i

UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POTENCIAIS NA CONSTRUO DE CENRIOS E NA FORMULAO DE ESTRATGIAS EM UMA ORGANIZAO:

PROPOSIO DE UM MTODO UM ESTUDO DE CASO

ANTNIO LUIS AULICINO

ORIENTADOR: PROF. DR. DJALMA DE PINHO REBOUAS DE OLIVEIRA

So Paulo

Outubro / 2002

ii

Reitor da Universidade So Paulo

Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi

Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Profa. Dra. Maria Tereza Leme Freury

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

iii

UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POTENCIAIS NA CONSTRUO DE CENRIOS E NA FORMULAO DE ESTRATGIAS EM UMA ORGANIZAO:

PROPOSIO DE UM MTODO UM ESTUDO DE CASO

ANTNIO LUIS AULICINO

ORIENTADOR: PROF. DR. DJALMA DE PINHO REBOUAS DE OLIVEIRA

Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade da Universidade de So Paulo como

requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em

Administrao.

So Paulo

Outubro / 2002

iv

FICHA CATALOGRFICA

Aulicino, Antnio Luis Identificao de problemas potenciais na construo de cenrios e na formulao de estratgias em uma organiza- o : proposio de um mtodo um estudo de caso / Ant- nio Luis Aucilino-- So Paulo : FEA/USP, 2002. 257 p.

Dissertao - Mestrado Bibliografia 1. Administrao geral 2. Construo de cenrios 3. Formulao de estratgias 4. Anlise de problemas potenciais I. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP.

CDD 658

i

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira o estmulo para

o desenvolvimento de um assunto que no Brasil comea a ser estudado, com resultados

prticos ainda recentes e com pouca literatura brasileira no que concerne construo de

cenrios. Obrigado pela disposio e pacincia com que me orientou e apoiou ao longo desse

estudo.

Ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa, companheiro de muito tempo do IBEF Instituto

Brasileiro de Executivos Financeiros, agradeo o incentivo para que eu voltasse ao meio

acadmico, aps a experincia vivida no meio empresarial, e colaborasse com a universidade

brasileira, no caso a Universidade de So Paulo.

Ao Prof. Dr. Eduardo Marques, agradeo o apoio irrestrito dado a esta pesquisa no

esclarecimento de mtodos de construo de cenrio, bem como nas contribuies

apresentadas por ocasio do exame de qualificao.

Ao Prof. Dr. Edison Fernandes Polo agradeo as contribuies feitas por ocasio do exame de

qualificao.

Agradeo a Sra. Maira Cerqueira Leite Klein Guimares a valiosa contribuio em revisar, de

maneira minuciosa e competente, a redao da dissertao.

Aos amigos Francisco Ferraroli e Walter Cirillo, um agradecimento especial por terem

dedicado momentos preciosos de seu tempo para troca de idias, alm do apoio e incentivo no

desenvolvimento deste estudo.

Aos professores das disciplinas que cursei, agradeo a contribuio feita de maneira direta e

indireta para esta pesquisa. So eles: Prof. Dr. Ademir Antnio Ferreira, Prof Dra. Adriana

Noronha, Prof. Dr. Antnio Carlos Aidar Sauaia, Prof. Dr. Antnio Csar Amaru Maximiano,

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim Vasconcellos, Prof. Dr. Isak Kruglianskas, Prof. Dr.

Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, Prof. Dr. Oswaldo Scaico, e Prof. Dr. Slvio Santos.

Aos meus filhos Patrcia e Roberto, incentivos minha vida, agradeo a compreenso e o

carinho que me deram durante esse perodo de pesquisa.

Agradeo a Luci o apoio constante, principalmente nos momentos de cansao, o carinho, a

compreenso e a dedicao que me foram proporcionados durante essa pesquisa.

ii

RESUMO

A sociedade sofre mudanas constantes em razo das transformaes econmicas e polticas e

do avano tecnolgico. Com isso, as organizaes tm de ser geis para enfrentar situaes

adversas ou aproveitar oportunidades.

Nesse contexto de mudanas constantes surgem novos padres de competio e, para

enfrent-los, as organizaes necessitam de instrumentos que possibilitem identificar sua

situao atual e futura: a anlise da situao estratgica, que permite organizao identificar

os pontos fortes e fracos e as oportunidades e as ameaas; a construo de cenrios, que na

anlise ambiental procura reduzir as incertezas; a formulao de estratgias, que possibilita

contemplar as aes para a organizao se tornar competitiva.

Este estudo prope um mtodo que possibilita verificar o que pode sair de errado na

construo de cenrios e na formulao de estratgias e tambm identificar as conseqncias

adversas que os problemas potenciais detectados podem trazer para a organizao. Dessa

maneira, as estratgias so reformuladas considerando problemas potenciais identificados no

processo, de forma a minimizar as conseqncias adversas e atingir os fins propostos.

Para confrontar a viso terica do problema o mtodo proposto com os dados da realidade

apresentado estudo de caso desenvolvido em uma empresa de qumica de especialidades.

iii

ABSTRACT

The society is constantly changing by virtue of economic and political transformations and of

the technology improvement. Therefore, organizations have to be faster in overcoming

adversities or seizing opportunities.

In such constantly changing context, new competition standards arise and, in order to face

them, organizations need tools that identify its present and future situation: the analysis of the

strategic situation that allows the organization to identify strengths and weaknesses,

opportunities and threats; the construction of scenarios that attempt to reduce uncertainties in

environmental analysis; and the formulation of strategies that allow to contemplate the actions

for the organization to become competitive.

This study proposes a method makes possible to verify what can go wrong in the construction

of scenarios and in the formulation of strategies, trying to identify the adverse consequences

that the potential problems identified may cause to the organization. Thus, the strategies are

reformulated, considering potential problems identified in the process so as to minimize the

adverse consequences and achieve the goals proposed.

To compare the theoretical vision of the problem the proposed method with facts, a case

study developed in a specialty chemical company is presented.

iv

SUMRIO

1 O PROBLEMA DE PESQUISA................................................................. 1

1.1 Introduo....................................................................................................... 1

1.2 Formulao da Situao-Problema................................................................. 1

1.3 Objetivos do Estudo....................................................................................... 2

1.4 Justificativa da Escolha do Tema................................................................... 2

1.5 Questes da Pesquisa...................................................................................... 3

1.6 Pressupostos................................................................................................... 4

1.7 Delimitaes do Estudo.................................................................................. 5

2 FUNDAMENTAO TERICA............................................................... 6

2.1 Anlise da Situao Estratgica e Abordagens.......................................... 9

2.1.1 Abordagem BETHLEM (1999)...................................................................... 10

2.1.2 Abordagem HAX e MAJLUF (1996)............................................................ 15

2.1.3 Abordagem de OLIVEIRA (2001)................................................................. 26

2.1.4 Abordagem de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)............................... 32

2.1.5 Anlise Comparativa das Abordagens Selecionadas de Anlise da Situao

Estratgica...................................................................................................... 37

2.2 Cenrios, Histrico e os Mtodos................................................................ 43

2.2.1 Lgica Intuitiva GBN.................................................................................. 47

2.2.2 Future Mapping.............................................................................................. 52

2.2.3 Anlise do Impacto das Tendncias............................................................... 55

2.2.4 BASICS Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy.......................... 58

2.2.5 INTERAX - Interative Cross-Impact Simulation.......................................... 62

2.2.6 Anlise Prospectiva........................................................................................ 65

2.2.7 Anlise Comparativa dos Mtodos Selecionados.......................................... 92

2.2.8 Os Mtodos de Construo de Cenrios e a Integrao com a Anlise da

Situao Estratgica e a Anlise de Problema Potencial................................ 96

2.3 Anlise de Problema Potencial - KEPNER e TREGOE (1977:67-83)..... 100

2.4 Formulao de Estratgia............................................................................ 106

2.4.1 Anlise Comparativa das Abordagens de Formulao de Estratgias........... 107

2.4.2 ANSOFF (1977 e 1993)................................................................................. 118

v

2.4.3 BETHLEM (1999)......................................................................................... 125

2.4.4 HAX e MAJLUF (1996)................................................................................ 135

2.4.5 OLIVEIRA (2001)......................................................................................... 149

2.4.6 WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)....................................................... 157

2.4.7 Consideraes sobre Abordagens de Formulao de Estratgias.................. 163

3 METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................. 167

3.1 Mtodos adotados nas Cincias Sociais......................................................... 167

3.2 Delineamento de pesquisa.............................................................................. 170

3.3 Modelo de Pesquisa........................................................................................ 177

3.3.1 Abordagem de Anlise da Situao Estratgia............................................... 178

3.3.2 Interligao de Cenrios e Anlise de Problemas Potenciais......................... 180

3.3.3 Formulao de Estratgias.............................................................................. 184

3.3.4 Proposio do Mtodo.................................................................................... 185

3.3.5 Roteiro de Aplicao da Pesquisa Estudo de Caso........................................ 187

4 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA QUMICA DE

ESPECIALIDADES..................................................................................... 190

4.1 A EMPRESA...................................................................................................... 190

4.2 Unidade Estratgico de Negcio UEN Ac............................................... 207

4.2.1 Anlise da Situao Estratgica..................................................................... 209

4.2.2 Construo de Cenrios.................................................................................. 216

4.2.3 Anlise de Problemas Potenciais.................................................................... 222

4.2.4 Formulao de Estratgias e Programa de Ao............................................ 223

4.3 Concluso do Estudo de Caso........................................................................ 226

5 CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................. 230

5.1 Concluses...................................................................................................... 230

5.2 Recomendaes.............................................................................................. 233

6 REFERNCIA BIBLIOGRFICA............................................................ 234

Anexo A Simulao do Mtodo de Anlise Prospectiva no

Desenvolvimento da ALCA......................................................................... 238

