case de sucesso symnetics: banco de desenvolvimento de minas gerais (bdmg)

BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA

BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS

PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA


BSC e Alinhamento do Orçamento e Plano de Recompensas à Estratégia do BDMG O projeto tratou sobre a implementação da metodologia do BSC no BDMG e do alinhamento do orçamento e do plano de recompensas com a estratégia. Esse trabalho fez parte de dois dos projetos estratégicos do banco chamados “PE03 – Gestão de Pessoas” e “PE05 - Gestão Integrada” que se originaram no Planejamento Estratégico 2008-2011. O PE05 teve como objetivo implantar um modelo de gestão que integrasse, a partir de 2009, planejamento, orçamento, resultado e recompensa. O projeto foi desenvolvido num momento que o banco passava por um processo de grande mudança que envolvia a criação de uma nova área de negócio, Mercado de Capitais, o desenvolvimento de uma nova abordagem para a gestão de pessoas, conduzida pelo projeto PE03, a elaboração e implantação do plano de marketing estratégico (através do PE04- Marketing Estratégico), a criação e implantação da sistemática de Governança Corporativa (através do PE02- Governança Corporativa), entre outras iniciativas que visaram empreender no banco uma nova forma de atuação. O novo modelo de gestão implantado, baseado na metodologia do BSC, envolveu toda a organização (desdobrado para todos os departamentos) e colocou a estratégia no foco central das ações do banco.


1- Cliente Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG. 2- Principais Participantes – BDMG Líder (# 1) – Paulo Paiva – Presidente do BDMG Patrocinador – Paulo Paiva – Presidente do BDMG Gerente do Projeto – Juliana Rodrigues de Paula Chiari – Gerente do Departamento de Planejamento e Programas Equipe de Desenvolvimento Mônica de Matos Vieira – Gerente de Divisão da D.PP Alessandra Braga Coelho de Oliveira – Gerente de Divisão da D.PP Fabiana de Lima Machado – Gerente de Divisão da D.DO Daniel Bruno de Castro Almeida – Analista da D.PP Saulo Dias de Oliveira – Analista da D.DO Monade Rassa Souza Costa – Analista Regina Lopes Cançado Queiroz – Gerente de Projetos da D.DO Luis Henrique – Gerente de Projetos da D.DO 3- Principais Participantes – Symnetics Diretor – Rogério Caiuby Gerente – Edson Erial Consultor Associado – André Takatsu Consultor – Fábio Aniello Consultor – José Paulo 4- Setor de atuação do BDMG O BDMG é uma instituição pública que atua no setor bancário de Minas Gerais como principal agente financeiro do Governo Estadual para promover a modernização e diversificação da economia estadual, a interiorização do desenvolvimento e a redução das desigualdades regionais. Por atuar com foco no incentivo ao desenvolvimento estadual, o BDMG tem como concorrentes instituições que também atuam com essa finalidade, tais como o BNDES, o seu principal concorrente, o BMG - Banco de Minas Gerais, somente em alguns produtos específicos, o BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento, uma vez que algumas empresas conseguem financiamento direto com o órgão para viabilizar projetos de caráter social ou com vistas ao desenvolvimento econômico do estado, o Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal em algumas linhas de financiamento voltadas a micro, pequenas e médias empresas. Apesar da tendência do setor bancário nacional ser de concentração e de redução no número de bancos, acirrando a competitividade, essa realidade não é verificada em Minas Gerais, pois não há expectativa de fusões ou aquisições das instituições que atuam no setor bancário local e em especial de bancos públicos. 5- Contexto O programa de gestão pública e a ampla reforma administrativa iniciados em 2003 pelo governo mineiro permitiram o equilíbrio orçamentário e possibilitou que Minas Gerais conquistasse a credibilidade de importantes investidores nacionais e internacionais e assegurasse investimentos públicos e privados na ordem de R$ 165 bilhões para empreender


