case jack welch

AAlgumas experiências da juventude permanecem presentes duran-te toda a vida. Aos 65 anos, o lendário Jack Welch começa o livro relem-brando um jogo de hóquei sobre gelo que disputou na adolescência. Eleera co-capitão de um time que vencera os três primeiros jogos da tempo-rada, perdera os seis seguintes e estava disputando o último do ano.

O jogo começou equilibrado, mas os adversários conseguiram van-tagem na prorrogação. Em um ataque de frustração, Welch lançou o tacoao outro lado da pista, depois patinou até alcançá-lo e se dirigiu ao vestiá-rio, onde seus companheiros já estavam tirando os patins e o uniforme.

Minutos depois, abriu-se a porta e por ela entrou a mãe de Jack, queandou rapidamente em sua direção. O silêncio foi absoluto; todos os olhosestavam fixos naquela mulher irlandesa de meia-idade e vestido florido.Ela cruzou o vestiário, parou diante do filho e, segurando-o pela camise-ta, lhe disse bem na cara: “Você é um medíocre! Se não souber perder,nunca saberá vencer”.

Welch reconhece que a mãe foi a pessoa que mais o influenciou.Grace, a quem o filho descreve como “rude e agressiva, carinhosa e gene-rosa”, sabia julgar o caráter das pessoas e podia reconhecer um farsante aquilômetros de distância. Welch atribui a ela muitas de suas convicçõessobre como dirigir uma empresa. Entre outras atitudes, competir dura-mente para vencer, enfrentar a realidade, motivar as pessoas com estímu-los e sanções, determinar objetivos que possam ser ajustados à medidaque se avança e acompanhar constantemente os funcionários para garan-tir o cumprimento das tarefas.

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ação

Jack Welch, com John A. Byrne Segredos do executivo do século

Jack Welch é um doslíderes empresariais maisinfluentes de todos ostempos –e tambémum dos mais polêmicos.A reestruturação daGeneral Electric (GE),que ele realizou nadécada de 1980, lhevaleu o apelido “NeutronJack” – ele “eliminava”as pessoas sem demoliros prédios. Atualmente,é conhecido como o criadorda empresa com o melhormanagement dos EUA.

J A C K D E F I N I T I V O 3

H S M M a n a g e m e n t – B o o k S u m m a r y 3 – 2 0 0 2

No entanto, o que mais Welch agradece à mãe é a confiança em simesmo que ela lhe transmitiu. Em sua opinião, a confiança é condiçãoessencial para assumir riscos e para se atrever a pôr em jogo muito maisdo que se consegue imaginar. Essa é uma característica fundamental dosbons executivos, que devem ter a capacidade de encorajar seus subordi-nados, desafiá-los a alcançar metas nunca antes pensadas e lhes oferecerrecompensas apropriadas quando conseguem atingir o sucesso.

“Minha mãe nunca teve subordinados, mas sabia como alimentar aauto-estima”, lembra Welch. “Sempre tive dificuldades para falar, um tipode gagueira que não desaparecia. Às vezes causava incidentes cômicos,mas em outras eu ficava envergonhado. Minha mãe encontrou a justifica-tiva perfeita quando me disse: ‘Você é tão inteligente que nenhuma lín-gua é capaz de funcionar na mesma velocidade que seu cérebro’. Deixeide me preocupar com minha gagueira porque acreditei firmemente emsuas palavras. Ela me convenceu de que eu poderia conseguir o que qui-sesse”, conta.

Os primeiros anosJack Welch nasceu em Peabody, Estado de Massachusetts, EUA, em

19 de novembro de 1935. Seus quatro avós eram imigrantes irlandeses.Seu pai trabalhava como guarda no trem que ia de Boston ao Maine. “Comseu exemplo aprendi o valor do trabalho duro”, comenta o executivo.

Welch estudou engenharia química na Massachusetts University efez mestrado na Illinois University. Quando se formou, em 1958, o paísestava em plena recessão. Como havia poucas ofertas de emprego, optoupor continuar estudando.

