casos praticos go 2015 2016

Gestão das Organizações

Casos Práticos

Ano Letivo 2015/2016

ÍNDICE

Pág.

O Método do Caso .......................................................................................................... 1

As Organizações ............................................................................................................ 3

Entrevista de Art Kleiner ................................................................................................. 5

David Peixoto .................................................................................................................. 9

Um Gestor de Nível Médio ........................................................................................... 11

O Problema da Análise Ambiental da Fertex ............................................................. 12

Dow Corning ................................................................................................................. 13

O Ambiente das Companhias de Seguros ................................................................. 16

Considerar os Princípios de Ética? ............................................................................ 17

A Ética dá Dinheiro? .................................................................................................... 19

Sherlock Holmes: As sete lições do detective científico .......................................... 21

O Problema do Consultor ............................................................................................ 22

O Recurso a um Método Auxiliar de Tomada de Decisão ........................................ 23

O Chefe de Vendas ....................................................................................................... 24

A reflexão do Sr. Matias ............................................................................................... 25

A Cafés, SA ................................................................................................................... 28

Diagnóstico Crítico da SPGM ...................................................................................... 29

Fribor ............................................................................................................................. 31

Companhia Neves ........................................................................................................ 34

Novo sistema de departamentalização ....................................................................... 36

Um modelo eficiente de gestão ................................................................................... 38

Grupo X,Y,Z ................................................................................................................... 40

A carta de despedimento de João Medeiros .............................................................. 42

A contratação de um recém-licenciado ...................................................................... 44

A motivação na Portugália Airlines ............................................................................ 46

Patrão com generosidade às quatro rodas ................................................................ 47

Motivação nas descargas – uma corrida contra o tempo! ........................................ 48

O horário de trabalho ................................................................................................... 49

Novo Director do Departamento de P&D .................................................................... 50

O Empowerment na Iomega ........................................................................................ 52

Orçamento – “O doloroso ritual” ................................................................................ 55

Despor ........................................................................................................................... 58

Referências Bibliográficas ........................................................................................... 60


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O Método do Caso 1

O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular

experimentalmente uma empresa - da mesma forma que um estudante de Medicina aprende

a fazer cirurgia em cadáveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reacções

químicas ou físicas no laboratório -, o método do caso procura simular uma realidade fictícia,

na qual o aluno pode aplicar os seus conhecimentos "na prática".

Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contacto com outros administradores

encarregados de outras áreas ou tarefas da empresa, o método do caso é uma técnica que

tanto pode ser aplicada individualmente como em grupos de alunos. Quando aplicada

individualmente, é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal.

Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma técnica eminentemente social e que requer

de cada aluno a exacta compreensão do problema e, mais do que isso, o conhecimento

necessário e a argumentação suficiente para convencer os seus colegas de grupo de que os

seus pontos de vista devem ser aceites. Além do mais, o método do caso impõe a cada aluno

tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar ideias melhores dos seus

colegas. É uma aprendizagem que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá as

suas habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os

problemas e com os colegas da sua empresa no futuro.

O método do caso baseia-se no processo decisorial. Parte do princípio de que existe sempre

mais do que uma solução adequada para qualquer problema em Administração de empresas.

A solução que um administrador propõe poderá ser diferente da de outro. Igualmente, o

mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em

vista determinados objectivos e à medida que mudam os recursos disponíveis, a situação

ambiental ou os aspectos envolvidos.

Dificilmente haverá um completo acordo entre administradores em relação a determinadas

soluções, já que cada um pode perceber diferentes configurações no problema, visualizar

diferentes consequências futuras das suas decisões, e assim por diante.

O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um

coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O

coordenador deverá equilibrar a contribuição dos membros do seu grupo, de modo que todos

possam contribuir igualmente com as suas ideias e pontos de vista e impedir que um ou

outro membro tenham exclusividade ou predominem sobre os demais; deverá escolher um

secretário ou secretária para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do


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grupo. Terminado o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro do grupo para

apresentar à classe ou aos outros grupos as conclusões do seu grupo. O apresentador poderá

ser um ou mais membros, e a utilização de recursos audiovisuais (quadro, painéis, acetatos,

etc.) é recomendável para auxiliar a apresentação.

O método do caso segue as seguintes etapas:

1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado é geralmente colhido da vida real. Pode incluir

factos ou opiniões disparatadas que podem esconder ou camuflar factos que realmente ocorreram.

2. Reúna os factos. É conveniente resumir os principais factos por escrito para não confiar

exclusivamente na memória. Se for conveniente considerar também as opiniões, rumores ou

sentimentos, disponha-os juntamente com os factos objectivos, mas reconheça-os como elementos

subjectivos. No final, verifique se os factos principais do caso estão reunidos.

3. Avalie os factos. Determine a importância relativa dos factos reunidos e abandone os que não têm

relevância para o caso. É conveniente indicar quais os factos mais importantes e os de menos

importância, através de um sistema de sinais ou indicadores.

4. Defina o problema. Esta costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que

compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as consequências que dele

poderão resultar. Tome cuidado, pois uma definição errada do problema poderá conduzi-lo a

caminhos muito diferentes.

5. Estabeleça alternativas de soluções para o problema. Não procure uma solução rápida, mas

diversas soluções diferentes fundamentadas em factos. É conveniente escrever todas as

alternativas de soluções e as suas possíveis consequências no presente e no futuro da empresa.

6. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Noutros termos, tome uma decisão: escolha

a alternativa melhor ou mais adequada, tendo em conta a situação envolvida. Assegure-se que sabe

porque escolheu esta solução. Verifique se a sua decisão se apoia nos seus próprios preconceitos,

sentimentos ou experiência ou se baseia exclusivamente nos factos apresentados no caso.

7. Prepare um plano de acção. À luz dos factos, prepare um plano para executar a solução

escolhida. Considere a empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos,

se o caso o exigir. Procure ser didáctico na exposição aos demais colegas da turma.

Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos.

O coordenador deverá conduzir os debates no sentido de que não haja perda de tempo ou

discussões inúteis no seu grupo.


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As Organizações 2

Vivemos numa sociedade de organizações, onde quase tudo o que se produz é feito por elas:

carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, serviços, comunicações, etc.. Através

de recursos como conhecimentos, pessoas, dinheiro, tecnologia, informação, as organizações

desempenham tarefas por meio do trabalho colectivo, que nenhum indivíduo isoladamente

conseguiria desempenhar.

Sem as organizações, nenhuma cidade como Lisboa, Madrid, Paris ou Londres poderia ter

milhares de rotas aéreas movimentadas por dia sem a ocorrência de acidentes, dispor de

electricidade gerada pelas centrais hidroeléctricas, térmicas e nucleares, distribuir correio

para todas as pessoas singulares ou colectivas, produzir por dia milhares de carros, ou ainda

ter à disposição para o entretenimento e diversão de filmes, vídeos e CD’s.

As organizações estão presentes em toda a sociedade. É provável que muitos estudantes

trabalhem numa organização – com uma empresa privada, um banco, uma loja, um hospital,

uma indústria, uma empresa estatal. Muitos estudantes são membros de muitas outras

organizações, como universidades, igrejas, clubes desportivos, partidos políticos. São clientes

de bancos, de seguradoras, utilizam planos de saúde e de segurança social, compram

alimentos em supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas em lojas

com pagamento a pronto ou a prestações, ... Os gestores são responsáveis por todas essas

organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar os objectivos organizacionais.

Uma organização é uma entidade social composta por pessoas que trabalham juntas para

atingir um objectivo comum, onde as tarefas são divididas por estas, sendo a

responsabilidade pelo seu desempenho atribuída a cada um dos membros da organização.

Uma organização é uma sociedade em miniatura, em que coexistem dois tipos de pessoas: os

líderes e os subordinados.

Quando se diz que está orientada para objectivos, queremos fazer referência às

consequências desejadas como obter lucro (Wolkswagen, McDonald´s, Zara, Banco

Atlântico), atender a necessidades espirituais (Igreja católica ou protestante), proporcionar

entretenimento (Lusomundo, Sony, Net), desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal,

Coliseu, Conservatório Calouste Gulbenkian), praticar desporto (Associação de Remo, Clube

de Ténis, Natação) e assim indefinidamente. Assim, existem inúmeras organizações sem fins

lucrativos, cujos objectivos são predominantemente sociais, educacionais, culturais, cívicos


4

ou ecológicos, como por exemplo, escolas e universidades, hospitais, museus, sindicatos,

centros cívicos e entidades religiosas, filantrópicas, culturais e de solidariedade social. Um

bom exercício seria listar a infindável variedade de organizações que proliferam na nossa

sociedade.

O objectivo de toda a organização é produzir um determinado produto ou prestar serviço

para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utentes,

associados ou contribuintes. Daí a forte ênfase na qualidade do produto ou do serviço ao

cliente como uma das forças vitais de uma organização e potencial fonte da sua vantagem

competitiva.

As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. A sua dimensão é variável, podendo

ser de pequena, média ou grande dimensão. Algumas dedicam-se a produzir produtos de

consumo final ou bens destinados à produção. Outras prestam serviços como bancos,

entidades financeiras, transportadoras aéreas, cadeias de restaurantes, veículos de

entretenimento ou ainda hospitais, escolas e universidades, agências de publicidade,

empresas de consultoria, auditoria contabilidade, papelarias, pizzarias, charcutarias e um

número indeterminado de outros tipos diferentes. Constituem o sector que gera empregos e

dá vitalidade à economia de um país.

Muitas das organizações são empresas que actuam como negócios globais, operando em

vários países, como a Coca-Cola, Philips, McDonald´s, Sony, General Motors, enfrentando

problemas e desafios complexos devido às diferentes culturas, sistemas políticos e condições

económicas encontrados em todo o mundo.


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Entrevista de Art Kleiner3

Como descreveria rapidamente o conceito do grupo nuclear (core group)?

As três grandes mentiras das organizações modernas são:

- "o cliente é a nossa prioridade";

- "os empregados são a nossa maior riqueza"; e,

- "tomamos as nossas decisões em nome dos nossos accionistas".

As organizações sem fins lucrativos também têm o seu correspondente para esta última:

"acima de tudo, representamos os interesses dos nossos constituintes".

Quando se olha para as organizações como são, e não como dizem ser, vemos que há

sempre um propósito menos visível. A organização opera de acordo com os aparentes

interesses de um grupo nuclear de algumas pessoas.

Estas pessoas não estão necessariamente no topo do organigrama, e geralmente incluem

apenas alguns dos membros da direcção. É um grupo informal, mas muito mais poderoso do

que as pessoas no topo da hierarquia formal.

De organização para organização, o grupo nuclear varia em dimensão, diversidade e enfoque.

Provavelmente até saberá quem são os membros do grupo nuclear da sua organização.

São as pessoas que vêm à cabeça quando começam os rumores de uma nova iniciativa. São

aqueles que conseguem, formal ou informalmente, aprovar ou matar um projecto. São

aqueles cujos interesses têm de ser considerados desde logo. Alguns ganharam poder e

influência na organização devido ao seu título e posição; outros adquiriram-nos porque

percebem bem as políticas, conseguem prever o eventual destino de um projecto, são

ouvidos e respeitados pelo presidente, ou simplesmente devido à sua integridade e vontade

de arriscar a sua carreira para defender o que consideram certo.

É devido às dinâmicas do grupo nuclear que um enorme número de empresas se transformou

em organizações com um propósito principal: extrair riqueza dos seus constituintes (não só

os accionistas, mas também os empregados, clientes, e vizinhos) e distribui-la

essencialmente pelos filhos e netos de alguns dos directores.