melhorias tanto para a economia como para a população, dentro da filosofia de transformar Minas no melhor Estado para se investir e viver. O BDMG, instituição pública ligada ao governo, foi influenciado pela mobilização pela qual órgãos da administração pública mineira estão passando desde a entrada do governador Aécio Neves e decidiu se reestruturar visando ampliar seu campo de atuação e cobertura, assistir o governo no que tange ao financiamento dos municípios mineiros e à implementação das políticas públicas e sociais de forma mais adequada assim como melhorar o seu próprio desempenho. O Banco atua, principalmente, no segmento de financiamento para empresas públicas e privadas, de todos os portes, fornecendo soluções adequadas a cada tipo de projeto. Recentemente, ampliou o seu portfólio de produtos, oferecendo assessoria a empresas que queiram acessar o mercado financeiro e de capitais, nacional e internacional, estruturando operações de renda variável, renda fixa, recebíveis e operações financeiras sofisticadas. Está aguardando autorização do Banco Central para atuar com cambio e gestão de fundos de investimentos. A situação econômico-financeira do Banco não apresentou desempenho de destaque nos últimos anos, percebido pelo desempenho de alguns indicadores, tais como: - retorno sobre o patrimônio liquido: 5% em 2006 e 2007; - número de clientes ativos: 13 mil em 2005; 12 mil em 2006 e 11 mil em 2007; - índice de satisfação dos funcionários: 55% em 2007; - presença em municípios: 689 em 2005; 659 em 2006; e 648 em 2008, do total dos 835 municípios mineiros. 6. Demanda apresentada O BDMG por meio de sua equipe interna de planejamento elaborou um Mapa Estratégico com as estratégias norteadoras de sua atuação para o período de 2008-2011, como um produto do projeto de planejamento estratégico realizado em 2007. Entretanto, sentiu a necessidade de detalhar os objetivos estratégicos que possibilitarão executar estas diretrizes, mensurar de forma adequada o seu cumprimento com base nas metas de longo prazo definidas e identificar de forma clara os projetos, iniciativas e ações que possibilitarão o alcance destas metas. Para tanto, o BDMG buscou auxilio de especialistas para apóiá-los nestas atividades. O Projeto Estratégico “PE05-Gestão Integrada”, do qual a Symnetics participa, trata da implementação de um Modelo de Gestão que integre, a partir de 2009, planejamento, orçamento, resultado e recompensa, para garantir que todos os esforços da organização sejam direcionados ao alcance dos objetivos estratégicos e na execução das diretrizes traçadas pela Diretoria do Banco. 7. Proposta ofertada A proposta de trabalho apresentada e aprovada pelos gestores do Banco referiu-se à construção do BSC e contemplou os seguintes pontos:

• Construir os Objetivos Estratégicos; • Determinar Indicadores vinculados aos Objetivos Estratégicos; • Definir Metas Corporativas e das Unidades para o período de 2008-2011, alinhadas aos objetivos estratégicos e a linha de visão definida no Planejamento Estratégico; e • Implantar um processo permanente e sistemático de Gerenciamento da Estratégia através da realização de reuniões de acompanhamento, revisão da estratégia e da Gestão a Vista.

Além do BSC, desenvolvemos os seguintes produtos que também fizeram parte desta proposta:


• Aprovar modelo de Processo Orçamentário com enfoque estratégico, que gerencie investimento, despesas e receitas das unidades; • Vincular Recompensas ao Desempenho a partir de 2009, avaliação e medição de desempenho pessoal, por equipe ou por unidade; e • Avaliar política provisória de recompensa vinculada ao desempenho de 2008.

Cabe ressaltar que a proposta inicial não contemplou a etapa de desdobramento da estratégia para as Unidades do BDMG. A realização desta etapa será realizada a partir de 2009. O plano de trabalho do projeto contemplou as seguintes etapas:

2. Tradução da Estratégia

2. Tradução da Estratégia

• Baseado nos direcionadores estratégicos do BDMG-Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais , identificar os Objetivos Estratégicos do Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas

1. Planejamento e Capacitação das

Equipes

1. Planejamento e Capacitação das

Equipes

• Planejamento do Projeto• Mobilização da Liderança• Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento para os trabalhos relacionado àOperacionalização do BSC

Etapa

Atividades

Produtos • Plano de Ação definido• Equipe de Desenvolvimento

capacitada• Oficina 0 – Sensibilização dos

líderes - realizado

• Objetivos do Mapa Estratégico Corporativo desenhados

• Indicadores, Metas e Iniciativas estratégicas definidas

• Plano de Implementação definido e validado

Duração 7 semanas1 semana

3. Ciclo de Gestão da Estratégia

3. Ciclo de Gestão da Estratégia

• Estruturar os primeiros passos do uso do BSC na Gestão Estratégica por meio de Reuniões de Análise Estratégica e Integração com outros instrumentos de gestão.

• Plano de ação para realização da 1ª. Reunião de Análise Estratégica

3 semanas

4. Comunicação da Estratégia

4. Comunicação da Estratégia

• Elaborar um Plano de Comunicação da Estratégia considerando os diversos públicos, mensagens e veículos

5. Modelo de Processo

Orçamentário

5. Modelo de Processo

Orçamentário

• Estruturar os primeiros passos para elaboração de modelo de Processo Orçamentário vinculado à Estratégia

Etapa

Atividades

Produtos• Modelo de Processo

Orçamentário desenhado• Plano de Comunicação definido

2 semanasDuração 3 semanas

(em paralelo)

6. Modelo de Recompensas ao

Desempenho

6. Modelo de Recompensas ao

Desempenho

• Elaborar um modelo de Recompensas ao Desempenho baseado na execução da estratégia

