ANEXO 11

CARTA DE APRESENT ACÃO DA PROPOSTA TÉCNICA

Brasília, 04 de dezembro de 2012

À

EMPRESA BRASILEIRA DE fNFRA-ESTRUTURA AEROPORTUÁRIA - fNFRAERO

Ref.: CONCORRÊNCIA N° 006IDALC/SEDE/2012

Prezados Senhores:

O abaixo assinado, na qualidade de responsável legal por esta empresa, submete à

apreciação da INFRAERO Proposta Técnica para prestação de serviços de consultoria,

planejamento e execução de estratégias em assessoria de imprensa, conforme abaixo:

Para atendimento da alínea "b" do subi tem 6.4 do Edital apresenta: Plano de Comunicação

com diagnóstico e soluções específicos para a INFRAERO, com I. Diagnostico da Situação;

2. Estratégia de Comunicação

Para atendimento da alínea "c" do subitem 6.4 do Edital: Capacidade de Atendimento-

1. Breve relato da empresa e seus escritórios, relação de principais clientes, corpo diretivo da

empresa, equipe sugerida para o atendimento com mini currículos, sistemática de

atendimento, resultados e metodologia aplicada. 2. Declaração demonstrando estrutura de

atendimento colocada à disposição da INFRAERO

Para atendimento da alínea "d" do subi tem 6.4 do Edital: Relatos de trabalho -I. Case da

Associação dos Magistrados Brasileiros - 1O páginas e respectivo atestado. 2.Case da CNDL

RPf ~~

e SPC (Confederação Nacional de Dirigentes Logistas e Serviço de Proteção ao Crédito - 5

páginas e respectivo atestado.

Para atendimento da alínea "e" do subitem 6.4 do Edital: Análise de Mídia, sobre a exposição

de mídia da INFRAERO, no período de 01/07/2011 a 31/12/2011.

Declara o signatário da presente que esta empresa conferíu todas as informações

existentes em sua Proposta Técnica e que assume integral responsabilídade por eventuais

erros ou omissões existentes na referida proposta e, ainda, que está de pleno acordo com todas

as condições estabelecidas no Edital de licitação e seus anexos.

Atenciosamente,

In Press Assessoria de Imprensa e Comunicação Estratégica Ltda

CNPJIMF sob o n° 01.097.636/0003-28

Carlês de Maria Martins Rêis Barroso

RG n° 845.361

1/ ,(I'iJj/P~'PUil)

Quesito 1 - Plano de Comunicação

Sumário executivoProver infraestrutura aeroportuária em um país continental como o Brasil é um enormedesafio para a Infraero. Como se isso não bastassc, além de comportar o crescimento dademanda pelo transporte aéreo causado pela ascensão social de milhões de brasileiros, aInfraero terá de suportar o impacto de eventos internacionais como a Copa das Confederações(2013), a Copa do Mundo (2014) e as Olimpiadas (2016).A complexidade do setor aéreo, com inúmeras parcerias e concorrências, transforma a disputapelo protagonismo na comunicação do setor numa saga. Tribunais de contas, agênciasreguladoras, centrais sindicais, governos federal, estadual e municipal, empresas aéreas,empreiteiras e parceiros privados, todos concorrem para informar a opinião pública sobre odesempenho da Infraero, nem sempre da forma adequada e nem sempre com a informaçãoqualificada.Só uma vigorosa política de comunicação focada na busca do protagonismo e nofornecimento de informação sobre infraestrutura, funcionamento e mudanças do setoraeroportuário vai assegurar à lnfraero a visibilidade dos seus propósitos estratégicos deprestação de serviço com excelência. Para tanto, é preciso construir estruturas formais eprotocolos de relacionamento com os parceiros na área de comunicação. Proatividade,agilidade, atuação instantânea nas redes sociais, resposta em tempo real para jornalistas efornecimento de informação precisa são obrigações dessa estrutura.

Subquesito 1 - Diagnóstico da Situação

~.F i' t/ I/.tIL-'L/Ud)

Item a. Demonstrar compreensão do papel institucional da Infraero. sua missão e visão.assim como sua relacão com outras esferas do poder público e da sociedade.

i. Papel InstitucionalCom o objetivo de cumprir seu papel constitucional de "explorar, diretamente ou medianteautorização, concessão ou permissão, a navegação aérea, aeroespacial e a infraestruturaaeroportuária", previsto na Constituição Federal em seu Capítulo lI, Art. 21, XII, c, (BRASIL,1988), o Estado brasileiro criou a Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária -Infraero, empresa pública, constituída nos termos da Lei nO5.862, de 12 de dezembro de 1972(BRASIL, 1972), dotada de personalidade jurídica de direito privado, patrimônio próprio,autonomia administrativa e financeira.A Infraero tem por finalidade implantar, administrar, operar e explorar industrial ecomercialmente a infraestrutura aeroportuária e de apoio à navegação aérea, prestarconsultoria e assessoramento em suas áreas de atuação e na construção de aeroportos, bemcomo realizar quaisquer atividades, correlatas ou afins, que lhe forem conferidas pelaSecretaria de Aviação Civil da Presidência da República - SAC/PR, à qual é vinculada. AInfraero presta serviços que atendem aos padrões internacionais de segurança, conforto equalidade:

• administra 63 aeroportos;• opera 69 Grupamentos de Navegação Aérea;• opera 34 Terminais de Carga; e• mantém 50 Unidades Técnicas de Aeronavegação.

É responsável por cerca de 97% do tráfego aéreo regular no Brasil. Ocupa, portanto, posiçãode destaque no desenvolvimento econômico do país, principalmente nos aspectosrelacionados à integração nacional em prol do desenvolvimento sustentável. Com um grandeleque de operações ligadas ao setor aéreo, a Infraero opera nas áreas de:

• navegação aérea;• logística para operação de aeronaves;• logística para operação de passageiros;• logística de carga nacional;• logística de carga internacional;• aeroporto indústria;• comercialização de áreas;• venda de serviços;• estacionamento de veículos;• publicidade e telecomunicações em aeroportos; e• atua em aeroportos equipados para funcionar como plataforma de helicópteros.

Com sede em Brasília (DF), a Infraero conta com cerca de 41.400 profissionais, entreempregados concursados (14.200) e terceirizados (27.200). As operações da empresadistribuem-se entre sua sede e pelas nove superintendências regionais, às quais se vinculam osaeroportos e as unidades de apoio à navegação aérea. Para garantir o fortalecimento dagovernança corporativa, a Infraero dispõe de uma estrutura organizacional composta porAssembleia Geral, Conselho Fiscal, Conselho de Administração e Diretoria Executiva. O focoda Infraero, em todas as suas ações, está na segurança e no conforto dos usuários dotransporte aéreo, além de sua responsabilidade social e ambiental.

ii. Missão c VisãoCompete à estatal, segundo sua missão: "Prover infraestrutura e serviços aeroportuários e denavegação aérea, contribuindo para a integração nacional c o desenvolvimento sustentável doPaís". A visão 2015 da empresa é: "Ser reconhecida pela excelência da infraestrutura e dosserviços aeroportuários e de navegação aérea".Para cumprir sua missão e sua visão, a Infraero é balizada por valores, politicas e objetivosestratégicos que foram delineados desde 2009, conforme um Planejamento Estratégico,referenciado por um Mapa Estratégico a ser atendido de 2010 a 2014. Assim:Valores da Infraero

• Qualidade, segurança e confiabilidade dos serviços;• Ética e transparência nas ações;• Colaboradores valorizados e comprometidos;• Autonomia de gestão;• Responsabilidade institucional e socioambiental; e• Geração de resultados com economicidade.

Políticas• Politica de Operações - Melhorar continuamente a qualidade dos serviços

aeroportuários e de navegação aérea, garantindo a segurança e a làcilitação dasoperações, em atendimento aos requisitos nacionais e internacionais;

• Politica Comercial e de Logística de Carga - Desenvolver e ampliar as atividadescomerciais e de logística de carga com foco nas necessidades dos clientes e comosuporte financeiro essencial ao desenvolvimento dos aeroportos;

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• Política de investimento - Investir intensivamente na recuperação, na modemização ena ampliação da capacidade dos aeroportos e das unidades de navegação aérea daRedc Infraero, observando o equilíbrio econômico-financeiro da cmpresa;

• Política de Desenvolvimento Tecnológico - Promover a aplicação eficiente detecnologia á gestão e á operação da Rede infraero;

• Política de Gestão da Qualidade - Promover a melhoria contínua da gestão e dosserviços, como forma de posicionar os aeroportos e grupamentos de navegação aéreada Rede Infraero entre os melhores do mundo.

• Política de Recursos Humanos - Promover a seleção, a administração, oaperfeiçoamento e a valorização dos empregados, com foco na gestão de pessoas porcompetências, em um ambiente organizacional que prime pelas condições de trabalhoe que propicie a motivação e a satisfação das pessoas, visando a excelência dosserviços aeroportuários e de navegação aérea.

• Política de Responsabilidade Social Empresarial - Assegurar a aplicação continuadados princípios de responsabilidade social empresarial na gestão dos negócios, comrespeito aos direitos humanos e ao meio ambiente, visando á sustentabilidade,

• Política de Gestão do Marco Legal - Promover a segurança jurídica dos atospraticados pela Administração, garantindo a sustentabilidade legal dos processos daInfracro,

Objetivos estratégicosA Infraero vem buscando se repOSIClOnarestrategicamente desde 2009, Nesse scntido, oprimeiro momento de aprimoramento do seu ciclo de gestão foi traduzido pelo MapaEstratégico 2010-2014 no qual foram estabelecidos os objetivos estratégicos para nortear asações da empresa a partir de então. Tem como base:

• aprendizado e crescimento, suportado por Capital Humano, Capital Tecnológico eCapital Organizacional;

• os processos interativos suportados pela Sustentabilidade, Orientações para oMercado e Excelência Operacional;

• assim, sua interação com clientes e sociedade irá resultar em "Ter clientes satisfeitos"e "Assegurar a confiança e o reconhecimento da sociedade",

E, como base para todos os outros desafios, financeiramente deverá "Crescer de formasustentável, garantindo o cumprimento de sua missão".

Já este ano o Mapa Estratégico, em relação á Visão, foi resumido, posicionado para o períodode 2012 a 2015, e apresentado como abaixo descrito. Pauta-se nos desafios da "Garantia dosRecursos para Suportar a Excelência Operacional" e no "Desafio da Excelência Operacional"propriamente dita, desafios estes contribuintes para o "Desafio do Reconhecimento" que é avisão da empresa,

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6'

MAPA ESTRATÉGICO 2012-2015oINFRAERO

Visão, Ser reconhecida pela excelência da Infraestrutura e dos serviç.os õleroponuárlas e Clenavegaç.io aérea.DesafiO do ReconheCImento REC -OI

Assl!gurar él satisfação dos clientes e oreconhecImento da sociedade

Garantir a e.xcetêoc&anarelação com o clienle

EOP - 02

EOP - O,Elevar os padraes de qualidade dos serviços

acroponuános e de niIYegaçào aérea, consolidando aexcelincia da gest30 com $u'Stentabilídade

EOP - 03

Manter elevado Indice dedisponibilidade dos subsistemas criticas

NfICl da Exctilncia 09tradonal( " EOP-Ol~ Garantir que a capacidade de pAlias. pistas.; tcrmlOsis de passageiros e termínais de logística de, C3l1Jél atenda a demanda com qualidade. segurança e

eficiêncIa operacIonal

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I. A,,:oegurnrQ deçerwolvimento ~ Disponibilizar noy~, Ter CU':õtDS Ms;e:gUnlros recursoç! de com.pet~ncl~s dege~ào j tecnologil'ls; pII/"lll'lpoto A C{lmpetillYO~ finllnc:eim~nec~",rios

e t~cnu~lIS"nec~fi2ls iç: e$lrnl~hl p.2Inlli !!:recuçAio daelil/"lll~t1l5 da Inhõ'Cfll L..-....__ ,_.-_---.'- -' e~lralé9il1

Fonte: Site da lNFRAERO/PlanejamenloDisponível em: <hltp://www.infraero.gov.br/images/slories/Eslrutura/Mapa _Estrategico.ppt>

iii.Relação com outras esferas do poder públicoA Infraero tem um relacionamento estreito com diversas esferas do poder público.Administrativamente, é subordinada à Secretaria de Aviação Civil (SAC). Como elo doSistema de Aviação Civil que é, a empresa atua em harmonia com os demais agentes dessesistema, tendo em vista seus diversos segmentos de atuação e serviços prestados:infraestrutura aeroportuária, serviço de controle do espaço aéreo, auxílio à navegação aérea eapoio a indústria aeronáutica como um todo.Portanto, tem vínculos e uma subordinação em termos de legislação operacional, com aAgência Nacional de Aviação Civil - ANAC e com o Departamento de Controle do EspaçoAéreo - DECEA, os quais representam o Estado Brasileiro e cumprem as normas eprocedimentos internacionais de aviação preconizados pela Organização de Aviação CivilInternacional (OACI ou ICAO) - agência especializada da ONU, da qual o Brasil é um dospaíses signatários.Com outros órgãos de governo, relaciona-se estreitamente com a Receita Federal, a Secretariade Defesa Agropecuária, a Polícia Federal, Polícias Militares das localidades e AgênciaNacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, para fins de operação, controlc e fiscalização.Para obter uma melhor organização e coordenação das atividades públicas nos aeroportosbrasileiros como um todo, o Decreto nO7-554, de 15 de agosto de 2011 criou a ComissãoNacional de Autoridades Aeroportuárias (CONAERO). Coordenada pela SAC, é integradapor represcntantes de órgãos públicos envolvidos nas atividades aeroportuárias:

a) Casa Civil da Presidência da República;b) Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento;c) Ministério da Defesa;d) Ministério da Fazenda;

In Press I N~~~Th\

e) Ministério da Justiça;f) Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;g) Ministério da Saúde; eh) Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC.

Embora não integre diretamente a CONAERO nacional, a Infraero pode ser convocada paraas reuniões da mesma e estar conectada, interagindo previamente e/ou posteriormente, comtodas as decisões emanadas nas plenárias. O espelho local da CONAERO nacional é aCONAERO dos aeroportos, composta pelas institucionais que atuam diretamente nasoperações, como: Receita Federal, Polícia Federal, Defesa Agropecuária, ANVISA, ANAC,DECEA e a própria Infraero.Existem também relacionamentos pontuais com governos estaduais e prefeituras paracoordenações diversas e planejamentos como, por exemplo, eliminação de lixões ematadouros das proximidades de zonas de aproximação para pouso, elaboração de planosdiretores locais e interação com os departamentos aeroviários estaduais.Também está sujeita a fiscalização, controle e julgamento pelos órgãos responsáveis doGoverno Federal, como a Controladoria Geral da União (CGU) e o Tribunal de Contas daUnião (TCU). É alvo de constante monitoramento do Ministério Público (MP), tanto em nívelfederal como nos estados, em ações civis, termos de ajustamento de conduta (TACs) etc.

iv. Relação com a sociedadeA relação da Infraero com a sociedade pode ser compreendida a partir do momento em que aempresa administra aeroportos, equipamentos urbanos de interesse público e geradores debem-estar social. Como já citado, no Brasil, a Constituição Federal em seu Capítulo 11, Art.21, XII, c, atribui a União a competência de "explorar, diretamente ou mediante autorização,concessão ou permissão, a navegação aérea, aeroespacial e a infraestrutura aeroportuária".Portanto, infraestrutura aeroportuária envolve interesse público. E a maioria das teorias deinteresse público é sustentada pela ideia de que é função dos órgãos públicos proporcionareme melhorarem o bem-estar social. Assim, o aeroporto serve para satisfazer ao passageiro emprimeiro lugar e, depois, aos seus interesses.O aeroporto é um equipamento urbano, uma das modalidades diretamente relacionadas com (egrande contribuinte para) o bem-estar social atual. Segundo a NBR 9284 da AssociaçãoBrasileira de Normas Técnicas - ABNT, define-se equipamento urbano como: "todos os benspúblicos ou privados, de utilidade pública, dcstinados à prestação de serviços necessários aofuncionamento da cidade, implantados mediante autorização do poder público, em espaçospúblicos e privados". Tal norma define como categorias:

a) circulação e transporte;b) cultura e religião;c) esporte e lazer;d) infraestrutura:

- sistema de comunicação;- sistema de energia;- sistema de iluminação pública;- sistema de saneamento;

e) segurança pública e proteção;f) abastecimento;

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8

/ '"'\g) administração pública.

Item b. Demonstrar compreensão do potencial e oportunidades para a Infraero namídia, considerando sua atuaeão junto a estruturas econômicas e sociaisvigentes, envolvendo e mobilizando, para sua execucão, diferentes atores eferramentas.

Conforme o Relatório de Gestão 2011 da Infraero, publicado em maio de 2012, o crescimentoacelerado do transporte aéreo, como resultado do desenvolvimento econômico ocorrido nosúltimos anos, tem exigido e exigirá novas soluções estratégico-corporativas e práticasoperacionais mais eficazes, o que demandará maiores aportes de investimentos. Em 2011,quase 180 milhões de passageiros foram transportados, o que representou crescimento dequase 16% sobre 2010:

Movimento anual de passageiros embarcados e desembarcados de 2006 a 2011

IAnoRegular Não Regular

%Var.-_ .._. ..-... - - """0.0 •• __ """_"" ••

Executiva! TotalDoméstico Internacional Doméstico Internacional Geral

Anual

2006 84.548.978 11.347.604 4.610.614 808.063 870.117 102.185.376,,----~ --- .._-~-_. " . _ ....

2007 93.096.063 11.811.455 3.953.962 786.097 902.048 110.549.625 8,19, _.. -2008 95.688.193 12.729.272 2.979.418 542.372 961.166 112.900.421 2,13

2009 110.801.414 12.715.061 2.984.084 399.949 1.235.108 128.135.616 13,49----- ------ ----- - - ---------- - --

2010 134.833.753 15.403.714 3.016.613 538.497 1.571.387 155.363.964 21,25[ ióii-157.508251

- -- ---17.643.344 2.626.176 515.986 1.655.495 179.949.252 15,82

Fonte: /nfraero/Am~ário Estatístico Operaciona!2{)/ J.

Como aponta o relatório da McKinsey & Company, de 25/01/2010 (P edição), produzidopara o BNDES, é importante concentrar a ação de comunicação no que pode serconsiderado o maior potencial e a maior oportunidade da Infraero nos próximos anos:"A infraestrutura aeroportuária, em sua grande parte a cargo da 1njraero. empresa queadministra os aeroportos responsáveis por mais de 95% do tráfego aéreo civil. não cresceuno mesmo ritmo da demanda. O sistema de pista e pátio também encontra limitações.A 1nfraero expandiu a capacidade do parque aeroportuário em ri/mo abaixo do planejado - odesafio se amplia com os dois eventos internacionais previstos para 2014 e 2016.Os maiores desafios e as maiores oportunidades estão no desenvolvimento da infraestrutura.Adequar comunicação institucional à visão do setor aéreo até 2030, mostrando que aInjraero avança nesse sentido." (Grifo nossos)

i. OportunidadesCompetições esportivas e eventos internacionais - A partir de 2013, novos desafios serãoenfrentados, tendo em vista as demandas provenientes de importantes eventos internacionais,como: a Copa das Confederações de 2013; o Encontro Mundial da Juventude Católica em2013; a Copa do Mundo de 2014; e, as Olimpíadas de 2016. Oportunidades de demonstrar namídia a competência e afirmação da Infraero como a grande prestadora de serviçosaeroportuários no Brasil.

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Contexto político da Infraero - Outro desafio da empresa, que pode representaroportunidade de relacionamcnto com a mídia, diz respeito às políticas para melhorgerenciamento do setor quc foram implementadas no âmbito governamental com a criação,em março de 2011, da Secretaria de Aviação Civil - SAC/PR, com status de ministério,vinculada à Presidência da República. À SAC se vincularam a lnfraero e a Agência Nacionalde Aviação Civil - ANAC. Essa nova realidade de vinculação da empresa requer um cuidadomuito grande da área de comunicação social no trato com a imprensa e na interação com asáreas correlatas da SAC e da ANAC, para que os órgãos de governo tenham sempre ummesmo discurso. Isso também diz respeito ao que já vem sendo feito em relação ao DECEA.O novo contexto institucional da Infraero também requer um cuidado especial em relação aassuntos ligados a um colegiado recém-criado, que contempla a integração dos diversos entesresponsáveis pela aviação civil brasileira - a CONAERO. Esta comissão, tanto a de nívelnacional como a dos aeroportos, requer uma atenção constante e um grande cuidado nadivulgação das decisões por ela emanadas.

Gestão da Comunicação nos Aeroportos - Conforme o Relatório de Gestão, a fim depermitir que os diversos entes citados trabalhem nos aeroportos de forma harmônica eintegrada para que se obtenha, além de agilidade nos processos operacionais próprios de cadaum deles, uma perfeita operacionalidade, a Infraero foi incumbida de ser a coordenadoradesse processo em todos os aeroportos do país - inclusive nos três em fase de transferênciapara a gestão privada em 2012. Aqui reside outra grande oportunidade para a Infraero namídia, um potencial a ser aproveitado pelos aeroportos cnvolvidos, porém, com cuidado esupervisão do órgão de comunicação da sede.

Qualificação em busca da excelência - Deve ser destacada e constantemente divulgado ogígantismo da empresa e suas ações de repercussão positiva. Em 2011, o contingente total erade 41 mil profissionais concursdos e terceirizados. Foram investidos R$ 35 milhões emeducação corporativa em 280 cursos de qualificação profissional, com aproximadamente 120mil participações, envolvendo empregados do quadro próprio, terceirizados, contratados,bombeiros conveniados e comunidade aeroportuária, Fazem parte desse contingente os 12,3mil profissionais da comunidade aeroportuária, qualificados para o atendimento às pessoascom algum tipo de deficiência,

Comunicação eficiente para o público interno - O público de 41.400 trabalhadoresdemanda uma política específica de comunicação, inclusive no que diz respeito àsinformações sobre os avanços obtidos pela empresa em todos os campos aqui explicitados. Asmesmas informações a serem oferecidas à mídia devem ser repassadas ao público interno comtratamento diferenciado para fortalecer a imagem da instituição no intuito de gerar um CÍrculovirtuoso de adesão à missão e vísão da empresa.

Comunicação com sindicatos dos empregados - Uma relação de aproximação com ossindicatos dos empregados e instituições sindicais, principalmente no Estado de São Paulo, éuma oportunidade para diluír tensões naturais do ritmo adotado pelo governo, em primeirolugar, e que resvala em consequências para a Infraero. A ação de aproxímação pelofornecimento de informações qualificadas para esse público é uma oportunidade de prevenireventuais problemas de relacionamento.

Exemplo recente desses atritos foram os protestos dos aeroviários pelas decisões relativas àprivatização dos aeroportos. Os sindicatos reivindicaram a aprovação de propostas namodelagem da privatização para garantir determinadas condições de trabalho. Essa resistênciadesembocou na articulação dos sindicatos para fazer pressão de modo a influir nos modelos aserem adotados nas próximas fases da remodelagem do setor aguardadas para os aeroportosdo Galeão e de Confins.As entidades sindicais que representam os trabalhadorcs do setor de transporte aéreo -aeroportuários, aeronautas e aeroviários - decidiram recentemente criar o Fórum Nacional daAviação Civil, agenda dos trabalhadores através da Confederação Nacional dos Trabalhadoresem Transporte (CNTT) e da CUT. E apresentarão uma proposta ao Congresso Nacional e aoGoverno Federal. Os aeroportuários defendem, por exemplo, a criação de uma nova estruturaresponsável pela organização e fiscalização da aviação civil, com participação dos sindicatosrepresentativos das categorias profissionais do setor de transporte aéreo e da sociedade civilorganizada e do próprio governo. Querem a garantia de emprego, de participação na gestãodos Fundos de Pensão e no Fundo Aeroviário e a definição de uma política de saúde para osfuncionários de transporte aéreo, que apresentam alto índice de perda auditiva (mais de 20%)e outras doenças ocupacionais. Um Fórum Nacional de Aviação Civil foi instituído parafortalecer o movimento, e por isso mesmo, a articulação para divulgação de informações deinteresse desse segmento é uma oportunidade de reforçar a imagem da Infraero e prevenirdesgastes frente à opinião pública.

Parceiros das PPP - A Infraero está presente como parceira nos aeroportos recém-outorgados, na modalidade de Parceria Público Privada (PPP), do tipo Sociedade de PropósitoEspecífico (SPE). A novidade precisa ser explorada até como forma de consolidar umprocesso político que foi explorado pela oposição que acusou o governo e o PT de teremmudado a sua orientação e passado a apoiar a privatização. A comunicação adequada poderáseparar as questões político-ideológicas da ação pragmática e profissional da Infraero.

Parceiros nas obras para as competições esportivas internacionais - A realização dasobras para as competições internacionais tem alto teor de desafio institucional, principalmenteem função das condições adversas de tempo e de dificuldades no fluxo dos investimentospúblicos nas obras. Seguramente, é também a maior oportunidade de suprir com informaçõesclaras, precisas e abrangentes os esforços da empresa para dar consecução ao que foi colocadosob sua responsabilidade. Uma matriz de informações, com uma plataforma virtual de dadosdisponíveis pode ser uma excelente oportunidade para, se não produzir repercussõesaltamente positivas, assegurar minimamente que esvaziem análise críticas que não mostram areal dimensão dos desafios superados.

Companhias aéreas e órgãos internacionais de representação das empresas - A interaçãopode ser a forma de aproveitar também um potencial de atendimento aos usuários. Aproatividade da comunicação na oferta de informações que não estão ao alcance imediatodeles, mas que podem - se não divulgadas - atingir a imagem da empresa é uma chance deevitar crises e de antecipar-se aos problemas de comunicação. Ao mirar no cliente final dosserviços da Infraero, a informação articulada e, tanto quanto possível, antecipada cm relaçãoàs companhias pode ser veiculada de forma ágil e dar credibilidade à comunicaçãoinstitucional, assegurando maior receptividade junto à mídia.

