carolina pagani espm mba_mkt digital_tcc - rotta ely - 09.12.13 - final
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SUMÁRIO
1. ANÁLISE DA EMPRESA .................................................................. 14
1.1. Histórico ........................................................................................ 14
1.2. Histórico de Vendas ...................................................................... 17
1.3. Histórico de Satisfação ................................................................ 19
1.4. Share of Mind ................................................................................ 19
1. 5. Norteadores Estratégicos ........................................................... 19
1.5.1. Negócio ....................................................................................... 19
1.5.2. Missão ......................................................................................... 20
1.5.3. Visão ........................................................................................... 20
1.5.4. Valores ........................................................................................ 20
1.6. Objetivos Estratégicos ................................................................. 20
1.7. Estratégia de Marketing ............................................................... 20
1.8. Ciclo de Vida do Produto ............................................................. 21
1.9. Segmentos-alvo atuais ................................................................. 22
1.10. Posicionamento atual ................................................................. 23
1.11. Mix de marketing ......................................................................... 24
1.11.1. Produto ..................................................................................... 26
1.11.2. Praça ......................................................................................... 27
1.11.3. Preço ......................................................................................... 32
1.11.4. Promoção ................................................................................. 33
1.11.4.1 Propaganda ............................................................................ 34
2
1.11.4.2. Promoção de Vendas ............................................................ 46
1.11.4.3. Eventos e experiências ........................................................ 47
1.11.4.4. Assessoria de Imprensa ....................................................... 50
1.11.4.5. Marketing Direto .................................................................... 50
1.11.4.6. Vendas Pessoais ................................................................... 51
1.11.5. Comparativos ........................................................................... 51
2. ANÁLISE MACROAMBIENTAL ........................................................ 53
2.1. Ambiente Econômico ................................................................... 53
2.2. Ambiente Demográfico ................................................................. 54
2.3. Ambiente Tecnológico .................................................................. 54
2.4. Ambiente Sociocultural ................................................................ 55
2.5. Ambiente Político-legal ................................................................ 56
2.5. Ambiente Natural .......................................................................... 56
3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ....................................................... 58
3.1. Cyrela ............................................................................................. 58
3.1.1. Produto ....................................................................................... 59
3.1.2. Praça ........................................................................................... 60
3.1.3. Preço ........................................................................................... 60
3.1.4. Promoção ................................................................................... 60
3.2. EVEN .............................................................................................. 71
3.2.1. Produto ....................................................................................... 72
3.2.2. Praça ........................................................................................... 73
3
3.2.3. Preço ........................................................................................... 73
3.2.4. Promoção ................................................................................... 73
3.3. Rossi .............................................................................................. 78
3.3.1. Produto ....................................................................................... 79
3.3.2. Praça ........................................................................................... 82
3.3.3. Preço ........................................................................................... 82
3.3.4. Promoção ................................................................................... 82
4. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE ................................................... 95
5. MATRIZ DE COMPETITIVIDADE ...................................................... 98
6. ANÁLISE DO MERCADO ............................................................... 100
6.1. Análise Qualitativa ...................................................................... 100
6.1.1 Análise dos 7 O’s ...................................................................... 100
6.1.1.1 Quem constitui o mercado? ................................................. 100
6.1.1.2. O que o mercado compra? .................................................. 100
6.1.1.3. Por que o mercado compra? ............................................... 101
6.1.1.4. Quem participa da compra? ................................................. 101
6.1.1.5. Como o mercado compra?................................................... 101
6.1.1.6. Quando o mercado compra? ............................................... 102
6.1.1.7. Onde o mercado compra? ................................................... 102
6.1.2. Tendências de Consumo ......................................................... 103
6.2. Segmentação de mercado .......................................................... 104
7. MATRIZ SWOT ................................................................................ 105
4
8. OBJETIVOS E METAS .................................................................... 106
9. POSICIONAMENTO PRETENDIDO ............................................... 107
10. SEGMENTO-ALVO ....................................................................... 108
11. ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO .............................................. 115
11.1. Site único ................................................................................... 115
11.1.1. Cronograma ............................................................................ 115
11.1.2. Ferramenta Contratada .......................................................... 117
11.1.2.1. Clicktale ............................................................................... 117
11.1.3. Orçamento .............................................................................. 120
11.1.4. Controle .................................................................................. 120
11.1.5. Métricas .................................................................................. 120
11.2. Integração das Redes Sociais.................................................. 121
11.2.1. Cronograma ............................................................................ 123
11.2.2. Orçamento .............................................................................. 124
11.2.3. Controle .................................................................................. 124
11.2.4. Métricas .................................................................................. 124
11.3. Gestão das Redes Sociais ....................................................... 125
11.3.1. Ferramenta Contratada .......................................................... 129
11.3.1.1. Rock Content ....................................................................... 129
11.3.2. Cronograma ............................................................................ 130
11.3.3. Orçamento .............................................................................. 131
11.3.4. Controle .................................................................................. 131
5
11.3.5. Métricas .................................................................................. 132
11.4. Implantação de ferramenta de CRM ........................................ 132
11.4.1. Ferramenta de CRM contratada ............................................ 135
11.4.2. Cronograma ............................................................................ 139
11.4.3. Orçamento .............................................................................. 140
11.4.3. Controles ................................................................................ 141
11.4.4. Métricas .................................................................................. 141
11.5. Criação de campanhas CRM .................................................... 142
11.5.1. Identificação ........................................................................... 142
11.5.2. Diferenciação.......................................................................... 143
11.5.3. Interação ................................................................................. 145
11.5.3. Personalização ....................................................................... 147
11.5.4. Ações Diamante ..................................................................... 148
11.5.1. Cronograma ............................................................................ 149
11.5.2. Orçamento .............................................................................. 149
11.5.3. Controle e Métricas ................................................................ 150
11.6. Área do cliente no site Rotta Ely - CRM .................................. 151
13.6.1. Cronograma............................................................................ 152
11.6.2. Orçamento .............................................................................. 153
11.6.3. Controle .................................................................................. 153
11.6.4. Métricas .................................................................................. 153
11.7. Aplicativo de Vistoria ................................................................ 154
6
11.7.1. Ferramenta Contratada .......................................................... 154
13.7.1.1. Aplicativo de Vistorias ........................................................ 154
11.7.2. Cronograma ............................................................................ 155
11.7.3. Orçamento .............................................................................. 157
11.7.4. Controle .................................................................................. 157
11.7.5. Métricas .................................................................................. 158
11.8. Planejamento de SEO ............................................................... 158
11.8.2. Cronograma ............................................................................ 162
11.8.3. Orçamento .............................................................................. 162
11.8.4. Controle .................................................................................. 163
11.8.5. Métricas .................................................................................. 163
11.9. Campanha de mídia online ....................................................... 163
11.9.1. Cronograma ............................................................................ 165
11.9.2. Orçamento .............................................................................. 167
11.9.3. Controle .................................................................................. 167
11.9.4. Métricas .................................................................................. 167
11.10. Expansão da equipe de marketing ........................................ 168
11.10.1. Cronograma .......................................................................... 169
11.10.2. Orçamento ............................................................................ 170
11.10.3. Controle ................................................................................ 171
11.10.4. Métricas ................................................................................ 171
12. ORÇAMENTO E CRONOGRAMA TÁTICO DE IMPLEMENTAÇÃO
DA AÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................ 172
7
12.1. Cronograma Tático e Orçamento ............................................ 172
13. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA ......................................... 173
14. CONTROLE DO PLANO DE MARKETING ONLINE .................... 174
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 175
8
LISTA DE FIGURAS
Figuras 1 e 2: Perspectivas ilustrativas da ESPM ............................ 14
Figura 3: Foto da família Ely fechando a obra da ESPM .................. 15
Figura 4: Evolução do VGV de lançamentos da Rotta Ely. ............... 16
Figura 5. Evolução do VGV de lançamentos com número de
unidades e área construída. .......................................................................... 17
Figura 6: Percentual de comercialização dos empreendimentos
Rotta Ely .......................................................................................................... 18
Figura 8. Ciclo de vida do produto ..................................................... 22
Figura 9: Quadro de segmentação do público da empresa ............. 23
Figura 10. Exemplo de material impresso para fase de Pré-
lançamento. .................................................................................................... 30
Figura 11. Quadro resumo das fases do empreendimento X vendas
X marketing X preço ....................................................................................... 31
Figura 12. Home do site institucional Rotta Ely ................................ 37
Figura 13. Texto sobre o posicionamento da empresa na aba
“Nosso DNA”. ................................................................................................. 37
Figura 14. Atendimento por email. ..................................................... 38
Figura 15. Contato telefônico. ............................................................. 39
Figura 16. Métricas de acesso no site institucional entre Agosto e
Setembro de 2013. .......................................................................................... 40
Figura 17. Métricas do site para Setembro/13 e Outubro/13 ............ 40
Figura 18. Número de visitas mensais ............................................... 41
Figura 19: Origem dos acessos ao site. ............................................ 42
9
Figura 20: Quadro explicativo do investimento em mídia online para
hotsites ............................................................................................................ 42
Figura 21: Social Ad do Murano ......................................................... 43
Figura 22. Printscreen do relatório de gerenciamento de anúncios
no Facebook do mês de Outubro, 2013........................................................ 43
Figura 23. Fanpage Rotta Ely .............................................................. 44
Figuras 24 e 25: Fotos do perfil da empresa no Instagram. ............. 45
Figura 26: Página do YouTube da empresa. ...................................... 46
Figura 27: Logo do Espaço Rotta Ely. ................................................ 48
Figura 28: Fotos do Espaço Rotta Ely ................................................ 49
Figura 29: Vitrine móvel para divulgação de um lançamento .......... 50
Figura 30: Quadro comparativo entre empreendimentos comerciais.
......................................................................................................................... 52
Figura 31: Quadro comparativo entre empreendimentos
residenciais. .................................................................................................... 52
Figura 32. Peça de comunicação da campanha “Casa Nova Casa
Mobiliada”. ...................................................................................................... 61
Figura 33: Layout do site da Cyrela lançado em Novembro de 2013.
......................................................................................................................... 62
Figura 34: Gráfico comparativo dos acesso ao site da Cyrela entre
gêneros. .......................................................................................................... 63
Figura 35: Gráfico comparativo dos locais de acesso ao site da
Cyrela .............................................................................................................. 63
Figura 36: Perfil do Facebook da Cyrela. ........................................... 65
10
Figura 37: Perfil do Facebook da Cyrela com aplicativo para busca
de imóveis. ...................................................................................................... 65
Figura 38. Banner explicativo de aplicativo Cyrela........................... 66
Figura 39. Código de conduta Cyrela. ................................................ 67
Figura 40: G+ da Cyrela. ...................................................................... 69
Figura 41: Pinterest da Cyrela. ........................................................... 70
Figura 42: Revista ME da empresa Melnick Even. ............................ 74
Figura 43: Site institucional da Melnick Even. .................................. 75
Figura 44. Site institucional da Melnick Even, com foco no submenu
“Empreendimentos”. ..................................................................................... 76
Figura 45: Área restrita aos corretores. ............................................. 77
Figura 46: Perfil da imobiliária Melnick Vendas. ............................... 78
Figura 47: Infográfico apresentado pela Rossi em 2012. ................. 81
Figura 48. Explicação de ação para o Rossi Fiateci. ........................ 84
Figura 49: Black Weekend da Rossi. .................................................. 86
Figura 50: Site da Rossi. ..................................................................... 88
Figura 51: Central de Atendimento no site da Rossi. ....................... 88
Figura 52: Canal do Cliente no site da Rossi. ................................... 89
Figura 53: Gráfico comparativo dos acesso ao site da Cyrela entre
gêneros ........................................................................................................... 90
Figura 54: Gráfico comparativo dos locais de acesso ao site da
Rossi. .............................................................................................................. 90
Figura 55: Fanpage da Rossi. ............................................................. 91
Figura 56: Fanpage da Rossi, focando nos álbuns. ......................... 91
11
Figura 57: Aplicativo para a busca de imóveis na fanpage. ............. 92
Figura 58: Notes da fanpage Rossi Residencial. .............................. 93
Figura 59: Evento Rossi Outlet 2013 em sua fanpage. ..................... 93
Figura 60: Cinco Forças do setor da Construção Civil. ................... 95
Figura 61: Matriz de Competitividade ................................................ 98
Figura 62: Quadro de opções de oferta imobiliária mais comuns. 100
Figura 63: Matriz SWOT ..................................................................... 105
Figura 64: Fontes para busca de imóveis. ....................................... 109
Figura 65: Infográfico do site Marketing Imob. ............................... 113
Figura 66: Busca por marcas online. ............................................... 114
Figura 67: Cronograma de implementação de site institucional
único. ............................................................................................................. 116
Figura 68: Quadro resumo das ferramentas do Clicktale. .............. 119
Figura 69: Orçamento de implementação de site institucional único.
....................................................................................................................... 120
Figura 70: Objetivos de comunicação das Redes Sociais. ............ 123
Fonte: Elaborado pela autora. .......................................................... 123
Figura 71: Cronograma para integração das redes sociais. .......... 123
Figura 72: Orçamento para integração das redes sociais. ............ 124
Figura 73: Estratégia de Redes Sociais. .......................................... 126
Figura 74: Cronograma para gestão de Redes Sociais. ................. 131
Figura 75: Orçamento para gestão de Redes Sociais. ................... 131
12
Figura 76: Etapas do processo de atendimento ao cliente Rotta Ely.
....................................................................................................................... 133
Figura 77: Módulos da ferramenta de CRM ..................................... 135
Figura 78: Principais funcionalidades do módulo de gestão
comercial....................................................................................................... 137
Figura 79: Dashboard do módulo comercial. .................................. 138
Figura 80: Principais funcionalidades do módulo de gestão do
atendimento. ................................................................................................. 139
Figura 81: Cronograma implantação CRM. ..................................... 140
Figura 82: Orçamento CRM. .............................................................. 141
Figura 83: Nível de classificação do cliente e ações direcionadas.
....................................................................................................................... 146
Figura 84: Orçamento de julho à dezembro, ações clientes
Diamante. ...................................................................................................... 150
Figura 85: Cronograma área do cliente no site. .............................. 152
Figura 86: Orçamento da área do cliente no site. ........................... 153
Figura 87: Workflow assistência técnica. ........................................ 155
Figura 88: Cronograma app vistorias. ............................................. 156
Figura 89: Orçamento app vistorias. ................................................ 157
Figura 90: Fluxo do planejamento SEO. .......................................... 159
Figura 91: Cronograma de atividades SEO. .................................... 162
Figura 92: Orçamento do planejamento de SEO. ............................ 163
Figura 93: Cronograma da criação e implementação da campanhas
online. ............................................................................................................ 166
13
Figura 94: Orçamento das campanhas online para 2014. .............. 167
Figura 95: Cronograma da expansão da equipe de Marketing. ..... 170
Figura 96: Orçamento da expansão da equipe de Marketing......... 171
Figura 97: Orçamento da expansão da equipe de Marketing......... 172
14
1. ANÁLISE DA EMPRESA
1.1. Histórico
A empresa iniciou suas atividades em 1995. A Rotta Ely foi fundada pelo
engenheiro Ricardo Ely e os serviços oferecidos se restringiam a manutenção
de edificações.
Nesta época os prospects advinham, principalmente, de indicações de
outros clientes da empresa. Não havia departamento comercial ou de
prospecção ainda.
Em 1997 houve o primeiro marco importante para o crescimento da
empresa ao que ela é atualmente. Neste ano, a empresa foi contratada para
fazer a obra de uma pequena ampliação para a ESPM – Escola Superior de
Propaganda e Marketing, que iniciava suas atividades no Rio Grande do Sul
naquele ano. Escola esta tradicional no segmento da educação superior em
comunicação e marketing no Brasil, tendo sido a primeira instituição focada no
ensino da comunicação social e mercadológica no país.
Os bons serviços da construtora e o crescimento da universidade
fizeram com que em 1999 a ESPM contratasse a mesma construtora para o
desenvolvimento de todo o campus de Porto Alegre. Esta foi a primeira grande
obra da empresa e serviu também para trazer notoriedade para esta no
mercado local da construção civil.
Figuras 1 e 2: Perspectivas ilustrativas da ESPM
Fonte: acervo da Rotta Ely.
