cartilha da qualidade e produtividade

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Cartilha da Qualidade e Produtividade.

CARTILHA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADEREFLEXES" hora de aprender de novo. Ainda no defini o que, porm ser em algum lugar, em alguma ocasio, mas tem de ser logo." Lord Beaverbrook (83 anos) "Qualidade comea com EDUCAO e termina com EDUCAO." Kaoru Ishikawa "Nunca deixe que seus padres caiam abaixo do excelente." Irving Thalberg "No futuro, existiro apenas dois tipos de empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e as que saram do mercado." Joe Cullen "O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doura do preo inferior." Heinz Rahnan "Se voc no mudou nos ltimos seis meses no porque o processo est certo, mas provavelmente porque voc est errado." provrbio japons ------------------------------------------------

INTRODUONunca se falou tanto em

Qualidade e Produtividade como nos tempos

atuais. Por que?... Na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram, com maior ou menor importncia e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evoluo do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento ultra rpido da tecnologia, fizeram com que se abrisse um canal muito fluente de informaes (veja, por exemplo, o computador, os satlites, a televiso, a telefonia, etc.). Com a informao o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus desejos e mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor. Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade menores custos, para alcanar um importante objetivo: a Competitividade.

Esta cartilha foi concebida para mostrar ao leitor, de maneira simples porm didtica - qual a importncia da Qualidade e da Produtividade, como tambm induzi-lo ao uso de algumas ferramentas de fcil aplicao no trabalho. O contedo desta cartilha pode ser considerado mais um passo na busca de um melhor nvel de informao para, assim, entrarmos definitivamente neste novo mundo da Qualidade e da Produtividade!

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A IDIA DA CARTILHAConforme observado nos diversos segmentos empresariais brasileiros, a tarefa de sensibilizar as empresas para a Qualidade e Produtividade, tem ocupado um lugar de destaque nos planejamentos estratgicos e aes voltadas melhoria do desempenho, principalmente no mbito dos servios. Com o apoio do Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo,

Grupo

de

Trabalho

01,

ligado

Cmara Melhoria

Setorial da Q &

de P do

Servios Projeto

Terceirizveis,

Projeto

Estratgia

de

Brasileiro da Qualidade e Produtividade, as entidades do setor de serviosterceirizveis decidiram publicar um livreto informativo que tivesse um contedo auto-instrutivo voltado conscientizao da importncia da Qualidade e Produtividade e que fosse de leitura simples e objetiva. O resultado dessa oportuna idia originou esta obra, denominada Cartilha

da Qualidade e Produtividade, a qual o prezado leitor est convidado aconhecer. A coordenao. ------------------------------------------------

UM RESUMO DA HISTRIA DA QUALIDADE1. Era Artesanal (sc. XIX)O arteso se envolve em todas as etapas da produo, da compra dos materiais e insumos at o acabamento e entrega do produto ao cliente. O arteso o nico responsvel pela qualidade.

2. Era Industrial (1930 - 1980)A diviso do trabalho, devido a produo seriada da indstria, cria o inspetor da qualidade no final da linha de produo. O inspetor o responsvel pela qualidade.

3. Era da Informao (1980...)O profissional treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do que faz. Auto-controle: cada um inspetor da qualidade do seu prprio trabalho.

EU ASSUMO A RESPONSABILIDADE PELA QUALIDADE DO SERVIO QUE FAO!... melhor cada um ser responsvel pela qualidade de seu trabalho, do que um ser responsvel pela qualidade do trabalho de todos.

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O CONCEITO DA QUALIDADEQUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ... SEMPRE!!!

Fazer certo ... - Fazer aquilo que foi combinado com o cliente; - Entregar ao cliente o produto ou servio prprio para o uso.

QUALIDADE O SERVIO OU O PRODUTO ADEQUADO AO USO. SEMPRE QUE UM CLIENTE FICA SATISFEITO COM O PRODUTO OU SERVIO, A QUALIDADE FOI ALCANADA!...

CUIDADO! O cliente satisfeito elogia para at 3 pessoas, enquanto que insatisfeito normalmente no reclama, mas comenta com outros, repassa sua insatisfao para at 11 pessoas... e no volta mais!!! QUALIDADE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS CONTIDAS NUM SERVIO QUE, EM CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAES, ATENDE E, POR VEZES, SUPERA AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.

Por exemplo...Um funcionrio da administrao recebeu uma tarefa com todas as especificaes necessrias. Ao entregar o trabalho, constatou-se que todos os itens solicitados estavam na mais perfeita ordem e que alguns resultados at superavam as expectativas do solicitante... ISTO QUALIDADE!

QUALIDADE CAUSAR BOAS SURPRESAS AO CLIENTE, SUPERANDO SUAS EXPECTATIVAS!!!