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Poder Legislativo - As comlssoes parlamentares de inquérito realizadas em 2007 pelaCâmara e pelo Senado são demonstrações de que a Infraero deve concentrar sua atenção sobrea atuação dos deputados e senadores e aproveitar sejam as oportunidades críticas, sejam asoportunidades construtivas para relação com o Legislativo que traga repercussão de suasiniciativas. As decisões e novidades divulgadas dentro do Congresso podem ganhardimensões maiores, já que ali está a caixa de ressonância da opinião pública, acompanhada deperto pela grande mídia nacional.A cada momento em que o setor aéreo é discutido, a Inrraero é chamada para dar suasexplicações, assim como tem a oportunidade de oferecer informações de primeira mão querepercutirão em outros campos da opinião pública. Até porque lá há representantes de todasas cidades em que estão instalados os aeroportos brasileiros.É também no relacionamento com parlamentares que a Infraero poderá prevenir ações que aenvolvam em debates políticos de interesse partidário, sem que a empresa tenha qualquernível de governança sobre a questão. A oferta de informações com alto quilate de precisão,contextualização e atualidade poderá mostrar que, ao largo desse debate, a Infraero prima paraque, ao final, seus clientes estejam satisfeitos.

Item c. Demonstrar a capacidade de avaliação de experiências similares e deaproveitamento desses exemplos para o Plano de Comunicação em discussão

Caso Vale - reversão dc imagem de um setorA diversificação do portfólio de produtos e o rápido crescimento da abrangência geográfica deatuação impuseram novos e grandes desafios à comunicação institucional da mineradora Vale.Somente no Brasil, a empresa se organiza em quatro regionais, todas com estruturas própriasde comunicação, além da estrutura central, alocada na sede da empresa, no Rio de Janeiro.Some-se a isso o fato de a Vale estar presente em 37 países, nos cinco continentes, comdemandas específicas de comunicação e relacionamento com os diversos públicosestratégicos, entre eles a imprensa.Esse cenário, ainda que macro, é suficiente para dar uma ideia elara sobre os desafios dosgestores de comunicação para assegurar o alinhamento de processos, objetivos e mensagensemitidas pela empresa por meio de suas áreas de comunicação, seja a internacional, anacional, as regionais ou as locais.Mesmo diante deste desafio - que já seria grande - a Vale impôs-se objetivos maiores. Aestratégia de comunicação adotada na primeira década deste milênio, resultou em um doscasos de reversão de imagem mais bem sucedidos dos últimos tempos. E todo o setor demineração acabou beneficiado pelas ações de comunicação planejadas e adotadas pelaempresa de 2001 a 2010. A grande maioria dos brasileiros hoje conhece a Vale e se orgulhade contar com uma empresa deste porte no país.Historicamente, o setor de mineração carregava um passivo de imagem e reputação no Brasile no mundo. Dois fatores contribuíam para esta percepção negativa:

• O setor - e, por consequência, as empresas a ele integradas - sempre teve sua imagemassociada à degradação, exploração e exportação de riquezas naturais;

• Havia desconhecimento das atividades do setor e da contribuição da Vale - maiorexportadora do país e segunda maior em valor de mercado - para a economia do país.

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A decisão de elaborar um planejamento estratégico que revertesse este ccnário foi tomada noinício de 2001. O novo plano da empresa estabelecia duas grandes metas:

• Fazer com que a Vale ingressasse no grupo das três maiores empresas globais demineração, saindo de US$ 10 bilhões para US$ 25 bilhões de valor dc mercado;

• Ser a primeira empresa brasileira a obter o Investment Grade.Em 2002, o então CEO da empresa, Roger Agnelli, cunhou uma frase que entrou para oscompêndios de comunicação corporativa: "A comunicação pode agregar até US$ 2 bilhõesao nosso valor de mercado". O tempo mostrou que ele tinha razão. Teve início naquele anouma campanha institucional cujo principal objetivo era tangibilizar a Vale, mostrando queestava presente no dia-a-dia do Brasileiro.Novas ferramentasAs áreas de comunicação da empresa foram alinhadas em tomo dos objetivos. A empresaencomendou uma ferramenta de gestão de comunicação que não existia. A gerência deimprensa da Vale (Gepir), em parceria com a In Press Porter Novelli, criou um Sistema deGestão da Informação, que permite visualizar, de modo rápido, os processos de produção deconteúdo em andamento em cada localidade, suas respectivas etapas, os profissionaisresponsáveis, entre outros dados, relativos ao relacionamento com a imprensa.O resultado final foi o desenvolvimento do Gestor.com, sistema capaz de gerenciar rotinas,centralizar informações, padronizar processos, dar visibilidade aos padrões, compartilhardados e elaborar relatórios de resultados. Isso além de gerar histórico e memóriaorganizacional; controlar processos (geração de releases, números do clipping, férias daequipe, budget disponível, atendimentos realizados) e organizar as informações da área. Háainda recursos como controle de audiência medido por áreas mais e menos acessadas erelatórios mensais do nível de retomo de cada área do Sistema.

o que é gerido pelo Gestor.com

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Na área Ferramentas de Imprensa do Gestor.com os registros podem ser controlados deacordo com a sua subdivisão, filtrados por palavra-chave, área de negócio e regional. E oconteúdo produzido (release, por exemplo) pode ser validado pelas chefias antes de serdivulgado. O jornalista pode solicitar a validação do conteúdo para vários usuáriossimultaneamente, controlando as considerações realizadas por cada validador.Os registros podem ser enviados por e-mail, para usuários avulsos ou para os grupospreviamente cadastrados na ferramenta de mailing. Os releases podem ser disparados àimprensa com solicitação de inclusão na sala de imprensa online da empresa.A área de Clippings é composta por uma busca unificada, efetuada em clipadoras externas. OGestor.eom permite a manipulação conjunta dos resultados obtidos nas buscas e disponibilizaas opções de impressão e exportação para os formatos Word e PDF. O sistema disponibilizatambém a ferramenta de indexação de clippings, permitindo que estes sejam ligados aeventos, controlando assim, os resultados de exposição obtidos.

Impactos do Gestor.comCom mais de cinco anos em uso na Vale, pode-se registrar com objetividade que oGestor.com ou SGI, como é chamado na empresa, cumpriu plenamente os principais objetivoslistados no momento de sua implementação, que foram:

• Atender a Vale/Gepir em suas rotinas operacionais de comunicação.• Permitir a atualização, em tempo real, de todas as ações cm andamento nas diversas

equipes da Gepir, em vários lugares do Brasil e do mundo.• Integrar processos relativos ao trabalho cotidiano da equipe de colaboradores internos,

corporativos e regionais, bem como aos parceiros tereeirizados, se for o caso.• Medir performance de processos e da equipe individualmente.• Reduzir custo operacional de comunicação, eliminar ruídos nas informações

(retrabalho) e ganhar velocidade nas decisões por meio de uma ampla base de dadospublicada na web.

Novo posicionamentoDe 2004 a 2005 todos os esforços de comunicação da Vale tiveram um só objetivo: posieioná-la como a "empresa privada que mais investe no Brasil". Em 2006, num esforço dereposicionar todo o setor de mineração, a Vale ajudou a reestruturar o Instituto Brasileiro deMineração (Ibram). O primeiro filme institucional desta fase, intitulado "Vale - Sim, éPossível", cumpria o papel de aliar as diversas aplicações dos produtos e projetos da empresaà vida do brasileiro. Por isso as frases pontuadas associavam bens tangíveis e intangíveis:

• É possível transformar minérios em sonhos?• É possível transformar minérios em caminhos?• É possível transformar minérios em orgulho?• É possível transformar minérios em união?• É possível transformar minérios em educação?• É possível transformar minérios em criatividade?• É possível transformar minérios em vida?• É possível fazer tudo isso respeitando as culturas locais e contribuir para o

desenvolvimento do mundo em que vivemos?E culminava com a afirmação:

• Sim, é possível.

o segundo filme trouxe um texto lido pela atriz Fernanda Montenegro: "A Vale, uma empresabrasileira, apaixonada pelo que faz, que cresce no mundo e que trabalha para odesenvolvimento do Brasil, das comunidades onde atua e da preservação da cultura nacional,faz uma homenagem ao povo brasileiro. A Vale tem o orgulho de apresentar João Gilberto".Imagens de brasileiros se divertindo e trabalhando em diversos setores fazem pano de fundo.E o cantor e compositor, acompanhado de seu próprio violão canta uma música que culminacom a frase: " ...0 melhor do Brasil é o povo brasileiro". Fernanda Montenegro volta parafechar a peça publicitária: "Vale. Nós acreditamos no Brasil."Este sentimento de brasilidade culminou em 2003, quando a empresa patrocinou o enredo daEscola de Samba Grande Rio, que falava sobre a história da mineração no Brasil. Nocamarote da Vale, uma comitiva de 100 chineses admirava os desfiles e se preparava parafechar um dos maiores contratos da empresa, como noticiou a Agência Estado na quarta-feira,5 de março de 2003:

Vale fecha contrato de US$ 200 milhões com siderúrgica chinesaA Companhia Vale do Rio Doce fechou um contrato de US$ 200 milhões com a siderúrgicachinesa 8eitai, a segunda maior cliente da mineradora brasileira na região. Segundo aassessoria de imprensa da Vale, a operação de venda de 2 milhões de toneladas de minério deferro por ano para a companhia chinesa foi fechado no camarote da mineradora para o desfiledas escolas de samba, na Marquês de Sapucaí. A Vale foi enredo da Grande Rio e aproveitoua homenagem para trazer à avenida 300 clientes estrangeiros da companhia.

Renovação da marcaEm 2008, foi executado o lançamento da nova logomarca, que tinha como foco o reforço dabrasilidade. A tabela a seguir destaca os diferenciais entre a logomarca anterior e a nova:

01111 Companhia~VALEVale do Rio Doce

Estatlcldade Dinamismo

Preto e Branco Verde e amarelo/dourado

Nome fantasia longo Nome fantasia simples

Figuras geométricas unidimensionais Figura geométrica tridimensional

Remete ao passado (ditadura) Visão de futuro (sustentabllldade)-~,,-

Os resultados de Negócios e de Comunicação no período de 200 I a 2003 mostram que aempresa superou a meta estabelecida:

• Os investimentos minerais bateram recorde de US$ 64,8 bilhões;• A Vale passou a ser a segunda maior mineradora do mundo;

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• No lugar dos US$ 25 bilhões de valor de mercado esperados, a empresa atingiu valorde mercado de US$ 165 bilhões ao final do periodo;

• A Vale foi a primeira empresa brasileira a obter o Investment Grade;• Em 2008, foi eleita a empresa mais admirada do país e a mais desejada pelos jovens

para trabal har;• Pesquisa realizada mostra que a população associa hoje a atividade mineral à geração

de empregos e riqueza.

Exemplos para o Plano de Comunicação em discussãoExistem semelhanças na experiência da Vale que devem ser capturadas neste diagnósticopara fazer paralelo ao plano que pretendemos propor. São as seguintes:

• A Vale viveu a necessidade de mostrar seus pontos positivos na produção deresultados para o país em um cenário de rápida transformação do mercado comacentuada expansão. A Infraero enfrenta o desafio de provar e mostrar à sociedadebrasileira sua capacidade de suprir a demanda crescente por serviços de excelênciaem nível internacional em todo o seu sistema para atender ao usuário nacional einternacional. O desafio da Infraero é entregar na hora necessária a estruturaaeroportuária para os eventos internacionais previstos para o Brasil a partir de2013,já com a Copa de Futebol das Confederações, e suportar o stress da demandageral de infraestrutura deles decorrentes;

• A Vale fixou objetivos empresariais claros, como de expandir seu valor demercado e afirmar-se no cenário mundial do setor. Para tanto, necessitava de umplano global de comunicação. Precisou realinhar seus processos, estruturar suacomunicação, controlar o centro nervoso da empresa, as decisões estratégicastomadas nas suas unidades no exterior e Brasil afora. Rigorosamente, é o mesmodesafio da Infraero;

• A estrutura operacional e de comunicação da Vale, como da Infraero, écapilarizada, distribuída em uma grande área geográfica, e sujeita a enfrentareventos negativos em todos os lugares. A opção da Vale para enfrentar este quadrofoi de centralização do comando do processo de comunicação na sede,padronização da qualidade do material, agilidade na captação de informação naponta e forte articulação interna com os gestores e porta-vozes;

• A Vale liderou o erguimento não só da empresa, mas fez crescer arepresentatividade de todo o setor mineral, com o fortalecimento do Ibran1. AInfraero vive o desafio de protagonizar a sua afirmação no setor da infraestruturaaeroportuária e de protagonizar a vocalização o trato dos temas de sua área deatuação na rclação com a sociedade brasileira;

• A Vale estruturou sua comunicação de acordo com seus objetos empresariaisestratégicos. Para a Infraero, é essencial que a comunicação também aja em buscadas metas da instituição. A empresa desenvolver ferramentas, equipe e processospoderosos centrados nos objetivos de comunicação que precisa enfrentar;

• Finalmente, o alinhamento do processo estruturado da Vale serve como modelopara que a Infraero controle com clareza a sua relação com o seus diversificadospúblicos - internos e externos. Uma forte liderança da comunicação é quepermitirá à Infraero cumprir com os objetivos do Plano de Comunicação.

Item d. Demonstrar a compreensão da relação da Infraero com seus diversos públicos-alvo

Por uma análise exploratória do campo de atuação da instituição identificamos com quaispúblicos precisamos nos comunicar para prevenir problemas, manter relações estruturadas,prover informações e solidificar a reputação da lnfraero. São contingentes específicos depessoas envolvidas ou interessadas na ação da lnfraero e suas atividades.As relações da lnfraero com os públicos-alvo é peça chave na política e no planejamento decomunicação da instituição. A grande missão é estabelecer fluxos de informação com todos ospúblicos, mantendo-os atualizados sobre os desafios e os avanços enfrentados pela lnfraero.Adotamos o agrupamento dos públicos-alvo por matrizes de relacionamento para facilitar adescrição. A partir das matrizes, fizemos uma descrição de como se dá a relação direta com alnfraero.

Usuários. mídia. empregados. prestadores de serviços e clientes• Usuários em cada uma das cidades em que estão os aeroportos: Este é o primeiro e

mais importante público, pois é para atendê-lo que a empresa existe. É, também, oprincipal formador de opinião da sociedade sobre o desempenho da lnfraero nas suasobrigações, porque julga o serviço que recebe a partir da experiência direta. A relaçãose dá pela prestação do serviço aos usuários, clientes, passageiros e empresas deaviação (neste caso também há parcerias para apoio ao passageiro).

A relação direta com o público presente nos aeroportos se dá pela prestação dos serviços quecabem à Infraero, como as condições fisicas de atendimento, a infraestrutura disponível e aqualidade do atendimento que cada cidadão recebe em cada etapa. É preciso considerar,ainda, o públíco ausente dos aeroportos, a maioria da população. A relação com estesegmento é estabelecida a partir das informações quc recebem, diretamente - como, porexemplo, pelo site da Infraero - e indiretamente, tendo como intermediários, entre outros, osmeios de comunicação. São formadores de opinião influenciados pelas experiências direta ouindireta.

• Imprensa: Como intermediários com a sociedade, tem grande influência naconstrução da imagem da Infraero. A relação é ambígua e sempre derivará domomento - positivo ou negativo - das divulgações a serem feitas. A melhoria dessarelação depende de uma inteligente estratégia de comunicação, como se verá na noSubquesito 2.

• Empregados e prestadores de serviços: Este universo divcrsificado de formadoresde opinião tem interesses que ora podem estar alinhados e ora conflitantes com os daInfraero. A relação direta se dá pelo cumprimento da legislação trabalhista e osacordos firmados com os sindicatos, no caso dos empregados diretos. Quanto aosprestadores de serviço, a lnfraero relaciona-se diretamcnte com as empresascontratadas, supervisionando a execução dos serviços. A relação com empregados eprestadores de serviço é fundamental para a empresa alcançar novos horizontes decomunicação. Eles são multiplicadores de informação e precisam estar motivados,engajados e comprometidos com a visão estratégica da lnfraero. A comunicação e oalinhamento de mensagens com esses públicos, portanto, é essencial na construção deuma política de comunicação coesa e integrada.

• Empresário, cessionários e comerciantes das áreas comercializadas da Infraero:Compõem parte importantc do complemento da prestação de serviço e fonte de rendapara a Infraero, que estabelece as normas de conduta, de preços e de remuneração.

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Inclui-se aqui todo o leque de empresas atreladas às instalações aeroportuárias comolojas, restaurantes, estacionamento etc.

• Órgãos de defesa de consumidores: Ao lado do PROCON, existem outrasinstituições que atuam na defesa dos interesses dos consumidores, como a Proteste -Associação Brasileira de Defesa do Consumidor, Andep - Associação Nacional emDefesa dos Direitos dos Passageiros do Transporte Aéreo, entre outras.

Apesar da tensão natural sobre a Infraero que esses órgãos geram, a empresa deve sempredemonstrar proatividade e disponibilidade para a prestação do serviço e oferecer informação.Com o advento das novas midias, canais privados, como o Reclame Aqui, surgiram exigindoo mesmo tratamento dos órgãos de defesa do consumidor. Todos têm potencial danoso para aimagem da Infraero e, portanto, precisam de monitoramento em tempo real.

• Locadoras de estacionamento, proprietários de automóveis, motoristasprofissionais: Além da preocupação de prover os aeroportos destes serviços, cabe alnfraero determinar as normas de conduta quanto à presença e circulação no entornodos locais, bem como orientar e supervisionar os cursos previstos na legislação dosetor para os motoristas de viaturas "internadas" no pátio, os quais devem passar portreinamento diferenciado, principalmente voltado a direção defensiva.

• Empresas aéreas comerciais, empresas de táxi aéreo e gestores de companhiasaéreas: É necessário que a Infraero trate-os como clientes e ao mesmo tempoparceiros quanto ao atendimento dos passageiros e do transporte de carga aérea. É umarelação simbiótica com este público muitas vezes, entretanto, reflete disputas: não éincomum as companhias jogarem sobre a Infraero a responsabilidade por problemasque, frequentemente, são delas próprias, distorcendo a formação da imagem pelopúblico usuário ou mesmo pelo governo.

• Motoristas de táxi: Cabe a estatal estabelecer a coordenação com seus representantespara disciplinar o bom atendimento aos clientes e, juntamente com os órgãos públicos,a fixação de tarifas justas e a adequada fiscalização da qualidade do serviço.

Concess;onár;asIPPPs• Empresas vencedoras dos leilões: Algumas empresas já começaram a operação das

concessões e outras ainda poderão ser escolhidas, em novos leilões. A relação daInfraero com essas companhias é vital para o sucesso do projeto de concessão. Ela,portanto, deve ser a mais próxima e transparente possível com esses parceiros.Entendemos que o processo de estabelecimento dessas relações está no início e cabeestabelecer os vínculos e responsabilidades de ambas as partes.A Infraero deve estar alerta sobre a complexidade envolvida do relacionamento quenão é restrito aos consórcios, mas que se entende até aos sócios de cada grupo, todosem busca de exposição positiva na mídia.

Poder Público• Executivo, Legislativo e Judícíárío: Por ser uma empresa pública e por administrar a

infraestrutura aeroportuária do país, a Infraero deve se relacionar com os agentespúblicos que compõem os Três Poderes instituídos no Brasil, a fim de prestar contaspor suas ações para a sociedade e dar transparência aos seus atos. Há ainda o interessee obrigação da Infraero em publicizar seus feitos, buscando assim parcerias comMinistérios e demais órgãos vinculados ao Executivo.

• Presidência da República e integrantes da CONAERO Nacional: A relação diretase dá quando os dirigentes da Infraero são convocados para atendcr a Presidência ou a

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participarem das reumoes do CONAERO nacional e, indiretamente, seguindo asorientações e demandas determinadas pelo conselho .

• Integrantes das CONAERO aeroportuárias (como o DPF, Receita Federal, Anvisa,Secretaria Agropecuária): A Infraero é integrante das CONAERO aeroportuárias comocoordenadora, conforme determinado pela legislação. Portanto, deve planejar as ações,cumprir a legislação e orientar os órgãos públicos envolvidos nas atividades ecoordenar suas execuções dentro do sítio aeroportuário.

• SAC, ANAC e DECEA: Cabe à Infraero atender a legislação e as orientaçõesemanadas pelos órgãos Centrais de Aviação Civil.

• Controladoria Geral da União (CGU) e Tribunal de Contas da União (TCU):Com este público a relação é de cumprimento da legislação e atendimento dasrecomendações e eventuais chamamentos dos órgãos controladores e fiscalizadoresgovernamentais.

• Legislativos (federal e estaduais): No atendimento direto, os parlamentares gozam deprivilégios no serviço aeroportuário que exigem atendimento da Infraero. E, no âmbitoinstitucional, a empresa deve atender ao chamamento para eventuais pronunciamentose esclarecimentos determinados pelo Congresso Nacional, Assembléias Legislativas eCâmara dos Vereadores. Mudanças nas Leis por estas instâncias podem afetar aInfraero e é importante manter um relacionamento institucional próximo dessespoderes.

• Governos estaduais e prefeituras: Essas instituições têm papel fundamental paracomplemcntar os serviços de transporte aéreo, provendo transporte público, segurança,apoio nos projetos de expansão, melhoria das condições dos aeroportos, entre outros.Para a evolução sistêmica do setor, a relação precisa ser muito bem alinhada e estarperiodicamente realimentada.

• Órgãos de segurauça: Neste item incluem-se as polícias estaduais e municipais(Militar, Civil e de Trânsito). A relação da Infraero com esses agentes é a de busca deparcerias e trabalho conjunto visando melhores condições de segurança e bcm-cstardos usuários e funcionários do sistema aeroportuário.

• Ministério Público brasileiro: A Infraero mantém relação com o Ministério Público- em suas diferentes ramificações MPF, MPT ou os estaduais - em ações civispúblicas, em negociações para termos de ajustamento de conduta (TAC) ou emqualquer outro pleito que seja alvo de acompanhamento da instituição.

Responsáveis pelas obras na reforma, ampliação e construção de aeroportos• Instituto Militar de Engenharia (IME): Em conjunto é feito o planejamento,

coordenação e fiscalização das ações realizadas nos aeroportos subordinados.• Empresas que realizam todas as obras: Também envolve o planejamento,

coordenação e fiscalização das ações realizadas nos aeroportos subordinados,principalmente quanto à qualidade e o cumprimento dos prazos previstos noscronogramas executivos estabelecidos; com o novo modelo de PPPs, há ainda umadimensão societária e comerciai nessa relação para qual a Infraero deverá aprimorarsua estrutura para adequado atendimento.

• Empresas que realizam as obras para a Copa (12 cidades): A [nfraero estabelecerelações com essas empresas por meio do planejamento, coordenação e fiscalizaçãodas ações realizadas nos aeroportos envolvidos, principalmente quanto à qualidade e ocumprimento dos prazos prcvistos nos cronogramas executivos estabelecidos.

Navegação aérea• Pilotos, copilotos e Despachantes Operacionais de Voo (DOV): São atendidos nas

salas de informações aeronáuticas dos aeroportos visando o apoio ao preenchimentode planos de voo e informações prévias, operacionais e meteorológicas, em relação àsrotas a serem voadas.Pilotos e copilotos: Também são atendidos nos canais de comunicação rádio dasEstações de Telecomunicações, Torres de Controle e Controles de Aproximação,prestando Serviços de Informações aeronáuticas e Serviços de Tráfego Aéreo.

Organizações Sindicais• Confederação Nacional dos Trabalhadores em Transporte (CNTT), Central

Única dos Trabalhadores (CUT), Fórum Nacional da Aviação Civil, SindicatoNacional dos Aeronautas, Sindicato Nacional dos Aeroviários (SNA), SindicatoNacional das Empresas Aeroviárias (SNEA): Hoje as relações da Infraero com essasinstituições ocorrem por meio de sua área de Relações Trabalhistas, quandonecessário, com o apoio do Sindicato Nacional dos Empregados em EmpresasAdministradoras de Aeroportos (SINA). No entanto, como veremos na Estratégia deComunicação, é um público sensível e importante que precisa ser trabalhado eintegrado à lógica de comunicação da Infraero. Além disso, são formadores de opiniãoda sociedade e precisam ser permanentemente monitorados e a interação ampliada atéa área de comunicação.

• Sindicatos das categorias terceirizadas: A Infraero interage com essas categorias, seconvocada, por meio de sua área de Relações Trabalhistas com o apoio do SINA.

Subquesito 2 - Estratégia de Comunicação

Cenário midiáticoOs principais focos de desafios e oportunidades a serem abordados pelo Plano deComunicação se apoiam nas informações prestadas pela própria Infraero em seu edital delicitação. No item 3, sobre o projeto básico, em que apresenta a justificativa para acontratação de empresa especializada, explicita-se que: "Especificamente para estaconcorrência, para que as empresas participantes desenvolvam suas propostas técnicas esejam avaliadas por isso, destacamos as obras e investimentos a cargo da In/raero, uma dasvárias responsabilidades assumidas pela empresa em prol do crescimento e integração dopaís. (Grifo nosso)E quanto ao problema de comunicação, salienta: "A quantidade de obras sob aresponsabilidade da Infraero, além do fato de a empresa estar presente em todos os estadosda Federação, demanda um complexo suporte de comunicação. (..) Cada projeto encontra-se em um estágio diferente de elaboração (em desenvolvimento dos projetos básico ouexecutivo; licitação da obra; execução dos serviços), o que implica numa gama diversificadade abordagens. (...) Todavia, as notícias sobre o andamento dos serviços não raramentepossuem abordagem negativa. São reportagens sobre o andamento de obras, ritmo deexecução orçamentária e financeira e abordagens relacionadas à liberações/licenciamentode obras. tudo passando versões até contraditórias de inaptidão, inércia, desvios de condutaem processos, morosidade, açodamento, equívocos em linhas adotadas, dentro outrasquestões que, ao final, vão influenciar a opinião pública e a sociedade brasileira (Grifo

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nosso ).E dá exemplos de notícias que tem como fontes o Ministério Público Federal (MPF),Tribunal de Contas da União (TCU), Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM).A esse cenário, acrescenta-se que o ambiente setorial é agressivo, na medida em que seusclientes, parceiros, instituições fiscalizadoras e órgãos do Executivo disputam ferreamenteespaço na mídia e, portanto, propugnam por suas versões, muitas vezes adversas aosinteresses da Infraero. Há ainda os sindicatos, representantes dos usuários, as empreiteiras e ascompanhias aéreas a competir pela primazia de atingir o público de milhões de usuários dosistema aéreo. Disputar espaço na mídia em meio a tantos interesses e protagonistas força aInfraero a adotar como seu principal objetivo de comunicação o protagonismo do seuprocesso de comunicação. Portanto - ousamos afirmar - exigirá mais do que um "complexosuporte de comunicação", que atenda a uma "gama diversificada de abordagens" em relaçãoàs obras.A verdade é que, como está o cenário, a Infraero não tem tido sua voz ouvida em meio aocipoal de informações sobre o setor, onde as informações parciais, superficiais e ligeiraspodem levar a percepção de inaptidão ou inércia, desvios de conduta ou equívoco das linhasadotadas pela empresa.