Em 1960, ao concluir seu doutorado, decidiu tentar a sorte no mun-do empresarial porque não se considerava com o perfil adequado para oambiente científico. Depois de estudar duas propostas de trabalho, pas-sou a integrar o grupo encarregado de desenvolver novos plásticos daGeneral Electric. Em 1961, depois de um ano de trabalho duro, recebeuum aumento de salário de mil dólares. Welch comenta que ficou satisfei-to, até saber que as outras quatro pessoas que trabalhavam com ele ti-nham recebido o mesmo prêmio. Achei que merecia mais”, lembra ele.

Frustrado, começou a procurar outro emprego. Estava a ponto desair da empresa quando um dos gerentes, Reuben Gutoff, conseguiu con-vencê-lo a ficar: ofereceu-lhe mais responsabilidades e um salário maior.

Welch conta que ficou muito impressionado com esse reconheci-mento. A partir de então, a diferenciação –recompensar os melhores eeliminar os ineficientes– foi um componente básico de seu estilo de ges-tão de recursos humanos. “Há quem diga que o tratamento diferenciadoprejudica o trabalho em equipe, mas em meu mundo não é assim. Cons-



troem-se equipes fortes tratando cada indivíduo de forma diferente”,explica ele.

Riscos e oportunidadesWelch aconselha os gerentes a recompensar os funcionários bem-

sucedidos, mas também recomenda que sejam tolerantes com os erros. Eacrescenta: “Humilhar alguém que errou pode fazer com que essa pessoaentre numa espiral descendente de dúvidas e perda de confiança”. Emsua opinião, quando se encontram nesse tipo de situação, até mesmo pes-soas fortes, brilhantes e seguras de si mesmas que se equivocaram ao pre-parar um plano operacional ou que fizeram um acordo ruim começam ase questionar e aceitam qualquer coisa para se livrar da situação.

O princípio da tolerância também é aplicável às pessoas que apos-tam em empreendimentos que não produzem o resultado esperado. Se asempresas punirem os funcionários que se atrevem a sonhar e falham, re-forçarão a cultura de aversão ao risco. Em vez disso, Welch sugere identi-ficar as idéias com grande potencial e alocar os recursos necessários paraimplementá-las.

Por exemplo: no fim da década de 1970, a General Electric se pro-pôs desenvolver uma nova lâmpada incandescente com uma duração dezvezes superior às comuns e com um consumo de energia menor. InvestiuUS$ 50 milhões no projeto que teve como resultado o lançamento daHalarc, durável e com bom rendimento, mas a um preço (US$ 10,95) queos consumidores não estavam dispostos a pagar. Em lugar de punir osparticipantes da iniciativa, Welch os recompensou com prêmios em di-nheiro e promoções.

A carreira de Jack na General Electric foi rápida: em 1964 foi no-meado gerente-geral de operação de produtos de polímeros; em 1968,gerente-geral da divisão de plásticos –com faturamento de US$ 26 milhões;e em 1971, responsável pela divisão química e metalúrgica. Essa últimapromoção trouxe novos desafios. Depois de ter passado 11 anos na áreade plástico, da noite para o dia tinha de gerenciar um portfólio de empre-sas que operavam em diversos setores: ferramentas industriais, materiaisisolantes, diamantes industriais e produtos elétricos.

“A primeira tarefa foi analisar minha equipe”, comenta Welch. “Salvoalgumas exceções, seus membros não estavam à altura das circunstâncias.E devo admitir que naquela época demiti pessoas de forma impulsiva. Nodecorrer dos anos aprendi como fazer isso melhor.”

Qual é o método certo? Realizar duas ou três entrevistas com a pes-soa em questão para lhe transmitir que não está de acordo com o que elafaz, dando-lhe a oportunidade de mudar sua conduta. Se não mudar, ademissão não será uma surpresa.

Welch aconselhaos gerentes a

recompensar osfuncionários

bem-sucedidos,mas também

recomenda quesejam tolerantes

com os erros



A meta: ser o número umWelch reconhece que, no começo da década de 1970, começou a

pensar na possibilidade de se transformar no presidente executivo daGeneral Electric.