QUALIDADE TAMBM PRESTAR O SERVIO NO PRAZO COMBINADO... E SEM ERROS!!!

Exemplo...O cliente do Banco no sabia o local de pagamento da conta. O segurana imediatamente o orientou, de modo correto e com cordialidade.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO CONQUISTAR A CONFIANA DO CLIENTE! PERCEBER A SATISFAO NATURAL DE QUE ATENDIDO!...

O CONCEITO DA PRODUTIVIDADEProdutividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios.

PRODUTIVIDADE O MXIMO DA PRODUO QUE A QUALIDADE PERMITE!...LEMBRE-SE.Produtividade no somente maior quantidade. preciso

avaliar a qualidade do servio.

Exemplo...Um digitador produzia a emisso de 10 relatrios por dia. Com treinamento especfico, passou a produzir 15 relatrios por dia, com a mesma qualidade. Isto significa que houve um ganho de produtividade de 50%.

A PRODUTIVIDADE PODE SER SEMPRE MELHORADA ATRAVS DA CRIATIVIDADE, DO TREINAMENTO E DA MELHORIA CONTNUA!

Para conseguir melhor produtividade, importante: 1. Ter preocupao com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto fsico ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de amizade e confiana); 2. Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos

funcionrios (cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao tecnolgica); 3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana,

propiciando o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos em grupo); 4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios,

incentivando-os a uma maior auto-estima e confiana em sua capacidade.

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REGRAS, PADRES E PROCEDIMENTOSQualidade a constncia de um processo de trabalho que esteja correto e adequado. Regras: Trabalho como um jogo: tem suas prprias regras... Quando qualidade!... As Regras, os Procedimentos ou as Instrues de Trabalho devem estar definidos com a participao de quem realiza o trabalho. Todo profissional tem que conhecer e saber praticar os procedimentos de suas tarefas. o trabalho realizado conforme as regras, normalmente tem

COMUNICAO E TREINAMENTO

MELHORIA CONTNUA

Todo procedimento deve ser melhorado sempre. Todos devem ter condies para sugerir melhorias nos procedimentos.

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AS VANTAGENS DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADEPARA O CLIENTE:- Recebe os servios dentro dos prazos, nas especificaes corretas e com preo adequado, conforme combinado; - Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o servio s suas necessidades.

PARA A EMPRESA:Cria sistemas que permitem a produo padro dos seus servios, atendendo ao cliente de forma organizada e controlada; - Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

PARA O PROFISSIONAL:- Trabalho confivel, seguro e em ambiente saudvel; As atividades so realizadas por todos de forma integrada e sob controle; - Desenvolvimento individual dos funcionrios.

PARA O PAS:Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrncia internacional e geradoras de novos postos de trabalho.

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A COMPETITIVIDADEA empresa competitiva est apoiada sobre dois pilares: Qualidade e Produtividade.Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e no compra mais... Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa no ter competitividade.

Estratgia da Qualidade:

Estratgia da Produtividade:

Ouvir o cliente; Atender ao cliente Controlar custos; com presteza; Seguir padres; Combater desperdcios; Acompanhar e melhorar sempre o Organizar o trabalho; desempenho; Solucionar rapidamente os Utilizar a criatividade para melhoria problemas. contnua; Produzir mais com os mesmos recursos; Trabalhar em equipe.

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OUVINDO E FALANDO COM O CLIENTEO cliente a razo da existncia da empresa. Sem ele, a empresa no sobrevive. Para atender s necessidades dos clientes a empresa tem que ouvir e falar com o cliente de duas maneiras: CONVERSA INFORMAL CONVERSA FORMAL

Conversa Informal:Qualquer funcionrio ao conversar com um cliente deve ouvir com ateno e anotar suas sugestes.

CUIDADO! Se o cliente reclamar do servio, apenas oua com ateno; notente justificar. Deixe-o desabafar. Se necessrio, convide-o para uma conversa num local mais reservado. Anote a queixa do cliente, prometa-lhe ateno ou tente resolver o problema no ato, se possvel. Se no, encaminhe o problema ao seu supervisor ou a rea competente. Acompanhe a soluo e... ...nunca deixe o cliente sem resposta!!!

Conversa Formal:O cliente deve ter acesso a canais eficazes para comunicar-se com a empresa.

EXEMPLO...- Nmeros de telefone para ligaes diretas; - Setores especficos para analisar e fornecer informaes aos clientes; - Funcionrio responsvel em analisar reclamaes, elogios e sugestes. Ele chamado de OMBUDSMAN.

E

mais:

mala

direta

/

cartas

ao

cliente

-

Envio

sistemtico

de

correspondncia aos clientes, apresentando promoes de produtos, novidades da empresa ou apenas agradecimentos. Livro de sugestes - Manter junto ao posto de servio, em local visvel pelos clientes, um livro ou formulrios para sugestes, queixas ou elogios. Rotineiramente responder ao cliente, informando as aes objetivas tomadas pela empresa.