Aprofundamento do diagnósticoO edital não informa a cultura da empresa em relação à Assessoria de Imprensa e à mídia.Como se comportará a diretoria e os especialistas mais graduados quando chamados aparticiparem de um projeto agressivo de garantir o protagonismo da empresa na comunicaçãocom seus stakeholders? O que será necessário implementar para superar eventuais barreirasinternas e instalar um fluxo altamente qualificado de levantamento, checagem, confirmação,contextualização e aprofundamento que façam vir à superficie as informações virtuosas sobrea empresa, em tempo hábil e com a qualidade necessária?Afinal, o ambiente midiático hoje não tolera que uma informação espere para ser divulgada.Minutos fazem diferença no mundo digital. Paralelo ao plano de comunicação, é necessárioimplantar uma política de comunicação junto a todos os parceiros internos e públicos-alvo. Háainda que se considerarem como altamente relevantes para este plano alguns detalhes, como acaptação de informações sobre o cotidiano dos aeroportos e das obras. Vai ser preciso levantare organizar uma rede de informações que deverá ser incluída no projeto que se propõe.

Mensagens-chavePara reposicionar a imagem da Infraero ao longo dos próximos anos, com açõcs imediatas, épreciso concentrar a sua estruturação em alguns atributos fundamentais, que podem sertraduzidos em mensagens-chave. Esses atributos devem ser percebidos imediatamente pelomercado de informações sobre o setor aéreo, seja dentro ou fora da mídia mundial, nacional,regional, especializada ou social.As mensagens-chave que devem ancorar o discurso institucional da Infraero, sendo alinhadase reproduzidas por todos os seus porta-vozes são:

• Protagonismo• Eficiência• Transparência• Agilidade

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• InovaçãoEssas mensagens devem ser carregadas de qualidades que as torne relevantes no cenanomidiático. Elas devem ser explicadas de maneira clara e com linguagem comum, relacionandoa ação da Infraero com a vida do usuário, mostrando suas características e resultados. Aperspectiva do cidadão é o que importa na divulgação dessas mensagens.Para que as mensagens-chaves alcancem os objetivos a que se destinam é necessário:a) Informação de alta qualidade e alto impacto - Precisão, clareza, atualidade, importância

e veracidade são atribuições altamente valorizadas para que uma informação possa serutilizada jornalisticamente. Para que a divulgação da Infraero tenha essas características,este Plano aponta para o aproveitamento rigoroso, metódico, com alta resolução técnica deapuração e definição de conceitos envolvidos das informações disponíveis no sistemapolítico, legal e institucional.É preciso perceber que mesmo os assuntos sob a rcsponsabilidade da Infraero são tratadospor várias fontes diferentes - desde a operação cotidiana dos aeroportos (com ReceitaFederal, Polícia Federal, Anvisa, ANAC) até a decisão sobre encaminhamento de obras ousua suspensão (no caso do TCU ou MPF), todos com acesso direto aos jornalistas edisponiveis para a produção de noticias. Para destacar-se nesse ambiente de forteconcorrência, a operação de apuração e distribuição de noticias exige atributosfundamentais.Se expressa aqui a determinação dc cscolher profissionais com faro de reportagcmaltamente motivados, que evitem o comportamento frio de uma assessoria de imprensa eadotem o calor da disputa pela divulgação das melhores informações para o mercado.Jornalistas com experiência de redação podem ser os mais adequados para avaliar asqualidades da informação desde o início de sua captação. Para tanto, uma ferramentafundamental para a consecução deste plano é o treinamento adequado da equipe.Habilidades específicas e competências definidas deverão constar de um treinamento paraque todo o comportamento de toda equipe seja direcionado para:• Proatividade• Alto grau de atuação tática• Discernimento claro das diretrizes de comunicação• Gestão críse, conhecimento de riscos e formas de prevenção• Liderança na sala de situaçãoDa mesma forma, é necessário um coordenador de produção de conteúdo com alto poderde resolução para avaliar a informação, conheccr a adequação para os objetivosinstitucionais da comunicação e poder oferecer rapidamente para os meios aos quaisinteressar aquela informação.Informação sobre obras e investimcntos, por exemplo, interessam a investidorcs, políticosnacionais e locais, empreiteiros envolvidos, órgãos de tiscalização. Contudo, a agilidadecom que as informações negativas circulam, predominantemente por estaremdescontextualizadas, tem que ser superada pela agressividade da equipe que apura notíciaspositivas na Infraero, para oferecê-las imediatamente ao mercado.Serve de referência para enfrentar este desatio a experiência da Vale. A mudança depercepção da mídia foi provocada pela exploração dos atributos positivos da empresa, osbeneficios para o país e até mesmo os valores institucionais. Isso só foi possível pcla

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reestruturação do funcionamento da comunicação, foco nos objetivos estratégicos eagilidade na condução do processo de produção de conteúdo de comunicação.

b) Informação de alta credibilidade e fidedignidade - A equipe de comunicação precisaráconstruir uma relação estreita e altamente confiável com as fontes mais credenciadas dacomunidade da lnfraero para ter dados relevantes, detalhes importantes e declaraçõesdefinitivas sobre os temas - principalmente os que forem polêmicos sobre a rotina, ascircunstâncias específicas das obras e dos investimentos, e as crises que surgirem. Essa é acondição para assegurar o objetivo S.c da comunicação: "agregar transparência e~ficiência à comunicação da lnfraero no atendimento à imprensa (...)".Aqui, mais uma vez, surge a exigência de uma equipe com alto nível de resolutividade naavaliação das informações a serem apuradas para prevenir problemas à imagem da Infraeroem qualquer circunstância e - mais do que isso - saber qualificar imediatamente qual ainformação positiva que vai contextualizar o fato a ser apurado com rapidez, compreparação adequada da informação em qualquer veículo (som, imagem, texto, vídeo) paraque tenha o impacto necessário.

c) Informação em tempo real com antecipação de tendências - Muito além da burocraciados press releases, a prioridade absoluta deve ser para apurar uma "informação quente" queatenda aos interesses imediatos do que precisa ser informado ao mercado. Textosinstitucionais escritos e divulgados nos portais tem sua utilidade muito limitada nomercado de informações jornalísticas hoje em dia. Afinal, num contexto agressivo dedivulgação de dados por miniblogs, qualquer jornalista trabalha em tempo real, semnecessidade de muita estrutura. Elaborar o release, portanto, é a última fase da divulgaçãoda informação, e não a primeira.A equipe de comunicação precisa antecipar-se e usar as mídias alternativas da internet paraampliar a repercussão possível da informação. Oferecer conteúdo, sempre que possível, emestado bruto (open source) para vídeos e áudios, mas também o leque completo deprodutos, como cobertura fotográfica, por cxemplo. A seguir, colocar à disposição dosjornalistas a apuração de informações das fontes qualificadas.A intenção é perseguir o impacto da novidade, que ao fim e ao cabo, é o que sempreinteressará ao jornalista, especialmente aquele que trabalha com tempo real ou jornalismoonline. Quanto mais a notícia esfria, maior a dificuldade de divulgá-la. Assim, é precisoantecipar-se a qualquer dos outros protagonistas do setor para assegurar a repercussão daboa noticia.Finalmente, sempre que possível, a equipe deverá ela mesma produzir informações defundo sobre aquilo que distribuiu. Opiniões dos especialistas, contextualizações históricas,bancos de dados aos quais a equipe deve ter franco acesso. Nas redações das agênciasnoticiosas, altamente enxutas e com demanda por volume diário de conteúdo, abreoportunidade para o aproveitamento de uma informação em tempo real ou no mínimo, emritmo online.

d) Divulgação qualificada de máximo impacto - O comportamento usual de uma assessoriade comunicação é cumprir o protocolo por meio de algumas formas de distribuição deconteúdo e dá-se a missão por cumprida. Mas, dado o desafio institucional da lnfracro, serápreciso adotar procedimentos novos, para conseguir resultados diferentes.Assim, é preciso estruturar e qualificar a distribuição da notícia para que tenha o máximode impacto. Quem tem que tocar no tambor na mídia é a Infraero, que vende seu produtonuma feira de informações que pipocam ora de uma empresa aérea, ora de uma empreiteira

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que realiza obras, ora de um sindicalista que protesta ou até do governo que divulgainformações sobre o setor.Nessa disputa pela primazia da notícia, mais do que um mailing dinâmico c altamenteseletivo, é necessário estabelecer procedimentos para aumentar o impacto das informaçõespelas mídias sociais, instantâneas. Um plano de alto impacto precisa ser montado comnomes de jornalistas especializados dentro c fora do país, com divulgação, de preferênciaem português, inglês e espanhol. É comum, até mesmo nos grandes jornais, a repercussãono Brasil ser produzida pela divulgação de uma agência internacional.E as redes sociais (Twitter, Faeebook etc) devem ser usadas com técnicas específicas paradinamizar todo o potencial de repercussão da informação. É necessário interagir na webpara construir o interesse jornalístico na rede, inclusive com acréscimo paulatino deinformações mais redondas. Para tanto, o levantamento pormenorizado de influeneiadoresna rede é fundamental. O tema será tratado oportunamente.

e) Relacionamento franco e chancela presidencial- Outro atributo fundamental deste planode comunicação é estabelecer como esforço conjunto da diretoria c, especialmente dopresidente da Infraero, um relacionamento franco com os jornalistas qualificados daestrutura de comunicação. Os diretores devem estabelecer um espaço em suas agendas paraqualificar a oferta de notícias para a mídia e para a equipe. Assessores de imprensaprecisam de informações altamente qualificadas para garantirem espaço na mídia, seja pormeio de notícias relevantes, seja por avaliações qualificadas e balizadas pelas posições dadiretoria da empresa. É perda de tempo realizar esforços para reposicionar a imagem daInfraero se a diretoria deixar o projeto de comunicação de lado. Assim, uma política decomunicação deve prever o acesso direto da área de comunicação à diretoria.

1) Equipe focada no resultado - Para obter o objetivo de comunicação estabelecido noedital que prevê a ampliação da cobertura jornalística positiva (item 5.b) "por meio derelacionamento eficaz", será necessário selecionar uma equipe que tenha a percepção danecessidade de buscar as informações e sua disseminação estratégica na mídia. Isso vaialém apenas da capacidade técnica sobre a assessoria de imprensa, mas de um timemultidisciplinar que faça parte de uma rede ampla de comunicadores, com acesso àsmelhores técnicas de relações com a midia e implementação de estratégias de comunicaçãointegrada.

g) Nova cultura interna de adesão ao plano - Quanto maior a profusão de informaçõesdisponíveis, maior a qualidade possível de boas notícias para serem oferecidas à mídia. Porisso mesmo, a interação intensa e qualificada da assessoria de imprensa deve ser umaprioridade dos altos dirigentes da empresa e de todos que dispõe de informações quepodem ter uso estratégico na informação. A cultura de adesão para produzir boas notíciasou aquelas que vão contextualizar as informações inevitavelmente negativas precisa serassumida em conjunto com a aprovação do plano.

h) Estrutura de gestão de crise na comunicação - Procedimentos pré-estabelecidos,ferramentas de avaliação disponíveis, captação de informações sistêmicas, pessoalqualificado e agenda diária de monitoramento devem ser estruturados para montar ocomando de plataformas numa sala de situação, que, quando necessário, instalará a sala deCrIse.

Assegurada à equipe de comunicação, que se vai montar, esses atributos fundamentais, oplano deverá se estruturar da seguinte forma:

1. Matrizes de informação - ação de Relações Públicas para sua construçãoO complexo quadro de relacionamento institucional da Infraero demonstra claramente que aprodução de notícias jornalísticas extrapola os seus próprios limites. Assim, embora sejaimpactada, nem sempre é a Infraero que produz as informações divulgadas.É claro que assim sempre será e não é possível impedir que isso aconteça. Mas é possívelidentificar essas fontes e reconhecê-las como matrizes de informações que interessam àInfraero gerir dentro daquilo que está em sua governabilidade. Reconhecer as matrizes dasinformações, portanto, deve ser sucedido de um intenso trabalho de relações públicas para quese estabeleça uma simbiose na divulgação dessas notícias.Como matrizes de informação, definimos aqui as fontes externas à própria Infraero, quepodem ser captadas pela equipe de assessoria. Para facilitar a compreensão do que se propõeestruturar, reconheçamos como matrizes que impactam a empresa:Matriz 1

• Controladoria Geral da União (CGU)• Tribunal de Contas da União (TCU)• Agência Nacional de Aviação Civil (Anac)• Secretaria de Aviação Civil (SAC)• Ministério da Defesa• CONAERO nacional• CONAERO nos aeroportos• Comando da Aeronáutica• DECEA

Matriz 2• Empreiteiras dos aeroportos• Parceiros das PPP• Companhias aéreas

Matriz 3• Embratur• Ministério do Turismo• DPF• Receita Federal• ANVISA• Ministério da Agricultura• Outros órgãos dc governo

Matriz 4• Legislativo• Sindicatos• Órgãos de defesa dos usuários

De modo a garantir aqueles atributos fundamentais da informação, a equipc dc comunicação,além do acesso à diretoria da lnfraero, precisará fazer um intenso trabalho de relaçõespúblicas e estabelecer um relacionamento qualificado com representantes dcsses protagonistasdo setor, por serem eles produtores de informações que impactam a empresa.Montar uma rede de informações e estar à frente do que acontece no setor é fundamental paraantecipar-se na divulgação de noticias positivas ou de "vacinas" que contextualizem notíciasinevitavelmente negativas. Essa rede pode ser construida com uma política de reciprocidade

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em que os parceiros passam também a ser aqueles que recebem com prioridade asinformações de seu interesse sobre a Infraero.Construir matrizes de informação, portanto, não é apenas uma ação espontânea dos parceiros.Tanto quanto seja legalmente possível, é preciso construir um protocolo formal derelacíonamento com os parceiros. O protocolo deve estabelecer que qualquer informação queseja gerada pelos membros da CONAERO, em cada um dos terminais, quando tiver impactonas atividades prestadas pela Infraero, deve ser compartilhada previamente com a equipe decomunicação da Infraero antes de divulgada a veículos de comunicação ou parceiro do setor.E, então, alinhada a divulgação de forma coordenada - ou até mesmo assumida pelaassessoria da Infraero.A proposta deste Plano é definir um modelo formal de relacionamento da comunicaçãocom cada CONAERO. E, se não com o caráter oficial, mas com o mesmo objetivo, essemodelo de relacionamento deve ser estabelecido, de preferência em um documento porescrito, com os parceiros das parcerias público-privadas (PPP) e com as empresasresponsáveis pelas obras e investimentos na estrutura da Infraero.Tal deve ser a formalidade dessas relações que cada parceiro - na comissão, na obra ou nagestão dos aeroportos - terá que definir responsabilidades dentro das respectivas equipes paraque essa relação seja operacionalizada. É preciso estruturar uma relação estável e cotidianacom cada um desses públicos - seja nos aeroportos ou nas obras - para ter acesso antecipadoa informações que vão chegar aos jornais.A sede da Infraero, por exemplo, adota o acompanhamento de todos os setores dos aeroportospelas suas diretorias e superintendências mais importantes, como as de administração,engenharia e operações. Faz isso diretamente ou por meio das superintendências regionais, emnúmero de nove que tem sob sua responsabilidade os 63 aeroportos da rede:Superintendência Regional do Centro-Leste - SRCESuperintendência Regional do Nordeste - SRNESuperintendência Regional do Norte - SRNOSuperintendência Regional do Sul - SRSUSuperintendência Regional do Rio de Janeiro - SRRJSuperintendência Regional de São Paulo - SRSPSuperintendência Regional do Centro-Oeste - SRCOSuperintendência Regional do Noroeste - SRNRSuperintendência Regional do Sudeste - SRSEÉ necessário estruturar um centro nacional de comunicação social, que reúna informaçõesdiárias sobre os aeroportos e as obras - especialmente sobre o movimento aeroportuário emSão Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e nas demais cidades que sediarão a Copa do Mundo. Aestruturação, no entanto, precisa ser feita contemplando o treinamento da equipe deassessores, alinhamento de processos e ferramenta para construir essa sinergia.Na construção de matrizes confiáveis de informação, há exemplos de estruturas montadaspara evitar atritos entre instituições. Para prevenir acusações e criticas recíprocas, o Ministériodos Esportes, por exemplo, chegou a criar uma comissão paritária com o Tribunal de Contasda União (TCU), integrada pelo próprio ministro e pelo presidente daquela corte para discutir,avaliar, prevenir e evitar crises causadas pelas exigências legais das funções de cada narealização das obras para as Olimpíadas Pan-Americanas, realizadas no Brasil.

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A proposta não é chegar a tanto. Podemos, todavia, vislumbrar a construção de umrelacionamento direto das assessorias de imprensa dos demais órgãos com os assessores dalnfraero para antecipar essas informações - antes de serem divulgadas aos jornais - de modoque, ao menos se o faça simultaneamente.Assim, na Matriz I, é preciso construir um relacionamento direto, aberto e qualificado paraestruturar uma relação simbiótica no fortalecimento mútuo - como decisão institucional detrabalho e apoio determinado das hierarquias máximas da instituição.Quanto à Matriz 2, é necessário chancelar a estrutura de comunicação para a equipe falar ereceber diretamente dessas fontes a evolução dos acontecimentos, tanto de rotinas como deavanços nos trabalhos que estão sob o crivo da opinião pública - é a informação em primeiramão que vamos oferecer aos públicos externos. Neste caso, a rotina de troca de informaçãopode ser facilitada, pois é de interesse delas demonstrar, por exemplo, o avanço das obraspoderá motivar a construção dessas parcerias. Propõe-se levantar o número de empreiteirascom as quais interessa manter um sistema de informação em cada um dos canteiros, elegendoum responsável da própria empresa para fazê-lo.Parceiros cotidianos nos acroportos, deve ser estabelecido com os integrantes da Matriz 3 umprotocolo para troca de informações entre as assessorias de imprensa dos órgãos nos próprioslocais para antecipar-se aos fatos. A novidade será fazer a requalificação das informações apartir dos atributos fundamentais detalhados anteriormente, buscando uma melhoria nosresultados.A Matriz 4 é mais difusa, mas diante do fato de a lnfraero contar com 41.400 colaboradores,não é possivel ignorar os sindicatos que os representam como uma possível fonte deinfornlações que devem ser arredondadas para atender o interesse da empresa. Se a simbiosenão for possivel, ao menos o acompanhamento com os quatro mais importantes sindicatos e oestabelecimento de uma parceria minima na troca de informações poderá minimizarproblemas para a produção de notícias negativas.Quanto maior for a efetividade da rede de relacionamento - a ser construída prioritariamentecom as matrizes I e 2 - maior poderá ser o efeito na redução de reportagens focadas nosaspectos negativos ao oferecer uma contextualização sobre as informações divulgadas. Assimé que sua instalação não é um projeto que se exaure no curto prazo, mas deve ser perseguidocomo um método de trabalho para otimizar a produção de notícias a respeito da lnfraero.

2. Públieos-alvoÉ claro que essas matrizes acima propostas são também parte do público-alvo que devemoseleger para este plano de comunicação. A própria simbiose dc rclacionamento proposta partedo princípio de também emitir para esse público qualificado a informação imanente daInfraero. Contudo, a eleição das estratégias de comunicação deve estar concentrada emdeterminados públicos-alvo para assegurar foco e maior efetividade de esforços.Com base nessa análise exploratória, elegemos cinco públicos específicos como alvos desteplano.

• Usuários - mais de 180 milhões de passageiros por ano• Dos 180 milhões de usuários, temos que:

• Parcela menor desse contingente está presente diariamente nos aeroportos• Parcela está nos aviões

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• Parcela maior aguarda o dia de viajar ou já viajou• Empregados e terceirizados - 41.400• Parceiros institucionais para govemança - CONAERO Nacional e CONAEROs

aeroportuários• Parceiros empresariais para prestação dos serviços aeroportuários e realização das

obras - companhias aéreas, concessionárias e empreiteiras• Público institucional como a ANAC, SAC, CGU, TCU, MPF, governos estaduais,

prefeituras e órgãos do Executivo

PlataformasDentro da exposição do Plano de Comunicação proposto há três abordagens distintas eestruturantes em relação a essa análise exploratória:• Matrizes de informação (I) - Há, no contexto setorial, públicos-alvo que se caracterizam -

além de serem os óbvios destinos das diretrizes de comunicação propostas - também pelaprodução de informações sobre os acontecimentos relacionados aos serviços deinfraestrutura oferecidos pela Infraero. São os atuais concorrentes da empresa noprotagonismo das informações, sobre a prestação de seus serviços, à imprensa nacional eàs mídias sociais;

• Destinatários finais do processo de comunicação (2) - Estes apenas absorvem e criam suamassa crítica em relação ao desempenho da Infraero, mas, no atual quadro sãobombardeados por todos os atores do segmento aéreo. Sua opinião é formada por umachuva de informações desconexas, descontextualizadas e frequentemente inadequada aosesclarecimentos e informações sobre o real desempenho da empresa e produzidasconcorrentemente pelas matrizes da informação.

• Plataformas de relacionamento - Finalmente, ao avaliar a relação da Infraero com seusrespectivos públicos-alvo, percebe-se que não há como separar o público-alvo destinatário(2) das matrizes de informação. Assim, o que se propõe é um tratamento diferenciado -afinal esta é a razão teórica para a escolha do público-alvo no processo de comunicação.As matrizes (1) estão definidas de modo que a Infraero componha as plataformas derelacionamento (nominadas "base", "hub" e "obras", neste Plano de Comunicação) paraestabelecer relações formais e protocolares de relacionamento na produção de informaçãode interesse comum e que dígam respeito à empresa. E os destinatários finais escolhidos(2) de forma segmentada para que se estabeleçam ümamentas, mensagens e critériosdistintos nos processos de comunicação a serem implantados. A plataforma é propostapara que se visualize com toda clareza o desafiador papel de protagonista nesse processode comunicação.

A plataforma de trabalho (Base) na Infraero desenvolverá o acompanhamento e divulgação desuas atividades rotineiras, com relacionamento diário com determinados públicos-alvo:empregados, usuàrios, parceiros da navegação aérea propriamente dita.Outra plataforma de trabalho (Hub) se estrutura na excepcionalidade do período até 2015,com o crescimento da demanda pela infraestrutura dos aeroportos que exíge umenfrentamento de curto prazo e de maior esforço para o acompanhamento mais detalhado,assim como um maior investimento na divulgação das informações. O centro nervoso destetrabalho é prever crises e divulgar os resultados nos avanços das melhorias, principalmenteem São Paulo, no Rio de Janeiro e em Brasília.A terceira plataforma de trabalho (Obras) que diz respeito ao cotidiano desse desafio: arealização das obras, seu andamento e o cumprimento do apertado organograma para até2014, para a Copa do Mundo. Este é um radar para recolher os sinais e divulgar

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generosamente a partir de uma plataforma transparente e atualizada em tempo real com osdados das obras.

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Portanto, podemos alinhar alguns pontos a serem abordados por essas plataformas.Para adequar a comunicação institucional à visão do setor aéreo até 2030, mostrando que aInfraero avança nesse sentido, é preciso alinhar toda a produção de conteúdo da estrutura decomunicação a esta visão (Plataforma Base). Portanto, para a Base é preciso perseguirprodução de informações e sua divulgação eficaz para garantir a percepção do quanto aInfraero trabalha para assegurar o mais desejável dos resultados no curto prazo: ter osprincipais aeroportos do país operando sem gargalos críticos.Nesta mesma plataforma de trabalho, a meta de atingir o nível de operação de classe mundialdeve ser explicitada para os seus diversos públicos, até para envolvê-los num CÍrculo virtuosode comunicação positiva sobre a excelência dos serviços prestados. Para esta plataforma épreciso estabelecer quais são os indicadores desse padrão de operação e quais indicadores osaeroportos já cumprem.Quanto às questões de govemança, a Infraero precisa explicitar aos seus diversos públicoscomo ela se localiza no complexo de gestão nacional do setor aéreo. Até para que à empresasejam atribuídas apenas as responsabilidades que a ela cabem no contexto político e legaldessas mudanças no setor nacional da aviação.A Plataforma Hub enfrenta a produção de conteúdo para demonstrar que a expansão dosaeroportos de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Brasília acolhem as demandas urgentes dosetor. E também que a construção de novos aeroportos no Nordeste assegura a capilarizaçãodo modal, com o mesmo objetivo. Nessa plataforma, o foco central é prevenir crises eadiantar-se aos outros órgãos parceiros, buscando junto a eles as informaçõcs eprotagonizando os esclarecimentos necessários. Estabelecer-se ainda como o protagonista dasboas notícias, antes de qualquer outro dos parceiros, principalmente no Rio, em São Paulo eem Brasília.

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A Plataforma Obras deve ter uma matriz de informação específica, uma estrutura deatendimento dedicada e a produção de conteúdo e sua difusão feito em alto nivel de rapidez,precisão e eficácia na escolha dos públicos-alvo e nas estratégias de informação. É o comitêespecial de acompanhamento de divulgação preventiva de informações para o públicoespecializado.Esta Plataforma Obra envolve até a articulação com fontes de informação dentro daControladoria Geral da União (CGU), Tribunal de Contas da União (TCU), assim como deuma equipe preparada dentro dos canteiros de obras para fornecer informações para seremdivulgadas em tempo real. O estado de São Paulo exige tratamento com o máximo deestrutura de comunicação para enfrentar os desafios das três plataformas (base, hub e obras),especialmente o Aeroporto Congonhas.

3. Estrutura de comunicaçãoUma estrutura de comunicação, portanto, precisa ser montada com critérios específicos paraformação da equipe, escolha de ferramentas de rotina, estabelecimento de processos efiuxogramas internos, cri térios de captação das informações, de divulgação e de gestão decrises. São três plataformas concêntricas com características complementares entre si parareduzir desgastes e concentrar esforços no foco de cada uma.A Plataforma Base caracteriza-se predominantemente pela ação cotidiana da Infraero, paramonitorar a captação de boas notícias de forma agressiva e aprofundá-las para oferecer"matérias especiais". Está praticamente fora do jornalismo online ou em tempo real.A Plataforma Hub já lida com informações críticas, produzidas a partir principalmente dosaeroportos de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Brasília, onde estão os gargalos do tráfego eos olhares da maioria dos usuários brasileiros da aviação.A Plataforma Obras também lida com informações criticas, mas concentrada na realizaçãodas 12 cidades em que a Copa do Mundo de Futebol de 2014 será realizada.

