cead 20131...

Caderno de AtividadesAdministração

Disciplina Gestão de Projetos

Coordenação do CursoGrasiele Lourenço

AutoraDavid Gustavo Büll

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© 2012 Anhanguera PublicaçõesProibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012.

Como citar esse documento:

BÜLL, David Gustavo. Gestão de Projetos, p. 1-104, 2013. Disponível em: <http://anhanguera.com/>. 2013.

Chanceler

Ana Maria Costa de Sousa

Reitora

Leocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor Administrativo

Antonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de Graduação

Eduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de Extensão

Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação

Luciana Paes de Andrade

Diretor de Planejamento de EAD

José Manuel Moran

Diretora de Desenvolvimento de EAD

Thais Costa de Sousa

Diretoria do Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas

Carina Maria Terra Alves

Rodolfo Pinelli

Marcio Oliverio

Juliana Alves

Lusana Veríssimo

Planejamento Acadêmico dos Cadernos de Atividades

Barbara Monteiro Gomes de Campos

Ana Cristina Ferreira

João Fiorio

Priscilla Ramos Capelo

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Leitura Obrigatória

Agora é a sua vez

Vídeos

Links Importantes

Ver Resposta

Finalizando

Referências

Início

Legenda de Ícones

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Desde sua fundação, em 1994, os fundamentos da “Anhanguera Educacional” têm sido o principal motivo do seu crescimento.

Buscando permanentemente a inovação e o aprimoramento acadêmico em todas as ações e programas, ela é uma Instituição de Educação Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciação científica e extensão.

Ela procura adequar suas iniciativas às necessidades do mercado de trabalho e às exigências do mundo em constante transformação.

Esse compromisso com a qualidade é evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionários, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratórios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

· Programa de Iniciação Científica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

· Programa Institucional de Capacitação Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especialização, mestrado e doutorado.

· Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisição de livros a preços acessíveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

· Serviço de Assistência ao Estudante (SAE), que oferece orientação pessoal, psicopedagógica e financeira aos alunos.

· Programas de Extensão Comunitária, que desenvolve ações de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exercício da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessíveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gestão nas suas instituições. As unidades localizadas em diversos Estados do país preservam a missão e difundem os valores da Anhanguera.

Atuando também na Educação a Distância, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o território nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educação a Distância da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integração dos professores, tutores e coordenadores habilitados na área pedagógica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnológicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com conteúdo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.

A todos bons estudos!

Prof. Antonio Carbonari NettoPresidente do Conselho de Administração — Anhanguera Educacional

Nossa Missão, Nossos Valores

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Caro (a) aluno (a),

O curso de Educação a Distância acaba de ganhar mais uma inovação: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que você passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vídeos e textos que enriquecerão ainda mais a sua formação. Se preferir, você também poderá imprimi-lo.

Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduação, com o objetivo de auxiliá-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tópicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vão ajudá-lo a compreender melhor os conteúdos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que você possa planejar com antecedência seu tempo e dedicação, o que inclusive facilitará sua interação com o professor EAD e com o professor-tutor a distância.

Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Um ótimo semestre letivo para você!

José Manuel Moran

Diretor-Geral de EADUniversidade Anhanguera – Uniderp

Thais Sousa

Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera – Uniderp

Sobre o Caderno de Atividades Caro Aluno,

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Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que você faça um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes:

1. Leia o material didático referente a cada aula;

2. Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

3. Responda às perguntas referentes ao item “Habilidades” deste roteiro;

4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dúvidas com o tutor presencial.

5. Após concluir o conteúdo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que deverá ser realizada.

Caro Aluno,Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos -

Uma abordagem global, do autor Ralph Keelling, editora Saraiva, 2008, PLT 123.

Roteiro de Estudo David Gustavo Büll Gestão de Projetos

Tema 1Natureza e Estrutura da Administração de Projetos

ícones:

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AULA 1 Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

A Natureza de um Projeto

Em seu dia a dia você deve realizar diversas atividades pessoais ou profissionais que nem sempre são planejadas, ou seja, tudo o que você faz pode ser previamente pensado, calculado e medido, assim os resultados obtidos serão atingidos com maior eficácia, em menor tempo e com economia de recursos.


Conteúdos e HabilidadesConteúdo

Nesta aula, você estudará:

• O que é um projeto, suas principais características, sua natureza e os benefícios da gestão de projetos.

• As principais diferenças entre um projeto e uma atividade rotineira.

• A importância da estrutura administrativa de um projeto e seus principais benefícios.

• Os tipos mais comuns de estruturas para administrar projetos.

Habilidades

Aofinal,vocêdeverásercapazderesponderasseguintesquestões:

• O que é um projeto, quais suas características e benefícios?

• Como determinar a natureza de um projeto?

• Qual a diferença entre um projeto e uma atividade contínua?

• Em que diferem as estruturas internas e externas de um projeto?

• Quais os principais tipos de estrutura administrativa?

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E é esta postura de planejar para executar o cerne da Gestão de Projetos.

Todo projeto é um empreendimento temporário e a razão pela qual é criado definirá sua natureza. Há projetos Pessoais, como organizar uma festa ou viagem; há também os Corporativos, como estabelecer um novo negócio, implantar melhorias, desenvolver produtos ou serviços, alguns projetos são dedicados à Pesquisa e Desenvolvimento de medicamentos, tecnologia, assim como há projetos de Engenharia e Manutenção. Independente de sua natureza, todos os projetos possuem características comuns, entre elas:

● Sãoexecutadosporpessoas.

● Possuemrecursoslimitados.

● Precisamserplanejados,executadosecontrolados.

● Sãoempreendimentosindependentes.

● Possuempropósitoseobjetivosdistintos.

● Sãodeduraçãolimitada,comdataparainícioetérmino.

● Contamcomrecursos,administraçãoeestruturaspróprias.

No entanto, é preciso perceber a diferença entre um projeto e uma operação. Uma questão fácil de ser pontuada por meio de um exemplo simples: uma mudança de residência. Veja a comparação a seguir:

Projetar a mudança é um esforço único e temporário na qual a equipe ou o responsável enfrenta situações desconhecidas e que precisam ser previstas para que possam ser tratadas da melhor forma. Dessa forma, o resultado final é único e esperado.

Operacionalizar ou simplesmente realizar a mudança é um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente. Os executores desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo, seus objetivos são conhecidos e é possível criar um controle de produtividade estabelecido em torno de metas.

A gestão de um projeto possui características próprias, que muitas vezes podem ser traduzidas em benefícios. Veja os principais:

● Simplicidadeeclarezadepropósitoeescopo: as metas são facilmente compreendidas, pois são definidas por meio de descrição breve e objetiva.

● Facilidade de medição: o andamento de um projeto pode ser medido pelas metas e padrões estabelecidos.

● Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados por curtos períodos pela administração do projeto, minimizando gastos.

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● Conduz à motivação e moral da equipe: equipes automotivadas e entusiasmadas são frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam o interesse dos colaboradores.

● Útil ao desenvolvimento individual: a eficiência da equipe acelera o desenvolvimento e a capacitação pessoal.

● Mobilidade: dada sua independência, um projeto pode ser executado em inúmeros locais, de grandes centros a locais remotos.

Apesar das vantagens da gestão de projetos, ela também oferece alguns desafios, entre ele a estrutura administrativa, que quando adequada não oferece problemas.

Estruturas de Administração de Projetos

A formação da estrutura de administração de um projeto é a chave de seu sucesso. A causa de fracasso de diversos projetos, sejam públicos ou privados, grandes ou pequenos, reside justamente em falhas na elaboração de tal estrutura, especialmente na interna.

Uma estrutura organizacional tem como função traçar a hierarquia administrativa mostrando os canais de comando, permitindo, assim, a formação de redes de comunicação formal que servirá como guia para funções paralelas e de coordenação. Segundo Kelling (2008)

Ela também indica áreas de delegação e cooperação e elos entre as estruturas externa, interna e elementos gerenciais, estendendo-se dos patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financeiras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas.

Todo projeto tem sua organização em dois níveis, o externo e o interno. É comum que muitas

estruturas externas escapem ao controle do gerente, principalmente em grandes projetos que podem

conter acionistas, investidores, patrocinadores e financiadores. Em projetos internos de pequenas

empresas, por exemplo, a estrutura externa é mais simples, limitada ao diretor ou presidente. Já em

projetos múltiplos a estrutura externa é ainda mais complexa, como em empresas multinacionais

de grande porte ou de instituições de apoio humanitário que atuam em grandes áreas, como a

Organização das Nações Unidas (ONU).

Por ser interno, este nível da estrutura administrativa de um projeto está intimamente relacionado

a alguns fatores, tais como: o caráter do projeto; seu tamanho e complexidade; a tecnologia,

os processos ou procedimentos envolvidos; os pontos geográficos de elementos do projeto; e

maturidade e caráter do pessoal do projeto. Portanto, a maior preocupação de um gerente de

projeto é “conceber e desenvolver a estrutura interna que mais imediatamente se ajuste à operação

do projeto em si” (KEELLING, 2008).

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Tipos de Estrutura Administrativa

Cada tipo de projeto, de acordo com sua natureza e complexidade, exige um tipo de estrutura específica. Sendo assim, cada projeto possui uma estrutura única, seja ela comum, como um dos tipos descritos abaixo, ou complexa, mesclando tais tipos.

I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo tarefa): Adequada para projetos simples, utilizando recursos e pessoal exclusivos do projeto.

● Suas maiores vantagens são a simplicidade, a lógica e a independência. Geralmente são orientadas por metas, o que favorece a comunicação, o controle e a coordenação do projeto.

● A principal desvantagem, especialmente em projetos menores, é justificar os custos, pois este tipo de estrutura exige instalações exclusivas, gerando gastos administrativos e com o uso de recursos.

II. Estruturas híbridas: Mais utilizadas em projetos internos, faz uso de colaboradores da empresa e também de empregados dedicados exclusivamente ao projeto.

● A maior vantagem é o fato de haver um gerente exclusivo para o projeto, que precisa de liberdade de ação e controle dos gastos totais do projeto.

● Por haver gerentes nas áreas da empresa que envolvem o projeto, o sucesso desse tipo de estrutura está na afinidade entre eles e o responsável pelo projeto.

III. Estruturas matriciais: Comum em grandes empresas, geralmente com múltiplos projetos. Há equipes especializadas em diferentes áreas e cada uma aplica suas habilidades em diferentes projetos ou em partes de um projeto complexo.

● Favorece a economia tanto de recursos como de conhecimentos, pois ambos podem ser compartilhados entre a diversidade de projetos em ação.

● Os problemas mais comuns são o conflito de prioridades, a disponibilidade de equipamentos especiais e de profissionais experientes ou qualificados, além da possibilidade de atrasos gerados pela falta de recursos para sustentar vários projetos.

IV. Estruturas modulares: Formada por pequenos grupos especializados, com conhecimento específico para lidar com tarefas especiais, apesar de estarem subordinadas a um gerente, essas pequenas equipes possuem autonomia e respeito como se fossem consultores. Cada pequeno grupo desenvolve uma parte de um projeto maior, atuando em diversos deles.

Por mais parecidas que possam ser as formas e recursos são “organizados” em um projeto, sua estrutura sempre será única, pois depende em boa parte do modo de agir das pessoas envolvidas e de como estas interagem umas com as outras e com os recursos disponíveis. A atuação do gerente também

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deve ser levada em conta. Em muitos casos ela determina o sucesso ou o fracasso do projeto, mesmo fazendo uso de modelos ou tipos de estruturas bem conhecidos.

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Quer saber mais sobre esse assunto? Então:

● O Projetc Management Institute (PMI) é uma das maiores associações de profissionais da área

de Gestão de Projetos, não possuí fins lucrativos e sua missão é promover a profissão por meio

de padrões e certificações mundialmente reconhecidos, assim como um constante programa de

pesquisa e oportunidades de desenvolvimento profissional. Acesse o site do PMI. Disponível em:

<brasil.pmi.org>. Acesso em: 14 jan. 2013.

● A definição do escopo de um projeto é de extrema importância para a tomada de decisões, e

falhas nessa etapa têm sido comuns em muitos projetos. É o que aponta o artigo “O processo

de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK”, que também aborda a visão do Projetc

Management Institute (PMI) para auxiliar nesse processo. Disponível em: <http://sare.anhanguera.

com/index.php/rcger/article/view/2027>, acesso em: jan. 2013.

● O uso da Gestão de Projetos como ferramenta estratégica para a sobrevivência de pequenas

empresas e o preconceito relacionado aos altos custos e ao uso puramente industrial são abordados

no artigo “Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas”. Disponível

em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1035>. Acesso em: 14 jan. 2013.

• Leia o texto “Cuide do seu dinheiro” e assista aos três vídeos disponíveis no portal do Governo

Brasileiro na Internet. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/sobre/economia/educacao-

financeira/cuide-do-seu-dinheiro/cuide-do-seu-dinheiro>. Acesso em: 14 jan. 2013. Em seguida,

baixe a planilha elaborada pelo Instituto Brasileiro de Defesa do consumidor (Idec). Disponível em:

<http://www.brasil.gov.br/sobre/economia/educacao-financeira/cuide-do-seu-dinheiro/planilha-

para-controle-do-orcamento-familiar>. Acesso em: jan. 2013. Leia atentamente as instruções e

inicie sua educação financeira por meio de um projeto de natureza simples: seu orçamento familiar.

VÍDEOS IMPORTANTES

LINKS IMPORTANTES

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Agora é a sua vezInstruções

Chegou a hora de aplicar o conhecimento adquiri-do resolvendo as questões propostas neste cader-no de atividades. Lembre-se que para responder as questões você precisa assistir às aulas, ler o Livro-Texto, pesquisar e refletir sobre os temas re-lativos à disciplina de Gestão de Projetos.Leia atentamente o enunciado de cada questão, com cuidado para atender ao que se pede.

c) ( ) Alguns projetos possuem recursos e prazo limitados enquanto que outros não.

d) ( ) A razão pela qual um projeto é criado definirá sua natureza.

e) ( ) A perspectiva de um projeto é rigidamente definida e seus objetivos são claros e específicos.

Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 3Leia as afirmações abaixo e assinale apenas a que não traduz um dos benefícios da gestão de projetos:

a) ( ) Conduz à motivação e moral da equipe.

b) ( ) Facilidade de medição.

c) ( ) Flexibilidade de restrições.

d) ( ) Útil ao desenvolvimento individual.

e) ( ) Clareza de propósito e escopo.


Questão 4Um projeto é diferente de atividades de rotina, realizadas no dia a dia. Muitas das atividades pessoais não são planejadas, mas simples-mente executadas. Lembre-se de uma dessas atividades de sua rotina diária e descreva um

Questão 1Agora que você começou a estudar a Gestão de Projetos, consegue avaliar melhor alguns projetos. Com base no que já conhece sobre obras públicas, focando especificamente os estádios para a Copa de 2014, você consegue apontar o fator que repre-senta o maior desafio para o cumprimento de tal projeto? Justifique sua resposta.


Questão 2Em relação ao conceito e características de um projeto, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) para cada alternativa abaixo:

a) ( ) Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.

b) ( ) São empreendimentos exclusivamente da esfera organizacional, seja pública ou privada.

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Unidas (ONU) na Internet para observar como é composta sua estrutura, disponível em <http://www.onu.org.br/conheca-a-onu/organograma--do-sistema-onu/> e, em seguida, identifique e apresente um elemento que pertence à estrutura externa deste órgão.


Questão 7Cada projeto possui uma estrutura única, mas ela é criada com base em modelos testados e amplamente utilizados, cada um com seus pon-tos fortes e fracos. A partir da pesquisa feita em livros, periódicos e na Internet, identifique um projeto que tenha utilizado um dos tipos de estru-tura apresentada na leitura obrigatória (pode ser um projeto da empresa onde você atua ou até mesmo pessoal). Em seguida, aponte os pontos positivos e negativos relacionados à estrutura nele utilizada.


Questão 8Leia atentamente o case abaixo que trata do Açúcar União, uma marca com mais de 100 anos e que já passou pelo comando de três grupos diferentes. O foco é em uma tentativa frustrada da empresa, relacionada à um erro comum nas fases iniciais de um projeto. Após a leitura, iden-tifique e comente as razões que levaram a este erro:

planejamento simples para ela, ressaltando os benefícios encontrados.


Questão 05 “Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos (...). A maioria dos projetos das civiliza-ções antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco para os dépostas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundá-ria”, Ralph Keelling.

Pesquise um pouco sobre algum projeto realiza-do no passado distante, como os de antigas civi-lizações e elabore um pequeno texto ressaltando as principais diferenças em relação aos projetos de hoje.


Questão 6Todo projeto é constituído de uma estrutura in-terna e outra externa, sendo que esta última é distinta da administração mais específica do projeto, ou seja, “são formadas por circunstan-cias que escapam ao controle do gerente, que é, em grande parte, o responsável pela ligação entre ambas as estruturas.” (KEELLING, 2008). Lembrando do que foi visto na leitura obrigató-ria, acesse a página da Organização das Nações

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Barras de cereal foram erro estratégico

Em 2003, quando ainda pertencia à Coopersu-car, um estudo feito pela empresa resultou no lançamento de barrinhas de cereal. Hoje, a com-panhia não conta mais com a linha, o que pode ser considerado um erro estratégico. “A União é uma marca essencialmente de açúcar, que re-mete à energia e à caloria. A barra de cereal é exatamente a antítese disso. É um produto leve, pouco calórico”, aponta Jaime Troiano, Sócio--Diretor da Troiano Consultoria de Marca, em entrevista ao Mundo do Marketing.

(...) Um dos casos de sucesso famosos nesse sentido é o da marca Dona Benta que ampliou sua linha, antes composta apenas por farinha de trigo, e hoje conta com fermento, massas para preparo de bolo, pães de queijo, macarrão ins-tantâneo e lasanha.


Questão 9Cada tipo de estrutura de projeto possui qualida-des e pontos que merecem atenção. No entanto, apesar de apresentarem benefícios semelhan-tes, como a economia de recursos humanos e materiais, a razão para esta vantagem difere de uma estrutura para outra. Dos tipos abaixo, assi-nale aquele que oferece tal economia com base no compartilhamento de recursos e conhecimen-tos escassos:

a) ( ) Matricial.

b) ( ) Híbrida.

c) ( ) Diferenciadas e Exclusivas.

d) ( ) Grupos-Tarefa.

e) ( ) Modulares.


Questão 10É importante o papel do gerente de um projeto, no entanto, em alguns tipos de estrutura ele é pri-mordial, sendo considerado a chave de sucesso do projeto. A necessidade de empenho do geren-te pode ser definida de acordo com o tipo estrutu-ra adotada. Dentre as estruturas abaixo, assinale apenas a que exige a colaboração e a coopera-ção entre gerentes como requisito para o sucesso do projeto:

a) ( ) Matricial.

b) ( ) Híbrida.

c) ( ) Diferenciadas e Exclusivas.

d) ( ) Grupos-Tarefa.

e) ( ) Modulares.


FINALIZANDO

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Nesta aula você conheceu um pouco mais sobre projetos, o que são, suas diferentes naturezas e

estruturas. Você agora é capaz de diferenciar um projeto de uma atividade rotineira, apontando os

benefícios da gestão de projetos. Também aprendeu que a estrutura de um projeto é dividia em interna e

externa, sendo que a primeira é muito mais importante para o sucesso das atividades, portanto merece

uma atenção especial.

