caso spectrum brands - carolina morgado; rita nogueira; pedro mariano

23
PLANIFICAÇÃO & DIRECÇÃO ESTRATEGICA SPECTRUM BRANDS, INC. THE SALES FORCE DILEMMA AUTOR: Carolina Morgado, Pedro Gomes Mariano, Rita Mota Nogueira ORIENTADOR: Prof. Doutor Luis Valentim ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, 21 DE JUNHO, 2011

Upload: carolina-morgado

Post on 04-Jun-2015

692 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Trabalho de investigação realizado no âmbito da Unidade Curricular Planificação e Direcção Estratégica do mestrado em Gestão de Marketing pelo IPAM (2011)

TRANSCRIPT

Page 1: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

PLANIFICAÇÃO & DIRECÇÃO ESTRATEGICA

SPECTRUM BRANDS, INC.

THE SALES FORCE DILEMMA

AUTOR: Carolina Morgado, Pedro Gomes Mariano, Rita Mota Nogueira

ORIENTADOR: Prof. Doutor Luis Valentim

ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, 21 DE JUNHO, 2011

Page 2: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 2

ÍNDICE

ÍNDICE ........................................................................................................................... 2

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................ 3

INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 4

1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 5

1.1. A Spectrum Brands ................................................................................. 6

2. QUESTÃO ............................................................................................................. 10

3. OBJECTIVO.......................................................................................................... 11

4. TEORIA E TESTE DE HIPÓTESES ................................................................. 12

4.1 Hipótese 1 (H1) – Força de Vendas Separada ............................................ 12

4.2 Hipótese 2 (H2) - Força de Vendas Unificada ............................................ 13

4.3 Hipótese 3 (H3) – Força de Vendas Distribuidores .................................. 14

4.4 Hipótese 4 (H4) – Força de Vendas Unificada e Equipas plataforma . 14

5. FORÇA DE VENDAS A IMPLEMENTAR ........................................................ 15

6. CONCLUSÕES .................................................................................................... 20

ANEXO I ........................................................................................................................ 21

Page 3: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 3

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Push-Pull Strategy .......................................................................................................... 5

Ilustração 2 - Marcas da Spectrum Brands .......................................................................................... 7

Ilustração 3 - Peso das vendas por mercado ....................................................................................... 7

Ilustração 4 Sazonalidade das vendas ................................................................................................... 8

Ilustração 5 - Distribuição da equipa de vendas ................................................................................. 8

Ilustração 6 - Produto Interno Bruto, distribuição da população e salário médio por Região .. 15

Ilustração 7 - Força de vendas proposta ............................................................................................ 16

Page 4: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 4

INTRODUÇÃO

A estabilidade de mercado foi substituída pela instabilidade e mudanças

permanentes. Hoje assistimos a uma hiper-competição que resulta da dinâmica de

manobra estratégica entre concorrentes globais e inovadores. Na última década, as

fusões e aquisições aumentaram exponencialmente, o poder transitou dos produtores

para os retalhistas, assim, os produtores viram-se obrigados a formar alianças

estratégicas ou a fazer fusões para fortalecer ou ganhar poder junto do mercado

retalhista. O objectivo destas opções estratégicas passa, normalmente, por um desejo

de aumentar o poder de mercado, aumentar a diversificação ou combater barreiras à

entrada. O resultado são empresas muito grandes, com portfolios de marcas muito

extensos, com linhas de produtos numerosas, que competem em vários mercados e

categorias de produtos.

No caso concreto que estamos a analisar, em apenas três anos, a empresa

passou de Rayovac Company a Spectrum Brands, uma empresa com um portfolio de

marca muito extenso e com uma diversificação de produtos enorme.

Os concorrentes tinham ganho quota de mercado e tinham recursos (tangíveis e

intangíveis) não só para proteger a quota já conquistada, mas também para conquistar

a quota de mercado da concorrência. A Rayovac tinha pouco (ou quase nenhum) poder

junto dos retalhistas, o que fazia com que os produtos tivessem menos expressão nas

prateleiras e junto dos clientes finais. Já os concorrentes tinham custos de produção

mais baixos e margens de lucro maiores o que lhes permitia uma competitividade mais

agressiva através de descontos, promoções e publicidade. Também as formas de

contornar os retalhistas resultam pouco para companhias grandes que utilizam

tradicionalmente o canal do grande retalho, uma vez que se as empresas utilizam a

internet ou as vendas directas ao consumidor, os retalhistas retaliam e ‘deslistam’ os

produtos dessas companhias. Perante todos estes problemas e desafios, a empresa

tinha de adoptar uma estratégia agressiva para ganhar força para atrair retalhistas e

consumidores e fazer face aos concorrentes.

