Estudo de Caso: O Balanced Scorecard no Banco Daimlerchrysler S.A. Aplicação e Resultados Herbert de Souza1 Sobre a DaimlerChrysler

Logo após a fusão da alemã Daimler-Benz com a americana Chrysler, em novembro de 1998, o Banco Daimler-Benz inicia suas atividades no Brasil. O portfólio atual do Banco DaimlerChrysler é de R$ 2,2 bilhões (junho/2005). O novo banco nasceu com dois desafios: voltar-se para o varejo, preparando-se para financiar veículos do segmento de passeio, dando suporte ao Classe A, e adaptar-se para atender à Mercedes-Benz e um outro perfil de cliente. O nome da empresa foi alterado para DaimlerChrysler Serviços, visando a criação de uma marca única para todos os produtos bancários que atendem as marcas de veículos do Grupo. Em 2003, o nome foi alterado para Banco DaimlerChrysler visando criar uma parceria mais forte com a montadora.

Atualmente no Brasil, as empresas financeiras do grupo são: DaimlerChrysler Serviços, DaimlerChrysler Leasing Arrendamento Mercantil S/A e Banco DaimlerChrysler S.A, que oferecem leasing financeiro e operacional, CDC, finame e seguro das operações de leasing. Contando com um quadro de 240 funcionários atuando na Matriz em São Paulo e em mais cinco escritórios regionais em parceria com a Fábrica da Mercedes-Benz: São Bernardo do Campo - SP, Rio de Janeiro - RJ, Belo Horizonte - MG, Porto Alegre - RS e Recife - PE. Atendendo toda a rede de veículos Mercedes-Benz: 188 concessionários sendo, 165 concessionários de veículos comerciais e 23 de automóveis.

Implantação do Balanced Scorecard

O balanced scorecard no Banco DaimlerChrysler teve seu início com a troca do Diretor Presidente. O antigo havia se aposentado em fins de 2002 e seu substituto iniciou sua atividade no Brasil com objetivo de implementar o BSC como ferramenta de gestão da estratégia.

Com esta mudança e somando-se também a chegada de um novo Diretor Financeiro, verificou-se que este era o momento certo para reunir toda a Diretoria e todos os gerentes a fim de discutir o novo planejamento estratégico da empresa.

A primeira reunião de trabalho aconteceu em maio de 2003, em um workshop de dois dias, com a participação do grupo e suporte de dois funcionários da matriz em Berlim, Alemanha, para discussão do processo de implantação, conforme Figura 4.

1 Herbert de Souza é gerente financeiro do Banco Daimlerchrysler S.A. É o responsável pelo balanced scorecard no banco.

Figura 4: Processo de implantação do Balanced Scorecard no BDCxiv

Um item de grande relevância no processo de implantação foi a definição da visão e da missão do Banco DaimlerChrysler.

• Missão: Nós criamos valor facilitando as vendas da DaimlerChrysler;

• Visão: Ser reconhecidos como a primeira opção em financiamentos de veículos

no Brasil.

Através destas definições foram analisados os fatores críticos de sucesso da empresa, onde tiveram a oportunidade de visualizar a situação da empresa naquele momento e através das discussões, projetar um cenário otimista para o futuro.

Assim, deu início o processo de elaboração do mapa estratégico, o que exigiu muita dedicação da equipe. Ao final, apresentava 17 objetivos, que distribuído pelas 4 perspectivas, melhor traduziam a estratégia da empresa.

Já com o mapa estratégico criado, o próximo passo seria a divulgação para todas as pessoas da empresa. Sendo assim, ficou definido que a apresentação seria feita em um grande evento onde poderiam comparecer todos os funcionários, inclusive aqueles alocados fora de São Paulo, para que todos tivessem um mesmo entendimento sobre a ferramenta e caso tivessem alguma dúvida, esta seria esclarecida na presença de todos.

O símbolo utilizado para demonstrar o mapa estratégico, foi a figura de um foguete, ficando definido o mês de junho/2003, para o lançamento.

Dificuldades na implantação do BSC

Uma das dificuldades na implantação do scorecard foi a reação inicial por parte dos funcionários da empresa, questionando se o projeto poderia realmente mudar a companhia naquele momento.