3.1. Plataforma baseProdução para o dia a dia e matérias especiaisEsta plataforma vai trabalhar com todo o sistema aeroportuário em funcionamento, usando asinformações cotidianas e seu reposicionamento será no sentido de aumentar a proatividade naprodução de notícias e na interlocução de qualidade com a midia. Outra função fundamentaldessa plataforma será a construção do sistema de informação proativo com as matrizesexterna à Sede em Brasília - as nove regionais e as diretorias para captar informações dcinteresse estratégico em tempo real.A adequação a ser feita será no perfil da proatividade, na qualificação, na estrutura decomando coordenada da equipe. A busca mais agressiva de informações a partir de uma"pauta de temas críticos" deverá ser perseguida com afinco pelos produtores de conteúdo.Para tanto, os profissionais devem ser adequados a essa proatividade e à capacidade deidentificação de temas quentes e às mensagens escolhidas para difundir a posição institucionalda Infraero, principalmente com matérias especiais com profundidade.Ferramentas:• Portal recstruturado para midia intcrnacional, nacional, regional, espccializada e social• Mailing dirigido aos quatro niveis da midia

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• Perfis de mídias sociais readequados a esta plataforma de reportagens especiais• Base digital de textos, imagens e vídeos montada a partir das informações não virtuais

disponíveis no acervo da empresa• Publicações dirigidas para atingir segmentos específicos do público-alvoPortal - O portal da Infraero será sua principal base de trabalho e de divulgação da produçãode matérias especiais. Aquelas feitas com vagar e aprofundamento para esclarecer pontosobscuros sobre a atuação da Infraero ou enfrentar mitos circunstanciais sobre as obras, osaeroportos e sua atuação no setor.Mídias sociais - No entanto, o portal precisará de uma reformulação para adaptação constantepara refletir maior dinamismo nas informações, principalmente nas mídias sociais comoTwitter, Facebook, YouTube, Flicker. A sua caracterização deverá refletir a maior presençadas obras como uma prioridade de informação da empresa - ao menos até 2015. A linguagemdeve ser renovada com a utilização de recursos como o Twitcam, divulgando depoimentos deporta-vozes da Infraero para construir confiança na sociedade brasileira. No Flicker e no YouTube deve-se postar fotos e videos sobre as melhorias de infraestrutura.É fundamental que haja um forte trabalho de mapeamento de influenciadores digitaisnegativos e positivos para que a Infraero estabeleça um dialogo direto com eles. Esse diálogopode ser feito, inclusive, presencial mente, com a criação de encontros com o presidente ouporta-voz definido. Campanhas de criação de hashtags também podem ser incluídas naestratégia de mídias sociais. A formatação do processo dependerá de um aprofundamento dobriefing a ser feito no início da implantação do plano.Mailing - A dinamização do uso dessas ferramentas - além daquilo que já é feito, como aprestação de informações de serviços - será direcionado para chamar a atenção dos públicosque produzem as mídias internacional, nacional, regional e especializada, assim como associais. Assim, o mailing deverá ser construído para segmentar com rigor e scleção altamentequalificada esses públicos jornalísticos: mailing da imprensa internacional, mailingselecionado de colunistas, repórteres especializados e editores dos jornais nacionais (TV,rádio e texto); um robusto mailing regional com todos os estados, detalhado ao nível deeditor, rcpórter especializado e principal colunista; mídia especializada em cada um dosprincipais segmentos do setor aéreo; inscrição entre os usuários de rede formadores deopinião, dentro e fora da mídia jornalística.Foco na mídia nacional e regional - As ferramentas devem ser construídas para estimular oconsumo de informações de matérias especiais na mídia nacional, na mídia regional,predominantemente. A intenção é fazer com que veículos de informação divulguem essasmatérias especiais e garantam credibilidade à Infraero como fonte de infonnação do setoraéreo.Acesso para captação - Essa equipe terá acesso às fontes cotidianas de informação (em toda aestrutura nacional, note-se), já que não abordará temas críticos, com atendimento pelas fontespor agenda normal.Critério de divulgação - Uma lista preferencial de jornalistas deverá ser adotada para a ofertade matérias especiais produzidas por essa equipe e que contemple de forma transversal osgrandes jornais (TV, rádio e texto) e a mídia regional. Esta lista deve ser construída, masrenovada sempre, excluindo regularmente os que não respondem aos estímulos da empresaem busca de clicntes mais receptivos.

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Nível de acesso a fontes - Agendamento normal.

3.2. Plataforma HubTempo real sobre o hub São Paulo - Rio de Janeiro - BrasíliaEsta plataforma constará de estrutura de tempo real para protagonizar a divulgação deinformações positivas em qualquer nível - dados sobre serviços (recordes, novidades defuncionamento, avaliação de fluxo, curiosidades), acompanhamento de momentos críticoscomo dias de Natal, Ano Novo, feriados; instalação de novas estruturas em funcionamento. Éa Infraero de olho nos aeroportos de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, de olho nos seuspontos críticos.Além disso, vai produzir informações sobre o que está acontecendo nos canteiros de obras doBrasil. Neste caso, a maior qualidade que vai se perseguir é a antecipação de noticias boas oucríticas. Se críticas, com o devido aprofundamento para mostrar os esforços de superação dalnfracro.A equipe desta plataforma deve construir uma relação de confiança com as empresas einstituições envolvidas com as obras para tentar detectar questões críticas antes de chegaremaos jornais. E ter, assim, condições de acionar a busca de informações para dar a sua descriçãocontextualizada dos fatos.Pessoal - O pessoal dedicado a essa plataforma deverá formar uma rede instalada em Brasília,São Paulo e Rio, monitorando de pertos aeroportos nesses estados. São jornalistas dedicados aantecipar informações e precisam ter estreita colaboração das fontes - antes da notícia - paraque possam ser avaliadas em tempo de protagonizar a divulgação primaz da informação deseu interesse. Deverá ser articulado com a sede da lnfraero para decisões conjuntas e apoiopara a divulgação. São repórteres de tempo real e querem sair na frente da imprensa emrelação aos aeroportos que estão sob a responsabilidade da Infraero, antes dos seus parceirosque ali operam. Assim poderão oferecer versão oficial da Infraero sobre o que lá acontece.Dai a necessidade de estar próximo das fontes - antes dos vazamentos extraoficiais, sepossível.Ferramentas:• Quadro de situação dos aeroportos brasiliense, paulistas e fluminenses em tempo real noportal

• Mailing eletrônico de jornalistas para envio de notícias por SMS• Evento de lançamento da plataforma de informações e avaliação periódica das condiçõescríticas dos aeroportos de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília

• As mesmas utilizadas pela Plataforma BaseQuadro de situação dos serviços e obras dos aeroportos do hub SP.RJ.BSBAlém de ter um espaço dedicado ao hub São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, o portal deverácontar com uma ampla plataforma de informação sobre as obras. Um quadro de tempo emetas deve ser oferecido e atualizado diariamente para consulta direta do jornalista. O fluxode novos dados deve respeitar o fluxo jornalístico, sendo divulgado, preferencialmente, noinício da manhã.Vídeos, fotografias e depoimentos de responsáveis pelas obras devem ser colocados àdisposição para utilização, principalmente para a mídia regional. Assim, o material visualdeve ser oferecido de forma contextualizada para dinamizar seu máximo aproveitamento.

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Vídeos com informações sobre momentos críticos dos aeroportos de São Paulo tambémdevem ser produzidos sempre que se apresentar como a melhor solução para transmitir oestado de coisas em relação àquela circunstância.O lançamento de uma plataforma completa das informações sobre as obras deve ser lançadoem evento específico para consolidar o compromisso da Tnfraero com a transparêncía nasinformações sobre as obras. Quanto ao uso dessa plataforma, remetemos à experiência dogoverno com o seu balanço periódico a respeito das obras do Programa de Aceleração doCrescimento (PAC), em que o governo ganhou o protagonismo na produção das informaçõese conseguiu reduzir consideravelmente o desgaste em relação à profusão de informaçõescontroversas sobre o nível de andamento das obras. A oferta de informações, incluindoentrevista periódica de um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão(MPOG), mudou o comportamento da imprensa em relação ao tema e assegurou o seuprotagonismo na geração das informações em relação, por exemplo, ao Tribunal deContas da União (TCU).Mailing eletrônico para SMS - A divulgação de informação da Infraero sobre os aeroportosdo hub deve ser a mais rápida possível e uma política de permanente atualização tecnológicadeve ser estabelecida neste caso para garantir a uma lista de jornalistas selecionados pela suarepresentatividade no mercado da mídia para receber SMS em seus celulares. A produção deinformações de alta qualidade aliada à difusão personalizada e rápida deverá aumentar ointeresse e o acompanhamento das informações de interesse do jornalista - principalmente sehouver um critério editorial rigoroso para valorizar essa relação. Dar ao repórter aoportunidade para aproveitar a rapidez na informação é um ingrediente a ser adicionado aoserviço da assessoria de imprensa com este plano de comunicação.Perfis na mídia social - Os acontecimentos nos aeroportos desse hub devem ter perfisespecíficos na mídia sociaL São um grande contingente de usuários que terão informaçõesdirecionadas para aproveitarem o que de melhor a Infraero puder prover em termos deinformação sobre as condições de operacionalidade dos terminais (serviço), assim como sobreas perspectivas de melhores serviços com as obras em andamento.Plataforma de relações públicas - Uma plataforma consistente de relações públicas deve sermontada com a midia nacional e a especializada no Rio de Janeiro, em São Paulo e emBrasilia. Por mais que a difusão de informações deve ser democrática com todos os meios, épreciso estreitar a proximidade com os veiculos de maior impacto e repercussão na sociedadee entre os formadores de opinião. Trata-se de uma tática de buscar ampliar a divulgação eassegurar o acesso ao maior número de cidadãos.Deve merecer uma agenda específica do presidente da Infraero a acessibilidade a repórteresselecionados com encontros frequentes e oferta de informações de teor estratégico paraaqueles jornalistas que forem considerados elegíveis para esta ação.Acesso dos repórteres para captação - A equipe distribuída em São Paulo, Rio e Brasíliadeverá ter fianco acesso às mais altas autoridades locais e a diretoria da Infraero, paraproduzir informações com alto grau de confiabilidade, dando a resposta oficial de acordo comas melhores fontes institucionais disponíveis. Além disso, a essa equipe devem ser dadosmeios para que construam uma podcrosa matriz de informações com a CONAERO dosaeroportos. Assim, o apoio à construção de relações dos repórteres com fontes de cada um dos

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órgãos deve ser oferecido para que invertam o processo e cativem essas autoridades paradirecionar informações para a assessoria.Critério de divulgação - Com um perfil muitíssimo específico, o hub SP-RJ-BSB contatambém com a cobertura das cabeças de rede e matrizes dos maiores veículos de comunicaçãodo país. Assim, a divulgação da mídia nacional coincide também com a mídia regional. Porisso mesmo, é importante estabelecer como tática específica dessa plataforma uma mídiaregionalizada que inclua os veículos do interior dos dois estados, o que não necessitará serfeito nas outras plataformas. Construir uma relação com editores, colunistas e repórteresespecializados será fundamental para prestigiar a informação que se quer oferecer em temporeal.

3.3. Plataforma ObrasTransparência total em tempo real e com informações de profundidade.Esta plataforma, quando estiver em pleno funcionamento, será aquela que poderá produzirresultados em menor tempo, quando instalada adequadamente. Para isso, vamos usar comoreferência o que diz o edital desta licitação.• Afrequente abordagem negativa sobre as obras em andamento.• Versões de inaptidão, inércia, desvios de conduta em processos. morosidade. açodamento,

equívocos em linhas adotadas, dentro outras questões que, ao final, vão influenciar aopinião pública e a sociedade brasileira.

E partamos para o enfrentamento óbvio da questão:Inaptidão - para reportagens que apontam a inaptidão da empresa na condução das obras, só adivulgação contextualizada, consubstanciando todas as informações técnicas que levaram àsdecisões e resultados criticados poderão contraditar tais relatos. Assim, a inforn1ação técnicade alta credibilidade e oferecida com precisão deve ser o critério para a produção doscomunicados. A base jurídica para as decisões, o teor estratégico para o enfTentamento dosdilemas, a propriedade técnica das soluções de engenharia são elementos que devem permeara apuração das informações que serão oferecidas aos jornalistas.Inércia, morosidade ou açodamento - no caso de haver uma leitura de que há inércia daInfraero frente aos seus desafios, especialmente na condução das obras nos aeroportos, aprofusão de informações sobre as ações, números sobre envolvimento de funcionários,recursos, tecnologia devem demonstrar como os desafios estão sendo enfrentados. Assim,mais do que adjetivar, a informação deve demonstrar que medidas de alto teor técnico estãosendo adotadas para a superação dos desafios. Da mesma forma, uma resposta pronta dasmaiores autoridades em cada caso deve apontar para as medidas futuras que já estão acaminho.Desvio de conduta - Acusações de desvio de conduta devem ser finamente qualificadas paraserem enfrentadas em seus casos específicos. Uma acusação nesse caso já se enquadra numtratamento de crise para o qual a assessoria de imprensa deve estar equipada. A definição decritérios específicos para esses casos deve ser estabelecidos diretamente com o setor jurídico eo patrocínio da diretoria da Infraero. A assessoria de imprensa deve ter um protocoloespecífico para rapidamente responder de forma cabal ao caso.Equívocos em linhas adotadas - A informação patrocinada pela Plataforma Base, como aquise propõe, poderá funcionar em sua produção de matérias de fundo para oferecer à imprensa

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como uma forma de prevenir esse tipo de leitura da imprensa. A fundamentação técnica,jurídica e estratégica das linhas adotadas pela empresa deve transpirar em matérias quedemonstrem a excelência da gestão e já devem estar à disposição da imprensa pelasferramentas da assessoria para serem reafirmados sempre que necessário.Assim, uma estrutura organizada e preventiva, com uma adequada sala de situação servirápara monitorar todas as informações críticas, seja no hub SP-RJ-BSB, seja nas obras cmandamento nas 12 cidades em que a Copa do Mundo de Futebol será realizada.Estão, portanto, no escopo dessa plataforma:

• São Paulo, com os aeroportos de Guarulhos e Viracopos, em Campinas• Cuiabá, eom o Aeroporto Marechal Rondon• Goiânia, com o Aeroporto Santa Genoveva• Porto Alegre, com o Aeroporto Salgado Filho• Recife, com o Aeroporto Gilberto Freyre• Rio de Janeiro, com o Galeão• Brasília, com o Aeroporto Juscelino Kubitschek• Manaus, com o Aeroporto Eduardo Gomes• Confins (MG), com o Aeroporto Tancredo Neves• Salvador, com o Aeroporto Deputado Luís Eduardo Magalhães• Curitiba, com o Aeroporto Afonso Pena• Fortaleza, com o Aeroporto Pinto Martins.

Pessoal - A qualificação dessa equipe deve ser de profissionais especializados eminformações que dizem respeito à licitação, obras, e eom condição de conversar de perto comas fontes relacionadas com as obras nas 12 cidades sedes. A produção de imagens deve ser dealta qualidade com direcionamento editorial claro para atender a pautas que persigam arealização das metas pela Infraero, assim como para permitir a adequada visualização peloleigo das vantagens técnicas que estão sendo oferecidas ao usuário com o avanço dessasreformas e ampliações.Há espaço para melhoria da qualidade hoje publicada. As fotografias descontextualizadas eabertas dão a impressão de que as obras estão paradas e abandonadas, quando mostram, porexemplo, a conclusão de uma determinada fase da construção. A crítica se faz no sentido depropor soluções que enfrentem - nesse caso - a impressão de morosidade e inaptidão daInfraero que podem ser reforçadas por um tratamento equivocado das informações.Ferramentas:• Portal adequado para exibição do avanço das obras, com profusão de imagens e

informações de alta qualidade• Mailing concentrado na mídia espeeializada• Mailing concentrado na mídia regional das 12 cidades• Produção de artigos das matrizes de informação sobre as obras - especialistas em

engenharia, marcos regulatórios, questões de direito• Quadro atualizado diariamente e entrevista periódica sobre o quadro geral das obras, com

avaliação de cumprimento de metas (em português, inglês e espanhol)• Agenda de entrevistas específicas, de preferêneia com o presidente, sobre o andamento de

eada um dos 12 aeroportos em eada uma das cidades• Agenda de entrevistas específicas com correspondentes estrangeiros e jornalistas

convidados do Exterior para conhecer pessoalmente o andamento das obras• Lançamento da plataforma de informação sobre as 12 cidades da Copa

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Acesso dos repórteres para captação - Devem ser garantidas à equipe as condições de acessofranco a informações completas e rápidas junto às fontes especializadas nas obras emandamento nas 12 cidades da Copa do Mundo, assim como às fontes de informação diretasdos canteiros de obra, principalmente quando por qualquer motivo órgãos de fiscalizaçãoexigirem informações, fizerem auditorias ou comunicarem qualquer ato oficial que possaimplicar em alteração no ritmo das obras.Critério de divulgação - A informação deve ser liberada em tempo real e alimentar umaplataforma do portal sobre essas obras. A agenda de entrevistas deve ser o principal meio dedivulgação para contextualizar as informações sobre o andamento das obras e evitar queinformações pulverizadas produzam ruidos que redundem em informações negativas para aInfraero.Uma agenda deve ser construída especialmente com as agências de comunicação estrangeirase com jornalistas convidados para acompanharem de perto a evolução das obras. Para tanto,um evento específico deverá ser realizado para apresentar todo o atual estado das obras. Nesteevento, toda a produção do material necessário será oferecida à mídia, que poderá, a partir deentão, acompanhar o desenvolvimento com base naquelas informações de base.

3.4. Comando das plataformas - prevenção de riscosO caso da Infraero configura-se com urgente demanda pela adoção de um sistema de gestãode risco na comunicação. Entenda-se a gestão do risco, para esses efeitos, como a análisecotidiana para prevenção e gestão da crise, assim como dos efeitos pós-críticos. Háprocedimentos que devem receber atenção contínua num processo estabelecido decomunicação para a gestão de crise. O gerenciamento:• de contingências, das situações cotidianas que produzam distúrbios operacionais• da crise, no cuidado com os desdobramentos dos fatos• da comunicação durante a crise por meio do contato articulado com os stakeholdersatingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes nãooficiais

• do aproveitamento de oportunidades para prevenção de riscos• da comunicação de risco, com a notificação clara sobre potencialidade de problemas• da continuidade do negócioO sistema de comunicação da empresa precisa estar estruturado com dados e informações,pessoal e posicionamento institucionais definidos para a superação imediata dos impasses demodo a gerar oportunidades. Se nem todas as crises podem ser evitadas, devem ser contidas emitigadas. E grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas,reais ou não, cujos procedimentos preventivos já devem estar estabelecidos previamente.Os desafios imediatos para superar a fase de ampliação generalizada de suas estruturasaeroportuárias, com aquisição de novo pessoal, nova clientela decorrente da expansão donúmero de usuários, assim como as dificuldades na gestão orçamentária externa à suagovernança exigem a visão de que todo o plano de comunicação deve se estruturar a partir davisão de uma gestão de crises. Assim é que o hub São Paulo-Rio de Janeiro-Brasília, ocronograma das obras e especialmente daquelas nas cidades sedes da Copa do Mundo,merecem o acompanhamento de uma sala de situação em que as ferramentas de prevenção e

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mitigação estejam prontas para uso, assim como aquelas que permitam a leitura atenta docenário institucional e operacional da Infraero.Pessoal - Uma equipe de assessores que coordenam o conteúdo, a distribuição e orelacionamento com as matrizes de informação e a mídia devem compor a sala de situação efazer a avaliação preventiva de riscos. É a responsável pela coordenação das três plataformase tem conexão direta com a diretoria da Infraero e franco acesso ao presidente da empresapara avaliações imediatas e antecipadas das informações em mão.Protocolo - Uma rotina de avaliação deve ser estabelecida para monitorar as 24 horas dosistema Infraero e estabelecer um protocolo de ação pré-estabelecido e de completoconhecimento da equipe de assessoria de imprensa.Mídia-training de porta-vozes - A rotina deverá incluir a realização de mídia training paraporta-vozes definidos por esse protocolo, assim como a atualização de um press-kit fisico evirtual a ser divulgado quando a crise for reconhecida.Clipping - Para tanto, haverá à disposição da equipe uma ferramenta de clipping tão poderosae eficiente quanto a tecnologia possa oferecer para que esse monitoramento possa sercomparado com a produção interna das informações obtidas junto às regionais e às diretorias.O contrato do clipping deverá incluir previsão de informações críticas.Position papers - A produção preventiva desses documentos institucionais também serve àprogramação de ações para um protocolo de crise e deve ser realizada de imediato ao briefingde aprofundamento proposto neste plano.

Mensagem proposta a partir de oportunidades apontadas no diagnósticoContexto político da Infraero - O conteúdo produzido pela Infraero na sua comunicaçãosocial deve adotar de forma transversal a contextualização política da Infraero para que seja,sempre que necessário para a transparência e responsabilização da empresa frente àscircunstâncias, explicitada a sua participação no setor aéreo. A responsabilidade da empresafrente à oferta de serviços de infraestrutura deve ser clara e sempre comparada nas situaçõesque isso exigir com as atribuições que não são suas, mas da Agência Nacionai da AviaçãoCivil (ANAC) e a Secretaria da Aviação Civil (SACIPR).A construção dessa mensagem presente no conteúdo da comunicação social da Infraero,inclusive deve sempre contextualizar as obrigações de suas parceiras institucionais, relevandoseus papéis e ao mesmo tempo definindo claramente qual é a responsabilidade institucional daInfraero no setor.Como antecipamos no diagnóstico, essa vinculação requer cuidado no trato com a imprensa ena interação com as áreas correlatas da SAC e da ANAC, para afinar o discurso. Contudo, étambém uma excelente oportunidade para transformar esses parceiros, inclusive o DECEA,em matrizes de informações que melhorem o conteúdo oferecido pela assessoria de imprensa.E isso deve ser adotado com princípio de trabalho na apuração das informações e elaboraçãodos conteúdos.O mesmo acontece com a incorporação de conteúdo oriundo da Comissão Nacional deAutoridades Aeroportuárias - CONAERO. Não é mais possível, a esta altura, que o conteúdoproduzido pela Infraero deixe de fora o arcabouço produzido pela comissão. Se esta éimportante, e a empresa nem a integra, maior será a CONAERO local nos aeroportos, onde

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suas decisões impactam diretamente a gestão dos aeroportos dos quais a Infraero cuida. Háainda que se estressar aqui a definição de estabelecer as duas comissões como fontes deinformações estruturais para a produção de conteúdo da assessoria. (vide matrizes)

Gestão da Comunicação nos Aeroportos - O alinhamento da mensagem deverá ser feito deacordo com as propostas de cada uma das plataformas a que a unidade aeroportuária estásujeita. Exemplo claro dessa diretriz é que os aeroportos de Brasília, São Paulo e Rio deJaneiro estarão incluídos nos três regimes de produção de informações das plataformas Base,Hub e Obras.Quanto ao seu conteúdo, há que se alinhar com a missão e a visão da própria Infraero. Abusca matriz de informações a serem distribuídas aos diversos públicos deve comprovar comestatísticas, cases e esclarecimentos das autoridades aeroportuárias para comprovar que aInfraero não apenas "provê infraestrutura e serviços aeroportuários e de navegação aérea",mas também contribui ''para a integração nacional e o desenvolvimento sustentável do País".Usuário presente no aeroporto - uma mensagem e uma ferramenta específicaA este público, uma ferramenta de comunicação específica deve ser oferecida. Uma peçaonline para os usuários de computadores e telefones celulares e em meio físico para os off-line. Seu conteúdo servirá exatamente para divulgar informações que comprovem a oferta dosserviços e os efeitos da ação da empresa no desenvolvimento sustentável do país. Talferramenta terá como objetivo assegurar que o usuário dos aeroportos sejam adequadamenteinformados sobre as mais recentes novidades nesse campo.Seja virtual ou por meío físico, a peça de comunicação deverá ser sempre adequada à melhoroportunidade de abordagem. Ora pode ser um panfleto alegre, ora um pequeno jornal, quandonecessário uma cartilha. A mensagem deve impor a forma de maneira que a peça semprechame atenção do usuário e do colaborador pela novidade.É no ambiente do aeroporto que o usuário poderá compartilhar da visão 2015 da Infraero:"Ser reconhecida pela excelência da infraestrutura e dos servicos aeroportuários e denavegacão aérea". Da mesma forma, será necessário oferecer informações de serviço queinformem o usuário sobre aquilo que a empresa tem como valores. Só com dados concretos,poderá demonstrar a sua prática: qualidade, segurança e confiabilidade dos serviços; ética etransparência nas ações; colaboradores valorizados e comprometidos; autonomia de gestão;responsabilidade ínstitucíonal e socioambiental; geração de resultados com economicidade.

Qualificação em busca da excelência - Do ponto de vista jornalístico, a divulgação daintenção de uma empresa em comprovar sua denodada busca da excelência é um desafio,principalmente pela abstração dos valores. Assim, a pesquisa constante para a produção dedados objetivos sobre indicadores de excelência nas práticas consagradas pelo setor éfundamental para a produção deste conteúdo. Uma mensagem clara, comprovada e baseadaem indicadores de alta credibilidade em cada um dos segmentos, deve ser perseguida paraexplicitar tanto a alta performance da empresa na sua área-fim quanto na divulgação de suasações sociais. O gigantismo da empresa deverá sempre pem1ear a comunicação, para dar aexata dimensão do imenso desafio institucional. Dentro desse gigantismo, a atuação socialjunto aos seus 41.400 colaboradores também deve ser divulgada por meio daquela mesmaferramenta proposta anteriormente, dirigida ao usuário presente no aeroporto.