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No entanto, os grupos nucleares não são necessariamente maus ou disfuncionais. Na

verdade, provavelmente representam a nossa melhor aposta para enobrecer a humanidade -

pelo menos num mundo como o nosso, onde as organizações têm a maior parte do poder,

capital, e influência.

O grupo nuclear de uma organização é a sua fonte de energia, entusiasmo e direcção. Por

trás de uma grande organização há um grande grupo nuclear.

Óptimo, horrível ou intermédio, o grupo nuclear define a direcção da organização. A

organização vai para onde pensa que o grupo nuclear quer e precisa que vá. A organização

torna-se naquilo que pensa que o grupo nuclear precisa e deseja. Se se pensa que um

objectivo é irrelevante para o grupo nuclear, então não será atingido, independentemente da

sua importância ou da convicção de como é defendido. Se se pensa que um objectivo é uma

prioridade do grupo nuclear, a organização chegará lá, chova ou faça sol.

Assim, se quer saber a razão de ser de uma organização, comece por explorar as

características e princípios do seu grupo nuclear. Se quer investir numa empresa, olhe não só

para o seu passado e possibilidades de negócio, mas também para a qualidade e confiança

do grupo nuclear. Se quer conduzir uma organização para um futuro brilhante, comece por

fomentar um ambiente onde possa surgir um grupo nuclear brilhante. E se precisa de mudar

ou influenciar uma organização, só o conseguirá depois de perceber quais os aspectos do

grupo nuclear que são mutáveis, de que forma, e por quem. Se não consegue entender a

natureza do grupo nuclear, então essa organização será opaca, não controlável, e perigosa

para si - mesmo que seja a pessoa supostamente na liderança.

Poderá passar toda a sua carreira a acreditar, por exemplo, que o cliente é a sua prioridade,

e agir de acordo com essa premissa, sem nunca entender porque não recebe o

reconhecimento e a recompensa que pensa merecer.

Referiu numa apresentação que alguns grupos nucleares são tão devotos às suas

organizações como estas são devotas ao seu grupo nuclear. Alguns não são.

Considera que a influência e impacto do grupo nuclear dependem do facto de serem

devotos às suas organizações ou a si próprios?

A longo prazo, sim. Porque a longo prazo, tanto a sobrevivência da organização como a

capacidade de manter e atrair boas pessoas depende de um devoto e capaz grupo nuclear.

Para uma organização ser viável a longo prazo, são necessárias tanto a devoção como a

competência do grupo nuclear; nenhum é suficiente por si só.


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Os membros do grupo nuclear estão sempre conscientes de dele fazerem parte?

O grupo nuclear não é formalmente organizado. Algumas vezes apenas existe na mente dos

seus membros. Assim, tecnicamente, é possível fazer parte do grupo sem saber. Mesmo os

diagnósticos diferem de organização para organização - cada organização tem as suas regras

de inclusão.

Apesar disso, acredito que a maioria das pessoas tem consciência de fazer parte do grupo

nuclear - ainda que inconscientemente tentem apagar essa consciência. Porém, não o posso

provar. Talvez seja semelhante à atracção física: algumas pessoas têm perfeita consciência

de quão bonitas são, enquanto outras não fazem ideia.

Quais são, então, as consequências que podem advir do facto de algumas pessoas

não terem consciência de que são parte do grupo nuclear?

Um grupo nuclear que tem consciência da sua legitimidade e influência pode fazer muito

mais. Podem ter mais cuidado com o que dizem, fazem, e valorizam. Podem accionar

mecanismos organizacionais (novos tipos de reuniões, equipas de trabalho, sistemas de

recompensa, etc.) que ajudem a organização a rumar na direcção que eles defendem.

Considera que os membros do grupo nuclear partilham os mesmos desejos?

Na minha opinião, uma organização saudável é aquele em que há alinhamento, mas não

concordância, entre os membros do seu grupo nuclear. Há discordância suficiente para

permitir perspectivas diferentes, mas podem falar sobre a sua discordância e, quando

realmente importa, conseguem agir em uníssono em nome do futuro que partilham.

Quando se criam feudos no grupo nuclear, com tanta divisão que não conseguem agir em

conjunto, a organização paralisa. Quando há demasiada concordância, a organização torna-se

complacente e vulnerável (chamamos a isto 'groupthink').

Art começou o seu trabalho em torno dos grupos nucleares com três hipóteses. Pôs

duas de lado. O que o leva a ter tanta certeza de esta estar certa?

Originalmente pensou que havia três propósitos para a existência de uma organização.

Primeiro, as organizações existem para "tornar o mundo melhor" de acordo com a sua

própria definição. Mesmo os sindicatos de crime organizado estavam apenas a tentar tornar o

mundo melhor, pensava eu.


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Segundo, argumentei que as organizações existem para "fazer coisas" - para ver onde

conseguem chegar.

Mas encontrei organizações que não estavam a tentar nenhum tipo de mundo melhor, nem a

tentar chegar a lado nenhum, nem mesmo a tentar sobreviver. O grupo nuclear estava

apenas a tentar aumentar o preço das acções para vender a empresa.

Suponho que se possa argumentar que isto é tentar "fazer coisas", i.e., "vamos ver quanto

dinheiro conseguimos fazer nesta organização". Mas não é preciso uma organização para

fazer dinheiro: basta fazer apostas e ter sorte.

Na face destes contra-exemplos para as minhas duas primeiras hipóteses, tive de as

abandonar. Assim, fiquei com a minha terceira hipótese: agradar o grupo nuclear. Para este

ainda não encontrei nenhum contra-exemplo.

Uma coisa interessante: ainda não recebi sugestões de outros propósitos universais. Por que

outras razões existem organizações? Para sobreviver? Nem sempre. Para dar emprego a

pessoas? Dificilmente. Para retornar o investimento aos accionistas? Com muitas, muitas

excepções.

Quanto à razão de ser das Organizações são tão diversas que não será com certeza

explicitado numa única razão.


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David Peixoto 4

David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o curso de Economia iniciando a sua

carreira como técnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela

instituição financeira, na cidade do Porto.

O gabinete era constituído por 14 técnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo

também juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão de staff na dependência

directa do Conselho de Administração, e tinha como funções principais a emissão de

pareceres relativamente às operações de crédito de maior montante, o acompanhamento dos

clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava

directa ou indirectamente). Além disso, era ainda da responsabilidade do departamento a

gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa a informações de carácter económico,

financeiro, jurídico, etc., e a publicação periódica de uma pequena revista que era distribuída

pelos quadros da instituição e pelos principais clientes.

Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaboração de

estudos relacionados com a concessão de créditos, David Peixoto foi nomeado, pelo director

do gabinete, responsável pelo sector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e resumo

de informações relevantes nomeadamente para apoio de estudos a elaborar pelos outros

técnicos).

Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, não obstante alguns

dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possível um técnico com a sua

capacidade não se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa função que consideravam

desinteressante.

Numa segunda-feira de manhã, David Peixoto foi chamado à Administração regressando uma

meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos colegas com

quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o

Conselho de Administração de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores

do Porto e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar a

resposta no dia seguinte pois queria ouvir a família antes de aceitar o convite.

Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funções na Têxtil Moderna. Mas não

passava uma semana que não se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar


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sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carácter técnico,

nomeadamente os financeiros, embora difíceis, não eram no entanto a sua maior

preocupação, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe dava todo o apoio

indispensável para a sua solução. Peixoto confessou que tinha, acima de tudo, uma grande

dificuldade em conseguir trabalhar com “aquelas pessoas”. Achava que passava os dias em

reuniões constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que

dele dependiam para a resolução dos seus problemas, o que não era o tipo de trabalho a que

estava habituado e de que gostava.

Passadas umas escassas três semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do

Gabinete de Estudos para que intercedesse junto de Conselho de administração do banco

para aceitar o seu regresso às anteriores funções, o que veio a verificar-se poucos dias

depois.

Questões:

1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da

empresa participada pelo banco? Justifique.

2. De entre as principais funções dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David

Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.

3. Acha que o Dr. David Peixoto não reunia as competências necessárias para desempenhar

funções de gestão? O problema pôr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa

ou o nível de gestão? Justifique.


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Um Gestor de Nível Médio 5

“Eu tenho tentado explicar o que faço no trabalho quando chego a casa. A minha esposa

pensa num gestor como alguém que tem autoridade sobre aquelas pessoas que trabalham

para ele e de quem, em troca, obtém trabalho feito. Sabe como é, ela pensa no aspecto

agradável, nos gráficos organizacionais cuidados. Ela espera também que, quando for

promovido, tenha mais pessoas a trabalhar para mim.

Agora, tudo isso não é real. Actualmente, tenho somente oito pessoas reportando-se

directamente a mim. Estes são os únicos a quem posso dar ordens. Mas tenho que confiar

directamente nos serviços de 75 ou 80 outras pessoas nesta empresa, enquanto o meu

projecto estiver a ser levado a cabo. Para além destas, tenho que me relacionar com

inúmeras pessoas externas à organização, e tenho que estar presente nos eventos sociais

relacionados com a organização ou com os membros desta.

Destes relacionamentos obtenho informação, mais ou menos relevante, que devo partilhar

com as pessoas da organização que se reportam directamente a mim ou com os meus

contactos do exterior.

Assim, estou sempre a contactar essas pessoas, tento obter a sua colaboração, tento

negociar com as demoras, compromissos de acabamento e especificações, etc. Novamente,

quando tento explicar isso à minha esposa, ela acha que o que eu faço durante o dia é

argumentar e discutir com as pessoas.

Embora eu seja um engenheiro, formado para executar trabalhos técnicos na área

correlacionada com este projecto, não tenho realmente de entender nada sobre o trabalho

técnico que está a ser feito aqui. O que eu tenho de entender é como é que a organização

funciona, como obter as coisas através da organização – e esta está sempre em mudança,

naturalmente – e, como solucionar problemas, como saber quando as coisas não correm

bem…”


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O Problema da Análise Ambiental da Fertex 6

O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no Conselho de Administração da FERTEX, uma empresa

têxtil de média dimensão que se dedica ao fabrico de tecidos em lã e algodão na região de

Vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para

conduzir estudos de planeamento e análise estratégica, conseguiram convencê-lo a

responsabilizar-se pela análise do ambiente e dos recursos da empresa com vista ao

lançamento de um programa de definição de objectivos e eventualmente do planeamento

estratégico.

Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no

sector hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas

cidades da província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de

um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referido que ainda recentemente,

num seminário de gestão que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha

defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes

quer se trate duma empresa quer de uma organização sem fins lucrativos. O que é

importante é verificar quais são as variáveis do ambiente com maior impacto na evolução da

empresa.

Questões:

1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.

2. Em que é que o ambiente do hospital público da província é diferente de uma empresa

têxtil no Vale do Ave? Justifique.

3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?


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Dow Corning 7

Para uma vasta clientela de dois milhões de mulheres que receberam implantes de gel de

silicone no decorrer de 30 anos de excelentes negócios, a Dow Corning tomou-se uma

empresa bem-sucedida. Mas a situação mudou subitamente, e o antigo sucesso tomou-se, de

repente, um incrível e penoso pesadelo. Alguns especialistas médicos passaram a suspeitar

que os implantes de gel provocavam problemas de saúde, que vão desde a fadiga crónica,

suores nocturnos, dores de cabeça e estiramento muscular até dores de artrite e doenças do

sistema imunológico, podendo mesmo provocar o cancro. A suspeita foi suficiente para

deflagrar uma verdadeira guerra de acções judiciais contra a Dow Corning.