Em 1973, quando Reuben Gutoff assumiu o planejamento estraté-gico em escala corporativa, Welch assumiu uma posição executiva queabrangia, além da subsidiária de produtos químicos e metalúrgicos, asunidades de sistemas de equipamento médico e de peças para eletrodo-mésticos e produtos eletrônicos. Era um portfólio heterogêneo, com ven-das anuais superiores a US$ 2 bilhões, 46 mil funcionários, 44 fábricas nosEUA e operações em diversos países. “A diversidade da empresa, junta-mente com o fato de precisar coordenar operações em lugares remotos,me fez descobrir que grande parte de meu sucesso dependeria das pessoasque contratasse”, explica.

Mas o experiente executivo reconhece que aprendeu com seuspróprios erros: “Para cuidar do marketing, eu costumava contratar pes-soas de boa presença que se expressavam corretamente. Algumas erameficientes, outras não passavam de um terno com gravata. Meus errosrefletiam meus preconceitos. Para a área técnica procurava pessoas for-madas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Princeton ouCal Tech. Os antecedentes acadêmicos me impressionavam muito. Semdúvida, eram pessoas brilhantes, mas, com freqüência, não se compro-metiam, perdiam de vista o objetivo. Com o decorrer do tempo, aprendique eu precisava era de pessoas apaixonadas e com muita vontade derealizar coisas”.

No fim de 1977, Welch assumiu uma responsabilidade ainda maior:a direção da divisão de produtos de consumo de massa, com receitas anuaisde US$ 4,2 bilhões (quase 20% do total das vendas da GE), que incluíaequipamentos de ar-condicionado, produtos de iluminação, aparelhos deáudio, televisores e a divisão General Electric Credit Corp., responsávelpelo crédito ao consumidor.

Com essa promoção, Welch passou a ser um dos cinco candidatos àsucessão de Reg Jones, que naquela época era o presidente da compa-nhia. A nomeação viria em três anos.

“Naquele dia de dezembro de 1980 eu me senti o homem maisafortunado e feliz dos Estados Unidos”, lembra. “Era o trabalho que eutinha escolhido. Permitiu-me gerenciar uma gama inacreditável de ne-gócios: de motores de avião e geradores de energia a plásticos e serviçosmédicos e financeiros. Mas o mais importante é que se tratava de umtrabalho principalmente relacionado com as pessoas. E durante essesanos eu trabalhei com as pessoas mais sagazes, criativas e competitivasdo mundo.”

Em cinco anos, aGE demitiu 118mil funcionários,

mais de umquarto de sua

força de trabalho.Desse total, 37

mil trabalhavamem companhias

que foramvendidas e 81 mil

perderam seusempregos “por

razões deprodutividade”



Neutron JackWelch começou a exercer suas novas funções no dia 1º de abril de

1981. Naquele momento, a General Electric tinha receitas de US$ 25 mi-lhões e lucro de US$ 1,5 bilhão. Contava com 404 mil funcionários e fa-bricava uma enorme diversidade de produtos: de torradeiras de pão acentrais de energia. Era um ícone da economia norte-americana: a déci-ma corporação em tamanho e capitalização de mercado.

No entanto, a concorrência asiática ameaçava a indústria norte-ameri-cana. Rádios, câmeras fotográficas, aparelhos de TV, aço, navios e, finalmen-te, automóveis viram-se acuados pelos produtos procedentes do Oriente.

A General Electric já tinha diversas frentes vulneráveis, entre elas ados produtos eletrônicos e utilidades domésticas. Foi então que Welchpropôs uma filosofia que se tornou histórica: a companhia só permanece-ria nos mercados em que pudesse ocupar o primeiro ou o segundo lugar(veja gráfico abaixo).

A estratégia gerou incontáveis movimentos durante os anos seguin-tes. Por exemplo, a venda de 71 empresas e linhas de produtos por apro-ximadamente US$ 500 milhões e outras 118 transações (aquisições ejoint ventures) avaliadas em mais de US$ 1 bilhão.