Você conheceu os principais tipos de estrutura interna de projetos, a aplicabilidade de cada uma com

seus respectivos pontos fortes e fracos, assim como a importância do papel do gerente na determinação

de uma delas. Enfim, você agora sabe dos benefícios gerais que gestão de projetos pode trazer tanto

para organizações quando para sua vida pessoal.

Caroaluno,agoraqueoconteúdodessaaulafoiconcluído,nãoseesqueçadeacessarsuaATPS

everificaraetapaquedeveráserrealizada.Bonsestudos!

FINALIZANDO

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Tema 2Conceitos e o Ciclo de Vida de um Projeto

ícones:




• O que é o conceito de um projeto e como defini-lo.

• A importância da preservação do conceito ao longo do projeto.

• As quatro fases do ciclo de vida de um projeto e suas características.

Habilidades


• Qual a importância de um conceito bem-definido para um projeto?

• Quais os problemas mais comuns na preservação do conceito ao longo de um projeto?

• Quais são as fases do ciclo de vida de um projeto?

• O que deve ser priorizado em cada fase do ciclo de vida de um projeto?


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Leitura Obrigatória Conceitos e o Ciclo de Vida de um Projeto

ConceitodeumProjeto:DefinireManter

Todo projeto nasce da necessidade de mudança, de inovação e progresso; portanto, é possível afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que precisa ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicável. No entanto, uma das dificuldades é a de manter tal conceito durante todas as fases do projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.

Desenvolver um projeto é pensar constantemente em alternativas, ainda mais durante a criação de seu conceito. Algumas perguntas interessantes neste momento são:

1. O que exatamente deve ser alcançado?

2. Quais resultados são importantes (necessidades)? Quais são desejáveis mas não tão importantes (desejos)?

3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?

4. Como o “objetivo” do projeto poderia ser mais bem alcançado?

5. Quanto tempo levará para que sejam alcançados os resultados e quando seria sensato começar?

6. Quanto custará e de onde virão os recursos?

7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?

Uma forma simples é relacionar em um quadro todas as alternativas possíveis, até mesmo aquelas menos prováveis. A visualização geral de todas estas possibilidades auxilia na tomada de decisões fundamentadas em méritos e também na melhor escolha final.

A preservação do conceito ao longo do desenvolvimento do projeto encontra algumas armadilhas conhecidas. Uma delas, e que merece atenção especial, está nas falhas de comunicação, pois elas prejudicam a compreensão do conceito e precisam ser superadas já nas fases iniciais, caso contrário, pode haver conflito entre os que apoiam o projeto e aqueles que estão contra ele, justamente por falta de esclarecimento e entendimento do conceito por todos os envolvidos no projeto.

A seguir, são apresentados alguns pontos importantes que merecem atenção para preservar o conceito.

• Mantenha o controle sobre o conceito, saiba como e para quem divulgá-lo. Muitas vezes, é preciso

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amadurecer a ideia ao ponto de conhecer as condições para implantar o projeto; assim, é possível que todos os envolvidos o apoiem pelas razões corretas.

• Cuidado com patrocinadores que possuem apenas interesses pessoais. Busque aqueles com vínculos mais fortes em relação ao projeto e seus objetivos.

• Insista em objetivos possíveis; defina-os claramente no estágio inicial.

• Cuidado com a disponibilidade de recursos; busque estimativas de custo bem-definidas e confiáveis.

• Confirme o apoio dos interessados. Lembre-se de que estes precisam compreender com clareza o conceito do projeto.

• Administre um estudo de viabilidade responsável e bem-estruturado, e busque peritos para realizá-lo, caso seja necessário.

Além da boa comunicação, estas lições também auxiliam na preservação do conceito de um projeto, que deve ser claramente definido o quanto antes, afinal, deverá ser mantido durante as próximas fases do projeto.

O Ciclo de Vida de um Projeto

Um projeto pode ser dividido em quatro fases, cada qual com suas necessidades e características. “A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.” (KEELLING, 2008)

O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que aconteça no projeto e ter uma visão macro dos processos envolvidos, pois assim é mais fácil prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem como mudanças de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo. Outro benefício importante é a facilidade em elaborar um projeto de viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as oportunidades. Além disso, a compreensão do ciclo de vida de um projeto e suas etapas permite criar pontos de referência para a avaliação de qualidade, acompanhar a sequência lógica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais trabalhos serão realizados em cada fase e quem estará envolvido neles.

Fase I – Conceitual: “Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes.” (KEELLING, 2008) Nesta fase, são identificadas as necessidades e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser solucionado. Em seguida, são determinados os objetivos e as metas a serem alcançados. É importante analisar o ambiente do problema para avaliar potencialidades, recursos disponíveis e a viabilidade de cumprimento dos objetivos; só então é a hora de estimar os recursos necessários. Por

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fim, é elaborada a proposta do projeto que será apresentada e avaliada; depois, é só agendar a data de início para o projeto.

Fase II – Planejamento: É preciso detalhar metas e objetivos com base na proposta aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, são detalhadas as atividades e sua programação dentro do tempo disponível ou necessário. Neste momento é importante traçar resultados que possam ser percebidos de forma periódica por todos os envolvidos. Esta é uma forma de avaliar continuamente o projeto e de manter as equipes motivadas. Além das atividades, a utilização dos recursos humanos e materiais também precisa de uma programação para que seja devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem-se determinar os procedimentos de acompanhamento e controle que serão utilizados na implantação do projeto. Durante a fase de planejamento, também é estabelecida a estrutura orgânica formal do projeto, facilitando a definição do sistema de comunicação e decisão a serem adotados. Esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os envolvidos, garantindo agilidade para a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o comprometimento dos técnicos responsáveis pelo projeto e treinar todos os envolvidos.

Fase III – Execução: “Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação.” (KEELLING, 2008). Inicia-se com a ativação da comunicação entre os membros da equipe do projeto, para que sejam executadas as etapas previstas e programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que possível, devem ser utilizados dentro do que foi programado em termos de quantidade e períodos de consumo. As atividades são monitoradas, controladas e coordenadas para que se atinjam os objetivos do projeto por meio de análises do progresso.

Fase IV – Conclusão – Término do Projeto: As atividades que eventualmente estejam fora do prazo devem ser aceleradas, e, se necessário, devem ser realocados recursos humanos ociosos. É o momento de elaborar a memória técnica e os relatórios dos resultados finais do projeto, para, então, emitir avaliações globais sobre o desempenho das equipes. “Em alguns casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.” (KEELLING, 2008).

Qualquer projeto passa por estas quatro fases. Mesmo que tenham custos semelhantes, cada uma dessas fases possui intensidade diferente. A fase de maior intensidade vai depender da natureza do trabalho. Lembre-se de que há projetos de obras, assim como de criação de novos produtos, desenvolvimento de medicamentos e tecnologia, assim como de ajuda humanitária ou implementação de melhorias.

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LINKS IMPORTANTESQuer saber mais sobre esse assunto? Então:

• Visite a página do Governo do Estado de Goiás, área da Secretaria de Estado de Gestão e Pla-nejamento. Disponível em: <http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/143729/ciclo-de-vida-de-um--proje>. Acesso em: jan. 2013. Neste site há informações sobre o Ciclo de Vida de um Projeto e links para saber mais sobre cada etapa.

• O especialista em carreira Max Gehringer fez um comentário muito bem-humorado para a rádio CBN, no blog Estou sem criatividade para bolar um título bacana. Disponível em: <http://estou--sem.blogspot.com.br/2009/02/as-sete-fases-de-um-projeto-by-max.html>. Acesso em: jan. 2013. Para ouvir o comentário, acesso o site da rádio CBN. Disponível em: <http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2009/02/23/AS-SETE-FASES-DE-UM-PROJETO.htm>. Aces-so em: jan. 2013.

• Entre no link a seguir e fique por dentro de tudo o que acontece no Meio Ambiente. São

notícias que chegam a todo o momento, que poderão auxiliá-lo em suas aulas de Ciências.

Disponível em: <http://noticias.uol.com.br/meio-ambiente/videos>. Acesso em: 24 nov. 2012.

• Assista ao vídeo: Fases do projeto - Monstros S.A. - PMBoK. Disponível em: <http://professor-

projeto.blogspot.com.br/2012/12/fases-do-projeto-monstros-sa-pmbok.html>. Acesso em: jan.

2013. Em seu blog, o professor e mestre Gerson Costa faz uma analogia interessante entre

as fases de um projeto e o filme Monstros S.A., da Disney. Na história, os monstros trabalham

em uma organização cujo objetivo é obter energia a partir dos sustos causados nas crianças;

no entanto, a empresa passa por um processo de reengenharia para buscar uma nova fonte

de energia. Lembre-se de explorar outras postagens do blog, boa parte dedicada ao assunto

deste tema de estudo, a Gestão de Projetos.

VÍDEOS IMPORTANTES

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e adequação à natureza e à estrutura do pro-jeto.

d) Seguir a ideia inicial, mesmo que esta tenha se tornado incompatível com a realidade do projeto.

e) Alterar a ideia inicial ao longo do projeto para atender aos interesses de patrocinadores e in-vestidores.


Questão 03Após a ideia inicial do conceito de projeto, este deve ser desenvolvido por meio da busca cons-tante de alternativas por meio de questionamen-tos simples. Leia as afirmações a seguir e assina-le apenas uma opção.

I. Uma lista de possíveis impedimentos ao proje-to auxilia na elaboração de um conceito bem--definido.

II. Necessidades e desejos são resultados im-portantes e ambos devem ser priorizados no desenvolvimento de um conceito.

III. Uma estimativa de custos e da origem dos recursos é necessária para um conceito bem--elaborado.

IV. Alternativas de como o objetivo do projeto pode ser mais bem alcançado fazem parte do desenvolvimento do conceito.

V. Estimar o tempo necessário e a melhor data para o início do projeto são elementos neces-

Agora é a sua vez

Instruções

Chegou o momento de colocar em prática os no-vos conhecimentos adquiridos. É hora de resolver as questões propostas neste Caderno de Ativida-des. Lembre-se de que, para responder as ques-tões, você precisa assistir às aulas, ler o Livro-Tex-to, pesquisar e refletir sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos.

Questão 01Sabe-se que todo projeto é dividido em quatro fa-ses: na primeira, o conceito é definido; na segunda é onde ocorre todo o planejamento; a terceira fase é de execução; e a última fase é de conclusão. Re-lembre alguns projetos que você tenha tomado co-nhecimento e cite a presença das fases descritas.


Questão 02 Marque a alternativa correta:A preservação de um conceito consiste em:a) Isolar a ideia, evitando que os envolvidos a co-

nheçam a fundo e queiram sugerir mudanças.

b) Impor a aceitação da ideia aos envolvidos, ga-rantindo que as definições iniciais não sofram qualquer alteração.

c) Manter a ideia inicial por meio de sua aceitação

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mento > Entrega.

e) Conceito > Proposta Inicial > Aceitação > Pla-no de Atividades e de Recursos > Objetivos e Plano Mestre > Monitoração e Controle > Avaliação e Acompanhamento > Entrega > Análise e Previsão do Projeto.


Questão 05Desenvolver e manter um conceito são tarefas relativamente fáceis quando este é sólido e cla-ramente definido. No entanto, há cuidados que merecem atenção para garantir sucesso neste processo. Em relação a estes cuidados, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) para cada alternativa a seguir:a) ( ) Identificar patrocinadores com vínculos

fortes, mesmo que sejam de interesse pesso-al em relação ao projeto.

b) ( ) Obter estimativas de custo definidas e con-fiáveis para garantir a disponibilidade de re-cursos.

c) ( ) Confirmar o apoio dos interessados, com a garantia de que estes compreenderão o con-ceito.

d) ( ) Divulgar o conceito o quanto antes para garantir o maior número de patrocinadores e apoiadores.

e) ( ) Administrar um estudo de viabilidade es-truturado, feito por um especialista se neces-sário.


sários a um conceito bem-desenvolvido.

a) As alternativas I, II e IV são corretas.

b) As alternativas II, III e V são corretas.

c) As alternativas I e III são incorretas.

d) As alternativas I, III, IV e V são corretas.

e) ( ) As alternativas II e V são incorretas.


Questão 04Observe as alternativas, a seguir, e assinale ape-nas aquela que segue a sequência correta do ciclo de vida de um projeto:

a) Conceito > Proposta Inicial > Aceitação > Análi-se e Previsão do Projeto > Plano de Atividades e de Recursos > Monitoração e Controle > Obje-tivos e Plano Mestre > Entrega.

b) Proposta Inicial > Conceito > Aceitação > Plano de Atividades e de Recursos > Objetivos e Plano Mestre > Análise de Previsão do Projeto > Mo-nitoração e Controle > Avaliação e Acompanha-mento > Entrega.

c) Conceito > Proposta Inicial > Aceitação > Ob-jetivos e Plano Mestre > Plano de Atividades e de Recursos > Monitoração e Controle > Análise e Previsão do Projeto > Entrega > Avaliação e Acompanhamento.

d) Proposta Inicial > Conceito> Plano de Atividades e de Recursos > Aceitação > Objetivos e Pla-no Mestre > Monitoração e Controle > Análise e Previsão do Projeto > Avaliação e Acompanha-

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Questão 06Uma organização da área farmacêutica tem dois grandes desafios pela frente: ampliar suas ins-talações administrativas e desenvolver um novo medicamento. A solução foi elaborar dois projetos distintos. Apesar de o prazo para a conclusão e o valor disponibilizado para ambos serem os mes-mos, eles são diferentes na intensidade de suas fases, tanto pela natureza de cada projeto como pelas atividades desenvolvidas em cada um. Iden-tifique a fase de maior intensidade de cada um dos projetos e explique sua escolha.Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 07Após uma eleição justa, você foi escolhido pelos colegas de sala de aula como o responsável por um projeto social para ajudar uma instituição da cidade. A tarefa não é simples. Primeiro é preciso amadurecer o conceito, escolhendo uma institui-ção e identificando o tipo de ajuda de que neces-sita, se é de trabalho voluntário ou arrecadações, assim como outras questões precisam ser res-pondidas para que você obtenha uma base sólida para o planejamento. Em seguida, você também participa da execução, seja atuando em atividades práticas ou gerenciando-as. Finalmente, você con-cluirá o projeto registrando os resultados obtidos. Todo projeto tem uma fase em que o uso de recur-sos, sejam humanos ou materiais, é mais intenso. No caso apresentado, explique qual é esta fase.


Questão 08No Brasil, país em desenvolvimento, cada vez mais as obras públicas são alvo de especulações e comentários por parte da população. Isto pode ser visto em comentários feitos sobre reportagens publicadas por jornais na Internet e também em re-des sociais. O gerente de um projeto que compre-ende seu ciclo de vida de forma profunda garante para si vantagens, e são justamente algumas de-las o alvo das especulações dos brasileiros que acompanham e “fiscalizam” obras públicas.Você foi contratado como gerente de uma impor-tante obra estadual que será executada em sua cidade. Com base na Leitura Obrigatória, comente os pontos aos quais você dedicaria atenção espe-cial para evitar comentários negativos em relação ao projeto sob sua responsabilidade.


Questão 09Os Parques Nacionais são áreas destinadas à pro-teção e conservação ambiental, ou seja, da fau-na, flora e outros recursos naturais (rios, lagos, formações rochosas). São áreas que podem ser usadas para visitação turística (turismo ecológico), sem que haja qualquer prejuízo aos ecossistemas. Servem também para a realização de pesquisas científicas e projetos educacionais. Estes parques, que podem ser municipais, estaduais ou federais, são protegidos por lei. Como são de domínio públi-co, as visitas são permitidas, porém controladas. Fonte: Parques Nacionais. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/ecologiasaude/parques_

26

FINALIZANDO

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nacionais.htm>. Acesso em: 25 nov. 2012.Os Parques são importantes porque conservam a diversidade do ambiente, protegendo-o das ações do homem. Pesquise em livros, jornais e na inter-net sobre a localização dos Parques Nacionais brasileiros, escolha um deles e descreva-o.


Questão 10Projetos de tecnologia precisam ser geridos com cuidado especial, principalmente por envolverem a inovação, tanto que altos custos e a incerteza de cumprir os objetivos são as ameaças mais comuns para esses tipos de projeto. Como gerente de um projeto que desenvolve novidades em tecnologia, quais fases do projeto seriam sua prioridade para minimizar ou mesmo eliminar tais ameaças?


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Nesta tema, você aprendeu mais sobre o conceito de um projeto, sobre a importância de elaborar

uma ideia forte e clara, que conquiste apoiadores e que seja facilmente compreendida por todos os

envolvidos. Além disso, você compreendeu as dificuldades mais comuns na preservação do conceito

de um projeto durante todas as suas fases.

Você conheceu as fases do ciclo de vida de um projeto, bem como as atividades que ocorrem em cada

uma delas. Também aprendeu que, embora haja projetos semelhantes em custos ou tempo, estes

guardam diferenças na intensidade de cada fase, de acordo com sua natureza e conceito.

Enfim, você agora é capaz de avaliar melhor projetos, sejam eles seus ou realizados por outros.



FINALIZANDO

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Tema 3Desenvolvimento do Conceito – Proposta Inicial

ícones:




• Como desenvolver o conceito de um projeto para gerar uma proposta adequada.

• Alguns tipos comuns de conceitos de projeto.

• Como desenvolver uma avaliação de viabilidade do projeto.

Habilidades


• Qual a importância de um conceito bem-desenvolvido para a proposta formal de um projeto?

• Qual a aplicabilidade, os prós e contras dos tipos mais comuns de conceitos de projeto?

• Qual a importância da avaliação de viabilidade de um projeto?

• Quais os passos para realizar uma avaliação de viabilidade de sucesso para um projeto?


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Desenvolvimento do Conceito – Proposta Inicial

Desenvolvendo o Conceito

Ter um conceito claramente definido é de extrema importância para que este seja preservado. No entanto, o conceito precisa ser desenvolvido antes de ser apresentado em uma proposta formal. Por isso, neste tema você conhecerá alguns tipos de conceitos comumente utilizados atualmente.

Conceitos de engenharia simultânea: “Práticas melhores para administrar a cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos e uma base sólida de experiência passada”. (KEELLING, 2008). Estas características são mais fáceis de serem encontradas em projetos internos, assim como a liderança unificada.

Conceitos deste tipo são comuns em indústrias do ramo fabril e na área da construção, que realizam diversos projetos simultâneos. No Japão, há o exemplo da Toyota Motor Corporation, em que equipes multidisciplinares específicas atuam em estreita cooperação, buscando soluções de problemas. Como resultado tem obtido a redução dos prazos de desenvolvimento e a melhoria na qualidade e nos processos. “O que podem ser os ciclos mais rápidos e mais eficientes de desenvolvimento de veículos.” (SOBEK; WARD; LIKER, 1999 apud KEELLING, 2008)

Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte: cada vez mais há conceitos que exigem o desenvolvimento de novas tecnologias para que se tornem possíveis. Justamente por isso tornam-se difíceis de serem estimados em termos de custos e resultados, o que certamente abala o conceito do projeto. No entanto, grandes obras como a Opera de Sidney e o Eurotúnel (que liga a França à Inglaterra) são exemplos de projetos bem-sucedidos com esse tipo de conceito, mesmo criticados pela opinião pública. “Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.” (KEELLING, 2008)

Conceitos de programas e projetos múltiplos: estes conceitos estão presentes quando a administração vincula um conjunto de projetos, sendo comuns em organizações de grande porte, como multinacionais, e em agências internacionais, como a Organização das Nações Unidas (ONU). Em menor escala, este conceito é observado em organizações comerciais e empresas de serviços públicos.