• Modelo de Recompensas ao Desempenho desenhado

3 semanas

TOTAL DE 16 SEMANASTOTAL DE 16 SEMANAS


Para a realização das etapas acima detalhadas, o cronograma de trabalho proposto foi o seguinte: A equipe alocada no projeto foi composta pelos seguintes membros: Rogério Caiuby, Diretor Symnetics – responsável pela gestão do relacionamento com o cliente e participar de reuniões com a Diretoria do Banco e de Oficinas de validação. Edson Erial, Gerente Symnetics – responsável pela coordenação dos trabalhos e orientação da equipe envolvida no projeto. André Takatsu, Consultor Associado Symnetics – encarregado pela condução das atividades de campo do projeto. Além destes, que compuseram a equipe permanente do projeto, participaram também os seguintes consultores: Dora Amiden, Gerente Symnetics – contribuiu com sua experiência em reunião com a equipe de comunicação do Banco para auxiliá-los no processo de implementação do plano desenvolvido. Fábio Aniello, Consultor Symnetics – consultor recém contratado participou do projeto como parte do processo de integração. José Paulo Gonçalves Silva Júnior, Consultor Symnetics – consultor recém contratado participou do projeto como parte do processo de integração. O treinamento sobre a metodologia do BSC foi segregado em duas partes para melhor absorção da equipe de desenvolvimento do Banco. A primeira seção compreendeu Mapa Estratégico e Indicadores e a segunda, Metas e Iniciativas. A alocação dos consultores acordada com o cliente foi coach, com visitas de 2 a 3 dias por semana do consultor, de 1 a 2 dias do gerente e participações pontuais do diretor. 8. Execução do Projeto O projeto teve início no final de março/08 visando à construção do mapa estratégico do Banco. Contudo, neste momento os gestores do banco estavam definindo as metas do ano, baseado nas diretrizes definidas pela Diretoria e explicitadas no mapa estratégico elaborado pela equipe interna.

Oficinas com a participação da Equipe de Líderes

Primeira Reunião de Análise Estratégica

Etapas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

11/fev 18/fev 25/fev 3/mar 10/mar 17/mar 24/mar 31/mar 7/abr 14/abr 21/abr 28/abr 5/mai 12/mai 19/mai 26/mai

1. Planejamento e Capacitação das Equipes x

2. Tradução da Estratégia x x x x x x x

3. Ciclo de Gestão da Estratégia x x x

4. Comunicação da Estratégia x x x x

5. Modelo de Processo Orçamentário x x

6. Modelo de Recompensas ao Desempenho x x x

Capacitação Equipe Desenvolvimento

A 16ª. Semana seráentregue 60 dias após a conclusão da Etapa de Tradução da Estratégia

Oficinas com a participação da Equipe de Líderes

Primeira Reunião de Análise Estratégica

Etapas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

11/fev 18/fev 25/fev 3/mar 10/mar 17/mar 24/mar 31/mar 7/abr 14/abr 21/abr 28/abr 5/mai 12/mai 19/mai 26/mai

1. Planejamento e Capacitação das Equipes x

2. Tradução da Estratégia x x x x x x x

3. Ciclo de Gestão da Estratégia x x x

4. Comunicação da Estratégia x x x x

5. Modelo de Processo Orçamentário x x

6. Modelo de Recompensas ao Desempenho x x x

Capacitação Equipe Desenvolvimento

A 16ª. Semana seráentregue 60 dias após a conclusão da Etapa de Tradução da Estratégia


A líder do projeto, Juliana Chiari, foi aconselhada pela Symnetics sobre as implicações de iniciar o projeto de construção do BSC e ao mesmo tempo desdobrar metas para as áreas do Banco. Apesar das orientações, foi dada continuidade ao processo e conseqüentemente, quando o desdobramento do mapa estratégico para as áreas for feito, tais metas deverão ser ajustadas. O processo de construção do mapa estratégico, a identificação de indicadores de desempenho, a definição de metas e iniciativas estratégicas se deu no formato tradicional, com exceção ao processo de estabelecimento de metas, uma vez que as mesmas estavam sendo definidas, então, nesta fase, nos coube alinhá-las ao BSC. Paralelamente, trabalhamos na elaboração do plano de comunicação e no alinhamento do orçamento e do plano de recompensas com a estratégia. Quanto ao plano de comunicação, contamos com a participação de uma equipe multidisciplinar interna para acompanhar o processo de elaboração. Participaram membros da equipe de desenvolvimento do projeto, da assessoria de comunicação do banco, da área de recursos humanos, da assessoria do gabinete do presidente e os consultores da Symnetics. O ponto de atenção para a elaboração do plano era que ele deveria focar a estratégia do banco como um todo e não a iniciativa estratégica em andamento, pois além do nosso projeto existiam outros, de cunho estratégico, com mesmo grau de importância. No que tange ao alinhamento do orçamento com a estratégia, mapeamos a situação atual do orçamento, a estrutura atual, o processo de elaboração, a forma de alocação dos recursos, a geração de receitas, centros de custos, níveis de alçada e responsáveis. Apresentamos o nosso entendimento conceitual sobre orçamento e, mais especificamente, de como o integraríamos à estratégia. alinhamos as expectativas com relação ao produto a ser entregue e como procederíamos para a elaboração do mesmo. Após reuniões para discussão e elaboração do modelo de orçamento estratégico apresentamos o relatório final, anexo no Capítulo Produtos Gerados, deste documento. Em se tratando do alinhamento do plano de recompensas à estratégia, enfrentamos dificuldades em função do próprio plano estar em processo de elaboração, diante disso nosso apoio incluiu também a orientação na estruturação do próprio plano. Além disso, tendo em vista a urgência para a conclusão do plano e sua implementação, ainda no ano de 2008, por orientação do Presidente, foi elaborado um plano provisório que futuramente seria refinado para ser instituído como definitivo. Em 2009 será reavaliado o plano existente e a área de Recursos Humanos pretende introduzir indicadores estratégicos nos painéis de contribuição das equipes para vincular à recompensa. Para esta etapa a Symnetics deverá apoiar a equipe da área de planejamento que irá interagir com a área de RH do BDMG.


