case de sucesso symnetics: ministério da saúde

Case de Sucesso Symnetics

Mais Gestão é mais Saúde: Governança para Resultados no Ministério da Saúde

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O processo de implementação do Mais Saúde, que traz em seu bojo a “qualificação da

gestão” como um dos seus focos estratégicos para a melhoria da saúde e qualidade de vida

de todos os brasileiros, teve início em março de 2007, quando o Ministro José Gomes

Temporão assumiu a liderança do Ministério.

Já no discurso de posse, o Ministro discorreu sobre 22 ações prioritárias que seriam

trabalhadas em termos de metas e resultados no período de sua gestão até o final do

governo Lula, ressaltando a importância das ações de promoção da saúde, do

desenvolvimento do complexo produtivo e de inovação tecnológica, da necessidade de

melhoria do acesso da população aos serviços de saúde e, sobretudo, da regulamentação

da Emenda Constitucional 29 e da implantação de um novo modelo de gestão mais

eficiente e de melhor qualidade para todos os cidadãos.

Case de Sucesso – Ministério da Saúde


Foram essas ações que transformaram, de forma estruturada no programa Mais Saúde:

direito de todos, cuja metodologia de construção se baseouna combinação da Gestão

Matricial de Resultados com o Balanced Scorecard (BSC), conceito criado por Robert

Kaplan e David Norton.

A construção do Mais Saúde, Agenda Estratégica do Ministério, permitiu o fortalecimento

do processo de planejamento do Ministério da Saúde, a integração entre Secretarias e

órgãos vinculados, e estabeleceu foco e direção para as ações de seus dirigentes e equipes

técnicas. Permitiu, ainda, o início de implantação de uma administração voltada para

resultados mensuráveis facilitando o processo de coordenação e avaliação nos diferentes

níveis hierárquicos da organização.

Do ponto de vista macro, permitiu também ao Presidente da República e à Casa Civil o

acompanhamento da Agenda Social do Governo e a visão integrada das interfaces



existentes entre Saúde e as diferentes políticas e/ou programas a cargo de outros

ministérios que respondem pela área social, como educação, previdência, assistência

social, cidades, integração nacional, justiça, desenvolvimento agrário, secretaria de política

para as mulheres, secretaria especial de políticas de promoção da igualdade racial e

secretaria especial dos direitos humanos.

O Mais Saúde traduziu, de forma objetiva e clara, as prioridades pactuadas entre

Ministério da Saúde, Conselho Nacional de Saúde (CNS), Conselho Nacional de Secretários

Estaduais de Saúde (CONASS) e Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde

(CONASEMS) quanto aos montantes de recursos federais necessários para financiamento

das medidas e ações prioritárias incluídas no Pacto pela Saúde e no Mais Saúde, ano a ano,

independentemente das respectivas contrapartidas financeiras previstas na Constituição.



Do ponto de vista da gestão, foi sem dúvida a maior e mais abrangente intervenção

conhecida desde a criação do SUS. E os desafios foram muitos, requerendo um exercício de

criatividade e inovação que permitissem ao mesmo tempo compromisso da alta direção

com o processo e seus resultados e a mobilização e motivação das equipes técnicas para a

construção coletiva da Agenda Estratégica e dos instrumentos para sua implementação.

Tudo isso nu cenário caracterizado por uma organização complexa, com recursos

financeiros insuficientes frente às demandas da sociedade, com uma cultura não favorável

a mudanças e desmotivada em relação a iniciativas anteriores não concretizadas.

Foi em decorrência dessa leitura quanto ao clima e cultura da organização que se optou

por metodologias diferenciadas de desenvolvimento institucional, buscando-se as

melhores práticas do setor privado, como foi o caso do BSC, customizado à realidade de

uma instituição pública com as características da Saúde/SUS, associado à metodologia do



Governo Matricial, aplicado com sucesso no Governo de Minas Gerais e em outras

instituições. A essas escolhas, do ponto de vista teórico, evidentemente foram acoplados

os conhecimentos e vivências de atores internos e externos que participaram e lutaram

pela construção do SUS.

São expressivos e tangíveis os resultados obtidos até agora: o novo posicionamento da

área de compras na estrutura organizacional com a criação do Departamento de Logística

associado ao aperfeiçoamento do processo de negociação de preços com fornecedores

utilizando-se o poder de compra do Ministério já permitiu a economia de pelo menos

R$600 milhões na aquisição de insumos estratégicos para o SUS, que serão revertidos em

novos investimentos para o Setor; a substituição de 1400 trabalhadores terceirizados por

700 servidores do Ministério da Saúde com melhorias na qualidade e produtividade das

equipes; o redesenho do processo de planejamento do SUS com proposta de integração



dos instrumentos de planejamento e dos sistemas informatizados de acompanhamento da

gestão orçamentária e financeira; a simplificação do processo de transferência de recursos

financeiros a estados, municípios e entidades privadas, por meio de convênios, com o

estabelecimento de parceria com a Caixa Econômica Federal (contratos de repasse) e o

estabelecimento do mecanismo de transferência “fundo a fundo” de recursos para ações

de investimento (obras e equipamentos); o redesenho do novo Cartão Nacional de Saúde

no contexto do Sistema Nacional de Informações em Saúde; e a definição da estratégia de

implantação do prontuário eletrônico em 2010.