Anexo B Roteiro da Entrevista................................................................. 247

vi

GLOSSRIO................................................................................................ 251

vii

FIGURAS

Figura 1: Esquema da delimitao do estudo......................................................................... 5

Figura 2: Elementos fundamentais da definio da estratgia corporativa............................ 15

Figura 3: Os elementos fundamentais da definio de uma estratgia de negcios............... 19

Figura 4: As cinco foras de PORTER.................................................................................. 20

Figura 5: Esquema da cadeia de valor de PORTER............................................................... 22

Figura 6: Cadeia de valor de PORTER, definindo as estratgias funcionais........................ 24

Figura 7: Os elementos fundamentais da definio de estratgia funcional.......................... 25

Figura 8: Modelo do diagnstico estratgico - postura estratgica de OLIVEIRA............... 31

Figura 9: Esquema da abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 48) adaptado... 36

Figura 10: O mtodo do Future Mapping................................................................................. 53

Figura 11: Anlise do impacto das tendncias........................................................................ 55

Figura 12: O mtodo BASICS.................................................................................................. 60

Figura 13: Anlise prospectiva mtodo cenrios GODET............................................... 66

Figura 14: Esquema da matriz de anlise estrutural................................................................. 68

Figura 15: Plano de motricidade e dependncia..................................................................... 73

Figura 16: Etapas do mtodo Smic Prob-Expert...................................................................... 85

Figura 17: O princpio de Smic Prob-Expert............................................................................ 87

Figura 18: Os resultados do mtodo Smic Prob-Expert........................................................... 87

Figura 19: Enfoque integrado anlise prospectiva e planejamento estratgico..................... 89

Figura 20: Esquema da anlise de problema potencial............................................................ 101

Figura 21: Descrio do processo de estratgia corporativa de The Concepts of Corporate

Strategy por ANDREWS. (1980) apud EVERED (1983:62)................................. 115

Figura 22: Modelo Estmulo Organismo Comportamento Conseqncia E.O.C.C.............. 127

Figura 23: Interao e valores.................................................................................................. 128

Figura 24: Modelo genrico..................................................................................................... 130

Figura 25: Roteiro da determinao de estratgias.................................................................. 133

Figura 26: Roteiro de determinao de estratgias.................................................................. 134

Figura 27: A estrutura bsica para explicar a lucratividade de um negcio............................ 136

Figura 28: A viso baseada nos recursos elementos da vantagem competitiva.................... 138

Figura 29: A misso do negcio: a integrao de fator e produto / mercado e motricidade sob o aspecto da estratgia...................................................................................... 141

viii

Figura 30: Processo de planejamento estratgico formal......................................................... 147

Figura 31: Avaliao da estratgia........................................................................................... 155

Figura 32: Diferenas conceituais entre ANSOFF e ANDREWS........................................... 163

Figura 33: Esquema de como interagem as seis barreiras de estratgias................................. 165

Figura 34: Modelo de pesquisa................................................................................................ 177

Figura 35: Abordagens da anlise da situao estratgica....................................................... 178

Figura 36: Integrao de cenrios com a abordagem anlise de problemas potenciais......... 180

Figura 37: Formulao de estratgias...................................................................................... 184

Figura 38: Esquema do mtodo .............................................................................................. 186

Figura 39: Estrutura organizacional da EMPRESA.................................................................... 190

Figura 40: Modelo paralelo do processo de inovao tecnolgica.......................................... 196

Figura 41: O processo de inovao de produto........................................................................ 197

Figura 42: Organograma da UEN Ac na Amrica do Sul Brasil....................................... 208

Figura 43: Hipteses e as respectivas configuraes............................................................... 240

Figura 44: Esquema da hiptese, configuraes possveis e algumas combinaes de

configuraes.......................................................................................................... 241

Figura 45: Hipteses, respectivas configuraes e os possveis cenrios................................ 244

ix

QUADROS

Quadro 1: Estrutura para anlise S.W.O.T................................................................... 35

Quadro 2: Quadro comparativo das abordagens de anlise da situao estratgica.... 41

Quadro 3: As categorias segundo HUSS e HONTON e os respectivos mtodos........ 45

Quadro 4: Matriz de Anlise Estrutural varivel x varivel...................................... 74

Quadro 5: Estratgia dos atores Matriz Atores x Atores........................................... 78

Quadro 6: Comparativo das etapas das abordagens de construo de cenrios........... 95

Quadro 7: Comparao de conceito de estratgia e processo de formulao de

estratgia...................................................................................................... 108

Quadro 8: Componentes do vetor de crescimento........................................................ 119

Quadro 9: Necessidades de estratgia de organizaes diferentes............................... 120

Quadro 10: Posturas estratgicas da organizao........................................................... 153

Quadro 11: Comparao dos delineamentos de pesquisa em que os dados so

fornecidos por pessoas................................................................................ 173

Quadro 12: Situaes relevantes para diferentes delineamentos de pesquisa................ 174

Quadro 13: Informaes financeiras da EMPRESA de 1998 a 2001................................ 202

Quadro 14: Ficha de crtica qualidade de um produto fabricado pela UEN-Ac.......... 212

Quadro 15: Hipteses formuladas dos fatores de maior influncia para o futuro da

ALCA.......................................................................................................... 238

Quadro 16: Ordem decrescente da probabilidade de ocorrncia dos cenrios............... 245

x

GRFICOS

Grfico 1: Plano de motricidade x dependncia........................................................... 75

Grfico 2: Margem lquida da EMPRESA e dos concorrentes........................................ 204

Grfico 3: Taxa de retorno sobre o ativo total da EMPRESA e dos concorrentes........... 204

Grfico 4: Retorno sobre o patrimnio lquido da EMPRESA e dos concorrentes......... 204

Grfico 5: Endividamento geral da EMPRESA e dos concorrentes................................ 204

Grfico 6: Exigvel a longo prazo patrimnio lquido da EMPRESA e dos

concorrentes................................................................................................ 204

Grfico 7: ndice de endividamento total menos caixa/banco e aplicao financeira

dividido pelo patrimnio lquido da EMPRESA............................................ 206

Grfico 8: PIB - Cenrio Business Class...................................................................... 220

Grfico 9: PIB Cenrio Prism.................................................................................. 220

Grfico 10 Probabilidade de ocorrer os cenrios.......................................................... 245

1

1 O PROBLEMA DE PESQUISA

1.1 Introduo

Este estudo tem por objetivo sugerir um mtodo apropriado para analisar problemas

potenciais, considerando-se a anlise da situao estratgica no contexto de cenrios futuros.

A utilizao de mtodo permite fornecer subsdios ao tomador de deciso para que ele possa

agir na minimizao ou eliminao dos problemas potenciais, garantindo organizao sua

perenidade.

1.2 Formulao da Situao-Problema

A sociedade sofre mudanas constantes e tem de adaptar-se evoluo tecnolgica, s

transformaes sociais e polticas e s mudanas econmicas, que ocorrem hoje de maneira

muito rpida. Alm disso, o avano tecnolgico permite aos meios de comunicao informar

em tempo real os acontecimentos em todo o mundo, fazendo com que as pessoas nas

organizaes tomem conhecimento de muitos fatos e tenham de absorv-los e adaptar-se na

mesma velocidade desses fatos.

As organizaes no sculo XXI tm de ser competentes para administrar da melhor maneira

seus negcios diante das turbulncias impostas pelo ambiente no contexto da globalizao da

economia com novos padres de competio, dos efeitos da tecnologia sobre a

competitividade, das interferncias polticas nacionais e internacionais, das influncias

culturais e de vrios fatores ambientais que interferem no seu dia-a-dia.

As organizaes com melhor gesto apresentam vantagem competitiva destacada, pois

conseguem adaptar seus recursos internos s situaes proporcionadas pelo ambiente.

A prospeco do futuro permite s organizaes adaptar seus recursos para enfrentar possveis

adversidades ou tirar proveito de oportunidades.

Os instrumentos que se destacam na identificao da situao da organizao no contexto

atual e futuro so as anlises internas, que identificam seus pontos fortes e fracos, e as

anlises externas, ambientais, que identificam as oportunidades e ameaas no ambiente.

2

Para identificar a situao da organizao no contexto futuro h outra ferramenta, a

construo de cenrios, pela qual as organizaes procuram reduzir as incertezas do futuro

tanto quanto possvel e fazer com que as decises tomadas levem ao futuro desejado. Esses

instrumentos procuram auxiliar as organizaes a se tornarem mais competitivas.

Nesse contexto de mudanas constantes no ambiente da organizao a construo de cenrios

uma maneira de reduzir as incertezas. A identificao de problemas potenciais em

decorrncia das anlises internas e ambientais permite organizao antever as conseqncias

adversas que esses problemas podem trazer e formular estratgias para eliminar ou minimizar

esses efeitos.