9. Produtos gerados Mapa estratégico:


Indicadores e metas: A relação de indicadores definidos para os objetivos estratégicos do mapa do BDMG estão no Anexo no final deste relatório. Iniciativas estratégicas: A lista de iniciativas estratégicas definidas para alavancar o alcance da estratégia do BDMG está no Anexo no final deste relatório. Alinhamento do orçamento à estratégia: O relatório final do produto “Alinhamento do orçamento à estratégia” está disponível no Anexo no final deste relatório. Alinhamento do plano de recompensas à estratégia: O relatório provisório do plano de recompensas do BDMG está disponível no Anexo no final deste relatório. 10. Valor gerado para o cliente A Symnetics agregou valor ao contribuir para:

• A conscientização dos líderes do banco para a implementação de uma gestão focada na estratégia, visando o longo prazo;

• No alinhamento dos projetos considerados estratégicos, que têm o patrocínio do Presidente (Agenda Imediata, Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Marketing Estratégico e Gestão Integrada);

• Na implementação do orçamento com revisões periódicas alinhado à estratégia, uma ferramenta tradicionalmente de prazo anual;

• Na criação de um portfólio de projetos plurianual e metas estabelecidas para o longo prazo, no caso do BDMG, para 2011;

• Na conscientização dos gestores de média gerência que este é um processo de gestão que agrega valor para a tomada de decisões.

11. Valor gerado para a Symnetics A experiência de desenvolver o orçamento alinhado à estratégia, um produto com pouca base conceitual e casos práticos aplicados nos conscientizou de que precisamos aprofundar nosso conhecimento acerca deste produto visando nos preparar para futuros projetos.


12. Anexo Indicadores e Metas

Metas No.

Indicador Nome do Indicador

2008 2009 2010 2011

A1-1 Valor Liberado para Regiões de Baixo Dinamismo - R$ mil 53.000 65.000 74.000 74.000

A1-2 Número de Projetos Apoiados com Externalidades Ambientais Positivas

15 20 30 35

A1-3 Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%

A1-4 Índice de Eficiência Ajustado 100% 95% 90% 90%

A2-1 Liberação Total do BDMG R$ mil 1.126.000 1.261.000 1.599.000 1.599.000

A2-2

Receitas Líquidas da Intermediação Financeira, Mercado de Capitais e outros Serviços - R$ mil

95.306 145.699 225.346 311.717

A3-1 Índice de Cobertura de Despesas e Custos 80% 77% 75% 75%

A4-1 Número de Projetos Estruturadores do Estado apoiados pelo BDMG

2 3 4 5

A4-2 Liberação para micro e pequenas empresas, produtores rurais e microcrédito R$ mil

136.800 166.000 174.000 174.000

C1-1 Liberação de Recursos de Risco BDMG para o setor privado - R$ mil

418.400 627.115 914.006 914.006

C2-1 Liberação com recurso BDMG para os municípios R$ mil 25.075 54.289 79.000 79.000

C3-1 Número de novos negócios 7 5 (em

validação) 5 (em

validação) 5 (em

validação)

C3-2 Captação e estruturação de operações - R$ mil - 200.000 - -

C4-1 Imagem do BDMG percebida pelo cliente

A ser desenvolvido em 2009

P1-1 Rentabilidade da carteira de crédito - risco BDMG


P1-2 Evolução da aplicação de recursos do FRP

45.040 50.000 80.000 80.000

P1-3 Market-share do BDMG na aplicação de repasses do BNDES em MG

Meta a ser definida em 2009

P1-4 Adequação de portfólio de produtos


P2-1 Índice de Prestações Vencidas (IPV) - Risco BDMG

3,0% 2,95% 2,80% 2,75%


Metas No.