Para a Dow Corning Corporation, a maior produtora de implantes para cirurgias plásticas do

mundo, essas suspeitas foram devastadoras. Apesar de demonstrar por todos os meios

possível que não existia nenhuma evidência médica para provar que fluidos vindos, dos

implantes provocavam doenças, a Dow Corning passou a enfrentar anos de litígios judiciais

em tribunais do mundo todo e arcar com milhões de dólares em custos jurídicos.

Muitos cirurgiões plásticos colocaram-se a favor da Dow Corning. A imensa maioria das

mulheres americanas que tem implantes de gel de silicone não teve a saúde afectada e está

satisfeita com os resultados obtidos. Mas a FDA - Food and Drug Administration

(Administração de Alimentos e Remédios), a agência regulamentadora americana do sector,

reagiu à controvérsia impondo em 1992 uma moratória voluntária nos implantes de gel de

silicone até que a sua segurança fosse realmente comprovada. O argumento: como tais

implantes seriam uma parte integrante do corpo da mulher no decorrer de toda a sua vida,

tomava-se vital conhecer profundamente quais os problemas a longo prazo, diziam os

médicos da FDA. Quando a moratória foi anunciada, o presidente da Dow Corning, Keith

McKennon, anunciou que a companhia optara pela suspensão da produção e venda dos

implantes, fechando as suas fábricas do Tennessee, e Michigan e dispensando mais de cem

empregados. Todavia, longe de ser o final de toda essa história, isso foi apenas o começo de

uma verdadeira tragédia empresarial.

A Dow Corning é uma Joint Venture entre a Dow Chemical Company e a Corning, Inc. Até

1991, as vendas anuais de implantes de silicone representavam 1,8 bilião de dólares. A partir

daí, os negócios desabaram e, o pior, começou um verdadeiro pesadelo de relações públicas.

A Dow Corning sentiu inicialmente o estrago na sua imagem e tentou melhorá-la aos olhos do

público furioso.


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Enquanto continuava a negar qualquer evidência médica sobre a ligação entre implantes e

doenças, solicitou à FDA mais pesquisas sobre o assunto, ao mesmo tempo que destinou

cerca de dez milhões de dólares para um fundo incumbido de financiar pesquisas sobre

implantes, assegurando que os seus resultados estariam totalmente disponíveis a todas as

partes interessadas. Para mitigar a ansiedade das clientes mais aflitas, a Dow Corning

prometeu ajudar nos custos de remoção dos implantes para as mulheres sem condições

financeiras para pagar a cirurgia. A companhia chegou a pagar mais de 1.200 dólares para

cada cirurgia, desde que os implantes fossem originais e o cirurgião confirmasse a real

necessidade da sua remoção.

As concessões da Dow Corning não foram suficientes para apaziguar as mulheres que

acreditavam que os implantes eram responsáveis por muitos de seus problemas de saúde.

Mais de 440 mil processos judiciais foram abertos contra a Dow Corning. Em pouco tempo,

três mil decisões jurídicas foram impostas pelos tribunais americanos por mulheres que

argumentavam que a companhia escondera do público os problemas de segurança do

produto. A companhia rejeitou boa parte das reclamações, salientando que 250 milhões de

dólares em seguros de responsabilidade por danos pessoais seriam provavelmente

suficientes, baseando-se em outros casos nos quais os seus produtos provocaram danos à

saúde das pessoas.

Em 1992, a Dow Corning sofreu investigação de um júri federal e ordens para fornecer mais

documentação sobre os seus implantes. Com tantas questões pendentes pela frente, apenas

duas empresas permanecem no negócio de implantes e não utilizam gel de silicone. Tanto a

Mentor Corporation quanto a McGhan Medical Corporation fazem implantes usando água

salgada e também estão sob estudos de segurança. Ambas aumentaram os preços dos seus

produtos para fazer frente a possíveis litígios jurídicos, custos de pesquisas e provas para

atender às possíveis exigências judiciais.

Em 1998, a Dow Corning concordou em pagar cerca de 3,2 biliões de dólares em

indemnizações para as 177 mil mulheres que entraram na justiça contra a empresa devido às

consequências das próteses. O acordo encerra o processo que levou a Dow Corning a pedir

falência com o argumento de que não teria condições financeiras para pagar todas as

indemnizações.


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Questões:

1. Descreva as mudanças das forças ambientais da Dow Corning que afectaram a empresa,

enquadrando-as no ambiente a que dizem respeito.

2. A que atribui todo o drama vivido pela Dow Corning e o que decretou a sua falência?

3. De que modo a Dow Corning poderia ter administrado melhor a incerteza dos factores

ambientais?

4. Quais os passos dados pela Dow Corning para ultrapassar os problemas?

5. Que outras alternativas a Dow Corning teria pela frente para poder sobreviver?


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O Ambiente das Companhias de Seguros 8

Nos últimos anos da década de 60, quando a violência e os incêndios criminosos proliferavam

nas cidades do interior, várias companhias de seguros sofreram perdas muito superiores aos

seus ganhos, devido ao pagamento de indemnizações aos segurados. Devido à possibilidade

de algumas dessas companhias de seguros irem à falência pelos prejuízos catastróficos

verificados, e como essa falência prejudicaria tanto os seus proprietários como os seus

clientes, algumas delas decidiram retirar a cobertura das áreas das cidades do interior que

apresentavam elevado risco. Deste modo, não aceitaram a renovação das apólices

existentes, e evitaram novos clientes daquelas áreas. Os donos das propriedades foram

obrigados a segurarem-se noutras companhias, com um custo mais elevado, ou

alternativamente, a ficarem sem seguro.

De modo a preservar a cobertura de seguros nas cidades do interior, instituições estatais,

desenvolveram associações de seguros por forma a subsidiar moderadamente a cobertura

estimada para as áreas de elevado risco. No entanto, devido às pressões públicas para

manterem baixas as taxas, as perdas frequentemente excediam os prémios. Essas perdas

tinham de ser recuperadas de alguma forma. Assim, as companhias aumentaram os prémios

sobre outras propriedades, usando uma parcela dos prémios de seguros considerados de

risco normal, para compensar os prémios de seguros das áreas de elevado risco.

Questões:

1. Que factores ambientais, instituições específicas e grupos de interesses envolvem as

companhias de seguros de imóveis deste caso, e como é que cada um desses fatores

influencia as mesmas?

2. Teça comentários sobre a responsabilidade social assumida por estas companhias de

seguros.


17

Considerar os Princípios de Ética? 9

O Eng.º Mário Correia, o director-geral do VALBOR, uma empresa de artefactos de borracha

para a construção civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar um novo director técnico

para a empresa. A solução encontrada há dois anos atrás, para substituir o director daquele

departamento que deixara a empresa por ter encontrado um lugar melhor no Sul do país,

não parecia estar a resultar. De facto, o Eng.º Sousa Marques, um jovem promissor, mas

com pouca experiência, transferido da secção do controlo de produção, era alvo das críticas

dos outros colegas, nomeadamente os responsáveis pelos departamentos de produção e do

controlo de qualidade, e até da direcção financeira, que entendiam que os elevados custos

eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificações

técnicas dos produtos propostos pela direcção técnica.

Depois de entrevistar vários candidatos pré-seleccionados por uma empresa da

especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solução. Tinha passado uma meia

hora desde que iniciara a conversa com o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha

experiência, autoconfiança, e vinha precisamente de uma empresa concorrente conhecida

pelos elevados padrões de qualidade e possuidora de tecnologia avançada em virtude das

suas ligações a uma multinacional que lhe fornecia o Know-how.

O Eng.º Mário Correia, embora não lhe tivesse dito, tinha já tomado a decisão (é este, sem

sombra de dúvida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a

terminar a entrevista, colocando um dossier em cima da mesa lhe disse:

“Estas são as novas fórmulas relativas às últimas alterações propostas e já testadas para o

fabrico das placas e revestimentos que apresentam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa

produção e onde vocês estão com problemas de qualidade. Antes de sair, fiz cópias de tudo e

posso assegurar-lhes que a vossa redução de custos não se traduzirá apenas nos royalties

que o vosso concorrente terá que pagar e de que vocês ficam isentos.”

Acabada a entrevista, o Eng.º Mário Correia ficou com um tremendo dilema: deveria abdicar

daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e pôr em primeiro

lugar os seus princípios de ética, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admissão

daquele candidato) que a situação da empresa se deteriorasse ainda mais, pondo em risco o

seu futuro?


18

Questões:

1. Que conselho daria ao Eng.º. Mário Correia? Admitir ou recusar o candidato? Justifique.

2. Que regras de ética estavam em causa? Justifique.


19

A Ética dá Dinheiro? 10

A administração de uma empresa deve-se preocupar apenas com os interesses dos seus

accionistas e ignorar o restante, como comunidade, fornecedores, clientes, empregados?

Experimente fazer essa pergunta a Robert Haas, o presidente mundial da Levi Strauss, o

maior fabricante de jeans do mundo. Haas tentará convencê-lo justamente do contrário.

Apóstolo do chamado capitalismo de stakeholders (qualquer grupo interno ou externo à

organização e que tem algum interesse no desempenho da organização), que presta contas a

todos as pessoas envolvidas com a empresa, ele fará também uma reflexão das virtudes da

postura ética como estratégia de negócios. “Não somos poéticos, mas extremamente

práticos", diz Haas. A longo prazo, um comportamento ético acaba por se reflectir nos

resultados da empresa. Uma estrela do mundo da moda, a Levi’s transformou-se num

laboratório bem-sucedido das ideias de Haas.

Fundada há 147 anos por Levi Strauss, um comerciante alemão que imigrara para a

Califórnia durante a corrida do ouro, a Levi’s vivia momentos difíceis quando Haas assumiu o

comando, em 1984. Os seus proveitos estavam estagnados, a lucratividade era baixa, a

participação no mercado diminuía e a motivação do pessoal era mínima. Uma estratégia de

diversificação mal sucedida, que fez a empresa entrar em negócios como a produção de

chapéus, capas de chuva, ternos masculinos e até agasalhos para esqui, levou-a a perder o

foco. A abertura do capital, em 1971, trouxe a ditadura de Wall Street, traduzida na pressão

por lucros por parte dos investidores.

Uma das primeiras providências de Haas foi fechar novamente o capital da empresa,

comprando novamente um terço das acções em 1985, por 1,7 bilião de dólares.

“O nosso negócio não é vender apenas uma vez ao cliente, mas tornar os nossos jeans o seu

jeans preferido”, diz Haas. Para isso, deve-se investir em pessoal, em qualidade e

publicidade. Como administrador da Levi's em São Francisco, Haas deu início ao maior turn

around da história da empresa. Um quarto das 26 fábricas americanas foi vendido ou

desactivado. Cerca de 15 mil funcionários foram dispensados. O foco dos negócios ficou

limitado à produção de jeans (tendo à frente o venerável 501), camisetas e calças casuais,

com as marcas Dockers e Slates. De uma empresa orientada para o produto, a Levi’s voltou-

se para o marketing dirigido especialmente ao público jovem, entre 15 e 19 anos.


20

Na reorganização da Levi’s, a componente ética foi vital; codificada numa declaração de

princípios, que pouco difere dos códigos éticos existentes noutras empresas. No papel, falam

do respeito às minorias étnicas, no apoio às causas comunitárias, na preservação da

ecologia, no empowerment dos empregados. “Mas poucos como nós levam essas questões

até as últimas consequências", diz Haas. A Levi’s tem um grupo de 50 funcionários

encarregados de divulgar e zelar pelo cumprimento dessas regras. “Não fazemos negócios

com pessoas que não observam esses padrões", salienta o presidente. A Fundação Levi

Strauss, mantida com 2,5% do lucro bruto anual da empresa cuida de vários assuntos,

inclusive o combate à SIDA. A fidelidade aos princípios é uma questão importante na

avaliação dos executivos da Levi's, e envolve inclusive a participação dos subordinados. Dos

quatro principais itens analisados, um abrange as questões éticas. Uma nota baixa pode

comprometer o recebimento do bónus, que representa até dois terços da remuneração anual.