1.3 Objetivos do Estudo

O objetivo geral recomendar um mtodo que possibilite identificar problemas potenciais na

organizao pela anlise de sua situao estratgica interna e ambiental -, por intermdio da

construo de cenrios, da formulao de estratgias e de estudo de caso.

Com essa contribuio pretende-se, tambm, atingir os objetivos especficos:

minimizar, na organizao, conseqncias adversas provocadas pela ocorrncia de

problemas futuros por meio da formulao de estratgias; e

atenuar os efeitos negativos em uma organizao, na ocorrncia de problemas potenciais

que no podem ser minimizados ou evitados.

1.4 Justificativa da Escolha do Tema

O estudo justifica-se pelo fato de que a teoria existente no aponta mtodo que possibilite

identificar problemas potenciais quando da elaborao do planejamento estratgico, na anlise

interna e ambiental da organizao e nos cenrios futuros, a fim de reduzir os efeitos das

conseqncias adversas por meio da formulao de estratgias.

3

A experincia revela que, medida que os problemas potenciais so identificados com

antecedncia e se formulam aes preventivas, as organizaes mantm a vantagem

competitiva, atendendo aos anseios dos acionistas/proprietrios. Ao contrrio, observa-se que

as organizaes que no se preocupam com o futuro, no elaboram o planejamento estratgico

interligado com a construo de cenrios e no identificam problemas potenciais sofrem com

prejuzos e com a perda de competitividade. Como exemplo dessa ltima categoria de

organizaes pode-se citar as de abastecimento de energia eltrica no Brasil, no decorrer do

ano 2001, que no avaliaram problemas com antecedncia, no investiram com antecedncia

para minimizar esses problemas e encontraram dificuldades para manter o abastecimento

normal. Assim, com as quedas de energia em vrias regies, essas organizaes causaram e

tm causado prejuzos a si mesmas e ao pas.

Outros exemplos poderiam ser citados para mostrar o quanto necessrio antecipar o

conhecimento de problemas potenciais e estabelecer aes de preveno e/ou proteo para

minimizar conseqncias adversas.

1.5 Questes da Pesquisa

As questes que o estudo procura responder so as seguintes:

Como identificar problemas potenciais na construo de cenrios em uma organizao?

Como formular estratgias aps a identificao de problemas potenciais na construo de cenrios?

Como minimizar, no presente, as conseqncias adversas numa organizao provocadas por problemas futuros?

Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem ser evitados?

4

1.6 Pressupostos

Os pressupostos neste estudo so:

Considerar as abordagens existentes de anlise da situao estratgica da organizao: a ambiental, considerando as oportunidades e ameaas que o ambiente proporciona, e

interna, considerando os seus pontos fortes e fracos para enfrentar o ambiente. Este estudo

procura concentrar a abordagem de quatro autores que utilizam essa anlise na elaborao

de planejamento estratgico.

Considerar as abordagens de construo de cenrios, que so teis para visualizar a situao da organizao no futuro.

Considerar a abordagem de anlise de problemas potenciais para detectar, na construo de cenrios e na formulao de estratgias da organizao, possveis problemas e as suas

conseqncias adversas.

Considerar as abordagens de formulao de estratgias, definindo-se como estratgia os diversos meios encadeados para atingir os fins definidos.

Considerar que a proposio do mtodo se restringir interligao de abordagens existentes e apresentadas nesta pesquisa sobre anlise da situao estratgica, de

construo de cenrios, de anlise de problemas potenciais e de formulao de estratgia.

Outros instrumentos inseridos no estudo sero utilizados para entendimento do estudo de caso.

5

1.7 Delimitaes do Estudo

A delimitao do estudo considera a anlise da situao estratgica da organizao, interna e

externamente, pela identificao dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaas,

respectivamente. Na anlise ambiental (externa) a utilizao de construo de cenrios visa

analisar a organizao numa situao futura para aproveitar as oportunidades e neutralizar as

ameaas, preparando os recursos da organizao para enfatizar os pontos fortes e anular os

pontos fracos. No contexto da construo de cenrio, a anlise de problemas potenciais

possibilita identificar e verificar a probabilidade de ocorrncia do problema e a sua gravidade.

A partir dos resultados das anlises, da construo de cenrios e dos problemas potenciais

identificados possvel formular as estratgias que conferem organizao segurana para

enfrentar o futuro. A figura 1 mostra a delimitao deste estudo.

Figura 1: Esquema da delimitao do estudo

ANLISE DE PROBLEMA POTENCIAL

ANLISE AMBIENTAL

OPORTUNIDADES AMEAAS

ANLISE INTERNA

P. FRACOS P. FORTES

CONSTRUO DE CENRIOS

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA

FORMULAO DE ESTRATGIAS

6

2 FUNDAMENTAO TERICA

Na anlise de situao estratgica da organizao, quando da elaborao do planejamento

estratgico torna-se importante a anlise interna e ambiental, na qual se identificam os pontos

fortes e fracos e as oportunidades e ameaas, respectivamente.

Sero apresentadas quatro abordagens de anlise da situao estratgica, a de BETHLEM

(1999), a de HAX e MAJLUF (1996), a de OLIVEIRA (2001) e a de WRIGHT, KROLL e

PARNELL (2000), selecionadas por serem recentes e considerarem a interligao do

planejamento estratgico com a construo de cenrios, interligao muito marcante nas

abordagens do final dos anos 90 e incio do sculo XXI. Essas abordagens propiciam a anlise

de problemas em potencial, quando da anlise interna e ambiental.

Existem autores dos Estados Unidos e do Reino Unido que chamam a anlise da situao

estratgia de anlise S.W.O.T. Conforme pesquisa de HILL e WESTBROOK (1997:51)

realizada no Reino Unido em organizaes de manufatura, preciso cautela na elaborao da

anlise S.W.O.T. As pessoas precisam ser envolvidas e devem estar motivadas no momento da

anlise, pois as possibilidades de fracasso so significativas.

Nas organizaes pesquisadas por HILL e WESTBROOK, a anlise S.W.O.T. no auxiliou na

reviso de estratgias porque:

As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas eram extensas. As listas no eram priorizadas ou no tinham peso sobre os fatores identificados. As palavras e frases eram ambguas e no claras. No havia soluo de conflitos. No havia obrigao de comprovar com dados ou anlises as exposies e opinies

fornecidas pelos entrevistados.

A anlise requerida estava em um nvel simples, pois no havia aprofundamento do assunto.

No havia a ligao com a fase de implantao. HILL e WESTBROOK concluem ento que, se no houver comprometimento e no for

levado a srio o processo, a fase de anlise no fornecer subsdios para formulao ou

reviso das estratgias.

7

As construes de cenrios visam a integrar cenrios ao processo de planejamento e, como

resultado, detectar os problemas potenciais. Nesse sentido a anlise prospectiva, uma das

abordagens de construo de cenrios que ser analisada neste estudo, no pretende eliminar a

incerteza em relao ao futuro, mas tem o objetivo de reduzi-la e fazer com que a organizao

tome decises que a levem ao cenrio futuro desejado, conforme GODET (2001a:18).

Neste estudo, seis abordagens sero descritas, analisadas e comparadas. Elas podem ser

classificadas, conforme HUSS e HONTON (1987:21), dentro das trs principais categorias:

a) Lgica Intuitiva: em vez de descrever a prpria Lgica Intuitiva, como descrita por

WACK, P. (1985) e praticada por SRI International e Royal Dutch/Shell, ser descrito o

mtodo Lgica Intuitiva da Global Business Network (GBN), organizao norte-

americana criada por Peter Schwartz em 1987 e Future Mapping, desenvolvido por

Northeas Consulting Resouces, Inc., MASON (1994);

b) Anlise do Impacto das Tendncias, praticada por The Futures Group, BOROUSH e

THOMAS (1992);

c) Anlise de Impacto Cruzado: praticada pelo Center for Futures Research (INTERAX) e

Battelle Scenrio Inputs to Corporate Strategic (BASICS), comeou do esforo conjunto

entre Genebra, Frankfurt, Columbus e Nothwest Laboratories of Battelle Memorial

Institute, HUSS e HONTON (1987). A Anlise Prospectiva, de Michel GODET (2001b)

ser includa nessa categoria por utilizar a anlise do Impacto Cruzado e deve ser

considerada uma abordagem completa uma vez que se integra com o planejamento

estratgico, propiciando a formulao de estratgias.

O acervo nas bibliotecas e livrarias brasileiras sobre o assunto construo de cenrios

limitado. Dessa maneira, neste estudo procura-se detalhar essas abordagens para auxiliar

outros pesquisadores que desejam estudar o assunto.

A contribuio da anlise de problema potencial no planejamento de uma organizao torna-

se importante para antecipar a soluo, removendo as causas para que no ocorram

problemas, ou minimizando os efeitos, se os problemas ocorrerem. KEPNER e TREGOE

(1971:179).