Indicador Nome do Indicador

2008 2009 2010 2011

P2-2 Índice de Prestações Vencidas (IPV) - Risco Terceiros

0,78% 0,74% 0,70% 0,68%

P2-3 Prazo de aprovação de limite de crédito


P2-4 Prazo de aprovação de limite de crédito com análise parametrizada

45 40 35 35

P2-5 Prazo de contratação de operações A ser desenvolvido em 2009

P3-1 Nº de clientes ativos 10.000 10.550 12.000 13.000

P3-2 Presença em Municípios 708 778 853 853

P3-3 Efetividade da Força de Vendas A ser desenvolvido em 2009

P4-1 Índice de qualidade no relacionamento com os clientes A ser desenvolvido em 2009

P5-1 Índice de cumprimento do acordo do nível de serviço A ser desenvolvido em 2009

P6-1 Índice de Perda (IP) - Risco BDMG

3,62% 3,50% 3,40% 3,30%

P6-2 Índice de Perda (IP) - Risco Terceiros

1,17% 1,13% 1,09% 1,05%

P7-1 Índice de Implantação dos processos de Inteligência Competitiva (IC)


P8-1 Volume de negócios liberados por meio de parcerias 68.623 - - -

P8-2 Nº de negócios viabilizados por meio de parcerias de “grande porte”


P9-1 Avaliação de rating internacional A ser desenvolvido em 2009

P9-2 Implantação do projeto de Governança Corporativa A ser desenvolvido em 2009

AC1-1 Taxa de desligamento voluntário 1% - - -

AC1-2 Indicador de Capacitação/ Treinamento A ser desenvolvido em 2009

AC2-1 Assimilação do conteúdo comunicado internamente A ser desenvolvido em 2009

AC2-2 Precificação de mídia espontânea A ser desenvolvido em 2009 (G.PR)

AC2-3 Pesquisa de comunicação mercadológica A ser desenvolvido em 2009

AC3-1 Percentual de valores estratégicos consolidados A ser desenvolvido em 2009 (A.RH)

AC4-1 Índice de satisfação dos funcionários

60% 70% 80% 80%

AC5-1 Indicador a ser desenvolvido quando o plano diretor de TI for desenvolvido



Principais Iniciativas Estratégicas

Objetivo Objetivo Estratégico / Projetos Pontuação

Relevãncia Código

Gerente

Executivo Patrocinador

Resp. D.DO

Planej.

Data

Liberação

Revisão

Nº

AC.1 Gestão de Pessoas Estratégico PE09.01 Prym /

Maria Lúcia

Paulo

Paiva

P9 Governança Corporativa Estratégico PE09.02 Giovani Paulo

Paiva Regina 18/12/08

P7 Implantação da Gestão da Estratégia Estratégico PE09.03 Juliana Paulo

Paiva 18/12/08

P2 Implantação do Modelo de Gestão do processo de concessão de

crédito Estratégico PE09.04 Júlio

Paulo

Paiva Marcus 03/12/08 9

P2 Implantação do novo modelo de atuação para o segmento até

R$10,5 Milhões 138 PC09.01

Roberto

Emílio ?? Marcus 01/12/08 10

P4 Reestruturação do atendimento ao cliente 123 PC09.02 Ana Veryna ?? Guilherme 05/12/08 13

AC.5 Novo Sistema SICC 123 PC09.03 João Júlio Marcus 04/12/08 21

P1 Implantação do Fundo Garantidor p/ MPE 122 PC09.04 Saulo Guilherme 05/12/08 3

P1 Implantar Cartão BDMG de Investimentos 120 PC09.05 Ana Veryna Janeiro 8

P1 Implantação do Convênio Caixa 115 PC09.06 Cícero Jorge

Prym Regina 12/12/08 2

P5 Implantação da Gestão do Crédito (Pós-Venda) 115 PC09.07 Ana Tereza 15


P3 Implantar Interiorização do BDMG 114 PC09.08 Ana Veryna Fernando

Lage Guilherme 12

P6 Implementar o Risco Operacional no processo de concessão de

crédito das empresas que faturam até R$ 10,5 milhões 70 PC09.18 Polyana Júlio Elaine 15/12/08 16

P1 Implantação da Solução de Financiamento de Computador para

Professores 68 PC09.19

Andrea

Medeiros Saulo Regina 4

AC.5 Novo Sistema Risco de Mercado e Liquidez 53 PC09.20 João Edison Júlio Elaine 15/12/08 20

P5 Implantação da Função Compliance 50 PC09.21 João Edison Marcus 10/12/08 14

P7 Portal de Informações Estratégicas 32 PC09.22 Juliana Trópia Marcus /

Gustavo 15/12/08 17


Alinhamento do orçamento com a estratégia

Relatório

Alinhamento do Orçamento com a Estratégia

Symnetics

Julho de 2008


Conteúdo 1 Objetivo ................................................................................................................ 3 2 Escopo .................................................................................................................. 4 3 Modelo orçamentário atual .................................................................................... 5 4 Orçamento estratégico........................................................................................... 6 5 Recomendações adicionais .................................................................................. 10 6 Anexos................................................................................................................ 12


1. Objetivo O propósito deste relatório é apresentar uma proposta de modelo orçamentário que auxilie o BDMG a gerenciar os seus recursos, estabelecendo prioridades e foco na implementação da sua estratégia de longo prazo. Trata-se de uma ferramenta de gestão, chamada orçamento estratégico, que traz como benefício orientar a organização no que é crítico para o sucesso na implementação da estratégia. 2. Escopo O escopo deste relatório é tratar do orçamento estratégico (STRATEX, figura 01) cujo foco é assegurar que os recursos previstos sejam alocados às iniciativas estratégicas, que alavancarão o alcance da estratégia de longo prazo definida pelo BDMG. Figura 01 – Modelo de orçamento Além do orçamento citado, o BDMG possui duas outras peças orçamentárias: - o orçamento financeiro, composto pela demonstração dos fluxos de caixa e pela demonstração do resultado do exercício; e - o orçamento das aplicações que compreende as liberações de recursos com risco direto e risco indireto, detalhadas por Departamento e por Produto. Não é escopo deste relatório, tratar sobre o orçamento operacional (OPEX), o orçamento de investimentos (CAPEX), o orçamento financeiro e o orçamento das aplicações. Estes deverão ser desenvolvidos pela equipe do próprio Banco.