NUNCA DEIXE O CLIENTE SEM RESPOSTA. SEMPRE AGRADEA A SUA CONTRIBUIO!

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ATENDIMENTO AO CLIENTEATENO AGILIDADE ACERTO

Atender bem um cliente garantir seu retorno e fidelidade! Cumprimente-o com gentileza, cordialidade e sorriso... Cliente no gosta de cara feia!...

Ateno: Nenhum cliente gosta de esperar. Sua expectativa ser atendidoprontamente, ou seja, no tempo certo, nem antes, nem depois... Portanto, esteja alerta manifestao do cliente. Faa-o perceber que voc est atento e preocupado com sua satisfao!...

Agilidade: No faa o cliente perder tempo. Desenvolva procedimentosgeis. Planeje a recepo do cliente e prepare os recursos antecipadamente.

Acerto: Capacite os atendentes a fazer certo e informar corretamente. Emcaso de dvida, no diga simplesmente "no", busque ajuda e oriente o cliente.

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O EFEITO CORRENTEOs funcionrios de um empresa so clientes e fornecedores entre si. So conhecidos como fornecedores e clientes internos e atuam como se fossem uma corrente, com elos interligados.

Por exemplo:Num departamento de informtica, o usurio fornecedor de documentos e dados para o setor de digitao, que seu cliente. O setor de digitao, por sua vez, o fornecedor de dados para o setor de operao, que processa as informaes e emite relatrio ao cliente final.

LEMBRE-SE: A potencialidade de uma corrente igual ao seu elo maisfraco! Cada funcionrio est ligado ao outro como elos da corrente. Uma corrente eficaz depende de...

1.

ELOS

FORTES:

Pessoas

conscientes

de

suas

tarefas

e

que

sejam

capacitadas e habilitadas para o trabalho.

2.

ELOS

INTERLIGADOS: Setores integrados; cooperao intersetorial;

viso completa do processo por todos. Conscientizao de que o importante o resultado final.

------------------------------------------------

QUALIDADE NO RELACIONAMENTO INTERPESSOALQualidade resultado da satisfao no trabalho. A satisfao do

cliente

externo

depende

do

bom

relacionamento

de

trabalho entre os clientes internos. Companheirismo, Comprometimento, Ateno, Respeito, Humildade, Interesse, Franqueza, Boa Comunicao. Estas so atitudes comuns entre profissionais de um equipe eficiente.

E a chefia???Para moderna gesto da Qualidade e Produtividade, a chefia desempenha um novo papel:

orientar

e

apoiar

as

iniciativas

dos

funcionrios

para

os

trabalhos em equipe. O chefe deve ser, acima de tudo, um amigo da equipe! A chefia tem de zelar para que exista um bom ambiente de trabalho para todos. A chefia autocrtica, a ameaadora, que passa o tempo todo vigiando, policiando e punindo. Geralmente este tipo de chefia tem uma equipe medocre e revoltada. Esta equipe no cria, no colabora, no produz e faz apenas o que lhe mandado. O ambiente de trabalho torna-se ruim ou pssimo. A chefia participativa, o autntico lder, confia, investe e estimula sua equipe. Est sempre junto dela e sabe ouvir suas opinies, facilitando para que suas boas idias sejam colocadas em prtica.

chefia participativa = COMANDAR (CO-MANDAR) = manda em conjunto, em consenso.

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MELHORIA CONTNUA (KAIZEN)Kaizen uma expresso oriental que significa melhoria contnua. No trabalho tudo pode ser melhorado, nada perfeito!

AQUI, COMPARTILHAMOS IDIAS E CONTRIBUMOS PARA MUDAR AS COISAS PARA MELHOR!!!Tenha hbito de analisar sempre o modo pelo qual um trabalho feito e descubra aspectos onde podem ser aplicadas melhorias.

MENSAGEM CHEFIAEncoraje as pessoas a dar idias. Para isso: - Escute, motive, valorize, facilite e aplique as idias da sua equipe; - Crie um ambiente participativo onde todos aplicam melhorias no trabalho; - Desenvolva um ambiente de constante aprimoramento; - Habitue-se a avaliar em conjunto as idias no eficazes para que haja entendimento e no frustrao e desestmulo; - Reuna sua equipe periodicamente e estimule o desenvolvimento de novas idias.