A reorganização administrativa, a introdução de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos funcionários ou conceitos simples envolvem frequentemente uma multiplicidade


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de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons resultados (KEELLING, 2008).

Conceitos difíceis: são aqueles considerados como grandes desafios devido à sua natureza complexa. Muitas vezes “não conseguem alcançar a fase de proposta devido à incapacidade para identificar um patrocinador isolado ou um grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito” (KEELLING, 2008). Entre alguns exemplos de projetos com conceitos difíceis, pode-se citar a implantação de linhas férreas e a construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte, ambos no Brasil.

Enfim, além da facilidade em ser mantido ao longo do projeto, um conceito sólido, claro e bem-desenvolvido garante maior aceitação e apoio quando apresentado em uma proposta formal. Também será importante no momento de realizar as avaliações de viabilidade e risco do projeto.

Elaborando a Proposta Inicial

A elaboração de uma proposta tem quatro objetivos muito importantes:

1. Introduzir o conceito.

2. Testar as reações dos potenciais interessados.

3. Obter apoio.

4. Estabelecer uma base para a avaliação da viabilidade.

Assim, fica claro que a proposta inicial “Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos custos e benefícios esperados” (KEELLING, 2008). É por isso que ela tem seu foco nas questões fundamentais do projeto, e não em detalhes como planejamento e implantação.

Algumas propostas são feitas por pessoas ou empresas especializadas no trabalho de projeto, como administrar, conduzir ou contribuir por meio de pesquisa, consultoria, fabricação de produto ou oferta de serviço. Geralmente surgem como resposta a um edital de concorrência emitido pelo empreendedor do projeto e são feitas após um estudo de viabilidade.

Em projetos de grande porte, as propostas surgem após um esforço intenso e de uma boa preparação do candidato, que faz um estudo de viabilidade extremamente elaborado, contemplando custos, riscos e potencial de lucro da contribuição proposta.

“O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita frequência é negligenciado ou inadequadamente realizado.” (KEELLING, 2008)

Pesquisando a Viabilidade

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Com o conceito previamente aceito, é hora de realizar o estudo de viabilidade, passo importante do projeto e que garante maior confiabilidade e segurança a seus investidores e apoiadores. O estudo da viabilidade também é considerado um investimento em conhecimento; portanto, o ideal é que seja conduzido por pessoas capazes e qualificadas. Em casos de projetos grandes ou complexos, cabe a contratação de uma equipe especializada para realizar o estudo de viabilidade.

A realização e a condução de um estudo de viabilidade são pontos decisivos para um projeto. Portanto, deve-se obter um reconhecimento de toda a área da proposta, apresentando um quadro equilibrado com todos os aspectos possíveis de interesse.

Para um estudo de viabilidade adequado, deve-se:

1. Obter dados existentes em projetos semelhantes já realizados em busca de experiência.

2. Confirmar e testar o escopo, os objetivos e as premissas.

3. Realizar um esboço de estratégia, respondendo questões como o que, quando, onde, como e por quem.

4. Produzir análise financeira de fatores externos, contemplando a realidade econômica da região ou do país onde o projeto ocorrerá.

5. Produzir análise financeira da base do projeto, com estimativas de custos realistas e, quando possível, sugerindo fontes de capital.

6. Avaliar retornos sobre o investimento e o esforço, apontando os benefícios que serão obtidos, seja em um treinamento, em uma mudança organizacional ou em um projeto de ajuda internacional.

7. Avaliar riscos, identificando e classificando cada um deles, sugerindo métodos para que sejam limitados ou eliminados. Aqui também são contemplados os riscos financeiros.

8. Relacionar as fontes de apoio do projeto.

9. Realizar avaliação tecnológica, apontando se esta já existe, se está em desenvolvimento, se já foi testada. O importante é estar atento às tendências relevantes e garantir a aquisição do know-how necessário para o uso da tecnologia adotada.

10. Produzir uma análise política, quando necessário, relacionando áreas de possível apoio, conflito ou oposição. É preciso deixar claro o nível de participação do governo no projeto e se este atende aos requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.

11. Realizar avaliação ambiental. No Brasil, são exigidos o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto no Meio Ambiente (RIMA), de acordo com a natureza do projeto. Neste momento, deve-se determinar se há a necessidade de que detalhes da administração ambiental

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sejam incluídos na estrutura do projeto.

12. Avaliar o impacto sociológico, quando necessário, e identificar quem possui algum nível de interesse, os chamados stakeholders, sejam eles patrocinadores, apoiadores ou apenas entusiastas.

13. Esboçar a estrutura gerencial e a administração do projeto, contendo pessoal-chave e suas qualificações, atribuições de cargo etc., assim como a necessidade de apoio para pessoal de outros lugares: alojamentos, bem-estar e segurança.

14. Esboçar plano de uso de recursos do projeto, identificando as fontes de abastecimento, tipo de contrato com fornecedores etc.

Antes de iniciar o estudo de viabilidade, obtenha o máximo possível de informações, escute opiniões, mas saiba avaliá-las com cuidado. Não se engane com o sucesso aparente de outros. Fique atento à diferença entre fatos e opiniões. Considere alternativas sempre que possível, mantendo-se atento aos possíveis riscos, a suas consequências e a como esses riscos podem ser superados. Tenha um plano de estudos que contemple a quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar e mantenha-o atualizado. Sempre que possível, obtenha e registre fatos.

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VÍDEOS IMPORTANTES


• A Petrobras apoia inúmeros projetos sociais em todo o Brasil, envolvendo governos, fundações, universidades e instituições. A busca por projetos que possam ser desenvolvidos vai ao encontro dos stakeholders na página da empresa na Internet, onde é possível aprender muito sobre o desen-volvimento de uma proposta e de como avaliá-la, com ferramentas e modelos. Explore as seções e, se você se sentir confiante, sugira um projeto. Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimentoecidadania/roteiro/default.asp>. Acesso em: jan. 2013.

• A Coordenadoria de Educação Ambiental da Secretaria Estadual de Meio Ambiente do Governo do Estado de São Paulo disponibiliza em sua página na Internet o Manual para Elaboração, Adminis-tração e Avaliação de Projetos Socioambientais. Disponível em: <http://www.ambiente.sp.gov.br/wp/cea/2012/01/01/publicacao-on-line-manual-para-elaboracao-administracao-e-avaliacao-de-proje-tos-socioambientais>. Acesso em: jan. 2013. Trata-se de um roteiro completo para desenvolver projetos socioambientais, em linguagem muito simples e objetiva, trazendo exemplos, gráficos e tabelas úteis.

• O Jornal da Globo produziu uma reportagem que trata das inovações que o Brasil trará aos

estádios da Copa de 2014. Disponível em: <http://globotv.globo.com/rede-globo/jornal-da-

-globo/v/copa-do-mundo-no-brasil-vai-trazer-inovacoes-para-os-estadios/2199450/>. Acesso

em: jan. 2013.

34

so, economicamente eficaz.” (KEELLING, 2008)

Leia com atenção as afirmações a seguir em re-lação às etapas de um estudo de viabilidade de projeto e assinale a única alternativa correta:

I. Alguns projetos precisam de uma avaliação ambiental, de acordo com sua natureza.

II. Produzir análise financeira apenas da base do projeto, com estimativas de custos rea-listas.

III. Avaliar riscos, identificando e classificando cada um; porém, não há necessidade de sugerir alternativas para evitá-los ou elimi-ná-los.

IV. Esboçar a estrutura gerencial e a adminis-tração do projeto, assim como o plano de uso de recursos.

V. Relacionar fontes de apoio e identificar os stakeholders.

a) Apenas as afirmativas I, II, IV e V são corre-tas.

b) Apenas as afirmativas II e III são incorretas.

c) Apenas as afirmativas I, III, IV e V são cor-retas.

d) Apenas as afirmativas II, III e V são incorre-tas.

e) Apenas as afirmativas I, III e V são corre-tas.



As questões a seguir foram elaboradas para que você coloque em prática os novos conhecimentos. É hora de resolvê-las! Para isso, lembre-se de as-sistir às aulas, ler o Livro-Texto, pesquisar e refletir sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos.

Questão 01É comum as pessoas pensarem em alternativas para muitas realizações diárias, o que não é dife-rente em projetos, sejam eles pequenos ou gran-diosos. De certa forma, todos estão aplicando conhecimentos intuitivos sobre avaliação de viabi-lidade a todo momento. Reflita sobre a importância desta postura de ava-liar ações e projetos, mesmo que de forma infor-mal e intuitiva. Em seguida, escreva um pequeno texto (cerca de 20 linhas) relatando seu comporta-mento em relação à busca de alternativas e solu-ções para problemas em situações comuns do seu dia a dia.


Questão 02 “Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planeja-mento lógico, risco mínimo e um projeto de suces-

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Questão 03Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos encontram situações em que uma necessidade de de-senvolvimento de novos produtos, a intro-dução de gestão da qualidade total ou mu-dança organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma série de pequenos projetos interligados que podem ser condu-zidos simultaneamente dentro da organiza-ção. (KEELLING, 2008)

Este excerto aponta para um tipo de conceito. As-sinale a alternativa que corresponde a ele:

a) Conceito Difícil.

b) Conceito Inovador.

c) Conceito de Engenharia Concorrencial.

d) Conceito Desenvolvimentista.

e) Conceito de Projetos Múltiplos.


Questão 04A elaboração da proposta inicial de um projeto é feita com base em um conceito desenvolvido, pois este será apresentado nela. Um dos princi-pais propósitos desta proposta é apresentar um esboço geral dos custos e benefícios esperados. Observe as alternativas a seguir e assinale a úni-ca não correspondente a um dos objetivos da pro-

posta inicial de um projeto:

a) Explicar as necessidades do projeto.

b) Obter apoio para o projeto.

c) Apresentar detalhes de implantação do proje-to.

d) Testar as reações dos potenciais interessados.

e) Criar uma base para a avaliação de viabilidade do projeto.


Questão 05Cada conceito possui suas peculiaridades, que são traduzidas em vantagens para o projeto, mas que também apresentam pontos que merecem atenção. Em um destes conceitos, a necessidade de tecnologia, seja ela nova ou adaptada, enqua-dra-se nesta situação, oferecendo vantagens ao projeto, como a inovação, mas também apontan-do para a necessidade de atenção, exigindo um estudo apurado para evitar problemas com altos custos na obtenção dessa tecnologia necessária. Dos conceitos apresentados a seguir, assinale aquele que depende da tecnologia para seu su-cesso:

a) Conceito Difícil.

b) Conceito Desenvolvimentista.

c) Conceito de Engenharia Concorrencial.

d) Conceito de Projetos Múltiplos.

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e) Conceito de Projetos Simultâneos.


Questão 06

Leia atentamente o trecho de um estudo de caso sobre mudanças implementadas pela rede de fast food McDonald’s:

O McDonald’s também precisou enfrentar crí-ticas quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio. Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em suas famosas batatas fritas e reduziu a quantidade de gordura nos ham-búrgueres, introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de gordura. Re-duziu em 30% o sódio em suas panquecas e tirou também o glutamato monossódico de seus chicken Mc-nuggets.

A decisão de passar a usar embalagens de papel, em substituição às de isopor, foi difícil, cara e ainda continua sujeito a controvérsias. A empresa tem uma história de preocupação ambiental, e inicialmente das embalagens de papel para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores insistiram na redução da quantidade de papel usado, para impedir a devastação das florestas. Nos anos 80 a empresa reduziu ainda mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus canu-dinhos e embalagens. (...) A mudança mais notável foi o abandono, em novembro de 1990, das embalagens de isopor em forma-to de concha, características do McDonald’s,

em favor das de papel.

Mudanças como essas surgem após um detalha-do estudo de viabilidade realizado pela empresa. Em relação à origem das informações para a ela-boração de tal estudo, qual é a mais evidente nos trechos apresentados e que tem ganhado cada vez mais importância para todas as empresas de forma geral?


Questão 07

Imagine um projeto que prevê a criação de um mu-seu na área de esportes, em edifício histórico tom-bado e com alto grau de deterioração. Além disso, toda a obra será custeada com recursos públicos e fará uso intenso de tecnologias modernas na ex-posição. A própria definição da área de aplicação do projeto gera dúvidas: é um projeto da área de esportes, cultura, tecnologia ou construção civil? Agora pense na variedade de profissionais e de equipes envolvidos: profissionais de esportes em várias áreas, arquitetos, engenheiros, museólo-gos, historiadores, gestores de órgãos públicos financiadores etc. Em alguns casos, a solução é subdividir o projeto em outros menores, os sub-projetos, para executá-los por partes ou facilitar o gerenciamento. No exemplo apresentado, o maior desafio está na gestão de áreas tão diferentes e interdependentes, mesmo que estas estejam divi-didas em subprojetos.

Este exemplo é de um projeto cujo conceito é clas-sificado como difícil, por conta da necessidade de coordenar áreas distintas em um mesmo projeto,

início

37

exigindo a cooperação e o entendimento de diver-sos profissionais. Busque em livros, periódicos e na Internet um exemplo de projeto com conceito difícil e, em seguida, explique as razões para tal classificação.


Questão 08Você atua em uma filial de uma organização mul-tinacional de grande porte que fabrica produtos de limpeza. Sua unidade precisa obter uma certifica-ção ambiental importante para manter-se alinhada ao padrão de qualidade das outras empresas do grupo. Portanto, uma série de pequenos projetos de melhoria está sendo executada em toda a or-ganização. O mais importante deles refere-se ao destino adequado de todo o lixo gerado no proces-so de fabricação dos produtos.

Caso o diretor geral da empresa solicite sua opi-nião sobre como realizar o estudo de viabilidade e risco para o projeto de destinação de resíduos, qual será sua resposta?


Questão 09O estudo de viabilidade é extremamente importan-te para o projeto, pois auxilia na busca de alterna-tivas que garantam a confiabilidade e a segurança, principalmente para apoiadores e financiadores.

Uma forma segura de iniciar esse estudo é ob-ter dados existentes em projetos semelhantes já realizados em busca de experiência. Mesmo em casos que não tenham atingido seus objetivos ou que tenham falhas graves, sempre é possível ob-ter lições importantes a serem consideradas, evi-tando problemas parecidos com os já ocorridos. Relembre projetos grandes e famosos, ou mesmo pequenos e pessoais, que serviram como experi-ência por conta de seu fracasso total ou parcial. Em seguida, apresente as lições que podem ser consideradas para uma nova tentativa.


Questão 10De acordo com o conceito de um projeto, há exi-gências a serem atendidas ou pontos que mere-çam atenção. Um bom exemplo consiste naqueles que necessitam de uma tecnologia específica ou ainda em desenvolvimento, gerando a necessida-de de um estudo de custos e viabilidade mais de-talhado para garantir o sucesso do projeto.

Por meio de pesquisas, encontre um exemplo de projeto cujo sucesso esteve atrelado ao uso de tecnologia. Em seguida, apresente-o e explique se a tecnologia em questão já estava disponível no mercado e foi apenas adaptada ou se esta preci-sou ser desenvolvida exclusivamente para o pro-jeto.


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Neste tema, você entendeu que é importante ter um conceito claro, bem-desenvolvido e sólido que

servirá como base para uma boa proposta inicial, apresentando as necessidades e os propósitos gerais

do projeto, trazendo um rascunho de custos e benefícios, ou seja, auxiliando na preservação do conceito

por meio de aceitação e apoio.

Você também verificou o que é um estudo de viabilidade, sua importância como ferramenta geradora de

confiabilidade na busca de apoio. Aprendeu que todos os interessados, direta ou indiretamente, podem

ser chamados de stakeholders e que eles são uma fonte interessante de informações para um bom

estudo de viabilidade.

O conteúdo deste tema é particularmente interessante, pois, além de permitir que você aprenda mais

sobre como gerir um projeto, você também se torna capaz de avaliar com maior precisão aqueles que

estão sob a responsabilidade de outros.



FINALIZANDO

Conteúdos e Habilidades

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Tema 4Planejamento e Controle de um Projeto

ícones:




• Como funciona a hierarquia do planejamento de um projeto.

• Quais planos devem ser elaborados durante a fase de planejamento do processo e como desenvolvê-los.

• As principais ferramentas de planejamento e controle de um projeto.

Habilidades


• Como iniciar o planejamento das operações de um projeto alinhadas a seu objetivo?

• Quais planos são necessários para um projeto?

• Como desenvolver cada plano exigido pelo projeto?

• Quais as principais ferramentas que auxiliam no planejamento e controle do projeto?

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Planejamento e Controle de um Projeto

Níveis de Planejamento

Durante as fases iniciais de um projeto é feito todo o seu planejamento, que se desdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades, recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam alinhados ao objetivo final.

A base do planejamento é a definição clara do escopo e dos objetivos da missão. Assim, são identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequência. O próximo passo é esboçar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanças e recursos. Depois, é preciso comunicar os envolvidos e definir planos de decisão e revisão.

“O desenvolvimento de softwares fáceis de usar tem levado ao uso generalizado de computadores para ajudar na montagem e estruturação de planos de projetos e esquematização de atividades, como uma série de tarefas.” (KEELLING, 2008)

A maior vantagem no uso dos computadores é o nível tático e operacional, ou seja, o software pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, controle e revisão. No entanto, há que se tomar cuidado, pois “planejadores de projeto inexperientes poderão depender demais dos softwares” (KEELLING, 2008). Como consequência, algumas necessidades do projeto podem acabar sendo desprezadas, comprometendo um planejamento lógico e eficaz.

O plano-mestre é o norteador do projeto, apontando o que deve ser feito para realizar o objetivo principal, incluindo detalhes sobre como serão conduzidas as atividades-chave, quando deverão ser concluídas e quem as realizará. Com base nele, serão desenvolvidos os planos de atividades e recursos, sendo que estes são mais detalhados.

• Plano de Atividades: é feito para atividades de maior complexidade; estas devem ser descritas, com seus respectivos objetivos, métodos e processos, sequência e prazos. Também é preciso definir o uso de recursos, os padrões de qualidade e de controle, assim como os relatórios necessários para a avaliação de andamento das atividades.

• Plano de Recursos: considera os recursos necessários tanto para a administração do projeto como para a realização de cada atividade. Devem ser devidamente orçados e listados em detalhes. Recursos especiais ou prioritários podem ser descritos em um plano separado.


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• Plano de Finanças: produzido para todo tipo de projeto, independentemente de seu tamanho ou complexidade. Abrange limites financeiros disponíveis e suas fontes, assim como o orçamento do projeto total. Deve contemplar o fluxodecaixa e procedimentos para: controle dos custos, autorização de pagamentos, além da rotina contábil do projeto.

• Plano do Maquinário e Equipamentos: contém especificações de maquinários e equipamentos com seus respectivos custos, métodos de aquisição (aluguel, compra), data de entrega, serviços de manutenção e reparos periódicos. Também prevê a necessidade de treinamento, energia ou combustível para uso dos mesmos, assim como sua devida alienação após a conclusão do projeto.