3. Modelo orçamentário atual As informações referentes ao orçamento atual do BDMG foram levantadas por meio de entrevistas com os responsáveis pela gestão do orçamento e apresentam uma visão geral do modelo atual. O orçamento do BDMG caracteriza-se basicamente por uma alocação de despesas de funcionamento e não fornece informações importantes para suportar os gestores em suas análises e na tomada de decisão, como por exemplo, dados sobre os custos das operações / processos. Tal fato descaracteriza o que conhecemos como um orçamento empresarial, que contém informações tanto de custos, despesas e receitas. A elaboração do orçamento do Banco segue o modelo tradicional, ou seja, consome aproximadamente quatro meses de negociações com os gestores para ao final do exercício dispor dos valores aprovados para o ano subseqüente. Além disso, verifica-se que este processo não tem alinhamento fino com o processo de planejamento, uma vez que metas são estabelecidas posteriormente à aprovação do orçamento. Tal fato acarreta em falta de recursos para a implementação de ações visando o alcance destas metas ou em revisões orçamentárias. O modelo orçamentário do Banco é estruturado em: Grupo; Grupamentos ou sub-grupos; Contas orçamentárias; e Sub-contas orçamentárias – e integra-se com a contabilidade por meio da conta orçamentária respeitando a natureza de cada conta. O monitoramento entre o previsto x realizado é feito com base anual com exceção do grupo Projetos que é de natureza plurianual. O acompanhamento dos projetos não dispõe de um controle apurado entre recursos alocados e os resultados gerados, tendo em vista que não há um registro de cronograma físico-financeiro dos projetos que forneça informações aos gestores. Nota-se que o modelo orçamentário atual requer melhorias e o primeiro passo nesse sentido é assegurar os recursos necessários à implementação da estratégia que é o objetivo deste relatório e que está descrito a seguir. O segundo passo é garantir que recursos estejam disponíveis para a manutenção da operação assim como da infra-estrutura do Banco, aspectos estes que deverão ser tratados no futuro pela Administração.

4. Orçamento estratégico Um modelo de orçamento empresarial deve ter foco na sua operação para assegurar os recursos necessários à manutenção da sua atividade operacional, em investimentos para garantir a continuidade do negócio no longo prazo e estratégico para assegurar a implementação da estratégia (figura 01). O foco deste trabalho é tratar sobre o orçamento estratégico que é aquele elaborado com base na análise da estratégia definida pela organização, ou seja, é a estratégia que guiará a definição do montante de recursos e onde deverá ser alocado. Tendo o BDMG adotado a metodologia do Balanced Scorecard – BSC, o montante de recursos a ser alocado será reservado para as iniciativas estratégicas que, respeitando uma seqüência de prioridade (figura 02), serão as encarregadas de alavancar o desempenho do Banco para o alcance de sua estratégia 2009-2011.


Figura 02 – Processo de priorização de iniciativas estratégicas As iniciativas estratégicas são o foco de alocação dos recursos e este orçamento deve ter uma atenção especial e ser monitorado pari passu a sua evolução. Para isso, recomendamos a adoção de um cronograma físico-financeiro de projetos, de modo a dispor a qualquer momento informações atualizadas acerca da evolução, desempenho e resultados gerados pelas iniciativas em andamento, interrompidas e/ou encerradas (anexo 01). Os projetos estratégicos devem ser registrados em grupo específico, devendo ser distinguidas dos demais projetos realizados no Banco por seu caráter estratégico. Tais projetos têm por característica a plurianualidade, garantindo desta forma a continuidade na implementação da estratégia no horizonte da visão de futuro definida pelo Banco. (anexo 02). O processo de acompanhamento da execução da estratégia deverá ser conforme estabelece o BSC (figura 03), através da análise do desempenho dos indicadores frente às metas estabelecidas e o desempenho das iniciativas estratégicas.


Figura 03 – Processo de monitoramento da execução da estratégia alinhado com o orçamento

Na medida em que a implementação da estratégia evolui e as revisões periódicas aconteçam, ajustes podem ser necessários em função do desempenho da organização no cumprimento de suas metas e em decorrência disso, novas iniciativas podem ser necessárias. O modelo de orçamento estratégico deve prever que demandas extras de recursos possam ocorrer. É necessário estabelecer procedimentos e/ou políticas claras detalhando o que precisa ser feito, quais são os responsáveis pelos projetos, pelas aprovações e pelas liberações de recursos para a execução dos novos projetos estratégicos. Ressaltamos que este evento deve ser tempestivo, ocorrer na medida da necessidade, e não ser uma regra, uma vez que para termos um orçamento ajustado e bem alinhado com a estratégia, é primordial que o processo de planejamento ocorra previamente ao processo de definição do orçamento (figura 04).