Em cinco anos, a GE demitiu 118 mil funcionários, mais de um quar-to de sua força de trabalho. Desse total, 37 mil trabalhavam em compa-nhias que foram vendidas e 81 mil perderam seus empregos “por razõesde produtividade”.

• Ar-condicionado central• Grandes transformadores• Aparelhos de áudio e TV

• Rádios portáteis

• Pequenos dispositivos• Dispositivos de

distribuição elétrica• Cabos

• Estações de TV

NEGÓCIO CENTRAL• Grandes dispositivos

• Iluminação• Turbinas

• Transporte• Motores

• Equipamentos para empreiteiros

ALTA TECNOLOGIA• Equipamentos médicos

• Materiais em geral• Eletrônica industrial• Equipamento para a indústria aeroespacial

• Motores de avião

SERVIÇOS• Financeiros

• De informação• De construção e

engenharia• Nucleares

• Microeletrônica• Petróleo

NÚMERO 1 OU NÚMERO 2: “REESTRUTURAR, VENDER OU FECHAR”



Ao mesmo tempo, Welch destinou US$ 75 milhões a projetos quemuitos qualificaram de improdutivos: a construção de um ginásio, umacasa de hóspedes e um centro de conferências nos escritórios centrais e aremodelação do centro de treinamento para executivos em Crotonville.

O objetivo perseguido por Welch era exigir mais de menos pessoas.E, para defender seus projetos, argumentava que não era possível pedirque os funcionários mais brilhantes ficassem quatro semanas em treina-mento em um centro deteriorado e que os hóspedes da empresa não po-diam se hospedar em hotéis de terceira categoria. O ambiente deveria serum reflexo da excelência.

O descontentamento não demorou a se alastrar. Era difícil enten-der por que se gastava em apartamentos, esteiras rolantes e centros deconferências enquanto grassavam as demissões e se fechavam fábricas.Foi então que a revista Newsweek lançou o apelido “Neutron Jack”, porqueas pessoas desapareciam e os prédios continuavam em pé. “Detestei esseapelido e fiquei muito sentido”, diz Welch. “Mas odiava ainda mais a buro-cracia e o esbanjamento”, acrescenta.

Talento e comprometimentoEm essência, Welch queria atrair os melhores e mais competitivos

funcionários do mundo. E, para conseguir isso, estava disposto a lhes ofe-recer excelência em treinamento, ambiente de trabalho e oportunidadesde crescimento pessoal e profissional. Criou então um sistema de qualifi-cação com base em reuniões formais e em encontros informais (duranteo almoço, nos corredores e nas reuniões de trabalho). O método, queconsiste em testar todas as pessoas em uma grande diversidade de ambien-tes, define, na opinião de Welch, seu estilo de liderança.

Dentro dessa estrutura, uma das ferramentas de avaliação mais im-portantes é a que a GE chamou de “curva da vitalidade”. Todos os anos asempresas que integram o grupo devem classificar seus principais executi-vos e funcionários de acordo com seu desempenho, diferenciando-os emtrês categorias: os 20% superiores (A), os 70% médios “vitais” (B) e os10% do nível mais baixo (C). Em geral, estes últimos devem sair da em-presa (veja quadro na página seguinte).

Welch descreve os funcionários do grupo A como indivíduos apai-xonados, com grande capacidade de realização, abertos a todo tipode idéias e com a habilidade de transmitir entusiasmo a todos que osrodeiam.

O grupo B é, na opinião de Welch, o coração da empresa: emboratenham menos paixão, gasta-se menos energia em melhorar seu desem-penho, porque eles mesmos devem buscar a forma de subir para a catego-ria A, e a tarefa dos líderes é ajudá-los a conseguir esse objetivo.

Welch queriaatrair os

melhores e maiscompetitivos

funcionários domundo. E, paraconseguir isso,estava dispostoa lhes oferecerexcelência emtreinamento,

ótimo ambientede trabalho e

oportunidades decrescimento

pessoal eprofissional



Por fim, o grupo C é formado por funcionários que não conseguemcumprir suas obrigações. Em lugar de entusiasmar os outros, acabam porperturbá-los. “Não é possível perder tempo com eles, nem mesmo paratentar recolocá-los”, afirma Welch.