• Plano de Mão de Obra: “As pessoas e suas habilidades são o principal recurso de projetos com utilização de trabalho intensivo e consultoria especializada.” (KEELLING, 2008) Contém a necessidade de recursos humanos por categoria, habilidade e qualificação, com todas as especificações de cada cargo envolvido no projeto. Contempla as políticas de recrutamento e seleção, assim como o tempo de contratação. Deve prever também os gastos com salários, horas extras, acomodações, alimentação, seguros, incentivos etc.

• Planos de Materiais e Mercadorias: incluem cronogramas de compra, com especificações claras de quantidade e qualidade, assim como transporte e armazenamento. Deve-se deixar claro o tipo de contrato de fornecimento e também as cláusulas de penalidade em atrasos.

Apesar de o planejamento ocorrer durante as fases iniciais de um projeto, antes da implementação, ele não termina aí, pois há “discrepâncias, novas oportunidades e situações que exigem constante revisão do planejamento” (KEELLING, 2008).

Ferramentas de Controle

Os responsáveis pelo planejamento de um projeto encontram à sua disposição diversas ferramentas importantes. Elas auxiliam a estabelecer a duração das atividades, a sucessão dos eventos, a comunicação, o monitoramento do progresso, a tomada de decisões e também a análise e avaliação dos riscos envolvidos.

Tabelas de precedência: “Na construção de um edifício, por exemplo, as fundações não podem ser lançadas até que o terreno esteja limpo, as paredes não podem ser construídas até que as fundações estejam concluídas e assim por diante.” (KEELLING, 2008) (Figura 4.1) Para que esta ferramenta tenha eficiência, é necessário estimar cuidadosamente o tempo de cada tarefa e, se necessário, manter uma margem de segurança.

Cálculos de duração: para determinar a duração de uma atividade, há uma fórmula que, apesar de não seguir nenhum critério matemático, surgiu de observações práticas e é aplicada em muitos projetos. Primeiramente, devem-se obter três números: a duração mais curta ou otimista da atividade, a duração

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mais longa ou pessimista e a mais provável. O próximo passo é multiplicar o valor do tempo provável por três e o do tempo pessimista por dois; depois, somam-se os resultados ao valor do tempo otimista e divide-se o resultado por seis. O valor obtido deste cálculo é a estimativa calculada do tempo.

Fluxogramas de processos: é uma das ferramentas mais utilizadas, tanto que possui tipos diferentes, mas todos seguem o mesmo princípio: mostrar a duração de cada atividade, sua sequência lógica, quando ela pode ser iniciada e as atividades paralelas e dependentes.

· Diagrama de setas: constituído de atividades representadas por setas ou linhas e eventos, simbolizados por um círculo. A Figura 4.1 apresenta o exemplo citado da construção do edifício. Note que a natureza de cada atividade é descrita acima da seta.

· Diagrama do caminho crítico: trata-se de um desdobramento dos diagramas de setas, mas incluindo as datas de início mais cedo e mais tarde em que a atividade poderá acontecer. Esta informação é útil para determinar o melhor momento de iniciar a atividade e também para identificar quais delas são consideras “críticas”, quais devem ser finalizadas dentro do prazo mais cedo e mais tarde, caso contrário, podem prejudicar o tempo de conclusão do projeto.

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·

· GráficodeGantt: auxiliam não apenas no planejamento e na comunicação, mas no controle do andamento das atividades. “Os gráficos normalmente são organizados como um calendário para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando.” (KEELING, 2008) Ele não substitui o diagrama de setas ou de precedência. Note que a Figura 4.2 apresenta a sequência das atividades e, abaixo delas, a confirmação de sua execução, marcada por um “x”.

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Árvores de decisão: “Fornece um método simples de sistematizar uma classe de fatos, probabilidades e oportunidades combinados, cujos efeitos poderiam ser, de outro modo, difíceis de manipular e comparar.” (KEELLING, 2008) Por este motivo, toda decisão é influenciada pela precisão das informações factuais; pela qualidade dos julgamentos e avaliações individuais; por fatores de probabilidade; e pela atitude de quem toma as decisões sobre aceitação dos riscos. A Figura 4.3 exemplifica uma Árvore de decisão, apresentando os caminhos possíveis. Mesmo que não sejam positivos, eles estão lá.

Atualmente, há diversos softwares que auxiliam na produção de tabelas, cálculos e gráficos, mas lembre-se de que o computador é apenas um recurso para agilizar o processo. Uma forma de saber se ele está sendo positivo é questionar: “Se a operação estivesse sendo feita manualmente, eu utilizaria o mesmo formato?”. Caso a resposta seja “sim”, é provável que o software ajude; caso contrário, fique atento a detalhes desnecessários que apenas complicam o planejamento.

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• Visite a página de Consultoria e Treinamentos da profissional Marta Rocha Camargo, onde estão disponibilizados diversos modelos de planos utilizados em projetos. Atente-se para o fato de que estes arquivos são gratuitos se forem para uso pessoal ou fins didáticos, sendo proibida sua co-mercialização. Disponível em: <http://www.martaprojetos.com.br/templates_5.html>. Acesso em: jan. 2013.

• Na Internet, a página do Escritório de Projetos oferece soluções gratuitas para difundir o gerencia-mento de projetos, atenção para a área de templates, onde podem ser consultados modelos de planos e outras ferramentas para Gestão de Projetos. Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx>. Acesso em: jan. 2013.

• A produção de Diagramas de Gantt é facilitada com o uso de softwares. Um deles é o GanttPro-ject. Com licença de uso gratuita, ele pode ser obtido também sem custo na Internet. Disponível em: <http://www.baixaki.com.br/download/ganttproject.htm>. Acesso em: jan. 2013.

Assista ao vídeo:

• Assista ao vídeo: Módulo básico: Planejamento e organização do tempo. Disponível em: <http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/modulo-basico-planejamento-e-a--organizacao-do-tempo-programa-12/1246673/>. Acesso em: jan. 2013.Trata-se de uma aula do Telecurso Técnico da Fundação Roberto Marinho, que traz informações úteis de forma didática, auxiliando a compreender melhor como aplicar a gestão do tempo em diversos planejamentos realizados no cotidiano.

VÍDEOS IMPORTANTES

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a) ( ) O plano de mão de obra relaciona os recur-sos humanos necessários e as especificações de cada cargo envolvido no projeto.

b) ( ) O plano de recursos contempla tudo o que será utilizado apenas para a realização das atividades, devidamente orçado e detalhado.

c) ( ) Plano do maquinário e equipamentos inclui cronogramas de compra, especificando quan-tidade, qualidade, transporte e armazenamen-to.

d) ( ) O plano de atividades é necessário para atividades de maior complexidade que devem ser descritas detalhadamente.

e) ( ) O plano de finanças abrange os limites fi-nanceiros disponíveis e suas fontes, assim como o fluxo de caixa, incluindo o controle dos custos e a rotina contábil do projeto.


Questão 03

Atualmente, há uma diversidade de softwares que auxilia na elaboração de um projeto. Muitos desses softwares estão cada vez mais especiali-zados e oferecem cada vez mais ferramentas. No entanto, eles também podem gerar mais proble-mas que vantagens, merecendo atenção em seu uso. Leia as afirmações a seguir sobre o uso de computadores e softwares em planejamento de projetos e assinale apenas uma opção:

I. O software pode acelerar o trabalho de inte-gração entre planejamento, programação, fi-nanciamento, controle e revisão.


A série de questões apresentadas a seguir é a oportunidade de colocar em prático o que você acabou de aprender. Resolva cada uma delas com atenção, sem se esquecer de que a leitura do Livro-Texto e a pesquisa são fundamentais para auxiliá-lo neste processo. Lembre-se de visitar os links indicados, pois eles oferecem ferramentas in-teressantes que contribuirão tanto para a solução das questões propostas como para o desenvolvi-mento de seus projetos pessoais e profissionais.

Questão 01Você e seus colegas de sala estão programando uma viagem para o próximo feriado. O objetivo é aproveitar ao máximo o tempo. Por isso, decidiram fazer um planejamento caprichado. Com base em sua experiência em viagens e em seus novos co-nhecimentos, que sugestões você ofereceria para auxiliar no planejamento de sucesso desta ativi-dade?


Questão 02 O planejamento de um projeto tem início com a elaboração do plano-mestre, que irá direcionar a realização de todos os outros planos. Leia com atenção as afirmações a seguir que tratam destes planos secundários e assinale (V) para Verdadeiro ou (F) para Falso:

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II. Atualmente, há poucos softwares que auxiliam na produção de tabelas, cálculos e gráficos.

III. O computador é apenas um recurso para agili-zar o processo, sendo necessário conhecimen-to sobre planejamento para tirar proveito efeti-vo dele.

IV. Uma forma de avaliar o uso de softwares é questionar se o planejamento sem ele seria o mesmo.

V. O uso de softwares por planejadores inexpe-rientes pode trazer consequências, como igno-rar necessidades do projeto.

a) Apenas as afirmativas I e IV são incorretas.

b) Apenas as afirmativas II, III e V são corretas.

c) Apenas as afirmativas I e III são incorretas.

d) Apenas as afirmativas I, III, IV e V são corretas.

e) Apenas as afirmativas I, II, IV e V são corretas.


Questão 04O planejamento de um projeto é a etapa mais im-portante; por isso, é realizado nas fases iniciais com precisão e cuidado, respeitando a hierarquia que irá assegurar o sucesso do projeto. Das alter-nativas a seguir, assinale a que melhor representa essa hierarquia de planejamento do projeto:

a) Elaborar estratégias > Determinar objetivos principais > Traçar táticas > Executar opera-ções.

b) Traçar táticas > Determinar objetivos principais

> Elaborar estratégias > Executar operações.

c) Determinar objetivos principais > Elaborar es-tratégias > Traçar Táticas > Executar opera-ções.

d) Determinar objetivos principais > Traçar táticas > Elaborar estratégias > Executar operações.

e) Traçar táticas > Elaborar estratégias > Deter-minar objetivos principais > Executar opera-ções.


Questão 05Apesar da diversidade de softwares que auxilia em todos os processos de um projeto, eles natu-ralmente incorporaram muitas ferramentas já uti-lizadas por gestores e administradores. Leia com atenção as afirmações a seguir sobre tais ferra-mentas e assinale apenas uma opção:

I. O diagrama do caminho crítico é mais simples que o de setas e permite identificar atividades críticas para todo o projeto.

II. Tabelas de precedência auxiliam a determinar a sequência lógica das atividades, mas seu uso requer cuidado com as estimativas de tem-po.

III. Todas as ferramentas contribuem para o mo-nitoramento do progresso das atividades e do projeto, de modo geral, assim como para a to-mada de decisões.

IV. A principal vantagem do Gráfico de Gantt é que ele substitui tanto o diagrama de setas como o

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do caminho crítico.

V. Um diagrama de setas é constituído por setas e círculos, representando atividades e eventos respectivamente.

a) Apenas as afirmativas I e IV são incorretas.

b) Apenas as afirmativas I, II e V são corretas.

c) Apenas as afirmativas I e III são incorretas.

d) Apenas as afirmativas I, III, IV e V são corretas.

e) Apenas as afirmativas II, III, IV e V são corretas.


Questão 06O uso de tabelas de precedência é comum em projetos, pois auxilia a visualizar a sequência lógi-ca das atividades e também a verificar quais delas dependem de outras.

Sua turma decidiu realizar uma festa para arreca-dar recursos para a formatura. É uma festa juni-na e foi marcada para acontecer em dois meses. A faculdade disponibilizará o local, e cada grupo de sua turma ficará responsável por preparar uma das atrações típicas deste tipo de festa, como cor-reio elegante, cadeia, quadrilha, barracas de ali-mentos, bebidas e brincadeiras. Converse com sua turma, escolha uma atividade diferente da dos colegas e mãos à obra: monte uma tabela de pre-cedência simples, contendo a descrição e o núme-ro de cada tarefa necessária para que sua ativida-de típica seja corretamente planejada e executada no dia da festa. Não se esqueça de que é preciso deixar claro quando uma tarefa depende da con-

clusão de outra para ser iniciada. Para auxiliar na produção, pesquise modelos nos sites indicados ao fim da Leitura Obrigatória.


Questão 07

A empresa onde você trabalha acaba de assinar uma parceria para apoiar projetos públicos de re-vitalização de praças. Ao longo de um ano serão reformados seis pontos, nos quais sua empresa instalará um pequeno parque para as crianças, composto de seis brinquedos. Toda a mão de obra será fornecida pela prefeitura. Cabe à sua empre-sa apenas adquirir e entregar os brinquedos. No entanto, dois deles são pesados e sua instalação requer o uso de um guindaste especial do qual o poder público não dispõe. Você foi escolhido para solucionar este problema. Com que tipo de plano ele pode ser resolvido e quais considerações são importantes para que ele aponte a melhor deci-são?


Questão 08Um gerente novato do projeto de uma obra está encontrando dificuldades para planejar. Ele preci-sa determinar a ordem das atividades para prio-rizar algumas, relacionando a dependência entre elas. Sabendo que você estuda Gestão de Proje-tos, indique uma ferramenta que possa ajudá-lo no planejamento. Porém, como ele é novato, faça

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também algumas considerações sobre o uso e as vantagens dessa ferramenta.


Questão 09Leia o caso apresentado a seguir e aponte a me-lhor ferramenta de controle de projeto para evitar o problema apresentado.

O parque da cidade de Downmarket

Downmarket é uma próspera cidade cujas finanças estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade do município. Entre as melhorias apresenta-das está um projeto para um parque de lazer, com área de recreação cênica e playground para crianças.

Um artista ambiental e um jardineiro paisa-gista apresentaram propostas detalhadas que incluíam terraços gramados e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto. A área do parque seria cercada por um muro de calcário com uma entrada imponente com portões ornamentais.

Na primeira reunião, foi anunciada a possibi-lidade de se designar um gerente de projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo enge-nheiro municipal, que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessário. Todo o contro-le cotidiano do trabalho foi então assumido por ele, que rejeitou pedidos de planos e cro-nogramas, afirmando que isso era “uma per-da de tempo burocrática para homens que sabia qual era seu trabalho”.

O senhor prefeito e a câmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram a data para uma sofisticada cerimônia de inaugura-ção no dia seguinte à data programada de conclusão do projeto.

Algumas semanas após o início das obras a surpresa: A sofisticada entrada foi parcial-mente demolida para que a obra de arte pré--fabricada pudesse ser entregue. A base de concreto onde ela ficaria era inadequada e precisava ser refeita, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis.

Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser reconstruída enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras tam-bém estavam atrasados.

A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.


Questão 10O plano-mestre é dividido em outros planos distin-tos. No entanto, é a natureza do projeto que deter-mina quais deles receberão maior atenção. Você é o gerente de uma empresa que oferece serviços de limpeza e guarda patrimonial. Explique qual dos planos é o mais importante para o sucesso de

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FINALIZANDOseus projetos, lembrando que ele exige maior cui-dado em sua elaboração a cada nova contratação.


início

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Neste tema, você aprendeu que o planejamento de um projeto começa com o esboço de um plano-

mestre, que se desdobrará em planos distintos para atender às diferentes necessidades do projeto.

Você compreendeu que a natureza do que se pretende realizar pode exigir maior atenção a um desses

planos, mas que os outros não devem ser desprezados.

Você conheceu ferramentas que auxiliam no controle de um projeto e viu que a maioria delas possui

softwares para agilizar e facilitar seu uso; no entanto, também aprendeu que o computador não substitui

o conhecimento necessário para o uso eficiente dessas ferramentas.

Enfim, você agora é capaz de entender que o planejamento é de extrema importância para estabelecer

toda a sucessão de eventos de um projeto, contribuindo para a comunicação, o monitoramento do

progresso, a tomada de decisões e também a análise e avaliação dos riscos envolvidos em um projeto.



FINALIZANDO

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Tema 5Recursos: a Energia Vital de um Projeto

ícones:




• A importância da administração dos recursos necessários para um projeto, sejam eles materiais ou humanos.

• Os sete grupos de recursos mais importantes para um projeto.

• Detalhes sobre o cronograma de uso dos recursos e os pontos de maior importância para um planejamento adequado destes.

Habilidades


• Por que os recursos são considerados a energia vital de um projeto?

• Quais os principais grupos de recursos de um projeto?

• Que pontos devem ser considerados ao decidir entre a compra ou o aluguel de um equipamento?

• Como aproveitar recursos humanos com lucratividade e eficácia?


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Recursos: a Energia Vital de um Projeto

A Energia Vital de um Projeto

Antes de se iniciar a fase de execução de um projeto, ainda em seu planejamento, é preciso dedicar atenção aos recursos que serão necessários para o sucesso do projeto, sejam eles materiais ou humanos. A energia que abastece e faz com o que projeto se concretize vem dos recursos; portanto, a eficiência tanto no fornecimento como na administração destes é fundamental para o sucesso.

Pelo fato de cada projeto ser único, ele também exigirá uma combinação única em relação ao tipo, à qualidade e ao volume dos recursos. Alguns necessitam de tecnologia acima de outros recursos; outros projetos são mais intensos no uso de capital; outros, de conhecimento e experiência técnica, equipamentos específicos ou mesmo novos processos.

Os recursos são, de fato, a energia vital do projeto, portanto, “devem ser cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados e sua aquisição cuidadosamente planejada.” (KEELLING, 2008) Devem estar disponíveis no local e momento em que forem necessários. Seu uso deve ser controlado, visto que o excesso de recursos é prejudicial ao projeto, pois causa desequilíbrio.

Uma forma simples de classificar os recursos é agrupá-los em categorias gerais, sendo sete ao total:

1. Dinheiro: para financiar o projeto e suas atividades de apoio.

2. Materiais: matérias-primas e produtos manufaturados.

3. Mercadorias: bens manufaturados de diversos tipos, como alimentos.

4. Maquinário: incluindo equipamento, seja para uso nas atividades do projeto ou como parte de seu resultado, pois em alguns casos as especificações incluem o fornecimento ou a instalação de equipamento.

5. Força de trabalho: são os recursos humanos, capacitados e com as habilidades necessárias para desenvolver atividades específicas.

6. Administração, profissionais e especialistas: são os administradores do projeto: conduzem atividades, tomam decisões, fornecem experiência e aconselhamento especializado ou realizam atividades complexas.

7. Movimento: corresponde ao transporte de todos os recursos, sejam pessoas, maquinário, materiais


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ou quaisquer itens essenciais, tanto para o local do projeto como dentro da área onde este é realizado.

Levando em consideração que cada projeto tem suas próprias necessidades, é importante determinar quais recursos são fundamentais e dar atenção especial a eles. A responsabilidade em obter e controlar o uso dos recursos é do gerente do projeto. Cabe a ele definir o que e quando será necessário, assim como a quantidade a ser comprada, as especificações técnicas e a data de entrega. A escolha do fornecedor, a forma de contrato e a confirmação das entregas dentro das exigências também é de competência do gerente, assim como a organização de transporte, o armazenamento e o controle de uso dos recursos. Por fim, é ele quem autoriza os pagamentos e responde pela contabilidade e segurança dos depósitos.

