 . eM DeSTAQUe46 . CANAL DO LeITOR

CONjUNTURA 13 . rumos

GeSTãO 36 . em rede

38 . de olHo no resultAdo

ReLACIONAMeNTO

NóS, OS hUMANOS 40 . o que eu Aprendi

42 . AntenA culturAl

44 . fAçA Acontecer

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rumos

Com o mapa Estratégico consolidado, o desafio das agências é garantir o cumprimento dos objetivos de crescimento do Banco. Novos indicadores irão auxiliar os colaboradores a compreenderem as diretrizes do mB e a acompanharem de perto os resultados.

16

saBEr pratiCar

Depoimentos de líderes do mB confirmam a contribuição estratégica do programa Fortalecendo Líderes, que tem alcançado resultados satisfatórios no trabalho de formação de gestores capazes de conduzir equipes de alta performance.

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DE oLho No rEsuLtaDoa atuação focada na racionalização das despesas administrativas tem prioridade alta neste último trimestre. saiba o que você pode fazer para contribuir com a melhoria do desempenho deste indicador corporativo.

38

o quE Eu aprENDi

o primeiro dia de aula é inesquecível. Conheça a história de colaboradores que se recordam das emoções desse momento tão especial!

40

VeRSAIS fIxAS

Para Você, Entrevista, Curtas, Destaque e Canal do Leitor

NóS, OS hUMANOSCuide-se/Faça junto/Fazer acontecer/o que eu aprendi: abordar temas que gerem a adoção de boas práticas com foco na qualidade de vida dos colaboradores e seus dependentes.

ReSPONSABILIDADe SOCIOAMBIeNTALRessaltar iniciativas do MB e dos colaboradores em torno da responsabilidade social e da preservação ambiental.

ANTeNA CULTURALAbordar variados temas culturais, enriquecendo o repertório dos colaboradores.

45 | EM DEStAQUE

GRADUAÇÃO

01) Fábio Donizetti Ribeiro - gerente be-neficiário do INSS da Agência Sertãozi-nho (SP) - Administração de Empresas - Semar/Unicastelo

02) Isadora Barreto Berg - técnica de Estatística I da Gerência de Análise de Crédito - Estatística - Universidade Fe-deral de Minas Gerais (UFMG)

03) Jacqueline Ruas Milton - gerente be-neficiário do INSS da Agência Sertãozi-nho (SP) - Administração de Empresas - Semar/Unicastelo

04) Lourdes Fernanda Munhoz Ferreira - escriturária da Gerência de Controle de Operações de Ativos - Administração de Empresas com Ênfase em Marketing - Estácio de Sá - BH (MG)

PÓS-GRADUAÇÃO

05) Flávia Malagoli - supervisora admi-nistrativa da Agência Barro Preto (MG) - Marketing e Comunicação - UNI-BH

06) Guilherme Amaral Simões - analista da Gerência de Produtos de Seguros e Previdência - Gestão de Organizações Bancárias e Financeiras - PUC Minas

07) Marcel Vinícius Dorado Eugênio - analista da Gerência de Produtos de Se-guros e Previdência - Gestão Comercial e Vendas - Centro Universitário UNA

08) tamiris Gleyce Ferraz - analista júnior da Gerência de Produtos de Seguros e Previdência - CBA Finanças - Ibmec MG

este é o momento da recompensa por anos de dedicação em busca da realização de um sonho. Aqui chegaram os que tiveram força de vontade, compromisso e persistência para superar os desafios e continuar a luta pelos seus ideais. esta é apenas uma vitória entre tantas outras que vocês irão conquistar a partir de agora.

hoje, os aplausos são todos para vocês.Parabéns aos profissionais do MB!

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46 | CANAL DO LEItOR

EXPEDIENtE:

Mercantil do Brasil

Presidente Milton de AraújoVice-presidentes Hélio de Araújo / Luiz Henrique Andrade de Araújo / Marco Antônio Andrade de Araújo / Mauricio de Faria Araujo / Milton Loureiro Jr. / Renato Augusto de AraújoVice-presidente executivo André Luiz Figueiredo BrasilDiretores Executivos Athaíde Vieira dos Santos / Lauro Wilson da Silva / Luiz Carlos Araújo / Luiz Henrique Mungo Nicácio / taíse Christine da Cruz / Valci Braga Rezende Gerente de Marketing Corporativo e Relacionamento Conceição PintoCoordenadora de Comunicação Interna Sarah Farias Pereira

Cenário MB

Supervisão geral Jaqueline OliveiraEditor Licia Linhares - MG 10.283 JPProdução gráfica Press ComunicaçãoRevisão Cláudia RezendeFotografia Victor Lupianez e arquivos das fontes Diretor de criação Luis Américo SimõesImpressão Gráfica FormatoTiragem 3.200 exemplaresProjeto gráfico Press Comunicação Empresarial / presscomunicacao.com.br /(31) 3245-3778

EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO

“A revista Cenário MB é um sucesso! Ficou muito bacana. Dá mais vontade ainda de ler, pelo tipo de papel, pela diagramação, pelas cores, pelas fontes, pelas fotografias e, claro, pelo conteúdo, que também está de primeira. Para-béns a toda a equipe!”

Flávia gusmãoTécnica em Informações Gerenciais RH

“Os veículos de comunicação do MB, que já eram ótimos, ficaram ainda me-lhores. tanto o Estação, quanto o Diário, o Conexão e a Cenário ficaram es-petaculares. É essa comunicação do MB que traz conhecimento e motivação para que possamos, cada dia mais, contribuir com o crescimento dessa valio-sa Instituição. É um prazer fazer parte do Mercantil do Brasil.”

henrique lepesqueur torres Araújo Gerente Beneficiários INSS da Agência Unaí (MG)

“O que já era bom, com a Revista MB, ficou ainda melhor com a Cenário MB! Parabéns aos idealizadores!”

geraldo Fernandes da Costa FilhoSupervisor de Plataforma de Crédito Consignado da Agência Curitiba (PR)

“Gostaria de dizer a toda a equipe que a revista Cenário MB está maravilhosa. Parabéns!”

Milena brantCaixa da Agência Carioca (RJ)

Envie sua opinião sobre as matérias da Revista pelo Fale com o Portal ou pelo e-mail para a Comunicação Interna. Sua mensagem poderá ser publicada* na próxima edição. Contamos com a sua colaboração!

Participe você também!

REVIStA MB ED. 55

*Em função do espaço reservado à coluna, a Revista Cenário MB se reserva o direito de editar as mensagens.

Fale com o Portal

comunicacao.interna@mercantil.com.br