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Comunicação eficiente para o público interno - Parte do briefing de aprofundamentoproposto neste plano de comunicação deverá ser dedicado a estabelecer marcos específicospara a relação com esse público de 41.400 colaboradores. O levantamento sobre a estrutura, ohistórico do relacionamento, programas SOCIaIS, políticas salariais precisam serdimensionados para detectar as necessidades específicas quanto a ações de comunicação emensagens que reforcem os objetivos estratégicos da Infraero em relação a este contingentepopulacional dos aeroportos brasileiros.Comunicação com sindicatos dos empregadosComo foi apontado no diagnóstico, o exercício da transparência nas informações públicasdivulgadas pela Infraero são mais sensiveis quando se trata de uma relação de representaçãosindical e, evidentemente política. Como dissemos, mais do que antecipar-se a problemas,uma relação de aproximação com os sindicatos dos empregados e instituições sindicais,principalmente no Estado de São Paulo é uma oportunidade para diluir tensões naturais doritmo adotado pelo governo, em primeiro lugar, e que resvala em consequências para aInfraero.Restará ao briefing de aprofundamento, portanto, levantar quais são as necessidades deinformação que moldarão a mensagem a ser transmitida e quais os melhores canais para isso.A relação institucional - entre representantes da Infraero e representantes dos sindicatos, já emprática, pode não ser suficiente para prevenir crises e evitar desgastes com os desafios que seaproximam nos próximos anos.

Parceiros das PPP - A existência dos parceiros que começam agora a mostrar a que vieramserá um importante foco de interesse da midia. E, ainda não que não haja uma corrida embusca de informações, poderá ser um bom elemento de divulgação dos interesses da Infraero,sua posição frente a cada um dos parceiros, e delinear com clareza o perfil das parceriaspúblico-privadas, até por um dever de oferecer transparência na comunicação.

Assim, caberá à Infraero construir uma parceria também na comunicação com essas empresaspara que se estabeleça uma matriz clara de deveres e direitos na prestação de informações -especialmente para as situações de crise. A concessionária de Guarulhos é liderada pelaInvepar (com participação da operadora sul-africana ACSA). O grupo formado pela brasileiraEngevix e pela argentina Corporación América estão com o Aeroporto Internacional deBrasília. E Viracopos ficou a cargo do consórcio formado pelas brasileiras Triunfo e UTC epela francesa Egis.Neles a Infraero ficou com participação de 49% e não mais interferirá na operação após osexto mês de concessão. Essa operação, na prática, indica a necessidade de oferecerinformações, que podem ser inicialmente oferecidas especialmente à midia regional e à mídiaespecializada. E, naturalmente, o conteúdo deverá privilegiar a transparência, as informaçõesempresariais que assegurem a lisura do processo nessa relação, assim como os novoscontornos institucionais da Infraero frente a esses aeroportos.Parceiros nas obras para as competições esportivas internacionais - A mensagemproduzida a partir dessas parcerias já deve estar suficientemente explicitada na exposição daPlataforma Obras. Cabe salientar que a construção dessas informações tem dois lados. O da

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matriz da informação, em que a assessoria de imprensa conta com cada uma das empreiteirascomo fonte de informação e de prevenção de vazamento inadequado de dados. O outro lado éa construção de uma linguagem comum estabelecido a partir de um protocolo específico deoferta de informações, especialmente no caso das crises. Esta é uma demanda que precisa serenfrentada imediatamente para que se acompanhe preventivamente cada passo em relação dacada uma das obras, especialmente das 12 cidades da Copa do Mundo.Companhias aéreas e órgãos internacionais de representação das empresas - Muda oparceiro, mas a demanda segue semelhante, neste caso. Note-se que este plano decomunicação tem um alto conteúdo de investimento em relações públicas e não parte dapremissa de que o enfrentamento dos desafios de comunicação restringe-se à produção detextos e imagens. Este plano parte também da premissa de que é preciso construir uma relaçãoda Infraero com seus stakeholders para minimizar a disputa por informações, com aconsequente divulgação controversa sobre os acontecimentos nos aeroportos. A definição deum conteúdo - se não combinado, ao menos coerente - deve ser uma diretriz perseguida pelaassessoria para prevenir riscos e evitar desgastes. Assim como os parceiros da PPP ou dasobras, as companhias aéreas não são públicos-alvo, mas podem ser matrizes de mensagensarticuladas para garantir o protagonismo da Infraero na divulgação de informações polêmicassobre o cotidiano ou a crise nos aeroportos.4. Estruturas constitutivas do plano de comunicação

Briefing de Aprofundamento do Plano de ComunicaçãoAo assumir a condução do plano de comunicação, a primeira providência será realizar umdetalhado levantamento de informações sobre a cultura da empresa que possam colaborar coma sua realização, assim como das atuais estruturas. O produto deste briefing será um plano detransição que estabelecerá o status atual, o fluxo de mudanças e o status pretendido como aInstalação definitiva do Plano. Sem o briefing e sem o plano de transição, o plano corre orisco de enfrentar resistências não identificadas.

Públicos-alvoUsuários - Os usuanos presentes e ausentes dos aeroportos devem ter um atendimentosegmentado. O direcionamento das informações deve contemplar a regionalização da mídia eprodução voltada para os interesses das cidades envolvidas, principalmente nas 12 sedes daCopa. Para que a informação técnica tanto quanto a de serviço chegue ao destinatário seránecessário trabalhar com o público especializado, tanto na mídia nacional (cadernos, colunas,blogs) quanto em meios de comunicação especializado na área de infraestrutura e setor aéreo.A crcdibilidade da informação passa pela publicação de informações aprofundadas oudeterminados aspectos técnicos podem se perder na abordagem leiga, em alguns casos.O plano propõe também uma peça a ser divulgada no ambiente dos aeroportos com as maisrecentes informações sobrc as obras e novas estruturas dos serviços da Infraero. É precisocombater as informações negativas produzidas por informações parciais de outros órgãos cominformações genuínas da Infraero e sua devida contextualização. A oferta nos aeroportos éuma forma de abordagem direta para informar usuário e colaborador prcsente nas instalações.Colaboradores

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Uma comunicação específica deverá ser desenvolvida com os colaboradores. Até porque ossindicatos deverão estar no radar de uma gestão de crises. O refinamento precisará ser feito nobriefing para a construção do plano de transição.

Matrizes de informação

Uma das ferramentas mais importantes do plano de comunicação é a construção dessasmatrizes de informação. Um trabalho de relações públicas deverá construir uma relação comos órgãos que se relacionam com a Infraero, especialmente aqueles que potencialmenteproduzem informações predatórias sobre a imagem da Infraero, como o TCU e o MPF.A construção dessa matriz de informação compartilhada é uma estrutura típica de prevenção emitigação de problemas na divulgação de informações prejudiciais.Ferramentas• Portal na Internet reconfigurado para tempo real e oferta de conteúdo trilíngueO portal deve ser uma fcrramenta de última geração e por conceito gerencial, em permanenteatualização para a oferta de conteúdo e acessibilidade. É preciso ter uma diretriz dealimentação de conteúdo e, por método de trabalho, fazer a transição do conteúdo físico para aoferta em conteúdo digital de modo a permitir que jornalistas contem com generosa oferta deinformações técnicas que atestam a excelência da empresa na atuação do seu setor.Entre outras necessidades de estruturação está a garantia de uma ferramenta robusta depesquisa no portal ou de oferta do material para os buscadores externos. Oferta de conteúdo eacessibilidade deve ser a prioridade na construção do portal.• Perfis da midia socialA construção de uma rede pela mídia social também deve ser constante no sentido de ampliaro relacionamento da Infraero com formadores de opinião, não apenas da imprensa, mastambém de outros segmentos, já que a empresa lida com milhões de pessoas em seusaeroportos. A equipe dedicada deve ter clareza do ambiente institucional (principalmente emrelação à PPP e obras) para construir uma rede que permita monitoramento da opinião públicanos setores que interessam aos fins da comunicação.• Comunicação por SMSA uma lista de jornalistas altamente selecionada, deve ser oferecida a informação por SMS.Um sistema de comunicação deve ter critérios rígidos de divulgação para valorizar ainformação divulgada e, ao mesmo tempo, valorizar o jornalista contemplado com o serviço.Plataformas tccnológicas de conexão imediata com a clientela de interesse da assessoria decomunícação devem ser rastreadas e adotadas para que a inovação seja uma característica asobressair-se na informação da empresa.• Informativo para usuários dos aeroportosA Infraero tem sua estrutura de pesquisa de opinião pública e deve utilizar ao máximo asinformações disponíveis para direcionar a comunicação e suprir o usuário de informaçõescom as características do conteúdo qualificado que aqui propomos. Os aeroportos devem serfocos de informação positiva para a Infraero.• Base de relações públicas com colaboradoresCom seus parceiros nas PPP e nas obras, principalmente, será importante constItuir umaestrutura de relações públicas para afinar a comunicação. Uma agenda comum permitirá a

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prevenção de problemas que seriam criados com a falta de sintonia nas mensagens emitidas,especialmente em caso de crises.• Plataforma virtual de acompanhamento do hub São Paulo-Rio de Janeiro-Brasília em

tempo realDentro do portal, é preciso selecionar as informações mais relevantes e valorizá-las paramostrar o bom funcionamento dos aeroportos nesses estados. Mais do que serviço, seráinteressante fazer com que os usuários presentes e ausentes dos aeroportos tomemconhecimento não só de problemas, mas de novidades que melhorem o atendimento, reforcema imagem de participação da Infraero no projeto de sustentabilidade econômica e ambientaldo país.• Plataforma virtual de obrasO jornalista especializado precisa ter um quadro completo das informações sobre as obras. Ainterface com informações de outros órgãos e um cronograma claro pode evitar o uso parcialde informações técnicas. O portal oferecerá um quadro exaustivo do andamento de todas asobras.• Plataforma virtual de obras da Copa de 2014Um quadro específico e mais completo - com informações que podem interessar aosmoradores das cidades contempladas - deve ser oferecido no portal para verificação on-line. Aprópria assessoria também deverá produzir notas sobre as novidades do quadro e disseminarpor todos os meios disponíveis.• Evento de lançamento das plataformas - seminário para jornalistas com atualização do

cenário estratégico da InfraeroA Infraero deve tomar a iniciativa de dar à sociedade uma informação atualizada, completa econtextualizada do momento em que está vivendo, os desafios e o gigantismo da sua atuação.Para tanto, é preciso oferecer aos jornalistas um evento que permita acessar todo o painel dasinformações disponíveis. É também uma oportunidade para construir uma aproximação comas áreas de Relações Públicas e Comunicação das empresas parceiras e dos órgãos deregulação e operação, ao abrir a eles espaço para a realização de um evento, que pode ser umseminário de jornalistas ou outra configuração mais adequada.• Agenda periódica de entrevistas do presidente nas praças da Copa do MundoCom obras em andamento, a oferta de informações regionalizadas é fundamental paraprevenir "desinformação divulgada". A presença regular do presidente da Infraero junto àmídia regional é importante para dar status à informação oferecida e, portanto, credibilidade.• Agenda periódica dos diretores da empresa nas praças das obrasO exemplo do presidente deve ser seguido pelos diretores da Infraero em todas as praças emque houver obras, sempre com a aproximação da mídia local e com oferta de informações quedigam respeito àquela municipalidade.

Sala de situação - Uma estrutura como o gestor.com é a ferramenta mais importante a seradotada e customizada para a Infraero, após a realização do briefing e o estabelecimentodo plano de transição, em conjunto com todo o processo de treinamento do pessoal.

• Assim, o clipping em tempo real, monitoramento das matrizes de informação é uma dosprincipais recursos à disposição da meta de protagonizar o processo de comunicação nosetor. A sala de comando das plataformas é a sala de situação da comunicação. Adiferença está que, ao adotar este conceito, é preciso explicitar quais ferramentas devemestar prontas para serem acionadas em caso de crise. O improviso só é bom na crise para .

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assegurar criatividade na busca de soluções que não foram previstas para o casoespecífico. Mas isso só terá efeito positivo se já houver sido acordada a forma deprocedimento com todos os envolvidos em decisões críticas, inclusive fora da assessoriade imprensa.

Assim, é preciso levantar, definir e colocar todas as ferramentas necessárias à disposição.• Protocolo de crise - procedimentos, position papers e definição de porta-vozesO plano de transição para a efetividade deste plano de comunicação deve contar com asinformações para a definição do protocolo de crise e ter como uma de suas primeirasprovidências a sua instalação.• Mídia training para porta-vozes selecionadosO próprio edital já prevê as configurações e o que se reafirma aqui é a sua necessidade a partirdo diagnóstico que apresentamos.• Mailing multimídia e trilíngue

o Mídia lnternacionalo Mídia Nacionalo Mídia Regional - todos os estadoso Mídia Especializada - setor aéreo, construção civil, esportes, tecnologia.o Mídia social - seleção de protagonistas do setor, colunistas, blogs, portais para

compartilhamento de perfis.• Plataforma de relações públicas para estruturação de matrizes de informaçãoAlém de um coordenador que cuida do conteúdo, outro da distribuição, normalmente asassessorias contam com a coordenação de atendimento. Este plano não propõediferentemente. Mas é preciso estruturar a equipe de atendimento como uma plataforma derelações públicas para acrescentar ao caráter reativo do atendimento a proatividade de umaação de aproximação com stakeholders externos que formarão a matriz de informação dacomunicação empresarial.• Plataforma de mídia digitalO plano de transição deve estabelecer um programa de transferência de acervo físico paradigital, colocando à disposição dos jornalistas o maior volume possível de informações sobrea empresa. A essa plataforma devem ser acrescentadas produções de imagens e vídeos, assimcomo de quadros estatísticos, artigos e entrevistas para aproveitamento pela mídia.As aquisições que possam ser de interesse da mídia devem ser divulgadas paulatinamentepelas ferramentas dc mídia social.

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QUESITO 2 - CAPACIDADE DE ATENDIMENTO

A In Press Porter Novelli foi fundada em 1988 e tem clientes que desempenham importantepapel na vida econômica, esportiva, social e cultural do país. Entre eles Unilever, Ambev, TVGlobo, Vale e Banco Itaú. A agência construiu a imagem de uma empresa criativa e focadacm rcsultados. Sua vantagem competitiva está no planejamento estratégico desenvolvido paraseus clientes.Com escritórios próprios em Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro e parcerias nas demaiscapitais do País, a agência conta com 350 funcionários, entre jornalistas, relações públicas,publicitários, blogueiros e outros. Atende a cerca de 100 clientes dos setores público eprivado, associações, entidades e organizações.Fundada no Rio de Janeiro pelos jornalistas Ivandel Godinho c Cristina Moretti, três anosdepois a In Press abriu escritório em São Paulo e, em 2003, o escritório de Brasília. Ao longodestes 24 anos, cresceu devido à qualidade dos serviços que presta a seus clientes e àcapacidade de renovar constantemente os métodos de trabalho, incorporando novastecnologias e mantendo um quadro executivo de padrão internacional.Desde 1999 é associada à Porter Novelli, uma das dez maiores agências de relações públicasdo mundo, integrante do grupo Omnicom, tendo a exclusividadc da representação da agênciano Brasil.

Além de assessoria de imprensa, a In Press tem expertise nas seguintes áreas:• Planejamento Estratégico de Comunicação• Desenvolvimento de Politicas de Comunicação• Gcrenciamento de Crises• Treinamentos• Análise de Clipping e mensuração de resultados em comunicação• Pesquisas• Comunicação Interna• Geração de conteúdos• Mídias digitais• Public Affairs• Relações com comunidades• Organização de Eventos

PRÊMIOSO sucesso do trabalho da In Press se reflete nos prêmios acumulados ao longo desses 24 anos.Em 2006, 2009 e 2011, a agência foi eleita a melhor empresa de comunicação do País peloPrêmio Comunique-se. Também em 2011, ganhou o Prêmio AbeIje Nacional na categoriaMídias Digitais com o case da Concessionária MetrôRio. Em 2006, a In Press ganhou oitoprêmios nas categorias regionais do Prêmio Aberje de São Paulo, Rio de Janeiro e Centro-Oeste/Leste, com cases desenvolvidos para os clientes Companhia Vale do Rio Doce, IBM,KFC, Pizza Hut, Associação dos Magistrados Brasileiros - AMB, e shoppings Morumbi,Anália Franco e Eldorado. Os três escritórios da emprcsa - Rio, São Paulo e Brasília - forampremiados. Ainda em 2006, dois cases ficaram com o Aberjc Nacional nas categorias de

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Internet: a Sala de Imprensa Online, da Vale, e o hotsite 32 Horas, desenvolvido para osshoppings Center do Grupo Multiplan.

Em 2004, a In Press Porter Novelli ganhou o Prêmio Abetje Nacional na categoria "Relacio-namento com a Imprensa" com o trabalho de reposicionamento de imagem desenvolvido parao cliente Fecomércio São Paulo. O projeto Gambrinus - Cerveja, prazer em conhecê-la - foivencedor do Prêmio Aberje São Paulo na categoria "Comunicação Integrada" e do PrêmioUSP de Comunicação Corporativa. Em 2005, venceu o Prêmio Aberje Nacional com trabalhodesenvolvido para o cliente Roche na área de hepatite.

ASSOCIAÇÃO INTERNACIONALConsiderada uma das maiores redes de agências de comunicação do mundo, a Porter Novclliestá em atuação desde 1972, presente em mais de 60 paises, com cerca de 100 escritórios e2.500 profissionais em todos os continentes.Parte do grupo Omnicom, um dos maiores grupos de comunicação do mundo - com empresasnos segmentos de Relações Públicas, Assessoria de Imprensa, Publicidade, Marketing Direto,CRM, Branding, Marketing Esportivo, Pesquisa e Consultoria -, a Porter Novelli tem forteexperiência na coordenação de programas globais de comunicação, trabalhando com seusescritórios interligados e em perfeita sintonia com a estratégia de comunicação dos clientes.Entre os principais pontos que diferenciam a atuação da Porter Novelli estão a capacidade e ahabilidade dos escritórios da rede em garantir que a mesma mensagem seja entregue para ospúblicos de interesse, sempre respeitando as características culturais de cada país e os hábitosde sua população. Global, regional e local ao mesmo tempo.

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RELAÇÃO DOS PRINCIPAIS CLIENTES

Assessoria de Imprensa

AmBev - Companhia de Bebidas daRelações Públicas

Desde 2000 Gerenciamento de CriseAmérica Relacionamento com Mídias

Sociais

Assessoria de ImprensaAES Eletropaulo Desde 2009 Relacionamento com Mídias

Sociais

AUDI Brasil Desde 2008 Assessoria de ImprensaMedia Training

Atlas Schindler Desde 2007 Assessoria de ImprensaMedia Training

Atos Origin Desde 2007 Assessoria de Imprensa

Assessoria de ImprensaBanco Itaú Desde 2010 Eventos

Media Training

Assessoria de Imprensa

Barra Shopping Desde 1993Media Training

Relacionamento com MídiasSociais

Bob's Desde 2010 Asscssoria de Imprensa

Bohemia Desde 2000Asscssoria de ImprensaRelações Públicas

Bosch Desde 2000Assessoria de Imprensa

Treinamento

Assessoria de Imprensa

Brahma Desde 1990Relações Públicas

Comunicação de GrandesEventos

Brasil Brokers Desde 2007 Assessoria de Imprensa

Bunge Desde 2011 Assessoria de Imprensa

CEVA Desde 2010 Assessoria de Imprensa

Assessoria de ImprensaCisco Desde 2007 Gerenciamento de crise

Media Training

ChevronDesde 2007

Assessoria de ImprensaComunicação Interna

Claro Desde 2007 Assessoria de Imprensa

Assessoria de ImprensaDeloitte Desde 2008 Media Training

Gerenciamento de Crise

Assessoria de ImprensaMedia Training

Dow Chemicals Desde 2009 EventosComunicação InternaMídias digitais

Assessoria de Imprensa

Eternit Desde 2007Comunicação Interna

Relacionamento com MídiasSociais

Equipav Desde 2005Assessoria de Imprensa

Relações com a comunidade

Fundação Vale Desde 2010Relações PúblicasPublicações

Assessoria de ImprensaComunicação Interna

GlaxoSmithKline (GSK) Desde 2007 SitesMonitoramento de Midias

Sociais

Assessoria de Imprensa

Guaraná AntarcticaDesde 1990 Relações Públicas

Comunicação voltada para MktEsportivo

Assessoria de Imprensa

Holcim Desde 2007Gerenciamento de Crise

Media TrainingComunicação Interna

Assessoria de Imprensa

Icatu Seguros Desde 2005Media Training

Relacionamento com MídiasSociais

João Fortes Engenharia Desde 2009 Assessoria de Imprensa

Marisa Lojas Desde 2010 Assessoria de Imprensa

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Metrô Rio Assessoria de ImprensaRelações Públicas

Desde 2007Relações com a Comunidade

Media TrainingRelacionamento com Mídias

Sociais

Desde 2010Assessoria de Imprensa

MonsterMedia Training

Multishow Desde 2006 Assessoria de Imprensa

Assessoria de Imprensa

Net Serviços Desde 2006Comunicação Interna

Monitoramento de mídiassocíais

O Boticário Desde 2006 Assessoria de Imprensa

PizzaHut Desde 1999Assessoria de Imprensa

Publicações

Assessoria de ImprensaRedecard Desde 2012 Treinamento

Senac SP Desde 2002Assessoria de Imprensa

Publicações

Assessoria de ImprensaSony Ericsson Desde 2008 Media Training

Publicações

Tintas Iquine Desde 2010 Assessoria de Imprensa

TV Globo Desde 2008 Asscssoria de Imprensa

Unilever Desde 2000Assessoria de Imprensa,Treinamento, Eventos,

Assessoria de ImprensaVale Desde 2005 Sala de Imprensa Online

Comunicação Interna

Assessoria de ImprensaWhite Martins Desde 2006 Comunicação Interna

Mídias digitais

Whirlpool Desde 2012 Assessoria de Imprensa

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DIRETORES

Kiki Moretti - Diretora-presidente

Kiki Moretti é diretora-presidente da In Press Porter Novelli e responde pelos três escritóriosda empresa no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília. Jornalista formada pela UFRJ, em1985, foi chefe de imprensa nacional da Embratur entre 1986 e 1988 e atuou como repórter eeditora de revistas da Editora Abril e da Editora Bloch. Fundou a In Press em 1988 e hojedirige os 350 profissionais da empresa que se dedicam ao atendimento dos cerca de 100clientes da agência. Ao longo dos 25 anos em que atua em comunicação empresarial, seespecializou em comunicação corporativa, planejamento estratégico, gerenciamento de crise cposicionamento de imagem. Em 1999, pilotou a associação da In Press com a Porter Novelli,uma das 10 maiores agências de relações públicas do mundo, parte do Grupo Omnicom. Entre2006 e 20 IO, cursou o Senior Managemenl Program da Harvard Business School, promovidopelo Gupo Omnicom.

Hugo Godinho - Diretor-executivo

Graduado em Administração de Empresas com foco em Marketing pela PUC-Rio em 2004,com passagem pela Universidade de Berkeley, Califórnia, no curso de BusinessAdministration. Na In Press Porter Novelli, é responsável nos últimos anos pelos projetos emMídias Digitais. Atualmente, dirige a unidade de negócios responsável por Conteúdo e MídiasDigitais da agência e tem como foco a integração das plataformas on e offJine comodiferencial estratégico para a comunicação.

Raul Pilat! - Diretor-executivo

Diretor executivo do escritório de Brasília foi repórter, secretário de redação, repórter especial,editor e coordenador nos jornais O Estado de S. Paulo, O Globo, Gazeta Mercantil e CorreioBraziliense. Acompanhou todas as áreas econômicas do governo, incluindo Ministério daFazenda e Banco Central. Como assessor de imprensa, ocupou a chefia da comunicação doMinistério da Saúde e a coordenação da área de comunicação do Sistema CNI. Áreas de atuação:estratégias de comunicação e de public affairs, gestão de crises, elaboração e execução de projctose planos de trabalho, coordenação e edição de publicações e análise de mídia.

Roberta Machado - Diretora-executiva

Jornalista formada pela UFRJ com especialização em Jornalismo Econômico pela FundaçãoGetúlio Vargas. Em 19 anos de carreira, atuou como repórter e editora de Cidades no jornal ODia e como produtora na TV Educativa. Em Comunicação Corporativa desde 1998, foiCoordenadora de Relações com a Imprensa da Lighl. Na In Press Porter Novelli há 13 anos,especializou-se em planejamento estratégico e gerenciamento de crises em diversossegmentos, como telecomunicações (TIM, Telecom Italia, Claro), energia (Light, Petrobras) econsumer marketing (Ambev). Atualmente é a diretora executiva da In Press São Paulo.

Ana Julião - Diretora-executiva

Jornalista com grande experiência nas editorias de Economia e Finanças e 20 anos de carreira. TemMBA em Marketing pelo IAG-PUC. Foi rcpórter da Folha de S. Paulo e de O Globo, especializadana cobertura do mercado de capitais. Iniciou seus trabalhos na In Press Porter Novelli em 1998 ehoje exerce a função de diretora executiva do escritório do Rio de Janeiro. Desenvolve e aplicaprogramas de media training e treinamentos especializados em gerenciamento de crise. Foiresponsável pelo treinamento do Sistema de Comunicação de Crise da Petrobras, premiado pelaAbeIje.

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EQUIPE SUGERIDA

Isabel Campos

Jornalista com MBA em Informações Econômico-Financeiras pela FIA. Mais de 15 anos deexperiência em jornais e revistas nas áreas de economia e negócios. Foi editora-adjunta doFolhaInvest, caderno de investimentos da Folha de S. Paulo, editora-executiva da revistaInvestidor Individual e repórter nas revistas Isto é e Isto é Dinheiro. Na área empresarial, foidiretora da Quasar Comunicações e Editora. Ingressou na In Press Porter Novelli em dezembro de2005. Atualmente é Diretora de Atendimento do segmento Corporativo. Fluente em Inglês.

Raul PilatiDiretor executivo do escritório de Brasília foi repórter, secrctário de redação, repórter especial,editor e coordenador nos jornais O Estado de S. Paulo, O Globo, Gazeta Mercantil e CorreioBraziliense. Acompanhou todas as áreas econômicas do governo, incluindo Ministério daFazenda e Banco Central. Como assessor de imprensa, ocupou a chefia da comunicação doMinistério da Saúde e a coordenação da área de comunicação do Sistema CNI. Áreas de atuação:estratégias de comunicação e de public affairs, gestão de crises, elaboração e execução de projetose planos de trabalho, coordenação e edição de publicações e análise de mídia. Fluente em Inglês.