“À medida que define o quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidades de mão-de-obra, as necessidades financeiras passam a ter um contorno mais nítido.” (KEELLING, 2008) As decisões do gerente quanto aos recursos também têm impacto na estimativa de despesas, permitindo chegar a um valor preciso, o que auxilia a determinar se será necessário financiamento, como se comportará o fluxo de caixa, o cálculo de taxas e juros, assim como outros custos do projeto. Lembre-se de que estas informações devem ser relacionadas em uma das principais seções do plano-mestre.

O Cronograma dos Recursos

Após a determinação das necessidades de recursos é feito um cronograma listando detalhadamente cada item. Essa programação deve ser atualizada à medida que cada item é consumido, requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago. Esse cronograma e os pontos fundamentais apresentados a seguir merecem atenção especial, pois tanto fazem parte de um planejamento eficiente como também devem estar relacionados a um dos planos apresentados no tema anterior.

Controle de estoque: é o abastecimento economicamente eficiente em termos de recursos materiais. Na maioria dos projetos, especialmente nos que consomem recursos caros ou em grandes quantidades, é importante ter um formulário de controle formal do estoque, facilitando o gerenciamento do tempo de resposta entre o pedido e o recebimento, bem como o controle de uso e de disponibilidade dos recursos.

Precisão das especificações: os recursos do projeto, sejam materiais ou humanos, devem ser especificados com atenção especial aos itens fundamentais, podendo haver até mesmo contratos de fornecimento que incluam penalidades em caso de atraso ou erro nas especificações. Devem ser detalhados:

• Itens principais: especificação técnica, qualidade, data de entrega, preço e condições de pagamento.

• Contratos: extensão, qualidade, data de conclusão e preço.

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• Suporte técnico: natureza, extensão, qualidade e custo.

• Postos-chave: duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações, experiência e remuneração.

• Treinamento: número de treinados, padrões de competência a serem atingidos e possíveis parcerias.

• Padrões de atendimento na manutenção para maquinário e equipamento alugado ou com garantia de assistência no contrato.

• Padrões de manutenção de equipamentos, alugados ou comprados.

Contratos para fornecimento: o direito contratual segue sistemas legais de cada país. Em alguns casos, é necessária a orientação de um especialista em direito e prática contratual. A maioria dos contratos se baseia em uma das seguintes proposições:

• Contrato de preço global (fixo): como o preço é fixado no início do fornecimento/prestação do serviço, é mais adequado para materiais ou tarefas que podem ser claramente especificadas e para processos de contratação muito longos. Pode conter cláusulas e penalidades para evitar problemas com atraso na entrega ou na prestação. Deve-se considerar também que “mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao contatado” (KEELLING, 2008).

• Contrato por administração (cost-plus): contempla o pagamento do contratado pela conclusão do trabalho, incluindo gastos diretos e indiretos, além de uma margem de lucro que pode fixa ou uma porcentagem do custo total. É mais flexível do que o preço global, pois permite decisões rápidas e diárias. Tanto o contratante como o contratado devem adotar procedimentos rígidos para monitorar o acordo, evitando aumento de preços e garantindo os resultados.

Aprovisionamento de maquinário e equipamentos: são decisões relacionadas aos custos de aquisição de maquinário e mão de obra e exigem informações sobre: o custo inicial do equipamento; o tempo de vida útil; o valor estimado de revenda (em caso de compra); os custos de manutenção, reparo e operação; custo de mão de obra por atividade; e custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método.

Decisões sobre aluguel ou compra: “Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem exigidos para períodos limitados, o aluguel pode ser uma opção sensata.” (KEELLING, 2008) A decisão deve ter como base os seguintes pontos:

• Disponibilidade de fundos para compra.

• Custo de financiamento da compra.

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• Vida útil da máquina (equipamento).

• Custo de quebra/manutenção.

• Em projetos que geram receita, avaliar se os ganhos potenciais gerados pelo equipamento cobrem a tributação (desvalorização, juros etc.).

• Valores atuais de pagamentos futuros (descontos para quitação).

• Valor de revenda ao fim do projeto.

Análisedeinvestimentofinanceiro:útil para avaliar efeitos de inflação, juros e depreciação do bem. Neste caso, a estimativa de gastos com o equipamento ao longo do projeto ajuda a tomar a melhor decisão e considera: o preço de compra; a vida útil; os custos de manutenção e operação; e o valor de revenda ou recuperado.

Força de trabalho: é importante levar em consideração as diferenças entre regiões e até mesmo entre países onde o projeto será desenvolvido. O gerente deve buscar a maior qualidade e a menor quantidade de mão de obra capaz de realizar as atividades dentro dos prazos. “Deve-se sempre prever tempo marginal adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento.” (KEELLING, 2008) Em caso de força de trabalho sindicalizada, é preciso considerar as regulamentações legais.

• Avaliar a possibilidade de reprogramar atividades e aproveitar mão de obra, obtendo lucratividade, reduzindo demissão e recontratação de pessoas, aumentando a motivação e a estabilidade da equipe.

• Operações repetitivas devem levar em consideração aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, pois geram impactos nos custos efetivos. Este efeito também deve ser considerado em tarefas onde a familiaridade e a prática reduzem o tempo de atividade.

Recursos materiais e humanos devem ser muito bem administrados, pois são o combustível do projeto, sua energia vital, que pode ser desperdiçada por um planejamento inadequado, que não atenda às reais necessidades do projeto. Lembre-se também de que todos os detalhes relacionados à gestão de recursos devem ser registrados nos planos, atualizados constantemente e comunicados a todos que precisam ter acesso a eles.

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• Modelos podem ser utilizados para servir como base para o contrato. Um acervo com diversos ti-pos de documentos utilizados em projetos pode ser acessado na página da empresa Ti-ideal. Dis-ponível em: <http://www.idealsoftwares.com.br/contratos/modelosdc.html>. Acesso em: jan. 2013.

• Um tutorial básico e gratuito sobre o software MS-Project pode ser encontrado na página “Julio Bat-tisti”. Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/default.asp?cat=0018&ast=0194>. Acesso em: jan. 2013.

• “Descobri como um pouco de planejamento e organização resolvem problemas que antes, para mim, estavam ‘nos outros’”. Esta frase é do profissional em Gestão de Projetos Fernando C. Bar-bi. Ele criou uma página na Internet com o objetivo de responder de forma criativa e simples as principais dúvidas sobre a área. Disponível em: <https://sites.google.com/a/gestaodeprojeto.info/www/>. Acesso em: jan. 2013.

Assista ao vídeo:

• Alguns projetos podem receber recursos estrangeiros. Dependendo de sua natureza, os apoia-

dores podem ser encontrados em locais distantes. A reportagem Projeto de reflorestamento com

recursos estrangeiros aposta no plantio de Teca em Rondônica aborda o assunto. Note que há

um real interesse do apoiador, visto que as questões regionais foram levadas em consideração.

Disponível em: <http://globotv.globo.com/rede-amazonica-ro/bom-dia-amazonia-ro/v/projeto-de-

-reflorestamento-com-recursos-estrangeiros-aposta-no-plantio-de-teca-em-rondonia/2209544/>.

Acesso em: jan. 2013.

VÍDEOS IMPORTANTES

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desenvolver atividades específicas.

d) ( ) Administração, profissionais e especialistas são uma necessidade de recursos humanos diferente da força de trabalho.

e) ( ) Materiais são as matérias-primas e os pro-dutos manufaturados consumidos durante a execução do projeto.


Questão 03O gerente de um projeto é o responsável por determinar uma série de questões relacionadas aos recursos necessários. As afirmações a seguir tratam destas responsabilidades. Leia-as atenta-mente e, em seguida, assinale a única alternativa correta:

I. Apesar de o gerente responder pelo controle de uso dos recursos, há outros responsáveis pelo transporte e armazenamento de tudo o que foi comprado, assim como pela segurança dos depósitos.

II. O gerente deve definir todos os recursos ne-cessários para o projeto, sejam humanos ou materiais, assim como determinar o tempo em que serão necessários.

III. A responsabilidade em determinar a forma de contrato para aquisição dos recursos é do ge-rente do projeto; porém, a escolha do fornece-dor é feita pelos financiadores ou patrocinado-res.


Mais uma vez chegou a hora de você aplicar o conhecimento adquirido resolvendo as questões propostas neste Caderno de Atividades. Leia com atenção o enunciado de cada questão e lembre-se de ler o Livro-Texto, pesquisar e refletir sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos.

Questão 01Identifique e apresente três projetos distintos que façam uso intenso de diferentes recursos.


Questão 02 Devido à alta importância de uma administração eficiente dos recursos, estes são agrupados em sete categorias que facilitam sua classificação. Leia as afirmações a seguir sobre esses grupos e assinale Verdadeira (V) ou Falsa (F) para cada uma delas:

a) ( ) Quando se trata de maquinário, consideram--se apenas os equipamentos necessários para o uso nas atividades do projeto.

b) ( ) O movimento corresponde ao transporte dos recursos dentro da área onde o projeto é reali-zado.

c) ( ) A força de trabalho representa a necessi-dade de recursos humanos capacitados para

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IV. Quem determina a quantidade a ser adquirida de cada recurso é o gerente do projeto, que também é o responsável pelas especificações técnicas de cada item comprado.

V. É o gerente do projeto quem autoriza pagamen-tos, mas a responsabilidade pela contabilidade envolvida na aquisição dos recursos é de um profissional especializado.

a) ( ) Apenas as afirmativas I, IV e V são corretas.

b) ( ) Apenas as afirmativas I e III são incorretas.

c) ( ) Apenas as afirmativas I, III, IV e V são corre-tas.

d) ( ) Apenas as afirmativas II, IV e V são corretas.

e) ( ) Apenas as afirmativas I, III e V são incorre-tas.


Questão 04O controle do estoque é o ___________ efi-ciente em termos de recursos materiais. Já o _____________ de maquinário e equipamentos está relacionado aos custos de aquisição de ma-quinário, que pode ser comprado ou alugado. A decisão depende uma série de informações que inclui o _________ relativo à máquina ou ao mé-todo.

Assinale a alternativa que completa adequada-mente a sentença:

a) Consumo; orçamento; desgaste.

b) Abastecimento; aprovisionamento; treinamen-to.

c) Regulamento; aprovisionamento; custo.

d) Abastecimento; gasto; desgaste.

e) Consumo; gasto; treinamento.


Questão 05Uma importante ferramenta para a gestão de recursos é a análise de investimento financeiro. Marque a única alternativa que não corresponde a um dos papéis dessa análise:

a) Avaliar efeitos de inflação.

b) Captação de financiadores.

c) Controle do fluxo de caixa.

d) Análise de tributação.

e) Avaliação de depreciação.


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Questão 06

Apresente a melhor forma para decidir entre a compra ou o aluguel de um maquinário ou equipa-mento para um projeto.


Questão 07

Descreva a sequência em que os planos de recur-sos devem ser feitos para dois projetos de nature-za distinta: uma pesquisa médica e uma obra.


Questão 08Descreva o que é curva de aprendizagem e seus impactos em projetos.


Questão 09Comente que cuidados devem ser observados no caso de funcionários sindicalizados atuando em um projeto em área remota.


Questão 10Em relação aos recursos humanos de um projeto, explique quais considerações devem ser observa-das em termos de especificação.


FINALIZANDO

início

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Este tema tratou da importância dos recursos para um projeto, considerados sua energia vital. Nele,

você verificou que cada projeto, de acordo com sua natureza, tem uma combinação única em relação

ao tipo, à quantidade e ao volume de recursos.

Você aprendeu que os recursos devem ser cuidadosamente administrados e que, para isso, eles são

divididos em grupos, como materiais, equipamentos, pessoas e dinheiro. Além disso, você compreendeu

as responsabilidades de um gerente de projeto em relação aos recursos.

Por tratarem-se do combustível do projeto, agora você sabe lidar melhor com o gerenciamento dos

recursos de um projeto. Assim, você também já é capaz de avaliar melhor a forma mais adequada

de contratar cada um deles, com suas devidas especificações. Enfim, agora você sabe que todos os

detalhes sobre os recursos devem ser registrados, atualizados e comunicados a todos os envolvidos

no projeto.



FINALIZANDO

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Tema 6Montando a Equipe do Projeto

ícones:




• Como montar a equipe de um projeto.

• Os principais tipos de habilidades necessárias para diferentes funções em um projeto.

• A atenção necessária em relação à contratação de profissionais e consultores para o projeto.

Habilidades


• Quais considerações devem ser feitas na escolha dos membros da equipe do projeto?

• Que habilidades são importantes para os profissionais que atuam no projeto?

• Qual a importância de se delegar tarefas?

• Como proceder na contratação de consultores especializados para o projeto?


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Montando a Equipe do Projeto

A Equipe do Projeto

Entre todos os recursos de qualquer projeto, as pessoas são o ingrediente mais importante, pois são elas que planejam e executam. “Especialistas, líderes de equipe, coordenadores e gerentes de projeto, suas atitudes, habilidades e estilos gerenciais e o modo como tudo isso afeta a equipe do projeto” (KEELLING, 2008).

A compatibilidade entre as pessoas é essencial para o sucesso do projeto, tanto que a seleção e o treinamento precisam levar em consideração alguns fatores importantes:

• Sensibilidade, pois equipes de projetos dependem mais de controle e liderança do que os participantes de operações contínuas.

• Capacidade individual para contribuir em sua área de responsabilidade e integrar-se com os demais membros da equipe.

• Trabalho de equipe e cooperação, atitude de iniciativa e liderança por parte de todos.

• Compatibilidade, empatia e respeito mútuo, pois há diferenças de atitude e experiência entre os integrantes da equipe.

“A escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores como a natureza do projeto, sua tecnologia, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá de trabalhar.” (KEELLING, 2008). Outro aspecto que deve ser considerado é em relação aos papéis que cada um desempenhará no projeto. Seja em funções administrativas ou na execução das atividades, o importante é identificar se a pessoa certa possui as habilidades desejáveis para a função que irá cumprir.

Em papéis relacionados às tarefas, algumas habilidades são desejáveis: capacidade de liderar, de apresentar ideias e sugerir cursos de ação, de buscar progresso, dados e outras informações. Já em relação à manutenção de equipes, é interessante encontrar pessoas capazes de apoiar e incentivar, de desarmar tensões, de dar atenção e de colaborar na eliminação de elementos perturbadores.

Delegando Autoridade no Trabalho de Projeto

“O conceito de empowerment, ou delegação de autoridade, está baseado em pesquisas que demonstram


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que as pessoas têm uma necessidade humana inerente de controlar seu próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho.” (KEELLING, 2008)

Uma forma literal de traduzir a palavra empowerment é “dar poder”; porém, esta atitude deve ser feita com o objetivo de multiplicar o poder, dividindo de forma adequada as necessidades do projeto de acordo com cada profissional envolvido. Cabe ao gerente encontrar a pessoa certa e capaz para delegar o poder, e não simplesmente passar adiante o que não gosta de fazer, afinal, é ele o responsável final a ser cobrado pelos proprietários do projeto.

Uma forma de saber a quem delegar é compreender algumas fontes comuns de onde o poder deriva:

• Especialização: quando o poder se origina de habilidades ou conhecimentos que merecem respeito.

• Posição: é o poder comum de um gerente ou líder por conta do cargo que ocupa; limita-se a subordinados e envolvidos na mesma estrutura.

• Liderança: “capacidade de influenciar o comportamento dos demais por meio do próprio comportamento e habilidade, incutindo confiança, admiração e respeito.” (KEELLING, 2008)

• Informação: poder comum de quem tem a posse de informações ou a capacidade para acessá-las.

• Ligação: quem possui esse poder possui contatos com pessoas ou instituições influentes.

• Coerção: “é o poder baseado no medo de punição ou das consequências do fracasso em obedecer.” (KEELLING, 2008)

É comum que o gerente do projeto comece com o poder da posição e, em alguns casos, com o da especialização. Ao longo do ciclo de vida do projeto, o poder da posição do gerente diminui e o da liderança aumenta. Isso ocorre à medida que ele delega atividades de rotina, programáveis e urgentes, mantendo para si as tarefas consideradas importantes, como decisões não programadas que exigem criatividade e inovação.

Habilidades Requeridas

Projetos não são executados por indivíduos trabalhando isoladamente, mas por equipes qualificadas, comprometidas e motivadas. Algumas habilidades devem estar presentes nos membros da equipe para garantir o sucesso do projeto. Assim, cada um deve ser perito em sua área de especialização e ter a capacidade de trabalhar nas condições vigentes do projeto, seja sob pressão por resultados, agilidade e qualidade, seja em ambientes desconhecidos ou distantes, afinal, cada projeto possui suas próprias características.

A cooperação entre os integrantes da equipe de um projeto também é essencial. Por isso, cada membro

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precisa ser aceito pelos outros e ter a capacidade de atuar em harmonia com todos. Ser confiável, autossuficiente e capaz de trabalhar com pouca supervisão também são habilidades importantes para o sucesso do projeto.

Habilidades Orgânicas de Administração: são aquelas que estão presentes em todas as pessoas, sendo essenciais aos líderes e gerentes. Apesar de interessantes ao longo de todo o projeto, as habilidades orgânicas são divididas em três grupos, sendo os dois primeiros mais importantes para a fase de implementação e o terceiro para o desenvolvimento de conceito e planejamento. São elas:

1. Habilidades interpessoais: liderança, capacidade de inspirar, motivar e influenciar os demais, boa comunicação, capacidade de enviar e receber informações e estímulos de modo aceitável.

2. Habilidades e atributos pessoais: perseverança, determinação, coragem, autorrespeito e padrões de comportamento.

3. Habilidades conceituais: imaginação e criatividade, visão e previsão, capacidade para visualizar relações físicas e orientação.

Habilidade e Conhecimento Profissional Especializado: deve-se tomar cuidado ao avaliar a capacidade dos candidatos, o que não é fácil, dependendo quase que exclusivamente do histórico do profissional em questão, se já atuou em projetos semelhantes com sucesso.

Habilidade e Conhecimento Mecânico: programação, compras, controle financeiro e de operações são algumas tarefas administrativas que, muitas vezes, são desprezadas por profissionais que as consideram maçantes e indignas de atenção. Porém, justamente por isso requerem atenção, pois essas atividades devem ser conduzidas por pessoas competentes e qualificadas. Exija experiência comprovada, aplique testes e exercício e finalize a seleção com uma conversa realizada por um entrevistador informado, na busca das habilidades e dos conhecimentos necessários.

Consultores

Muitos projetos contam com consultores, que devem ter experiência especializada em sua área, caráter e qualidade como requisitos para a seleção. Assim como qualquer outro membro da equipe, o consultor deve ser aceito e capaz de atuar em harmonia e cooperação com os gerentes do projeto.

“Existem poucas pesquisas sobre o padrão das contribuições de consultores para o trabalho de projeto, mas, apesar de muitos sucessos, há outros casos em que a contribuição do consultor não é considerada como totalmente bem sucedida.” (KEELLING, 2008) Um exemplo em que consultores recebem altas doses de críticas são os projetos da indústria da construção.

Atuando em projetos, há consultores assumindo diferentes papéis:

• No processo: conselheiros técnicos de uma organização externa, como um órgão do erno,

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patrocinadores, organização financiadora.

• Apoio ao processo: atua como agente de mudança, diagnosticando problemas e auxiliando o gerente a solucioná-los.

• Recurso do projeto: especialista científico ou conselheiro que oferece treinamento ou assessoria tecnológica.

• Gerente: designado pelo proprietário do projeto.