Outro destaque foi o Projeto de Reestruturação e Qualificação da Gestão dos Hospitais

Federais do Ministério da Saúde, lançado em junho de 2009, que em dois anos investirá

cerca de R$ 400 milhões na contratação e capacitação de profissionais, qualificação da

infraestrutura, aquisição de equipamentos médicos e reforma de protocolos de gestão.



Para dar apoio a este trabalho, o Ministério da Saúde firmou parceria com seis hospitais

privados de excelência – Sírio Libanês, Hospital do Coração, Oswaldo Cruz, Samaritano,

Albert Einstein e Moinhos de Vento – que permitirá a transferência de tecnologia de

gestão e a qualificação de profissionais da rede hospitalar federal do Rio de Janeiro.

Os resultados para a população brasileira são a melhoria da qualidade e do acesso aos

serviços de saúde: de abril de 2007 a junho de 2009, mais de 84,9 milhões de pessoas

passaram a ser atendidas por equipes do Programa Saúde da Família, que agora já atinge

mais de 94,2 milhões de cidadãos; foram habilitadas 172 UPA’s entre junho e outubro de

2009 com atendimento 24 horas, integração com o SAMU e proximidade com as

comunidades de baixa renda; de abril de 2007 a junho de 2009, houve um aumento de

38,9% no número de cidades atendidas pelo SAMU; a Agência Nacional de Saúde

Suplementar regulamentou, em 15 de Janeiro de 2009, a portabilidade de carências dos



planos privados de assistência à saúde que permite que o consumidor não precise cumprir

um novo prazo de carência a cada vez que deseje mudar de plano de saúde, garantindo

aos usuários a liberdade para buscar alternativas que melhor correspondam às suas

necessidades; o número de transplantes aumentou 61,61% entre 2003 e 2008.

Outros avanços significativos foram nas áreas de vigilância e prevenção: no segundo

semestre de 2008, o Ministério da Saúde realizou a maior campanha de vacinação contra a

rubéola já realizada no mundo, ao imunizar mais de 67 milhões de pessoas; o último

balanço de dengue, divulgado em outubro de 2009, revelou uma redução de 46,33% nas

notificações da doença; os casos de malária reduziram 33,1% em dois anos; o número de

casos novos de hanseníase no Brasil caiu 23% entre 2003 e 2007. Estes e outros resultados

certamente permitirão a melhoria dos serviços prestados à população que utiliza a rede do

SUS.



Mas o significado desta experiência vai além dos atuais resultados intermediários ou finais

identificados. Em primeiro lugar, esta experiência remete ao processo de governança em

geral, no sentido de que está a serviço da consolidação de um ideal de estado social já

plasmado na Constituição de 1988 e que, dentre outras formas, se concretiza com o Pacto

pela Saúde para cumprir seu papel de gestor federal do SUS não apenas com a agenda do

Mais Saúde, mas com outras agendas integradoras que deverão sucedê-la no futuro –

espera-se que num sentido de continuidade.

A experiência de implementação de um modelo de gestão para resultados no Ministério da

Saúde constitui um processo (em curso) de transformação abrangente com forte caráter de

complexidade. Não apenas porque se trata de um processo de mudança organizacional em

uma organização que atende exclusivamente a mais de 140 milhões de brasileiros, possui

mais de 100 mil colaboradores, orçamento superior a R$50 bilhões. Mas, como qualquer



processo de transformação organizacional, trata-se de um evento multidimensional: ainda

que se opte por realizar mudanças em uma ou outra dimensão, tal como estratégia ou

estrutura, os rebatimentos em outras dimensões tais como processos, pessoas, sistemas

informacionais, recursos, etc., são inúmeros e imprevisíveis – por mais que muitos

processos de mudança sejam planejados, é necessário assumir que não se tem o pleno

controle do processo. No caso, optou-se, corretamente, por várias mudanças simultâneas

e integradas em várias dimensões, o que, certamente, elevou o estresse organizacional,

gerando, como era esperado, ações e reações.

Em síntese, o processo ganhou momento, rompeu a inércia e adquiriu massa crítica para

avançar rumo a estágios mais desafiadores no futuro. O percurso é longo, percorreu-se em

pouco tempo uma distância significativa, mas o destino final ainda está longe frente aos



desafios a enfrentar. Sobretudo, venceu-se o risco de não partir e fez crer a todos que é

possível e mais que necessário caminhar.

* Documento produzido pela Equipe Symnetics como resultado do trabalho desenvolvido pela Consultoria na organização em questão e

mediante sua aprovação.


Obrigado!

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