Alexandre Gonzaga17 anos de experiência em jornalismo. Especializado em Public Affairs e Gerenciamento deCrises. Trabalhou no jornal Correio do Povo, em Porto Alegre (RS), na Câmara Legislativado Distrito Federal e em escritórios de assuntos governamentais em Brasília (DF). Emassessoria de comunicação atendeu Rio Grande Energia (RGE), Câmara de DirigentesLojistas de Porto Alegre (CDL), Rede Accor Hotels, Mc Donald's, Kraft Foods, OvídioBaptista Advogados, Conselho Fedcral de Contablilidadc, Coca-Cola Company, entre outros.

Liliane PinheiroGerente de Novos Negócios e Licitações da In Press Oficina.Jornalista graduada pela Universidade Católica de Brasília, com especialização emComunicação para Gestão das Organizações.10 anos de experiência em Comunicação Empresarial, tendo coordenado o atendimento declientes em vários segmentos da iniciativa privada e na área pública.É especialista em projetos de comunicação para entidades, gerenciamento de crises deimagem e planejamento de comunicação integrada.

Camila FrancisJornalista formada pela Universidade Metodista de São Paulo e pós-graduada em RelaçõesPúblicas pela ECAlUSP, tem larga experiência em comunicação corporativa. Desde 2002 naIn Press Porter Novelli, atualmente gerencia as contas do Shopping Vila Olímpia, ShoppingAnália Franco e Holding Clube. Já coordenou a divulgação de eventos como São Paulo BoatShow, FestivAlma Surf, Camarote Bar Brahma, lançamento da camisa azul da SeleçãoBrasileira (Nike) e Réveillon na Paulista, entre outros.

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Érica SatoÉ jornalista graduada pela Pontificia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) etambém cursou Geografia na Universidade de São Paulo (USP), com ampla experiência noatendimento a grandes empresas nacionais e multi nacionais. Iniciou sua carreira emcomunicação atuando na área de Media Relations do BankBoston Brasil. Com passagemposterior pela Radiobrás - Agência Brasil (atual EBC - Empresa Brasileira de Comunicação),especializou-se em assuntos econômicos e políticos. Em comunicação corporativa,desenvolveu e coordenou projetos para laboratórios farmacêuticos, varejo de medicamentos,serviços em saúde, indústria de bebidas e indústria química.

Serviços eventuais

Silvana RibeiroJornalista especializada em Gestão de Comunicação pela ECAJUSP. Tem 20 anos deexperiência profissional. Trabalhou em revistas e jornal diário (Gazeta Mercantil). Foi, porsete anos, diretora regional, em Brasília, da Agência de Comunicação Máquina da Notícia,onde atendeu contas públicas e privadas. Responsável pelo case "Telefônica: a Virada",vencedor do prêmio ABERJ 2000. Tcm experiência em media training na area pública eprivada.

Miehele VoltoliniFormada em jornalismo pela UniverCidade, no Rio de Janeiro, e com pós-graduação emSociologia Politica e Cultura, pela PUC/RJ, iniciou carreira no jornal Gazeta Mercantil, ondeatuou como repórter de economia no semanário Gazeta Mercantil Latino-Americano. Emcomunicação corporativa desde 1998, há mais de 10 anos está na In Press Porter Novelli,onde já atendeu contas como Claro, portal Globo.com e Souza Cruz. Nos ultimos quatro anosatuou como Gerente de conta da Ambev, atualmente gerencia a equipe da Unilever.

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SISTEMÁTICA DE ATENDIMENTONeste capítulo, é explicada a sistemática de atendimento da In Press Porter Novelli. Sãodetalhadas metodologias empregadas no dia a dia do trabalho e os produtos e serviços,descritos em atividades. Poderá ser observado, também, o modelo de integração da equipe,proposto para garantir uma coordenação única, o alinhamento das práticas e a permanenteinterligação com a direção da In Press.

Metodologia de planejamentoO planejamento de comunicação deve orientar, como uma bússola, etapas de trabalhointerconectadas que conduzem à execução eficiente da estratégia. Na In Press Porter Novelli,a metodologia de planejamento de comunicação traduz-se, não por acaso, por uma bússola.Desenvolvido pelo escritório central da agência, em Nova York, o Compass vem sendoutilizado, há quase duas décadas, em bem-sucedidos projetos de comunicação em todo omundo.

O Compass traz um enfoque sistemático de diretrizes e insights que irá nortear as idéias e acriatividade, com mensuração real dos resultados alcançados. Lógica e simples, a metodologiaconduz à descoberta de elementos que podem transformar o comportamento de públicos-alvode interesse.

PRINCÍPIOS DO COMP ASS• Imersão: com base em questionamentos profundos, pesquisa e análise, busca uma

melhor compreensão do cenário.• Insight: um entendimento claro de porque nosso target tem uma percepção hoje e o

que os fará mantcr ou melhorar essa percepção no futuro. Através de uma abordageminterativa da equipe de trabalho, descobriremos como poderemos mudar as atitudes e ocomportamento do público-alvo.

• Big Idea: Qual é a ideia criativa que irá inspirar nosso público-alvo a atingir atransformação?

• Mensuração: com métricas previamente estabelecidas com o cliente, será possívelacompanhar se os objetivos foram alcançados.

Tendo o Compass como metodologia para o desenvolvimento de todo o planejamentoestratégico, a In Press propõe as seguintes etapas:

STRATEGY SUMMITA condução do desenvolvimento do plano estratégico tem inicio na Strategy Summit: umareunião interativa conduzida pela equipe da In Press com a equipe de comunicação dalnfraero. Etapa preparatória, esta reunião será fundamental para alinhar informações econhecimento. O papel da agência será revisitar conceitos e chegar a orientações sobre:

• Objetivos de comunicação• Públicos a serem atingidos• Posicionamento• Mensagens

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Posteriormente, no decorrer do planejamento, cada um desses conteúdos será elaborado demaneira detalhada. O Srategy Summit é o inicio do processo de imersão e coleta deinformações que alinha expectativas e forma os alicerces do plano.

ETAPAS DO COMPASSALINHAMENTO DOS OBJETIVOSA fundamentação de todo programa de comunicação bem-sucedido é uma compreensão claradas metas da empresa. Objetivos organizacionais representam o que a Infraero busca alcançar.Objetivos de comunicação são metas de desempenho que afetarão a capacidade da empresaem alcançar esses objetivos. Os objetivos de comunicação em geral estão relacionados àmudança, à transformação de alguma percepção e devem ser desdobrados, necessariamente,da definição de visão. Como apontado no próprio Briefing do edital desta concorrência, aInfraero tem necessidade urgente de estabelecer "estratégias de atuação junto à midia, paramuniciar fartamente a imprensa de informações reais, estabelecendo, assim, o contrapontonecessário à quebra de resistências e ao alcance de aliados na disputa pela boainformação/comunicação pública".Objetivos de comunicação representam os "destinos" aonde você espera chegar, astransformações que espera atingir. A interligação das etapas do planejamento é reforçada apartir do momento em que a metodologia da In Press aceita somente definir objetivosmensuráveis. Portanto, a primeira etapa - definição dos objetivos - está diretamenterelacionada à última - métricas e mensuração de resultados.

ANÁLISE PROFUNDA DE CENÁRIO, CONTEXTO E PERSPECTIVASUma vez que os objetivos estão claros, é necessário colocá-los em contexto. A maior partedas pesquisas é como uma foto - que pode ser clara, mas é baseada em um momento notempo. Entender tendências revela mudanças prováveis nesta foto - e esta compreensão é umafonte importante de insight e estratégia.Reunidas as informações importantes, o conteúdo será distribuido em uma matriz, facilitandoa consulta e a conexão com estratégias que devem responder aos desaJios encontrados nessecenário. Serão segmentadas informações positivas e pontos sensiveis.

IDENTIFICAR O PERFIL DOS PÚBLICOS DE RELACIONAMENTOOs públicos de interesse da Infraero (imprensa, formadores de opinião, usuários, organizaçãosindical, empresas responsáveis pelas obras na reforma, ampliação e construção deaeroportos, poder público, navegação aérea, prestadores de serviços, clientes, entre outros)estão interconectados em uma complexa rede de relacionamentos. Nessa etapa, a In Pressusará ferramentas para compreender não somente quem são os stakeholders, mas também oque representam.

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FATORES QUE SERÃO CONSIDERADOS:Perfil: Descrições detalhadas dos stakeholders, baseando-se nas características de cada um,para gerar filtros dos mais importantes aspectos e insights sobre os grupos, além de destacaros fatores críticos de sucesso para que a Infraero se comunique com eles. Quais são os seusinteresses? Como se relacionam com a mídia? Como os diferentes canais de influênciavertical e horizontal afetam suas vidas?Papel do Stakcholder/Objetivos do plano: Qual é o papel desse grupo no que se refere aosobjetivos da Infraero? Eles representam uma oportunidade, uma barreira ou os dois? O quepoderia fazer esse stakeholder para ajudar ou impedir que a empresa atinja seus objetivos?Ou, como abordado no Briefing deste edital, quais são os resistentes e quais são os potenciaisaliados para serem atingidos?

O resultado final a ser alcançado nessa fase é fundamentar ações de Relações Públicas egerenciamento do relacionamento baseadas nos anseios desses stakeholders, e também:

• Antecipar interações e relacionamentos dentro e por meio dos grupos de stakeholders• Descobrir os meios mais eficientes para atingir e atrair o interesse dos públicos de

interesse• Fazer uma análise criteriosa da natureza da influência - tanto vertical quanto

horizontal - entre todos os stakeholders

ORGANIZAR AS INFORMAÇÕES EM FORMA DE SWOTO caminho mais fácil de sintetizar as informações e conhecimento adquiridos até essa etapa,para que orientem o passo seguinte (geração de insights), é dispor os dados em um gridSWOT. O exercício é uma fase importante para o alinhamento de conclusões obtidas até essafase do planejamento.

DESCOBRIR INSIGHTS IMPORTANTESPara essa etapa, a In Press Porter Novelli também possui uma metodologia própria (pNPointsInsightssM). O processo conduz os envolvidos no trabalho, por meio de um processo objetivoe sistemático de brainstorm, à descoberta de insights importantes que guiarão os objetivos, asestratégias e as táticas do plano de comunicação.A principal pergunta a ser feita nesse momento é "O que podemos descobrir sobre o público-alvo que poderá nos ajudar a criar uma nova percepção?"O PNPoint InsightsSM levará ao entendimento de porque o público-alvo percebe a situação dedeterminada maneira hoje e o que podemos fazer para transformar suas atitudes e/oucomportamento no futuro.

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DESENVOLVER ESTRATÉGIAS (ElG IDEA)Se os objetivos representam destinos que queremos alcançar, as estratégias desenham o mapapara chegarmos lá. O desafio dessa etapa é assegurar que as estratégias para alcançar cadaobjetivo reflitam os insights descobertos na etapa anterior, resultando, portanto, em táticasfocadas, criativas e eficientes.Uma estratégia deve:

1) Descrever uma abordagem geral para alcançar um objetivo2) Ecoar o insight dentro do grupo de stakeholder3) Ser executável em mais de uma forma (ou em mais de uma tática)

Como serão atingidos os objetivos traçados? E qual é a ideia criativa que irá inspirar opúblico-alvo a pensar, scntir ou se comportar de uma forma diferente? Os insights gerados naetapa anterior devem orientar as respostas para essas perguntas.

DESENVOLVER PLATAFORMA DE MENSAGENSUma comunicação eficiente requer consistência e frequência no envio de mensagens para aaudiência certa. A abordagem sugerida no desenvolvimento do Plano Estratégico deComunicação é o alinhamento desses conteúdos e o preenchimento do Mapa de Mensagens,importante ferramenta de apoio para todas as táticas de comunicação. O Mapa é umarepresentação visual da hierarquia das mensagens.

O desenvolvimento de mensagens deve seguir o check list a seguir:

1) Que reação queremos que o público tenha?2) O que temos que falar para que eles façam o que queremos?3) Qual a relação entre os interesses do público e os nossos objetivos?4) Nosso público é mais motivado por emoções ou por fatos?5) Com quais outras mensagens estamos competindo?

SELECIONAR TÁTICAS DE COMUNICAÇÃOO processo de desenvolvimento de um plano tático envolve vasculhar uma "caixa" deferramentas de comunicação. O desafio é encontrar o mix correto. Cada estratégia decomunicação terá, necessariamente, uma ou mais táticas associadas, necessárias para alcançá-la.Serão privilegiadas táticas que podem influenciar mais do que um público de intercsse, emprol da eficiência e otimização de recursos.Com o advento das poderosas novas tecnologias de comunicação, a tradicional influência dastécnicas verticais tomou-se interdependente das técnicas de influência horizontal (sites, blogs,redes sociais).Alguns guidelines para a definição de táticas, que devem estar alinhadas a todas as etapasanteriores do plano e ser capazes de operacionalizar as estratégias:

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• Alcance da mensagem e frequência• Impacto na atração de defensores do projeto• Interatividade e facilidade de compartilhamento de conteúdos

DEFINIR OS MECANISMOS DE MENSURAÇÃODe acordo com os objetivos, definidos na primeira etapa deste planejamento, e das táticas,serão elencados mecanismos de mensuração que permitam aferir os resultados.

Política de Comunicacão

Após o período de Imersão, será elaborada uma política dc comunicação, que compreenderá:• Key messages• Textos institucionais• Quem são os porta-vozes para a imprensa (quem fala, o que fala, para quem fala,

quando fala)• Conteúdos e mensagens (atualização permanente) para uniformizar as informações

divulgadas para imprensa pelos porta-vozes.• Assuntos e áreas onde a instituição deseja ser pró-ativa ou reativa e áreas onde a

Infraero não tem interesse em se pronunciar.

GESTÃO DE CRISES• Nosso método de trabalho para Gestão de Crises baseia-se em três ações:

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• A literatura especializada caracteriza as crises como momentos de ruptura em que asatividades da instituição são interrompidas e sua operação - e até mesmosobrevivência - são ameaçadas. São momentos extremos. Enfrentá-los é um desafiopara toda a estrutura, incluindo, naturalmente, a área de comunicação.

• A melhor prática para enfrentamento das crises é a prevenção, para a qual hámetodologia estabelecida. Os principais eixos de preparação incluem o mapeamentodas principais e mais gravcs crises possíveis, a definição dos procedimentos dosresponsáveis para enfrentamento dc cada situação (o que inclui a mobilização da áreade comunicação), estabelecer os prazos de reação obrigatórios, dispor de versõesprévias dos materiais e posicionamentos que serão emitidos à imprensa. A In Presstem experiência na elaboração de Manuais de Crise - que seguem as melhores práticasde prevenção estabelecidas no mercado mundial -, tendo elaborado trabalhos destanatureza para grandes empresas com atividades tão complexas (ou mais) do que aInfraero, como, por exemplo, Petrobras e Companhia de Transmissão de EnergiaElétrica Paulista (Cteep).

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• Partimos do pressuposto de que a Infraero possui um Comitê Gestor de Crise,composto por sua diretoria e pela área de comunicação. Este comitê deverá mantersuas diretrizes e práticas permanentemente atualizadas, por meio de treinamentossimulados de situações de crise. Os parâmetros para convocação do Comitê devemestar previstos no Plano de Gerenciamento de Crise da Infraero e levarão em contafatores como o potencial de repercussão (local, regional, nacional) e o poder deinfluência dos interlocutores envolvidos. Recomendamos, ainda, que esse comitêtenha substitutos treinados e preparados para o caso de ausência dos titulares. Ocomitê é o responsável pela resposta a crises em todos os seus níveis edesdobramentos.

• Cabe ressaltar as diferenças entre a comunicação operacional e a institucional. Em ummomento de crise, embora as duas estejam diretamente interligadas, não devem sesobrepor em importância. A comunicação operacional com os órgãos ambientaiscompetentes, por exemplo, deve seguir os parâmetros de conteúdo e prazoobrigatórios. Ao mesmo tempo, a empresa deve convencer a opinião pública acerca deseu comportamento e atitude, atuando sob a percepção para defender sua imagem. Osfatores operacionais que geraram a crise e suas imediatas consequências dcvem serrapidamente debelados.

• As situações críticas, aquelas em que a normalidade do serviço é afetada, mas nãocaracteriza uma crise instalada, devem ser monitoradas permanentementc pela área decomunicação. Quando ocorrem, a equipe elaborará estratégias especificas com oobjetivo de prevenir que temas e situacões críticas evoluam para crises.

Mas, quando o quadro é de crise já instalada na mídia, o monitoramento diárío - ou até dehora em hora - é fundamental, englobando web, rádio, TV etc. É preciso clareza do quadro acada momento para balizar as ações de comunicação. Até mesmo as demandas da imprensa éoutro indicador importante da temperatura da crise e devem ser acompanhadas de formadetalhada e em tempo real. Caso seja instalada uma crise, a equipe da In Press acionará oComitê de Gestão de Crise da agência, formado por diretores e gerentes especializados e comampla experiência em gerenciamento de crises. Em colaboração com a Comunicação daInfraero, a In Press atuará no alinhamento das mensagens para os diversos públicos, nacondução de contatos estratégicos, no estabelecimento de fluxo de informações, na adoção demedidas preventivas e na preparação dos porta-vozes da empresa para o trato com osjornalistas.Será preciso, ainda, sistematizar o monitoramento específico para o tema crítico, na imprensa,na web e junto aos outros departamentos da empresa. E, após a crise ser debelada, sinalizarpara a imprensa com ações rápidas para evitar e/ou minimizar eventuais focos de notíciasnegativas posteriores.

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ATIVIDADES REGULARES DO ATENDIMENTO AOS CLIENTESASSESSORIA DE IMPRENSA

• Relacionamento com a imprensa - ter um planejamento de pautas e temas de interessea serem oferecidos para a imprensa. Definir planejamento mensal, com espaço paraque novos temas sejam trabalhados quando possível.

• Garantir prioridade ao atendimento à imprensa, sempre encaminhando as respostas -mesmo negativas - no prazo estipulado. Trabalhar com clareza e transparência,mesmo nos momentos de repercussão negativa para a empresa.

• Empreender ações contínuas de relacionamento, aproximando a empresa dosprincipais jornalistas formadores de opinião. Esta ação deve ser realizada em todas ascidades consideradas estratégicas.

• Organização e acompanhamento de visitas a veículos de comunicação.• Conscientização do público interno - realização de workshops sobre a importância da

imprensa como ferramenta estratégica, com a apresentação de cases de outrasinstituições e empresas.

• Dar retorno regular aos porta-vozes sobre as solicitações atendidas pela assessoria deimprensa e os resultados da estratégia adotada. Esse procedimento aumenta ocomprometimento das áreas com o atendimento à imprensa.

• Antecipar fatos negativos e gerar notícias positivas, que serão apuradas junto àsdiversas áreas do cliente.

• Análise de oportunidades e ameaças - identificar ameaças é taretà que deve serdesempenhada diariamente, a cada atendimento feito à imprensa. Para os momentos decrise, devem ser estabelecidos procedimentos específicos.

• Redação de textos jornalísticos (press-releases, notas etc) e encaminhamento para aseditorias adequadas.

• Revisão de artigos para serem oferecidos aos veículos de comunicação.• Coordenação e acompanhamento das principais entrevistas jornalísticas.• Monitoramento e apoio ao trabalho de clipping.• Disponibilização regular de mailing atualizado da imprensa nacional, regional e local,

incluindo rádio, TV, jornal, revista e web.• Apuração, edição e produção de: textos para publicações impressas e eletrônicas,

artigos, ppts, discursos, talkings points e papers de apoio a assuntos relacionados aosinteresses da empresa, textos noticiosos e/ou institucionais, publieditoriais,comunicados, cartas, informes, boletins, relatórios.

MÍDIA ON LINE• Planejamento e assessoria estratégica de conteúdo online (portal, hotsites, blogs,

newsletters, email marketing, extranet etc).• Gestão de conteúdo do portal: planejamento, apuração, produção, edição, publicação e

manutenção de conteúdos multimidia.• Elaboração e proposição de conteúdo para mídia online: portal, hotsites, blogs,

newsletters, email marketing, extranet, mídias sociais etc.• Gestão do "Fale Conosco" (leitura, retorno, monitoramento, melhorias).

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COMUNICAÇÃO INTERNA• Planejamento e execução ações estratégicas de Comunicação Interna.• Formulação e aplicação de estratégias de comunicação de crise.• Planejamento e execução de campanhas internas, preferencialmente com criação de

peças.• Apuração, produção, reportagem, redação e edição de textos para publicações

impressas e eletrônicas.• Edição e diagramação de veículos internos

INTEGRACÃO DA EOUIPEAntes de começar o trabalho nos escritórios da lnfraero, a equipe da In Press será treinadapara conhecer os procedimentos e as metodologias do trabalho.Serão realizados calls quinzenais reunindo toda a equipe para acompanhamento de atividades,garantia de integração entre as práticas de assessoria de imprensa, comunicação interna emídia online.Toda a equipe da In Press participa, regularmente, de sessões de treinamento sobre cases,melhores práticas de mercado, inovações e atendimento. Esse Ciclo de Capacitação éministrado por profissionais externos convidados ou pelas próprias equipes da agência. Osprofissionais a serviço da Infraero poderão participar dessas sessões por meio de calls, vídeosou ter acesso aos conteúdos via a intranet da agência.Dentro do plano de qualificação, a In Press convida jornalistas de destaque no cenárionacional para encontros na sede da empresa onde surge oportunidade para que osprofissionais da agência travem conhecimento, compreensão e aproximação com estesstakeholders. Este ano, por exemplo o jornalista Lauro Jardim, do Radar da revista Vejaesteve na In Press.

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RELATÓRIOS

ATIVIDADESA In Press sugere a consolidação dos relatórios de atividades em apenas um documento parafacilitar e agilizar a consulta, que poderá ser feita em tempo real, uma vez armazenada emambiente web. Caso o cliente prefira, no entanto, poderão ser desenvolvidos, separadamente,os diferentes relatórios solicitados por atividades e períodos de tempo.

Dessa forma, os seguintes conteúdos estarão disponíveis nos relatórios (consolidados paraconsumo em tempo real ou nos períodos indicados no briefing):

• atividades solicitadas (índices de aprovação e refação)• atívidades finalizadas• atividades em andamento, com dados que possibilitem a avaliação do estágio em que

se encontram

Segue exemplo de relatório da área de imprensa:

Data Veiculo Meio Estado Jornalista Status Tipo de Pauta Paula Porta-voz Pendência ResponsA\'cl 1

ReulcrsEspontânea Alcssandra10/11111 Onlinc RJ Atendida

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11111/11 Veja Revista RJ Não atendida Provocada Ana Julil10.1 - -- _ .. - ._. _ . _.

12/11/11Globo

Onlinc RJ Em andamento Espontânea Bruno AlvesOnlinc._- -- -- ._- __ o ._-- - .- - - - .-

Pauta Espontânea A lclhea eMta13/11/11 Extra - RJ Jornal EScancelada

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Diário do Encaminhada Marcos14/11/11 Comercio - Jornal MG Provocada Almeidaa J"MG

._-Recusada pejo

15/11/11 o Globo Jornal RJ Provocada Viviane Dutraveiculo

-- _. ---- -- - --- - - ___ o

--Diário da

16/11/11 Manhã - Online MA Provocada Daniele LealOnline -GO

- - - - -- - - - ._-17/11/11 O Globo Jornal RJ Atendida Espontânea Rita FCnlandes

---_ •.. ---- --- _ .. --- - --- -- ---- .__ . •... --- -The Wall

18/11/11 Strcct Jornal PA Atendida Provocada Renato BarrosJounlal

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RESULTADOS

METODOLOGIA DE ANÁLISEO Índice de Reputação da Mídia (IRM), que serviu de base para a análise de mídia que atendeao Quesito 4 deste edital, foi desenvolvido pela In Press com o apoío científico da FundaçãoInstituto de Administração (FIA) da USP e tem os seguintes diferenciais:

• Captura a influência de parâmetros de mercado: leva em consideração o pesoeconômico de cada estado, abrangência de cada veículo e o impacto da notícianacional e regionalmente.

• Mensuração personalizada: classificações obedecem a ponderações de importânciapara os objetivos estratégicos da empresa.

• Ampla análise: o índice analisa completamente do cenário de exposição na mídia,entregando resultados quantitativos + qualitativos.

A metodologia para o cálculo do IRM está atrelada a diversos parâmetros:

• PIB do Estado onde se localiza o veículo difusor da matéria• Potencial de difusão de uma informação• IPCA (índice de inflação) refletindo assim a disponibilidade da aquisição da

informação

A partir da análise do c1ipping, a metodologia permite fazer o cálculo levando emconsideração atributos fundamentais para a aferição do desempenho do cliente na mídia:

• Qualidade: análise desenvolvida sobre a qualidade da matéria, podendo ser Positivaou Negativa.

• Veículo: a classificação obedece à ponderação de importância considerando-se trêsníveis que variam do mais importante (A) ao menos importante (C). São listados comoB os veículos intermediários.

• Destaque: é levada em consideração a localização da matéria no veículo, o querepresenta maior ou menor índice de leitura, visualização e audiência.

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A análise de clipping do período apontado pelo edital- de julho a dezembro de 2011 -revelou que o IRM da Infraero, para o grupo de veículos selecionados e descritos no Quesito4, foí de 3,59, conforme gráfico abaixo. O resultado é considerado baixo e demonstra afragilidade da imagem construída pela Empresa na mídia.

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Serão consolidados relatórios ao final de cada mês. Com a abordagem já descrita, serãoavaliadas as seguintes divisões:

• por eixo de negócios• por temas• por região• comportamento individual dos principais veículos (índices de veiculação de conteúdos

negativos e positivos)

ANÁLISE CRÍTICA DIÁRIADiariamente, a equipe da In Press analisará as principais matérias publicadas sobre a Infraeropara avaliar a evolução da imagem da empresa. Um sumário executivo de apenas uma páginapermitirá aos executivos acompanhar a evolução através do Índice de Performance na MídiaDiário (IPM-D) e do Índice de Performance na Mídia por Tema. Esse trabalho será executadopela equipe alocada em bureau na Infraero.