8

A formulao de estratgias ser baseada em dois dos primeiros autores que segundo HOFER

e SCHENDEL (1978:16) trataram explcita e exclusivamente o conceito de estratgia:

ANDREWS (1965 e 1971) e ANSOFF (1965). Neste estudo haver detalhamento das

abordagens desses autores, dos respectivos crticos e de outros autores de abordagens mais

recentes. Com isso, ser possvel mostrar as diferenas entre as abordagens e o distanciamento

que houve no decorrer do tempo entre elas. Tambm ser possvel mostrar que a formulao

de estratgias depende da anlise da situao estratgica da organizao, das circunstncias

por ela encontrada, dos cenrios construdos e, acima de tudo, do executivo principal da

organizao.

Sero discutidos trs pontos principais: a) amplitude do conceito de estratgia; b) os

componentes da estratgia; e c) o grau de abrangncia do processo de formulao de

estratgias. Em seguida sero analisados esses trs principais pontos com as quatro

abordagens, j citadas, de BETHLEM (1999), HAX e MAJLUF (1996), OLIVEIRA (2001) e

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

O mtodo de pesquisa comparativo ser utilizado no captulo 2 - Fundamentao Terica,

medida que as abordagens dos diversos conceitos forem apresentadas. Dessa maneira, sero

verificadas as semelhanas e diferenas entre as quatro abordagens de anlise de situao

estratgica, os seis mtodos de construo de cenrios e as diversas abordagens de formulao

de estratgias. Os resultados se integraro com a abordagem anlise de problemas potenciais

e, a partir disso, ser sugerido mtodo apropriado para que a alta administrao da

organizao seja capaz de detectar, por meio de sinalizador, possveis problemas potenciais de

origem interna ou ambiental que podem prejudicar a perenidade da organizao.

9

2.1 Anlise da Situao Estratgica e Abordagens

A anlise da situao estratgica, tambm chamada por alguns autores de diagnstico

estratgico, uma das fases do planejamento estratgico em que se procura analisar os

aspectos internos e aspectos externos, sendo ferramenta til para entender a situao global da

organizao. Essa abordagem procura equilibrar os pontos fortes - as vantagens estruturais

controlveis pela organizao - e fracos - as desvantagens estruturais controlveis pela

organizao - com as oportunidades, que so foras ambientais incontrolveis pela

organizao e favorecem a sua ao estratgica, e com as ameaas/riscos, que so foras

ambientais incontrolveis pela organizao e bices para sua ao estratgica.

Conforme ANSOFF e MCDONNELL (1993:55), o diagnstico estratgico um enfoque das

mudanas a serem feitas na estratgia e nas potencialidades internas da organizao para

garantir xito em seu ambiente futuro.

A seguir sero expostas quatro abordagens de Anlise da Situao Estratgica j citadas: a de

BETHLEM (1999), a de HAX e MAJLUF (1996), a de OLIVEIRA (2001) e a de WRIGHT,

KROLL e PARNELL (2000).

10

2.1.1 Abordagem BETHLEM (1999)

BETHLEM (1999:31-34) considera o passo inicial no planejamento estratgico o

estabelecimento preliminar dos objetivos, que algumas organizaes denominam de misso,

propsitos, definio de negcios, etc., e as estratgias que a organizao ou grupo desejam

seguir.

O autor divide o planejamento estratgico em trs estgios, que chama de Primeiro, Segundo

e Terceiro Exerccio. O primeiro exerccio consiste de atividades intelectuais e

comportamentais, com o objetivo de atingir o nvel de conhecimento adequado do contedo

desse planejamento (conceitos, definies, tcnicas, prioridades) por todos os que

participaram da elaborao do planejamento estratgico e desenvolver nvel ideal de

confiana entre os participantes. Nessa fase a organizao poder recorrer a um consultor

externo como facilitador do processo.

Se nessa fase no h consenso em relao a idias, definies e conceitos, ou no so

possveis a linguagem comum e a interao entre as pessoas que participam do planejamento,

ou ainda se verifica qualquer situao irreconcilivel, o processo paralisado e s continuar

se as causas forem eliminadas.

A segunda fase, chamada de Segundo Exerccio, objetiva a elaborao do Planejamento

Estratgico. Define-se a situao atual da organizao (o que , o que faz, onde e como est) e

o que a organizao ser no futuro (o ela quer ser, o que quer fazer, como quer estar e onde

quer estar). Essas definies podem ser feitas para perodos de tempo variados e usando a

escada de meios-fins - BETHLEM (1999:94-96).

O Segundo Exerccio inclui:

Avaliao da situao interna: dos recursos, carncias, foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organizao;

Avaliao da situao externa organizao, anlise das caractersticas do ambiente e do mercado, oportunidades, obstculos e ameaas, inovaes e mudanas previsveis, se

possvel resumidas pela elaborao de cenrios, e avaliao da posio competitiva,

vantagens e desvantagens da organizao em fase de competio e das inovaes.

11

A - Avaliao da Situao Interna de Recursos

Segundo BETHLEM (1999:306), antes de tomar decises estratgicas a administrao de

topo deve conhecer bem no s o ambiente da organizao em que atua, como tambm as

caractersticas dos recursos necessrios e disponveis para seguir as diversas alternativas

estratgicas.

A organizao deve ser analisada como um todo para que seja possvel:

determinar a estratgia compatvel com os recursos de que dispe; quantificar os hiatos existentes entre disponibilidade atual de certos recursos e a

disponibilidade que deveria existir;

estabelecer a base para o plano de obteno de recursos, escalas de prioridade etc.; revisar constantemente os recursos disponveis e a estratgia escolhida, em razo das

mudanas constantes que sofrem os recursos e o ambiente.

Na anlise dos recursos da organizao a principal preocupao deve ser determinar as

vantagens competitivas ou comparativas que a organizao tem sobre seus concorrentes. O

resultado ser a medida de sua capacidade competitiva expressa em termos de fora (pontos

fortes), mas tambm expressa as desvantagens em termos de fraqueza (pontos fracos).

A partir dessas vantagens e da anlise do ambiente, BETHLEM (1999:306) determina:

as oportunidades mais atraentes; as oportunidades que tm maior probabilidade de ser bem aproveitadas; e as ameaas ao sucesso da organizao, contra as quais ela tem de se defender. Os principais recursos que devem ser analisados um a um so enumerados a seguir:

Recursos Humanos: As preocupaes principais devem ser o clima na organizao e a atitude do pessoal,

para que seja possvel a implementao das estratgias. Ao cuidar da implementao,

importante verificar se h pessoal em nmero suficiente e com a qualificao

necessria.

Conhecer o mercado de trabalho em relao quantidade, qualidade e especialidade

do pessoal existente e em relao forma como as pessoas so atradas.

Apresentar alta atratividade em face dos valores do pessoal considerado. Para isso, a

organizao precisa de polticas de pessoal atualizadas e atraentes, boa imagem no

12

mercado e servio de recrutamento que trate os candidatos de forma educada e

agradvel.

Produo: a anlise deve ser feita nos itens: terreno, solo, local;

instalaes;

equipamento;

processo e sua anlise;

tecnologia;

logstica; e

qualidade.

Financeiros: anlise dos ndices financeiros e comparao com outras organizaes que apresentam

alguma similaridade; e

anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e

anlise contbil da organizao.

Marketing: anlise enfocada na interao da organizao com o mercado; e

anlise do funcionamento da rea, isto , do desempenho da estrutura do pessoal que

tem capacidade de efetuar as implementaes da estratgia de marketing da

organizao.

B - Avaliao Ambiental (Situao Externa)

BETHLEM (1999:147) conceitua como ambiente externo aquele que constitudo por todos

os fatores do meio ambiente que possam ter influncia na atuao da organizao. Considera

que o ambiente de negcios no qual as organizaes operam constitudo de vrios fatores ou

variveis, tais como:

variveis polticas;

variveis econmicas;

variveis sociais;

variveis tecnolgicas; e

stakeholders:

13

o autor define como stakeholder algum que arrisca parte ou todo um valor ou bem de

sua propriedade, apostando no resultado da atuao de uma organizao e, ao fazer

essa aposta, vai provocar reflexos nos resultados da organizao;

considera os stakeholders externos, que so os clientes/compradores/consumidores,

fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, sindicato de trabalhadores,

instituies financeiras e os competidores; e

ressalta como stakeholder a mdia, j que a veiculao favorvel ou desfavorvel de

um acontecimento pode representar milhes de reais de lucro ou de prejuzo para uma

organizao e s vezes custa muito pouco evitar a veiculao desfavorvel ou obter a

favorvel. As organizaes tendem a tratar com grande cuidado suas relaes com a

imprensa e com os formadores de opinio e cada vez mais dedicam tempo e esforo

comunicao com seus stakeholders e seus pblicos.

ambiente internacional. Na anlise ambiental, BETHLEM (1999:164) comenta sobre a previso do futuro. A ambio

de prever o futuro, de saber o que vai acontecer antes que acontea deve ser to antiga quanto

inteligncia do Homo sapiens.

BETHLEM (1999:175-181) fornece algumas tcnicas de previso, classificando-as em:

mtodos qualitativos (Delphi, pesquisa de mercado, consenso de grupo, previso visionria e

analogia histrica), anlise e projeo de srie temporal (mdia mvel, amortecimento

exponencial, Box-Jekins, X-11 e projees de tendncias) e mtodos causais (modelo de

regresso, modelo economtrico, aplicaes tpicas, modelo de input-output, modelo

econmico de input-output, ndice de difuso, indicador lder, anlise do ciclo de vida).