Figura 04 – Fluxo dos processos O orçamento estratégico diferentemente do orçamento tradicional que visa o controle dos gastos, foca na estratégia da organização, na sua visão de futuro, assegurando os recursos humanos e financeiros necessários para o seu alcance. E é por meio das iniciativas que a organização mobilizará suas equipes, melhorará seu desempenho e mudará para atingir suas metas de longo prazo. Com esta orientação clara e com o apoio dos gestores, é de vital importância que os recursos alocados às iniciativas estratégicas sejam considerados como não passíveis de alteração / cortes. Isto deve ser registrado na política e comunicado a todos os gestores. A seguir relacionamos alguns benefícios percebidos com a adoção do orçamento estratégico: 1. Foco nas Metas: orienta as ações com foco nas iniciativas estratégicas visando o alcance das metas de longo prazo. 2. Comunicação: transmite a toda organização o que é relevante para alavancar o desempenho e contribui para a implementação da estratégia. 3. Efetiva implementação da estratégia e controle de recursos: assegura a alocação dos recursos respeitando uma prioridade de implementação das iniciativas de modo a contribuir para o alcance da estratégia. 4. Criação de sinergias entre “investimento e despesas” com a Estratégia: possibilita aos gestores ter maior clareza quanto à alocação dos recursos, respeitando a sua finalidade, seja ela operacional, investimentos ou estratégica e alinhar a sua aplicação visando o alcance da estratégia. 5. Alinhamento / Integração da organização em prol de uma Visão de Futuro: os esforços são concentrados e demandam o envolvimento de todos na organização para alcançar a visão de futuro e por conseqüência a estratégia. 5. Recomendações adicionais Para a adoção integral do modelo de orçamento empresarial apresentado no início do capítulo 4 deste relatório (figura 01), o BDMG necessita tratar de maneira adequada o seu orçamento operacional e o de investimentos. No que tange ao orçamento operacional, este deve ser composto pelos custos incorridos para a manutenção / funcionamento dos processos de negócios do Banco e deve ser gerada por meio da alocação dos custos necessários para a execução desses processos, além das despesas envolvidas (figura 05). Deve ser criada uma estrutura de centros de custos para a correta alocação dos custos aos respectivos processos, de forma à mensuração dos recursos a serem orçados para o ano seguinte ser a mais precisa possível.


Figura 05 – Orçamento operacional Quanto ao orçamento de investimentos, há que se definir claramente que projetos existentes no Banco têm como característica serem orientados à infra-estrutura, instalações, tecnologia, etc., pois são os recursos alocados a estes projetos que comporão o orçamento de investimentos. Analisando a estrutura do orçamento atual do BDMG, identificamos três grupos que se encaixam nesse perfil, que são: i) Obras; ii) Revitalização; e iii) Projetos Corporativos. Em suma, o BDMG deverá adequar a sua estrutura orçamentária atual ao modelo orçamentário clássico segregando os gastos em estratégicos (Stratex), operacionais (Opex) e de investimentos (Capex).


6. Anexos Anexo 01 – Cronograma físico-financeiro de projetos


Anexo 02 – Matriz orçamentária


Alinhamento do plano de recompensas à estratégia PROGRAMA DE RECOMPENSA PARA O ANO DE 2008 SUMÁRIO:

1. INTRODUÇÃO 2. OBJETIVOS 3. DAS METAS 4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO 5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA 6. ASPECTOS LEGAIS


1. INTRODUÇÃO: Motivação é “o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. A motivação dos empregados em uma organização é um fator preponderante para o alcance dos objetivos estabelecidos. Recompensar os resultados positivos de forma significativa faz com que as pessoas se sintam reconhecidas como parte integrante de algo importante e vitorioso. A recompensa deve ser proporcional ao cumprimento das metas definidas, como forma de demonstrar a necessidade do empenho e participação de todos. Esta proposta se apresenta como instrumento de valorização das atividades dos funcionários que reflitam nos resultados da empresa em 2008. Os resultados a serem alcançados estão alinhados com o Planejamento Estratégico 2008-2011.