15
E, no ano seguinte foi fundada a Rotta Ely Construções e Incorporações
Ltda, companhia familiar fundada em 14 de janeiro de 2000, surgiu de uma
decisão estratégica dos sócios cotistas que, fazendo valer as diretrizes de um
planejamento, separaram em duas empresas seu negócio anterior, a Oficina
Cerâmica Ltda (14/11/1984). Primeiro, foi criada a Portobello Shop, com
atuação no varejo de revestimentos cerâmicos. Em seguida, a Rotta Ely, que
herdou o acervo técnico e contratos, ficando com a responsabilidade da
execução e incorporação de obras civis.
“Seu espaço em construção” é o slogan adotado pela construtora Rotta
Ely para sintetizar seu posicionamento no mercado de empreendimentos
imobiliários. “Construindo com alma”, a empresa busca oferecer aos clientes
imóveis com alto grau de customização, que atendam às necessidades de
cada pessoa.
Figura 3: Foto da família Ely fechando a obra da ESPM
Fonte: Acervo Rotta Ely.
Prosseguindo com a estratégia de crescimento da empresa, em 2004
iniciou seu primeiro projeto imobiliário. O mercado escolhido foi o de Canela,
cidade turística na região da serra gaúcho, que apresentava cenário favorável
para lançamentos imobiliários na época. Já o primeiro projeto na capita rio-
grandense foi em 2006, com acabamentos de alta qualidade focou no público
de classe A e B.
Um ano depois, com uma proposta inovadora no mercado gaúcho,
inseriu atributos de sustentabilidade ambiental no segmento de
empreendimentos econômicos. Este lançamento com 72 unidades foi no bairro
16
Camaquã na Zona Sul de Porto Alegre. Também na região, em 2009, a Rotta
Ely lançou empreendimento com foco em médio padrão com 40 unidades no
bairro Tristeza.
O ano de 2009 foi marcante para a economia local e com perspectivas
positivas para a economia de todo o país. Portanto, além de ser um ano com
importante crescimento em VGV (Valor Geral de Vendas, previsão de ganhos
com a comercialização das unidades imobiliárias), também foi marcante para a
estruturação interna da empresa.
Reflexos da forma de gestão adotada, a certificação pelo PBQP-H
(Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat) e a ISSO –
International Standards Organization - 9001:2000, somadas aos investimentos
em tecnologia da informação, demonstram que a Rotta Ely persegue
constantemente a qualidade e excelência para seus produtos e serviços.
Figura 4: Evolução do VGV de lançamentos da Rotta Ely.
Fonte: Elaborado pela autora.
Número
Unidades
Área Prefeitura
m²ANO VGV
13 1.274,60 2006 3.500.000,00R$
72 5.911,62 2007 9.000.000,00R$
10 9.010,83 2008 9.000.000,00R$
40 6.616,00 2009 15.000.000,00R$
54 7.938 2010 22.000.000,00R$
116 10.710 2010 28.000.000,00R$
112 10.209 2011 37.000.000,00R$
66 5.485 2011 22.000.000,00R$
162 13.995 2012 48.000.000,00R$
177 18.354 2013 95.000.000,00R$
184 15.827 2013 60.000.000,00R$
62 10.333 2013 48.000.000,00R$
156 15.258 2014 70.000.000,00R$
48 7.483 2014 20.000.000,00R$
17
Figura 5. Evolução do VGV de lançamentos com número de unidades e área construída.
Fonte: Elaborada pela autora.
O crescimento da empresa pode ser observado ao se analisar o
aumento expressivo do VGV ofertado de seus lançamentos imobiliários. Se
comparado o primeiro ano da empresa, 2006, com lançamento de R$ 3,5
milhões em VGV ao seu quinto ano de existência, 2011, com VGV de R$ 59
milhõ es; nota-se o crescimento de dezesseis vezes.
O ano de 2013 é de consolidação para a Rotta Ely. Nos últimos anos a
empresa vem passando por um forte crescimento – somente em 2012, a Rotta
Ely cresceu 120%, e passou de 30 para 120 funcionários. Para 2013, a
empresa projeta um crescimento de 155% no valor de vendas dos cinco
lançamentos programados para o ano, que somam 67.255 m² e 627 unidades.
A perspectiva é que o valor geral de venda ultrapasse os R$ 280 milhões.
A empresa também inova na forma de apresentar e comunicar seus
empreendimentos. As estratégias de marketing e comunicação adotadas
buscam desenvolver relacionamentos com os clientes e fazer do ato de adquirir
um imóvel uma experiência única e inesquecível.
Com investimentos na ordem de R$ 15 milhões para os próximos dois
anos, a Rotta Ely tem como meta tornar sua marca conhecida através da
estratégia de foco, criando seu próprio grupo estratégico no mercado de
construção civil. Com projetos em fase de finalização e implantação, até o final
deste ano a empresa oferecerá empreendimentos na Serra, Litoral e Porto
Alegre, que, juntos, geram em torno de 200 empregos diretos e cerca de 200
indiretos.
1.2. Histórico de Vendas
A velocidade de vendas dos empreendimentos imobiliários da Rotta Ely,
mostram o quão assertivos são seus projetos e estratégia de comunicação e
comercialização.
18
Enquanto outras incorporadoras costumam ter unidades de
apartamentos em estoque até o fim da obra, prazo médio de 36 meses para
construções em Porto Alegre, a Rotta Ely sai do padrão.
No quadro abaixo é possível observar que todos os empreendimentos
lançados até o ano de 2010 estão totalmente vendidos, mesmo os que ainda
não tiveram suas obras finalizadas.
O tempo médio da comercialização de lançamentos imobiliários para a
maioria das incorporadoras é de 30% de vendas nos primeiros três meses de
lançamento, 70% das unidades vendidas nos primeiros seis meses de
lançamento e o restante até a entrega da obra aos seus proprietários.
Empreendimento Número
Unidades Lançamento % Vendas
RICHMOND 13 2006 100%
RESERVA 72 2007 100%
RIVOLI 10 2008 100%
MARINA 40 2009 100%
SOUL 54 2010 100%
INNSIDE 116 2010 100%
SIMPLE 112 2011 95%
SUCRE 66 2011 85%
DOMINGO 162 2012 75%
MURANO 177 2013 50%
SY 184 2013 50%
Figura 6: Percentual de comercialização dos empreendimentos Rotta Ely
Fonte: Elaborada pela autora.
Para a Rotta Ely o tempo médio de comercialização é de 50% até os
19
primeiros três meses do lançamento e de até 80% de unidades vendidas em
seis meses da oferta inicial. As edificações costumam estar 100%
comercializadas até a finalização das obras.
1.3. Histórico de Satisfação
A empresa não costuma aplicar pesquisa de satisfação dentre seus
clientes e, portanto, não se possui informações quantitativas ou qualitativas
disso. A incorporadora pretende incorporar como padrão as pesquisas de
percepção de satisfação, qualidade e pretensão de recompra dentre seus
clientes a partir de 2014.
1.4. Share of Mind
Devido a falta de informações de pesquisas é possível se compreender
a satisfação dos clientes pelo percentual de recompra destes. Embora não haja
o controle formal deste índice, a gerente comercial explica:
“Acredito que temos cerca de 20 clientes que já estão na segunda compra conosco e outros 5 que investem em todos os lançamentos. Esses clientes chamamos de Amigos da Casa e negociamos diretamente com eles (sem intermédio de imobiliárias), buscado sempre o melhor negócio para o seu momento de vida. Seja para investimento ou moradia ”.
Outra forma de se observar se há avalições positivas no processo de
compra com a construtora é através do número de indicações que os clientes
acabam fazendo para outros compradores. A gerente comercial Fernanda
Floriani explica:
“É comum que as pessoas queiram morar perto da família ou de amigos e, por isso que, se foram bem atendidos pela construtora e estão felizes com a sua compra acabam indicando também”.
A Rotta Ely especula que cerca de 10% de suas vendas advêm de
indicação de outros clientes da empresa.
1. 5. Norteadores Estratégicos
1.5.1. Negócio
A empresa tem como principal negócio a construção, incorporação,
20
comercialização e entrega de empreendimentos imobiliários no Rio Grande do
Sul, com foco atual na capital.
1.5.2. Missão
Criar espaços de construção de pessoas para pessoas.
A Rotta Ely possui em sua essência a necessidade de estar próximo de
seus clientes, ajudando-os a conquistar o sonho da casa própria.
1.5.3. Visão
Ser referência na construção civil do Rio Grande do Sul e em soluções
inovadoras para o relacionamento duradouro com seus públicos no ambiente
online até 2015.
1.5.4. Valores
As definições da Rotta Ely são:
Inovação
Transparência
Humanidade
Respeito
Comprometimento
1.6. Objetivos Estratégicos
O objetivo estratégico da empresa é crescer com responsabilidade, ou
seja, crescer em número de lançamentos constantes e gerenciável. Isto para
que a empresa não infle e se torne de difícil gestão.
1.7. Estratégia de Marketing
Conforme Porter (2004) a estratégia empresarial se consiste na maneira
21
na qual a empresa irá competir no mercado, definidas quais serão suas metas
e seus planos para atingi-las. Para ele, existem três estratégias empresarias a
serem seguidas: a liderança de custo total, onde a empresa compete através
do preço, com um rigoroso controle de custos e a constante busca pela
redução dos mesmos, praticando, portanto preços mais baixos do que os
concorrentes. A segunda estratégia é por diferenciação, em que a empresa
possui um produto ou serviço que seja único no mercado, podendo ser na
forma de imagem da marca, tecnologia, entre outros. E a terceira estratégia é
por enfoque, onde a empresa determina um segmento para atuar, seja ele em
uma linha de produtos ou em um mercado geográfico.
Quanto à estratégia de competição adotada pela Rotta Ely pode se
analisar como estratégia por diferenciação, pois se destaca como a única
construtora com capital totalmente gaúcha que busca inovação em todos os
seus projetos, seja pela arquitetura ou posicionamento único na comunicação.
Para os gestores da Rotta Ely os modelos de negócio definidos e
estáveis devem ser questionados. Conforme eles, planos de rápida
implantação e de fácil correção são as únicas alternativas para o sucesso de
empresas atualmente. E é desta forma que a companhia administra cada
empreendimento imobiliário individualmente. Eles acreditam na revisão
contínua dos planos estratégicos permitindo ações imediatas no âmbito
operacional da empresa.
A empresa acredita que a eficácia de sua estratégia depende da
capacidade da organização de se adaptar rapidamente se necessário e é
importante contar comum time de gerentes que monitorem e analisem os
indicadores chaves para o cenário próximo e atuar de forma preventiva.
1.8. Ciclo de Vida do Produto
De acordo com Kotler (2002),o produto, assim como o ser humano,
também tem um ciclo de vida. As fases do ciclo de vida de um produto são:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Os produtos da Rotta Ely possuem ciclo de vida claro, pois seguem um
padrão de velocidade de vendas até ser totalmente comercializado. Como já foi
explanada neste mesmo documento, a empresa em questão possui uma
22
velocidade de venda acima da média de suas concorrentes. Ou seja, enquanto
outras incorporadoras tendem a demorar até seis meses para a venda de 70%
de seus lançamentos imobiliários, a Rotta Ely leva em torno de três a quatro
meses.
Com o fim da melhor gestão de seus produtos, seja de verba à criação
de promoções, há uma classificação dada a eles de acordo com o seu ciclo de
vida. Para a empresa esta classificação está intimamente relacionada à suas
vendas, tempo de lançamento e relacionamento com os clientes:
Figura 8. Ciclo de vida do produto
Fonte: Elaborado pela autora.
1.9. Segmentos-alvo atuais
Conforme Kotler (2002), segmentação do mercado é o ato de dividir um
mercado em grupos distintos de compradores com diferentes necessidades e
respostas. Essa divisão pode ser feita de acordo com características:
geográficas, demográficas, comportamentais, psicográficas e benefícios do
público final.
Podemos assim segmentar o mercado da Rotta Ely:
Geográfica Rio Grande do Sul, em especial Porto Alegre, Canela
e Gramado
Demográfica Sexo: mulheres e homens
Idade: entre 18 a 65 anos
Classe social: A , B e C; renda varia conforme o
23
empreendimento imobiliário em questão, mas partindo de
renda familiar de R$ 7.000,00.
Psicográfica Estilo de vida: Pessoas antenadas que procuram
empreendimentos imobiliários com a assintura de uma
empresa jovem einovadora.
Comportamental Ocasiões: o ano inteiro há procura pelas
empreendimentos, mas a época de férias de verão (janeiro e
fevereiro) tende a ter baixa nas vendas.
Fidelidade: os consumidores não são completamente
leais. Porém a possibilidade da troca upgrade ou downgrade
dos produtos facilita isso.
Aptidão de compra: há os informados, os
interessados e os desejosos dos produtos nesse segmento.
Benefício Benefício Funcional: o mais percebido, pois cumpre a
necessidade de moradia com qualidade e preços acessíveis.
Benefício Emocional: Uma marca que ajuda as
pessoas a conquistarem o sonho de serem donos de sua
casa própria.
Benefício de Auto-Expressão: Possibilita o status de
ser dono de um apartamentocool bem localizado por um
preço competitivo e qualidade percebida nos produtos.
Figura 9: Quadro de segmentação do público da empresa
Fonte: Elaborado pela autora.
Desta forma o mercado-alvo está assim composto:
Residentes no Brasil, classe A, B e C, que apreciam viver com estilo à um preço
acessível, apresentando um caráter de fidelidade como comportamento de compra e que
estão informados e interessados no segmento, mas o seu maior interesse é o a relação
positiva entre custo e benefício que os produtos proporcionam.
1.10. Posicionamento atual
O posicionamento é parte integrante da identidade de uma marca, é a
24
partir de seu planejamento e gestão que se desenvolve uma identidade de
marca bem estruturada.
Tavares (1998, p. 75) entende que a identidade de marca “pode ser
definida como um conjunto único de características de marca que a empresa
procura criar e manter. É nessas características que a empresa se apóia e se
orienta para satisfazer consumidores e membros da empresa e da sociedade”.
O posicionamento de marca pode ser definido como o desenvolvimento
de uma proposição de valor e o estabelecimento de como a empresa se propõe
a entregá-la aos clientes de maneira diferenciada da concorrência.
Para a Rotta Ely é importante ressaltar sua identidade, seu DNA, no
posicionamento. Para eles, criar uma empresa é mais do que realizar planos,
erguer paredes e preencher espaços. É importante também se concretizar
sonhos e mobiliar de ideias, levando em conta a identidade da Rotta Ely e sua
solidez. Nas palavras da própria empresa:
“Nela colocamos o nosso melhor, nossas verdades, o nosso modo de ver o mundo, com a certeza de poder crescer forte, sólida. E que seja capaz de sustentar o nosso futuro, de realizar nossos sonhos, de proporcionar um começo diferente para quem ainda está por vir. A mesma força e paixão que nos move é colocada em cada projeto, em cada detalhe de uma obra Rotta Ely. E assim como em cada pessoa se encontra uma fonte inesgotável de talento e imaginação, nossas construções são feitas de pessoas para pessoas.”
Portanto, o posicionamento da empresa se traduz em:
ROTTA ELY. SEU ESPAÇO EM CONSTRUÇÃO.
1.11. Mix de marketing
Cobra (1990, p.34) revisa algumas definições de marketing de diversos
autores para concluir, em suas palavras, que o papel do marketing é “identificar
necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou
serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação dos consumidores,
gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade
de vida das pessoas e da comunidade em geral”.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), o composto de marketing é parte
integrante de uma estratégia de marketing, assim como o mercado-alvo. O
composto de marketing é formado por variáveis controladas pelas empresas
25
para que estas satisfaçam o seu mercado-alvo específico. Ele – o composto - é
feito sob medida. Para os autores, “um composto de marketing típico inclui
algum produto, oferecido a determinado preço, alguma promoção para
comunicar aos consumidores potenciais e um meio de se chegar ao local de
compra”. (McCarthy, Perreault; 1997) De acordo com estes autores, todas as
situações finais relacionadas às ferramentas do composto de marketing devem
ser tomadas ao mesmo tempo.
O composto de marketing, para Churchill e Peter (2007, p.25), é “uma
combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os
clientes e alcançar os objetivos da organização”. Eles citam quatro
ferramentas, ou elementos primários, que devem ser combinados de forma
coerente para maior eficácia. Estes elementos que formam o composto de
marketing são: produto, preço, ponto de distribuição e promoção.
Keller e Kotler (2006) afirmam que as principais ferramentas do mix de
marketing (composto de marketing) são os chamados 4P’s do marketing:
produto, preço, praça e promoção. Eles também afirmam que, embora as
variáveis do composto de marketing sejam muitas, é comum que as empresas
façam poucas mudanças neste composto no decorrer do tempo. Eles ainda
dizem que a tarefa do profissional do marketing é delinear atividades do
marketing e montar um plano integrado que crie, comunique e entregue valor
aos consumidores.