Pura poesia? Basta olhar para os números da Levi’s, sob a administração de Haas. As vendas

foram de 7,1 biliões de dólares em 1996, e o lucro de 735 milhões de dólares. O valor de

mercado da empresa chegou aos dez biliões de dólares.

“Temos uma grande história, uma boa marca, um excelente produto, mas sem o nosso

pessoal e seu comprometimento com nossas crenças, não teríamos obtido tanto sucesso”,

alega Haas.

Questões:

1- Descreva a cultura organizacional patente na Levi’s?

2- De que modo a Levi’s acentua o espírito ético?

3- Como é que a Levi’s garante a fidelidade aos seus princípios?


21

Sherlock Holmes: As sete lições do detective científico 11

As sete lições do detective Sherlock Holmes, personagem de ficção inventada por Arthur

Conan Doyle:

1 Deve-se sempre procurar uma alternativa possível e argumentar contra ela. É a primeira

regra da investigação criminal.

2 – Nunca tentes adivinhar. É um erro capital teorizar antes de se terem dados. Sem dar

conta, começamos a distorcer os factos para encaixarem na teoria em vez de produzir teorias

que se encaixem nos factos.

3 – Utiliza o tempo com moderação. Identifica o que tens. Depois identifica aquilo que

necessitas. Por fim, procura o que precisas nos locais onde deves estar.

4- Não há nada mais importante do que pormenores insignificantes. Nunca confies nas

primeiras impressões, concentra-te antes nos detalhes.

5 – A singularidade é quase invariavelmente uma pista

6 – É um erro confundir o que é estranho com um mistério. O crime mais comum é sempre o

mais misterioso, porque não apresenta características novas ou especiais dos quais se

possam retirar ilações.

7 – Quando já eliminaste o impossível, aquilo que permanece por muito improvável que seja,

deve ser verdade.”

Questões:

1- Estabeleça as conexões possíveis entre as sete lições de Sherlock Holmes o processo de

tomada de decisões.

2- Como relaciona estas lições com o conceito de racionalidade limitada?

3- Tomando as lições como referência, que cuidados lhe parecem fundamentais quando

tentar fazer juízos e avaliações acerca dos seus colegas e (se o leitor exercer funções de

chefia) dos seus subordinados?


22

O Problema do Consultor 12

Rui Vilhena é o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gestão.

Supervisiona uma equipa de seis consultores que, não obstante trabalharem na sua

dependência, gozam de considerável autonomia no trabalho de campo com os clientes.

Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de um dos seus maiores clientes devido ao facto de

o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecido no contrato assinado com

aquela empresa não estar a fazer o seu trabalho com eficácia.

Embora não tenha sido muito explícito quanto à natureza do problema, ficou no entanto claro

que o cliente não estava nada satisfeito e que algo teria que mudar para que fosse

restaurada a confiança na empresa de consultores.

O consultor encarregado do trabalho, João Correia, trabalhava na empresa há uns seis anos.

Trata-se de um analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Nos primeiros três

ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinário, sendo apontado como modelo a seguir

pelos outros consultores mais novos. Contudo, recentemente algo se passou originando

comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificação com a empresa e seus

objectivos foi substituída por uma postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas

têm sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta não é de facto a primeira

queixa recebida de um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já anteriormente,

outro cliente tinha relatado várias ausências e manifestações de desinteresse por parte de

João Correia, que era várias vezes visto com companhias femininas pouco recomendáveis.

É importante resolver rapidamente este problema ao se pretender segurar aquele cliente. O

consultor referido tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar com aquele cliente

com o grau de eficácia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.

Questões:

1- Defina o problema e estabeleça pelo menos três possibilidades alternativas.

2- Refira se e como os valores contam na decisão do gestor nesta situação.


23

O Recurso a um Método Auxiliar de Tomada de Decisão 13

Uma determinada empresa analisa a hipótese de lançamento de um novo produto X.

Os resultados esperados dependerão do preço e da existência de um outro produto

concorrente.

No caso de inexistência de concorrência prevê-se que:

se o preço de X for elevado, os resultados esperados serão de 80 unidades monetárias;

se o preço de X for médio, os resultados esperados serão de 50 unidades monetárias;

se o preço de X for baixo, os resultados esperados serão de 30 unidades monetárias.

No caso da introdução de um produto concorrente, os resultados dependerão tanto do preço

de X como do preço do concorrente, como se pode observar na tabela de dupla entrada:

Pre

ço

do

pro

du

to X

Preço da concorrência

Elevado Médio Baixo

Elevado 20 -20 -60

Médio 15 -15 -25

Baixo 10 0 -10

As estimativas de probabilidades de ocorrência do fenómeno são as seguintes: 0,6 de que

seja introduzido um produto concorrente, e 0,4 de que isso não aconteça.

Por seu lado, as probabilidades dos comportamentos relativamente aos preços constam na

seguinte tabela:

Pre

ço

do

pro

du

to X

Preço da concorrência

Elevado Médio Baixo

Elevado 0,4 0,4 0,2

Médio 0,2 0,5 0,3

Baixo 0,1 0,1 0,8

Proposta:

Elaborar a árvore de decisão, analisando a conveniência de lançamento do produto X e o

respectivo preço a adoptar.


24

O Chefe de Vendas 14

O Sr. Manuel Silva é o chefe de vendas para a zona do Grande Porto da empresa CAFÉS, SA.

Todas as terças-feiras, na reunião semanal dos chefes de vendas da região Norte com o

responsável do Departamento de Vendas, começava-se invariavelmente por uma avaliação

das vendas efectuadas na semana anterior em cada zona em função dos objectivos que

tinham sido estabelecidos, seguia-se uma análise de dados recolhidos pelos vendedores

sobre o mercado e a actuação dos concorrentes e, finalmente, uma análise dos estudos de

mercado fornecidos pelo responsável do Departamento. Só então se discutiam eventuais

ajustes aos objectivos que tinham sido estabelecidos para a região Norte e para cada zona de

vendas em particular, tendo em conta as orientações da Direcção da empresa, transmitidas

por aquele responsável.

Com os objectivos da sua zona para a semana seguinte, o Sr. Manuel Silva gastava algum

tempo dos dias seguintes a planear a melhor forma de os atingir, procurando atribuir

objectivos e clientes a visitar a cada um dos seus vendedores, de acordo com o

conhecimento que tinha deles e da zona do Grande Porto e com as informações pontuais que

lhe iam chegando. Uma questão importante a ter em conta era a disponibilidade de stocks

para entrega, e uma outra a dos atrasos dos pagamentos dos clientes. Por vezes alargava ou

restringia a área de actuação de um vendedor, quer pela necessidade de introduzir um novo

vendedor, quer porque um outro ia de férias ou estava com problemas particulares que o

limitavam, quer por outras razoes. O tempo restante gastava-o a visitar os clientes mais im-

portantes, a acompanhar/formar vendedores novos, e a frequentar actividades de formação,

etc.

Na segunda-feira de manhã, reunia os seus vendedores para fazer um levantamento sobre

como tinha corrido a semana anterior e fornecer os objectivos e clientes a visitar por cada

um. Muitas vezes, estes não eram os que tinha planeado, já que tinham de ser ajustados

face ao levantamento dos resultados da semana anterior, ou porque surgiam questões de

carácter pessoal (doenças ou outros impedimentos dos vendedores, informações como «o

cliente X não estará esta semana», etc.).


25

A reflexão do Sr. Matias 15

Gerir o Departamento de Produção de uma fábrica de ferragens com cerca de 500

trabalhadores não era brincadeira nenhuma, pensava o Sr. Matias, enquanto se dirigia para

sua casa, ao fim de mais um cansativo dia de trabalho. Às vezes sentia que tinha feito mal

em não se ter deixado estar como simples chefe de equipa na Secção de Acabamentos, onde,

embora com um vencimento menor, tinha mais tempo e paciência para dedicar a família. Mas

agora não havia volta a dar.

Não era só o problema de ter de lidar com as questões diárias com os chefes de Secção:

avarias de equipamentos inesperadas, encomendas com percentagens excessivas de

defeituosos provenientes de outra secção, problemas com operários, atrasos de encomendas,

falhas de materiais, o procurar que o Sr. X só usasse o novo equipamento em certas

circunstâncias (devido ao elevado custo de manutenção e a necessidade de amortizar

outros), ou que desse preferência a uma encomenda por se tratar do pedido de urgência de

um bom cliente, etc. Não. A questão que tinha também de se haver com uma serie de outros

departamentos.

Com os colaboradores do Dept.° de Vendas, cuja preocupação era servir os clientes na hora e

com a quantidade certa, mesmo que fosse pequena (o que não era rentável em termos do

Departamento de Produção); que procuravam, sempre que os deixavam alterar encomendas

já colocadas em fabrico (quer em quantidades, quer em prazos de entrega); que muitas

vezes exigiam que se lançassem encomendas em fabrico que reputavam de urgentes, sem

cuidar de que teriam de se atrasar outras igualmente importantes; etc.; etc.; e tinha com o

tempo descoberto que não eram lá muito fiáveis quando faziam provisões: em alturas de

crise, tendiam a ser excessivamente parcos, para não se comprometerem com o poderiam

não cumprir; em alturas de fartura, tendiam a exagerar, para procurarem garantir que o

departamento de Produção alocaria uma capacidade elevada a fim de não haver grandes

atrasos.

Havia também o Serviço de Tempos e Métodos, essencial para estabelecer os métodos de

trabalho dos operários e para medir o tempo necessário a realização de cada tarefa

produtiva, a fim de se poder planear com algum rigor e a fim de se poder atribuir prémios

aos operários mais empenhados.


26

Havia o Serviço de Manutenção, que procurava assegurar o bom funcionamento dos

equipamentos e a sua reparação oportuna quando fosse caso disso; o controlo das

ferramentas necessárias aos vários equipamentos produtivos estava também sob a alçada

deste serviço.

Havia o Armazém de Matérias-primas, que fornecia todos os materiais necessários para o

fabrico das encomendas e outros materiais de consumo corrente no fabrico. Havia o Gabinete

de Estudos que, não só desenhava novas pecas e tinha de estipular o respectivo processo de

fabrico, mas também procedia a alterações na composição e nos processos de fabrico das

pecas existentes; eles precisavam de informações sobre problemas técnicos havidos com as

pecas actuais, para lhes dar solução, necessitavam de fazer ensaios de fabrico e, quando se

tratava de lançar em fabrico a primeira serie de uma peça nova, queriam, com o Serviço de

Tempos e Métodos, seguir passo a passo o acontecimento.

Claro que, como qualquer outro Departamento, tinha de fornecer informação a Direcção

Financeira, para esta contabilizar as despesas e poder coordenar as questões financeiras, ao

Dept.° de Pessoal e ao Dept.° de Informática.