Page 5: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 5

1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

Através da análise da envolvente externa, a Rayovac percebeu o problema

(scanning): a tendência era de crescimento dos concorrentes, já que tinham um

portfolio de marcas maior e um poder superior junto dos canais de distribuição.

Monitorizando esta tendência (monitoring), a Rayovac antecipou os possíveis ganhos

de uma estratégia semelhante (forecasting): adquirir outras empresas para ganhar

poder de mercado. A Rayovac percebeu que era o momento para ter flexibilidade

estratégica e para levar a cabo as mudanças (assessing), ou seja, para utilizar as suas

competências para responder às oportunidades do ambiente concorrencial dinâmico e

incerto. Para criar retornos óptimos, a Rayovac tinha de aprender mais depressa que

os seus concorrentes e aplicar esse conhecimento de forma mais rápida e eficaz.

A estratégia das fusões e aquisições foi adoptada pela Rayovac para aumentar o

poder de mercado, a diversificação do portfólio e reestruturar o alcance competitivo da

empresa junto dos principais canais de distribuição. Esta estratégia representa riscos e

custos menores do que a investigação e desenvolvimento de novos produtos, além de

que permitiu à empresa a incorporação de know-how de outros mercados e o ganho de

espaço de prateleira em novos retalhistas através da “pressão” dos novos produtos.

Neste sentido, podemos identificar, como parte integrante da estratégia

adoptada pela Rayovac, a Push-Pull Strategy:

Ilustração 1 – Push-Pull Strategy

Page 6: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 6

No entanto, e apesar destas fusões e aquisições, a empresa enfrenta

novos desafios. Desde logo, são identificadas dificuldades na organização da força de

vendas:

As semelhanças e diferenças entre as várias marcas e produtos: diferentes

canais de distribuição; picos de venda distintos; formas de organização de

equipa de vendas diferentes; entre outros.

A capitalização das forças de venda de cada marca;

Criação de uma identidade da Spectrum Brands junto dos retalhistas e dos

consumidores finais;

Criação de sinergias e redução de custos das várias unidades de negócio.

A resolução destas dificuldades e a criação de uma força de vendas eficaz tem

como objectivo aumentar o espaço de prateleira nos vários canais de distribuição e

assim obter vantagem competitiva sobre os concorrentes.

1.1. A Spectrum Brands

A Rayovac, a primeira empresa do grupo, é uma empresa focada na produção e

venda de baterias, sobretudo no que diz respeito às pilhas domésticas não

recarregáveis e de uso único.

Em 2003, a Rayovac compra a Remington uma empresa especialista no desenho,

produção e venda de pequenos electrodomésticos relacionados com o cuidado pessoal

(máquinas de barbear, depilação, secadores de cabelo, entre outros).

Finalmente, em 2005, é criada a Spectrum Brands, logo depois da aquisição da

United Industries Corp. (fabricante líder nos Estados Unidos de produtos para relva e

jardim e de insecticidas), Nu-gro Corp. (a subsidiária Canadiana da United Industries

especializada em produtos para relva e jardim) e a Tetra Holding (um dos principais

fornecedores de peixes e produtos aquáticos) (Ver Anexo 1, Caracterização SPECTRUM

BRANDS).

Em baixo podemos observar parte do portfólio de marcas da Spectrum Brands.

Page 7: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 7

Ilustração 2 - Marcas da Spectrum Brands

Na Ilustração nº 3 podemos observar o peso que cada unidade de negócio ocupa

nos rendimentos líquidos da Spectrum Brands:

Ilustração 3 - Peso das vendas por mercado

Page 8: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 8

Sendo o portfolio da Spectrum Brands muito diversificado e uma vez que opera

em diferentes mercados, o pico de vendas varia entre marcas, tal como é ilustrado pela

figura que se segue.