No item relativo a anlise ambiental BETHLEM (1999:183) refere-se tambm aos cenrios,

definindo-os como textos escritos nos quais se apresentam seqncias hipotticas de situaes

complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos causais e

pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se

encontram os tomadores de deciso.

O autor lista alguns roteiros para elaborar cenrios, tais como os roteiros de Linneman e

Klein, Mercer, da General Electric e de Peter Schwartz. Este ltimo procura detalhar o roteiro

que ser apresentado mais adiante no item CENRIOS, como Lgica Intuitiva.

14

BETHLEM (1999:220-248) refere-se avaliao do ramo de negcio, aplicando o checklist

do Prof. W.J. Abernathy e o enfoque das cinco foras de PORTER, como tambm se refere

anlise de competidores e modelos de portflio.

BETHLEM (1999:32) sugere que as avaliaes podem ser facilitadas pelo uso de modelos

(cenrios, Porter, BCG, etc.), mas esses modelos no devem substituir a viso estratgica

criativa do empresrio.

Nessa fase so estabelecidos os objetivos (misso) e estratgias da organizao e podem ser

estabelecidos planos operacionais, oramentos, listagens de recursos necessrios a ser

alocados ou obtidos. Se for o caso, podem ser planejadas modificaes nos processos,

mtodos, sistemas, organizao e estrutura da organizao.

Ainda nessa fase pode ocorrer a segunda paralisao como conseqncia de problema interno

que deve ser resolvido, pois nessa fase que se verifica a necessidade de alterar sistemas,

adequar estruturalmente a organizao, ou se identifica outro problema que exige a adaptao

interna da organizao para implementar estratgia. s vezes a organizao est bem

internamente, mas na avaliao externa verifica-se a necessidade de averiguar a verdadeira

situao de mercado e para isso paralisa-se o processo.

Caso no haja necessidade de paralisar o processo ou a segunda paralisao tenha sido

ultrapassada, inicia-se o Terceiro Exerccio. uma atividade que ocorre na vida real da

organizao, interferindo no seu estado atual, e paralela s atividades do dia-a-dia, alterando

a rotina gradativamente, com a implementao das estratgias.

Essa terceira fase consiste em executar e implantar as aes necessrias ao funcionamento do

Plano Estratgico, do sistema de monitorao e de reviso e do processo estratgico. Nesse

processo h constantes feedbacks que podem alterar o funcionamento, havendo necessidade

de retorno segunda fase (Segundo Exerccio).

15

2.1.2 Abordagem HAX e MAJLUF (1996)

Os autores distinguem trs perspectivas bsicas em um processo de planejamento estratgico

formal: corporativa, de negcio e funcional. Eles explicam em cada perspectiva a anlise da

situao estratgica (interna e ambiental) da organizao. Neste estudo ser seguida a ordem:

corporativa, de negcio e funcional - para facilitar a compreenso lgica desta abordagem.

A - Nvel Corporativo

Ao nvel corporativo da organizao so atribudas as tarefas que no podem ser delegadas

aos nveis mais baixos na organizao, porque as tarefas necessitam ter a abrangncia maior

possvel envolvendo toda a organizao para ser corretamente dirigida.

Figura 2: Elementos fundamentais da definio da estratgia corporativa Fonte: HAX e MAJLUF (1996:190)

Nesse nvel, os autores fazem a anlise macro da situao estratgica (ambiental e interna).

a) Anlise Ambiental Corporativa

Os autores, HAX e MAJLUF (1996:194-199), consideram trs diferentes elementos,

conforme figura 2, que so: a viso geral econmica, setor primrio da indstria e situao

geogrfica e tendncias tecnolgicas, de recursos humanos, polticas, sociais e legais.

Foco Central da Estratgia Corporativa

A Organizao

Anlise Interna Corporativa

Misso da Organizao. Segmentao de Negcios. Estratgia Horizontal. Integrao Vertical. Filosofia Corporativa.

Definio de Pontos Fortes e Fracos.

Anlise do Ambiente Corporativa

Perspectiva Econmica. Anlise crtica da situao geogrfica e setores industriais. Tecnologia, recursos humanos, poltica, social e tendncias legais. ESTES FATORES SO DESCRITOS EM TRS CENRIOS: PESSIMISTA, MAIS PROVVEL E OTIMISTA.

Identificao de Oportunidades e Ameaas

Postura Estratgica da Organizao

16

Viso geral econmica, que permite verificar as condies e tendncias existentes que caracterizam as atividades econmicas em todas as principais localizaes geogrficas

relevantes para a organizao. Procura-se segment-la em regies, pases, ou qualquer

outra unidade que ser tratada homogeneamente em termos econmicos, selecionando-se

os fatores que permitiro a avaliao econmica (tais como PIB, taxa de inflao,

desemprego, taxa de juros, etc.) e estabelecendo valores numricos para medir a

performance histrica do passado e a perspectiva para o futuro.

Pela anlise do setor primrio da indstria, tenta-se diagnosticar as condies do passado e do futuro da indstria relacionada ao portflio de negcios da corporao, o que exige

que a organizao defina esses negcios, sugira indicadores para monitorar sua evoluo

(tais como mercado total, taxa de crescimento do mercado, total de vendas da companhia,

participao de mercado, etc.) e quantifique a performance do passado e a projeo do

futuro para esses indicadores.

A situao geogrfica o ambiente dentro de diferentes regies geogrficas no qual a

organizao opera. Os fatores econmicos, polticos e sociais que afetam um pas so

diferentes daqueles que afetam outro pas. A segmentao geogrfica levaria

identificao de unidades que funcionam similarmente em relao a esses fatores

externos.

A anlise dos fatores bsicos externos consiste em descrever os impactos favorveis e no favorveis para a organizao, relativos s tendncias tecnolgicas, ao suprimento das

necessidades de recursos humanos e aos fatores polticos, sociais e legais. Esses fatores

externos so incontrolveis pela organizao, mas so crticos para definir a atratividade

do ambiente no qual ela opera. Assim, a organizao necessita defini-los, entender seu

passado to bem quanto os procedimentos no futuro e extrair deles as oportunidades e

ameaas apresentadas.

HAX e MAJLUF (1996:199-202), ao detalharem os fatores, procuram descrev-los em trs

cenrios: pessimista, mais provvel e otimista. O resultado final da Anlise Ambiental a

identificao das oportunidades e ameaas, das questes crticas que afetam a organizao. O

grande desafio determinar como estas questes vo afetar os vrios administradores e

entidades organizacionais da organizao. Na elaborao da postura estratgica da

17

organizao sero identificadas as unidades organizacionais responsveis pelos programas de

aes para aproveitamento das oportunidades e neutralizao das ameaas.

b) Anlise Interna Corporativa

A anlise interna corporativa em uma organizao captura as aes e decises-chave para

ganhar posio competitiva que esteja alinhada com os desafios gerados pelo ambiente

externo e estimulada ao desenvolvimento de vantagem corporativa sustentvel.

Essa vantagem transfervel para as vrias unidades de negcios da organizao e aumenta

seus recursos e capacidades.

Os componentes da anlise interna so: misso da organizao, segmentao de negcios,

estratgia horizontal, integrao vertical e filosofia corporativa.

Misso da organizao: ela determina o domnio competitivo e o caminho para competir. Conceitualmente, a misso da organizao engloba a misso dos negcios. Ela define a

abrangncia da organizao os produtos e servios gerados, os mercados e a situao

geogrfica em que opera tanto quanto a competncia nica que determina as

capacidades.

Entretanto, h duas diferenas importantes que contrastam a misso da organizao com a

misso do negcio. Uma delas a misso em nvel de organizao, que muito ampla,

porque necessita cercar todas as capacidades e atividades crticas da corporao, enquanto

no nvel de negcios procura ser muito mais especfica para definir a abrangncia de

negcio e o caminho selecionado para competir. A outra diferena refere-se s decises. A

misso da organizao define todo o portflio de negcios, seleciona os negcios em que

organizao entrar ou dos quais sair, como aloca os recursos tangveis e intangveis a

eles.

Alm disso, a misso da organizao envolve duas decises essenciais da estratgia

corporativa: selecionar os negcios da organizao e integrar as estratgias de negcios

para criar valor econmico adicional. Cometer erros nestas duas decises pode ser

doloroso, uma vez que dos interesses que esto em jogo so de fato muito altos.

Segmentao de negcios: seleo do planejamento e dos focos organizacionais. A segmentao de negcios define as perspectivas ou dimenses que sero usadas para

18

agrupar as atividades (abrangncia do negcio, seus produtos e servios, o mercado

servido e a localizao geogrfica em que opera) de forma que sejam administradas mais

efetivamente.

Estratgia horizontal: a procura de ligaes sinrgicas entre as unidades de negcios.

Integrao vertical: definio dos limites de fronteira da organizao.

Filosofia corporativa: definio do relacionamento entre a organizao e seus stakeholders ( um termo que designa todos que recebem direta ou indiretamente os

benefcios ou sustentam os custos advindos da ao da organizao: acionistas,

empregados, administradores, clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo e

assim por diante).