Felizmente que o sistema de informação integrado de planeamento e controlo da produção e

stocks já estava relativamente estabilizado. A sua introdução obrigou a disciplinar um pouco

a produção e os vários sectores que com ela interagiam. Custou, mas foi! Agora tinha um

plano de produção com um horizonte de seis meses, que revia semanalmente, de acordo com

os acontecimentos. Com as encomendas existentes e as previsões do que se iria vender, o

computador calculava as cargas de trabalho que elas geravam em cada secção e calculava os

materiais que era necessário aprovisionar, em cada semana, levando em conta o que existia

em armazém e o que já estava em fabrico. Face aos excessos ou as faltas de carga que se

verificassem em certos períodos, procurava-se deslocar encomendas, de acordo com o

Departamento de Vendas, ou decidia-se jogar com horas extraordinárias ou ate com turnos.

O sistema tornava a planear tudo e passava a haver uma certa noção do que se iria passar

(até o sistema estar a funcionar, não havia mais do que palpites!).

É claro que para tudo funcionar em condições, o Gabinete de Estudos não podia alterar a

composição ou o plano de fabrico de materiais já planeados, o Armazém de Matérias-primas

deveria manter correctos os registos das quantidades em stock, os fornecedores deviam

entregar nos prazos acordados, etc. Mas quando se passava a execução, surgiam problemas:

avarias de máquinas, defeituosos para além do normal, faltas de pessoal, problemas com

faltas de materiais, encomendas «de última hora», etc. Quer o que era realizado, quer estes

contratempos, eram relatados ao sistema, que, na planificação semanal seguinte os levava


27

em conta. Entretanto, no decurso da semana, e até à nova planificação semanal, havia que

resolver e dar andamento aos problemas.


28

A Cafés, SA 16

A CAFÉS, SA faz anualmente o planeamento das actividades e o respectivo orçamento para o

ano seguinte. Com base nas previsões sobre o ambiente económico e com base em

informações sobre os seus concorrentes, sobre a possibilidade de introduzir novos produtos,

etc., estabelece os objectivos a prosseguir. É claro que para estipular quer objectivos, quer

acções, a CAFÉS, SA tem de ter em conta se possui ou consegue arranjar os recursos

necessários para os pôr em prática. Em paralelo planeia os fluxos financeiros correspon-

dentes e elabora o correspondente plano para cada mes do ano seguinte (orçamento).

No último trimestre de cada ano, já com tal plano concluído, começa a organizar-se para o

levar a cabo: prepara eventuais alterações da sua organização interna (por exemplo, criar um

novo departamento de vendas só dedicado ao Sul do país), contrata e da formação a novos

vendedores, adquire os veículos e outros equipamentos de que estes necessitam, prepara

campanhas publicitárias, ajusta as necessidades do sistema de informação as actividades

previstas, etc.

Quando se inicia o novo ano, tem então de controlar o andamento das coisas, para verificar

se estão a decorrer de acordo com o previsto e para tomar medidas corretivas, caso o não

estejam. Se em Fevereiro, por exemplo, a facturação acumulada esta 20% abaixo do

planeado, há que analisar a razão de tal desvio: foi a campanha publicitária que arrancou

tarde demais ou se revelou insuficiente? São necessários mais vendedores? Talvez

intensificando a campanha ou admitindo mais vendedores se consiga recuperar em termos da

facturação anual prevista. Mas se surgiu uma crise económica imprevisível? Neste caso o

mais provável a que com a retracção do consumo não se consiga atingir os resultados anuais

planeados; não basta introduzir alterações pontuais na organização prevista: há que rever os

objectivos planeados (replanear) e que proceder então aos ajustes organizacionais

correspondentes: por exemplo, reduzir o número de vendedores, cortar e alterar as

campanhas publicitárias, etc.


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Diagnóstico Crítico da SPGM 17

A SPGM é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma diversidade de actividades

– importação e distribuição de material electrodoméstico, comércio de automóveis,

importação e distribuição de móveis de cozinha, importação e distribuição de computadores

pessoais e material informático, formação na área electrónica (rádio, televisão, etc.) e

prestação de serviços em informática (programação, análise e processamento de dados).

Apesar de ser uma sociedade anónima com cotação na Bolsa, continua na prática a ser uma

empresa familiar, pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente

aumento de capital após a sua transformação em sociedade anónima, em nada veio alterar o

tipo de gestão e o controlo da empresa.

Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gonçalves Miranda, continuaram a gerir a

empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para

construir um “pequeno império” a partir do nada também deve ser para o conseguir manter.

Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora

de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do património que um dia

lhes viria a pertencer.

Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, foram surpreendidos pelos resultados

apurados que traduziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados

do que inicialmente estavam a prever.

Os dois sócios amigos de longa data lamentavam que a “passagem do testemunho” aos seus

filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar

sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que começavam já a

complicar a relação com os credores, nomeadamente os bancos.

De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por empréstimos bancários, na sua

maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Mas os bancos cada vez levantavam

mais dificuldades à renovação dos créditos face ao agravar da situação.


30

Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim decidiram eleger um novo Conselho de

Administração, que, sendo presidido por um gestor com experiência demonstrada e

proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios.

Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um

diagnóstico bastante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo:

– Demasiada diversificação, tendo em conta as competências da organização;

– Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos

electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a

empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também

tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus clientes;

– Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das

grandes superfícies em expansão;

– Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas,

como prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a

aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era,

aliás, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes,

sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de

mercado da empresa era ainda muito pequena;

– Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos muito

negativos na gestão financeira;

– Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das áreas de

negócios pelas razões atrás apontadas;

– Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para

que a empresa tinha vocação especial.

Questões:

1- Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?

2- Que tipo de planeamento deveria ser proposto?

3- As matrizes da BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser

utilizados?


31

Fribor 18

Júlio Magalhães ficou entusiasmado com o desafio que lhe era lançado. A sua grande

oportunidade tinha finalmente chegado. Acabava de ser nomeado «director geral fabril» da

Fribor, uma das empresas do grupo Tecnor em que trabalhava, e que se dedicava ao fabrico

de artefactos de borracha numa zona industrial perto de Braga.

A fábrica empregava 175 trabalhadores naquela altura. O processo de fabrico era

nomeadamente complexo, sendo a maior parte levado a efeito por pesadas máquinas,

algumas das quais bastante antigas. Os trabalhadores, todos recrutados naquela área, eram

treinados durante uma ou duas semanas, antes de se iniciarem nas tarefas que lhes eram

distribuídas.

Júlio Magalhães estava no grupo Tecnor há dez anos, aí tendo começado logo que acabou o

seu curso de engenharia. Tinha trabalhado em várias fábricas do grupo, primeiro nos

aprovisionamentos, depois como engenheiro de projectos e mais recentemente como

«engenheiro de produção» numa fábrica de indústria química no sul do país.

A fábrica de artefactos de borracha era bastante diferente de qualquer outra daquelas onde

tinha trabalhado antes, mas ele acreditava que o trabalho de um gestor era mais ao menos

semelhante independentemente da organização ou do nível de gestão.

No trabalho anterior de Júlio Magalhães, a maior parte dos seus colaboradores eram técnicos

altamente treinados, a maior parte com cursos universitários. Aqui, regra geral eram pessoas

sem experiência nem grandes qualificações. Grande parte dos homens eram de meia-idade e

estavam mais habituados a trabalhar em casa nas suas pequenas propriedades, o que aliás

ainda faziam nos tempos livres e quando podiam faltar ao emprego. Falando com o director

do pessoal, Júlio Magalhães ficou a saber que a rotação dos efectivos era muito elevada.

Quase nenhum dos trabalhadores e poucos supervisores estavam na Fribor há mais de 5

anos.

Quando aceitou o lugar, o presidente da companhia disse-lhe: «A Fribor tem vivido abaixo

das nossas expectativas. Por isso o nomeamos a si. Mas se houver grandes problemas difíceis

de resolver não temos outra solução senão abandonar o negócio de artefactos».

Júlio Magalhães analisou os registos pessoais de cada um dos seus subordinados mais

próximos e informou-se sobre eles junto do seu antecessor. Nos primeiros dias entrevistou


32

cada um individualmente para tentar conhecê-los melhor, saber dos seus problemas e «dar o

tom» quanto ao seu futuro relacionamento.

O director do pessoal era contabilista diplomado, com 35 anos de idade que tinha ido para

aquele lugar porque «queria trabalhar com pessoas» e porque o anterior director tinha

deixado a empresa inesperadamente e ninguém mais queria o lugar. Havia somente dois

empregados naquela direcção. Logo na primeira conversa, o director do pessoal queixou-se a

Júlio Magalhães: «Nunca tive qualquer autoridade. Na realidade, o meu trabalho é o de um

bom arquivista de dados pessoais. O director de produção é que toma as decisões de

empregar e despedir»

O chefe da contabilidade que era também responsável pelo controlo de qualidade fora

nomeado temporariamente, destacado dos escritórios em Lisboa. Pareceu a Júlio que ele

seria muito competente mas teria que ser dispensado logo que fosse encontrado substituto.

Havia três empregados no departamento de contabilidade.

O director de produção, Rui Cardoso, era a «eminência parda» na fábrica. Estava no grupo há

25 anos, os últimos 15 na Fribor. Disse a Júlio, que apesar de não ter um grau académico

sabia mais sobre o negócio do que qualquer outro na companhia. «Aprendi na escola dura da

vida» disse, «e quando se aprende aí não se esquece».

Falando com cada um dos responsáveis Júlio explicou-lhes o que espera deles. «O propósito

é fabricar um produto que tenha qualidade mas com o custo mais baixo possível» disse,

resumindo o seu pensamento. «Cada responsável deve preocupar-se fundamentalmente em

ajudar-me a atingir esse objectivo». Não obteve qualquer resistência, excepto da parte do

director da produção que disse simplesmente: «Não há muito a fazer com a espécie de tipos

preguiçosos que você consegue empregar por este salário». Júlio não respondeu mas ficou

bem patente que não gostou do comentário.

A sua secretária, no entanto, quando se sentiu mais à vontade confidenciou-lhe: «Eu gostava

muito de ver esta fábrica progredir. Para muitas destas pessoas é o melhor emprego que

poderiam arranjar e na realidade precisam mesmo dele. Mas esta é a única fábrica do género

no grupo Tecnor e não estou segura que lhe dêem muita importância. Não sei o que será

preciso para mudar esta situação mas pode estar certa que farei tudo o que puder para o

ajudar nesta tarefa».

No fim daquela semana de trabalho Júlio Magalhães telefonou ao seu superior, Dr. Carlos

Monteiro, e disse-lhe que iria ter que fazer algumas alterações significativas nomeadamente


33

melhorar a posição de algumas pessoas. «Vou ter que admitir um novo director de produção

e deixar ir o Cardoso embora. Também vamos ter de pagar melhores salários para conseguir

ter gente ao nível técnico mais elevado e conservar as pessoas durante mais tempo». O Dr.

Monteiro concordou mas disse-lhe ainda: «o Sr. sabe qual é o seu orçamento, e conhece

melhor a situação aí do que eu. O que lhe peço é para fazer as coisas andar. O que precisar

de mim, excepto mais dinheiro, tê-lo-á. Já o conheço há bastante tempo e confio em si e nas

suas capacidades. Não me desiluda. E sobretudo não se desiluda a si próprio».

Questões:

1. Concorda com Júlio Magalhães no sentido de que as tarefas de gestão são similares

qualquer que seja a organização e o nível de gestão? Dê a sua opinião relativamente à

postura adoptada por Júlio Magalhães.

2. Quais as variáveis do ambiente que mais poderiam afectar a vida da empresa e a que

Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção? Justifique.

3. Caracterize o tipo de estrutura organizacional presente na Fribor, descreva as respectivas

vantagens e inconvenientes e esboce o seu organigrama.

4. Comente relativamente à empresa em questão os princípios de organização,

centralização e descentralização que considera que sejam relevantes aplicar.