Ilustração 4 Sazonalidade das vendas

Também a dispersão geográfica das equipas de vendas e o número de

vendedores é bastante diferente de unidade de negócio para unidade de negócio, tal

como está demonstrado na ilustração nº5.

Ilustração 5 - Distribuição da equipa de vendas

Page 9: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 9

É ainda possível observar que a equipa de vendas da Rayovac e Remington é de

muito menor dimensão do que a da Nu-Gro, pois esta é apoiada directamente pelo US

Office. Quanto às vendas da Tetra estas são asseguradas por uma equipa de

Distribuidores, em outsourcing, orientada pelos Sales Manager da Rayovac e

Remington, ficando as contas dos grandes retalhistas sob responsabilidade do US

Office.

Page 10: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 10

2. QUESTÃO

Falconi pretendia avaliar as suas opções relativamente à força de vendas,

tentando identificar a solução que fosse de encontro às necessidades da Spectrum

Brands, endereçando correctamente as várias categorias de produtos, marcas e as

especificidades. O objectivo é responder à seguinte questão:

“Como posso organizar a equipa de vendas de forma a capitalizar as forças de

cada marca, encontrando sinergias, reduzindo custos e ao mesmo tempo mantendo a

qualidade do serviço aos clientes não permitindo que as vendas sejam afectadas

resultado das mudanças?”

Page 11: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 11

3. OBJECTIVO

O objectivo das várias fusões foi ganhar vantagem competitiva em cada um dos

mercados, através da capacidade de aumentar ou manter o espaço de prateleira nos

retalhistas. O aumento do portfolio de marcas e categorias de produto, permitiu o

acesso das marcas a uma série de retalhistas onde antes não tinham espaço.

Conquistando-se, deste modo, um maior poder de cada uma das marcas para competir

nestes mesmos mercados. Ao mesmo tempo, através desta diversificação (uma vez que

passou a operar em vários mercados), a empresa consegue gerar valor e bloquear a

concorrência.

O crescimento contínuo e as aquisições estratégicas permitiram que a

companhia alavancasse o poder de negociação junto dos canais de distribuição globais,

aumentasse a rentabilidade e potenciasse a inovação, levando a uma diminuição de

barreiras à entrada, minimizando, ainda, os efeitos da sazonalidade presente nalguns

produtos.

As aquisições e fusões associadas a um maior controlo estratégico vão potenciar

uma melhor performance da empresa.

Page 12: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 12

4. TEORIA E TESTE DE HIPÓTESES

Analisaram-se as várias hipóteses lançadas por Falconi em detalhe, tendo-se

chegado às seguintes ilações:

4.1 Hipótese 1 (H1) – Força de Vendas Separada

Manter uma força de vendas separada, permite potenciar o conhecimento e a

experiência de cada vendedor mantendo restrito o scoop da sua carteira de produtos e

do conjunto de retalhistas com quem tem de interagir. A especialização da força de

vendas por produto exige competências técnicas diferentes, apenas conseguidas – na

sua plenitude – através da experiência e do contacto próximo e diário com os

retalhistas ou clientes.

A estratégia Forca de Vendas Separada permite que a equipa de vendas esteja

mais focada e com um conhecimento mais profundo dos produtos que tem sob a sua

alçada.

Por outro lado, esta estratégia de força de vendas não potencia as sinergias que

podem ser criadas através das incorporações mais recentes. Ou seja, diferentes

vendedores vão continuar a falar com um mesmo retalhista por causa da mesma

marca, sem potenciar o cross-selling. Também a redução de custos pode ficar

comprometida, já que a estrutura se mantém inalterada, não aproveitando os

benefícios que a reestruturação da empresa poderia gerar.

Assim, não optámos por esta organização da força de vendas. Pelo menos de

forma isolada. Quisemos aproveitar o que de melhor traz, mas também utilizámos

outros critérios para implementar a nossa força de vendas.

Reconhecemos a importância e as potencialidades de uma equipa que já está

próxima de um determinado produto, que está na posse das técnicas de venda e de

todas as informações relacionadas com ele e dos retalhistas, por isso mesmo

mantivemos as equipas de vendas separadas por produtos. No entanto, e porque

consideramos que as sinergias podem – e devem - ser aproveitadas, juntámos as

Page 13: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 13

equipas por área geográfica. Desta forma, os vendedores podem ser alocados nas áreas

com maior volume de negócio e com maior carga de trabalho.