PRODUTIVIDADEA In Press utilizará uma metodologia de acompanhamento de qualidade, produtividade eeficácia das atividades por meio dos seguintes indicadores:

ASSESSORIA DE IMPRENSAI) Número de textos distribuídos (segmentados por tipo, tais como re1eases, avisos de pauta,notas de esclarecimento). Exemplo:

Materiais Distribuídos140

120

100

80

60

40

20

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Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

•• PROATIVO

a REATIVO

2) Segmentação dos temas que tiveram divulgação pró-ativa e os que tiveram demandaespontânea da imprensa. Exemplo:

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Aderência - Tema InstitucionalSetembro

30

25

10

15

10

5

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-TOTAL

-ADER~NClA

3) Os temas pró-ativos terão seus dados cruzados com o número de matérias que transmitiramalguma mensagem de interesse da Infraero (mensuração de aderência aos objetivosestratégicos da companhia). Exemplo:

Aderência - Tema InstitucionalPor Mês

60

50

40

30

20

10

oJan Mar Abr Mai lun lul Ago Set Out Nov o.,

-TOTAL-ADER~NCIA

Para a mídias on line a In Press dispõe de mecanismos de mensuracão. mas que não estãoprevistos no escopo de trabalho a ser prestado à Infraero de acordo com o contrato previstonesse edital:

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Portal - Indicadores

• números de cadastros, de acessos, dc visualizações, de downIoads• tempo de permanência• taxa de rejeição• origem do tráfego• cliques em botões de interação, replicação e integração com as mídias sociais

pagerank

Mecanismos de mensuração

• análise do Google Analytics• análise dos cadastros no site• implementação de enquetes no site sobre o nívcl de satisfação dos visitantes

Mídias Sociais - Indicadores

Twitter

Linkedln

Facebook

Vou Tube

Formspring

Foursquare

Os itens a seguir indicam possibilidades de indicadores e mecanismos de mensuração quepodem ser adotados, a depender das estratégias da Infraero nas mídias sociais.IMiDíAS INDICADORES DE sOCLsso

número de visualização das postagens(mural), de Tasda págína (audiência direta),de amigos dos Tasda página (audiênciaindireta), de curtições nas postagens, decomentários, de clíques em links, dedownloads de aplicativosclassificação dos comentários por sentimentonegativo / positivo / neutronúmero de seguidores (audiência direta), deseguidores dos seguidores (audiênciaindireta), de menções (incluindo os replies eretweets), de ínterações, de cliques em linksnúmero/frequência de tweetsclassificação por sentimento negativo /positivo / neutroadesão às hashtagsnúmero / frequência de vídeos publicados, deinscritos no canal, de visualizações, decomentários por video, de compartilhamentoscm redes sociaisnúmero de check-ins na página e de dicasenviadas por usuáriosnúmero de perguntas recebidas e descguidoresnúmero / frequência de perguntas publicadas /respondidasnúmero de contatos inscritos, de tópicos dcdiscussões, de interações na página e nostópicos de discussões, de cliques nos links

Mecanismos de mensuração

• análise dos resultados obtidos por software de monitoramento online• utilização de mecanismos disponíveis nas próprias redes, como Facebook e Twitter• análise dos resultados de downloads em aplicativos• implementação de enquetes sobre o nível de satisfação dos visitantes• realização de pesquisa online com os usuários

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Brasília, 04 de dezembro de 2012

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EMPRESA BRASILEIRA DE INFRA-ESTRUTURA AEROPORTUÁRIA - INFRAERO

Ref.: CONCORRÊNCIA N° 006mALC/SEDE/2012

DECLARAÇÃO

Declaramos, para os devidos fins, que a In Press Assessoria de Imprensa e ComunicaçãoEstratégica Ltda., sociedade limitada, sediada na SI-ISQuadra 06, Conjunto A, Bloco E, sala1110 - Ed. Brasil Business Center, Brasil 21 - Asa Sul- Brasília - DF - CEP: 70.322-915, aempresa possui condições operacionais de funcionamento, instalações e estrutura de trabalhocompatíveis com o volume e característica dos serviços a serem prestados à INFRAERO.

Para tanto, informamos que atualmente possuímos as seguintes Instalações, infraestrutura erecursos disponíveis:

A In Press possui três escritórios próprios no Brasil e desenvolve trabalho de comunicaçãocom alcance nacional.

São Paulo - Av. Juscelino Kubitschek, 1726/10° andar - S. Paulo04543-000 - Brasil- Tel: (lI) 3323.1520Escritório de 1.050 metros quadradosFuncionários: 245Inventário material:• 210 estações de trabalho• 10 servidores• 34 notebooks• 10 impressoras

Rio de Janeiro - Rua Lauro Muller 116, salas 2704/2705Rio de Janeiro - 22290-906 - Brasil- Tel: (21) 3723.8080Escritório de 700 metros quadradosFuncionários: 97Inventário material:• 98 estações de trabalho• 03 servidores• 19 notebooks• 05 impressoras

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Brasília - SHS Quadra 06 Conj. A Bloco E sala 1110 Brasília-DF - 70322-915 - Brasil- Tel.: (61) 3049-9570Escritório de 180 metros quadradosFuncionários: 21Inventário material:• 21 Estações de trabalho• 03 Servidores• 06 Notebooks• 03 Impressoras

Softwares de Design/Comunicação VisualPhotoshop Creative Suíte 2 (CS3) para windowsAdobe Indesign CS 4 Windows PortuguêsAdobe Dreamweaver 8 Multi 1 InglêsAdobe Photoshop CS 3 Windows 1Português ( FULL )CorelDRA W Graphics Suite X3 Português FULL

Gestor.comA In Press recomenda também a implantação de uma ferramenta desenvolvida pela agência,capaz de gerenciar e centralizar informações, processos e atividades de comunicação de todosos órgãos ligados à Secretaria de Comunicação, o Gestor.com. Trata-se de uma ferramentacolaborativa, que integra as diversas etapas de produção, fluxo e mensuração dos serviços decomunicação. Tudo em uma plataforma amigável e com a flexibilidade e acessibilidade dainternet.

o Gestor.com permite organizar a rotina dc trabalho e a de toda a equipe de comunicação:acompanhar os projetos em andamento, trocar informações com outros profissionais, definir econferir orientações estratégicas, visualizar sua agenda pessoal, entre outras facilidades. Comalto poder de customização, a plataforma integra todos os processos de comunicação,possibilitando a otimização de procedimentos, economia de tempo e padronização dos dados.

In Press Assessoria de Imprensa e Comunicação Estratégica Ltda

CNPJ/MF sob o nO01.097.636/0003-28

Carlês de Maria Martins Rêis Barroso

RG n° 845.361 SSPlDF

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QUESITO 3 - RELATOS DE TRABALHO

ASSOCIAÇÃO DOS MAGISTRADOS BRASILEIROSA Justiça mais próxima da sociedade

AAMBCriada em 1949, a AMB reúne cerca de 14 mil juízes de todos os segmentos da magístratura-estaduais, trabalhístas, federaís e militares. Com sede em Brasília, congrega 36 associaçõesregionais. Na gestão do presidente juiz Rodrigo CoJ]aço, iníciada em 2004, a entidadeimplantou um processo de modernização de imagem e aproximação com a socicdade pormeio de campanhas e ações de interesse social. O objetivo era dar maior relevâncía e, porconseguinte, capacidade de influência política à entidade para buscar os interesses da classe ede seus associados.

A In Press foi chamada para planejar e executar um plano de comunicação capaz de levar aospúblícos targets as mensagens da entidade.

PÚBLICOS-ALVORepresentante efetíva da classe, a Associação dos Magistrados Brasileiros necessitava de umacampanha de comunicação integrada que estreitasse o diálogo com:

• Os associados,• A imprensa e, consequentemente,• A sociedade.

O problema de comunícação em relação aos magistrados, espalhados por todo o país, era demantê-los adequadamente à par das atividades da AMB e envolvê-los nas iniciativas daentídade. Os materiais informatívos da assocíação endereçados aos juízes exigiam umaredefinição de conteúdo, forma e um melhor sistema de distribuição. A interação com osmagistrados do interior do país era dificultada pela forma de atuação das associaçõesregionais, que nem sempre trabalhavam em sintonia com a entidade de representação nacíonalno tocante à área de comunicação, até mesmo por carência de recursos e capacitação.

Em relação à imprensa, a relação restringia-se a participar da cobertura de assuntoscorporativos. Apesar da importância da categoria para a estabilização e avanços sociais dopaís, a entidade não era procurada para participar das discussões dos grandes temas nacionaisde ínteresse da sociedade.

Sem relevância na mídia para assuntos além do corporativo, a AMB estava desconectada dasquestões sensíveis à própria sociedade. Para aproximar-se dela, a diretoria da associação,com a assessoria da In Press, optou por demonstrar que a magístratura estava madura e prontapara assumír posíções politicamente avançadas, partindo de uma postura até entãoconservadora e corporativa, para a de uma entidade politicamente ativa no sentido de lutarpela consolidação da democracia por meio do fortalecimento dos direitos da cidadania.

Ressalte-se que a atual diretoria da AMB desde o início de 2011 reverteu a política decomunicação da entidade, voltando a restringir seus interesses a temas corporativos edispensando a assessoria da In Press. Como conseguinte, a pauta dos líderes da magistratura éatualmente limitada e a conexão com as questões mais relevantes para a sociedade se quebrou.

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ESTRATÉGIAS ADOTADASApós o diagnóstico preparado pela In Press, estratégias específicas para cada público foramplanejadas. A renovação da logomarca e de toda a identidade visual da AMB traduziu amudança que se iniciava.

Junto aos associados, a campanha começou com um amplo recadastramento, reformulaçãodos boletins informativos (impresso e online), e a modernização do site. Uma campanha deinteriorização aproximou a associação nacional das regionais e dos juízes nos estados pormeio do estabelecimento de um diálogo de mão dupla com a diretoria da entidade.

Em relação á imprensa e à sociedade, foram lançadas campanhas nacionais:• Pela Simplificação da Linguagem Jurídica• Contra a Corrupção• À Favor da Ética na Política• Eleições Limpas e• Pelo Fim do Nepotismo

Para todas foram desenvolvidas planejamento específico de comunicação com fases delançamento, sustentação e disseminação, gerando fortíssimo impacto na mídia e na sociedade.As iniciativas resultaram em mudanças comportamentais e mesmo da legislação, provocandoavanços importantes para a sociedade e o Estado Democrático de Direito.Ao mesmo tempo, foi estabelecido um amplo planejamento de relacionamento com aimprensa por meio de visitas a redações; sugestões de pautas e artigos; ampliação do PrêmioAMB de Jornalismo; e encontros individuais do presidente da entidade com editores,repórteres e formadores de opinião com o objetivo de apresentar as propostas e pensamentosda Associação.

Resultados das ações com a imprensa foram refletidos em matérias como esta do Jornal OGlobo

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DIIlH£lRO POBLICG 1((1 RALO: Entidade defende a crlaçiJo de ooms especializadas em crimes do colarinho bronco

'O Judiciário tem de dar resposta à sociedadePresidente da AssociaçAo de Magistrados propõe que processos de corrupção tenham prioridade nos tribunais

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AÇÕESCom o objetivo de manter canais permanentes de comunicação com os magistrados, com asociedade/opinião pública e com a imprensa, diversas ações foram implementadas:

Recadastramento - a primeira iniciati va da nova gestão foi a campanha de recadastramentodos associados. Na época, cerca de 4 mil eram cadastrados, num universo deaproximadamente 14 mil. Em 2006, a associação chegou a 11 mil cadastros atualizados -275% de aumento! As regionais foram incentivadas a se engajar nesse processo, por mcio deuma forte campanha publicitária, premiando com viagens os juizes recadastrados e asassociações regionais que conseguissem o maior número de adesão.

Reformulação do AMB Informa - dirigida aos associados, a publicação foi renovada, tendocomo preocupação central refletir a pluralidade da AMB. Seções foram criadas para algunssegmentos da magistratura, além de rcportagens especiais sobre questões relativas às áreas doJudiciário, com enfoque para experiências bem-sucedidas implementadas nas diferentesunidades da federação, reforçando a preocupação com a prestação de serviço à sociedade.

Criação do portal- a associação ganhou um portal subdividido em cinco sites -Institucional, Associados, AMB Debate, Notícias/Imprensa e Links, que contemplam osdiversos públicos-alvo de forma diferenciada: associados, operadores do Direito, imprensa einternautas. Aos associados foram reservadas áreas restritas com informações específicas. Aosoperadores do Direito, bancos de informações e uma vasta área de links. À imprensa, o portaldedicou um site completo com clippings e informações atualizadas. Aos usuários em geral,áreas atraentes que os encorajam a prosseguir a navegação.

A destacar, o AMB Debate, espaço de integração e troca de informações, que traduziu oobjetivo de otimizar a comunicação com seus associados e com a sociedade. Um portalmodcrno, de fácil navegabilidade, retratou a nova face da AMB - democrática e inclusiva. Onúmero médio de acessos mensais no site antigo era de 15 mil, pulando para 45 mil após amudança (300%). Em março de 2006, chegou a 70 mil (466%).

Ampliação do Prêmio AMB de Jornalismo - com o objetivo de valorizar trabalhosjornalisticos que contribuam para o aprimoramento do serviço prestado pela Justiça àpopulação, três segmentos da imprensa - TV, Rádio e Internet - e duas novas categorias-Jornalismo Regional e Associações Filiadas - foram incluídos na segunda edição do prêmio,que em 2004 foi destinado exclusivamente ao jornalismo impresso. Foram distribuídos R$120 mil em prêmios, valor bem superior ao do ano anterior.

Estreitamento das relações com a imprensa - com o objetivo de solidificar a interlocuçãoda entidade com a sociedade, a imprensa foi alvo de importantes estratégias: reforço nadivulgação das atividades voltadas para a defesa dos interesses sociais, realização de cursospara repórteres sobre o Judiciário, distribuição de artigos assinados pelo presidente da AMBpara a veiculação em jornais de grande circulação, entre outros. A entidade passou a ser fontede repercussão dos principais temas nacionais.

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Entre as entidades representativas do Judiciário, se tomou a de maior exposição na imprensa.Em 2005, a mídia impressa veiculou 1.802 matérias sobre a AMB. Destas, 83% forampositivas. No segundo semestre, quando a mídia eletrônica passou a integrar o relatóriomensal, foram captadas 113 matérias no rádio e TV. Nos primeiros mescs de 2006, a AMBfoi citada em 2.119 matérias, 97% positivas e apenas 0,29% negativas.

CAMPANHAS NACIONAISParalelamente às estratégias de comunicação adotadas, foram lançadas campanhas nacionais,sob a consultoria da In Press, com o objetivo de consolidar de vez a aproximação da AMBcom a sociedade. A relevância dos temas atraiu a atenção da imprensa, que dedicou espaçosignificativo às ações da AMB.

Campanha Nacional Por um Judiciário mais ForteCom o objetivo de incentivar juízes a discutir propostas que contribuam para tomar a Justiçamais democrática, a campanha foi direcionada aos vários públicos-alvo: magistrados,sociedade, imprensa e classe política. A peça fundamental foi uma cartilha elaborada pelaAMB abordando oito temas: combate ao nepotismo; contra a corrupção e a favor da ética napolítica; adoção do voto aberto nominal e fundamentado nas promoções por merecimento nostribunais; eleições limpas; reforma política; entre outros. As ações tiveram aceitaçãoextremamente positiva junto aos públicos de interesse.

Campanha pela Simplificação da Linguagem JuridicaPartindo da premissa de que 'ninguém valoriza o que não conhece', a AMB lançou acampanha que defende o uso de uma linguagem simplificada pelos operadores do Direito. Ofoco inicial foram os estudantes de Direito e a imprensa.

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o livreto 'O Judiciário ao alcance de todos. Noções básicas de juridiquês' veio coroar acampanha. Na publicação, o leitor encontra, entre muitas informações objetivas, umdicionário de termos jurídicos. Mais do que uma questão semântica, trata-se de umacampanha de inclusão do cidadão no processo judicial. O livreto está disponível,gratuitamente, em vários pontos de distribuição e no portal da AMB. Durante o primeiro anode campanha foram distribuídos 50 mil exemplares.

O objetivo foi incluir o cidadão no processo judicial simplificando a linguagem dosoperadores do Direito. Além do livreto, foram desenvolvidas palestras em faculdades,proferidas pelo professor Pasquale Cipro Neto, tendo como público os estudantes coperadores do Direito, jornalistas e cidadãos interessados.

Campanha de ínteriorízaçãoOuvir as expectativas dos juízes do interior do país em relação ao trabalho desenvolvido pelaAMB, traçar o retrato da realidade do Judiciário local c oferecer propostas de melhoria estãoentre os principais objetivos dessa campanha. Ao longo de 2005, foram realizados quatroencontros, nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, entre o presidente e/ou diretores da AMB ejuízes estaduais. Os magistrados debateram temas prioritários para a categoria e açõesvoltadas para o fortalecimento do Judiciário. As conquistas da entidade foranl pontospositivos destacados pela maioria dos juízes que participaram dos encontros.

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Campanha Contra a Corrupção e a Favor da Ética na Política

A crise política brasileira e os escândalos do caixa dois de campanhas eleitorais motivaram aAMB a mobilizar a magistratura e a sociedade contra a corrupção e a favor da ética napolítica. Um ato público, ocorrido em Brasília, onde estiveram reunidos cerca de 100 juízes,promotores e procuradores, além de parlamentares e jornalistas, marcou o lançamento dacampanha realizada em conjunto com a Conamp (Associação Nacional dos Membros doMinistério Público).

No ato, o presidente Rodrigo Collaço defendeu a punição de responsáveis por fraudes fiscais,tributárias e eleitorais, conforme as evidências colhidas pelas CPls. No final, um manifesto foientregue aos presidentes do STF, do TSE, da Câmara, do Senado e da CPMI dos Correios, eao procurador geral da República. Essa campanha reforçou as estratégias que começaram aser desenvolvidas com o objetivo de estabelecer um discurso uníssono em tomo da defesa dasociedade. O movimento fortaleceu a imagem institucional da AMB, tornando-se o marcolegitimador da entidade como fonte oficial da magistratura perante a imprensa.

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Mensagem central: Caixa 2 é crime e deve ser punidoMarco legitimador da AMB como fonte para grandes temas nacionais

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!Caixadois é grave, simI o presidente da associação de juizes diz que crime eleitoral é. violação multo séria e delende ações do Ministério Público e da PF

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CAMPANHA ELEIÇÕES LIMPASPara dar continuidade à campanha contra a corrupção, a In Press elaborou, a pedido da AMB,a campanha Eleições Limpas, criada desde o inicio para ser um movimento com açõescontinuas voltadas para a melhoria da qualidade das campanhas eleitorais, da fiscalização e daconscientização do eleitor.

Os juízes eleitorais foram incentivados a participar, intensificando a fiscalização do processoeleitoral e atendendo ao eleitor para responder às suas dúvidas. Como peça de sustentação foielaborada cartilha com linguagem coloquial explicando os principais pontos da lei eleitoral,como funciona o financiamento de campanha, como denunciar fraudes.

A campanha Eleições Limpas recebeu o apoio da Rede Globo, que produziu e veiculoufilmetes sobre o tema, e da rádio CBN.

IMPACTO E RESULTADOSO sucesso das ações implantadas na AMB pela assessoria de imprensa ficou visivel não só natriplicação do volume de matérias publicadas, mas sobretudo na qualidade do materialeditorial em que a entidade passou a ser inserida. A média de matérias positivas nos doisprimeiros anos de trabalho - periodo a que se refere este case - foi de 90%. A AMB deixoude ser citada apenas como entidade de defesa da magistratura. Somou a esse carátercorporativo, peculiar a uma entidade representativa de categoria, uma imagem mais ampla, deinstituição voltada para a defesa da cidadania, da democracia e da ética pública. Essesassuntos permearam grande parte das matérias em que a AMB foi ouvida. Os jornalistaspassaram a procurar o presidente da entidade, juiz Rodrigo Collaço, para analisar cenáriospolíticos complexos e opinar sobre assuntos ligados aos Poderes Executivo, Legislativo eJudiciário. Na opinião dos jornalistas, manifestada em sondagem executada pela In Press, aAMB deu um salto qualitativo na sua participação no noticiário porque se qualificou comofonte de assuntos de interesse coletivo e de grande repercussão nos meios de comunicação esociedade.

Para avaliar a opinião do público interno sobre as mudanças ocorridas, a AMB encomendouuma pesquisa à professora Maria Tereza Sadek, da USP, em que foram ouvidos mais de 3 milmagistrados. Houve 80% de aceitação à linha de conduta da Associação na relação com asociedade. Os juízes entenderam que a entidade se tomara mais forte inclusive para defenderos interesses da categoria junto ao Congresso, pois passou a ocupar um espaço importante naarena em que se dá o debate da agenda setting.

NÚMERO DE MATÉRIAS PUBLICADAS IMPRESSO

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Além dos resultados institucionais, as ações de comunicação desenvolvidas pela AMBdeixaram um legado para toda a sociedade. A campanha Eleições Limpas, por exemplo, foi oembrião da Lei da Ficha Limpa que hoje baliza a escolha dos eleitores e as decisões daJustiça Eleitoral. A AMB inovou e até chocou a sociedade quando, em 2008, publicou osnomes dos candidatos que respondiam a processos na Justiça, tomando-se referência em todoperíodo eleitoral. Espontaneamente, juizes eleitorais de todo o Brasil promoveram audiênciaspúblicas para esclarecer à polução sobre crimes eleitorais, atendendo ao apelo da entidade.

A disposição da entidade em enfrentar problemas de toda a sociedade voltou-se também parao próprio Poder dos juizes. A luta contra o nepotismo pôs fim à contratação de parentes nãoapenas no Judiciário. Ao julgar o mérito, o Supremo Tribunal Federal estendeu a proibição atodo o serviço público, um verdadeiro divisor de águas, consolidando, positivamente, aimagem da AMB.

A campanha Pela Simplificação da Linguagem Jurídica ganhou a adesão de diversasfaculdades de Direito. Muitos docentes passaram a adotar a cartilha "O Judiciário ao Alcancede Todos - Noções básicas de juridiquês" como material de estudo. O livreto também passoua ser item indispensável entre jornalistas responsáveis pela cobertura do Judiciário.

O trabalho da In Press no reposicionamento da AMB também teve resultados na imprensainternacional. Como a entidade se tomou referência para assuntos como ética naadministração pública e combate à corrupção, as ações da associação passaram a serdivulgadas aos correspondentes internacionais em atuação no Brasil e também aos principaisveiculos internacionais. O esforço resultou na publicação da reportagem "Escândalos decorrupção ameaçam paralisar o governo de Lula", pelo jornal americano The Miami Herald,em 27 de setembro de 2006. A reportagem foi publicada em inglês e espanhol pelo site dojornal.

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LEGENDA: Site da AMB destaca a presença da entidade na imprensa internacional

In Press I N~~~T.t\

CONCLUSÃOA disposição da direção da AMB e o trabalho estratégico da In Press na criação econsolidação da imagem da entidade mudaram a relação de toda a classe dos magistrados coma sociedade. Com maior representatividade, os juízes ganharam poder de influência erelevância política até para defender seus interesses corporativos. O trabalho da In Pressrecebeu o prêmio Aberje de 2006 da região Centro-Oeste.

I P I PORTERn ress NOVELU) . rl.'I!/PP£'v'UY)81

ATESTADO DE CAPACIDADE TÉCNICA

Referendo de cose

Atestamos para os devidos fins que o case "A Justiça mais próxima da sociedade",elaborado pela In Press, CNPJ 0l.CJ97.636jOOO3-28, descreve com exatidão o trabalhodesenvolvido por essa empresa nas ações de comunicação da Associação dos MagistradosBrasileiros (AMB), CNPJ34.102.228joo01-04, no período compreendido entre 2005 e 2006.

O case A Justiça mais próxima da sociedade recebeu o primeiro lugar na categoriaComunicação Integrada do Prêmio Aberje 2006, região Centro-Oeste-Leste, e foi reconhecidopor demonstrar estratégias acertadas de reposicionamento de imagem por meio de ações decomunicação voltadas para o público externo (sociedade) e interno (magistrados).

As estratégias e execução das ações relatadas no case atingiram com êxito eprofissionalismo os objetivos traçados.

Brasília, 19 de novembro de 2008.

0AxJve;JLi:¥'c4c!1!vv-.vUW: ~,~Débora Diniz~ gerente~ ComunicaçãoTelefone: (61)2103-9015 ou 9114-0050

e-mai!: debora@amb.com.brEndereço: SCNQd. 2, BI. D, Torre B, Conjunto 1302

Ed. Uberty Mal!

r--- -.., 30.0F! 10 E HOTASE PROTESTO II SCS 00 B- B -LJ 140 O-BRAS!LIA-OF IIAutent.ico e a, opia conforme Art.7 ,v, •.Ida Lel 8935 • II Br a-GF 22111/2012 I

'I CA OS AfiNODE ALVARENGA I

l£tfTE AUTORIZADO IISelo:TJDFT 1 l006672ZETW ~~ltar:~ww tjdft.jus.br ~

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RELATO 2

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DE DIRIGENTES LOJISTAS (CNDL) E SERVIÇODE PROTEÇÃO AO CRÉDITO (SPC)

ACNDLA Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas - CNDL é a mais capilar entidaderepresentativa do comércio lojista brasileiro, com atuação nos 26 estados e no DistritoFederal, por meio de 1,5 mil Câmaras de Dirigentes Lojistas (CDLs) e Federações deCâmaras de Dirigentes Lojistas (FCDLs). Fundada em 1960, é uma entidade representativaque tem um braço comercial de prestação de serviços de cadastro de inadimplentes, o Serviçode Proteção ao Crédito - SPC Brasil. No Brasil são cerca de 800 mil pontos de venda queconsultam as restrições de créditos dos consumidores nos bancos de dados do SPC, o maiordepositário de informações para análise de crédito da América Latina, com mais de ISOmilhões registros de CPFs e CNPJs.

o trabalho desenvolvido pela In Press para a CNDL e para o SPC Brasil teve início emdezembro de 2008, com um diagnóstico com a imprensa de cconomia e negócios das cidadesde Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo a fim de mapear como as instituições eram vistas pelosformadores de opinião. O resultado não poderia ser mais desolador, do ponto de vista deconstrução de imagem. A sondagem mostrou que a CNDL não era conhecida na grandeimprensa. E que os jornalistas não tinham o SPC Brasil como fonte de informações. Poucosprofissionais conheciam até mesmo o significado da sigla CNDL. Além desse trabalho, foifeito um levantamento de exposição na mídia, e o diagnóstico mostrou que citações às duasentidades, em sua maioria, apareciam com alguma consistência apenas em veículos deimprensa regionais. Resultado, mais frequentemente, da proximidade da CDLs locais com osjornais da própria cidade.