“Para entregar sua proposição de valor, a empresa deve, antes de tudo, criar uma oferta ao mercado (produto ou serviço) que satisfaça necessidades. Ela deve decidir quanto cobrará pela oferta (preço) e como disponibilizará a oferta para os clientes-alvo (praça). Por fim, deve comunicar a oferta aos clientes-alvo e persuadi-los de seus méritos (promoção)” (KELLER;KOTLER, 2006, p. 10).
Para Cobra (1990, p.45), “a interação de uma organização com seus
meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de
marketing.” De acordo com ele, essas ferramentas têm como finalidade a
realização dos objetivos de marketing da empresa em consonância com a
missão do negócio.
Conforme Cobra (1990, p.50) “a compreensão das ferramentas de
26
marketing pode ajudar a neutralizar as forças ambientais, canalizando recursos
e obtendo resultados financeiros e de posicionamento de mercado
compensadores”.
1.11.1. Produto
Para Churchill e Peter (2007), o elemento produto, do composto de
marketing, refere-se ao que os profissionais de marketing oferecem aos
clientes com o propósito de troca. Eles ressaltam, ainda, que um produto inclui
mais que bens e serviços, ele é formado por sua marca, embalagem e todos os
outros fatores que possam agregar valor para o consumidor. Produtos, então,
podem ser vendidos para consumidores ou organizações e podem ser
tangíveis ou intangíveis. Para este elemento do composto de marketing é feita
a administração de produtos existentes, novos produtos e serviços.
Cobra (1990, p.37) afirma que “os produtos são combinações de partes
físicas, tangíveis, e partes intangíveis”. Para este autor, uma das funções do
profissional de marketing é conseguir tornar tangível essas características para
o consumidor final. Os benefícios têm que ser destacados para se tornarem
atraentes aos compradores. Ele ainda afirma que o elemento produto do
composto de marketing:
“...para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à organização” (COBRA, 1990, p. 38).
A Rotta Ely trabalha exclusivamente um tipo de produto:
empreendimentos imobiliários. O portfolio da construtora possui, atualmente,
dez produtos já lançados ou em estoque e tem previsão de lançar mais quatro
em 2014.
Embora o produto seja o mesmo, cada lançamento imobiliário tem um
público-alvo específico que é determinado através de variáveis como
características do projeto arquitetônico como áreas condominiais, metragem
dos apartamentos, preço do metro quadrado e localização.
O último lançamento imobiliário da construtora, lançado em Novembro
27
de 2013, tem o foco em pessoas que valorizam o estilo slow living e apreciam
viver em meio a natureza. O Sy Condomínio Praça fica em um terreno de 6.400
m² do qual quase 40% será de vegetação preservada. O nome do
empreendimento, Sy, quer dizer mãe natureza em Tupi-Guarani e destaca a
peculiaridade do projeto que é envolto em vegetação e possui várias praças
para convívio social dos moradores, como a Praça Central, Praça do
Chimarrão, Pracinha e Praça dos Pets.
1.11.2. Praça
Para Churchill e Peter (2007), o elemento distribuição, relativo à gestão
dos canais de distribuição para que produtos sejam entregues aos mercados e
estejam disponíveis para trocas conforme a necessidade do cliente. De acordo
com eles, “distribuir bens e serviços envolve levar os produtos até os clientes
de forma eficiente e eficaz. Os profissionais de marketing devem tornar os
produtos disponíveis para os clientes, onde e quando eles querem comprá-los,
a fim de criar trocas que ofereçam valor” (CHURCHILL;PETER, 2007, p. 27).
McCarthy e Perrault (1997) explicam que se o produto não estiver onde
e quando o consumidor o quiser, ele não é considerado muito bom. Isso prova
a importância dos canais de distribuição e pontos-de-venda.
A Rotta Ely tem como principal praça a cidade de Porto Alegre, capital
do estado Rio Grande do Sul. A escolha de localização dos terrenos para seus
produtos é relacionada a compra de terrenos pela a empresa. É dito que o
banco de terrenos de uma construtora é de grande valia, pois constitui seus
ganhos futuros e influencia na precificação a ser definida pela organização.
Ainda de extrema importância é a definição de um cronograma de
lançamentos que valorize as localizações destes terrenos conforme timing de
compra dos prospects. Por exemplo: há 5 anos atrás, lançamentos que
obtiveram sucesso em vendas seriam considerados mal localizados. Isto se dá
pelo desenvolvimento e expansão urbana.
Não há gestão de canais de distribuição no segmento da construção
civil e, portanto é necessário esforço maior nos canais de comunicação com o
prospect. Isso se dá devido ao produto não poder se deslocar até o cliente,
logo ele tem que ser notado pelo mesmo.
28
Para lançamentos imobiliários, a empresa em questão, costuma
construir um plantão de vendas no próprio terreno no qual o empreendimento
será posteriormente construído. A empresa não possui projeto padrão de
plantões de vendas e os desenvolve conforme as peculiaridades do local e
características relevantes do empreendimento a ser lançado.
Outra ferramenta importante para tangibilizar o investimento em imóveis
na planta é a construção de um apartamento modelo decorado junto ao plantão
de vendas. O apartamento decorado tem a finalidade de encantamento do
cliente, que se torna poderosa ferramenta de vendas do corretor de imóveis,
além de mostrar as dimensões reais do apartamento entregue ao cliente.
Tanto os plantões de venda, quanto o apartamento decorado ainda
advêem de projeto arquitetônico e execução terceirizado.
A compreensão das diferentes fases de um empreendimento influencia
enormemente as ações de marketing de um empreendimento, dependendo
diretamente do estágio em que ele se encontra. Tanto as ações realizadas pela
imobiliária, quanto pela construtora sofrem influência direta deste fator, portanto
as empresas precisam desenvolver ações específicas para cada uma delas.
Mais importante ainda do que os estágios do empreendimento é a verba.
O cálculo é feito levando em conta o valor do VGV (Valor Geral de Venda)
como base. O VGV nada mais é do que a soma do valor de todas as unidades
do produto, ou seja, a previsão de ganhos com a comercialização total. A verba
varia normalmente de 2% a 3,5% para a Rotta Ely, mas podendo ultrapassar
6% em estados com São Paulo.
O primeiro estágio do produto é sua concepção. Nesta fase o
empreendimento é apenas uma ideia que pode ou não já ter terreno para
acontecer. Para auxiliar o desenvolvimento do produto, se fazem pesquisas de
mercado que investigam a demanda local, características relevantes num
lançamento imobiliário para determinado público e até testes de aceitação de
projetos iniciais.
Com base nas informações coletadas por pesquisas, inicia-se processo
de desenvolvimento do produto junto à escritórios de arquitetura, departamento
de produto (normalmente composto por arquitetos) e a diretoria.
Concomitantemente o processo de conceituação do empreendimento para a
29
comunicação inicia junto à agência de publicidade escolhida, equipe de
marketing, muitas vezes junto aos profissionais das imobiliárias e diretoria. Há
contribuição da área de marketing para o desenvolvimento do produto para que
se siga o conceito desenvolvido e vice-versa.
Após a concepção do produto vem a etapa de pré-lançamento, que pode
anteceder o lançamento em até 45 dias. Este prazo depende da estratégia de
lançamento de cada produto. Neste período o empreendimento ainda não pode
ser comercializado, pois ele não possui o registro de incorporação (RI). É o
momento de informar os corretores, treiná-los e motivá-los ao máximo.
Nesta fase o produto ainda não conta com tabela de vendas oficial, mas
já possui previsão dos valores. É a fase preferida dos investidores, pois é onde
se compra o produto com pagamento mais facilitado e com menor preço. A
comunicação deve despertar sensação de oportunidade e urgência "antecipe-
se ao breve lançamento" é o termo mais utilizado.
No período de pré-lançamento algumas ações de marketing já estão
sendo desenvolvidas, mas tendem a serem focadas no corpo de vendas. A
empresa não expende muito de sua verba de marketing nesta etapa pois sabe-
se que na fase de lançamento é gasto em torno de 30% do total. É neste
momento que se apresentam algumas perspectivas 3D do produto, portanto
não se divulga todas de uma só vez para se ter novo apelo para impactar o
corretor novamente. É comum se promover treinamentos sobre o produto para
promover o represamento de clientes, neste evento há uma apresentação
técnica com entrega de materiais gráficos com conteúdo do empreendimento e
premiação e metas para o corpo de vendas.
São desenvolvidos materiais e ações para auxiliar os corretoras para a
coleta de cadastros qualificados de prospects como site teaser, fichas de
cadastro, panfletos e patrocínios de eventos.
30
Figura 10. Exemplo de material impresso para fase de Pré-lançamento.
Fonte: www.marketingimob.com/2012/02/guia-fases-dos-empreendimentos.html
No pré-lançamento não se pode revelar muitas informações do produto,
pois não se tem essa liberação legal até o RI. Por isso, acaba se tendo uma
padronização do que se revela nessa etapa nos materiais de comunicação,
como pode se observar na figura 10 acima.
Muitas vezes um produto entra em fase de pré-lançamento, e demora
mais do que o previsto para ser lançado. Isto ocorre normalmente por
dificuldades de aprovação junto aos órgãos competentes. Essa demora é
considerada o pior agravante para a comercialização de empreendimentos
imobiliários, porque torna mais difícil de “segurar” as reservas de clientes
interessados na compra.
Com a liberação do RI o empreendimento pode ser vendido e passa a
ser um lançamento. Neste passo, a tabela de vendas sobre reajuste de acordo
com o INCC (índice Nacional de Custo da Construção), até então os ajustes
31
são “congelados” como estratégia de aceleração das vendas. É a hora de
converter todas as reservas levantadas na fase anterior em vendas e de se
bater metas. Tem-se o estopim para as ações de marketing de maior impacto e
custo. Finalmente se libera os materiais oficiais e finais do empreendimento
com perspectivas 3D finalizadas, folder de alta qualidade (para ser entregue à
compradores), anúncios de jornais, revista, faceads, links patrocinados, vídeos,
tours virtuais, mídia exterior, campanhas de incentivo para os corretores, ações
de blitz, panfletagem e muito mais.
A última fase do empreendimento é quando ele é denominado estoque.
Ele já está em construção e se encontra mais caro devido aos tantos reajustes
que sofreu na tabela. Para esta fase já não se resta tanta verba e não se tem
mais o foco dos corretores, portanto é necessário se desenvolver ações e
campanhas que chamem a atenção, muitas vezes relacionadas à descontos
nas vendas e premiações maiores para o corpo de vendas. O empreendimento
acaba tendo uma velocidade de venda mais lenta e ganha um novo público,
aqueles que buscam um imóvel já pronto.
Figura 11. Quadro resumo das fases do empreendimento X vendas X marketing X preço
Fonte: Site Marketing Imob
32
1.11.3. Preço
O elemento preço do composto de marketing é definido por Churchill e
Peter (2007) como a quantidade de recursos, financeiros ou não, que os
profissionais de marketing pedem por aquilo que oferecem. Para eles, é
necessário que haja gestão de precificação nas organizações. Eles justificam a
importância da coerência entre o preço e os outros elementos do composto de
marketing para que o posicionamento dos produtos seja eficaz. Eles ainda
destacam que o preço
é apenas parte do custo total que os clientes pagam por uma troca, que inclui também o tempo e o esforço mental e comportamental despendidos na compra. (CHURCHILL; PETER, 2007, p.314).
Para Kotler e Keller (2006), preço é o único elemento do mix (composto)
de marketing que produz receita para a organização. Todos os outros
representam custos. Ele também é o mais flexível e pode ser alterado com
rapidez, diferentemente dos outros elementos do mix como produto, canais de
distribuição e promoções. O preço também informa, de forma clara, os
consumidores o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu
produto ou marca. E embora outros fatores tenham se tornado importante nas
últimas décadas, o preço continua elemento fundamental para a decisão de
compra pelos clientes, determinação de participação do mercado e
lucratividade.
Diversos fatores influenciam na determinação da precificação de um
produto, a previsão da demanda pelo mesmo permite estimar a receita total,
média e marginal que poderá ser gerada. As estimativas de receitas e custos
ajudam os profissionais de marketing a determinar percentuais do potencial de
lucros. A precificação deve considerar os custos, concorrência e valor para
clientes; os profissionais de marketing devem avaliar qual a melhor estratégia
de preços sempre considerando questões legais e éticas.
A precificação dos produtos para a Rotta Ely está diretamente
relacionado ao ciclo de vida do produto, localização, custo de obra
(complexidade) e os preços praticados pela concorrência. Ao ser rodado o
estudo de viabilidade do empreendimento, a Rotta Ely, aplica, como padrão, a
33
previsão de margem de lucro final de 22%.
O ciclo de vida do produto prevê cinco momentos importantes: pré-
lançamento (45 dias antes do lançamento), breve lançamento (20 dias antes do
lançamento), lançamento, estoque (após 70% de vendas) e entrega do
empreendimento já construído aos proprietários.
O período de pré-lançamento é visto como época vantajosa de compra
pelos investidores, pois está com preço reduzido justamente por foca neste
público. Neste período se denominada a tabela de vendas como menos dois (-
2).
O lançamento é visto como no período de breve lançamento quando
ainda faltam em torno de 20 dias para o lançamento oficial, época esta de se
promover treinamentos com corpo de vendas. Para esta etapa se trabalha com
a tabela menos um (-1) também focada para a venda aos investidores, contudo
já prevendo reservas de futuros moradores.
O período denominado estoque caracteriza o empreendimento que já foi
70% comercializado e que necessita de um novo esforço da área de marketing
e comercial para vender novamente. É comum que se trabalhe com promoções
de vendas neste período e até reduções no preço.
Churchill e Peter (2007) a percepção do preço pelos clientes se dá
através do entendimento da relação custo e benefício percebido pelos clientes
e a comparação com as ofertas da concorrência. Este elemento do composto
de marketing também define se a comercialização dos produtos renderá lucros
suficientes para a organização.
A localização do empreendimento é fator determinante para a
precificação do produto, pois está diretamente relacionado com a valorização
do bairro a ser construído.
É necessário que se entenda que a precificação deve corroborar com o
posicionamento e estratégias de todo o mix (composto) de marketing para que
eles hajam como um elemento intrínseco da estratégia de posicionamento do
mercado.
1.11.4. Promoção
Conforme Churchill e Peter (2007), o elemento promoção é sinônimo de
34
comunicação e refere-se à forma de como os profissionais de marketing
informam, convencem e lembram os clientes sobre os produtos ou serviços de
uma determinada organização. Para eles, a comunicação integrada de
marketing, propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas são partes
importantes para a boa gestão da promoção para um composto de marketing
eficaz. Estas ferramentas desempenham papel fundamental na criação de valor
para os clientes, os ajudando a tomar boas decisões de compra e reduzindo
seu esforço para efetuar a compra.
McCarthy e Perreault (1997) dizem que o elemento promoção do
composto de marketing inclui venda pessoal, venda em massa e promoção de
vendas; cabe ao profissional de marketing utilizar estas ferramentas e combiná-
las de forma eficaz. Eles explicam ainda que a venda pessoal envolve a
comunicação direta entre vendedor e comprador, é mais pessoal e flexível. A
venda em massa pretende se comunicar com um grande número de
consumidores ao mesmo tempo, para tanto se utiliza a publicidade e
propaganda. A ferramenta de promoção de vendas busca estimular interesse,
experimentação ou compra, ela se utiliza de cupons, brindes, amostras,
cartazes, catálogos, entre outros.
A Rotta Ely pretende se utilizar da comunicação para a construção de
um relacionamento com os consumidores. O marketing moderno necessita
mais do que desenvolver produtos bons a um preço atrativo e torná-lo
acessível, necessitando se comunicar com seu público e prospects. É crucial
que a empresa saiba como comunicar, o que dizer, como dizer, para quem
dizer e com que frequência dizer.
Como a empresa em questão ainda é recente, procura-se usar da
comunicação para os lançamentos de seus produtos também para auxiliar no
posicionamento da marca na memória dos consumidores e criar uma imagem
de marca, contribuindo para a formação do brand equity. A organização prevê
planejamento de comunicação com foco em branding a partir de 2014, no
mesmo período do plano proposto neste trabalho.
1.11.4.1 Propaganda
A propaganda se dá com formas pagas de apresentação e promoção de
35
ideias, mercadorias e serviços por um anunciante identificado.