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TEMPESTADE DE IDIAS (BRAINSTORMING)Valorize Proteja Estimule Reconhea

IDIAS

Idia matria preciosa no trabalho e matria-prima do Kaizen. A idia vem da criatividade e da liberdade de pensar e falar. Regras do Brainstorming: Tcnicas para criatividade em grupo: 01. O grupo deve estar bem a vontade; 02. Todos participantes se vem; 03. O lder do grupo deve apresentar o tema; 04. Iniciar o processo passando a palavra um a um, mantendo o ritmo e fazendo rodadas completas; 05. Qualquer idia vale; idias, as vezes absurdas, podem estimular novas idias;

06. Ningum deve criticar a idia do outro; 07. No h necessidade de detalhar as idias. Apenas defini-las; 08. Anotar todas as idias; 09. No tendo idias, o participante deve dizer: "passo"; 10. Encerrar quando esgotarem-se as idias. -------------------------------------------------

CRIATIVIDADECriatividade ter idias novas para melhorias no trabalho. Empresas importantes e competitivas necessitam que cada profissional seja um idealizador, um inovador.

A MUDANA FAZ PARTE DA COMPETITIVIDADE!Tem pessoas que no criam, ficam no "quadrado". So profissionais que no crescem. No pode haver medo nem vergonha para da uma idia nova! Saia da acomodao da sua Zona de Conforto, participe!!!

LEMBRE-SE:1. Para gerar idias no existe frmula, nem clculo, nem lgica. A idia vem do sonho, da fantasia, do devaneio e do livre pensar; 2. Portanto, a idia no avisa a hora que chega. Chega a qualquer momento, em qualquer lugar: na rua, durante o sono, no banho, no cinema, etc; 3. Por isso mesmo fcil perd-la. Portanto, anote-a quando aparecer, caso contrrio, ela vai embora e voc no se lembrar mais dela!

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A TCNICA DOS 6S'sOs japoneses desenvolveram uma tcnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta tcnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. So seis palavras fundamentais para a Qualidade e Produtividade no trabalho:

6S's1. SEIRI (senso de uso)

SEIRI SEITON SEISOO

SEIKETSU SHITSUKE SHIKARI-YAROH

- Elimine o que no necessita; - Acabe com os estoques alm do necessrio;

- Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que voc vai utilizar no momento, na quantidade certa. 2. SEITON (senso de organizao) - Organize o seu local de trabalho; - Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa. a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mos; b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano; c) O que no tiver previso de uso, remova do seu local de trabalho; d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade.

3. SEISOO (senso de limpeza)- Ambiente limpo Qualidade; - A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: proibido sujar. - Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho.

SOU RESPONSVEL PELA LIMPEZA DO MEU POSTO DE TRABALHO. QUE CADA UM CUIDE DO SEU!..."Qualidade comea com a vassoura". (Kaoru Ishikawa)

4. SEIKETSU (senso de asseio/sade)- A primeira imagem aquela que fica gravada. Nos servios, a apresentao do trabalhador o ponto-chave para primeira impresso do cliente: Preocupe-se com... - Uniforme ou roupa limpa; - Cabelos bem cuidados, penteados e de preferncia presos; - Nos homens, barba bem cuidada; - Sapatos limpos; - Postura: - Boa vontade expressa na aparncia, no sorriso e na ateno; - Cabea erguida e disposio para o trabalho. - Qualidade de vida.

5. SHITSUKE (senso de disciplina)- Seguir as regras e os passos do processo. - Ateno ao processo. - Faa certo como se fosse da primeira vez, sempre!!!

LEMBRE-SE: Qualidade tambm a constncia do processo de trabalho!

6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto)- Tirou, guardou; - Abriu, fechou; - Emprestou, devolveu; - Acabou, reps; - Estragou, consertou; - Saiu, voltou!

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COMBATE AO DESPERDCIOO DESPERDCIO O MAIOR INIMIGO DA PRODUTIVIDADE! ELE AUMENTA OS CUSTOS E DIMINUI A COMPETITIVIDADE.

Desperdcios

Aparentes:

So

desperdcios

tradicionais,

facilmente

identificveis: luz, gua, lixo, sucata...

Desperdcios Ocultos: So os desperdcios existentes nos processos detrabalho com os quais nos acostumamos, no percebendo-os como anormais. Veja alguns exemplos: - A tarefa realizada com equipamento defeituoso, exigindo um tempo maior de operao; Mantenha os equipamentos em perfeitas condies de uso. - Tarefas de retrabalho para recuperar servios rejeitados; Capacite os processos, os equipamentos e treine os operadores para fazerem o certo sempre. - Tarefas com tempo elevado de preparao, causando longos perodos de espera; Diminua o tempo de preparao das atividades. Tarefas com grande distncia entre os recursos e os equipamentos, causando muita movimentao; Diminua as distncias entre equipamentos e recursos. - Tarefas realizadas com uso excessivo de recursos, estoques exagerados, equipamentos em duplicidade ou funcionando sem necessidade; Crie procedimentos, controles e indicadores visuais do uso dos recursos e equipamentos. - Tarefas realizadas com esforos elevados, repetitivos, causando cansao fsico;