Por outro lado, o poder negocial aumenta, já que as vendas são feitas ao nível

regional (e não ao nível local), o que faz com que a pressão da empresa junto dos

retalhistas aumente. Também aqui são aproveitadas sinergias, já não existiria

multiplicação de contactos, ou seja, a mesma equipa falaria com os retalhistas sobre o

portfólio.

4.2 Hipótese 2 (H2) - Força de Vendas Unificada

A força de vendas unificada permite a criação de vendedores conhecedores de

toda a oferta da Spectrum, o que promove o cross-selling junto dos retalhistas. Com

uma simples reestruturação, a estimativa é de uma redução de custos na ordem dos $2

milhões. Além disso, a unificação da equipa de vendas e com a sua adequação,

problemas como a sazonalidade de algumas vendas acabariam por ser ultrapassados e

mais correctamente endereçadas.

No entanto, obriga a custos muito elevados com a formação dos vendedores e

não é garantido que a equipa adquira todo o conhecimento necessário para uma

estratégia de sucesso.

Tendo em conta todos estes factores, optámos por adaptar a força de vendas

unificada ao regional sales manager. Este superior hierárquico vai ser o responsável

por unificar a equipa regional, no sentido de promover o cross-selling junto dos

retalhistas, ao mesmo tempo que gere equipas especializadas em cada um dos

produtos. Desta forma, apenas teriam de ter formação os regional sales manager, ao

mesmo tempo que se aproveitam sinergias entre as marcas através do conhecimento

de toda a oferta da Spectrum e da promoção do cross-selling a um nível superior.

Page 14: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 14

4.3 Hipótese 3 (H3) – Força de Vendas Distribuidores

Os distribuidores, em regime de outsourcing, com um conhecimento bastante

profundo dos vários retalhistas canadianos, assegurariam tanto as vendas como a

logística da entrega dos produtos em troca de comissões.

Contudo, estes geralmente cobram 15% de comissão, face aos 2 ou 3% de

comissões dados aos sales rep internos, pelo que esta opção não nos parece ser a mais

adequada para a Spectrum Brands, uma vez que o seu portfólio de marcas é extenso,

bem como o seu volume de vendas. Sendo este um dos motivos fundamentais, não é o

único. Pois, para além do conhecimento dos vários retalhistas e do estabelecimento de

uma relação positiva com aqueles é necessário igualmente que os distribuidores se

identifiquem com as marcas da Spectrum, o que poderá ser algo consideravelmente

complicado uma vez que estes trabalham em regime de outsourcing e,

simultaneamente, para várias empresas.

Apesar disto, no que diz respeito ao caso específico da Tetra, estando esta num

mercado largamente fragmentado, onde nenhuma das empresas daquele sector detém

mais de 10% de quota de mercado, parece-nos adequado que as vendas da Tetra

continuem a ser asseguradas por uma equipa de distribuidores. Esta equipa será

orientada por um Regional Sales Manager, o qual ficará também responsável pelas

contas da PetsMart e da PetsCo, principais retalhistas do sector.

4.4 Hipótese 4 (H4) – Força de Vendas Unificada e Equipas plataforma

Ao contrário da hipótese anterior, neste caso a opção de “Equipas Plataforma”

apontada por Falconi, envolveria a criação de uma equipa de sales rep internos,

especializados por marca, que seria orientada e coordenada por um business manager.

O business manager iria estabelecer e gerir a relação e o contacto com os

retalhistas, suportado pelos seus sales rep.

Na nossa estratégia, ao invés de termos elementos plataforma especializados

por marca, teremos elementos plataforma especializados no portfólio Spectrum que

poderão reforçar picos de sazonalidade e cobrir necessidades temporárias em cada

uma das áreas geográficas.

Page 15: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 15

5. FORÇA DE VENDAS A IMPLEMENTAR

Escolhemos dividir as equipas de vendas por área geográfica. Cada área tem um

regional sales manager que coordena a equipa de vendas e responde superiormente a

Bob Falconi.

Dividimos o país em três regiões diferentes: Oeste, Ontário e Este.