Atualmente a Rotta Ely dispõe de grande parte de sua verba destinada
para anúncios impressos, produção de materiais de divulgação e mídia externa
para sinalização.
O próprio diretor comercial e de marketing explica, “vimos o investimento
alto em anúncios com a Zero Hora (o mais importante jornal da região) deste
ano (2013) com duas finalidades: a mais óbvia é a divulgação dos nossos
lançamentos de agora; o Sy e o Murano. A outra é fortalecer nossa marca e
torná-la memorável na mente dos nossos clientes” diz Pedro Ely.
Para Pedro os formatos diferenciados de anúncios contratados para os
dois lançamentos de 2013 funcionam também como importante ferramente
para fortalecer a marca Rotta Ely para prospects e mercado no geral. Pedro
ainda ressalta que “a marca já está sendo reconhecida e isso nos ajuda para
as concorrências para a compra de terrenos, pois as pessoas já ouviram falar
de nós.”
As peças de comunicação tradicional são desenvolvidas pela agência
Inteligência Capital que atende a Rotta Ely desde sua fundação.
A gaúcha Rotta Ely Construções e Incorporações aposta na inovação
para planejar seus empreendimentos e garantir boas de vendas. A partir da
concepção de sistema-produto, baseada no conceito do design thinking e
adaptada pela agência Inteligência Capital para a construção civil, a Rotta Ely
utiliza o método indutivo para investigar as necessidades e desejos de seus
clientes e oferecer imóveis diferenciados e coerentes.
Segundo o diretor da agência, Roger Silva, 90% das construtoras
definem seus empreendimentos de forma dedutiva. Apesar do aquecimento da
construção civil e do grande número de imóveis à disposição, o cliente não
encontra o que está procurando. “Trabalhamos com uma abordagem
diferenciada, em busca da inovação. A concepção dos empreendimentos é
feita de forma multidisciplinar, colaborativa e indutiva. Pesquisamos o não-
cliente, aquele que tem condições de comprar um imóvel, mas não o faz
porque não encontra uma oferta coerente. Investigamos os desejos desse
cliente e criamos o empreendimento para ele”, explica o Roger.
A Rotta Ely trabalha de forma integrada com os profissionais das suas
36
diversas áreas internas e com a agência de comunicação desde a concepção
dos empreendimentos. “Nós interferimos inclusive na arquitetura, o que permite
que haja coerência entre o imóvel oferecido, as estratégias de divulgação e o
desejo do cliente”, conta o diretor da Inteligência Capital.
Segundo ele, a busca da coerência não é apenas uma forma de
diferenciação, mas de relevância. “Para um empreendimento da Rotta Ely,
fizemos uma pesquisa etnográfica e constatamos que a grande maioria dos
entrevistados tinha gato em casa. Por essa razão, criamos um pet care e esse
foi um atributo muito valorizado na hora da compra”, explica.
A organização vê como motivo de comemoração o fato de que em 2008
era uma marca desconhecida no mercado gaúcho, contudo em apenas 5 anos
já é reconhecida e admirada por clientes e o mercado. Esse conhecimento
também traz credibilidade a empresa que, apesar de jovem, já entregou quatro
empreendimentos e que se encaminha para o quinto no final de 2013.
Atualmente a comunicação online da empresa é dispersiva, pois trabalha
com site institucional e hotsites para cada empreendimento imobiliário, não
integrando os fluxos para um único local; o que otimizaria o site institucional na
busca orgânica.
No ano de 2012 foi fechado contrato com a agência digital 3YZ para
atender a empresa e em Agosto do mesmo ano foi lançado o novo site
institucional da Rotta Ely, além da contratação dos hotsites dos
empreendimentos.
Em Agosto de 2012 foi lançado o site institucional da empresa,
buscando layout mais moderno que traduzisse o posicionamento jovem e
inovador da empresa; mas sem perder a seriedade que o segmento pede.
37
Figura 12. Home do site institucional Rotta Ely
Fonte: Autora
O layout do site é claro e com poucos elementos para justamente
destacar à área dos empreendimentos em lançamento que ficam em modo
carroussel na página principal.
Figura 13. Texto sobre o posicionamento da empresa na aba “Nosso DNA”.
Fonte: Autora
No site ainda existe a definição do negócio da empresa, valores e
objetivos de negócio na área do site denominada “Nosso DNA”.
O site ainda conta com uma área exclusiva para a força de vendas, que
38
possuem acesso através do cadastramento. Nesta área, eles tem acesso a
informações atualizadas de cada produto, como disponibilidade de unidades
para comercialização, tabela de vendas, campanhas de incentivo, materiais de
divulgação (como artes de e-mails marketing e apresentações dos produtos) e
contato online 24 horas com os coordenadores Rotta Ely através da ferramenta
do chat online.
A ativação do chat online aconteceu no segundo semestre de 2013 com
a contratação do aplicativo EasyChat que funciona em versão desktop e
mobile. A implementação do chat foi importante marco para a área comercial
que pode otimizar o atendimento online, que antes funcionava apenas de modo
receptivo quando o cliente mandava mensagem via site ou hotsite.
Figura 14. Atendimento por email.
Fonte: Autora
O cliente agora tem três opções para contato online via chat a qualquer
horário, por e-mail ou ainda por agendamento de contato telefônico, no qual o
coordenador comercial Rotta Ely entra em contato com o cliente conforme o
horário pedido.
39
Figura 15. Contato telefônico.
Fonte: Autora.
As áreas de preenchimento com os dados pessoais e de contato são
obrigatórios.
Não há campanha de google adwords ou de links patrocinados para a
promoção do site institucional. E, atualmente, o rankeamento do mesmo não é
bom, pois nem aparece nas primeiras páginas da busca do Google pelo nome
da empresa.
Com o lançamento do site institucional se definiu a elaboração de
hotsites para cada empreendimento em vendas. Hoje em dia a empresa possui
5 hotsites para cada um dos empreendimentos em lançamento, isso dispersa a
audiência que poderia ser concentrada no site institucional. Abaixo um breve
histórico da performance do site:
40
Figura 16. Métricas de acesso no site institucional entre Agosto e Setembro de 2013.
Fonte: Rotta Ely.
Observa-se queda de 16% na audiência do site, mas se mantêm por
mais um mês acima de dois mil acessos. Na comparação com o mês anterior,
percebe-se uma maior interação do usuário com o site, métricas como tempo
médio no site, média de visualizações de página e taxa de rejeição melhoraram
ainda mais seus resultados. E o tráfego direto representa 64% de todas as
visitas,com grande maioria originários da cidade de Porto Alegre com 2.260
visitas no mês de Setembro.
Em outubro de 2013 se registrou, novamente, queda de audiência, mas
ainda assim ficou acima das duas mil visitas. Abaixo histórico com comparativo
entre os meses de Setembro e Outubro de 2013. Houve queda de visitação
entre esses meses em 11,87%, os visitantes únicos caíram em 2,50%. A média
de visualizações de página aumentou em 3,63%, a taxa de rejeição baixou em
3,47%.
Figura 17. Métricas do site para Setembro/13 e Outubro/13
Fonte: Rotta Ely
Métrica Agosto/13 Variável Setembro/13
Visitas 2979 -16,31% 2493
Visitantes Únicos 1407 -14,78% 1199
Visualizações de página 10428 -12,01% 9176
Média de visualizações de página 3,5 5,14% 3,68
Tempo no site 00:05:23 21,05% 0,004525463
Taxa de rejeições 0,2884 -10,58% 0,2579
Novas visitas 36,56% 3,36% 37,79%
Média visitas diárias 96 -13,54% 83
41
Os seis meses com o maior número de visitas da história do site, mesmo
com a queda referente ao mês de Outubro, acontecerem entre Abril e
Setembro de 2013 como pode ser observado no gráfico abaixo.
Figura 18. Número de visitas mensais
Fonte: Rotta Ely, gráfico elaborado pela autora.
A fonte do tráfego para o site advém em sua maioria, com 64% do fluxo
através da navegação direta. Com 24% de origem em sites de referências,
parte do tráfego se origina em sites que mencionam a Rotta Ely, ou seja são
links externos que direcionam ao site institucional da empresa.
42
Figura 19: Origem dos acessos ao site.
Fonte: Rotta Ely.
Vale destacar o crescimento no número de páginas visualizadas,
chegando a quase quatro páginas em média. E a taxa de rejeição que já era
muito baixa caiu ainda mais. Tráfego direto segue sendo a principal fonte de
tráfego do site.
Existe investimento em mídia para cada hotsite que busca aumentar a
visibilidade e tráfego qualificado para o mesmo. Usa-se da mídia segmentada
no Facebook direcionando para site do empreendimento e da divulgação pela
Rede de Pesquisa do Google, através de links patrocinados.
Segmentação regional, contextual, interesses e público-alvo
Figura 20: Quadro explicativo do investimento em mídia online para hotsites
Fonte: Elaborado pela autora
O quadro acima exemplifica os dois tipos de mídia online contratados
para a divulgação dos hotsites individualmente.
Abaixo um exemplo de Social Ad feito no Facebook para o
empreendimento Murano com a segmentação para mulheres e homens, de
Porto Alegre, de 25 a 50 anos com os seguintes focos #home #life #house
#familia #imoveis #natureza #sustentabilidade.
Google Facebook
Formato
CPC CPC
Segmentação Regional
Finalidade
R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Links Patrocinados (anúncio de texto)
Social Ad (anúncio de texto e imagem)
Regional, por interesses, categorias e público-alvo
Divulgação do empreendimento, além de campanha com foco institucional
Divulgação do empreendimento
Investimento (mensal)
43
Figura 21: Social Ad do Murano
Fonte: Autora.
O investimento de R$ 1.000,00 mensais para esse tipo de comunicação
é considerado baixo e acaba limitando o custo diário para até R$ 26,00, após
alcançar este orçamento os anúncios não aparecem mais nos resultados de
busca. Com um clique caro a campanha deixa de veicular ainda no início do
dia. Portanto esse é um dos pontos a serem trabalhados neste plano, para a
otimização destes investimentos.
Figura 22. Printscreen do relatório de gerenciamento de anúncios no Facebook do mês de Outubro, 2013.
Fonte: Autora.
A figura acima mostra pequena parte da campanha de anúncios no
Facebook, enquantoque os resultados abaixo mostram dados desde o início de
Setembro até o fim de Outubro. Nesse período pode se observar que o anúncio
teve 3,245,220 impressões, destes houveram 2.006 cliques. O custo por clique,
CPC, ficou na média de R$ 0,32 com CTR, do inglês Click-through rate, indica
a taxa percentual de pessoas que clicaram no link do anúncio; neste caso o link
levava ao hotsite do empreendimento. O CTR ficou com 0,06% com mais de
2.300 ações geradas.
A atuação da Rotta Ely nas redes sociais se concentra na Fanpage da
44
empresa, que diferentemente dos sites, se encontra em uma única fanpage
institucional. A alimentação do conteúdo é feita pelo próprio departamento de
marketing da empresa. Se busca a atualização mínima de três vezes semanais
neste canal, embora nem sempre se é possível devido à rotina agitada das
analistas de comunicação.
Figura 23. Fanpage Rotta Ely
Fonte: Autora.
Criada em 22 de Abril de 2012, a Fanpage da Rotta Ely conta com 1.725
curtidas com público dividido entre compradores, corretores de imóveis e
curiosos que ainda pretendem adquirir o seu imóvel.
O conteúdo divulgado na fanpage versa sobre conteúdos institucionais
como mensagens importantes, como o funcionamento da empresa em época
de festas de final de ano, clipping de notas e entrevistas da imprensa e cards
com datas comemorativas relacionados ao negócio da empresa. Há também
forte cunho comercial nas postagens com conteúdo de divulgação dos
empreendimentos e convites para algum evento específico de final de semana
no plantão de vendas.
Nota-se que o cronograma de postagens nas redes sociais pode ser
trabalhado para ser organizado de melhor forma e mostrar conteúdos mais
relevantes ao público-alvo.
O perfil do Instagram da empresa foi criado em 2013 e muito pouco
atualizado. Houveram apenas três fotos postadas pela empresa, estas podem
ser vistas abaixo. Também se observa que, embora com apenas três
45
postagens, o perfil tinha seis seguidores.
Figuras 24 e 25: Fotos do perfil da empresa no Instagram.
Fonte: Autora.
A empresa possui perfil no YouTube desde setembro de 2008, com
apenas oito vídeos no seu feed e sem nenhum comentário. Há 14 inscritos
interessados no conteúdo apenas e somam-se 3.196 visualizações destes.
46
Figura 26: Página do YouTube da empresa.
Fonte: Autora.
1.11.4.2. Promoção de Vendas
A ferramenta de comunicação de promoção de Vendas possui variedade
de incentivos de curto prazo para impulsionar a experimentação ou compra de
um produto ou serviço.
O uso de promoção de vendas é utilizado pela empresa como
importante ferramenta em momentos que determinado produto precisa de
maior incentivo para venda deste mesmo. Isso normalmente se dá quando o
empreendimento é considerado estar no estágio de estoque, ou seja, já está
em construção e tem 70% de suas unidades comercializadas. É comum que
neste estágio do ciclo de vida do produto, haja uma queda nas vendas do
mesmo.
O motivo disso é, principalmente, a mudança do foco do corpo de
vendas para os produtos em lançamento da própria construtora e até da
concorrência. Outra razão disto é que neste período, normalmente, se
desmobiliza o plantão de vendas e apartamento decorado para dar espaço
para o canteiro de obras se instalarem. No entanto, quando a obra evolui a
ponto de ser observada acima do tapume, há um ressurgimento do interesse
de compra pelos clientes que veem isso, por isso a importância na
comunicação no tapume do empreendimento.
Quando no período de estoque, o departamento de marketing junto ao
comercial desenvolve campanhas de promoção de vendas temporárias para
47
alavancagem das vendas. Normalmente essas iniciativas não interferem no
preço final do apartamento, mas embutem algum brinde especifico, como a
colocação de porcelanato da marca Portobello em todos os ambientes da
unidade.
No mercado imobiliário de Porto Alegre acontecem três eventos
importantes nos calendários das construtoras e imobiliárias da cidade: Feirão
da Caixa Econômica Federal que ocorre em Maio com foco no público
econômico; Salão Pense Imóveis promovido pelo Grupo RBS há 2 anos com
foco no público de médio e alto poder aquisitivo, que acontece em Junho e o
Salão do Imóvel RS promovido pela revista ImovelClass há 7 anos também
com foco no público de médio e alto poder aquisitivo, com ocorrência em
Outubro.
Nessas ocasiões é comum se elaborar uma campanha promocional que
tenha vigência apenas nos dias desses eventos, seja com descontos no preço
ou através da bonificação de brindes para o cliente como eletrodomésticos e
porcelanatos.
1.11.4.3. Eventos e experiências
Em dezembro de 2006 a empresa surpreendeu a lançar o “Espaço Rotta
Ely”, uma loja no ponto mais balado da capital gaúcha, na Rua Padre Chagas.
Como iniciativa institucional com atividades culturais, ações e programas
patrocinados pela organização para resultar em interações positivas com a
marca e notoriedade.
O Espaço Rotta Ely aconteceu na loja abaixo da antiga sede da empresa
em um dos mais valorizados endereços da cidade: a Padre Chagas, no bairro
Moinhos de Vento. O local tinha função de reunir cultura, entretenimento,
gastronomia e eventos.
Além disso, foi importante local para relacionamento entre a Rotta Ely
Construções e Incorporações e seus clientes, inovando a maneira de
apresentar os projetos da empresa. Mais do que conhecer cada proposta, o
público podia sentir a atmosfera de cada empreendimento.
Contemporâneo e ousado, o Espaço Rotta Ely era diferente de tudo o
que existe em Porto Alegre e propunha romper com os limites do artístico e do
48
lúdico. Sua programação foi planejada com base nas vocações e demandas
culturais de Porto Alegre, sempre em harmonia com as especificidades e
condições físicas do espaço. Essa mesma preocupação em atender as
expectativas do público é um dos pressupostos da Rotta Ely na construção dos
seus empreendimentos. O Espaço Rotta Ely veio preencher uma lacuna do
“circuito” Padre Chagas-Moinhos de Vento. Repleta de estabelecimentos
comerciais e gastronômicos, a região ainda não possuía um “point” de cultura.
Com essa iniciativa, a Rotta Ely conseguiu estreitar seu relacionamento com a
comunidade, focando em seu público potencial.