Melhore processos, automatize as tarefas cansativas e promova rotatividade no trabalho. Veja com combater os desperdcios: - Observe bem o processo de trabalho, desenhe as seqncias das operaes atravs de Espinhas de Peixe ou Fluxogramas (veja captulos correspondentes). - Localize os pontos de perdas. -------------------------------------------------

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE (Sequencial de Ishikawa)Para entender um trabalho preciso descrev-lo passo a passo!..

passo 1 passo 2

passo 3 resultado passo 4

O diagrama Espinha

de Peixe permite a visualizao da seqncia de

tarefas para fazer um servio, desde as tarefas de preparao (conhecidas por set-up) at o servio pronto. Abaixo, as instrues de como fazer uma Espinha de Peixe.

1comece aqui a descrio (1 tarefa);

3

5desenhe a linha central apontando para a caixa;

descreva dentro da caixa o servio como estando pronto.

continue a descrio das tarefas conforme a numerao das setas;

2Exemplos:

4

6

desenhe as setas sempre inclinadas e tocando a linha central;

1. Procedimento para receber e encaminhar um visitante.

registrar solicitar dados do cumpriuma visitante no mentar identificacaderno de o visitante o registros ao chegar; perguntar comunicar seu nome ao setor e o setor onde a chegada pretende ir; do visitante

1

3

5

7instruir o visitante e encaminh-lo.

devolver documento junto com crach de visitante

VISITANTE ENCAMINHADO

2

4

6

2. Procedimento sobre uma operao de cobrana de pedgio.

1

3

5

7

operador o usurio cumprichega com menta o o veculo usurio na cabine

entrega cancela o recibo liberada. correspondente

efetua a operador operador aciona o cobrana deseja ao painel com o valor devolvenusurio correspondente do troco ao veculo boa quando for viagem o caso

PEDGIO COBRADO DO USURIO

2

4

6

-------------------------------------------------

FLUXOGRAMA um diagrama semelhante espinha de peixe... ele permite a visualizao completa de um processo de trabalho. Figuras do Fluxograma

smbolo para descrio das tarefas

seta que indica o fluxo de operao

losango para definir caminho alternativo, deciso.

Exemplo:Vejamos como ficaria o fluxograma de uma atendimento telefnico...

Incio: Telefone Toca

Usurio retira o fone antes do terceiro toque

Diz o nome da empresa, o seu nome e cumprimenta o interlocutor

Anota o ramal desejado e pede que o interlocutor aguarde

Efetua a transferncia

Procura ajuda

no

Tem resposta ?

sim

Avisa a pessoa sobre o interlocutor

Achou ajuda ?

no

Promete retorno mais tarde e anota o telefone do interlocutor

Encaminha telefonema

Fim: coloca Fone no gancho

-------------------------------------------------

CONTROLE DOS INDICADORESCriar indicadores que meam o andamento dos servios uma necessidade para se garantir uma boa qualidade...

LEMBRE-SE: No se pode administrar o que no pode ser medido!!! Exemplo:

- Quantas caixas chegaram amassadas ao cliente? - Quantas cartas voltaram por endereo errado neste ms? E no ms passado? Qual a tendncia? - Quantos clientes aprovaram os cardpios da semana passada? Qual dia obteve maior aceitao? - Quantas reclamaes sobre reposio de produtos de limpeza houve este ms? - Quantos erros so registrados por dia em planilhas digitadas? O que fazer para melhorar? Vamos comparar dia-a-dia? Quantos clientes foram atendidos na semana? Estatstica: 1. Crie indicadores; 2. Colecione os dados obtidos; 3. D tratamento estatstico; 4. Elabore grficos e analise as tendncias. -------------------------------------------------

GRFICOSSo figuras geomtricas que representam as medidas dos indicadores!..

HISTOGRAMA: um grfico de barras que representa classes diferentes. Aaltura das barras proporcional frequncia.

Exemplo:Resultado da pesquisa de opinio sobre o cardpio, representado em histograma.

N de pessoas

100 -

50 -

0 _ boa regular ruim

Opinio dos clientes

CURVA DE FREQUNCIA: Representa o comportamento de uma varivel aolongo do tempo. Exemplo: Nmero de reclamaes de clientes entre janeiro e junho de 1996.

100 -

Meta: zero reclamaes

50 -

0 _ JANImportante:O valor deste grfico quanto a anlise que ele pode proporcionar, por exemplo: - O que ocorreu em maro de 96, que ocasionou o aumento no nmero de reclamaes? - Quais aes foram tomadas que resultaram na queda das reclamaes a partir de abril? - Qual a comparao com o mesmo perodo no ano anterior? -------------------------------------------------

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

TRABALHO EM EQUIPEAs constantes mudanas no mundo atual fazem com que as empresas tomem decises rpidas e promovam periodicamente melhorias contnuas. Para isso necessrio a atuao de todos na busca de melhorias da qualidade. Uma das formas de buscar essas melhorias praticar o trabalho em equipe.