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Companhia Neves 19

A Companhia Neves é uma empresa criada em 1985 por Júlio e Manuela Neves. Durante os

primeiros anos a empresa foi um gabinete com um só escritório gerido pelos seus

fundadores. Com o tempo, a empresa cresceu em tamanho e receitas de vendas e, em

apenas 10 anos, em vez de um só escritório, a empresa tinha já seis filiais em diversas

capitais de distrito do país.

A empresa cresceu por vários motivos. Uma razão importante foi a capacidade dos

fundadores conhecerem muito bem a actividade que desenvolviam. Sabiam escolher

localizações, oportunidades de mudança e conceber escritórios. Recrutaram e contrataram

pessoas com capacidade acima da média e prepararam-nas para serem vendedores eficazes.

Nos primeiros tempos a Companhia Neves conseguiu lidar com os negócios de modo simples

e informal. No entanto, com o crescimento vieram os problemas resultantes da

incompatibilidade entre a estrutura organizacional da empresa, as práticas de gestão e as

exigências de uma grande empresa. Alguns dos problemas que advieram do crescimento

incluíam a ausência de regras e áreas de responsabilidade claramente definidas. As pessoas

assumiam cargos mais pelo relacionamento familiar do que pelas suas capacidades. As

decisões importantes eram tomadas por relativamente poucas pessoas que, frequentemente,

não tinham conhecimento de toda a informação disponível. Além disso a empresa não tinha

qualquer plano estratégico, pelo que respondia e reagia às oportunidades em vez de ser pró-

activa.

Consequentemente a Companhia Neves teve de fazer muitas mudanças nas operações e na

sua estrutura organizacional com o objectivo primordial de a transformar numa empresa

gerida de forma profissional. Hoje, a estrutura adoptada pela Companhia Neves tem a área

geográfica como base de departamentalização. Há um escritório central, do qual dependem

seis filiais. Os gestores das filiais são responsáveis pelas actividades quotidianas dos seus

escritórios, sendo que o escritório central mantém a direcção geral através dos processos de

planeamento e controlo. Todas as filiais participam no processo de planeamento anual em

que se estabelecem os objectivos de cada filial que passam a ser da responsabilidade dos

respectivos gestores.

A administração da empresa definiu formalmente todos os cargos importantes e as

responsabilidades de cada um, com especial atenção para evitar a sobreposição e a


35

duplicação de esforços. A nova estrutura estabelece linhas de dependência de cada filial

perante o administrador-delegado e a cadeia de comando é a via de transmissão dos

relatórios de evolução dos objectivos planeados, dos relatórios financeiros e de vendas ou de

outras informações. Comparada com a anterior, nesta estrutura a cadeia de comando é muito

mais explícita e formal.

Questões:

1. Descreva o tipo de estrutura organizacional em desenvolvimento na Companhia Neves

e esboce o seu novo organigrama.

2. Que tipo de estruturas alternativas poderia a Companhia Neves ter aplicado, e quais

as suas vantagens em comparação à estrutura que a empresa implementou.


36

Novo sistema de departamentalização 20

Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da Empresa de produtos

alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem

para trás na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a única pessoa na empresa

efectivamente responsável pelos resultados.

Embora tivesse bons directores responsáveis pelas áreas financeira, comercial, marketing,

produção, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar

nenhum deles pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse.

Achava de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas

contribuições das suas áreas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo,

tinha-se queixado algumas vezes e com alguma razão, de que não podia ser integralmente

responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas

desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava, ou quando não dispunha de

novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, também o director

de produção tinha alguma razão quando dizia que não podia manter os custos em níveis

reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender a pedidos com pouca

antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados necessários não permitiam

que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.

Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões por

produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados.

Mas receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares

vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam

as mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor que visitasse uma loja ou

supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar com uma série de produtos

relacionados em vez de apenas um, ou de um pequeno número de produtos.

Chegou então à conclusão de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produtos

subordinados a um director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria

responsável por um ou por alguns produtos, e supervisionava, para cada produto, todos os

aspectos relacionados com a pesquisa, desenvolvimento, fabricação, marketing e vendas,

responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.


37

Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto,

autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois

isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores

de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao presidente.

Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas

com sucesso tinham usado o sistema de departamentalização por produtos. Além do mais,

lembra-se daquele seminário sobre organização que recentemente frequentara onde foi

afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e alguma confusão em qualquer

organização, e que isso talvez até não fosse mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em

conjunto, em equipa.

Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização por

produtos, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da

confusão nas relações entre subordinados e superiores.

Questões:

1- Concorda com a solução de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?

2- Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa organização?

3- Apresente o organograma desta reorganização.


38

Um modelo eficiente de gestão 21

A Elida Gíbbs é a Divisão de Produtos Pessoais da Gessy Lever.

Para acompanhar a bem sucedida estrutura matricial da Unilever, a subsidiária brasileira

começou a investir desde 1994 numa transformação organizacional para ficar mais atenta

aos processos de inovação e mais voltada para a satisfação dos seus clientes e consumidores.

A empresa optou por um modelo de gestão por processos e uma estrutura matricial.

O líder do processo de recursos humanos, João Carlos Wiziack, relata que a implantação do

projecto contou com a participação de toda a gerência e a liderança da divisão. “Começamos

por nos organizar por categorias e por times multifuncionais, com uma visão dos processos-

chave”. Após uma experiência de um ano, diz ele, “fizemos um workshop externo para

reposicionar a experiência e dar um novo passo”. O workshop foi precedido por uma

pesquisa, através de entrevistas individuais para ouvir várias opiniões, culminando com um

seminário de avaliação com três fases: diagnóstico, aprendizagem e redesenho. A

organização hierárquico-funcional foi modificada para uma organização por processos, em

que os quatro processos-chave são:

– Desenvolvimento de Marcas - Brand Development;

– Gestão de Clientes - Customer Management;

– Cadeia de Suprimentos - Supply Chain;

– Planeamento Estratégico de Negócios - Strategic Business Planning.

Os quatro processos-chave são constituídos de subprocessos. Existem outros processos que

são os impulsionadores desses quatro processos-chave como:

• Finanças;

• Recursos Humanos;

• Informação Tecnológica.

Embora a organização privilegie os processos, o nosso negócio é dividido por categorias

(produtos), dentro de uma estrutura matricial. As categorias são creme dental (oral care),

cabelo (hair), desodorizante (personal wash) e perfume e pele (skin).


39

Cada categoria tem um líder. O negócio é gerido pelos líderes de processo juntamente com

os líderes de categoria, que se reúnem num comité liderado pelo director-gerente. Cada líder

de processo aglutina e lidera todas as funções que se juntam para fazer o processo-chave. O

líder de categoria lidera o time da categoria que é formado pelos representantes dos

processos-chave.

Cada categoria trabalha com metas (targets) específicas e com estratégias claramente

definidas e altamente sinérgicas entre si na utilização dos recursos. O resultado final é a

divisão Elida Gibbs, uma unidade de negócios da Gessy Lever.

O Desenvolvimento de Marcas (Brand Development) é um processo-chave com vários

subprocessos. Um deles é a própria Gestão de Marcas, onde existem os gestores de produto

que trabalham na inovação das marcas, pessoas que trabalham na pesquisa, tecnologia, no

atendimento e no entendimento de consumidores, desenvolvimento de formulações,

desenvolvimento de produtos e embalagens, enfim - todas essas pessoas se juntam com a

finalidade de desenvolver habilidades necessárias para o fortalecimento e inovação das

marcas. A inovação chega ao consumidor convertida em marcas e produtos e qualidade pela

cadeia de suprimentos e através do processo de Gestão de Clientes.

No nosso modelo, diz ele, “este processo é o responsável pelo desenvolvimento de

operações, venda e entrega ao cliente. Complicado? O que importa é que, hoje, os times

realizam suas tarefas com muito mais velocidade, qualidade, participação e motivação. Alias,

motivação é um factor altamente percebido, pois as pessoas sentem que fazem acontecer,

que estão a gerir o negócio e a obter resultados. O processo decisorial está mais nos comités,

mais horizontalizado e mais discutido. Tudo é feito em equipas. A Elida Gibbs ganhou muito e

teve um enorme salto em termos de resultados. A satisfação dos clientes aumentou. Agora,

estamos a trabalhar na melhoria desse modelo para obter disciplina estratégica, fazendo

mapas dos processos com entradas e saídas, medidas de desempenho claramente

estabelecidas para que possamos trabalhar com foco e com resultados".


40

Grupo X,Y,Z 22

"X, Y, Z" é um grande grupo comercial e industrial constituído por mais de 14 empresas, com

actividades em todo o país. Possui, ao todo, mais de 5000 empregados. É uma organização

sólida e lucrativa que cresceu muito nos últimos 15 anos. É pertença de uma única família,

mas, para além do Presidente e do Director Comercial, os outros administradores são

profissionais sem qualquer relação de parentesco com os proprietários.

A Direcção da empresa está assim constituída:

Abaixo da Direcção seguem-se os outros níveis hierárquicos:

- Gerência;

- Chefes dos Departamentos;

- Encarregados de Sectores;

- Funcionários.

A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administração central das

diversas empresas do grupo, onde trabalham mais de 1000 funcionários.

Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal, ultrapassando

os níveis previstos nos contratos colectivos de trabalho.

Contudo, este ano, o Director Financeiro apresentou, em reunião da Direcção, a proposta de

que fossem aplicados à empresa os aumentos salariais previstos pelos contratos colectivos


41

acordados com os sindicatos. Esta medida visava diminuir as despesas, reduzindo os custos

operacionais, e possibilitar, assim, a implementação de novos projectos que permitissem uma

expansão do grupo empresarial.

Tal facto gerou, entre os trabalhadores, um enorme desagrado; muitos tinham assumido

compromissos, contando que o valor dos vencimentos fosse superior, tendo em conta a

política salarial da empresa, vigente até então.

Os trabalhadores organizaram uma comissão que apresentou as suas reclamações junto do

Director do Pessoal. Este alegou que a empresa estava dentro da legalidade, dado que

aplicava o contrato colectivo estabelecido e acordado com os sindicatos.

Criou-se na empresa um ambiente de irritabilidade e insatisfação.

Questões:

1- Que tipo de política salarial foi utilizado pela empresa nos últimos anos?

2- Que factores originaram alterações presentes da política salarial?

3- Concorda com o ambiente de irritabilidade e insatisfação gerado? Justifique.


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A carta de despedimento de João Medeiros 23

Logo ao início da manhã, o Eng.º. João Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da

fábrica, o Eng.º. Torres Pinto.

“Preciso de falar consigo, João. Pode vir ao meu gabinete por um minuto?” Perguntou Torres

Pinto. “Com certeza, vou já” respondeu João Medeiros.

O Eng.º. João Medeiros era o director de controlo de qualidade. Estava na empresa há quatro

anos. Depois de concluir o curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor de

produção e responsável pela manutenção antes da sua promoção ao actual cargo. João

imaginou logo a razão do telefonema.

“ A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa” começou Torres Pinto. “Eu acho que a

Produtos Super quer recrutar um bom cargo, mas nós também precisamos de si”.

“Eu pensei muito no assunto” disse João Medeiros “mas sinceramente não me parece que

haja futuro para mim aqui”.

“Mas porque diz isso? Perguntou Torres Pinto.

“Bem vejamos” - respondeu João. “O lugar imediatamente superior ao meu é o seu. Com os

meus trinta e nove anos, não me parece que vá deixar em breve a empresa, portanto...”

“O facto é que vou deixar mesmo” disse Torres Pinto “razão porque me sinto ainda mais

chocado pela sua saída. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do próximo

ano. Além disso, a empresa tem várias fábricas maiores que esta onde precisamos de vez em

quando de gente altamente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestão geral.