Figura 27: Logo do Espaço Rotta Ely.
Fonte: Acervo Rotta Ely.
O Espaço Rotta Ely possuía infraestrutura completa, o que permitiu a
execução dos mais variados tipos de eventos, como exposições, lançamentos
de produtos, palestras, apresentações artísticas, ambientações e muito mais. A
área tinha climatização, serviço de gastronomia, telão, tevê de plasma,
wireless, banda larga, instalação de áudio e vídeo. Tudo envolto por um
ambiente arquitetônico com objetivo de mesclar arte, bom gosto, charme e
sensações.
49
Figura 28: Fotos do Espaço Rotta Ely
Fonte: Acervo Rotta Ely.
Em 2011 a empresa se fez valer do marketing experiencial para o
lançamento do empreendimento Simplo Home Boutique, que com referência ao
conceito "boutique", e com o objetivo de inovar, para divulgação contou com
uma mídia ainda não explorada na cidade. A vitrine móvel, foto abaixo.
Transportada por um caminhão, decorada internamente como uma sala de
estar, funcionou como um plantão de vendas móvel da construtora.
50
Figura 29: Vitrine móvel para divulgação de um lançamento
Fonte: Acervo Rotta Ely.
A Rotta Ely também enxerga os eventos imobiliários do calendário da
cidade como oportunidade de desenvolvimento de branding para os clientes e
no mercado. Por isso, o projeto do stand desses eventos é visto como
oportunidade de marketing de experiência pela construtora. Assim fazendo com
que as pessoas presenciem e experimentem a essência da empresa.
1.11.4.4. Assessoria de Imprensa
A assessoria de imprensa é importante ferramenta de comunicação para
promover e proteger a imagem de uma empresa, marca ou de seus produtos.
A Rotta Ely tem como fornecedor de assessoria de imprensa a empresa
Nave: design e assessoria de comunicação. Esta produz releases, cobre e
divulga assuntos pertinentes da marca, sejam estes institucionais ou de caráter
comercial.
1.11.4.5. Marketing Direto
A empresa em questão poderia explorar mais do marketing direto em
suas estratégias de comunicação, com a utilização de diversos meios para se
comunicar com o consumidor de forma direta. O que dificulta isso, no entanto é
51
a falta do CRM na empresa.
Atualmente a organização se comunica diretamente apenas com
proprietários em caráter informativo de pós-venda com comunicados de
andamento das obras e datas de entrega. No entanto entende-se que esta
ferramenta pode ser amplamente útil para o desenvolvimento de um
relacionamento de qualidade com prospects, proprietários e corpo de vendas.
1.11.4.6. Vendas Pessoais
A interação pessoal com os compradores e prospects para apresentar
produtos ou serviços, responder a perguntas e tirar pedidos é chamada de
venda pessoal. Na área do marketing b2c com produtos que possuem alto
investimento e valor agregado, como no caso da compra da casa própria há um
estreitamento de relações entre o vendedor, corretor de imóveis e o seus
clientes.
Vistos os conceitos de marketing, do composto de marketing e suas
quatro ferramentas é importante compreender o comportamento do
consumidor, suas influências e motivações para uma boa gestão de marketing
empresarial. O estudo do comportamento do consumidor é crucial na criação e
aplicação de quaisquer ações de marketing e venda e é crucial que se atente
as mudanças sócio econômicas locais.
1.11.5. Comparativos
Abaixo comparativo em relação à concorrência.
52
Atributos e Caracteristicas MURANO OFFICE AXIS OFFICE AG HOM LINDÓIA DIAMOND TOWER CRISTAL TOWER925
Construtora ROTT ELY CYRELA MELNICK MELNICK MULTIPLAN MULTIPLAN GOLDZSTEIN
EndereçoAv. Icaraí, 1717 Av. Senador Tarso Dutra Rua Anita Garibaldi, 1143 Av. Assis Brasil, 3519 Av. Diário de Notícias, 300 Av. Diário de Notícias, 300
Av. Independência, 925
Nº Sala total112 160 192 176 200
290 210
Nº Sala p/andar 16 10 16 16 10 13 14
Nº Pavimentos 8 16 12 13 23 22 15
Nº Elevadores 2 3 3 3 3 6 3
N° Torres 1 1 1 1 1 1 1
Área Privativa Tipo Sem Box 37m² de 35m² até 352 m² 33m² a 56m² 41m² a 762m² 41m² a 87m² 40m² 40m² a 166m²
Nº Vagas po Sala1 por sala tipo e 2 por sala
duplex1 a 2 1 1 1 1 1
Vagas Rotativas sim sim sim sim sim sim sim
Personalização da Sala Sim Não Não Não Não Não Não
Tipo de Parede Gesso Acartonado Gesso Acartonado Gesso Acartonado Gesso Acartonado Gesso Acartonado Gesso Acartonado
Infraestrutura Extra (Cafeteria, etc) CafeteriaPay- Per Use (Lavanderia,
Faxineira, manobrista)Não Não Louge c/ Vista Sala de Convenção Não
Salas de Reuniões Sim (3 salas de reuniões) Sim sim sim (1 sala e 1 auditório) sim sim sim
Padrão do hall Alto Pdrão Médio/Alto Alto Padrão Médio Padrão Alto Padrão Alto Padrão Alto Padrão
Fitness Sim Sim Não Não Não Não Não
Port. 24 hrs Sim Sim Sim sim Sim Sim Sim
Preço médio R$ 394.000,00 R$ 470.000,00 R$ 380.000,00 R$ 450.000,00 R$ 520.000,00
Preço por m² R$ 10.500,00 R$ 10.00,00 R$ 9.000,00 R$ 11.000,00 R$ 13.000,00
Estacionamento Para Visitantes Sim Sim Sim Sim Sim
Prazo entrega Janeiro de 2017 Abril de 2017 Março de 2016 Pronto Agosto de 2016
Premiação R$ 5.000,00 1% do VGV 1% de Bateu Levou R$ 10.000,00
Plantão com Decorado Não Sim (Sem decorado) Não Sim
tabela 35 / 65 40 / 60 40 / 60 50 / 50
MN 5% (Financiamento) 0 00
Tipologia
negocio
Figura 30: Quadro comparativo entre empreendimentos comerciais.
Fonte: Elaborado pela autora.
Atributos e Caracteristicas MURANO HOME AXIS HOME HOM LINDÓIA TERRARA PASSEO COPACABANA PEDRA BONITA ESSENZA LIBERDADE II
Construtora ROTTA ELY CYRELA MELNICK MELNICK R CORREA GOLDZSTEIN GARST OAS
EndereçoAv. Icaraí, 1717 Av. Senador Tarso Dutra Travessa Américo Silveira,, S/N Rua Antônio de Carvalho Av. Copacabana, 953 Av. Cavalhada, 5720
Visconde do Herval, 900
Nº ap total 72 144 60 178 60 188
Nº ap p/andar 8 8 6 - 6 8
Nº Pavimentos 9 18 13 - 10 6
Nº Elevadores 2 3 2 - 2 2 2 2
N° Torres 1 1 2 - 1 4 1 2
Área Privativa Tipo Sem Box 67m² a 130m² 45m² a 80m² 68m² a 91 m² 193m² a 327m² 93m² 89m² a 127m² 132,09 m² 50,64 m² a 105,29 m²
Nº Vagas por ap Até 3 vagas 1 a 2 1 ou 2 2 2 1
Vaga Extra a Venda ? não não não não não não não
N° dormitórios 2, 3 e Duplex Studio, 1, 2 e 3 2 ou 3 3 3 2 ou 3 3 1, 2, 3 e Duplex
Suites 1 2 Suítes (80m²) 1 3 1 1 3 1
Lavabo sim Não Sim (3D) Sim Sim Sim Sim
Churrasqueira sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Lareira Não Não Não Sim Não Não Sim não
Ar cond.tipo MPS split - estar Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Ar cond.tipo MPS split - dormitórios Sim Sim Não Sim Não Sim Sim Sim
Ventilação Direta nos Banheiros Somente na Suíte Nas unidades de 1 e 2 Suíte 2D e 3D Sim Não Somente na Suíte
Personalização do ap Sim Sim Não Sim Sim Sim sim
Paredes de Alvenaria Não (Gesso) Não (Gesso) Não (Gesso) Não (Gesso) Sim Não (Gesso)
Áreas Verdes Não Sim NãoSim
Não Não Sim sim
Espaço Gourmet/ terraço Sim Sim Não Sim Sim Sim Não sim
Salão de festas c/ churrasqueira Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim sim
Padrão do hall Médio/Alto Médio/Alto Médio Padrão Não Médio/Alto Médio/Alto Médio/Alto Médio/Alto
Fitness Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim sim
Port. 24 hrs Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim sim
outras infras - conceito de clube Sim - Não Sim Não Sim Simsim (pay-per-use e
lavanderia)
Tipo de Fachada Vidro reflexivo
Alumínio Composto
Revestimento em acrílico na cor
branca e alumínio composto
modular na mesma cor,
esquadrias em alumínio com
vidro e alumínio venezianada.
Textura acrílica -Fachadas revestidas com
plaquetas cerâmicas
Esquadrias e guarda-corpo em
alumínio, textura kresil com
pintura acrílica e revestimento
cerêmico.
Fachada em granito e
pastilhas
Preço médio R$ 680.000,00 R$ 550.000,00 R$ 470.000,00 R$ 920.000,00 R$ 630.000,00 R$ 550.000,00
Preço por m² R$ 6.760,00 R$ 7.800,00 R$ 6.000,00 5.000,00 6.800,00 R$ 5.600,00
Custo Condominial Estimado - - - - - -
Tipo de Financiamento SFH SFH SFH SFH SFH SFH
Estacionamento Para Visitantes Sim Sim Não Sim Sim Sim
Prazo entrega Março de 2016 Janeiro de 2017 Março de 2016 Maio de 2017 Abril de 2015 Maio de 2015
Premiação1% de Bateu Levou + 1 %
prêmioR$ 5.000,00 1% de Bateu Levou 1% do VGV 1% do VGV R$ 20.000,00
Plantão com Decorado Sim Só plantão Não Sim Não Sim
tabela 25 / 75 30 / 70 25 / 75 30 / 70 30 / 70 30 / 70
MN 0 5% no financiamento 0 0 0 0
Tipologia
caracterisitca
unidade
caracterisitca
condominio
negocio
Figura 31: Quadro comparativo entre empreendimentos residenciais.
Fonte: Elaborado pela autora.
53
2. ANÁLISE MACROAMBIENTAL
De acordo com Kotler (2006) o macro ambiente pode ser entendido
operacionalmente como um conjunto de forças e tendências que afetam ou
influenciam os mercados e as relações entre os agentes presentes no
microambiente e suas regras competitivas. No planejamento estratégico, as
empresas devem se preparar e levar em consideração os movimentos destas
variáveis em curso ou previstas. A seguir serão apresentados os fatores
econômicos, demográficos, tecnológicos, socioculturais, políticos-legais e
naturais que podem influenciar o segmento da construção civil para o período
do plano de marketing digital proposto no presente documento. O período em
questão se dá de janeiro à dezembro de 2014.
2.1. Ambiente Econômico
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Aprovação de
crédito facilitada
Aumento
percentual na
compra de
imóveis.
Possibilidade do
aumento de
market share.
Poder de compra
da Classe C
Aumento
percentual do
consumo na
classe C
Demanda maior
por produtos
focados para esse
público.
88% dos
brasileiros
procuram imóvel
na internet
Aumentar ainda
mais a procura de
imóveis pela
internet.
Se diferenciar
nomercado
gaúcho para ser
uma das únicas
empresas do
segmento
preparada para
54
isso.
2.2. Ambiente Demográfico
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Longevidade Aumentar Possibilidade de
retenção e
recompra por mais
tempo.
Casamentos em
idade mais
avançada
Estabilizar Adequar
produtospara
crescente
mercado de
singles
2.3. Ambiente Tecnológico
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Acesso móvel
no Brasil
Aumento em
média de 0,3% ao
mês em 2013.
Aumenta o
número de
usuários e
consumidores de
ações digitais.
Consumo de
smartphones
Vendas de
smartphones
aumentam 110%
(Agosto, 2013)
Adequação para
site mobile.
55
http://olhardigital.uol.c
om.br/olhar2013/?m=l
st&t=43
Internet mais
acessível
Aumento de
usuários da
internet.
As empresas
precisam estar
cada vez mais
presentes no
ambiente online,
trabalhando seu
posicionamento e
marca para
estreitar laços com
os clientes.
2.4. Ambiente Sociocultural
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Hábitos de
consumo digital
ZMOT, mais
etapas do
processo de
compra ocorrem
online.
Renovação
constante dos
canais digitais da
empresa para
acompanhar
mudanças
comportamentais.
Consumo através
das redes sociais
Aumentar Segmentar mídia
para redes sociais.
Engajamento com
as marcas
Aumentar o
enagajamento
Aumento de
feedbacks através
56
positivo e/ou
negativo
de todos os meios
online, das redes
sociais ao
Reclame aqui
2.5. Ambiente Político-legal
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Regulamentação
do mercado digital
Aumentar Regulamentação
da atuação de
empresas em
anúncios invasivos
(segmentação em
redes sociais,
principalmente).
Regulamentação
gestão de
resíduos das
obras
Aumentar Sustentabilidade
nos canteiros de
obra será mais
valorizada pela
sociedade.
2.6. Ambiente Natural
Evento Tendência Oportunidades Ameaças
Gestão de
resíduos das
obras
Aumentar Diferenciação no
mercado através
da gestão
inteligente de
57
resíduos.
58
3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Levando em conta o posicionamento e o composto de marketing da
Rotta Ely foram analisadas três empresas concorrentes que atuam no mesmo
segmento da mesma. Elas foram escolhidas, pois concorrem direta ou
indiretamente nas vendas da organização aqui estudada.
3.1. Cyrela
A Cyrela Brazil Realty é uma das maiores incorporadoras do mercado
imobiliário brasileiro, fundada em 1962 pelo imigrante Eli Horn e em 2005 abriu
capital na bolsa de valores. Em seus 50 anos de história, mais de 200 mil
famílias optaram por morar ou investir em empreendimentos da empresa. São
mais de 56 mil lares entregues, mais de 200 canteiros de obras em andamento
em 67 cidades de 16 estados brasileiros e no Distrito Federal.
Atualmente, emprega mais de 15.000 colaboradores em todo o país.
O grupo Cyrela possui duas empresas de incorporação: a Cyrela Brazil Realty
e a Living Construtora, criada para atender o público econômico com foco no
crescimento do poder de compra da classe C e as recentes facilidades de
compra e financiamento para esse público. O grupo também é formado por
joint ventures em 5 regiões do Brasil: Plano & Plano, Cury Construtora, Cyrela
Andrade Mendonça, Lúcio Engenharia, Cyrela Goldsztein, MAC, Irsa Cyrela,
Skr, Lider.
O grupo ainda possui imobiliária própria, a Seller. A Seller tem atuação
em todas as regionais e as líderes em vendas são: São Paulo, Rio de Janeiro e
Rio Grande do Sul.
O braço de serviços da Cyrela é a BRC, empresa que existe ha cerca de
50 anos e conta com mais de 8 mil clientes. A BRC é especializada em
serviços para condomínios já entregues da empresa, como concierge 24 horas
em condomínios de luxo, serviços pay per use (como recreação infantil, faxina,
etc) entre outros.
O acionista controlador da empresa é o empresário Elie Horn. Em 2005
ocorre a Reestruturação societária com a alteração de denominação da
empresa para Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações.
59
A companhia que preza pelo alto padrão de engenharia, solidez
financeira e credibilidade tem como visão “durar mais de mil anos”, como o
próprio Sr. Elie Horn gosta de dizer. Por seus valores, realizações e trajetória
inovadora, a Cyrela construiu um nome respeitado e tornou-se sinônimo de
qualidade com projetos sociais apoiados pela Academia Cyrela.
Atualmente, emprega mais de 15.000 colaboradores diretos e investe
constantemente em pessoas por meio da sua Universidade Corporativa e
programas de responsabilidade social. Uma empresa que valoriza os bairros
onde atua por meio de melhorias urbanas, cuida do meio-ambiente ao praticar
ações sustentáveis em seus empreendimentos e que, acima de tudo, melhora
a vida das pessoas.
Com o quadro de colaboradores tão grande, a empresa investe nas
campanhas internas de aculturamento do “Jeito de Ser Cyrela” para que a
cultura da empresa se dissemine a todos os níveis hierárquicos da empresa.