TRABALHO EM EQUIPE O ENVOLVIMENTO DE TODOS, CONTRIBUINDO COM OPINIES E DECIDINDO EM CONSENSO!...

As equipes devem: 1. Reunir-se uma vez por semana; 2. Ter nome, secretrio, ata e cronograma de trabalho; 3. Utilizar metodologia para anlise de problema e tcnicas estatsticas.

Consenso a discusso em busca de uma deciso.

Todos argumentam e a idia s aceita aps a concordncia de todos os participantes da equipe. As decises da equipe requerem tambm o convite de outros envolvidos para o consenso. A deciso da equipe tem que ser de conhecimento de todos! Uma proposta da equipe concluda quando a soluo aprovada pela chefia, implantada e d resultados. Quando o funcionrio trabalha em equipe, sente-se muito mais motivado, participativo e mais til na comunidade de trabalho em que vive.

EXEMPLO de implantao de um trabalho em equipe:A equipe do setor de distribuio interna de correspondncia estava tendo muitas reclamaes sobre correspondncias enviadas para o setor errado. A equipe comeou a se reunir uma vez por semana para estudar o problema. Descobriram, ento, que a principal causa do desvio das correspondncias era a identificao incorreta do destinatrio. Assim vieram as boas idias: Primeiramente, algum sugeriu identificar os setores por cores diferentes; - Em seguida, compraram caixas plsticas nas cores dos setores, para receberem as correspondncias; - Em outra reunio, sugeriu-se marcar as correspondncias com pincel marcador, na cor do setor de destino; O problema foi, ento, resolvido de maneira simples, cor com cor, cada correspondncia era endereada na caixa correta, rapidamente e sem erro!

ISTO TRABALHO EM EQUIPE, KAIZEN, MELHORIA CONTNUA!------------------------------------------------

ou Diagrama de Causa e EfeitoEste diagrama permite relacionar as possveis causas de um efeito, agrupadas em 4 famlias:

DIAGRAMA DOS 4M's

MQUINA MTODO MATERIAL MO-DE-OBRAComo Construir: 1. Escreva onde se l "efeito", o ttulo do problema a ser analisado; 2. Nos espaos a, b, c e d descreva as causas provveis que contribuem para o problema;

3. Considere a possibilidade de haver "causa da causa" para um ou mais do itens da famlia Mtodo-Mquina-Material-Mo-de-Obra. mquina

a c

b d

mtodo

EFEITOmo-de-obra

material

Vejamos como fica a aplicao de um Diagrama dos 4M's para desperdcio de papel toalha nos banheiros.Causa provvel

o problema da

mquinausurio abre a caixa e tira muitas folhas

mtodo

causa provvel

ponta da folha emperra na sada

no h indicao da quantidade mquina no por uso delimita quant. por uso

muitas folhas saem juntas usurio gasta muito pilha mal dobrada usurio leva pacote para outros usos

desperdcio de papel toalha

causa da causa

material

mo-de-obra

causa provvel

LEMBRETE: Este grfico para ser confeccionado em equipe, onde todospossam fornecer informaes sobre as possveis causas. Aps complet-lo com as informaes, o prximo passo pesquisar qual das causas a mais provvel para provocar o efeito.

-------------------------------------------------

PROBLEMAS E SOLUES

preciso usar um mtodo de anlise para a soluo de um problema. No busque culpados, mas reuna todos para, em consenso, descobrir as causas!!! Problema nem sempre incompetncia ou caos, mas uma boa oportunidade de melhoria!!!

Mtodo de anlise:1. Separao: Separe os problemas e analise um de cada vez; 2. Entendimento: Entenda a situao atual, anotando e analisando fatos e dados; 3. Causas: Identifique as causas perguntando: por que isto ocorreu? 4. Idias: Crie solues opinarem com novas idias; diferentes; procure envolver outras pessoas para

5. Escolha: Eleja a melhor soluo; 6. Plano: Planeje a implementao da soluo; 7. Resultado: Avalie a eficcia da soluo, corrija desvios e aplique aes preventivas para que o problema no volte a ocorrer. -------------------------------------------------

AES DE SOLUOPROVISRIA

AES ..

CORRETIVA PROTETIVA PREVENTIVA

PROVISRIA: a ao tomada imediatamente aps a ocorrncia do problema,visando diminuir as perdas causadas. uma ao emergencial, sem estudo prvio, uma gambiarra! Tem vida curta.

CORRETIVA: a ao definitiva que elimina o problema anulando a suacausa principal.