• Apoio a um recurso: atua como empreiteiro do projeto, conduzindo-o e fornecendo recursos humanos e know-how fundamentais.

A qualidade dos resultados de um projeto é, em boa parte, determinada por uma administração atenta de todos os profissionais envolvidos. Portanto, gerentes, líderes de equipe e especialistas possuem uma participação crucial no sucesso final. É fundamental que possuam as qualificações, os conhecimentos e as habilidades necessários. “Os processos de seleção devem ser concebidos para propiciar a mais alta probabilidade de sucesso em adequar os candidatos às necessidades do projeto.” (KEELLING, 2008)

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• Visite a página da revista TecHoje na Internet e leia o artigo “Empowerment: A descentralização do poder”. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/669>. Acesso em: jan. 2013. Além de trazer as vantagens, as desvantagens e as bases sobre o assunto de forma objetiva, também apresenta links para as referências utilizadas.

• Ainda na página da revista TecHoje, leia o artigo “Equipe: peça chave em projetos”. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/781>. Acesso em: jan.2013.Esse artigo também aborda a delegação de poder e apresenta alguns links para as referências utilizadas.

• No banco de conteúdos do portal da Justiça Federal, leia o texto A competência para viver em equipe. Disponível em: <http://portal.cjf.jus.br/cjf/banco-de-conteudos-1/a-competencia-para-vi-ver-em-equipe>. Acesso em: jan. 2013. O texto traz muitas informações úteis para trabalhos que

exigem equipe, de modo geral, bem como projetos.

Assista ao vídeo:

• Assista ao vídeo: Empresas de Caxias do Sul investem em projetos sustentáveis, na pági-

na da Rede Globo na Internet. Disponível em: <http://globotv.globo.com/rbs-rs/rbs-noticias/v/

empresas-de-caxias-do-sul-investem-em-projetos-sustentaveis/2180886/>. Acesso em: jan.

2013.Note que, assim como os projetos precisam de consultores, estes também demonstram

seus interesses. Ao final da reportagem, há uma dica importante que se aplica tanto às ativida-

des rotineiras de uma organização quanto a projetos de diversas naturezas. Reflita sobre essa

reportagem que também aborda sustentabilidade, uma qualidade cada vez mais importante

parar qualquer projeto.

VÍDEOS IMPORTANTES

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Questão 02

Projetos necessitam de consultores, que podem atuar em diversos papéis. Leia as afirmações a seguir sobre as áreas de atuação de um consul-tor e, em seguida, assinale Verdadeira (V) ou Falsa (F) para cada uma delas:

a) ( ) Durante o processo, consultores atuam como conselheiros técnicos de uma organi-zação externa, como um órgão do governo, patrocinadores, organização financiadora.

b) ( ) O papel menos comum para um consultor em um projeto é o de gerenciá-lo.

c) ( ) Consultores podem ser considerados re-curso do projeto quando atuam como conse-lheiros ou especialistas, oferecendo treina-mento ou assessoria.

d) ( ) Quando oferecem apoio a um processo, os consultores são tidos como empreiteiros do projeto, conduzindo-o e fornecendo recursos humanos e conhecimento.

e) ( ) Quando fornecem apoio a um recurso, os consultores são agentes de mudança: identi-ficam problemas e auxiliam o gerente a resol-vê-los.


Questão 03As habilidades orgânicas de administração são divididas em três grupos: Interpessoais, Pesso-ais e Conceituais. Avalie com cuidado as habili-

Agora é a sua vezAgora é a sua vez!

Instruções

Agora você vai colocar em prática os novos co-nhecimentos adquiridos neste tema. É hora de resolver as questões propostas neste Caderno de Atividades. Lembre-se de assistir às aulas, ler o Livro-Texto, pesquisar e refletir sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos para responder as questões.

Questão 01Para responder esta questão, você deve primeira-mente ler o manual Mapa de Competências para Gestão de Negócios. Disponível em: <http://www.info.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/arq_pa-rasuaempresa/mapa_guia.pdf>. Acesso em: jan. 2013.

Em seguida, faça o teste. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/mapa-de-com-petencia/mapa_competencias.pdf>. Acesso em: jan. 2013.

Para finalizar, elabore um texto breve (até 20 li-nhas) explicando quais são suas competências e habilidades. Lembre-se de utilizar o conhecimento adquirido previamente.


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dades indicadas a seguir associe cada uma delas a um dos grupos. Em seguida, marque a única al-ternativa correta.

(I) Interpessoais (P) Pessoais (C) Conceituais

( ) Liderança, capacidade para inspirar, motivar e influenciar os demais.

( ) Imaginação e criatividade.

( ) Perseverança, determinação e coragem.

( ) Capacidade de enviar e receber informações e estímulos de modo aceitável.

( ) Autorrespeito.

a) I – C – I – I – P.

b) I – C – P – I – P.

c) P – I – P – C – P.

d) P – I – P – I – C.

e) I – P – P – I – C.


Questão 04

O poder de um ________ deriva de suas habi-lidades, enquanto o líder tem poder tanto pela __________ como pela capacidade de _______ outras pessoas. Quando existem __________, o poder da _________ se faz presente. Quem possui ________ importantes detém o poder da _________.


a) Especialista; coerção; comandar; contatos; li-gação; informações; informação.

b) Líder; posição; coagir; habilidades; especializa-ção; cargos; posição.

c) Gerente; coerção; influenciar; punições; posi-ção; habilidades; especialização.

d) Gerente; posição; especializar; cargos; coer-ção; contatos; informação.

e) Especialista; posição; influenciar; punições; co-erção; contatos; ligação.


Questão 05A ____________ entre as pessoas é elemento fundamental para o sucesso de uma equipe de projeto, que são mais ____________ e refletem intensamente os ____________ e atitudes do ge-rente. Também se exige empatia, respeito mútuo e ____________ por parte de todos, assim como a capacidade de contribuir em sua área e de se ____________ aos demais membros.


a) Iniciativa; compatíveis; comandos; sensibilida-de; diferenciar.

b) Compatibilidade; unidas; pensamentos; com-paixão; entregar.

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c) Integração; flexíveis; desejos; criatividade; dife-renciar.

d) Compatibilidade; sensíveis; estilos; iniciativa; integrar.

e) Interatividade; sensíveis; comandos; respeito; integrar.


Questão 06

A empresa onde você trabalha, que fabrica artigos esportivos, patrocinará um projeto ousado: a es-calada de uma montanha por uma equipe de qua-tro membros. Você foi escolhido como gerente e deverá selecionar dois alpinistas experientes, um especialista em planejamento para elaborar todo o roteiro da escalada e aprovisionar os recursos ne-cessários, além de um especialista de campo para atuar em uma base, ao pé da montanha, como orientador e suporte aos alpinistas. Deixando de lado as habilidades profissionais, monte o perfil adequado em relação às habilidades orgânicas de cada membro da equipe.


Questão 07A empresa XYZ está passando por um processo para obter uma importante certificação de quali-dade, sem a qual poderá perder clientes. Todas as áreas receberam treinamento e já aplicam as melhorias previstas. No entanto, o proprietário se

sente inseguro para receber a visita do auditor que vai avaliar a empresa. Como gerente do projeto, apresente uma solução que reduza ou elimine as dúvidas de seu chefe.


Questão 08Com apenas um mês para a finalização de um im-portante projeto de melhoria, o gerente precisou se ausentar por uma semana por motivos de saúde. A solução foi delegar algumas responsabilidades a dois outros membros da equipe: um responsá-vel por gerenciar o projeto e outro para acertar as aprovações finais junto a órgãos públicos.

Responda: como proprietário do projeto, como você identificará o tipo de poder que deve ter cada um desses membros para que a decisão seja ade-quada e não prejudique o projeto?


Questão 09O proprietário de uma empresa solicitou a contra-tação de dois gerentes para atuar em um projeto de alta complexidade, sendo que um deles respon-derá pela supervisão das tarefas e o outro deverá manter a equipe de trabalho unida e motivada. Com base no enunciado, prepare dois anúncios

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breves, elencando as habilidades desejáveis para cada um dos cargos.


Questão 10A agência espacial brasileira irá enviar a primeira missão tripulada ao espaço. Uma equipe de cinco astronautas será treinada para passar nove meses trabalhando. Antes de embarcarem, porém, preci-sam de treinamento para que possam se engre-nar, garantindo o sucesso do projeto. Como res-ponsável pelo processo de treinamento, faça uma lista das considerações que você julga importantes para o entrosamento entre os astronautas.


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Entre todos os recursos de qualquer projeto, as pessoas são o ingrediente mais importante, pois são elas que planejam e executam. “Especialistas, líderes de equipe, coordenadores e gerentes de projeto, suas atitudes, habilidades e estilos gerenciais e o modo como tudo isso afeta a equipe do projeto.” (KEELLING, 2008) Você aprendeu neste tema tanto a importância de delegar como também a forma adequada de fazê-lo. Você verificou que se delega o poder para dividi-lo, e não para perdê-lo. Portanto, deve-se encontrar sempre a pessoa correta para cada tarefa a ser delegada em um projeto.Neste tema, você conheceu as principais habilidades necessárias aos membros da equipe de um projeto, como estas são divididas e a importância de cada uma para tipos diferentes de atividades em um projeto. Para finalizar, aprendeu sobre os consultores, os diferentes papéis que eles podem

desempenhar em um projeto e a importância de sua atuação.



FINALIZANDO


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Tema 7Comunicação,Conflito,RiscoseRevisões

ícones:


Nessa aula você estudará:

• Os impactos da comunicação no projeto.

• Como evitar e gerenciar conflitos de comunicação.

• Os tipos de risco e como administrá-los.

Habilidades

Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Que benefícios a boa comunicação garante ao projeto?

• Quais são as formas e ferramentas de comunicação mais comuns e úteis em um projeto?

• Quais são os conflitos mais comuns gerados pela má comunicação?

• Como administrar diferentes níveis de risco?


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Comunicação, Conflito, Riscos e Revisões

A Importância da Comunicação

Considerada fundamental tanto para ação individual como para o esforço conjunto, a comunicação é uma “faca de dois gumes”: quando bem-conduzida, gera qualidade aos relacionamentos, aumenta níveis de satisfação e conduz ao sucesso, caso contrário, causará discórdia e conflito. “É a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.” (KEELLING, 2008).

Em um novo projeto, o sistema de comunicação é como uma página em branco, em que cabe ao gerente preenchê-la com atenção e de forma consciente, desenhando adequadamente a base para toda a rede de troca de informações e esclarecimentos necessários a todos os envolvidos. Portanto, é importante conhecer alguns pontos em que a comunicação se faz presente de forma decisiva para o sucesso do projeto.

“As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.” (KEELLING, 2008)

Visual: esta é uma das formas mais simples, rápida e eficaz de superar inúmeras barreiras de comunicação; nota-se o vasto uso de símbolos, imagens, gráficos e outros recursos visuais nas mais variadas atividades, por exemplo, ao explicar o conceito do projeto para as equipes.

Tecnologia: inovações em meios de comunicação eletrônica contribuem cada vez mais para todo o ciclo de vida do projeto. A comunicação verbal é mais ágil com rádio móvel e celular, assim como em conferências de vídeo que agregam os benefícios visuais. As possibilidades que a Internet oferece são inúmeras, sendo as principais: a atualização instantânea, o alcance e a disponibilidade móvel com cada vez mais recursos, como exemplo é possível citar os tablets e smartphones. Além disso, a Internet aumenta a velocidade na troca de documentos e beneficia a comunicação escrita.

Comunicação de massa: utilizada para divulgar informações importantes para grandes públicos, por exemplo, os stakeholders. São bons exemplos as reuniões, entrevistas em rádio e TV, publicações em periódicos, pacotes de informações via Internet, que, em alguns casos, englobam redes sociais. Em geral, os vídeos são a forma mais eficiente, por sua própria natureza, e por agregarem recursos, como informação em mais de um idioma.


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Comunicação interpessoal: muitos projetos exigem que as pessoas trabalhem sob pressão, em condições perigosas, locais remotos ou solitários e na busca de objetivos que podem ser incertos. Assim, é alto o risco de tensões nocivas que levam ao stress, fatores que prejudicam a comunicação e até mesmo o relacionamento interpessoal, fundamentais para o sucesso de todas as fases do projeto.

Existem muitos dados que confirmam que o reduzido contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicológico e perda dos aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento da empatia, persuasão, opinião influente e fornecimento de feedback essencial (KEELLING, 2008).

Portanto, a comunicação pessoal deve ocorrer de forma regular, envolvendo e mantendo o interesse dos participantes de um projeto.

Lidando com Riscos

Independentemente de sua natureza ou proporção, todo projeto possui riscos, ou seja, sempre há um evento ou condição incerta que, se ocorrer, irá gerar um efeito negativo. O risco também pode ser entendido como uma circunstância indesejada que resulta em prejuízo; no entanto, alguns riscos também representam oportunidades.

A tarefa de lidar com incertezas é o objetivo do gerenciamento de projetos, responsável pela avaliação de risco, dividida em quatro fases: Identificação, Avaliação, Análise e Eliminação.

Os riscos podem ter origem tanto no próprio projeto, em ocorrências não planejadas, como em causas externas. Portanto, o primeiro passo consiste em verificar a probabilidade de ocorrência e o impacto de cada risco, para assim classificar os mais prováveis e aqueles cujo impacto é mais grave.

“É sempre mais barato ‘detalhar’ os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a implementação do projeto.” (KEELLING, 2008) Ao se avaliar os riscos, deve-se levar em consideração sua natureza, a probabilidade de ocorrerem, suas consequências e também os recursos, os custos e as vantagens de minimizar ou eliminar tais riscos.

A administração dos ricos pode ser feita em três passos simples, de acordo com a gravidade do risco:

I. Tratar primeiramente as ameaças graves com:

• Mudança de estratégia.

• Planos de contingência, para lidar com as consequências, caso ocorram.

• Programação, para que os problemas previsíveis surjam logo no início, quando são mais simples de se resolver, e a um custo reduzido.

• Medidas especiais que sirvam como alerta antecipado do perigo.

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• Previsão de tempo adicional.

II. Reduzir as ameaças de nível intermediário por meio do planejamento: ainda na fase de planejamento, deve-se minimizar ou eliminar riscos buscando alternativas. Aqueles que não tiverem uma solução viável neste momento devem ser tratados pelo plano de contingência.

III. As áreas de pequenos problemas: o acúmulo de pequenos problemas pode ser grave; portanto, deve-se levar em consideração seu monitoramento e sua correção durante a fase de execução do projeto.

É importante destacar que os riscos de maior impacto não são apenas os que trazem consequências severas ao projeto, mas também aqueles com alta probabilidade de ocorrerem, pois o acúmulo destes também se traduz em problemas graves para o projeto.

Uma prática comum, não somente em projetos, é a comparação para buscar qualidade, ou seja, os melhores resultados e meios para executar uma atividade. O termo benchmarking é aplicado para definir essa prática, que, no caso de projetos, pode ser utilizada com maquinários e equipamentos, assim como produtividade, qualidade, tecnologia, operação de fabricação, processos, métodos ou procedimentos, cada aplicação depende da natureza do projeto.

Revisão e Inspeção

Todo projeto deve ter marcos ou dispositivos que possam ser utilizados para acompanhar seu andamento. Desta forma, é mais simples gerenciar as atividades e adequar o curso do projeto sem grandes problemas. “A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderno de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir conforme planejado.” (KEELLING, 2008)

No caso de projetos maiores e mais complexos, um programa estruturado de inspeção pode ser implementado, contemplando: uma inspeção inicial, com relatório de implantação; inspeções periódicas e de progresso; inspeções especiais, que geralmente ocorrem a pedido do proprietário do projeto; inspeções de conclusão; e as que ocorrem por setor ou grupo envolvido.

Os fatores considerados em toda revisão ou inspeção são: tempo, custo e qualidade, sempre avaliados em termos de progresso. Porém, a revisão ou inspeção não deve ser entendida como uma auditoria, em que apenas se detectam os problemas e a solução para eles. Uma inspeção “É um trampolim para a atividade futura que confirma ou retifica a direção a ser seguida – tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma confirmação do que já foi alcançado” (KEELLING, 2008).

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• O artigo Falha de comunicação, se não é o 1º motivo do insucesso, será o 2º trata do ponto de vista de um proprietário de um projeto que aprendeu preciosas lições sobre a comunicação. Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2011/03/falha-de-comunicacao-se-nao-e-o-1%C2%BA--motivo-do-insucesso-sera-o-2%C2%BA/#.URxd0R2zd_c>. Acesso em: jan. 2013. Leia este arti-go e reflita sobre o quanto você já aprendeu sobre gestão de projetos e comunicação.

• Há muitos erros comuns em comunicação. Para conhecer alguns deles, leia o artigo Sete erros de comunicação, que foi escrito originalmente em um periódico publicado pela Harvard Business School. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/sete-erros-de-comunicacao>. Acesso em: jan. 2013.

• O texto Como definir os Marcos / Milestones de um projeto trata o assunto de forma prática e ilus-trada, auxiliando-o a compreender melhor esta importante ferramenta para inspeção e avaliação em projetos. Fique atento aos links ao longo do texto. Eles o levarão a postagens relacionadas à Gestão de Projetos. Disponível em: <http://elirodrigues.com/gestao-de-projetos/como-definir-mar-cos-milestones-de-um-projeto/>. Acesso em: jan. 2013.

Assista ao vídeo:

• Assista ao vídeo: Especialista em gerenciamento de risco fala sobre temporais que atingem o Rio de Janeiro. Disponível em: <http://globotv.globo.com/globo-news/jornal-globo-news/v/especia-lista-em-gerenciamento-de-risco-fala-sobre-temporais-que-atingem-o-rio-de-janeiro/2325003/>. Acesso em: jan. 2013.Um problema que se repete no Brasil é o das enchentes. Em uma entrevista para Globo News, o especialista em gerenciamento de riscos, Gustavo Cunha Melo, aborda o assunto, tratando questões como a previsibilidade e origem dos riscos, assim como problemas de governos em realizar projetos adequados para evitar tais situações, mesmo com experiências repetidas no assunto.

VÍDEOS IMPORTANTES

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Instruções

Agora você vai aplicar o conhecimento adquirido neste tema resolvendo as questões propostas neste Caderno de Atividades. Este momento exige que você assista às aulas e leia o Livro-Texto. Mas lembre-se de que a pesquisa e a reflexão sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos são importantes na busca de uma resposta criativa e precisa. Leia atentamente o enunciado de cada questão.

Questão 01Faça uma lista com os tipos de comunicação que você utiliza em seu dia a dia, anotando os pontos positivos de cada um deles.


Questão 02A comunicação merece um cuidado muito espe-cial, ainda mais em projetos, pois ela pode repre-sentar tanto o sucesso como o fracasso de qual-quer atividade. Leia atentamente as afirmações, a seguir, e assinale (V) Verdadeira ou (F) Falsa para cada uma delas.

O sistema de comunicação de um projeto é de res-ponsabilidade do gerente de projeto.

a) ( ) A comunicação é uma habilidade mecânica da administração que precisa ser desenvolvida por todos.

b) ( ) A comunicação forma uma rede de troca de informações e esclarecimentos útil a todos os envolvidos em um projeto.

c) ( ) A comunicação pessoal deve ser substituída por meios eletrônicos para aumentar o interes-se e o envolvimento dos participantes.

d) ( ) A comunicação impessoal aumenta empatia, persuasão e fornecimento de feedback aos en-volvidos.

e) ( ) A comunicação é uma das habilidades admi-nistrativas que mais exige atualização, prática e desenvolvimento para se tornar útil.