O core business da empresa é a aquisição de terreno a venda do
produto através das duas incorporadoras do grupo: Cyrela Brazil Realty e
Living Construtora. A construção também faz parte do negócio Cyrela, assim
como a comercialização e os serviços condominiais pós entrega.
A Cyrela Goldsztein faz parte do grupo Cyrela Brazil Realty como
regional sul atuante nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e
Paraná. Esta regional é modelo para as outras, principalmente nas áreas de
relacionamento com o cliente e marketing.
3.1.1. Produto
A Cyrela possui como produtos seus empreendimentos imobiliários, que
são o core business da empresa. A empresa trabalha com a divisão entre
produtos Cyrela, subdivididos em luxo, alto e médio padrão e Living,que
também se divide em econômicos e MCMV (Minha Casa Minha Vida).
Os serviços que fazem parte do portfolio Cyrela são o relacionamento
com o cliente, regionalmente conhecido como DAC, o DTAS (Departamento de
Assistência Técnica), Preference Cyrela (marca criada em 2008,
personalização de plantas e acabamentos, atende apenas obras da
Construtora Cyrela e opções de modificações pré definidas ou de acordo com a
60
preferência do cliente), Facilities (marca da empresa BRC, gestão de serviços
exclusivamente em empreendimentos Cyrela).
3.1.2. Praça
A empresa tem atuação em nível nacional em 67 cidades de 16 estados
brasileiros e no Distrito Federal. A regional sul possui gestão dos estados do
Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, com atuação nas capitais.
Presente desde 2006 em Porto Alegre, desde a joint venture com a
Goldsztein, a Cyrela Sul já lançou 27 empreendimentos na capital. Quatro
desses sendo torres comerciais e o restante residencial.
A Living Construtora iniciou sua atuação em 2009 na regional sul e
lançou 17 empreendimentos imobiliários até 2012.
3.1.3. Preço
A Cyrela Goldsztein foi a primeira incorporadora a bater a barreira do
valor de R$ 10.000,00 por metro quadrado na capital gaúcha com um
lançamento em região nobre da cidade. Atualmente seu lançamento imobiliário
com foco comercial na Av Indepenência está com precificação acima de R$
12.000,00 o metro quadrado.
A Living Contrutora trabalha com empreendimentos de até R$
300.000,00 e já não lança mais imóveis para o programa federal MCMV, pois
foi constatado que não era rentável para a empresa.
3.1.4. Promoção
Por ser uma empresa com sede principal em São Paulo, a regional sul
acaba tendo pouca autonomia na comunicação online, principalmente.
Enquanto a divulgação de lançamentos imobiliários locais tem liberdade para a
criação de campanha e escolha de veículos para o plano de mídia, a
comunicação online é limitada pela área de E-business de São Paulo.
Tanto a marca Cyrela quanto a Living possuem manual da marca rígido
e completo a ser seguido pelos marketings de cada regional.
O ano de 2011 foi marcado por muitos lançamentos na regional,
61
resultando em um ano de 2012 com muitos estoques. Por isso neste ano se fez
valer de várias campanhas promocionais para a venda destes produtos.
Houve campanhas que uniram as duas marcas, Cyrela e Living com o
intuito de fortalecer a campanha como aval da marca sênior, a Cyrela. A
regional lançou a campanha de maior sucesso do ano de 2012 com foco em
estoque a “Casa Nova, Casa Mobiliada”, advinda de uma parceria da
companhia com a empresa de móveis sob medida: DellAno.
A campanha “Casa Nova, Casa Mobiliada” de 2012 foi responsável
pela venda de R$ 750 milhões em unidades de estoque, sendo responsável por
atingir mais de 60% das metas de vendas da regional naquele ano.
Figura 32. Peça de comunicação da campanha “Casa Nova Casa Mobiliada”.
Fonte: Acervo Cyrela.
A Cyrela está presente online com sites institucionais de ambas
empresas do grupo, Cyrela e Living, que concentram todas suas ofertas e
oferecem atendimento por chat, e-mail ou telefone.
62
Abaixo imagem que mostra layout do site da empresa lançado no 3º
trimestre de 2013, no mês de novembro:
Figura 33: Layout do site da Cyrela lançado em Novembro de 2013.
Fonte: Autora.
De acordo com a empresa, a incorporadora investiu cerca de R$ 1
milhão no novo projeto e com isto pretende aumentar 50% de suas vendas
online. Alguns dos ítens do novo site Cyrela, são a interface mais limpa e
arrojada, sistema de busca inteligente que filtra palavras chaves, e o online
marketing, que possibilita a interação em tempo real do site com quem navega
nele. A ferramenta identifica os internautas mais engajados, pelo tempo de
navegação, frequência de visitas ou quantidade de cliques, e os impacta com
ofertas exclusivas e personalizadas.
O site ainda conta com espaço restrito aos clientes já proprietários de
um imóvel Cyrela. Nesta área do site, os clientes podem acompanhar o
andamento da obra, ver comunicados da empresa e informações financeiras.
Sendo este um importante ponto de contato do cliente com a empresa.
De acordo com ranking Alexa de acesso dos sites mais acessados no
país, referente ao mês de maio de 2013, o site computava como o sétimo mais
visitado do segmento imobiliário. De acordo com esse site, que é uma
ferramenta utilizada por profissionais para realizar análise de tráfego de
63
concorrentes, o site da Cyrela consta como o 6.683º em acessos no país.
O site Alexa (Nov. 2013), mede o engajamento dos sites através de
dados como a taxa bounce, percentual de visitas no site que consiste em uma
única página, visualização única de páginas diárias por visitante e tempo de
navegação no site. O Alexa atualiza essas métricas diariamente baseado no
acompanhamento trimestral dos sites. Para a Cyrela, a taxa de bounce é de
47,30%, ou seja, quase metade dos acessos no site fica apenas na página
inicial e não continuam a navegação. A média de visualizações é de 1,9
páginas por usuário, o que corrobora com o dado anterior. E o tempo estimado
de estadia no site é de 3 minutos e 15 segundos.
O Alexa ainda oferece dados demográficos da audiência através dde
levantamento dessas características em 12 meses com voluntários de todo o
mundo e é atualizado mensalmente. Os dados até novembro de 2013 indicam
o acesso maior de homens ao site, embora o site não divulgue os percentuais,
apenas uma comparação gráfica, como abaixo:
Figura 34: Gráfico comparativo dos acesso ao site da Cyrela entre gêneros.
Fonte: Alexa (http://www.alexa.com/siteinfo/cyrela.com.br)
O Alexa também divulga dados sobre o local de acesso dos internautas,
para a Cyrela há maioria de visitantes que estão no trabalho ao acessarem o
site da empresa, como pode ser visto no gráfico abaixo:
Figura 35: Gráfico comparativo dos locais de acesso ao site da Cyrela
Fonte: Alexa (http://www.alexa.com/siteinfo/cyrela.com.br)
64
O Alexa ainda aponta que 34,6% do fluxo do site da Cyrela tem origem
nos sites de procura. Destes, 25,7% das visitas únicas do site advém do
google.com.br e 8,9% do google.com. As principais palavras-chaves
responsáveis pelo fluxo no site são: cyrela (com 32,26% dos acessos), imóveis
residenciais no rio (10,95%), thera berrini (6,46%), cyrela brazil reality (4,87%)
e alameda Morumbi (4,80%). Outros 6,9% do fluxo total de acessos únicos no
site vêm do facebook. O site possui 241 links externos.
A empresa centraliza a comunicação digital em São Paulo e trabalha
com a pauta em âmbito nacional, o que dificulta o engajamento de prospects e
clientes de diferentes estados. A Cyrela possui perfis nas seguintes redes
sociais: Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, Google+, Pinterest, Flickrs e
blog prórprio.
O perfil da empresa no Facebook possui 46.808 curtidas e 497 pessoas
falando sobre a empresa, a periodicidade das pontagens é de dois posts duas
vezes na semana. Operfil dos fãs, em sua maioria, é de São Paulo, e atinge o
público de homens e mulheres de 25 à 34 anos de idade.
Os conteúdos variam em temas de cunho comercial de todas as
regionais e com dicas de decoração que direcionam ao blog da empresa. Há
também algumas dicas culturais, contudo essas se restringem à região de São
Paulo apenas. Semanalmente há a postagem #decorado da semana, que
divulga um apartamento decorado específico apontando truques para
decoração.
Neste perfil há 55 álbuns, alguns específicos de empreendimentos,
ações voluntárias da empresa e ações de marketing. A fanpage da empresa
possui o app “Fale com o corretor” para aproveitar a rede social também como
canal de vendas.
65
Figura 36: Perfil do Facebook da Cyrela.
Fonte: Autora.
O perfil também conta com o app de procura de imóveis, “Encontre seu
Cyrela” quepossui os mesmos filtros do site da empresa com todas as ofertas
classificadas como opções no filtro “estágio da obra”, como: “pronto para
morar”, “em obras”, “lançamento” e “indiferente”.
Figura 37: Perfil do Facebook da Cyrela com aplicativo para busca de imóveis.
Fonte: Autora.
A fanpage ainda oferece outro app com intuído de relacionamento com
seus fãs, o “Fale com a Cyrela”, que em sua página inicial pede para o usuário
se identificar como prospect ou já cliente.
Quando o cliente escolhe a primeira opção, “ainda não sou cliente
Cyrela” é direcionado à uma página de contato com a área comercial de
empresa. Para os proprietários de empreendimentos Cyrela a opção “sou
cliente Cyrela” é outra opção para que ele faça login na área dos clientes no
site institucional da empresa. Na timeline do Facebook existe até explicação de
como usar o aplicativo, como pode ser observado pelo banner publicado
abaixo.
66
Figura 38. Banner explicativo de aplicativo Cyrela.
Fonte: Autora.
Ainda no perfil da construtora no Facebbok, a Cyrela explica o seu
código de conduto nessa rede social. O texto explica que entende que a rede é
espaço para opiniões e comentários desde que se mantenha a seriedade e
respeito e diz ter direito de moderar comentários de caráter sexual, ofensivo,
com palavras de baixo calão e que impossibilitem o diálogo com respeito.
Também fala que as respostas serão dadas o mais rápido possível.
67
Figura 39. Código de conduta Cyrela.
Fonte: Autora.
A fanpage possui feed de imagens postados no Instagram embedado
em uma aba específica. Além disso, há o Cyrela's Note que vem sendo usado
com informativos públicos referentes à obras em atraso e em entrega, há
diversos comentários de clientes que foram respondidos rapidamente.
Em 2012, a empresa lançou seu f-commerce, desenvolvido por sua
agencia digital, a TV1.Com, que possibilita ao corretor criar uma página
68
customizada para ajudá-lo na prospecção e venda de imóveis da empresa. O
profissional pode criar um site profissional e uma página no Facebook
personalizados com os seus dados, contatos e ofertas de produtos das marcas
do grupo; Cyrela e Living.
A empresa divulga que seus investimentosem plataformas digitais
geraram mais de R$ 1,4 bilhões em vendas no ano de 2012 e estimoou-se que,
ao todo, seriam mais de 1.300 corretores do grupo usando o f-commerce no
país de forma customizada no primeiro trimestre de 2013. Rodrigo Putinato,
diretor de vendas da regional de São Paulo, complementa:
Trata-se de uma iniciativa pioneira, uma grande inovação. É a primeira
vez que uma empresa do mercado imobiliário brasileiro desenvolve uma
plataforma de vendas robusta e escalável preparada para que os corretores
interajam ainda melhor com seus amigos e contatos, usando a maior rede
social do mundo, o Facebook.
http://www.proxxima.com.br/home/social/2013/05/06/Cyrela-cria-ferramenta-de-
venda-customizavel.html
O perfil do Twitter da incorporadora possui 1.972 tweets, 2.494 seguindo
e 16.345 seguidores. O conteúdo nesta rede é postado uma ou duas vezes por
semana com os mesmos conteúdos da fanpage. O direcionamento de
postagens com cunho comercial são direcionados ao site e os de conteúdo são
divididos entre o blog e a fanpage.
O Instagram da companhia tem 77 posts e possui 906 seguidores, com
perfil desde 22de julho de 2012. As postagens se limitam a fotos dos
apartamentos decorados e alguns cards institucionais. Exitem em média 20
pessoas curtindo as fotos postadas pela empresa e poucos comentários.
Existem alguns comentários de clientes insatisfeitos nesta rede, de cinco
comentários negativos apenas um teve resposta da construtora.
No YouTube a empresa possui página inicial do perfil personalizada com
uma máscara institucional. Participantes da rede social desde 2007, o feed
possui 484 inscritos e 321.803 visualizações.
O vídeo mais popular foi o seu institucional datando de 2012 com 50.523
visualizações e com a seguinte mensagem: “O que é realização de valor? É
construir projetos exclusivos e apoiar projetos de vida. É renovar bairros e
69
participar da transformação da cidade. É entregar espaços inovadores e
possibilitar que famílias vivam momentos únicos. Há 50 anos a Cyrela cuida de
cada detalhe de suas realizações e com solidez e segurança oferece mais
valor à vida das pessoas”.
Figura 40: G+ da Cyrela.
Fonte: Autora.
Na rede social do Google, o Google+, o perfil foi criado em outubro de
2011 e tem 637 + e apenas 247 pessoas adicionaram à seus círculos. O perfil
da empresa não foi atualizado e possui o texto de divulgação institucional de
mesmo ano. Não possui vídeos no feed, apenas fotos e um álbum datado de
2011. A empresa repete o conteúdo que posta no facebook sem alterações.
O perfil do Pinterest conta com 15 painéis com fotos dos apartamentos
decorados da empresa, oito destes painéis mostram ambientes da casa como
banheiro, lavanderia, cozinha entre outros. O restante dos painéis mostram
seleção de fotos de apartamentos decorados de todo o país. Há 251
seguidores neste perfil.
70
Figura 41: Pinterest da Cyrela.
Fonte: Autora.
O perfil do Flickrs da Cyrela foi criado em julho de 2009 e possui 1.970
fotos postadas em 71 álbuns e está desatualizado. Sua última postagem foi no
Dia da Ação Solidária em 2012, data que os colaboradores da empresa se
juntam para reformar uma escola e fazer atividades e treinamentos com os
alunos.
A construtora possui blog prórprio com mensagem de boas-vindas da
empresa ao usuário:
Entre e fique a vontade. Bem-vindo ao nosso blog! Este espaço pode ser considerado a sua sala de estar. Entre e sinta-se em casa! Aqui, você vai encontrar dicas sobre decoração, bem-estar, entorno do seu empreendimento, novidades da Cyrela e muito mais. E claro, você poderá opinar e participar ativamente desse cantinho que criamos para você. A partir de hoje, siga-nos e fique por dentro das melhores dicas de decoração, de estilo, de como receber bem seus convidados e muito mais. E então, vem com a gente?.
O Código de Condutas online está publicado no blog também sendo,
inclusive uma das abas principais do mesmo. Nesta área, além da explicação
do próprio código de conduta há também a divulgação do contato para o
relacionamento com o cliente de todas as regionais. O contato pode ser feito
online, se o visitante preferir, pois há aba para mensagem de contato.
O blog tem postagens semanais com assuntos diversos, como dicas de
locais para passar as férias, decoração, horta e eventuais posts sobre
características positivas de seus empreendimentos. Muitas postagens do
71
Facebook direcionam para o blog, onde se aprofunda o assunto em questão.
3.2. EVEN
A Even é resultado da união, em maio de 2002, entre a ABC Investimob
e a Terepins e Kalili, empresas que desde 1974 trabalhavam em parceria,
desenvolvendo empreendimentos nas áreas residencial, comercial e hoteleira.
Foco em empreendimentos residenciais para os públicos acessível,
emergente, de classes média e média-alta e em projetos comerciais. Com a
abertura de capital em abril de 2007, a Companhia expandiu rapidamente seus
negócios e promoveu uma diversificação geográfica que possibilitou sua
presença nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio
Grande do Sul.
A Even é resultado da união, em maio de 2002, entre a ABC Investimob
e a Terepins e Kalili, empresas que desde 1974 trabalhavam em parceria,
desenvolvendo empreendimentos nas áreas residencial, comercial e hoteleira.
Em 2006, a empresa virou sociedade anônima e realizou sua entrada na
Bolsa de Valores (Bovespa) em março de 2007, incorporando fundos de
investimento norte-americanos, ingleses e brasileiros. A empresa é detentora
de uma marca para produtos mais acessíveis, chamada Open, além de sua
empresa de vendas, a Even Vendas.