Depois de analisar os cinco componentes da corporao, HAX e MAJLUF (1996:261)

propem resumir os pontos fortes e fracos da organizao. H um relacionamento intrnseco

dos cinco componentes. A misso da organizao e a segmentao de negcios servem para

definir as reas de formulao e implementao de estratgias; as integraes horizontal e

vertical proporcionam a ligao necessria as entidades de negcios; a filosofia corporativa

permeia o conjunto de valores que dirigiro a gesto dos negcios, que no so considerados

como atividades independentes ou autnomas, mas integradas num todo coerente, que a

corporao, constituda pelos cinco componentes j citados.

HAX e MAJLUF (1996:261) concluem que, aps a anlise interna corporativa, a alta

administrao da organizao pode refletir sobre a natureza das competncias existentes e

requeridas e sobre os esforos que sero requisitados para preservar a vantagem competitiva

no futuro.

Aps as anlises ambiental e interna corporativa definida a postura estratgica da

organizao, que representa o conjunto de requerimentos desenvolvidos no nvel corporativo

para guiar a formulao das estratgias corporativas, de negcio e funcionais.

19

B - Nvel de Negcios

Figura 3: Os elementos fundamentais da definio de uma estratgia de negcios Fonte: HAX e MAJLUF (1996:48)

a) Anlise Ambiental de Negcios:

HAX e MAJLUF (1996:82) procuram utilizar uma abordagem que examina cada um dos

fatores do modelo das cinco foras de PORTER, para avaliar globalmente a atratividade do

setor da indstria e finalmente identificar as oportunidades e ameaas.

A figura 4 mostra as foras que dirigem a concorrncia no setor da indstria, conforme

PORTER (1985) apud HAX e MAJLUF (1996:68).

Anlise do Ambiente do Negcio

(Performance passada e projees futuras) Identificao dos fatores externos que contribuem para a atratividade da indstria. Posio global da atratividade da indstria.

Identificao de Oportunidades e Ameaas

A Misso do Negcio

Definio do escopo do negcio: produtos, mercados e localizao.

Identificao de competncias essenciais.

Anlise Interna do Negcio

(Performance passada e projees futuras) Identificao dos fatores crticos internos para atingir a vantagem competitiva. Situao global da posio competitiva.

Definio de Pontos Fortes e Fracos bsicos

Formulao da Estratgia de Negcio

20

Figura 4: As cinco foras de PORTER Fonte: HAX e MAJLUF (1996:68) - simplificada

HAX e MAJLUF (1996:82-90), baseando-se no esquema das cinco foras de PORTER, em

que os Entrantes Potenciais geram a Barreira de Entrada e a Barreira de Sada, e considerando

a ao do governo, criam sete categorias para avaliar a atratividade do setor da indstria, tanto

para o presente quanto para o futuro, e o grau de atratividade (alta/mdia no-atratividade,

neutra, e alta/mdia atratividade):

Barreiras de entrada - economia de escala, diferenciao do produto, identificao de marca, custo de mudana, acesso ao canal de distribuio, capital necessrio, acesso

ltima tecnologia, acesso a matria-prima, produo governamental, etc.

Barreiras de sada - especializao dos ativos/equipamentos, custo de sada, inter-relacionamento estratgico, barreiras emocionais, restries governamentais e sociais, etc.

Rivalidade entre concorrentes - nmero de competidores balanceado igualmente, relativo crescimento da indstria, custo fixo e de estocagem, caractersticas do produto,

capacidade de crescimento, diversidade dos competidores, interesse estratgico.

Poder de negociao dos compradores - nmero de compradores importantes, disponibilidade de produtos substitutos, custo de mudana do comprador, ameaa do

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA INDSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes

FORNECEDORES

Poder de negociao dos fornecedores.

COMPRADORES

Poder de negociao dos compradores.

SUBSTITUTOS

Ameaa de produtos ou servios substitutos.

Ameaa de novos entrantes.

21

comprador de integrao para trs, ameaa do setor da indstria de integrao para frente,

contribuio para qualidade ou servio dos produtos do comprador, etc.

Poder de negociao dos fornecedores - nmero significativo de fornecedores, disponibilidade de substitutos para os produtos dos fornecedores, diferenciao ou custo

de mudana de produtos de fornecedores, ameaa de fornecedores de integrao para

frente, ameaa do setor da indstria de integrao para trs, contribuio do fornecedor

para qualidade e servio, etc.

Disponibilidade dos substitutos - disponibilidade de produtos, custo de mudana de usurio, a rentabilidade e agressividade do produtor substituto, preo/valor do substituto.

Aes do Governo - proteo da indstria, legislao da indstria, consistncia das polticas, movimentao de capital entre pases, taxas alfandegrias, cmbio, capital

estrangeiro, assistncia proporcionada aos competidores.

Alm de avaliarem essas sete categorias, HAX e MAJLUF (1996:83-89) avaliam globalmente

o setor da indstria.

Pela anlise detalhada tanto do presente como do futuro e com os graus conferidos a cada

categoria relacionada indstria possvel identificar as oportunidades-chave, isto , os

fatores favorveis que afetam o setor da indstria e as ameaas-chave s quais a indstria est

sujeita. Dessa maneira so identificadas e listadas todas as oportunidades e ameaas.

Outro critrio utilizado por HAX e MAJLUF (1996:91-90) para anlise ambiental baseado

nos fatores crticos externos, tanto para o presente quanto para o futuro, e o grau de

atratividade (alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). As categorias,

assim denominadas pelos autores, so cinco: fatores de mercado, de competitividade,

econmicos e governamentais, tecnolgicos e sociais.

Os autores fazem o resumo dos fatores crticos identificando o grau de atratividade

(alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade) que mais afetou cada um dos

fatores, tanto para o presente quanto para o futuro.

Alm dessas categorias, os autores tambm avaliam globalmente a atratividade do setor da

indstria, mas os graus de atratividade aplicados so baixa, mdia e alta. Da mesma forma

procuram identificar as oportunidades-chave e ameaas-chave. HAX e MAJLUF (1996:104-

115) propem a anlise financeira dos concorrentes, por meio de documentos disponveis.

22

b) Anlise Interna de Negcio

HAX e MAJLUF (1996:118-119) consideram como assunto principal desse item o exame

sistemtico dos caminhos disponveis para o negcio atingir a vantagem competitiva

sustentvel e, como no possvel olhar para a atividade de negcio como um todo, torna-se

necessrio separar em componentes a unidade de negcio, de preferncia em tarefas, que so

conduzidas para adicionar valor. Essas tarefas incluem desenvolvimento e design de produto,

produo, distribuio, marketing, vendas, servios e as muitas formas de suporte requerido

para a lisura da operao de um negcio. Os autores adotam a cadeia de valor para realizar

suas proposies, j que as implicaes para atingir as vantagens competitivas foram

amplamente exploradas por PORTER.

Figura 5: Esquema da cadeia de valor de PORTER Fonte: HAX e MAJLUF (1996:119)

As atividades primrias so cinco e as quatro atividades restantes so chamadas de atividades

de suporte, conforme figura 5. As atividades primrias esto envolvidas no movimento fsico

de matrias-primas e produtos acabados, na produo de bens e servios e no marketing,

vendas e servios subseqentes sada dos negcios da organizao. As atividades suportes

tm como papel principal proporcionar suporte no somente para as atividades primrias

como para cada uma das outras atividades.

As atividades de suporte so compostas da infra-estrutura gerencial da organizao que

inclui todos processos e sistemas para assegurar a coordenao prpria e finanas

administrao de recursos humanos, desenvolvimento tecnolgico e procurement.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

PROCUREMENT (compra de matria- primas, suprimentos, outros itens consumveis e ativos em geral)

LOGSTICA INTERNA

OPERAES LOGSTICA EXTERNA

MARKETING E VENDAS

SERVIO

MARGEM

MARGEM

ATIVIDADES SUPORTE

ATIVIDADES PRIMRIAS

INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO

23

HAX e MAJLUF (1996:129) consideram que a cadeia de valor guia para diagnosticar os

pontos fortes e fracos e identificar as capacidades para serem mobilizadas de modo a atingir a

vantagem competitiva. Entretanto, as categorias so definidas de forma geral, no incorporam

pormenores que facilitam a seleo dos principais fatores crticos de sucesso que identificam

os pontos fortes e fracos da unidade de negcio estratgico.

O enfoque para conduzir a anlise interna no nvel de negcios deve ser geral, considerando o

conjunto, assim como ocorre na avaliao da posio do negcio realizada pela alta

administrao na anlise ambiental. Como primeira etapa, necessrio identificar as

habilidades centrais competitivas que so o alicerce para determinar a posio do negcio na

respectiva indstria. Em seguida, os membros da administrao devem concordar com o

diagnstico da situao corrente e definir, em conjunto, o estado desejado da posio

competitiva futura do negcio.

O grau de competitividade em relao aos concorrentes definido pelos pontos fortes e fracos

(alto/mdio ponto fraco, igual ao competidor, mdio/alto ponto forte). Deve ser considerado

tanto o presente quanto o futuro. As categorias a analisar so sete: infra-estrutura gerencial,

finanas, administrao de recursos humanos, tecnologia, procurement, manufacturing,

marketing e vendas. Aps o resumo da anlise efetuada, acrescenta-se a avaliao global,

como nas anlises anteriores.