2. OBJETIVOS: O Programa tem como principais objetivos:

◊ Recompensar os empregados pelos resultados vinculados à estratégia organizacional do BDMG para 2008;

◊ Promover, estimular e reconhecer o trabalho das equipes e recompensar proporcionalmente por sua contribuição ao desempenho da empresa como um todo;

◊ Incentivar e criar base para o auto-desenvolvimento e aprimoramento profissional; ◊ Despertar no empregado a percepção da importância do trabalho de cada membro

da equipe no resultado final do BDMG;

3. META: Meta = “Poste, marco, cordel ou qualquer outro sinal que indica ou demarca o ponto final”. Uma meta deve infundir aos empregados o desafio e o sentimento de realização e, para tal, deve ser factível. É um ponto a se alcançar que motiva o indivíduo na busca de novos desafios. Uma meta deve ser: .................................e S pecífica, M ensurável, A cordada, R ealizável, T emporal Para o Programa de Recompensa 2008, utilizaremos 3 metas definidas a seguir: METAS CORPORATIVAS:

• Liberação de recursos no valor mínimo de R$ 1,126 bilhão em 2008; • ROE...........apurado no exercício de 2008.

META POR DEPARTAMENTO/ÁREA: • Índice de Absenteímo máximo de X% apurado por departamento/área.


Será considerado como absenteísmo o dia não trabalhado, exceto por motivo de férias e Licenças Maternidade, Paternidade, para casamento e luto. (COMPENSAÇÃO)?

4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO:

◊ Farão jus à participação nos resultados convencionados os empregados que tenham prestado efetivamente serviços na execução do contrato de trabalho por prazo indeterminado no curso do exercício, apurando-se para cálculo da participação tantos doze avos quantos forem os meses de efetivo serviço;

◊ Considera-se como tempo efetivo de serviço para efeito do recebimento da Recompensa: o período em que o empregado recebeu salário do BDMG, o período de afastamento de trabalho efetivo em razão de licença médica (15 primeiros dias de afastamento), licença maternidade, ou outra causa de suspensão temporária da prestação de serviços sem prejuízo do salário;

◊ O valor da Recompensa será calculado, para cada empregado, sobre a respectiva remuneração, aqui definida como salário mais verbas fixas de natureza salarial, vigente no momento do pagamento da “Recompensa”;

◊ Caso o empregado seja admitido após o início do exercício a Recompensa será devida no valor 1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 (quinze) dias.;

◊ No caso do empregado deixar de integrar o quadro funcional por demissão sem justa causa entre agosto e dezembro do exercício, será devido o pagamento de 1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 (quinze) dias;

◊ Em caso de falecimento de empregado, os beneficiários habilitados receberão o valor proporcional aos meses trabalhados;

◊ Empregados que prestam serviços efetivamente no BDMG, DESBAN, INDI e BDMG Cultural.

Não farão jus ao recebimento da Recompensa:

◊ Empregados terceirizados e temporários; ◊ Empregados que deixarem de integrar o quadro funcional por demissão por

justa causa; ◊ Empregados que no final do período do Programa tenham o contrato de

experiência em curso; ◊ Estagiários; ◊ Empregados que tenham qualquer falta injustificada no período após a

aprovação do Programa; ◊ Empregados cedidos à outras Entidades exceto INDI, DESBAN e BDMG

Cultural.

5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA: Os empregados, para o exercício de 2008, farão jus a recompensa de no máximo, 1,4 remuneração , garantido no mínimo um acréscimo de X% sobre o valor base da PLR estabelecido na Convenção Coletiva dos Bancários e limitado a “Y R$”, composta por: 1) 100% do valor de PLR definido pela Convenção Coletiva dos Bancários; 2) Acréscimo até o valor estabelecido acima, definido da seguinte forma:


◊ Meta de Liberação

% META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA 100 40

90 A 99 20 80 A 89 10

< 80 0

◊ Meta de ROE

% META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA

◊ 20% do valor, se o absenteísmo for menor ou igual a xx% apurado por

departamento/área. Se as metas organizacionais não forem cumpridas no mínimo em 80%, os empregados não farão jus a recompensa pela meta por departamento/área. Período considerado para apuração das metas: - Metas organizacionais de 01/01/2008 a 31/12/2008; - Meta departamento/área a partir da data da aprovação do programa até 31/12/2008. Data do pagamento da recompensa: O pagamento da recompensa será efetivado na mesma data do pagamento da 2ª parcela da PLR definida pelo Acordo Coletivo dos Bancários.

6. ASPECTOS LEGAIS: 1) Encargos sociais e trabalhistas:

A recompensa prevista neste programa A Recompensa não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado nem constitui base de incidência de qualquer encargos social ou trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade. O presente Programa de Recompensa sendo homologado como Aditivo ao Acordo Coletivo da categoria e atendendo ao disposto na Lei nº 10.101, de 19/12/2000, não integra o salário de contribuição para fins de INSS, FGTS, DESBAN e verbas trabalhista, ou seja, férias, 13º salário, parcelas rescisórias, dentre outras. Caso contrário, sobre o pagamento da Recompensa, incidirão os encargos normais previstos na legislação.

2) Imposto de renda: Em conformidade com a legislação vigente, a recompensa será tributada pelo IRPF, separadamente dos demais rendimentos recebidos no mês. No entanto, na declaração de ajuste anual o valor da participação recebida deverá ser computado como rendimento tributável, somado aos demais rendimentos percebidos no ano.


Documento elaborado por: André Takatsu Consultor Associado Edson Erial Gerente de Consultoria Fevereiro de 2009.

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