“Sim eu ouvi falar na existência de uma fábrica de Setúbal o ano passado” disse João “mas

quando fui averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunca sabemos das

oportunidades que surgem nas outras fábricas a não ser pelo jornal da empresa, que

comunica as alterações já efectuadas”.

Bom, mas tudo isso não vem ao caso, agora. O que é preciso para o fazer mudar de ideias?

Perguntou Torres Pinto.

“Não estou a ver-me mudar de ideias agora” respondeu João “Eu já assinei um contrato com

a Produtos Super e não vou romper com o compromisso”.


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Questões:

1- Avalie o sistema de comunicação na empresa.

2- Comente a actuação do director-geral.

3- Que acções teriam evitado a demissão de João Medeiros?


44

A contratação de um recém-licenciado 24

Naquele sábado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a mulher

lhe perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoço, respondeu

que não tinha apetite. A mulher achou a situação muito estranha, pois Fernando não

costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele saíra de casa, de manhã, bem-

disposto.

Fernando Lopes era empregado da Procdata há já cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa

e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se

refere à criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado

nomeadamente de programador a analista programador sénior.

Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma partida de ténis com o seu amigo e colega

de empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha acabado de contratar um

jovem recém-licenciado como analista programador.

Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o

salário mensal de entrada do novo empregado era apenas € 25,00 inferior ao seu.

Fernando ficou “passado”, sentindo que o tinham tratado duma forma injusta.

Segunda-feira logo de manhã, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o Director de Pessoal, e

perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora

diplomaticamente, admitiu-lhe que sim e tentou explicar-lhe a posição da empresa:

“Fernando, o mercado para analistas programadores é muito difícil. Para que a empresa

pudesse atrair pessoal qualificado foi preciso oferecer um salário inicial elevado. Nós

precisávamos desesperadamente de um novo analista, e esta foi a única maneira de

conseguirmos um.”

Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salário seria então ajustado em

conformidade, ao que este lhe respondeu: “O seu salário será reavaliado de acordo com a

habitual e periódica análise do seu desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente,

portanto estou convencido de que será um dos propostos para um aumento”. Fernando

agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a

cabeça e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.


45

Questões:

1- Acha satisfatória a explicação de Eduardo Martins?

2- Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste incidente na motivação de Fernando

Lopes?

3- Que atitude acha que a empresa deveria ter tomado em relação a Fernando Lopes neste

caso? Explique.

4- Analise o nível de motivação de Fernando Lopes, com base nas teorias as necessidades,

do reforço, da equidade e das expectativas.


46

A motivação na Portugália Airlines 25

“Recursos Humanos Magazine – numa empresa em que, comparativamente as outras do

mesmo ramo, se produz mais e se recebe menos, como é que consegue motivar a sua força

de trabalho?

João Ribeiro da Fonseca (Presidente da Portugália) – levando as pessoas a perceber a

realidade que é a empresa delas, o trabalho delas e a realidade que é o equilíbrio de forças

que tem que existir na dinâmica de uma empresa. É elementar: se gastamos mais do que

produzimos não temos dinheiro parar pagar os custos. Se ganhamos mais do que aquilo que

produzimos, acabou-se a empresa. As pessoas que aqui trabalham comigo estão aqui porque

querem estar aqui e ganham aquilo que a empresa lhes pode pagar. (…) Nos três primeiros

anos em que trabalhei na Portugália, devido à situação difícil em que a empresa se

encontrava, não houve aumentos. Isso foi explicado aos trabalhadores. Devido ao facto de

serem na altura um grupo relativamente pequeno houve facilidade de comunicação e eles

entenderam.

“Recursos Humanos Magazine – Como é que a Portugália consegue assegurar a paz laboral?

Existe algum acordo?

João Ribeiro da Fonseca – Não há acordo de empresa. O conceito industrial de empresa do

século passado, em minha opinião morreu. O conceito estático de empresa para toda a vida,

em que quem estava lá dentro estava protegido contra o mundo lá fora, era o espelho de

uma cultura verticalizada de hierarquia e disciplina em que as pessoas eram mecanizadas,

deu origem a novos modelos sindicais e políticos. Estes, por sua vez, deram origem a

modelos sindicais que, sendo ajustados aos problemas da época, estão completamente

desajustados dos tempos de hoje, da modernidade em que pretendemos viver. Eu não

acredito no sindicalismo actual que considero jurássico, e que engana as pessoas.”

Questões:

1- Teria sido possível comunicar do mesmo modo com um elenco mais numeroso de

trabalhadores? Que diferenças deteta, no que diz respeito à gestão de pessoas, entre as

PME e as grandes empresas?

2- Do seu ponto de vista é possível a conciliação de interesses das empresas e dos seus

empregados? Justifique.


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Patrão com generosidade às quatro rodas 26

“Não é fácil falar com Jorge Carvalho, o industrial da Lousã que prometeu oferecer um jipe a

cada um dos cerca de 200 funcionários que laboram nas fábricas de fibras, alcatifas e

geotêxteis da Lousã e Seia. São 700 mil contos de generosidade que pretende tirar do seu

próprio bolso, e não das empresas que hoje são geridas pelos sobrinhos. Mas quem é este

homem, de 64 anos, sem filhos e que só recentemente se juntou a uma companheira? É

alguém que se apaixonou pelas fábricas e trabalhou muito, afirma um engenheiro da

empresa.

(…) ”Sou o melhor amigo dele, perguntem-lhe. Ele é que me vai dar o jipe”, exulta Cid

Ventura, de 57 anos, com um braço pelos ombros de Jorge Carvalho e um sorriso a encher as

objectivas dos fotógrafos.

Depois, Cid Ventura entusiasmou-se a contar como salvou a vida ao patrão, que um dia se

perdera na neve da serra, e como lhe foi fazer companhia num Natal, em que o encontrou

sozinho. Cid Ventura é daqueles funcionários que não têm dúvidas de que a promessa vai

mesmo ser comprida. (…)

PÚBLICO – Mas porquê dar um jipe aos trabalhadores?

R: Gosto muito de carros e este é bonito. Os trabalhadores têm carros, mas estão a cair.

“Isto é tão bom, e se eu desse um jipe a todos eles? Disse a minha mulher. E ela respondeu:

“ sim senhor, pode ser”.

PÚBLICO – E os trabalhadores, têm-se mostrado reconhecidos?

R: Pode haver um ou outro que não, mas é raro. Já lhe dei bicicletas uma vez, e no Natal, a

fábrica costuma oferecer uma manta das melhores, tapetes… E eu sou muito poupado e

gosto de dar. A minha despesa é um cafezinho ou dois. (…)

Questões:

1- Que efeitos pode o empresário esperar deste seu gesto no comportamento dos

trabalhadores?

2- Será o altruísmo compatível com as atuais exigências de competitividade colocadas às

empresas?


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Motivação nas descargas – uma corrida contra o tempo! 27

Numa companhia de aviação, concluiu-se que um dos aspectos cruciais para a satisfação do

cliente tinha a ver com a rapidez na entrega das bagagens aos passageiros após a aterragem

do avião.

Foi criado um objectivo, com uma determinada métrica associada. No dia do lançamento da

iniciativa, os gestores de topo foram observar um dos turnos e ficaram espantados com o que

viram. O grupo encontrava-se calmamente à conversa enquanto aguardava a chegado do

carro das malas. Quando este chegou, o líder do grupo agarrou numa mala pequena e atirou-

a ao membro mais jovem da equipa. Este fez um sprint até o tapete rolante, atirou a mala,

pôs o tapete a rodar e juntou-se ao grupo, que continuou mais uns minutos a conversar até

começar a descarregar as malas. A métrica fora definida pelo tempo gasto desde a aterragem

do avião até à entrega da primeira mala no tapete rolante!

Questões:

1- À luz das teorias da motivação, comente a decisão de criar um objectivo com uma métrica

associada.

2- Como e que objectivos podem gerar comportamentos disfuncionais para as organizações?

3- Que métrica é que teria criado para cumprir a satisfação dos clientes?


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O horário de trabalho 28

Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-se

um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o

pessoal tinha regressado a um horário de trabalho das 9:00 às 17:30, depois de um período

com horário flexível de quase dois anos.

Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do horário flexível. Por isso quando a

Administração da empresa estabeleceu as regras em que tal situação seria admitida, não

hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condições de

colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros a aderir ao novo sistema.

Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria que trabalhar

durante o período principal – das 1:00 até às 14:30- podendo distribuir o restante das sete

horas diárias em qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.

Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso não sentiu

necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.

Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações e parecia

que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor

externo contratado pela Direcção-geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava

apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados

tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior

de Silva Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha

de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou

muito aborrecido com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado

ficar mal.

Questões:

1- Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.

2- Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?


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Novo Director do Departamento de P&D 29

Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável (que se aposentara), o Eng.º

Álvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de

Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecânica Nova Europa, uma empresa de média

dimensão nos arredores de Lisboa.

Nessa altura, o Dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou que o

departamento precisava de ter à sua frente um “homem da produção”. Cardoso tinha tido um

cargo de responsabilidade na área da produção e tinha forte reputação de conseguir obter

trabalho feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o Eng.º Cardoso era uma pessoa bem

organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores

de nível superior.

Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que

trabalhavam no departamento mostrou interesse de candidatar-se aquele lugar de chefia e

que a opção por uma pessoa da produção constituía uma segunda escolha.

Mal iniciou as suas novas funções, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os

técnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar já perto das

10 horas, outras vezes saíam às 16 h – embora muitas vezes levassem o trabalho para casa,

e Cardoso decidiu insistir que todos tinham que cumprir um horário regular.

No dia seguinte, pela manhã, reuniu com eles e informou-os de que tinham que trabalhar o

número de horas previsto – e na empresa. Um dos técnicos argumentou que era impossível

ser criativo num regime de horário regular, mas o Eng.º Cardoso respondeu secamente que

estava na hora de aprender a fazê-lo. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada

um os projectos que tinham em curso e eventualmente ajudá-los no que lhe fosse possível. E

tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a máxima eficiência,

procurando que cada projecto fosse feito no menor espaço de tempo possível.

No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng.º Cardoso e, depois dos cumprimentos,

disse-lhe: “Ó Cardoso, você pôs os técnicos em pé de guerra. Parece que temos ali um

problema agravado. O que é que se passa?”


51

“Bem” respondeu Cardoso, “o que se passa é que eles estavam habituados a chegar e a sair

quando lhes apetecia. Há aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles já tenham

percebido que estou disposto a tirá-los da «estância de repouso» ”.

Questões:

1- Qual parece ser o principal problema do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da

Nova Europa?

2- Comente a escolha do novo diretor.

3- Como classifica o estilo de liderança de acordo com as teorias estudadas?