A empresa é a única empresa da construção civil a integrar, pelo 2º ano
consecutivo, o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&F
Bovespa.
A Melnick Even, com 21 anos de atuação no mercado gaúcho é uma das
maiores incorporadoras do Rio Grande do Sul. Alia, por um lado, seu padrão de
qualidade e conhecimento do mercado local à experiência e solidez da Even, e,
por outro, realiza projetos inovadores com alto padrão de execução e
atendimento.
Em 2007, o grupo Melnick Even ampliou-se com a criação da Eixo-M,
empresa que se destaca no ramo de prestação de serviços da construção civil,
atendendo os mais diferentes segmentos com qualidade, agilidade e
cumprimento de prazos.
72
O Grupo Melnick Even conta atualmente com mais de 4.850
colaboradores, diretos e terceirizados. É certificada ISO 9001 desde 2001 e
classificada com nível A pelo PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat) sendo, atualmente, referência em Recursos
Humanos na construção civil e líder em imóveis de alto padrão no mercado
gaúcho.
A Melnick Even Vendas é responsável pela gestão de vendas das
imobiliárias parceiras externas, promovendo os produtos e agilizando o
fornecimento de informações ao mercado imobiliário. Possibilita a todas as
imobiliárias e corretores efetuarem vendas dos produtos Melnick Even, realiza
treinamentos, dá suporte de atendimento, fornece materiais impressos/on-line e
fomenta diversas outras ações para viabilizar e facilitar a venda dos produtos
Melnick Even.
3.2.1. Produto
Embora a Even trabalhe com construções para diversos públicos, de
econômico à alto padrão, sua regional sediada em Porto Alegre se concentra
em lançar empreendimentos de médio e alto padrão, Inclusive se intitulando
“líder em alto padrão” no Rio Grande do Sul.
Atualmente a empresa conta com 21 canteiros de obras, 670.000 m² em
construções simultâneas, tendo 47 torres, 4 loteamentos/condomínios e 4.043
unidades sendo edificadas até o presente momento.
No portfólio atual da empresa existem 28 empreendimentos entregues,
que representam 252.312 m² de área construída. Com 1301 unidades
entregues até 2013.
Em 2013 lançou um empreendimento comercial de alto padrão na
Avenida Anita Garibaldi, o AG e três residenciais de alto padrão, Window, Ato e
Terraras, sendo o último deles de casas. Classificados como estoque existem
23 empreendimentos à vendas, destes 13 estão em construção, 4 prontos para
moradia e seis que ainda não iniciaram a obra.
73
3.2.2. Praça
A partir da abertura do capital da empresa em 2007, a Even tomou como
estratégia a expansão nacional de suas atividades. Para tanto, buscou
empresas regionais e as adquiriu, passando a atuar nos estados de São Paulo,
Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. A regional Melnick Even
possui 25 empreendimentos em Porto Alegre, 2 em Canoas e 1 em El Dourado
do Sul.
3.2.3. Preço
Nos últimos três anos, a Melnick Even vem crescendo de forma
consolidada a partir de uma estratégia de comercialização com foco no
conceito arquitetônico diferenciado de seus empreendimentos, obtendo em
2012 um crescimento de aproximadamente 28%, com R$ 410 milhões de VGV
lançado (valor geral de vendas) contra R$ 320 milhões em 2010.
A empresa pratica preços premium e compete diretamente com a Cyrela
pelo metro quadrado mais valorizado de Porto Alegre.
3.2.4. Promoção
A empresa segue estratégia tradicional de comunicação, pois acredita
ter foco em um público conservador no estado. A Melnick procura investir mais
de 30% de sua verba em meios tradicionais, principalmente o jornal e a
televisão.
Embora a empresa seja parte de um grupo nacional, há grande
autonomia na sua gestãoregional e não intervenção na comunicação e suas
estratégias.
A organização costumava ter revista própria, que foi descontinuada em
2012. No entanto a última edição, de setembro à dezembro de 2012 (ano 07,
número 19), continua no site da empresa, como pode ser observada na
imagem abaixo:
74
Figura 42: Revista ME da empresa Melnick Even.
Fonte: Site da construtora.
A empresa possui corpo de vendas próprio, com imobiliária incorporada
à empresa desde 2007. A força de vendas própria é responsável por 25% das
vendas da regional e, portanto, a empresa precisa ainda contar com o apoio de
outras imobiliárias para se fortalecer. Suas principais parceiras externas são: a
imobiliária Lopes e a Ducati, ambas do mesmo grupo.
Os plantões de vendas da empresa seguem padrão de arquitetura e
construção para que haja economia na montagem e manutenção dos mesmos.
Desta forma é mais preciso se prever, de forma mais assertiva, os
investimentos futuros em novos plantões de vendas.
Quanto a comunicação online da empresa, serão avaliados o site
institucional, além da presença da organização em redes sociais. Como o
presente documento se trata de um plano de marketing digital, se apronfundará
com mais atento este aspecto da concorrência.
O site institucional da regional sul do grupo Even possui layout claro e
simples e procura destacar o empreendimento em questão no banner principal
da home. O site também procura destacar os canais de contato com o corretor,
através do telefone e do atendimento online (corretor online). Para o
atendimento online de clientes já há a delimitação de horários de atendimento
do corpo de vendas aos clientes de forma clara ao se comunicar claramente os
horários de atendimento.
75
Figura 43: Site institucional da Melnick Even.
Fonte: Site da empresa.
A o site se desdobra nos submenus de 'a empresa', 'empreendimentos',
'portais' e 'contato'. Na facção do site que versa sobre a empresa há, ainda,
uma nova divisão que explica a história da empresa Melnick e a joint venture
com a Even, a missão e valores da empresa, seus empreendimentos já
entregues em “Portifólio” e a listagem de prêmios e certificações. Ainda neste
detalhamento, a empresa dá destaque à suas ações socioambientais, que
envolvem ações de economia e melhorias nas obras, ações de páscoa e natal
voltadas para comunidades carentes, além de cursos profissionalizantes para
trabalhadores da mão de obra da empresa.
A mesma área da empresa também abriga o código de conduta da
empresa, no qual além de explicitá-lo ainda apresenta um jogo de perguntas e
respostas sobre o mesmo. Ponto interessante nesta área é a repetição do
canal de comunicação que possibilita à pessoas que não tiveram o total
entendimento do código à questioná-lo à área de atendimento ao cliente.
A segunda opção no menu principal da home do site institucional da
76
Melnick Even busca por um apelo mais promocional ao comunicar seus
empreendimentos, mesmo que esta não seja a palavra mais usual para isso
entre os compradores. Esta área divide-se entre empreendimentos em fase de
futuros lançamentos, lançamentos, em obras ou prontos para morar; como
poder ser visto abaixo:
Figura 44. Site institucional da Melnick Even, com foco no submenu “Empreendimentos”.
Fonte: Site da empresa.
A área denominada como “contato” no menu principal do site
institucional da regional sul do grupo Even não oferece apenas canais de
comunicação para os clientes. Nesta área do site há a área de acesso restrito à
clientes, que podem se logar para ter informações sobre seu empreendimento.
Há, novamente, o código de conduta da empresa, que se repete na área
“empresa”. Nesta parte também se apresentam áreas restritas de acesso à
imprensa, corretores e aos projetistas. O espaço destinado aos corretores
possuem informações completas e atualizadas sobre todos empreendimentos
da empresa.
77
Figura 45: Área restrita aos corretores.
Fonte: Site da empresa.
De acordo com o Alexa, que é uma ferramenta utilizada por profissionais
para realizar análise de tráfego de concorrentes, o site da Melnick Even consta
como o 11.267º em acessos no país.
O site Alexa (Nov. 2013), mede o engajamento dos sites através de
dados como a taxa bounce, percentual de visitas no site que consiste em uma
única página, visualização única de páginas diárias por visitante e tempo de
navegação no site. O Alexa atualiza essas métricas diariamente baseado no
acompanhamento trimestral dos sites. Para a Melnick Even, a taxa de bounce é
de 54,20%, este percentual mostra que muitos visitantes não continuam a
navegação depois da página inicial. A média de visualizações é de 4,3 páginas
por usuário, dado bastante interessante do site, 80% acima da média mundial.
E o tempo estimado de estadia no site é de 7 minutos e 29 segundos.
O Alexa ainda aponta que 16,7% do fluxo do site da Melnick Evense
origina dos sites de procura. As principais palavras-chaves responsáveis pelo
fluxo no site são: melnick (44,35%), artes na bela vista (18,99%), quartier
(9,68%), construtora porto alegre (4,99%) e even (3,71%). O site possui 32
links externos.
A Melnick Even não possui perfil na rede social mais popular do mundo,
o Facebook. No entanto, está presente no You Tube. Com perfil criado em
2011, possui 114 inscritos e 97.629 visualizações. O conteúdo postado conta
78
com 27 vídeos, sendo que o último é de novembro de 2003,uma semana antes
da escrita deste trabalho. A atualização deste conteúdo depende do calendário
de lançamentos da empresa, visto que a maioria dos vídeos são animações 3D
ilustrando estes.
A imobiliária própria da empresa possui perfil no Facebook, a Melnick
Vendas. Este perfil é usado como o ferramenta de comunicação e informação
aos corretores e imobiliárias. Com 3.374 curtidas, atinge em maioria pessoas
de 25 à 34 anos. Possui 401 fotos em sua timeline e 26 álbuns de fotos, que
divide-se em fotos de eventos de vendas e imagens de empreendimentos.
Ainda neste perfil há uma aba para promoções que não está com conteúdo
ativo.
Figura 46: Perfil da imobiliária Melnick Vendas.
Fonte: Facebook da empresa.
3.3. Rossi
A Rossi foi fundada em 1980, após gerir diferentes negócios, o Grupo
Rossi inicia suas atividades no segmento da construção civil com foco em
empreendimentos comerciais e residenciais.
Em 1992 houve a criação do “Plano 100” campanha que tinha como
objetivo facilitar a compra do imóvel visto que o problema de financiamento
imobiliário que dificultava a aquisição de imóveis pela classe média. Cerca de
13.000 unidades foram entregues em todo o Brasil. Com o objetivo de se
79
aproximar e conhecer as características e as necessidades de cada região, a
Rossi inaugurou escritórios regionais em Campinas (1996), Porto Alegre
(1999), Rio de Janeiro (2001), Belo Horizonte (2006) e Nordeste (2007). A
abertura de seu capital e emissão de ações da empresa ocorreu em 1997
quando a Rossi captou US$100 milhões para expansão dos negócios ao emitir
ações na BOVESPA e ADRs na Bolsa de Nova York.
Com a finalidade da diversificação de investimentos e visando reforçar a
atuação junto ao público de maior poder aquisitivo a Rossi adquiriu a América
Properties, em 2002, que construiu empreendimentos residenciais e comerciais
de alto padrão.
Em 2007, a empresa sentiu necessidade da criação de equipe própria de
vendas, a Rossi Vendas. Equipe esta alinhada com a cultura e essência da
empresa e com foco exclusivo na comercialização de seus produtos.
No ano seguinte, houve o lançamento do projeto Identidade Rossi
Visando aumentar o valor estratégico da marca, a empresa redefiniu sua
essência e reformulou sua identidade visual, alinhando a comunicação aos
valores e atributos desejados para a marca.
Com as mudanças no cenário socioeconômico do país em 2009, a
companhia lançou a linha de produtos Rossi Ideal, voltada para o segmento
econômico e com foco no recém lançado programa habitacional do governo:
Minha Casa Minha Vida. No ano seguinte lançaram-se os projetos da linha
Rossi Mais em diversas localizações do Brasil.
Em 2011 houve o estabelecimento de uma joint venture com a
Construtora Norcon para operar nos mercados de Alagoas, Bahia, Pernambuco
e Sergipe com a marca NORCON ROSSI. A empresa possui mais de 100
prêmios e 4 menções especiais em mais de 30 anos.
3.3.1. Produto
Até março de 2013 a empresa havia lançado 670 projetos no país,
sendo 555 destes condomínios verticais, 105 horizontais, 9 mistos e 1 misto.
Foram 116.247 unidades vendidas ao longo da história da empresa,
representando 9.717.570 metros quadrados de área construída. Atualmente há
80
174 canteiros de obras, sendo que foram entregues 13 obras no primeiro
trimestre de 2013, representando 438 unidades.
Em 2012 a Rossi anúncio estar usando modernas técnicas de gestão e
adotou como estratégia de marketing mix incluir novo foco de atuação dentro
de sua matriz de produtos. Foi decidido se apostar em nichos que engloba
imóveis projetados para atender pessoas com desejos específicos em relação
à localização, design, acabamento ou forma de uso do imóvel.Neste mesmo
ano foram lançados quatro empreendimentos seguindo esta matriz com VGV
de R$ 353 milhões.
A partir desta decisão estratégica da empresa que se originou o terceiro
volume de um conjunto de guias com objetivo de organizar o portifólio de
produtos da empresa desde 2010. A finalidade disto é orientar as estratégias
de incorporação, projetos, comunicação e gestão da empresa, buscando a
melhor utilização de recursos para fortalecer a marca.
Como resultado de trabalho das diretorias de Projetos e de Marketing, a
Matriz de Produtos Rossi engloba todos os empreendimentos da empresa e foi
dividida em quatro guias. Dois deles já são adotados, o Guia Família que
abrange imóveis residenciais pensados para famílias em diferentes estágios de
vida e o Guia Comercial que engloba empreendimentos focados em
investidores, empresas e profissionais liberais. Após o lançamento do Guia do
Nicho, em 2012, será desenvolvido o último volume: o Guia Urbanidade, que
terá como fim a avaliação da vocação dos terrenos e norteará como deve ser
um empreendimento urbanístico para a Rossi. Vivian Cukier, gerente de
marketing institucional explica:
81
“A Matriz de produtos é mais um dos resultados da implantação do branding na Rossi e reforça o compromisso de projetar todas as expressões da marca em todos os nossos produtos e pontos de contato com os stakeholders. Isto expressa nossa cultura corporativa, nos diferencia dos concorrentes e fortalece nossa competitividade”.
Figura 47: Infográfico apresentado pela Rossi em 2012.
Fonte: Marketing Imob
A matriz Nicho divide-se em três categorias de empreendimentos:
categoria praticidade, segunda moradia e exclusivo. A categoria Praticidade
apresenta projetos desenvolvidos para um público que busca facilidade,
conforto e exclusividade. Essas pessoas estão dispostas a pagar por serviços
diferenciados e que facilitem suas vidas. Estes imóveis trabalham com plantas
compactas, de 30 a 90 metros quadrados com ofertas de serviços
terceirizados. Esta categoria aparece em duas linhas de produto: Rossi Estilo e
Rossi Prisma.
A categoria Segunda Moradia possui projetos em cidades turística e
também voltados a loteamentos. Foram desenvolvidos para pessoas que
querem fugir da rotina nas grandes cidades e buscam momentos de convívio
82
familiar junto à natureza. As linhas de produto desta categoria são: Rossi Viva
e Rossi Encanto.
A terceira e última é a Categoria Exclusivo, com construções de poucas
unidades, acabamentos em linhas nobres e diferenciados, personalização de
plantas, automação nas unidades e sistema de segurança condominial. Com
foco em um público exigente e sofisticado, a Rossi apresenta a linha de
produtos: Rossi Reserva.
3.3.2. Praça
A Rossi atua assim em diversos segmentos do mercado imobiliário e
conta em seu portfólio com inúmeros sucessos de vendas de imóveis
residenciais e comerciais. Com estrutura física própria em 14 Estados do Brasil
mais o Distrito Federal, garantimos agilidade na operação nas principais
regiões metropolitanas na qual centralizamos as decisões estratégicas. Esta
capilaridade permite uma melhor percepção das necessidades de cada
localidade e aproxima a empresa de seus clientes e parceiros.
No Rio Grande do Sul, a empresa tem atuação nas cidades de Porto
Alegre, Canoas, Esteio, Novo Hamburgo e Xangri-Lá.
3.3.3. Preço
Os preços da Rossi competem diretamente com os preços praticados
pela Cyrela. A empresa costuma trabalhar com descontos agressivos em
campanhas promocionais para empreendimentos em estoque.
3.3.4. Promoção
Em 2012, a Rossi desenvolveu trabalho de branding, visando fortalecer
a marca através do uso consciente de seus recursos. Esta iniciativa da
empresa se espelha em todas suas ações de marketing e comunicação.