Questão 03Em projetos, é essencial que os riscos sejam iden-tificados, avaliados e classificados para, em segui-da, serem eliminados ou reduzidos. As afirmações a seguir tratam dos riscos e de como lidar com eles em projetos. Assinale apenas a única alterna-tiva correta:

I. A natureza e a complexidade de um projeto de-terminam se este possui ou não riscos que de-vem ser avaliados.

Agora é a sua vez

início

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II. Um risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, irá gerar um efeito negativo.

III. Risco e oportunidades são os dois lados de uma mesma moeda e, por isso, exigem atenção.

IV. A fonte dos riscos é sempre externa ao projeto, como ocorrências não planejadas e mudanças do ambiente.

V. A avaliação de um risco envolve: sua natureza, a chance de ocorrer, suas consequências e os recursos, custos e vantagens de sua elimina-ção.

a) ( ) Apenas as alternativas I e IV são incorretas.

b) ( ) Apenas as alternativas I, III e V são corretas.

c) ( ) Apenas as alternativas I e III são incorretas.

d) ( ) Apenas as alternativas I, III, IV e V são cor-retas.

e) ( ) Apenas as alternativas I, II, IV e V são corre-tas.


Questão 04Em relação à gravidade dos riscos, assinale a úni-ca alternativa correta:

a) A prioridade é solucionar as áreas de pequenos problemas, pois o acúmulo destes pode ser gra-ve.

b) Solucionar ameaças e riscos graves durante a fase de execução gera economia de recursos.

c) Os riscos cuja solução é prioritária ao projeto

são tanto os de maior impacto como aqueles com maior chance de ocorrerem.

d) A melhor forma de solucionar os riscos interme-diários é por meio de um plano de contingência.

e) São considerados riscos de maior impacto ape-nas aqueles que trazem consequências mais severas ao projeto.


Questão 05A comunicação é decisiva para o sucesso de um projeto, podendo ser explorada de diversas for-mas. Leia atentamente cada afirmação a seguir e assinale (V) Verdadeira ou (F) Falsa em cada uma delas:

a) ( ) Em muitos projetos, a tensão e o stress po-dem prejudicar tanto a comunicação como as relações interpessoais.

b) ( ) A comunicação escrita é a mais utilizada por sua simplicidade, muito presente em apresenta-ções para grandes grupos.

c) ( ) Uma reunião é considerada comunicação de massa.

d) ( ) Os vídeos podem ser considerados a forma mais eficiente de comunicação.

e) ( ) Os tablets e smartphones agregam os be-nefícios da Internet e podem ser considerados exemplos de comunicação de massa.


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Questão 06Maria é gerente de um grande projeto que está para ser iniciado. Porém, antes disso, cabe a ela apresentar o conceito predefinido aos proprietá-rios e financiadores. Utilizando seus conhecimen-tos sobre comunicação, apresente a melhor forma para que ela consiga transmitir as informações ne-cessárias de forma clara.


Questão 07Considerando que o objetivo do gerenciamento de projetos é lidar com incertezas, responda: Quais fases envolvem a avaliação de risco?


Questão 08Uma prática comum, não somente em projetos, é a comparação para buscar qualidade, ou seja, os melhores resultados e meios para executar uma atividade. O termo benchmarking é aplicado para definir essa prática, bastante utilizada em geren-ciamento de projetos. Acesse o artigo Benchma-rking em Gerenciamento de Projetos, de Cleber

Rodrigo Baptistel (disponível em: <http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/Ar-tigoMBA_Cleber.pdf>) e apresente as vantagens desta ferramenta.


Questão 09Você é o gerente de projetos de uma empresa que cria jogos para celular. Junto à equipe de comu-nicação, você criou um elaborado plano para di-vulgar as novidades e também se aproximar dos stakeholders. Neste plano, várias ações estão pre-vistas para obter um feedback rápido e preciso, permitindo pesquisas que direcionem os projetos dos jogos que serão desenvolvidos. O público-alvo de sua empresa é vasto, abrangendo também os proprietários de aparelhos inferiores aos smar-tphones, mas que possuem acesso à Internet.

Com base nas informações apresentadas, indi-que a ferramenta de comunicação em massa que deve receber maior investimento para atender às necessidades do projeto de comunicação. Não se esqueça de justificar sua resposta, apontando os benefícios da ferramenta escolhida.


Questão 10No caso de projetos maiores e mais complexos, como um programa estruturado de inspeção pode

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ser implementado? Explique quais fatores devem ser contemplados.


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Neste tema, você entendeu como a comunicação deve ter atenção especial em projetos, pois ela pode aumentar ou reduzir intensamente as chances de sucesso dos projetos. Você verificou, também, que a comunicação se faz presente de diversas formas e por muitos meios, principalmente com o crescente uso da tecnologia, o que exige ainda mais cuidado com ela, principalmente por parte do gerente do projeto. Este tema também trouxe informações sobre o que são riscos, como avaliá-los e solucioná-los. Você aprendeu que riscos graves não são apenas os de grande impacto, mas também o acúmulo de pequenos problemas. Enfim, foram apresentados conhecimentos sobre a necessidade de revisão e inspeção dos projetos, com a criação de marcos de progresso. Assim, neste tema, você aprendeu melhores formas de solucionar problemas diversos que podem afetar o projeto, assim como verificou que a maioria deles pode ser eliminada com planejamento, observação e planos de ação.



FINALIZANDO


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Tema 8Execução, Controle e Conclusão de um Projeto

ícones:


Nessa aula você estudará:

• As ações importantes para o controle do projeto.

• Os tipos de inspeções de projeto.

• A utilização do benchmarking no processo de avaliação de desempenho de projetos.

Habilidades

Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Como estabelecer um programa bem-estruturado de inspeções de projetos?

• Quais fatores devem ser considerados na avaliação de desempenho de um projeto?

• Qual a finalidade das ações de controle?


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Execução, Controle e Conclusão de um Projeto

Execução, Controle e Conclusão de um Projeto

Uma sistemática de controle, montada na fase de planejamento, dotará o projeto de sensores, permitindo corrigir eventuais desvios. Para Keelling (2008), as ações de controle devem garantir:

- Proativamente:

• Que os eventos aconteçam como planejados.

• Que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessário for.

• Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto.

- Reativamente:

• Que variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas.

As ações importantes no controle do projeto envolvem monitorar o processo; analisar as distorções; apresentar alternativas de solução; e replanejar o projeto.

A administração de projeto, para Keelling (2008), diz respeito ao futuro. Situações passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta.

No que se refere à necessidade de inspeção regular, todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional. No decorrer do trabalho, a avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre a qual ocorrerá um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para a revisão do projeto.

Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou em algumas das inspeções seguintes:

1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação – inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.

2. Inspeções periódicas – essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência


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adquirida, além de avaliar as lições que foram aprendidas.

3. Inspeções de progresso por “marcos” – são realizadas quando da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto.

4. Inspeções especiais – requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma mudança de seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados.

5. Inspeções de conclusão – procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório final.

6. Inspeções de programas e de grupos de projetos – organizações e múltiplos projetos realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais.

Segundo Keelling (2008), a avaliação prévia a uma inspeção periódica pode consistir em:

• Um demonstrativo financeiro.

• Comparação entre os resultados planejados e os alcançados.

• Natureza e raiz dos problemas.

• Eficiência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle.

Na inspeção final (terminal), a avaliação da eficácia do projeto pode ser completamente detalhada,

incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e objetivos,

avaliação custo–benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros, entre outros.

Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os resultados com:

• Outros projetos da mesma organização.

• A operação de processos similares em outros campos de trabalho ou em outro lugar do mundo.

• O trabalho e os resultados de concorrentes.

• A conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho e valor.

O benchmarking pode ser utilizado como avaliação da melhor prática e pode ser aplicado proveitosamente

na avaliação do desempenho do projeto como base para a melhoria contínua em áreas como:

• Processos, métodos ou procedimentos.

• Maquinários e equipamentos.

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• Operações de fabricação ou produção.

• Qualidade e valor de produtos ou serviços.

• Produtividade.

De acordo com Keelling (2008), o início da implementação de um projeto é um bom momento para

o gerente conduzir uma breve inspeção inicial. Nesta primeira fase, dificuldades inesperadas, erros

menores nas premissas ou falhas de planejamento podem tornar-se visíveis; é possível avaliar

fornecedores e perceber mudanças no ambiente do projeto.

O relatório de implantação do projeto normalmente é um breve enunciado da situação que

confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso,

recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordos quanto a

seguir adiante.

No que diz respeito às inspeções periódicas, o tipo do projeto determinará se as inspeções de

progresso devem ser programadas em cronogramas periódicos ou após alcançadas determinadas

“metas”, etapas ou “marcos”.

Inspeções com base na consecução de marcos monitoram o progresso e evitam a responsabilização

do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito. Já as inspeções periódicas

também podem ser necessárias para ajudar no monitoramento do grau de progresso, para limitar

o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e para monitorar a

situação financeira.

De acordo com Keelling (2008), as áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos

seguintes:

• Visão geral do progresso e eventos significativos.

• Inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos.

• Situação política.

• Impacto sobre o meio ambiente.

• Situação técnica.

• Recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e previdência

social).

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• Visão geral do progresso e eventos significativos.

• Situação das contribuições de empreiteiros.

• Situação dos recursos.

• Atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para o aumento de fundos.

• Falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos.

• Visão geral da atividade futura e propostas para a revisão do projeto.

As inspeções de marcos (milestones) são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos),

exceto pelo fato de que a atenção concentra-se na consecução de determinada meta, ponto de

progresso ou efeito do evento especial que tornou necessária a inspeção.

As inspeções de eventos especiais são realizadas “conforme solicitadas” por diversos motivos.

Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas vezes exigem uma análise

profunda e uma modificação importante no planejamento.

As consequências das propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas

antes da reunião de inspeção, e, se estiver envolvido custo adicional, este deve ser apoiado por

uma requisição detalhada de novos fundos, projetos de emendas no orçamento e previsões de

fluxo de caixa.

A avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto

em si como para o sucesso de iniciativas futuras.

Keelling (2008) esclarece que a inspeção final incluiria alguns tópicos relevantes listados para a

abrangência da inspeção, constituindo não somente uma verificação post-mortem das atividades

do projeto, mas resultando também em:

• Justificativa do projeto.

• Confirmação dos resultados – verificação de objetivos alcançados, para aceitação dos

proprietários e patrocinadores.

• Aceitação das contribuições dos empreiteiros, integridade da qualidade e do trabalho e

autorização de gratificações ou pagamento final.

• Publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso.

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• Registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto.

• Registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do projeto.

• Auditoria de experiência, finanças, outros recursos e uma avaliação da eficiência econômica

do projeto.

• Registro da liquidação de ativos.

• Registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho,

construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especificações, tolerância e fatores

de tensão.

• Corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e base para

aprimoramento contínuo em administração de projetos.

• Meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal.

• Registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações de

treinamento, programações e diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o resultado

do projeto ou operarão seus equipamentos.

• Contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados.

• Registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.

No que se refere a avaliações de programas e grupos de projetos, muitas organizações que

administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou encomendam uma inspeção

algum tempo depois do encerramento do projeto. As inspeções desse tipo abrangem:

• Estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançadas.

• Inspeção do planejamento e da condução do projeto.

• Inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação.

• Inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de

aprimoramento para uso futuro.

• Inspeção do custo e dos efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de

consolidação ou acompanhamento.

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• Acesse o site do Projetc Management Institute (PMI). Disponível em: <brasil.pmi.org>. Acesso em: jan. 2013. O PMI é uma das maiores associações de profissionais da área de Gestão de Projetos, não possui fins lucrativos e sua missão é promover a profissão por meio de padrões e certificações mundialmente reconhecidos, assim como um constante programa de pesquisa e oportunidades de desenvolvimento profissional.

• Visite a página de Consultoria e Treinamentos da profissional Marta Rocha Camargo. Disponível em: <http://www.martaprojetos.com.br/templates_5.html>. Acesso em: jan. 2013. Em que estão disponibilizados diversos modelos de planos utilizados em projetos. Atente-se para o fato de que estes arquivos são gratuitos se forem para uso pessoal ou fins didáticos, sendo proibida sua co-mercialização.

Assista ao vídeo:

• Assista ao vídeo: Gestão de Projetos para inovar, criar e desenvolver, de Karina Murgel. Dis-

ponível em: <http://www.endeavor.org.br/endeavor_tv/operacoes/workshops/gestao-de-pro-

jetos/gestao-de-projetos-para-inovar-criar-e-desenvolver>. Acesso em: fev. 2013. Este vídeo

aborda a importância dos projetos para criar um produto único ou um serviço.

VÍDEOS IMPORTANTES

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( ) As ações de controle devem garantir que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto.

( ) Uma sistemática de controle, montada na fase de planejamento, permitirá corrigir even-tuais desvios.

( ) As ações de controle devem garantir que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessário for.

( ) As ações de controle devem garantir que va-riações em relação ao que foi planejado pos-sam ser identificadas, analisadas e corrigidas.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, respectivamente:

a) V – F – V – V.

b) V – V – F – F.

c) F – V – F – V.

d) V – V – V – V.

e) V – F – F – V.


Questão 04No processo de avaliação de programas e gru-pos de projetos, algumas organizações realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo de-pois do encerramento do projeto. O que envolve este tipo de inspeção? Comente.


Agora é a sua vezAgora é a sua vez!

Instruções

As questões a seguir foram elaboradas para que você possa colocar em prática os conhecimentos adquiridos neste tema. É hora de resolvê-las, mas lembre-se de ler o Livro-Texto, pesquisar e refletir sobre os temas relativos à disciplina de Gestão de Projetos.

Questão 01Como gestor de projetos, quais tópicos você consi-deraria na inspeção de um projeto? Justifique sua resposta.


Questão 02Na inspeção final, a avaliação da eficácia do pro-jeto pode ser completamente detalhada incluindo quais itens?


Questão 03Identifique se são (V) Verdadeiras ou (F) Falsas as afirmativas a seguir:

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Questão 05Considere os seguintes itens:

I- Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado de inspeções.

II- O benchmarking pode estabelecer padrões ou comparar resultados.

III- Na administração de projeto, situações passa-das, tempo e recursos gastos são administra-dos diariamente.

Com base nos itens citados, marque a alternativa correta:

a) Todas as afirmativas estão corretas.

b) As afirmativas I e II estão corretas.

c) Somente a afirmativa I está correta.

d) As afirmativas II e III estão corretas.

e) Somente a afirmativa III está correta.


Questão 06As ações importantes no controle do projeto en-volvem:

a) Monitorar o processo; analisar as distorções; apresentar alternativas de solução; e planejar o projeto.

b) Monitorar o processo; analisar as distorções; apresentar estratégias de redução; e replanejar o projeto.

c) Monitorar o processo; analisar as distorções; apresentar alternativas de solução; e replanejar

o projeto.

d) Monitorar o processo; analisar as inspeções; apresentar alternativas de avaliação; e replane-jar a execução.


Questão 07Analise os seguintes itens:

I- O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeção inicial.

II- Os pedidos de revisão do projeto muitas vezes exigem uma análise quantitativa e uma modifica-ção importante no orçamento financeiro e logístico do projeto.

III- O relatório de implantação do projeto é um bre-ve enunciado da situação financeira, que relata as instalações necessárias e que o projeto foi estabe-lecido com planejamento, recomendando mudan-ças financeiras e econômicas desejáveis e estabe-lecendo acordos de padronização.

IV- A avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras.

Assinale a alternativa correta:

a) As afirmativas I e IV estão corretas.

b) Todas as afirmativas estão corretas.

c) Somente a afirmativa III está correta.

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d) As afirmativas I, II e IV estão corretas.

e) As afirmativas I e II estão corretas.


Questão 08Considerada um “exame médico de rotina”, a ins-peção periódica é uma das inspeções mais utiliza-das em projetos complexos. Quais são suas van-tagens? Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 09As inspeções fundamentadas na consecução de marcos e inspeções periódicas apresentam carac-terísticas distintas. Apresente as particularidades dessas inspeções.


Questão 10Sabe-se que o benchmarking pode ser utilizado como avaliação da melhor prática. Na avaliação do desempenho do projeto, esta ferramenta pode ser aplicada como base para a melhoria contínua em quais áreas? Comente.


FINALIZANDO

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Você aprendeu por meio deste tema que as ações de controle devem garantir que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto, e que uma sistemática de controle, montada na fase de planejamento, permitirá corrigir eventuais desvios. Aprendeu, ainda, que no processo de avaliação de programas e grupos de projetos, algumas organizações realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. Você viu, também, que na avaliação do desempenho do projeto a ferramenta benchmarking pode ser aplicada como base para a melhoria

contínua.



FINALIZANDO

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REFERÊNCIASKEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo, Editora Saraiva, 2008.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

QuestõesQuestão 1: Espera-se que o aluno faça relação com a gestão pública desses projetos, apontando a má administração como principal problema ou desafio a ser superado em obras públicas no Brasil. Se possível destacando que tais problemas são mais graves por já estarem presentes no momento de conceituar o projeto.

Questão 2: a) V.

b) F (projetos não são empreendimentos exclusivamente da esfera organizacional).

c) F (todos projetos possuem prazo e recursos limitados).

d) V.

e) V.

Questão 3: Alternativa “C”. Entre os benefícios da gestão de projetos não há flexibilidade de restrições, ao contrário, as restrições são delimitadas dentro de um padrão esperado.

Questão 4: O objetivo da resposta é avaliar a capacidade do aluno em identificar as diferenças entre um projeto e atividades de rotina, traduzindo os benefícios do planejamento de uma atividade comum em sua vida.

Questão 5: É esperado que aluno identifique as diferenças entre projetos ao longo da história que priori-zam questões diferentes, assim como a capacidade de perceber que prazo e custos são, definitivamen-te, as características mais presentes e importantes dos projetos de hoje em dia.

Questão 6: Espera-se que o aluno adquira experiência em diferenciar estruturas internas e externas. No caso da ONU, a resposta mais adequada aponta para as Secretarias Especializadas, pois trata-se de organizações independentes que atuam junto à ONU e também umas com as outras, mas que não estão diretamente subordinadas à administração geral do órgão.

GABARITOTEMA 1

GABARITO

95

Questão 7: Espera-se que o aluno associe uma das estruturas básicas apresentadas com um exemplo real, apresentando-se capaz de perceber como pontos positivos foram explorados e negativos ameni-zados ou resolvidos na prática.

Questão 8: O principal erro da União foi entrar em um mercado que não corresponde às característi-cas da marca e lançar um produto que não fazia parte da chamada “gôndola mental” do consumidor. Ou seja, trata-se de um erro de planejamento e pesquisa. Não foram levantados dados suficientes e o conceito não ganhou a maturidade necessária para apontar o caminho a ser adotado. O investimento nas barrinhas já sinalizava uma tendência a ser seguida pela União: oferecer produtos alinhados com o conceito de bem-estar e saúde, o que começa a se concretizar com o lançamento recente dos açúcares União Orgânico, União Demerara, União Light Stevia e, até mesmo, do adoçante União Diet Sucralose.