Tomámos a decisão de dividir as equipas desta forma porque acreditamos que

vai aumentar a eficácia, já que cada equipa está concentrada numa determinada área

geográfica e opera junto de determinados retalhistas previamente definidos. Ao termos

um coordenador de área e equipas alocadas a cada zona territorial, não serão

necessárias viagens pelo país, diminuindo, assim, os custos de deslocações. Esta divisão

evita, ainda, conflitos entre os vendedores da mesma empresa, já que cada um ficará

responsável por contactar os retalhistas da sua zona.

A divisão por região permite-nos, igualmente, analisar com maior rigor o

número de vendedores alocados a cada uma delas. Para fazermos esta divisão tivemos

em conta os seguintes critérios: produto interno bruto de cada região, número de

habitantes ou potenciais clientes e o salário pago em média em cada uma das áreas

geográficas.

Ilustração 6 - Produto Interno Bruto, distribuição da população e salário médio por Região

Page 16: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 16

A partir desta análise concluímos que a região com maior poder de compra é

Ontário, já que gera 39% do PIB do país e tem salários acima da média nacional e

superior às outras regiões. O facto de ter 12 milhões de habitantes equivale a dizer que

tem o maior número de potenciais clientes do país. Assim, esta é a região com uma

maior necessidade de força de vendas. Ao distribuirmos os sales rep tivemos isso em

conta e, por isso, alocámos a Ontário o maior número de vendedores (12 para a Nu Gro

e 5 para a Rayovac e Remington).

Seguindo esta linha de raciocínio e análise segue-se o Oeste com o maior

número de vendedores (7 para a Nu Gro e 3 para a Rayovac e Remington) e depois o

Este (3 Nu Gro e 2 Rayovac e Remington).

A Nu Gro é a unidade de negócio com maior número de vendedores, uma vez

que tem um volume de vendas significativamente superior à Rayovac e a Remington (a

primeira com 105 milhões de dólares canadianos anuais e a segunda com 50 milhões).

Ainda assim, decidimos reforçar a Rayovac e Remington já que pretendemos diminuir

ou até mesmo eliminar a dependência do US Office.

Ilustração 7 - Força de vendas proposta

Page 17: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 17

Para estruturar a força de vendas tivemos ainda em conta o critério de

especialização por produto. Assim, e para aproveitar as competências técnicas e

especializações de cada um dos vendedores no produto e nos retalhistas, assim como o

momentum de cada marca, mantivemos equipas separadas.

Como a Nu-Gro, a Rayovac e Remington partilham o mesmo canal de

distribuição (Grande Retalho), decidimos manter os seus vendedores especializados

coordenados por um regional sales manager que unifica as três marcas e orienta as

equipas da sua região.

Já no caso da Tetra, o canal de distribuição é diferente, são sobretudo lojas

especializadas e pequenos retalhistas. O mercado é extremamente fragmentado, sendo

muito difícil uma equipa de vendas tradicional conquistar quota de mercado

expressiva. Neste sentido, mantivemos a Tetra entregue aos Distribuidores, em

outsourcing, que recebem orientações directamente do RSM.

A estrutura hierárquica que definimos será composta por quatro (4) chefias

intermédias ou regional sales manager (RSM), estes responderão a Falconi mas

acompanharão pessoalmente a actividade da equipa de vendas.

A distribuição dos RSM será feita por área geográfica: 1 para o Oeste, 1 Ontário e

1 Este. Criámos, ainda, um quarto RSM para coordenar os distribuidores ao nível

nacional, no caso da Tetra. Este RSM ficará, ainda, responsável pelas contas dos

principais retalhistas: PetsMart e PetCo.

Para a função de RSM serão promovidos os 4 sales manager da antiga força de

vendas.

O regional sales manager ficará responsável por coordenar as equipas da sua

região, controlar e monitorizar os objectivos e desvios, conferir unidade à empresa e

brand awareness (identidade da Spectrum Brands na região) e, ainda, promover o

cross-selling nos principais retalhistas da sua área geográfica. Ficarão, também, sob sua

alçada as vendas estratégicas1 e ofertas consolidadas2 junto dos principais retalhistas.

1 Vendas estratégicas - Identificação de clientes e canais estratégicos e posterior desenvolvimento do seu potencial. O desenvolvimento estratégico poderá passar por exemplo por ofertas promocionais em ofertas

Page 18: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 18

O RSM deve olhar para a sua região e para os recursos que tem à sua disposição

de uma forma dinâmica, adequando a força de vendas aos produtos e aos canais de

distribuição que possam trazer resultados adicionais às vendas.