Durante o desenvolvimento da ferramenta, um dos momentos críticos foi a definição e a aceitação por parte das lideranças da empresa, com relação a alguns indicadores definidos previamente pelo grupo de trabalho. A definição correta das fórmulas e da maneira de controlar cada KPI (Key Performance Indicator), também foi um obstáculo num primeiro momento.

Divulgação do Balanced Scorecard aos Funcionários

Dia 13 de junho de 2003, com a presença de todos os funcionários, houve o lançamento oficial do balanced scorecard do Banco DaimlerChrysler em um evento que foi chamado de Big Town Hall Meetingxv. Foram realizadas apresentações da situação atual da empresa e também do mapa estratégico.

No início do evento foi entregue a cada participante uma lâmina contendo a missão, visão e os 17 objetivos estratégicos, conforme

Figura 5.

Figura 5 - Mapa Estratégico do BDCxvi

Na apresentação foi esclarecido, resumidamente, o que era o BSC na visão da diretoria e

também foram apresentados e discutidos todos os 17 objetivos estratégicos que compunham o mapa, além dos próximos passos traçados para a criação dos indicadores de desempenho ligados a cada um desses objetivos.

Ficou definido que, após esta apresentação, cada gerente deveria reunir os funcionários de sua área e definir qual seria a melhor maneira de contribuir para o cumprimento destes objetivos.

Neste dia, foi colocado em prática um dos objetivos estratégicos definidos no item “12 – Nós vivemos em uma cultura de comunicação aberta”. Reuniões iguais a esta, seriam realizadas quadrimestralmente na matriz da empresa com a presença dos diretores e do presidente, sendo elas filmadas e, logo após, enviadas cópias da filmagem aos cinco escritórios regionais, e no dia seguinte, seriam feitas reuniões locais apresentando o vídeo. Assim, todos os funcionários estariam atualizados com as informações da empresa.

Nos meses seguintes, julho, agosto, setembro e outubro de 2003, foram realizadas várias reuniões com os funcionários, algumas dentro da empresa e outras fora, onde foi exaustivamente discutido cada objetivo estratégico, bem como, definidos quais KPI’s e prazos seriam os mais apropriados para medir a performance na condução da estratégia.

Ficou definido que os indicadores seriam controlados primeiramente através do MS PowerPoint e, após algum tempo, se necessário, seria procurado um sistema com melhor

tecnologia para tal controle. Também ficou acordado que as revisões desses indicadores seriam realizadas semestralmente.

Após seis meses de trabalho, foi publicado na intranet da empresa, o balanced scorecard. Com o BSC, o status de todos os KPI’s disponível na Intranet e com a política de comunicação aberta instituída pela empresa através das reuniões entre os diretores e funcionários (Town Hall Meeting), foi aumentando cada vez mais o comprometimento de cada funcionário com o cumprimento e a expectativa de superação das metas definidas.

Aparecendo os primeiro resultados favoráveis no primeiro semestre de 2004, os diretores e gerentes reuniram-se para efetuar a 1ª revisão dos indicadores de desempenho com o intuito de traçar metas desafiadoras a todos os funcionários.

No segundo semestre foi realizada a 2ª revisão, com o objetivo de melhorar ainda mais os resultados favoráveis gerados pelo BSC, foi criado o BSC prêmio, onde foram estabelecidas metas para 6 indicadores, que se atingidos, os funcionários teriam uma premiação em reais e, se superados em um determinado percentual, haveria um acréscimo no valor do prêmio. Assim, além das metas estabelecidas no mapa estratégico, todos os funcionários trabalhariam para o cumprimento desses novos indicadores, que poderiam ser acompanhados diariamente na intranet, conforme Figura 6.

Figura 6 - BSC Prêmio – Banco DaimlerChryslerxvii

Target’s (indicadores / metas)

No primeiro scorecard apresentado aos funcionários, foram divulgados 49 indicadores de desempenho, distribuídos nas 4 perspectivas. Todos ligados à rentabilidade, índices de satisfação e melhoria de processos internos. Segue alguns KPI’s divulgados no mapa estratégico:

• Perspectiva financeira: retorno sobre o capital, participação no mercado, índice

de inadimplência;

• Perspectiva dos clientes e parceiros: índice de satisfação de clientes e

concessionários;

• Perspectiva dos processos internos: foram criados vários indicadores ligados a

melhoria de processo;

• Perspectiva dos propulsores estratégicos: índice de desenvolvimento

profissional, índice de satisfação dos funcionários.