Obviamente, a curva da vitalidade tem o suporte de um sistema derecompensas que inclui aumentos salariais, opções de ações e promoções.Por exemplo: os funcionários da categoria A recebem prêmios sob a for-ma de aumentos de salários que são de duas a três vezes superiores aos dogrupo B, que também recebem aumentos significativos em reconhecimen-to a sua contribuição.

Entretanto, como explica Welch, o sistema tem algumas imperfei-ções: muitas vezes, algumas pessoas que seriam do grupo A constam nogrupo B somente porque não têm ambição de subir na empresa. Alémdisso, identificar os indivíduos do grupo A é fácil, mas é difícil para todosdenunciar os que integram a categoria C.

Welch justifica o modelo da seguinte forma: “Algumas pessoas pen-sam que é cruel demitir pessoas que têm rendimento deficiente. Ao con-trário, a crueldade está na falsa bondade de reter pessoas que não cresce-rão nem prosperarão. E seria ainda mais cruel demiti-las mais tarde, quandosuas opções de trabalho forem limitadas e estiverem na época de enviar osfilhos para a universidade. Aqueles que dizem que a curva da vitalidade écruel utilizam uma falsa lógica, fruto de uma cultura que pratica a falsabondade”.

No fim de 1989, Welch teve a idéia de uma “companhia sem frontei-ras” que derrubaria as barreiras entre as funções de engenharia, produ-ção e marketing, entre outras, e que ao mesmo tempo encorajaria a inte-gração com os fornecedores e com os clientes.

D I F E R E N C I A Ç Ã O : C U R V A D A V I T A L I D A D E

70% médios “vitais”20% superiores 10% do nível mais baixo

A B C



Na prática, essa noção foi traduzida em um impulso ainda maior aotrabalho em equipe, assim como em maior abertura em relação às práti-cas e idéias de outras empresas. Além disso, a avaliação dos gerentes in-cluiu o nível de comportamento sem fronteiras entre os valores da Gene-ral Electric, acrescentando-o aos já existentes: dar impulso ao sucesso docliente, implementar a qualidade 6-Sigma, buscar a excelência, não tole-rar a burocracia, usar de liderança e energia para se adaptar às mudanças,entre outros.

Outro passo no sistema de avaliação foi a definição dos tipos degerentes segundo seu desempenho e sua adesão aos valores da GE. Ostipos estabelecidos foram os seguintes:1. Cumpre os compromissos e compartilha os valores da GE.2. Não cumpre os compromissos nem compartilha os valores da GE –essetipo de gerente não tem futuro na empresa.3. Não cumpre todos os compromissos, mas compartilha os valores da GE–pessoas que receberão uma segunda e talvez uma terceira oportunidadeem contextos diferentes.4. Cumpre seus compromissos e consegue alcançar os objetivos, mas nãocompartilha os valores da GE –por exemplo, pressiona os funcionários,em vez de servir como inspiração. Da mesma forma que o tipo 2, essesgerentes não têm futuro na empresa.

Welch explica que a mudança de mentalidade ficou refletida nosresultados: as margens operacionais passaram de 11,5% em 1992 para18,5% em 2000, ano em que as receitas chegaram a US$ 130 bilhões e olucro líquido, a quase US$ 13 bilhões.

Capítulo à parteSe forem contabilizados os resultados de todas as empresas do gru-

po, a General Electric Capital foi uma das que atingiram maior cresci-mento e rentabilidade sob a direção de Welch.

Em 1981, ao assumir como presidente executivo, os lucros da GECapital eram de US$ 67 milhões sobre ativos de US$ 5,2 bilhões; em 2000,os lucros foram de US$ 5,2 bilhões –valor equivalente a 41% dos lucrostotais da General Electric– sobre ativos de mais de US$ 370 bilhões.