Este cenário, apesar de grave, não foi surpreendente. A principal ferramenta de divulgação doSPC, o índice mensal de inadimplentes e recuperação da adimplência, teve sua divulgaçãosuspensa durante anos. A entidade e seu serviço simplesmente abriram mão da presença namídia, reduzindo o espaço público que ocupavam e a projeção que chegaram a deter. Naprática, CNDL e SPC autoanularam suas exposições públicas.

O desafio proposto à In Press foi de reposicionar a entidade, fazendo-a ser vista comoprincipal representante do setor do varejo e referência para a discussão de temas econômicosnacionais. Isso exigia recuperar o espaço perdido para instituições concorrentes, como Serasae Associação Comcrcial de São Paulo.

PÚBLICOS-ALVOOs públicos alvos que deveriam ser trabalhados eram:

• Imprensa• Economistas• Formadores de opinião• Instituições financeiras• Lojistas• Funcionários do sistema• Sociedade

AÇÕES DESENVOLVIDASO primeiro passo, dentro da estratégia desenvolvida pela In Press, foi retomar a produção deindicadores econômicos, o que resultou em relatório de inadimplência e vendas, que passou aser divulgado mensalmente. A equipe de comunicação percebeu que a forte concorrência coma divulgação de outros indicadores similares era uma ameaça para a reinserção da CNDL e doSPC na mídia. Diante dessa concorrência de outras instituições no mesmo período, foiproposta a alteração de todo o processo interno de produção para que o índice seguisse umcronograma mais acelerado, permitindo que o relatório fosse apresentado em coletiva àimprensa nos primeiros dias de cada mês, o que resultou em forte incremento da exposição namídia.

Roque Pellizzaro, presidente da CNDL, comenta Pesquisa sobre o Empreendedor no Jornaldas 10 da GloboNews - Julho/201 2

O passo seguinte foi monitorar o noticiário econômico e político em busca de temas deinteresse do movimento lojista, organizar as mensagens e posicionamento e participar dodebate nos meios de comunicação. A partir daí, entidade adotou posicionamento sobre temasde relevância nacional, como comportamento das vendas do varejo, carga tributária, direitos

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do consumidor, mudança da taxa de juros, regulação do cartão de crédito etc. Como parte daestratégia, a CNDL passou a se manifestar sobre as decisões do Capam, por exemplo, além dedecisões de governo com impacto no desempenho do comércio, como a concessão deincentivos fiscais com a redução do IPI.

A CNDL também adotou bandeiras nacionais de luta que trouxeram impactos positivos para asociedade brasileira, como:

• Extinção da CPMF• Fim da exclusividade das máquinas de cartões de crédito por bandeira• Reestruturação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas• Alterações de teto de faturamento do Simples Nacional

Presidente Roque comenta pesquisa no programa Brasil Urgente, da Band - Julho/20 12

Todas essas ações foram bem-sucedidas em termos de ganho de mídia, além de pennitir que aentidade tivesse maior legitimidade perante seu público-alvo, os lojistas. Progressivamente aestratégia levou o principal porta-voz da CNDL, o presidente Roque Pellizzaro, a se tomarreferência para os jornalistas que cobrem o setor. E a demanda espontânea por entrevistascresceu acentuadamente.

o passo seguinte na estratégia de comunicação foi a criação de novos índices e pesquisasúnicas sobre temas do universo de comércio, consumidor e economia. Desde julho deste anouma nova série de dados está sendo divulgado, resultando em aumento da exposição daCNDL e SPC, maior número de inserções, maior centimetragem/tempo de citações nosveículos de comunicação e elevação do número de convites para entrevistas.

I P I PORTE Rn ress NOVELU)

Economista chefe do SPC Brasil lãla sobre pesquisa que foi manchete do Jornal da Globo-Agosto/20 12

RESULTADOSA divulgação dos novos Índices ganhou projeção e espaço na mídia econômica e política, oque permitiu à CNDL e ao SPC Brasil ocupar relevância no cenário nacional. Já no primeiroano de atuação da In Press, em 2009, os resultados de mídia foram altamente positivos, com724 citações à entidade em jornais e revÍstas nacionais, além de sites de economÍa e jornaisregionais de todo o Brasil. No ano seguinte, em 2010, o número de citações mais do quedobrou, para 1629, e, em 2011, chegou a 2688 matérias em jornais e revistas. Em 2012, atéoutubro, os números de mídia são igualmente crescentes, aproximando-se do resultado detodo o ano passado.

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2009 2010 2011 2012

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o SPC Brasil também teve resultados consistentes de exposição positiva na imprensa. Saiu de93 matérias em 2009 para 2.270, em 20 11, o que dá uma média de 6,2 matérias publicadas naimprensa todos os dias. Além disso, o SPC passou a ser fonte recorrente de entrevista dosgrandes jornais, como Valor Econômico e Folha de S. Paulo. O jornal o Estado de S. Paulo ea Agência Estado também tiveram grande aproximação com a entidade, e passaram a publicartodos os meses entre quatro e cinco matérias citando dados e análises do serviço.

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• Número de matériascaptadas pelocIippingdejornais, re,istasnacionais e sites depublicaçõesnoticiosas derelevância

• Resultadoacumuladoaté outubrode 2012

2009 2010 2011 2012

A imprensa estrangeira também passou a conhecer a entidade. Ainda em 2011, após os jornaisbrasileiros passarem a destacar os índices de inadimplência e vendas do SPC Brasil, o jornalinglês FinanciaI Times publicou entrevista com o presidente da CNDL, Roque PellizzaroJunior, que também passou a ser convidado para dar palestras sobre o varejo brasileiro emfeiras internacionais e encontros com fundos de investimento nos Estados Unidos. A Reuterstambém veiculou três matérias sobre a CNDL apenas em 2012, e consultorias e bancosestrangeiros passaram a utilizar os dados do SPC Brasil para calcular cenários de crescimentoda inadimplência e consumo brasileiros.

A relevância que o índice de inadimplência do SPC tomou com a forte exposição na mídiaagregou à entidade importância não esperada. Os representantes do setor passaram a serconvidados para conversas no Banco Central, entro outros órgãos oficiais, para tratar de temasmacroeconômicos. E abriu portas em órgãos como Ministério do Desenvolvimento, Indústriae Comércio Exterior, Sebrae, Ministério da Fazenda etc. Ou seja, a influência do setorcresceu.

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Sistema CNDL

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Lojistas LojlsIIS" Loj'lstls--' -- --'ATESTADO DE CAPACIDADE TÉCNICA,

Referendo de Case

Atestam9s para os devidos fins que o relato apresentado sobre case de comunicação daConfederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) feitopela In Press, CNPJ 01.097:636/0003-28, flescreve com exatidão o trabalho desenvolvido por éssaempresa nas ações de comunicação para a CNDL e SPC Brasil, no período compreendido entredezembro de 2008 e até o momento.

As estratégias e execução das ações rel~tadas atingiram com êxito e profissionalismo osobjetivo açados.

Brasília, 05 de dezembro de 2012

ta -o Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL)(6 3213 2000/2018/2020

CNDLSRTVN, Quadrà701, bloco B, sala 326,Cen:tro Empresarial Norte

CNPJ 341736820001-56

+----c------c------- -------------------t: 30,OfICIO DE TAS E PROTESTO' :: SCS QD B-BL B6 -L ll0 D-BRASILIA-OF ,I:Autentico esta c ~ia conforme Art,i,V, :ida Lei 8935/94,' :i Br,asili, 10112:2012.p !: , CARLOS ON O ALVARENGA :: ,ESCRE ,NT TORIZADO :j~~~~tl!:~~",-~-:-i

r .ln.~oaO ~CNP.,J ..,

34 173 682/0001-56. CONFÉDERAÇAONAClONAl DE

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QUESITO 4 - ANÁLISE DE MÍDIARelevância dos itens selecionados e sua análise, identificação de riscos e oportunidadesno cenário encontrado, clareza e lógica da exposição

Conforme estabelece o edital, a análise de mídia realizada pela In Press Porter Nove1licompreende o período entre 10 de julho e 31 dezembro de 2011. Foram selecionadas para aanálise publicações nacionais de veículos impressos, rádios, TVs e online, totalizando 2.133matérias.

Dos impressos nacionais foram analisados os jornais Valor Econômico, Brasil Econômico,Correio Braziliense, Folha de São Paulo, Estado de São Paulo e O Globo. Com relação àsrádios, foram monitoradas a Nacional, a Jovcm Pan, a Band News e a CBN. Já das TVs, aanálise contemplou Globo, Record, Band, SBT, GloboNews, Rede TV, Record News, Gazeta,NBR e Brasília. E, por fim, dos online foram avaliados IG, Valor Online, GI e R7.Para efeito de análise qualitativa, a In Press Porter Novelli categorizou as notíciasrelacionadas à Infraero em sete temas:

1) ObraslMelhorias2) Institucional3) Atrasos/Cancelamentos4) Concessão5) Fechamento6) Acidente7) Copa do Mundo 2014

Esses temas refletem os assuntos que mais concentraram a atenção dos veículos no períodoindicado para análise.No tema "ObraslMelhorias" foram incorporados assuntos como ampliações, reformas enovos serviços nos aeroportos brasileiros, e ocupa o primeiro lugar no número de notíciasencontradas no período proposto, com 31% do total.O tema "Institucional" engloba os concursos públicos, instalações da Infraero como pontosde referência para os usuários, greves e os anúncios de novas normas aeroportuárias, erespondeu por 29% das notícias identificadas.Como os termos definem, "Atrasos/Cancelamentos" foram utilizados para categorizar oseventos relacionados à qualidade e eficiência dos voos, e espelham 14% das rcportagensmonitoradas.A categoria "Concessão" tratou das noticias referentes aos leilões dos aeroportos erepresentam 13% das matérias. O "Fechamento" diz respeito à obstrução dos aeroportos,principalmente, em decorrência de eventos climáticos, animais nas pistas, falhas em sistemasde controle e decisões judiciais. Os fatos relacionados nessa categoria correspondem a 6% dasmatérias.A classificação "Acidente", responde por 4% de matérias e trata de incêndios próximos aosaeroportos, ameaças de bombas, acidentes aéreos, inundações em instalações, pousos deemergência, presença de aves no espaço aéreo, indisposição e morte de usuários e/oupassageiros. A última categoria trata da "Copa do Mundo 2014" e alcançou 3% das notíciasencontradas.

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METODOLOGIA DE ANÁLISE

Utilizamos o IRM - Índice de Reputação da Mídia - para a produção desta análise. O IRM éum método desenvolvido pela In Press Porter Novelli com o apoio científico da FundaçãoInstituto de Administração (FIA) da Universidade de São Paulo (USP). A metodologia doIRM vai muito além de refletir apenas a centimetragem e/ou tempo das notícias publicadas.Leva em conta influência de parâmetros como o peso econômico de cada estado, abrangênciade cada veículo de comunicação e o impacto da notícia. Toda a metodologia para o cálculo doIRM está atrelada a parâmetros como PIB do Estado, potencial de difusão de uma informaçãoe o índice de inflação do IPCA (refletindo assim a disponibilidade da aquisição dainformação). O IRM permite uma mensuração personalizada, com resultados quantitativos equalitativos, e classificações que obedecem a ponderações de importância para os objetivosestratégicos da Infraero.

A partir da análise do clipping, o indicador permite fazer o cálculo levando em consideraçãoatributos fundamentais para a aferição do desempenho da Infraero na mídia. Consideram-seatributos para a aferição de performance na mídia com o IRM:

• Qualidade• Importância do veÍCulo• Destaque da notícia

No atributo de Qualidade, classificam-se as matérias em positiva ou negativa, seguindo aconotação/teor da veiculação. Em Importância, a classificação obedece à ponderação derelevância do jornal/revista/rádio/TV/online para os objetivos estratégícos da Infraero,considerando-se quatro níveis, que variam desde mais importante (AA) até menos importante(C). São listados como (A) ou (B) os veículos com certo destaque e os intermediários,respectivamente. Para o atributo Destaque considera-se qual a localização da matéría noveículo, seja o espaço (impressos) ou horário da veiculação (eletrônícos),

Desta forma, uma notícia pode ser positiva com destaque AA - se for, por exemplo, amanchete de um jornal. Ou, negativa, mas também com destaque AA, se for publicada namesma condição. O lRM não camufla o real impacto do que está sendo veiculado e mostra areputação real, independente de quantos centímetros foram ocupados. Como os profissionaisde comunicação sabem, uma nota de um colunista de destaque pode ser mais impactante doque uma reportagem na TV,

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91

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOSA partir dos resultados obtidos pelo índice, de cada mídia, os valores foram agrupados para sechegar a um único valor, o IRM-A (Índice de Reconhecimento na Mídia Amplo). Para isso, éfeita uma média ponderada de todos os índices por mídia, visto que temos diferenças em tomoda influência que cada tipo de veiculo exerce para a população. Esse valor varia de -100 até+100, em que apenas acima de 40 é considerado como 'high performance' de reputação. OIRM-A da Infraero revelou:

IRM

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O IRM está compreendido entre -100 e +100. Na análise de mídia para a Infraero, oíndice obtido para todo o período foi de apenas 3,59. Apesar da escala indicar um

resultado Regular, o índice apresentado é considerado baixo. Um IRM satisfatório para aInfraero deveria ser a partir de 30.

Oi O mês de outubro apontou o pior um resultado para o período, de -0,02, enquanto~" novembro com, 7,48, obteve o melhor índice entre seis meses avaliados.

Ao analisar-se o conteúdo publicado pelos veÍCulos foi possível perceber que o maudesempenho no mês de outubro foi decorrente em parte por muitas notícias sobre "Atrasos eCancelamentos". Neste caso, os veÍCulos online lideram as matérias negativas, com destaquepara o G I, que encabeça a lista com 29 inserções sobre o assunto.Já o mês seguinte, novembro, com indicador de 7,48, teve como carro-chefe o assunto "Obrase Melhorias". O tema está bem distribuido em 15 reportagens (AA e A) entre os veículosonline, impressos, rádios e TVs. Isso demonstra uma oportunidade para a comunicação daInfraero, pois a mídia demonstra simpatia com o tema "Obras e Melhorias", que deve seraproveitado ao máximo em busca de melhora da exposição.A categoria "Obras/Melhorias", campeã de menções noticiosas, no entendimento dosjornalistas possui uma ligação mais direta com o crescimento e a demanda interna do setoraéreo do que propriamente com a realização dos grandes cventos esportivos mundiaisprevistos para 2014 e 2016. Portanto, reflete a imagem de quc a Infraero está atrasada emprover as adequadas condições de prestação de serviço à sociedade brasileira. E denota deforma enfática o principal fator de risco da reputação da empresa.

In P I PORTERress NOVELU)

IRM por mídía

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Para os seis meses analisados, a Infraero conseguiu a melhor performance nos jornais(impressos) responsáveis pelo índice do IRM de 14,35 e puxar o IRM-A para cima. Os temas"Obras e Melhorias", "Concessão" e "Institucional" foram os mais bem aproveitados nosveículos impressos, com destaques AA e A positivo. Um bom exemplo deste desempenho é amatéria (destaque AA) do Correio Braziliense, do dia 2 de agosto, que tratava sobre espaçoscomerciais nos aeroportos, com tendência e semelhança aos shoppings centcrs. O mesmojornal explora positivamente (destaque AA) no dia 10 de setembro a disponibilização doserviço wifi em alguns aeroportos.

Em contrapartida, as mídias rádio, TV e online puxaram o índice para baixo com IRMnegativo, como mostra o gráfico acima. As TVs apresentaram o pior índice, com -6,07, o quemostra uma concentração de risco nesse veículo, que tem forte impacto na formação deopinião da sociedade. Um trabalho específico de assessoria deve ser desenvolvido paradiminuir o viés. Rádio, com -0,33, e online, com -0,02, ficaram muito próximos e revelamuma contribuição negativa para a imagem da Infraero. Em relação aos temas, o "Institucional"foi o pior tratado por esses veiculos (TV, rádio e online), principalmente a greve dosaeroviários, tendo recebido destaque AA e A negativo.

93

IRM por tema

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A metodologia do lRM pem1itiu ponderar o impacto por temas na reputação da Infraero:Concessão, Institucional, Obras e Melhorias, Copa, Atrasos c Cancelamentos, Fechamento eAcidente. O tema Concessão (IRM 25,52) mereceu destaque positivo durante todo o períodoproposto para análise, com destaque para os meses de agosto e novembro. Os maiores temascom tratamento negativo (Atrasos e Cancelamentos, Fechamento e Acidente) forampredominantes no mês de dezembro, possivelmente aos problemas relacionados às viagens defim de ano.

É de se esperar que alguns temas sejam naturalmente negativos. Entretanto, recomenda-se quea estratégia de comunicação da Infraero estabeleça ações preventivas para aqueles assuntosque sejam cíclicos e previsíveis. Por exemplo, diante do crescimento do movimento - e dosproblemas de fim de ano - é possível lançar uma campanha nas semanas que antecedem asfestas para orientar e esclarecer os usuários. Informar, até mesmo sobre as ameaças deproblemas do setor, é um trabalho de comunicação que pode render efeitos positivos na mídia.

In P I PORTERress NOVEW)

IRM por veículo impresso

Nos impressos, o jornal Valor Econômico apresenta um índice elevado (30,76). Isto decorre,principalmente, de matérias positivas relacionadas aos temas "Concessão" e "Obras eMelhorias". Em matéria publicada no dia 8 de julho, o Valor aborda, em matéria, que as obrasnos aeroportos reduzem os gargalos no transporte. Logo abaixo, o Brasil Econômicoapresenta o IRM de 29,59 devido à priorização positiva dos temas "Concessão" e "Obras eMelhorias". Dia 13 de setembro, o jornal trouxe a matéria que diz que a "privatização" podeser a solução para que obras fiquem prontas a tempo para a Copa. O Correio Braziliense é oterceiro impresso, com IRM de 19,59. O jornal da capital federal deu destaque positivo paraos leilões de concessão, como é o caso da reportagem do dia 21 de dezembro: "Governo dá alargada no sistema que leva a iniciativa privada a investir na infraestrutura aeroportuária".

O IRM identificou, então, que as melhores oportunidades para as ações de comunicaçõesestão nos veículos impressos e, aprofundando o recorte, é possível identificar quais dosjornais apresentam postura mais positiva e em que temas. No outro extremo, O Globo foi ojornal que menos contribuiu com a imagem da Infraero, o que Índica uma ameaça que precisaser gerida pela área de comunicação.

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95

IRM por período

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no ValorEc:on6inicO.

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forem predominaritBs para oêenáriodolRM negativo.

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\@J Destaques posiIivDs para wiculações na Folha de SIlo PauID e noO Gbbo •••••1'8

ObraslMelhorias e InstiIucional, raspeclivamen1e.

.~"@) Os dois maii>nls ól8nsoresem AgoSIi> OGO""mm em deconênciJ de malérias sob", o lIlma

InstiIucional, noJomaIO Globoe no EstadodeSlIoPaulD

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Setembro

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I P I PORTERn ress NOVEW) 97

Novembro

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Quantitativa de matérias por tema

obras/Melhorias 418

Institucional C;;3Atrasos/cancelamentos 'C:253

Concessão [ 154

Fechamento [. 127

Acidente [73

Copa "f 36

Quantitativamente O tema "Obras e Melhorias" mereceu os melhores índices (AA positivo)entre todos os meios de comunicação, totalizando 418 inserções. O tema "Copa" ficou com asmenores mensurações AA, com apenas 36 noticias. Isto demonstra que, apesar do tema"Copa" estar ligado á demanda de novos usuários e novas ofertas de serviços, as melhorias namatriz aeroviária é mais complexa e não é vista simplesmente como necessária para osgrandes eventos esportivos, mas principalmente para os usuários hoje.Considerando-se todas as notícias com maior destaque (AA e A) capturadas na análise, otema "Obras e Melhorias" também é campeão de menções, com 656 fatos jornalísticos. Otema "Institucional" aparece em segundo lugar, com 616 matérias. Percebe-se aqui aimportância desses temas na construção e sustentação da imagem positiva da instituição, umaoportunidade que deve ser explorada consistentemente pela comunicação da lnfraero.

Análise quantitativa por temas

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Institucional [33 L73 C- 47 G6 L 33 [2~4.~

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Em termos de volume, o tema "Obras e Melhorias" foi o assunto mais citado em quatro dosseis meses analisados. Foi superado apenas nos meses de outubro e dezembro para o tópico"Institucional". Este fato comprova o constatado pelo estudo qualitativo do clipping, de queos veiculos tem especial interesse na questão da melhoria da qualidade dos serviços aosusuários em geral, e não necessariamente associando os investimentos à Copa. Por sinal, otema "Copa" foi um dos menos recorrentes, junto com "Acidente" e "Fechamento". Para umúnico mês, a maior frequência foi em outubro, com 176 matérias do quesito "Institucional",voltando se destacar em dezembro com 164 matérias no mesmo quesito.No universo de veículos pesquisados, os assuntos relacionados à Infraero foram atrativos aosjornalistas, que publicaram 217 matérias no mês de menor frequência, em novembro, até omáximo de 482 inserções em dezembro.

Análise quantitativa por matérias positivas e negativas

• Negativa

• Positiva

Globo News (28)

SBT 122) {s17B,nd (20) '\.,

Rádio Nadonal (18) .lOTV NBR (10) I:Re<leTV(10) ,8

TVGazeta16) 24

TV IlnosOIo 16) 6

TV Brasd (6) :

RecordNews(6) 6

IG{4) J\ 4

Bl'lIslI Eam6mlco (53)

TV Reconl (32)

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R7 (2031 =OS=:'__ •• 1S'oGlobo (167) i:

Folha de Sio Paulo (1521 ~ 101

Esmdo de SIlo Paulo 1146) ~ 83

Correio BrazUlense (U9) ~ 9S

R6dloBandNews (98) o,

Valor Econ6mlco(87) 69

TVGlobo (82) P'0.6Valor Onlb'le (74) p::

R'dio Jovem Pan (6S) 2444

R6dloCBN(64)

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Em termos de volume, o portal G I liderou o ranking tanto de notícias positivas e quantonegativas, com certo equilíbrio entre estas qualidades, o que mostra destacado interesse doveículo pelos assuntos aeroportuários. Já o maior desequilíbrio, em quantidade, foramencontrados no portal R7, rádio Band News e CBN, TVs Globo, Record e Band, quepublicaram mais matérias negativas do que positivas (sem considerar o destaque dado a cadauma) no período. No outro lado, os veículos Folha de S. Paulo, Estado de S. Paulo e CorreioBraziliense deram tratamento favorável, publicando mais matérias positivas do que negativasnos seis meses analísados. No jornal O Globo, o volume entre as qualidades e quantidade estápraticamente empatado.

Análise quantitativa por tema

Obras/Melhorias (31%)

Institucional (29%)

Atrasos/Cancelamentos (14%)

Concess50 113%)

Fechamento (6%)

•••2.0

. :..~. 355

2.'71

22'

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108

• Positiva

• Negativa

Acidente 14%) r:481

30Copa (3%) 26

O tema "Obras e Melhorias" apresentou 396 notícias positivas contra 260 negativas. Apesarde se apresentar como o melhor tema no destaque AA, a diferença entre as qualidades positivae negativa não é grande. Como se esperava, os temas "Atrasos e Cancelamentos","Fechamento" e "Acidente" tiveram forte predominância da qualidade negativa.

Análise quantitativa por destaque

AAll.4241 A(051) B(30) C{28)

• Negativa

• Positiva

• 'L" .".' " .•). I. " .•....&. _ •••• 0'

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Interessante este equilíbrio positivo/negativo entre os destaques (AA, B e C). O maiordesequilíbrio verificou-se nas matérias com destaque A, com o número superior de positivas.Apesar do grande número de notícias com o alto destaque AA, mais de 50% delas foramnegativas, apontando forte disputa pelo tratamento aos temas da Infraero. Portanto, observa-sea necessidade de extremo cuidado que a instituição precisa ter na sua exposição e construçãoda sua imagem, pois quase sempre ganha muito destaque na mídia nacional. Isto caracterizaas muitas oportunidades e ameaças que cercam os assuntos da Infraero. É preciso um cortemais profundo, com a compreensão do comportamento por mídia, mais, por veículo, frente acada tema, para gerir esta relação adequadamente em defesa da Empresa Brasileira deInfraestrutura Aeroportuária.

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A Rádio Band News tem IRM negativo (-0,36) ao abordar o tema "Concessão". O veículo seposiciona oito vezes durante todo o período analisado. As veiculações da Rádio CBN tambémseguem a tendência negativa ao abordar as concessões. Já as rádios Nacional e a Jovem Panobtiveram resultados positivos, graças às matérias envolvendo o tema "Obras e Melhorias". Éo caso do dia 23 de agosto, quando a Jovem Pan veiculou reportagem sobre a remoção decarcaças de aeronaves para dar mais espaço para as atividades nos aeroportos.

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o gráfico acima mostra o resultado do IRM por veículo de TV para o período analisado dejulho a dezembro de 2011. O melhor índice foi da Rede TV, que aborda positivamente ostemas "Coneessão", "Institucional" e "Obras e Melhorias". Nos dias 22 e 23 de dezembro aemissora veicula, por exemplo, o fim da greve dos aeroviários com mensagem assertiva. Masos principais veículos de TV do país - Globo, Record e Band -, mostram os piores IRM,negativos. Esse resultado foi eonsequência do tratamento desfavorável dos temas"Institucional", "Obras e Melhorias" e "Atrasos e Cancelamentos". Aqui é possível destacar oenorme risco coneentrado na mídia TV para a Infraero e, especificamente, nas TV s Reeord,Globo e Band. Essa situação exige uma estratégia de comunicação específica para as TV s e,especialmente, para as três eitadas.

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A exemplo das TV s, há uma enorme discrepância no tratamento concedido pelos veículosonline. O Portal 10 se apresentou como o melhor canal na wcb para propagação positiva daInfraero, fortemente positivo com IRM 32, I4, com destaque para os temas "Concessão" e"Institucional". Dia 16 de agosto, o portal 10 traz uma reportagem sobre a criação doConaero, por exemplo. Já para o portal R7, os resultados dos temas "Atrasos/Cancelamentos"e "Institucional" foram predominantes para o resultado negativo deste veículo no períodoanalisado, com índice - I0,87. Em outubro, o R7 trouxe sete matérias sobre a greve dosaeroviários.

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