O mapa estratégico contempla aproximadamente 40 indicadores de desempenho.

Resultados Alcançados

Na reunião foram apresentados o novo mapa estratégico, a posição de todos os projetos em andamento na empresa e a qual objetivo estratégico ele estava ligado e o resultado do BSC Prêmio. Também aproveitou para mostrar os resultados alcançados a partir da implantação do BSC.

Após um ano de utilização da ferramenta pôde-se averiguar surpreendentes resultados alcançados na melhoria da inadimplência, aumento do volume de novos negócios e da carteira, satisfação de funcionários e clientes, entre outros.

2.4.1 – Análise dos Resultados

Índice de Inadimplência (NPL): Este índice sempre foi importante para a empresa. Porém, com a implantação do balanced scorecard no ano de 2003, a área de cobrança foi totalmente reestruturada para efetuar um melhor atendimento ao cliente. O reflexo disso foi uma queda de 37% em relação ao ano anterior, de 4,6% para 2,9%, ficando assim, abaixo da previsão estabelecida para o ano que era 3,5%. Em 2004, aperfeiçoando ainda mais os processos internos, e com a colocação deste índice no BSC Prêmio, apresentou-se uma redução significativa de 72%, passando de 2,9% para 0,8%, sendo que a meta do ano era 3%. A previsão para 2005 é de 1,6% e em maio o índice estava em 1,3%, como demonstrado na Figura 7.

Figura 7 - Índice de Inadimplência (NPL) no BDCxviii

Novos Negócios: Com a mudança na estratégia, feita após a chegada do novo presidente do banco em 2003, e com a melhora na economia do país, houve um acréscimo de 45% nos novos negócios em relação ao ano anterior. No ano seguinte, com um melhor entendimento do BSC e dos objetivos estratégicos, obteve-se um aumento de quase 83%, passando de 807 milhões em 2003, para 1.475 milhões em 2004. Em 2005, os constantes aumentos da taxa Selic pelo Banco Central, afetando o crédito no mercado financeiro, gerou um impacto na previsão de crescimento do ano, estimada em 12% em relação ao ano anterior. A produção do ano está acompanhando a meta estimada, pois até o mês de maio se contabilizou em novos negócios o valor de 603 milhões, 37% da meta, como pode ser observado na Figura 8.

Figura 8 - Novos Negócios no BDCxix

1,3%

1,6%

0,8%

3,0%

2,9%

3,5%

4,6%

0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0%

2005

2004

2003

2002

Previsão para o Ano

Índice Realizado no AnoO número percentual de 2005 corresponde ao mês de Maio

Evolução da Carteira: A evolução da carteira vem contabilizando crescimentos

constantes em decorrência dos novos negócios, apresentando no ano de implantação de BSC um aumento de aproximadamente 14% em relação ao ano de 2002. Já no ano de 2004, registrou-se uma evolução perto de 57% na comparação com o ano anterior. A meta de crescimento estabelecida para 2005 chega próximo aos 33%; até o mês de maio a carteira apresenta uma evolução de 11,21%, o que após uma análise do perfil da carteira (amortizações dos contratos e entrada de novos negócios), estima-se que o índice previsto para o ano possa ser atingido, conforme demonstra a Figura 9.

745

555

807

1.475

1.650

603

-

400

800

1.200

1.600

2.000

2001 2002 2003 2004 2005

Produção do Ano Produção até Maio/05Valor em R$ milhões

Pre

visã

o

Figura 9 - Evolução da Carteira no BDCxx

Índice de Satisfação dos Funcionários: para cumprir um dos indicadores de desempenho estabelecido no balanced scorecard, foi efetuada no final do ano de 2003 a primeira pesquisa de satisfação dos funcionários do Banco DaimlerChrysler. Esta pesquisa foi realizada pelo conceituado Instituto de Pesquisa Gallup, onde demonstrou um índice de engajamento (funcionários satisfeitos e conhecedores das estratégias da empresa) de 32%, não engajados (funcionários satisfeitos, porém não tem conhecimento das estratégias da empresa) de 52% e de desengajados (funcionários não satisfeitos) de 16%.