PROTETIVA: a ao que combate os efeitos do problema sem atacardiretamente a sua causa. Ela bloqueia a causa, mas no consegue elimin-la. escolhida quando no existe ou no possvel a ao corretiva.

PREVENTIVA: a ao tomada aps a corretiva. Ela evita que o problema venha ase repetir no futuro. A ao preventiva deve estar focalizada no cliente para que o erro no acontea, uma vez que os servios so consumidos no ato e no h como corrigi-los sem que o cliente j no os tenha consumido.

-------------------------------------------------

ISO 9000ISO 9000 so normas internacionais para organizao do Sistema da

Qualidade de uma empresa. O interesse das empresas em implantar a ISO-9000 estprincipalmente na padronizao dos processos, visando garantir uma qualidade constante. ISO quer dizer padro e igualdade. tambm a sigla de uma instituio chamada

International

Organization

for

Standardization

(Organizao

Internacional de Normatizao). Tem sede em Genebra, na Sua, e foi fundada em 1947 com a misso de padronizar mundialmente servios, produtos e sistemas. Por que ISO 9001, 9002 e 9003?

ISO 9001: Modelo de norma para ciclo completo de produo: projeto,manufatura, instalaes, controles finais e ps-venda.

ISO 9002: Modelo para ciclos produtivos isentos de controle de projeto. ISO 9003: Modelo para produtos e servios cujo ciclo produtivo compreendeos controles finais e ps-venda. O que a ISO 9000 exige de uma empresa??? Preparar o Manual da Qualidade descrevendo: - Poltica da Qualidade; - Definio de cargos e responsabilidades; - Produtos e servios; - Aspectos ttico-estratgicos do ciclo produtivo. Preparar manuais descrevendo os procedimentos e instrues de trabalho de cada rea, relativos Qualidade. Definir funes e responsabilidades pela Qualidade. Definir procedimentos. Definir documentos que garantam a realizao dos procedimentos. ------------------------------------------------meios para medir, corrigir e melhorar o desempenho dos

IMPLANTANDO UM PROGRAMA DE QUALIDADEPrincipais Passos e Estratgias 1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Viso de futuro da instituio, ou seja, como ela se v no futuro. Ainda nesta fase, se define a

Misso da organizao, que consiste em estabelecer os caminhos para garantir aconcretizao da Viso.

Vejamos um exemplo de viso de futuro de uma organizao de servios terceirizveis: "Ser uma instituio lder no segmento de servios terceirizveis, preocupada em atender as necessidades dos clientes no mais alto padro tico, a um custo adequado." 2. O prximo passo a execuo de um ciclo de palestras dirigido a todos os funcionrios, enfocando a importncia da qualidade e o compromisso da empresa, na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de palestras denominado Sensibilizao para a Qualidade e objetiva o nivelamento conceitual de todos os funcionrios da empresa. 3. Com os conceitos nivelados, a prxima ao preparar toda hierarquia da empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores, etc) em tcnicas de

liderana,

motivao

e

comunicao

para

a

qualidade.

Esta

atividade

ajudar a sustentar o processo de gesto da qualidade na empresa, principalmente no que se refere a administrao dos funcionrios. 4. Aps a preparao comportamental da hierarquia, hora de capacitar todos em tcnicas e ferramentas da qualidade. O objetivo deste passo instrumentalizar os funcionrios em habilidades para soluo de oportunidades de melhoria, utilizando a prtica das atividades em equipe. Dentre as tcnica recomendadas esto Brainstorming (Tempestade de Idias); Consenso; Eficcia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela Decisria. E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's; Sequencial de Ishikawa; Decisria. 5. A essa altura, todos os funcionrios estaro preparados - ou pelo menos informados para a participao ativa num e outras como: Cartas de Controle; Anlise de Pareto; Estrela

Programa de Qualidade. Resta

integr-los em atividades participativas que estimulem a busca contnua de melhoria (kaizen). Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's), em nvel ttico e operacional. TQ's so pequenos grupos de funcionrios que realizam reunies semanais para desenvolverem projetos de melhoria no mbito da qualidade, da produtividade, da reduo de custo, da desburocratizao, do desperdcio, etc. Cada grupo coordenado pela hierarquia imediatamente superior. Exemplo:

TQ operacional - coordenado pela respectiva superviso.

TQ ttico - coordenado pela gerncia. Diretoria da empresa - coordenao geral do projeto.6. Com os Times da Qualidade em ao, deve-se planejar a aplicao de atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.