O RSM terá ainda um outro objectivo que será dar resposta ao problema da Nu

Gro, no sentido de ajustar as operações de venda, implementando uma estratégia que

redireccione os esforços da equipa para as áreas maiores e ao mesmo tempo chegar

aos retalhistas tradicionais. Sem, no entanto, descurar a complexidade da logística, uma

sinergia passível de ser aproveitada ao nível regional.

De forma a agilizar a comunicação, a gestão administrativa e outras tarefas

relacionadas com a gestão de equipas promovemos um Sales Manager (SM), no seio de

cada equipa com mais de 5 elementos. Por conseguinte, teremos 3 SMs que serão

promovidos de acordo com critérios de meritocracia. Estes elementos ocuparão no

máximo 35% do seu tempo com funções de gestão, devendo as vendas ocupar o resto

do seu tempo.

Os RSM terão, ainda, à sua disposição dois (2) Platform Sales Rep (PSR) que

poderão ser alocados temporariamente a uma região sempre que exista necessidade.

Tendo em conta a estratégia adoptada, é importante que seja dada formação a

todos os quadros RSM, ao nível da gestão e de soft skills. Paralelamente, os RSM

realizarão um levantamento exaustivo dos produtos, retalhistas e especificidades das

vendas de cada uma das marcas. Desta forma, transmitir-se-á e produzir-se-á

conhecimento implícito e explícito ao mesmo que tempo que se reforça a identidade da

Spectrum e o espírito de equipa. Em relação aos PSRs, já que ambos saíram da equipa

de vendas da Nu Gro optámos por implementar um programa de trainee com a duração

de um mês e meio na Rayovac e Remington.

Com esta combinação de estratégias optamos por não fazer downsizing. A

redução da força laboral, apesar de reduzir custos a curto prazo, vai provocar uma

consolidadas. 2 Ofertas consolidadas - Construção de bundles com produtos de várias marcas, tendo como objectivo fazer push de produtos associados a outros que tipicamente terão uma maior dificuldade de acesso aos clientes e às "prateleiras".

Page 19: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 19

redução da performance e uma perda de capital humano a longo prazo, o que é

negativo.

Em relação às remunerações da força de vendas, estas serão mantidas, havendo

apenas ajuste nos objectivos por vendedor. Desta forma, conseguimos gerir o montante

destinado aos prémios.

Em suma, optámos por uma estratégia combinada. Mantivemos separadas as

forças de vendas associadas a cada uma das marcas porque considerámos que esta é a

melhor forma de aproveitar o momentum de cada uma delas, ao mesmo tempo que

potenciamos a experiência e o conhecimento que cada vendedor tem do produto e dos

retalhistas com que sempre trabalhou. De forma a fomentar as sinergias e para

aumentar e manter o espaço de prateleira e, por conseguinte, a vantagem competitiva

unificámos as marcas por região através da figura do RSM. Acreditamos que este posto

vai ser capaz de aumentar o cross-selling e criar uma identidade da marca Spectrum

Brands. Os RSM coordenarão as equipas de vendas auxiliados pelos Sales Manager (no

caso de equipas com mais de 5 elementos), reportando directamente a Falconi.

Page 20: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 20

6. CONCLUSÕES

Olhando para a forma como sugerimos dispor a nossa força de vendas,

acreditamos ter incorporado o que de melhor as 4 hipóteses têm para oferecer:

Hipótese 1, força de vendas separada – Aproveitar o grande conhecimento

do produto, canal e clientes que os vendedores têm, mantendo o produto

e retalhistas da grande maioria dos vendedores.

Hipótese 2, força de vendas unificada – Aproveitar as sinergias das várias

marcas unificando-as ao nível regional debaixo da figura do Regional

Sales Manager, alguém com uma visão global de toda a região,

potenciando-se, desse modo, o cross-selling entre produtos da Spectrum

Brands.

Hipótese 3, distribuidores – Existem mercados que pela sua capilaridade

será muito difícil ter retornos relevantes sem grandes investimentos

financeiros e recursos. Assumimos que esta opção tem custos relevantes,

mas a alternativa será ainda mais onerosa e sem garantia.