Na década de 1970, o foco da empresa financeira concentrou-senos empréstimos tradicionais aos consumidores –hipotecas e leasing deautomóveis, entre outros–, em alguns investimentos em bens de raiz e emtransporte. Na década de 1980, quando a meta passou a ser um cresci-mento mais rápido, a companhia encorajou seus funcionários a apresen-tar novas idéias. O resultado? Uma maior diversificação: os nichos de ne-gócios financeiros em que a empresa operava passaram de seis em 1977para 28 em 2001.

No fim de 1989,Welch teve aidéia de uma

“companhia semfronteiras” quederrubaria as

barreiras entreas funções deengenharia,produção e

marketing, entreoutras, e que aomesmo tempoencorajaria a

integração comos fornecedores ecom os clientes



“Sempre tomamos muito cuidado com as apostas no setor de servi-ços financeiros”, diz Welch em seu livro. “Não acrescentei novas pautas aoprocesso de avaliação de risco dos anos 70, mas também não relaxei adisciplina: qualquer acordo de mais de US$ 10 milhões, da mesma formaque qualquer risco comercial por cliente que supere US$ 100 milhões,devia ser previamente discutido pela diretoria.”

Os anos 90Segundo Welch, foram quatro as grandes iniciativas que marcaram

o percurso da General Electric durante a última década de sua admi-nistração:

Globalização. A GE foi uma empresa global praticamente desde seu nas-cimento. Basta lembrar que no final do século 19 Thomas Edison instalouo sistema elétrico em Londres e, alguns anos depois, inaugurou uma cen-tral de energia no Japão.

Quando Welch assumiu a presidência executiva, a GE realizava ape-nas um ou dois negócios ao ano fora dos Estados Unidos. Mas a situaçãomudou no começo dos anos 90: ele se encarregou de colocar alguns deseus melhores funcionários em pontos estratégicos do mundo.

“Voltamos nossa atenção para países em transição ou que passavampor crises, porque pensamos que era neles que estavam as atividades quemais compensariam o risco”, afirma. Dessa forma, a empresa aproveitouoportunidades de negócios, especialmente no setor de serviços financei-ros nos países europeus, que, naquela época, viviam uma profunda de-pressão econômica. E, na metade dos anos 90, foram realizadas mais de 20aquisições e joint ventures no México, que tinha passado por uma desvalori-zação da moeda. Mais tarde, a empresa de serviços financeiros começou aatuar no Japão, país que tradicionalmente tinha rejeitado investimentosestrangeiros.

Serviços. Com exceção do pessoal da GE Medical Systems, os funcioná-rios que operavam no setor industrial da empresa deixavam em segundoplano os serviços de suporte e manutenção: fornecimento de peças adicio-nais ou de substituição de motores de aviões, locomotivas ou equipamen-tos para geração de energia, entre outros. Os engenheiros preferiam criarprodutos mais rápidos, inovadores e poderosos e os vendedores voltavamsua atenção para o fornecimento de novos equipamentos aos clientes.

No entanto, a área de serviços era, na opinião de Welch, uma dasque contavam com maior potencial de crescimento. Em 1996, duranteuma reunião com altos executivos, ele afirmou que, enquanto discutiam aquantidade de turbinas a gás ou motores de avião que venderiam no ano,estavam deixando escapar a oportunidade de oferecer serviços a uma baseinstalada de 10 mil turbinas e 9 mil motores.



A partir de então, a GE concentrou-se em serviços e, por meio deaquisições, estimulou o crescimento do setor: de 1977 a 2000, a GE Medi-cal Systems adquiriu 40 empresas de serviços; a GE Power Systems, 31; e aGE Aircraft Engines, 17. Os números mostram o resultado desse esforço:as receitas de serviços passaram de US$ 8 bilhões em 1995 para US$ 19bilhões em 2001.

6-Sigma. 6-Sigma é uma metodologia que procura conseguir um nívelde qualidade de menos de 3,4 defeitos por milhão de operações, tantonos processos de produção como nos de serviços. Isso equivale a 99,99966%de perfeição –nos processos industriais, a média costuma ser de 97%, oque se denomina nível de qualidade entre três e quatro sigmas.