52

O Empowerment na Iomega 30

A Iomega Corporation, fundada em 1980, é uma grande produtora de drives de

armazenamento de dados removíveis e sistemas para micro computadores compatíveis com

IBM, Apple Macintosh e outros computadores. Trata-se de uma companhia de alta tecnologia

que emprega aproximadamente 1.100 empregados e cujas vendas em 1991 atingiram 136

milhões de dólares. O presidente da Iomega, Fred Wenninger, é um físico que veio da

Hewlett-Packard em 1989 para livrar a companhia de um desastre iminente. Sob a sua

direcção, a companhia começou a intensificar a participação de todos os funcionários nas

suas operações quotidianas. A estratégia da Iomega foi orientada para a satisfação do cliente

através da aplicação de tecnologia impar na produção e expedição de produtos de

elevadíssima qualidade. Dentro do novo ambiente de qualidade total, a autoridade passou a

ser delegada ao nível da execução, ou seja, a todas as pessoas que executam o trabalho. A

empresa adoptou algumas iniciativas, como:

– estabeleceu direcção e valores claros para que cada funcionário, cliente, fornecedor e

accionista os entendessem perfeitamente;

– eliminou esforços e custos supérfluos;

– melhorou a qualidade do produto através de uma produção inteiramente livre de

defeitos;

– reduziu o ciclo de tempo do pedido até a entrega do produto ao cliente;

– incentivou equipas espontâneas de melhoria da qualidade;

– incrementou os sistemas de informação e redes de comunicação;

– treinou e voltou a treinar os funcionários para obter plena vantagem dos

conhecimentos e competências de todos;

– continuou a melhorar tudo quanto fosse possível.

Os efeitos dessas e de outras providências resultaram em melhorias substanciais no

desempenho da companhia, como:

– Mais de 80% das vendas foram realizadas para os mesmos compradores.

– Mais de 99% dos clientes recomendaram produtos da Iomega aos seus amigos e

conhecidos.

– O índice de defeitos baixou para menos de 0,4%.

– O ciclo de tempo teve uma redução maior do que 95%.


53

A Iomega tomou-se uma companhia de classe mundial em 1992, devido ao seu forte

compromisso com a satisfação do cliente, qualidade e produtividade. As áreas de produção

foram reorganizadas para funcionar em equipas. O papel de cada administrador foi

modificado de controlador para facilitador.

Procedeu-se ao empowerment das equipas para que as mesmas se estruturassem por si

mesmas da maneira que considerassem melhor. Os membros das equipas passaram, sem

nenhuma supervisão da administração, a designar tarefas e a fazer alterações dentro de suas

próprias equipas. Eles poderiam modificar a estrutura física da linha de produção ou estação

de trabalho para melhorar a produtividade ou o seu trabalho. As tradicionais decisões

administrativas passaram a ser tomadas pelos próprios operários.

Alguns grupos da Iomega tomaram-se mais produtivos pelo uso da autoridade e

responsabilidade que lhes foi concedida. Quando Wenninger se tornou o presidente, ele

modificou o formato das reuniões de direção. Enquanto os seus antecessores usavam um

estilo ditatorial, Wenninger solicitava a opinião de cada membro da sua equipa executiva

antes de tomar decisões importantes. Os membros da equipa executiva sentem que

actualmente podem configurar o futuro da companhia. Uma vez tomada uma decisão no nível

institucional, Wenninger concede total liberdade aos membros da equipa executiva para

cumprir as suas tarefas.

Um bom exemplo disso foi a expansão da Iomega na Europa. A equipa executiva decidiu

expandir as operações europeias da Iomega, e admitiu-se um vice-presidente de operações

europeias que recebeu os recursos necessários para a expansão e total liberdade para

desenvolver essa expansão dentro do seu estilo pessoal. Wenninger deu total apoio ao

empowerment e à delegação da autoridade, esperando que todos fizessem o melhor possível.

O grupo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) foi bem-sucedido com o novo estilo de

administração. Com recursos sob seu controle, o grupo introduziu três novos produtos em

1992: um hard drive removível de 150 MB, um tape drive de 250 MB e um drive para disco

flexível de 21 MB. O hard drive foi desenvolvido e lançado em tempo recorde.

Contudo, a transição para um processo decisorial descentralizado não ocorreu sem

problemas. Alguns executivos hesitavam em usar a autoridade, enquanto outros abusavam

dela. Um efeito adverso da delegação de autoridade foi o alarmante aumento de frivolidade

dentro da companhia. Como recompensa pelo facto de ter terminado um projecto antes do

tempo, um grupo comemorou com um jantar com suas esposas ou namoradas no

restaurante mais caro da região, com um custo de cem dólares por pessoa. Os gastos com


54

executivos aumentaram. Alguns deles reuniam-se com os seus colegas na Europa e em

reuniões que duravam semanas na Austrália. Essas viagens caras não justificavam os

benefícios alcançados.

Ao atribuir a delegação de autoridade aos níveis mais baixos da organização, os gestores

passaram a sentir-se mais capazes de realizar os seus trabalhos. E passaram a abusar. O

difícil é aprovar os seus orçamentos de despesas e muitas coisas que passam por baixo do

pano sem restrições.

Questões:

1- Acha que Wenninger foi bem-sucedido na descentralização do processo de tomada de

decisões? Justifique.

2- De que modo a equipa executiva de P&D respondeu à descentralização de autoridade e

responsabilidade?

3- Por que é que muitas pessoas ou equipas hesitam em aceitar a responsabilidade delegada

a elas?

4- Como Wenninger poderia ajudar os seus gestores a serem mais responsáveis e

comedidos nos seus orçamentos de despesas?

5- Que propostas sugerem a Wenninger por forma a clarificar e melhorar a situação?


55

Orçamento – “O doloroso ritual” 31

A orçamentação é uma tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes

esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos

globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de

planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os

planos em poderosos instrumentos de gestão.

A difícil época da orçamentação

Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o

processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais

importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o “doloroso

ritual anual”, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do

ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo

que se repete em cada ano. O verbo “gastar” é adequado ao contexto uma vez que espelha

bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem – se somarmos todas

as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos

administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do

departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a

maior parte das empresas é elevadíssimo.

E quando falham os planos?

Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz

por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis

da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas

um exercício matemático tentando obter “os números que a administração quer para o

próximo ano”, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a

sua própria gestão.

A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha

o planeamento. Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o

orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como

um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias

corporativas em planos operacionais e programas de incentivos.


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A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo

orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo

útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente

ou desactualizada – por exemplo na gestão de investimentos - o que pode impedir a

obtenção de importantes vantagens competitivas.

A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente

nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não

sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo

e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da

organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade

de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus).

Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual -

as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano

anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado.

O papel dos sistemas de informação

Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em

relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem

desvios ao plano.

No entanto, a resposta ao “Porquê?” é muitas vezes a informação mais importante que o

analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a

explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha

e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.

Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a

utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são

ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio,

planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções

mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas

dificuldades.

Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano

ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o

número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de

uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob


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várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do

processo até à obtenção de um plano com coerência interna.

O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes – cada vez mais utilizados – é reflectir o

facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo

necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende

continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação

excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e

longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto

tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam

em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.

Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm

seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de

submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as

operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é

necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um

forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o

gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L mais significativas,

aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.

Finalmente, um dos componentes mais importantes num sistema de planeamento e controlo

de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O

investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo

compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio

veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas

análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.


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Despor 32

“Decorria mais uma reunião do gerente com os seus directores e principais colaboradores na

DESPOR, uma pequena empresa que se dedicava à comercialização de artigos de desporto e

que nos últimos anos registara um crescimento assinalável.

Era visível, desde o início da reunião, que o gerente Jorge Oliveira não estava nada satisfeito.

Não foi preciso passar muito tempo para que o director financeiro, Carlos Torres, e o chefe de

departamento de controlo de gestão, Luís Ferreira, ficassem a saber porquê. Depois de

passar em revista os assuntos de rotina, de uma forma mais acelerada do que o costume,

Jorge Oliveira desabafou:

«Tenho andado a pensar sobre este assunto e ainda não entendi porque não sou informado

voluntariamente sobre a evolução da empresa. Parece que nunca ouço falar de problemas a

não ser quando eles se transformem em verdadeiras crises. Não percebo porque me querem

deixar no escuro. Por isso, o Torres e Ferreira ficam incumbidos de montar um sistema que

permite manter-me informado, e quero saber, já na próxima segunda-feira, como vai ser

feito. Estou farto de ficar isolado das coisas que devo conhecer para que assuma a

responsabilidade por esta empresa. Mas quero desde já chamar a atenção de um aspecto que

é importante para não andarmos a perder tempo a propor coisas que depois não têm

viabilidade.

Aqui há meses fui a uma reunião na associação onde foi afirmado, por um dos consultores

presentes, que a maneira correta de dirigir e controlar uma empresa é deixar que todos os

chefes de departamento e secção preparem os seus próprios orçamentos. Ora, como é

evidente, não posso imaginar isso a ser feito nesta empresa. Se fizéssemos isso, o pessoal

gastaria tanto dinheiro que rapidamente iríamos à falência.

Enquanto eu dirigir esta empresa, é que eu direi o que se pode gastar. Não haverá cheques

em branco aqui. Já estamos fartos de ouvir falar de muitas empresas, com o crescimento

rápido como o nosso, que faliram porque o optimismo e os gastos descontrolados subiram

em flecha. E essa ideia peregrina de orçamentos variáveis e flexíveis ainda é pior. Imaginem

o que aconteceria se todos pudessem alterar os seus orçamentos a cada mês, trimestre, ou

ano!»


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Quando a reunião acabou, o diretor comercial não se conteve e afirmou para quem quis

ouvir: «Por vezes, ouve-se cada uma! Tudo o que ele precisa ou quer saber está naquela

prateleira de relatórios atrás da sua secretária. O que é preciso é lê-los.»

Carlos Torres e Luís Ferreira não comentaram. Mais tarde reuniram-se para dar início à tarefa

pedida; mas ao fim de algum tempo ainda não tinham chegado a acordo quanto à forma

como deviam encarar a questão: fazer exactamente conforme lhes tinha sido pedido, ou

apresentar um sistema de controlo de gestão que fosse eficaz, mesmo contrariando as

opiniões do presidente da empresa? O problema que depois se poderia colocar era o de saber

se conseguiriam ser suficientemente persuasivos para o convencerem.”

Questões:

1. Comente a posição de Jorge Oliveira.

2. Concorda com as afirmações do director comercial? Justifique.

3. Idealize um sistema de controlo que, sinteticamente. Desse a conhecer as informações de

que o gerente necessitava.

4. Diga o que, e como, faria para assegurar que o sistema funcionasse.


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Referências Bibliográficas

1 Chiavenato, I. (2014). Introdução à Teoria Geral da Administração (9ª Ed., pp. 20-22). São

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2 Chiavenato, I. (2014). Administração nos Novos Tempos (3ª Ed., pp. 8-9). São Paulo:

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3 Kleiner, Art. Artigo publicado em Janeiro de 2004.

4 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 22). Lisboa: Escolar Editora.

5 Hampton, David (1991). Administração Processos Administrativo (pp. 42-43). São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil.



Editora Manole.

8 Hampton, David (1991). Administração Processos Administrativo (pp. 146-147). São Paulo:

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Editora Manole.

11 Cunha, Miguel et al (2003). Comportamento Organizacional e Gestão: Casos Portugueses e

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14 Pinto, Carlos et al (2009). Fundamentos de Gestão (2ª Ed., pp. 20). Lisboa: Editorial

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17 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 69-70). Lisboa: Escolar Editora.



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21 Chiavenato, I. (2014). Administração nos Novos Tempos (3ª Ed. pp. 414-415). São Paulo:

Editora Manole.

22 Chiavenato, Idalberto (2014). Introdução à Teoria Geral da Administração (9ª Ed., pp.

589-590). São Paulo: Editora Manole.










29 Teixeira, S. (2014). Gestão das Organizações (3ª Ed., pp. 181-182). Lisboa: Escolar

Editora.

30 Chiavenato, I. (2014). Administração nos Novos Tempos (3ª Ed. pp. 509-510). São Paulo:

Editora Manole.

31 Pinto, Américo. Artigo publicado em Dezembro de 2003.


casos praticos go 2015 2016

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