Exemplos:- Implantao da metodologia dos 6S's; - Complementao da capacitao dos funcionrios (nveis estratgicos e tticos) com tcnicas de anlise de problemas; - Realizao de apresentaes dos Times de Qualidade que tiverem projetos de melhoria implantados (apresentaes por gerncia, com reconhecimento e premiao de trabalhos); - Programao de visitas tcnicas dos Times da Qualidade de outras empresas, para aperfeioamento e motivao das equipes. 7. Com a mobilizao para a qualidade em ao, conforme a seqncia dos passos de 1 a 6, resta a organizao da empresa quanto aos seus procedimentos, instrues de trabalho, Manual da Qualidade e registros. Para Esta isso, ao recomendamos sobre o que a da empresa planeje sua preparao todo para a de

certificao ISO 9000.sistema qualidade complementa processo mobilizao e capacitao dos funcionrios em direo Qualidade Total!

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INFORMAES IMPORTANTESA estratgia que apresentada est em linhas e gerais, ou seja, um modelo as abrangente necessita ser detalhado aperfeioado conforme

caractersticas culturais e necessidades de cada empresa. Para dar incio a um Programa de Qualidade preciso antes de tudo realizar um plano de ao, com as seguinte informaes: - Deciso sobre etapas do Programa; - Definio do pblico alvo a ser atingido; - Definio da coordenao do programa (consultoria interna ou externa?) - Previso de investimentos; - Definio do cronograma, responsabilidades e plano estratgico de aes.

CASO A EMPRESA PERCEBA QUE O MOMENTO PARA ESTA ATIVIDADE, S NOS RESTA DESEJAR BOA SORTE!!!

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CONCLUSOCom a Gesto Participativa a qualidade e a produtividade sero alvos possveis de serem alcanados! E mais: - Melhorar o relacionamento interpessoal entre os funcionrios; - Trar benefcios no convvio entre empregadores e trabalhadores; - Estimular a confiana e a capacidade de trabalho de todos na empresa; Criar um ambiente democrtico nas relaes de trabalho, com responsabilidade definidas; - Possibilitar uma maior valorizao e melhores perspectivas para os empregados e empregadores.

ENFIM... TODOS SERO BENEFICIADOS!!!-------------------------------------------------

ORIENTAO PARA DIVULGAO DA CARTILHASeguem algumas dicas para os dirigentes das entidades patrocinadoras, quanto a divulgao da cartilha em suas empresas: 1. Reuna os gerentes, chefes ou ocupantes de funes similares e entregue um exemplar da cartilha a cada um, fazendo uma breve explanao sobre seu contedo e objetivos, destacando a importncia de sua divulgao aos demais nveis da empresa; 2. Faa com que os prprios gerentes ou chefes distribuam os exemplares da cartilha aos seus respectivos subordinados, estimulando-os a ler e trocar idias sobre os temas: Qualidade e Produtividade; 3. Reserve um espao nos meios internos de comunicao (informativos, quadros de aviso, revistas, jornais) para divulgao da cartilha, enfatizando a importncia do tema; 4. Aproveite as reunies de rotina entre gerentes e chefias para se atualizar sobre o retorno do processo de divulgao e sobre o interesse dos leitores; 5. Estimule os funcionrios para que dem idias sobre o processo de divulgao.

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CRDITOSTEXTO:Eugenio Ribeiro da Cunha e Mello Claudius D'Artagnan C. Barros

CONCEPO GRFICA E DIGITAO:Aramis C. DeBarros

SUPERVISO:Claudius D'Artagnan C. Barros

PERDODO DE PRODUO:Janeiro-maro 1997

COORDENAO GERAL:Jos Roberto Scalabrin

COORDENAO E DESENVOLVIMENTO:Propar Sistemas da Qualidade - Certificada ISO 9002 (FCAV - DQS - EQNet) Diviso de Recursos Instrucionais Fesesp - Federao de Servios do Estado de So Paulo

APOIO:MICT - Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo - Secretaria de Comrcio e Servios PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

ENTIDADES PATROCINADORAS:APREST - Associao Brasileira das Empresas Prestadoras de Servios a Terceiros ASSERTEM - Associao Brasileira das Empresas de Trabalho Temporrio CNTV - Confederao Nacional dos Vigilantes, Empregados em Empresas de Segurana, Vigilncia e Transporte de Valores e dos Trabalhadores em Servios de Segurana, Vigilncia, Cursos de Formao e Especializao de Vigilantes, Prestao de Servios Similares, seus Anexos e Afins. FENAVIST - Federao das Empresas de Segurana e Transporte de Valores SEPROSP - Sindicato das Empresas de Processamento de Dados e Servios de Informtica do Estado de So Paulo SINDEEPRES - Sindicato dos Empregados em Empresas de Prestao de Servios a Terceiros, Colocao e Administrao de Mo-de-Obra, Trabalho Temporrio, Leitura de Medidores e Entrega de Avisos do Estado de So Paulo

SINDICOM - Sindicato das Empresas de Asseio e Conservao no Estado de So Paulo SINDPD - Sindicato dos Trabalhadores em Processamento de Dados e Empregados de Empresas de Processamento de Dados do Estado de So Paulo.