A iniciativa 6-Sigma, lançada em janeiro de 1996, foi aplicada emtodo o grupo para melhorar a produtividade, reduzir custos e corrigirprocessos. Contou com o apoio do sistema de remunerações: o plano deincentivos foi modificado para que 60% da gratificação fosse baseada nosresultados financeiros e os outros 40%, nos resultados atingidos com ametodologia.

Durante o primeiro ano de sua implementação, a General Electrictreinou 30 mil funcionários, investiu aproximadamente US$ 200 milhõesem treinamento e conseguiu uma economia de US$ 150 milhões; passoude 3 mil projetos 6-Sigma em 1996 para 6 mil em 1997, ano em que asmelhoras de produtividade representaram uma economia de US$ 320milhões. Por sua vez, as margens operacionais subiram de 14,8% em 1996para 18,9% em 2000.

E-business. No fim dos anos 90, durante o auge das ponto.com, os inves-tidores deixaram de lado as empresas grandes e antigas e toda a atençãose concentrou nos empreendimentos baseados na Internet.

Welch afirma que nunca caiu na armadilha “velha economia versusnova economia”. Para ele, a única diferença em relação às transações tra-dicionais era a tecnologia. Estava convencido de que as grandes empresastinham mais possibilidades de progredir do que as novas. Em princípio, jácontavam com marcas fortes e estabelecidas, de forma que não precisa-vam fazer grandes esforços de publicidade. Além disso, tinham sistemasde distribuição e depósitos em pleno funcionamento.

Para a GE, o impacto da Internet se manifestou em três áreas: com-pras, processos internos e vendas. O grupo, que comprava US$ 50 milhõesem mercadorias e serviços ao ano, teve acesso a um número maior de for-necedores e conseguiu melhores preços por meio dos leilões on-line.

No que se refere aos processos internos, as mudanças incluíram aautomação de operações que antes geravam grande fluxo de documen-tos. A digitalização eliminou muitas tarefas de rotina e melhorou a quali-dade de outras.

A GE Capitalfoi uma das

empresas queatingiram maiorcrescimento e

rentabilidade soba direção de

Welch. Em 1981,seus lucros eram

de US$ 67milhões; no ano2000, foram de

US$ 5,2 bilhões



De fato, segundo os cálculos de Welch, no ano 2000 os benefíciostrazidos pela Internet a essas atividades representaram aproximadamenteUS$ 150 milhões. Finalmente, a Web serviu para diminuir os tempos deentrega e para melhorar o atendimento ao cliente. Em 2000, a GeneralElectric realizou vendas on-line num total de US$ 7 bilhões.

O sucessorO processo de sucessão começou em 1994, e ele, Welch, então com

58 anos, o encarou levando em conta os seguintes pontos:1. O sucessor teria de ser um líder indiscutível da General Electric.2. Deveriam ser evitadas as intrigas políticas.3. A diretoria precisaria participar da decisão.4. O sucessor teria de ser suficientemente jovem para exercer o cargodurante uma década, no mínimo. Segundo Welch, “alguém com menostempo poderia ficar tentado a realizar ações precipitadas para deixar suamarca na empresa”.

Com a ajuda de Bill Conaty, vice-presidente de recursos humanos,Welch preparou uma lista dos requisitos para ser aspirante ao cargo: inte-gridade, experiência, visão e liderança, entre outros. Depois foram esco-lhidos os candidatos: 23 executivos –entre membros da alta gerência ejovens de grande potencial– com idade entre 36 e 58 anos.

Em junho de 1994, a lista foi oficialmente apresentada à diretoria e,a partir desse momento, a questão da sucessão passou a fazer parte daagenda das reuniões da alta cúpula realizadas em junho e dezembro. Paraque os executivos seniores pudessem observar os candidatos num ambien-te informal, foram programados jogos de golfe nos meses de abril e ju-nho. Além disso, nas festas de Natal –das quais também participavam asesposas–, Welch supervisionava cuidadosamente a posição dos candidatosnas mesas, para garantir que os membros da diretoria estivessem em con-tato com os 23 pré-selecionados.