Hipótese 4, Platform team – Nos tempos que correm, e como resultado da

necessidade de respostas cada vez mais rápidas e assertivas, achamos

conveniente existir dentro da organização alguém que possa responder

de uma forma pronta a situações não planeadas.

Acreditamos que as opções tomadas prepararam a Spectrum Brands para um

ciclo de crescimento sustentado. A preocupação foi a criação de uma força de vendas

correctamente distribuída e com uma cadeia de controlo efectiva e abrangente, que

possa crescer em resultado das necessidades dos clientes e dos mercados.

Page 21: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 21

ANEXO I

- Caracterização da SPECTURM BRANDS:

RAYOVAC REMINGTON NU-GRO TETRA

Sector de

negócio

Baterias e lanternas Pequenos

electrodomésticos de

cuidado pessoal;

Jardinagem e

insecticidas

Produtos para

animais de estimação

Concorrentes Duracell e Energizer Philips, a Braun, a

Conair Corporation e

a Helen Troy Limited

Scotts; CGPC;

Jonhson & Son

CGPC, Hartz

Mountain

Corporation

Picos de

vendas

Época Natalícia Época Natalícia +

Fins-de-semana dia

da mãe/pai

1º Semestre anual Vendas estáveis ao

longo do ano

Canal de

Distribuição

60% das vendas

ocorre no grande

retalho

Grande Retalho e

retalhistas

especializados

Entre 50 a 60% das

vendas ocorrem nos

retalhistas de grande

consumo) e

retalhistas

especializados.

40% venda directa a

profissionais

Esta divisão tem a

sua própria equipa

de vendas e de

marketing.

Retalhistas

especializados, lojas

de animais

(PetsMart; PetCo).

Retalhistas de grande

consumo focam-se na

venda de comida.

Quota de

Mercado

(Canadá)

20%

(3º maior produtor

mundial; 1º distribuidor

de pilhas para aparelhos

auditivos)

1º Distribuidor de

pequenos

electrodomésticos de

cuidado pessoal

23% - Jardinagem

24% - Insecticidas

(Nº2 no mercado

norte-americano)

8% (UPG)

Mercado muito

fragmentado

(Nº2 no mercado

norte-americano)

Crescimento

Anual

1 a 2% 3 a 4% 4 a 5% - Jardinagem

7 a 8% - Insecticidas

6 a 8%

Page 22: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 22

Factores

para

domínio de

mercado

Reconhecimento da

marca; Poder de

negociação com os

retalhistas;

Manutenção e

aumento de espaço

de prateleira.

Reconhecimento da

marca, Qualidade dos

produtos e preço.

Problema Falta de poder junto

dos retalhistas

Logística pouco

eficaz

Falta de presença nos

grandes retalhistas.

Produtos associados

a alternativa face aos

produtos premium

Mercado altamente

fragmentado

(nenhuma empresa

tinha mais que 10%

do quota de

mercado)

Page 23: Caso Spectrum Brands - Carolina Morgado; Rita Nogueira; Pedro Mariano

Carolina Morgado Rita Mota Nogueira Pedro Gomes Mariano pág. 23

- Força de Vendas actual:

Rayovac +

Remington

Nu Gro Tetra

Organização Canal de

distribuição +

Geograficamente

Focada no cliente +

Geograficamente

Regional +

Distribuidores

Observações Equipa pequena

mas com muito

apoio US office

A logística tem um custo bastante

elevado – plano cuidadoso da

equipa de vendas para minimizar

os custos

As ofertas de produtos são muito

pouco focadas, o que conduz à

Proliferação de produtos e

marcas

Equipa de sales rep empresarial

foi e continuará com uma

estratégia independente da

equipa de vendas focada no

cliente “final”.

Regional de forma a

assegurar uma ampla

entrega de materiais

aos distribuidores.

Os distribuidores

responsáveis pelo

mercado altamente

fragmentado canadense

Os Sales Managers da

Ray+Rem e Nu-gro são

responsáveis pela

gestão dos

distribuidores

Sales

Representatives

8 30

Sales Managers 4 4

Salário $ 70.000 $ 60.000

Despesas +

bónus (total

equipa)

$ 900.000 $ 2.000.000

Volume de

vendas

$ 50.000.000

(2004)

$ 105.000.000

(2004)