Os autores recomendam, no resumo, a comparao dos dados do negcio analisado com as

informaes obtidas dos principais concorrentes, cruzando essas informaes com os fatores

crticos de sucesso para identificar o nvel em que o negcio analisado est: muito mais forte

que o concorrente, mais forte que o concorrente, igual ao concorrente, mais fraco que o

concorrente, muito mais fraco que o concorrente. Aps essas anlises identificam-se os pontos

fortes e os pontos fracos do setor da indstria que est sendo analisada.

Finalmente, HAX e MAJLUF (1996:142,147, 148 e 152) procuram cruzar as atratividades do

setor da indstria com as foras do negcio, formulando a estratgia do negcio e os

programas de aes gerais para cada oportunidade e ameaa e para cada ponto forte e ponto

fraco identificado nas anlises. Desenvolve-se ento a lista de aes especficas para suportar

cada uma das aes gerais, alinhadas com a formulao estratgica corporativa.

24

C - Nvel Funcional

HAX e MAJLUF (1996:325-327) relatam que o guia para identificar os focos relevantes de

anlises no desenvolvimento de estratgia funcional o caminho de valor. A figura 6 mostra o

agrupamento das atividades da organizao num caminho que gera seis principais reas para

anlise estratgica funcional: Estratgia de Finanas, Estratgia de Recursos Humanos,

Estratgia de Tecnologia, Estratgia de Procurement, Estratgia de Manufacturing e

Marketing.

Figura 6: Cadeia de valor de PORTER, definindo as estratgias funcionais Fonte: HAX e MAJLUF (1996:326)

Os elementos bsicos para definio da estratgia funcional, segundo HAX e MAJLUF

(1996:327), esto retratados na figura 7. A tarefa central requerida no desenvolvimento da

estratgia funcional bem semelhante quela requerida para o nvel de negcio.

Na definio das estratgias funcionais, pela Anlise Interna Funcional verificam-se os pontos

fortes e fracos para cada categoria de deciso e a respectiva poltica descrita, e pela Anlise

Externa Funcional verificam-se as ameaas e oportunidades dos Fatores Crticos Externos,

vistos no nvel de negcios.

HAX e MAJLUF, neste nvel, procuram detalhar somente as reas funcionais: Recursos

Humanos, Tecnologia e Manufacturing.

INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

PROCUREMENT

LOGSTICA INTERNA

OPERAES LOGSTICA EXTERNA

MARKETING E VENDAS

SERVIO

MARGEM

MARGEM

Funes Centrais Administrativas

Estratgia Financeira

Estratgia de Recursos Humanos

Estratgia de Tecnologia

Estratgia Procurement

Estratgia de Manufacturing

Estratgia de Marketing

25

Figura 7: Os elementos fundamentais da definio de estratgia funcional Fonte: HAX e MAJLUF (1996:328)

Em sua abordagem HAX e MAJLUF procuram analisar a organizao em trs nveis:

corporativo, de negcios e funcional, e para cada um realizada a anlise interna e externa.

No nvel corporativo, diagnostica-se a postura estratgica da organizao, aps a anlise

interna e ambiental. Na anlise externa corporativa, a partir dos fatores bsicos projetam-se os

cenrios, classificando-os em: pessimista, mais provvel e otimista para cada um dos fatores

bsicos. Em seguida identificam-se as oportunidades e ameaas. As estratgias nos demais

nveis de negcio e funcional alinham-se no nvel corporativo.

Anlise do Ambiente Funcional

Indstria e anlises competitivas. Inteligncia funcional

Identificao de Oportunidades e Ameaas

Anlise Interna Funcional

Competncias funcionais distintivas para todas categorias estratgicas de deciso

Definio de Pontos Fortes e Fracos bsicos.

Formulao da Estratgia Funcional

Misso do negcio. Programas de aes gerais e especficas.

Estratgia de Negcio

Necessidades Funcionais

Estratgia Corporativa

Misso da empresa. Implementaes estratgicas.

Necessidades Funcionais

26

2.1.3 Abordagem de OLIVEIRA (2001)

A abordagem de diagnstico estratgico desenvolvida por OLIVEIRA (2001:80-108)

considerada como primeira fase do processo de planejamento estratgico, em que procura

responder pergunta bsica: qual a real situao da organizao quanto aos seus aspectos

internos e externos?. Oliveira considera que esse diagnstico, ou essa auditoria ou essa

anlise deve ser efetuada da forma mais real possvel, pois qualquer tomada de posio errada

nessa fase prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementao do

planejamento estratgico.

OLIVEIRA (2001:256290) mostra a necessidade do envolvimento da alta administrao na

elaborao do planejamento estratgico, como tambm procura destacar a necessidade da

participao da mdia administrao - que torna possvel a operacionalizao das decises

estratgicas, interligando-as ao dia-a-dia da organizao, e propicia maior credibilidade ao

processo de elaborao do planejamento estratgico dessa forma a baixa administrao

participa na execuo operacional das decises estratgicas.

O autor apresenta algumas premissas bsicas:

deve-se considerar o ambiente no qual est inserida a organizao e suas variveis relevantes;

o ambiente proporcionar organizao oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;

para enfrentar a situao ambiental, a organizao dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

os processos de anlise interna e externa devero ser interligados, contnuos e sistmicos. Sugere o autor que o executivo pode utilizar a tcnica de cenrio para estabelecer a situao

futura da organizao e a situao projetiva e prospectiva do diagnstico estratgico realizado.

Os principais aspectos que proporcionam o delineamento estratgico a ser desenvolvido e

implementado pela organizao so a viso da organizao, anlise externa e interna e a

anlise dos concorrentes.

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A - Viso da Organizao

Segundo OLIVEIRA (2001:82), a viso conceituada como os limites que os proprietrios e

principais executivos da organizao conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo

mais longo e uma abordagem mais ampla e, nesse contexto, a viso proporciona o grande

delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela

organizao.

B - Anlise Externa e Interna da Organizao

No processo de anlise externa e interna, segundo OLIVEIRA (2001:83), so considerados os

seguintes componentes:

Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam condio favorvel para a organizao em relao ao seu ambiente;

Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam situao desfavorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente;

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies favorveis a ela, desde que tenha condies e/ou interesse de usufru-las;

Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condies desfavorveis a ela.

Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da organizao, enquanto as

oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.

a) Anlise Externa da Organizao

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a organizao e seu

ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produto-

mercado e a prospectiva quanto sua posio desejada no futuro do produto-mercado.

OLIVEIRA (2001:85-94) considera necessrio interligar os fatores externos e internos

organizao, pois evidente essa ao de interligao e influncia entre todos os fatores. Mas,

sob o ponto de vista prtico, recomenda fazer a interligao aps concretizar a anlise isolada

dos fatores externos e internos.

Considera tambm que o impacto de uma oportunidade ou ameaa pode ser muito forte para

as expectativas de uma organizao. Portanto, a oportunidade devidamente usufruda pode

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proporcionar aumento dos lucros da organizao, enquanto a ameaa no administrada pode

acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a organizao.

OLIVEIRA (2001:90) procura ressaltar como complemento ao estudo dos tipos de

oportunidades e ameaas ambientais os tipos de riscos que a organizao enfrenta na sua

relao com o ambiente. Segundo ZACCARELLI (1980:35) apud OLIVEIRA (2001:90)

considera trs tipos de riscos:

Riscos referentes compatibilidade atual entre a organizao e o seu ambiente. Riscos referentes evoluo futura do ambiente empresarial. Riscos referentes evoluo do poder da organizao para alterar o ambiente empresarial. As oportunidades devem ser enumeradas e cada uma deve ser testada em termos de

contribuio para a organizao, que procura escolher as melhores para a formao de uma

carteira de projetos para que a organizao possa diversificar os negcios.

A anlise ambiental bastante importante nesse processo, que longo, trabalhoso e deve ser

realizado com bastante rigor. OLIVEIRA (2001:91-94) relaciona uma srie de aspectos que

devem ser analisados cuidadosamente, tais como: processo de integrao vertical e horizontal,

tecnolgico, governamental, subsistema financeiro, sindical, comunidade, consumidores,

mercado, do setor da indstria, concorrentes, fornecedores e outros que forem necessrios.

b) Anlise Interna

Na anlise interna OLIVEIRA (2001:94-106) procura verificar os pontos fortes, fracos e

neutros da organizao. Para efeito de comparao, nessa anlise deve-se considerar as outras

organizaes do mesmo setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas

concorrentes potenciais.

Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:

funes a serem analisadas (marketing, finanas, produo, recursos humanos e outras que forem necessrias);

aspectos organizacionais; abrangncia do processo; nvel de controle; critrios de avaliao;

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obteno das informaes. A integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da organizao deve

ser feita dentro do princpio do enfoque sistmico.

c) Anlise dos Concorrentes

Segundo OLIVEIRA (2001:108), importante conhecer o plano estratgico de cada um dos

concorrentes da forma mais detalhada possvel. No decorrer da anlise verifica-se o nvel de

conhecimento que se tem de cada concorrente. Quanto menor o nvel de conhecimento, maior

o risco estratgico perante as estratgias desse concorrente e vice-versa, quanto maior o nvel

de conhecimento, menor o risco estratgico.