Em 1998 havia oito candidatos competindo e, ao final desse ano,restavam apenas três. “Eleger meu sucessor não só foi a decisão mais im-portante de minha carreira, como também a mais difícil e sofrida”, lem-bra Welch em seu livro. O que tornou a tarefa tão difícil foi o fato de ostrês finalistas terem superado significativamente todas as expectativas: JeffImmelt, encarregado da divisão de sistemas médicos; Bob Nardelli, res-ponsável pela área de sistemas de energia; e Jim McNerney, líder da divi-são de motores de avião.

No começo, Welch pretendia manter na empresa os dois candida-tos que não fossem selecionados, mas rapidamente mudou de opinião.Sabia que, provavelmente, optariam por sair e, assim, decidiu “perdê-losem meus próprios termos”. Explicou aos três que, uma vez nomeado o



novo presidente, os outros dois deveriam sair da companhia e pediu queeles mesmos indicassem um substituto para o cargo que exerciam.

No final de outubro de 2000, Welch escolheu Immelt como seu su-cessor e a diretoria aprovou sua decisão por unanimidade. Pouco depois,McNerney foi contratado para dirigir a 3M e Nardelli passou a ser o presi-dente executivo da Home Depot.

O papel do presidenteAo se referir aos atributos de um presidente de empresa, Jack Welch

cita integridade, autoconfiança, paixão por aquilo que faz, flexibilidadepara atingir objetivos cada vez mais exigentes, capacidade de diferenciaros melhores funcionários e boa comunicação, entre outros. Além disso,determina os princípios a seguir:

Maximizar o conhecimento da organização. O segredo do trabalho dopresidente executivo é adotar as melhores idéias de algumas pessoas etransferi-las para toda a empresa.

“As pessoas em primeiro lugar, a estratégia depois.” É mais difícil encon-trar gente adequada para fazer o trabalho que desenvolver uma estratégia.

Informalidade. A burocracia é asfixiante; a informalidade, libertadora. A responsabilidade social está baseada em construir empresas fortes e

competitivas, porque as fracas são uma carga para a sociedade: não pro-duzem lucros, pagam poucos impostos e ameaçam constantemente comdemissões.

Comemorações. Comemorar é uma excelente forma de proporcionarenergia à organização. O trabalho deve ser produtivo e, ao mesmo tem-po, fonte de divertimento.

As recompensas têm de estar atreladas às medições dos objetivosalcançados.

A estratégia é o resultado da capacidade de responder rapidamente àsmudanças à medida que elas acontecem, muito mais do que o resultadode previsões grandiosas.

Os escritórios não vendem nem produzem. Para saber o que está acon-tecendo, é necessário sair à rua.

Epílogo“Nos últimos 24 anos um amuleto sempre me acompanhou: meu

porta-documentos de couro marrom. Rosanne, minha assistente, o deno-minou ‘Mr. Lucky’”, conta Jack Welch.

Foi carregando esse porta-documentos que ele chegou à sede daempresa para começar sua carreira, que culminaria na presidência execu-tiva. E foi carregando o mesmo porta-documentos que ele partiu da mes-ma sede, definitivamente, em setembro de 2001.

Entre osatributos de um

presidenteexecutivo estão:

integridade,autoconfiança,

paixão por aquiloque faz,

flexibilidade paraatingir objetivos

cada vez maisexigentes,

capacidade dediferenciaros melhores

funcionários eboa comunicação



Welch se despediu na reunião anual dos 550 principais líderes daGeneral Electric com estas palavras: “Comecei neste cargo há 20 anos, ejuntos mudamos muito. Foi uma jornada divertida, maravilhosa, cheia degrandes lembranças e de amizades duradouras. Não importa o que já fi-zemos. Esqueçam isso. Agora começa um novo jogo: mudanças nuncavistas, a velocidades desconhecidas. Será divertido para aqueles quegostarem do jogo. Será aterrador para aqueles que não conseguirementendê-lo”.

case jack welch

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