Questão 9: Alternativa “A”. São as Estruturas Matriciais que prevêm o uso de recursos humanos e ma-teriais compartilhados para gerar economia ao projeto.

Questão 10: Alternativa “B”. As Estruturas Híbridas, por mesclar profissionais dedicados ao projeto e colaboradores da organização, dependem de um alto nível de cooperação entre os gerentes para obter sucesso.

QuestõesQuestão 1: Mesmo sem conhecimento acadêmico sobre projetos, é comum que se faça uma divisão destes em etapas, fases ou processos que seguem uma sequência lógica. Geralmente a pessoa tem uma ideia, avalia formas de aplicá-la, a executa e colhe os frutos de suas escolhas ao longo do proces-so. O exercício proposto permite compreender de forma mais profunda a importância da divisão ade-quada do projeto, bem como de como cada fase possui suas próprias características.

Questão 2: C - Manter um conceito significa torná-lo adequado às necessidades do projeto. Para tanto, ele dever ser sólido, claro e de conhecimentos de todos os envolvidos. O conceito não pode ser isolado nem imposto, deve ser compatível com a realidade do projeto, e não ser alterado por interesses pesso-ais.

Questão 3: D - Necessidades e desejos são importantes, mas é preciso separá-los e priorizar necessi-dades.

GABARITOTEMA 2

96

Questão 4: C - A sequência típica e lógica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto é: Conceito > Proposta inicial > Estudo de viabilidade e risco > Aceitação > Objetivos e plano mestre > Plano de ati-vidades e de recursos > Exame dos contratos de recursos > Monitoração e controle > Análise e previsão do projeto > Entrega > Avaliação e acompanhamento.

Questão 5:

a)-F Os patrocinadores devem ter vínculos mais fortes com o objetivo do projeto do que por interesses pessoais.

b)-V

c)-V

d)-F O conceito deve ser amadurecido e cuidadosamente divulgado.

e)-V

Questão 6: Espera-se que o aluno seja capaz de associar que a intensidade de cada etapa depende da natureza distinta de cada projeto e das atividades desenvolvidas em cada fase.

Questão 7: A fase mais intensa é a de execução. Em pequenos projetos de apoio a instituições, as eta-pas de definição de conceito, planejamento e conclusão não fazem uso intenso de recursos como a de execução, pois esta pode tanto necessitar de pessoas para serviço voluntário nas dependências da ins-tituição escolhida como requerer alta quantidade de arrecadações (recursos) ou, até mesmo, de ambos.

Questão 8: As considerações pertinentes esperadas são acerca da visão macro dos processos en-volvidos que permite: melhor previsão, priorização e consumo de recursos a cada etapa do projeto; acompanhar mudanças de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo ou com-prometendo o objetivo final; maior precisão no projeto de viabilidade, antevendo riscos e aproveitando oportunidades; a criação de pontos de referência para avaliação de qualidade e acompanhamento da sequência lógica de fatos e eventos, auxiliando a determinar os trabalhos realizados em cada fase e os envolvido neles.

Questão 9: Uma resposta completa engloba: a busca de alternativas de forma geral, pois este é o cerne da fase conceitual; uma previsão de duração da mudança toda para determinar melhor momento para iniciá-la; e uma lista com os possíveis impedimentos e oposições que podem ameaçar o projeto.

Questão 10: São as fases Conceitual e de Planejamento: a primeira auxilia na busca de objetivos exe-quíveis e de alternativas para atingi-los, reduzindo a ameaça de incertezas; a segunda permite estimar e avaliar todos os gastos envolvidos, buscando alternativas mais viáveis para redução de custos.

GABARITO

97

Questão 1: A reflexão sugerida permite revisitar aplicações práticas de avaliação de viabilidade em situações simples e cotidianas. Um exercício de autoconhecimento útil ao desenvolvimento pessoal e profissional, auxiliando a compreender melhor a importância de se avaliar e buscar alternativas. Ques-tionamentos como estes são comuns em entrevistas de seleção de candidatos para vagas gerenciais.

Questão 2: B - I - A análise financeira deve ser feita não apenas da base do projeto, mas também de fatores externos. II - Avaliar riscos, identificá-los e classificá-los não faz sentido se não para encontrar meios de suprimi-los ou evitá-los.

Questão 3: E - Apesar de ser comum em grandes empresas ou projetos complexos, como o próprio enunciado elucida, o conceito de projetos múltiplos também é aplicável em projetos de menor escala.

Questão 4: C - A proposta inicial não apresenta detalhes de planejamento ou implantação do projeto, como o próprio nome sugere, ela apenas apresenta o conceito, testa as reações dos possíveis interes-sados, angaria apoio e estabelece uma base para avaliação de viabilidade.

Questão 5: B - Projetos Inovadores ou Desenvolvimentistas fazem uso intenso de tecnologia, depen-dendo destas e de um estudo adequado para arcar com os custos envolvidos, seja na obtenção de uma nova tecnologia ou na adaptação desta para as necessidades do projeto.

Questão 6: Entusiastas, clientes, patrocinadores, pesquisas são considerados stakeholders, ou grupos de interesse; sãos estes que determinaram as mudanças apresentadas no trechos apresentados e que estão ganhando cada vez mais importância em estudos de viabilidade, principalmente com as redes so-ciais, de onde as organizações estão aprendendo a obter informações pertinentes para suas decisões, refletindo a opinião de muitos stakeholders.

Questão 7: Esta questão tem como finalidade permitir que o aluno perceba que projetos de conceito difícil ou complexo não são necessariamente grandes, assim como se espera que o aluno identifique o ponto mais desafiador de tal projeto; a consequência é o direcionamento do pensamento na busca de uma solução, mesmo que esta não seja exigida na resposta.

Questão 8: A resposta esperada para esta situação é a contratação de equipe especializada no estudo de que se necessita, colocando a tarefa nas mãos de pessoas capazes e qualificadas, afinal, o estudo de viabilidade é importante para transmitir confiabilidade e segurança aos envolvidos no projeto.

GABARITOTEMA 3

Questões

98

Questão 9: As pessoas aprendem com seus erros e com os dos outros também. Assim, espera-se que o aluno seja capaz de relacionar como falhas foram convertidas em experiência, seja em um pequeno projeto pessoal, em grandes realizações organizacionais ou em feitos marcantes da humanidade. Há diversos exemplos de casos em que o erro serviu como lição, a exemplo dos esforços em levar o ho-mem à lua.

Questão 10: Espera-se que o aluno consiga discernir entre projetos que precisam de tecnologia es-pecífica e aqueles que a encontram disponível no mercado, permitindo a percepção das diferenças e semelhanças entre estas duas realidades.

Questão 1: Além da importância do planejamento de forma geral, a resposta a esta questão é focada nos planos e nas ferramentas apresentadas, demonstrando a capacidade do aluno de associar como estes otimizam processos e atividades, oferecendo benefícios, como economia de recursos e melhor aproveitamento de tempo.

Questão 2: a)-V; b)-F; c)-F; d)-V; e)-V.

Questão 3: D: II - Atualmente há diversos softwares que auxiliam na produção de tabelas, cálculos e gráficos, tanto que a cada dia surgem novidades mais específicas e especializadas em diferentes áreas de projetos.

Questão 4: A - Determinar objetivos é o primeiro passo, servindo como base para elaborar as estraté-gias que, sem seguida, são traduzidas em táticas para orientar a execução das operações.

Questão 5: A: I - O diagrama do caminho crítico é mais complexo que o de setas, sendo um desdobra-mento deste; IV - O gráfico de Gantt não substitui o diagrama de setas ou do caminho crítico, apenas complementa o uso de um destes.

Questão 6: A reposta do aluno depende da atração escolhida para a festa; no entanto, deve conter atividades pertinentes à escolha, respeitando uma sequência lógica e respeitando a dependência de cada tarefa. A questão estimula o aluno a buscar ferramentas que facilitem a produção de tabelas de precedência, colaborando para a compreensão da importância deste tipo de ferramenta simples mas fundamental para o sucesso de um projeto.

Questão 7: O plano que resolve o dilema é o de Maquinário e Equipamentos. As considerações impor-tantes são: definição das datas em que o guindaste será utilizado e os fatores que determinam se este

GABARITOTEMA 4

Questões

GABARITO

99

será alugado ou comprado; para isso, deve-se considerar a necessidade de serviços de manutenção periódicos, treinamento e combustível para o uso do equipamento.

Questão 8: A melhor ferramenta para avaliar e determinar a sequência das atividades de um projeto é o diagrama do caminho crítico. Esse diagrama deve conter as datas para início e término das atividades, permitindo decidir o melhor momento para começar cada uma delas sem que as outras sejam prejudica-das. Assim, é mais simples identificar quais delas devem ser finalizadas rigorosamente dentro do prazo para não prejudicar o tempo de conclusão do projeto.

Questão 9: Há várias ferramentas que podem auxiliar nos desencontros apresentados no caso. As mais importantes são: Diagrama do caminho crítico, pois permite visualizar o projeto de forma macro, consi-derando a dependência das atividades e a prioridade entre elas; e Diagrama de Gannt, pois permite a fácil visualização das atividades, assim como sua compreensão por parte de todos os envolvidos.

Questão 10: Como a natureza da empresa é oferecer serviços, a cada nova contratação o plano que exigirá maior atenção é o de Atividades, pois com base nele serão determinados métodos, processos, sequências, prazos e necessidade de recursos.

Questão 1: Esta questão estimula a pesquisa e a reflexão sobre a intensidade de uso de recursos.

Questão 2: a)-F: o maquinário contempla equipamentos que podem ser parte do resultado do projeto, cuja instalação é prevista no planejamento; b)-F: O movimento também contempla o transporte dos recursos para o local do projeto; c)-V; d)-V; e)-V.

Questão 3: E – I - O gerente do projeto também é o responsável pelo transporte e armazenamento dos recursos, assim como pela segurança dos depósitos, mesmo que outros profissionais executem estas tarefas; III - A responsabilidade em determinar os fornecedores é do gerente do projeto; V - O projeto pode contar com um profissional especializado em realizar a contabilidade envolvida na aquisição dos recursos. Porém, é o gerente do projeto o responsável por ela, cabendo a ele acompanhar ou fiscalizar o processo quando não a estiver realizando.

Questão 4: B – O controle do estoque é o abastecimento eficiente em termos de recursos materiais; já o aprovisionamento de maquinário e equipamentos está relacionado aos custos de aquisição de ma-quinário, que pode ser comprado ou alugado. A decisão depende uma série de informações que inclui o treinamento relativo à máquina ou ao método.

GABARITOTEMA 5

Questões

100

Questão 5: B – A análise financeira está ligada a custos e gastos, realizando o controle de fluxo de caixa do projeto, avaliando impactos de inflação, tributação e depreciação de ativos, mas não compete a essa análise a captação de financiadores para o projeto.

Questão 6: Disponibilidade de fundos para a compra; custo de financiamento da compra; vida útil da máquina (equipamento); custo de quebra/manutenção; em projetos que geram receita, avaliar se os ganhos potenciais gerados pelo equipamento cobrem a tributação (desvalorização, juros etc.); valores atuais de pagamentos futuros (descontos para quitação); valor de revenda ao fim do projeto.

Questão 7: O último grupo planejado é do dinheiro, pois “À medida que define o quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidades de mão-de-obra, as necessidades financeiras passam a ter um contorno mais nítido”. (KEELLING, 2008)

Questão 8: Operações repetitivas devem levar em consideração aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, pois geram impactos nos custos efetivos. Este efeito também deve ser consi-derado em tarefas em que a familiaridade e a prática reduzem o tempo de atividade.

Questão 9: É importante levar em consideração as diferenças entre regiões e até mesmo países onde o projeto será desenvolvido, considerando as regulamentações legais.

Questão 10: O tipo de contrato, contendo extensão, qualidade, data de conclusão e valores; os postos--chave: duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações, experiência e remuneração; em caso de suporte técnico: natureza, extensão, qualidade e custo; e o treinamento: número de treina-dos, padrões de competência a serem atingidos e possíveis parcerias.

Questão 1: O objetivo desta questão é promover o autoconhecimento, permitindo que o aluno identifi-que suas competências e habilidades, atrelando-as às exigências de projetos.

Questão 2: a)-V; b)-F: é comum que consultores sejam indicados como gerentes do projeto por seu pro-prietário; c)-V; d)-F: quando apóiam um processo, os consultores são agentes da mudança, auxiliando o gerente do projeto a identificar e solucionar problemas; e)-F: quando apóiam um recurso, os consultores são empreiteiros do processo, pois irão conduzir e fornecer os recursos e conhecimentos necessários para sua execução.

GABARITOTEMA 6

Questões

GABARITO

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Questão 3: B – Liderança e capacidade de enviar e receber informação são habilidades interpessoais, pois estão relacionadas à interação com outras pessoas; perseverança, determinação, coragem e au-torrespeito são habilidade pessoais; já imaginação e criatividade são conceituais, pois estão conectadas à elaboração de ideias.

Questão 4: E

Questão 5: D

Questão 6: Como as habilidades interpessoais e os atributos pessoais são desejáveis para executores, é desejável que os alpinistas as tenham, especialmente perseverança, determinação, coragem e firme-za. O planejador deve ter mais afinidade com habilidades conceituais, pois deve ser capaz de visualizar relações, assim como de fazer previsões e ter visão macro do projeto. Para o especialista de campo, as habilidades mais promissoras são interpessoais, pois este teve ter capacidade de liderar, motivando e inspirando os alpinistas, sabendo receber informações e estímulos da forma adequada.

Questão 7: Neste caso, a contratação de um consultor é a resposta mais adequada, pois este atuará no próprio processo, oferecendo conselhos especializados que reduzirão a insegurança do proprietário.

Questão 8: É desejável que o escolhido para gerenciar o projeto possua o poder de liderança ou coer-ção, sendo primeiro mais interessante. Já o responsável pelas aprovações terá mais sucesso se tiver poder de ligação e de informação. Ambos receberão o poder do cargo apenas após a indicação; no entanto, o cargo que ocupam no projeto pode auxiliar na decisão.

Questão 9: Papéis relacionados às tarefas exigem a capacidade de liderar, de apresentar ideias, suge-rir cursos de ação, buscar progresso, dados e outras informações. O outro gerente deve ser capaz de apoiar e incentivar, de desarmar tensões, dar atenção e colaborar na eliminação de elementos pertur-badores.

Questão 10: Para obter a compatibilidade necessária é fundamental que os membros sejam especia-listas em suas áreas de responsabilidade, capazes de atuar em equipe, com respeito mútuo, atitude de iniciativa e liderança, além de possuírem sensibilidade à liderança, para que saibam seguir as decisões daquele indicado como responsável pela missão in loco.

Questão 1: Esta questão incentiva a reflexão sobre as formas mais usadas na comunicação atualmente, assim como sobre suas principais vantagens.

GABARITOTEMA 7

Questões

102

Questão 2: a)-F: a comunicação é uma habilidade orgânica e não mecânica; b)-V; c)-F: a comunicação pessoal não deve ser substituída por meios eletrônicos para aumentar o interesse e o envolvimento; d)-F: a comunicação pessoal aumenta empatia, persuasão e fornecimento de feedback aos envolvidos; e)-V.

Questão 3: A.

I – todo projeto possui riscos a serem avaliados, independentemente de sua natureza e complexidade; IV – Os riscos podem surgir de fontes externas ao projetos, de ocorrências que não foram planejadas e também podem ser internos, ou seja, inerentes ao próprio projeto.

Questão 4: C.

Questão 5: a)-V; b)-F: A comunicação visual é mais simples que a escrita; por isso, gráficos, imagens, tabelas e outros recursão são intensamente explorados em apresentações para grandes grupos; c)-V; d)-V; e)-V.

Questão 6: A resposta adequada envolve uma reunião, na qual Maria deve utilizar recursos visuais como tabelas e gráficos.

Questão 7: A tarefa de lidar com incertezas é o objetivo do gerenciamento de projetos, responsável pela avaliação de risco, dividida em quatro fases: Identificação, Avaliação, Análise e Eliminação.

Questão 8: Melhoria da performance de uma empresa, em questões relacionadas às suas estratégias, ao desenvolvimento e ao aprimoramento do gerenciamento de projetos. Redução de prazos e custos, melhoria de processos e de práticas.

Questão 9: A ferramenta mais indicada são as redes sociais, o que leva o aluno a refletir a intensidade de uso destas, tanto em projetos como em tantas outras atividades organizacionais, principalmente de comunicação e marketing. Além de agregarem os benefícios da Internet, como atualização instantânea, alcance e disponibilidade móvel, oferecem alto grau de interatividade, permitindo o feedback para dire-cionamento dos projetos.

Questão 10: No caso de projetos maiores e mais complexos, um programa estruturado de inspeção pode ser implementado, contemplando: uma inspeção inicial com relatório de implantação; inspeções periódicas e de progresso; inspeções especiais, que geralmente ocorrem a pedido do proprietário do projeto; inspeções de conclusão; e as que ocorrem por setor ou grupo envolvido.

GABARITO

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Questão 1: Podem ser considerados: visão geral do progresso e eventos significativos; inspeção es-tratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos; situação política; impacto sobre o meio ambiente; situação técnica; recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e previdência social); situação das contribuições de empreiteiros; situação dos recursos; atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para aumento de fundos; falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; visão geral da atividade futura e propostas para a revisão do projeto.

Questão 2: Demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e objetivos, avaliação custo–benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros, entre outros.

Questão 3: D.

Questão 4: As inspeções desse tipo abrangem: estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançadas; inspeção do planejamento e da condução do projeto; inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação; inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de aprimoramento para uso futuro; inspeção do custo e dos efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de consolidação ou acompanhamento.

Questão 5: B. O item III do enunciado está incorreto, pois, na verdade, a administração de projeto, para Keelling (2008), diz respeito ao futuro. Situações passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta.

Questão 6: C. Pois as ações importantes no controle do projeto envolvem monitorar o processo; analisar as distorções; apresentar alternativas de solução; e replanejar o projeto.

Questão 7: A. Os itens II e III estão incorretos. Na verdade, o item II - Os pedidos de revisão do projeto muitas vezes exigem uma análise profunda e uma modificação importante no planejamento. O item III - O relatório de implantação do projeto normalmente é um breve enunciado da situação que confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordos quanto a seguir adiante.

Questão 8: Inspeções periódicas - fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas.

GABARITOTEMA 8

Questões

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Questão 9: Inspeções com base na consecução de marcos monitoram o progresso e evitam a respon-sabilização do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito. Já as inspeções periódi-cas podem ser também necessárias para ajudar no monitoramento do grau de progresso, para limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e para monitorar a situação financeira.

Questão 10: O benchmarking pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do desempenho do projeto como base para a melhoria contínua em áreas como processos, métodos ou procedimentos; maquinários e equipamentos; operações de fabricação ou produção; qualidade e valor de produtos ou serviços; produtividade.

SupervisãoEditorial:Juliana Cristina e Silva

Diagramação:Murillo Jorge

Revisão Textual:Giovana Valente

Editoração Eletrônica:Celso Luiz Braga de Souza FilhoGlauco Berti de OliveiraMaurício Rodrigues de Moraes

Capa: Fourmi Comunicação e Arte

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