1.207 1.1041.253

1.962

2.600

2.182

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2001 2002 2003 2004 2005

Valor da Carteira no Ano Valor da Carteira até Maio/05Valor em R$ milhões

Pre

visã

o

Com o objetivo de melhorar este indicador, foram realizados no ano de 2004, pela área de recursos humanos, diversos cursos e atividades para maior integração entre os funcionários. Foram realizadas também várias reuniões Town Hall Meeting, posicionando sobre a situação atual e os objetivos da empresa. Assim no final do ano aconteceu uma nova pesquisa, onde foi constatado um significativo crescimento na satisfação dos funcionários: o índice de engajamento teve um aumento de 84%, dos não engajados teve uma decréscimo de 31% e de desengajados uma redução de 69%, como mostra a Figura 10.

Figura 10 - Índice de Satisfação dos Funcionários no BDCxxi

Índice de Satisfação dos Clientes: Este índice é de muita importância, pois é o que gera os novos negócios para a empresa. Na pesquisa realizada no final de 2003, constatou-se um crescimento na satisfação dos clientes de aproximadamente 33% comparado ao ano anterior. Em 2004, o resultado da pesquisa apresentou um percentual igual ao do ano anterior, 65%, índice considerado bom. Contudo, aperfeiçoando-se os processos internos medidos pelo BSC, espera-se para o ano de 2005 uma evolução neste índice, conforme Figura 11.

Figura 11 - Índice de Satisfação dos Clientes no BDC

No dia 21 de março de 2005, foi realizado o 5º Big Town Hall Meeting, com a presença de todos os funcionários. Os funcionários foram parabenizados pela diretoria da empresa, uma vez que foram atingidas antecipadamente, algumas metas estabelecidas no balanced scorecard. Foi ressaltada a real a importância da ferramenta, pois após a implantação do BSC, todos os funcionários passaram a conhecer, acompanhar e participar do cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, também chamou atenção para o processo de melhoria contínua, visando o objetivo maior, este criado no início do projeto e descrito na visão da empresa “ser reconhecida como a primeira em financiamentos no Brasil”.

Conclusão

A implantação do balanced scorecard no Banco DaimlerChrysler S/A, foi muito positiva, pois todos os objetivos da empresa foram alinhados à estratégia e controlados através do BSC. O processo de tomada de decisão está mais rápido, não existindo mais a necessidade de longas discussões, uma vez que a estratégia é conhecida por todos os funcionários.

São desenvolvidos treinamentos e cursos alinhados à estratégia, e os resultados positivos estão aparecendo antes mesmo do planejado, como pode ser observado no depoimento feito em 2004 pelo presidente do banco, o Sr. Michael Kempa, relatado abaixo:

65%

65%

49%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

2004

2003

2002

“Quando assumi a presidência do Banco DaimlerChrysler no Brasil, vim com o desafio de ajustar os objetivos para minha gestão. Eu comecei principalmente com objetivos financeiros como o Retorno sobre o capital.

Mas refletindo sobre eles, eu percebi que tinha somente a "visão túnel" da estratégia. O que nos faltava era uma visão multilateral da tarefa. Como fazer para o banco decolar? Nós necessitávamos de uma ferramenta de estratégia com medidas, como uma cabine de piloto de um Airbus.

Nós introduzimos em todos os níveis com grande entusiasmo o BSC. Eu tive um prazer especial nas muitas discussões com todos os empregados. Eles tiveram um papel ativo no processo e inesperadamente contribuíram excelentemente nos assuntos estratégicos.

Hoje, com pouco mais de 1 ano, nós apreciamos um resultado 30% acima do planejado. Nós desenvolvemos um painel e medimos cada aspecto importante de nosso negócio. Os Town Hall Meeting, abrem discussões e através de uma comunicação funcional contribui para o novo rumo da companhia. Em qualquer tempo nós sabemos exatamente como éramos, como somos e que ações devemos tomar para melhorarmos...” (Michael Kempa, CEO Banco DaimlerChrysler, Brasil, 2004).