O autor considera que os fatores externos e internos tm de ser os mesmos utilizados na

anlise da organizao, possibilitando a anlise comparativa.

d) Cenrios

OLIVEIRA (2001:125-126) considera que a elaborao dos cenrios estratgicos a

culminao de um processo que deve envolver todos os executivos-chave da organizao que

normalmente so envolvidos no planejamento estratgico.

A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao:

o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado;

o estabelecimento de base de dados scio-econmicos e de infra-estrutura; uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida. Com referncia s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo pode

considerar duas situaes principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva.

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A abordagem projetiva caracteriza-se por:

restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas; explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo; e utilizar modelos deterministas e quantitativos. A abordagem prospectiva caracteriza-se por:

viso global; variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; considerao do futuro como determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio

(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas, etc) analisadas por mtodo do tipo da

anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc.

Segundo Oliveira, os cenrios podem ser analisados nas situaes de mais provvel, de

otimista e de pessimista.

Existem diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos (deduo, induo,

lgica intuitiva, anlise de tendncia de impacto, anlise do impacto integrativo, Delphi).

Finalmente, OLIVEIRA (2001:130) procura fazer a interligao entre a anlise interna e a

externa e identificar a predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou

ameaas, pelo critrio elaborado por KEPNER eTREGOE (1978:20), que prioriza e seleciona.

Aps essa etapa, estabelece-se a postura estratgica, limitada sempre por trs aspectos:

misso da organizao; relao positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaas que a organizao enfrenta

no momento especfico da escolha; e

relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que ela apresenta para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nessa situao deve-se tambm

especificar os recursos de que a organizao dispe para tirar proveito das oportunidades

oferecidas pelo ambiente.

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A figura 8 mostra de maneira esquemtica o processo desde a anlise interna e ambiental at o

estabelecimento da postura estratgica, passando pela construo de cenrios.

Figura 8: Modelo diagnstico estratgico - postura estratgica de OLIVEIRA Fonte: OLIVEIRA (2001:76) - adaptado

O processo inicia-se a partir de VISO

Anlise ambiental para detectar as OPORTUNIDADES E AMEAAS

Considerando a realidade da organizao e de seus

CONCORRENTES com seus

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Dentro do horizonte estabelecido para MISSO

PROPSITOS

CENRIOS

POSTURA ESTRATGICA

32

2.1.4 Abordagem WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)

Nessa abordagem o processo inicia-se com a anlise do ambiente externo, considerando a

previso de mudanas e tendncias futuras do ambiente. Em seguida analisa-se o ambiente

interno (recursos da organizao, misso organizacional e objetivos) e posteriormente

elaboram-se as estratgias de nvel empresarial, as estratgias de negcios e as estratgias

funcionais para a implementao.

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:24) ressalta a responsabilidade da alta administrao

pelas decises estratgicas, que foram geradas pelas idias, criatividade, informaes e

anlises de vrias pessoas. Dentre essas pessoas encontram-se a mdia administrao,

supervisores e empregados, que devem, tambm, estar comprometidos.

A - Anlise do Ambiente Externo

Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:48-78) existem trs nveis de anlise: a do

macro-ambiente da organizao, a setorial e a do conjunto dos players.

a) Anlise do Macro-ambiente

So quatro as foras que afetam as organizaes:

Foras poltico-legais: incluem os resultados de eleies, legislao e sentenas judiciais, como tambm decises governamentais.

Foras econmicas: Produto Interno Bruto, taxas de juros, taxas de inflao, cmbio.

Foras tecnolgicas: Melhorias e inovaes cientficas.

Foras sociais: Tradies, valores, tendncias sociais e expectativas que uma sociedade tem em relao s organizaes.

Scanning do ambiente: a coleta e anlise de informaes sobre tendncias ambientais relevantes. Genericamente, o scanning uma atividade para deteco de tendncias atuais

e futuras por meio de tcnicas diversas.

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b) Anlise Setorial

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:59-70) abordam as cinco foras competitivas bsicas

do setor de PORTER citadas por HAX e MAJLUF, conforme a subseo 2.1.2 - assunto

NVEL DE NEGCIO.

c) Conjunto de Players

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:71) procuram definir player como um conjunto de

organizaes cooperativas e concorrentes e explicitam quatro suposies implcitas nas cinco

foras de PORTER:

As organizaes tendem a competir em setores com parmetros distintos.

Em um setor, as fronteiras e identidades de cada uma das cinco foras so relativamente ntidas.

A vitria de determinada fora setorial pode resultar em perda para outra (por exemplo: organizao que ganha custa de suas rivais; organizao compradora que se beneficia

em detrimento de seus fornecedores).

Cada fora pode se desenvolver independentemente de outras foras (por exemplo: organizaes existentes desenvolvem-se independentemente dos compradores que

atendem).

Embora um exame das cinco foras de PORTER simplifique o entendimento do desempenho

das organizaes de um setor, as suposies anteriormente descritas no se aplicam a muitos

dos setores atuais altamente complexos. A presso para o aumento da eficincia e para

inovao no decorrer das duas ltimas dcadas aumentou de tal forma que a anlise de um

setor no revela plenamente o que determina o desempenho de uma organizao. s vezes

pode ser vantajoso abandonar as suposies do modelo de cinco foras e examinar o

desempenho da organizao no contexto dos players, que no esto confinados a um nico

setor.

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:71-73) citam alguns conjuntos de players:

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Trocas com players cooperativos: refere-se s relaes mutuamente benficas que se desenvolvem entre organizaes de diferentes setores, embora essas trocas no sejam

sempre bvias;

Trocas com players concorrentes: refere-se ao exame das interaes entre concorrentes que tambm pode ser instrutivo;

Existncia de cooperao e competio: embora as trocas entre organizaes que se apiam mutuamente sejam cooperativas medida que elas interagem para criar valor, a

relao se torna competitiva na diviso dos frutos;

Natureza mutante das trocas e dos papis: a natureza das trocas e dos papis dos competidores ou colaboradores pode mudar ao longo do tempo; e

Processo de desenvolvimento mtuo: a conceituao de conjunto de players pode ajudar a lanar luz sobre o processo de desenvolvimento mtuo por meio do comportamento

cooperativo ou competitivo das organizaes.

Previso do Ambiente - WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:70-78): O scanning e as

anlises macro-ambientais do setor so insuficientes se apenas permitirem a revelao das

condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem levar

previso de mudanas e tendncias futuras. Nenhuma forma de previso totalmente

garantida, mas existem vrias tcnicas que podem ser teis, tais como anlise de sries

temporais, previses por julgamento, cenrios mltiplos e a tcnica Delphi.

d) Ambiente Interno

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:85) consideram que o propsito de uma organizao

pode ser conceitualizado no contexto da anlise S.W.O.T. (Strenghts - pontos fortes e

Weakenesses - pontos fracos da organizao em relao a seus concorrentes, Opportunities -

oportunidades e Threats - ameaas do ambiente externo), por meio da qual j so tratadas as

oportunidades e ameaas, no ambiente externo, e os recursos da organizao que

compreendem seus pontos fortes e fracos, no ambiente interno. Posteriormente examina-se a

misso da organizao - sua razo de existir - e os objetivos gerais e especficos.

Anlise S.W.O.T.

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As fontes de possveis oportunidades e ameaas no ambiente externo foram tratadas por

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:86) conforme foram apresentadas anteriormente. Para

a obteno dos pontos fortes e fracos, os autores propem a observao dos itens conforme o

Quadro 1 a seguir:

Quadro 1: Estrutura para anlise S.W.O.T.

Fonte: WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:86)

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:87), os pontos fortes e fracos de uma

organizao constituem seus recursos, que incluem:

os recursos humanos: experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da organizao;

os recursos organizacionais: os sistemas e processos da organizao, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras/materiais, produo/operaes,

base financeira, pesquisa e desenvolvimentos, marketing, sistemas de informao e

sistemas de controle;

os recursos fsicos: instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia.

Os trs recursos devem ser trabalhados em conjunto para que proporcionem organizao a

vantagem competitiva sustentada.

Fontes de possveis oportunidades e ameaas do ambiente externo Foras econmicas Foras poltico-legais Foras sociais Foras tecnolgicas

Foras setoriais

Possveis pontos fortes e fracos da organizao

Acesso a matrias-primas Distribuio Administrao Compras Propaganda Economias de escala Produo de escala Controle de qualidade Conselho de administrao Scanning ambiental Participao de mercado Pesquisa e desenvolvimento Marcas Recursos financeiros Estrutura organizacional Vendas Administrao de canais Previses Instalaes fsicas/equipamentos Controle estratgico Reputao da organizao Lobbies junto ao governo Diferenciao de produtos/servios Formulao de estratgia Sistema de informaes computadorizado Recursos humanos Qualidade dos produtos/servios Implementao de estratgias Sistema de controle Relaes de trabalho Promoo Tecnologia Custos Liderana Lealdade do cliente Localizao Relaes pblicas Administrao de estoque Tomadas de decises

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Aps a anlise S.W.O.T. estabelece-se a misso, a razo de ser da organizao, que muitas

vezes definida de maneira formal, por escrito, e identifica o alcance das operaes da

organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders.

A misso apresentada pelos autores no nvel empresarial e no nvel de unidade de negcio, e

posteriormente so definidos os objetivos gerais e especficos da organizao.

Em seguida, WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:87) formulam as estratgias em nvel

empresari