A empresa explica em seu site que “assim como qualquer construção,
uma marca tem de estar apoiada sobre fortes pilares. Conhecimento,
83
entusiasmo, humildade, inovação, integridade, valorização das pessoas e
sustentabilidade. É sobre estes valores que edificamos o nosso trabalho.” Para
eles, está é a base para o desenvolvimento do relacionamento com clientes,
fornecedores, colaboradores, parceiros e acionistas.
A Rossi destacou-se com ações de marketing em âmbito nacional, como
o merchandising do reality show mais assistido do país: o Big Brother Brasil.
Recentemente, a empresa também inovou ao divulgar vídeo institucional
desenvolvido pela produtora Porta dos Fundos, que possui um dos canais mais
populares do país no YouTube.
Regionalmente, a empresa se destacou com o case de sucesso do
lançamento do Rossi Fiateci, que apesar da localização improvável atingiu 60%
das vendas no primeiro ano de lançamento. Para este projeto, a empresa
promoveu a revitalização de uma área degrada da cidade de Porto Alegre. Das
ações se desenvolveu um livro com o poeta Fabrício Carpinejar e se espalhou
partes deste trecho em placas nos circuitos desenvolvidos pela Rossi, para
promover o conhecimento e aceitação da região. Esta ação foi chamada de
“Livro a Céu Aberto” e foi acompanhada de audiobook, site e livro impresso;
como pode ser visto na imagem abaixo.
84
Figura 48. Explicação de ação para o Rossi Fiateci.
Fonte: Marketing Imob http://www.marketingimob.com/2011/07/rossi-fiateci-
conheca-as-acoes-que.html
Para o mesmo lançamento, a empresa também trouxe a atração “Dinner
in the Sky” em uma ação que denominou “Test View”levou a mais de cem
possíveis clientes para jantar nas alturas e apreciar suas futuras vistas para o
Rio Guaíba e região. Para a comunicação desenvolveu-se ilustrações que
refletiam os perfis dos futuros moradores do empreendimentos que foram
usados em materiais impressos, comerciais de TV e na comunicação do
plantão de vendas
Para acompanhar as ações de revitalização da região de Porto Alegre, o
marketing da Rossi também desenvolveu um guia de bairros focado na região
e elencando as melhores atividades e locais a se frequentar.
O plantão de vendas do Rossi Fiateci, além dos eventos de finais de
semana voltados para os visitantes, também usou o espaço para sediar
tradicional festa da cidade: a Balonê. O evento de arquitetura e decoração,
Casa Cor daquele ano também foi desenvolvido no plantão de vendas do
85
Fiateci.
O ano de 2013 está sendo centrado em ações voltadas para a venda
dos apartamentos em estoque da Rossi, visto que estes apresentam custo
elevado para a construtora. A última ação da Rossi é o Black Weekend, que
busca ir ao embalo da importante data comercial americana ao apresentar
descontos expressivos.
86
Figura 49: Black Weekend da Rossi.
Fonte: Site de corrector (http://www.adrianoribeiro.cim.br/2013/11/rossi-realiza-
black-weekend-com.html)
A Rossi divulgou seu novo site em dezembro de 2012 seguindo
tendências mundiais de design, visando um layout mais moderno, leve, e com
87
mais detalhes de informações sobre imóveis e localizações. Na época João
Harter, gerente de marketing da empresa explicou:
“Hoje a internet representa mais de 30% das nossas vendas, é por esse motivo que investimos no novo portal. O primeiro lugar que as pessoas procuram imóveis é na internet e os acessos pelos dispositivos móveis estão crescendo rapidamente. Buscamos fazer um site mais rápido e intuitivo, com uma versão mobile mais fácil de usar. A forma de ver fotos dos empreendimentos, por exemplo, segue a mesma lógica que o Facebook, comum no dia a dia das pessoas”.
Desenvolvido pela agência ADBAT/TESLA, o layout das páginas do
portal foi planejado para facilitar a navegação dos visitantes. A nova
organização de produtos e informações sobre campanhas não disputam
espaço entre si e o padrão de cores indica o status da obra sem que o cliente
tenha que entrar na página específica do empreendimento.
O gerente de marketing da empresa ainda explica a atenção dada à
apresentação dos projetos “ agora todas as informações dos empreendimentos
estão concentradas numa mesma página, facilitando a navegação. Mesmo ao
traçar uma rota e pesquisar pontos de interesse no mapa o visitante
permanecerá na página do produto escolhido. Além disso, o menu dos últimos
imóveis vistos pode ser visualizado logo no início da navegação seguinte,
facilitando a visita na página do imóvel preferido”.
Os campos de buscas iniciais foram simplificados também para que o
cliente não perca tempo colocando informações irrelevantes e para as quais o
filtro de busca avançada poderá ser utilizado, caso necessário. Ao utilizar os
filtros de pesquisa o visitante poderá ainda visualizar no mapa quais são os
produtos mais próximos de sua localização.
88
Figura 50: Site da Rossi.
Fonte: Site da empresa.
No site há área chamada de “Fale Conosco” que direciona à uma página
com espaço para mensagem direto à empresa. Ainda na mesma página, o site
prevê algumas das possíveis demandas que leve alguém a querer contatá-los
e oferece opções para ele, como a área de perguntas frequentes, pedido por
atendimento via e-mail e os telefones da empresa. Ainda existe as opções para
contato para aqueles que não são clientes da empresa: venda seu terreno, seja
um fornecedor, trabalhe conosco e ouvidoria.
Figura 51: Central de Atendimento no site da Rossi.
Fonte: Site da empresa.
O site possui área restrita para clientes, o Canal do Cliente, que o
possibilita atualizar dados cadastrais, consultar informações financeiras, pedir
89
nova via de boleto entre outras atividades. Junto à isso, o site apresenta link
para as perguntas frequentes do site e contato.
Figura 52: Canal do Cliente no site da Rossi.
Fonte: Site da empresa.
Conforme o ranking Alexa de acesso dos sites mais acessados no país,
referente ao mês de maio de 2013, o site computava como o quinto mais
visitado do segmento imobiliário. O site aponta o site da Melnick como o 3.423º
em acessos no país.
Segundo dados do Alexa (Nov. 2013), a taxa bounce é de 58,60%, com
média de visualização de 2,1 páginas durante uma visita única dos usuários,
enquanto o tempo médio de uma visita ao site é de 2 minutos e 28 segundos.
O Alexa ainda oferece dados demográficos da audiência através dde
levantamento dessas características em 12 meses com voluntários de todo o
mundo e é atualizado mensalmente. As informações referentes ao mês de
novembro de 2013 mostram a totalidade dos acessos como sendo do público
masculino ao site, como pode ser observado no gráfico abaixo:
90
Figura 53: Gráfico comparativo dos acesso ao site da Cyrela entre gêneros
Fonte: Alexa.
De acordo com dados do Alexa, os visitantes acessam ao site da Rossi
de casa e do trabalho.
Figura 54: Gráfico comparativo dos locais de acesso ao site da Rossi.
Fonte: Alexa (http://www.alexa.com/siteinfo/rossiresidencial.com.br)
Conforme os dados do Alexa, 19,40% do fluxo do site da Rossi vêm de
ferramentas de busca, sendo liderado pelo google com 35,7%. Outros sites que
direcionam para a Rossi são o YouTube (10,8%) e o facebook (7,6%).
As principais palavras-chaves responsáveis pelo fluxo no site são: rossi
(com 44,96% dos acessos), rossi residencial (8,91%), residencial (8,70%), rossi
construtora (7,62%) e Rossi imoveis (3,52%). O site possui 191 links externos.
A fanpage da companhia tem 94.536 curtidas, sendo que é mais
popular entre pessoas de 25 à 34 anos e moradores de Manaus.
91
Figura 55: Fanpage da Rossi.
Fonte: Facebook da empresa.
O perfil possui 39 álbuns que divulgam campanhas nacionais da
empresa e imagens de seus empreendimentos.
Figura 56: Fanpage da Rossi, focando nos álbuns.
Fonte: Facebook da empresa.
92
Na fanpage da empresa também há espaço para atendimento ao
cliente que mimica o conteúdo desta mesma área dosite institucional da Rossi.
Há também um aplicativo na fanpage que permite a busca do imóvel sem que
o usuário saia da rede social.
Figura 57: Aplicativo para a busca de imóveis na fanpage.
Fonte: Facebook da empresa.
Além do canal de comunicação para já clientes da empresa, a fanpage
da Rossi também possibilita ao usuário falar com um corretor através de outro
aplicativo em sua fanpage. Este aplicativo usa o chat da ferramenta de CRM:
Hypnobox, amplamente usada no segmento imobiliário.
Outra ferramenta utilizada como facilitador na comunicação com seus
clientes são as anotações da fanpage. A empresa possui dez anotações com
formato de informativos para seus clientes em assuntos de bastante relevância
para eles, como comunicados de atraso de obras. Nestes comunicados
polêmicos há engajamento alto de seus proprietários que aproveitam para usar
a rede como ouvidoria.
93
Figura 58: Notes da fanpage Rossi Residencial.
Fonte: Facebook da empresa.
A empresa aproveitou para criar um evento para acompanhar sua
campanha de estoque de junho de 2013 e convidou 144 pessoas a
participarem da ação que aconteceu no dia 27 de agosto do mesmo ano. Da
totalidade dos convidados, 76 pessoas afirmaram que iriam, 2 disseram que
talvez iriam e 5 curtiram.
Figura 59: Evento Rossi Outlet 2013 em sua fanpage.
Fonte: Facebook da empresa.
O perfil da incorporadora no YouTube foi criado em 2011, conta com
1.155 inscritos e 7.412.821 visualizações. O vídeo mais popular do canal foi
realizado junto à produtora Porta dos Fundos e, em apenas três semanas,
atingiu 1.875.439 visualizações. Sendo que o segundo vídeo mais poular do
canal atingiu 1.722.568 visualizações em cinco meses de publicação. No vídeo,
os atores Antonio Pedro Tabet (corretor de imóveis), Julia Rabello (esposa) e
94
Rafael Infante (marido) vivem a experiência da compra de um imóvel. A história
se passa com uma maquete de um apartamento e o casal discute, entre outras
coisas, onde a sogra viverá.
O perfil do Twitter da construtora espelha os conteúdos publicados na
sua timeline do Facebook. Seus números mostram 2.448 tweets, seguindo 81
perfis e com 29.716 seguidores. As postagens estão programadas para
acontecer duas vezes diariamente, acompanhando o calendário de postagens
de suas outras redes.
No G+ o perfil da construtora atinge 14.899 seguidores e 14.658
adicionaram a Rossi aos seus círculos. Os conteúdos postados nesta rede
social seguem o calendário das demais redes sociais.
95
4. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
De acordo com Porter, devemos levar em consideração os cinco fatores
para analisar a competitividade entre as empresas. São eles: Rivalidade entre
concorrentes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos
clientes; Ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos. A
seguir é apresentado o gráfico proposto pelo autor que mostra como essas
forças interagem entre si.
Figura 60: Cinco Forças do setor da Construção Civil.
Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pela autora.
96
Para avaliar de forma abrangente a rivalidade entre as empresas, é
apresentada a seguir uma análise que leva em conta a variedade de
concorrentes e a intensidade da rivalidade entre estes, barreiras de entrada e
saída do negócio, produtos substitutos que possam existir e especificidades e
diferenciação dos produtos.
Em decorrência do acelerado crescimento do mercado da construção
civil e a entrada de incorporadoras de outros estados ao estado, a rivalidade
entre os concorrentes é alta. A alta oferta de empreendimentos comerciais e
residenciais influencia enormemente na alta intensidade da rivalidade. De
acordo com Ricardo Sessegolo, atual presidente do Sinduscon-RS (Sindicato
das Indústrias da Construção Civil no Estado do Rio Grande do Sul),
“...começamos 2013 com 8 mil imóveis em oferta. Para início de 2014, a
previsão é de 5,9 mil unidades disponíveis”.
O mercado é muito competitivo e a competição entre as empresas do
setor muitas vezes não é ética. Os custos fixos são elevados e a diferenciação
entre os produtos é pequena.
O poder de negociação dos fornecedores é baixo, pois geralmente são
profissionais terceirizados, que na maioria das vezes realizam trabalhos de
empreiteira para outras construtoras e incorporadoras. Neste setor existem
muitas opções de fornecedores, porém como existem muitos compradores
acaba existindo um equilíbrio na negociação das partes. Hoje, o material de
construção é considerado commodities, e não existe quase diferenças nos
preços dos materiais para compras em quantidades maiores. Tanto grandes
construtoras, quanto pequenas, compram de seus fornecedores materiais com
um custo semelhantes. Além disso, não existe diferenciação nos insumos e os
insumos substitutos são raros, muitas vezes mais caros e muito pouco usados.
Existe muita mão de obra terceirizada no mercado da construção civil,
mas não necessariamente de boa qualidade. No entanto a procura por
profissionais é tão alta que se torna difícil manter os profissionais na empresa
por serem assediados pela concorrência.
O poder de negociação dos clientes é alto, devido à alta concorrência,
portanto ele consegue demandar as melhores condições de pagamento e
97
unidades com as empresas para assim escolher a compra. Além de haver
muitos imóveis e produtos substitutos, a qualidade destes e seus preços são
muito parecidos, então a construtora deve ser capaz de entrar na negociação
desses consumidores. No entanto há limite financeiro de negociação para que
se mantenha na margem de ganhos prevista no lançamento.
A ameaça de novos entrantes é alta, pois são necessários investimentos
significativos em infraestruturas, profissionais, insumos e, principalmente, na
aquisição de terrenos para a construção. E, ainda, para dar início as obras e ter
limites de financiamento nos bancos. A construtora precisa ter capital próprio
para arcar com os custos de mais da metade da construção de um
empreendimento antes de receber, em torno de 80% dos valores de seus
clientes. O investimento na divulgação da nova empresa e seus
empreendimentos também é alto para se igualar aos principais players do
mercado. Não existe nenhuma lei que dificulte a entrada de novas empresas
nesse setor.
Os produtos substitutos podem significar uma ameaça média para este
setor, pois representam escolhas de investimentos importantes nas vidas das
pessoas, como: compra de carro e investimento em ensino superior. Ainda
como substitutos existem os imóveis usados e a escolha pela locação de um
imóvel.
São consideradas altas as barreiras de saída da construção civil, pois há
alta quantidade de investimentos com retorno a longo prazo e, ainda, existem
multas de alto valor para a não entrega dos empreendimentos aos clientes.
Além de indenizações aos clientes que compraram os imóveis, existe a
rescisão dos contratos com empresas terceirizadas. Nenhum consumidor
deixará de se preocupar se a empresa estiver por sair do mercado.
Considerando às altas barreiras de entrada e de saída, pode-se concluir que
está é uma indústria de retornos arriscados e altos.
98
5. MATRIZ DE COMPETITIVIDADE
É apresentada abaixo a matriz de competitividade da empresa Rotta Ely.
Esta matriz é ferramenta para comparação entre a empresa estudada neste
documento e suas principais concorrentes no mercado no qual atua.
Fator Nota Nota X Fator Nota Nota X Fator Nota Nota X Fator Nota Nota X Fator
Reconhecimento de Marca 0,10 6,00 0,60 9,00 0,90 8,00 0,80 8,50 0,85
Atendimento 0,15 8,50 1,28 7,50 1,13 7,00 1,05 6,00 0,90
Qualidade (padrão de construção) 0,10 7,50 0,75 8,00 0,80 7,50 0,75 5,00 0,50
Localização 0,18 8,50 1,53 7,00 1,26 9,00 1,62 6,00 1,08
Condições de Pagamento 0,12 9,00 1,08 9,00 1,08 8,00 0,96 9,00 1,08
Prazo de entrega obra 0,10 8,00 0,80 6,00 0,60 7,00 0,70 5,00 0,50
Preço acessível 0,15 9,00 1,35 6,00 0,90 5,00 0,75 7,50 1,13
Presença Digital 0,10 5,00 0,50 9,00 0,90 6,00 0,60 8,50 0,85
Total 1,00
Rotta Ely Cyrela Goldsztein Melnik Even Rossi Residencial
7,89 7,57 7,23 6,89
Figura 61: Matriz de Competitividade
Fonte. Elaborada pela autora
A partir da análise da avaliação de fatores chaves para o sucesso na
indústria da construção civil é possível traçar comparativo entre as empresas
concorrentes em questão.
Para o reconhecimento de marca, a Cyrela Goldsztein se destaca ao ser
pontuada com a nota 9, a maior do grupo. Sendo fruto da junção de duas
empresas conceituadas no setor, resultou em um conhecimento maior. A
empresa, inclusive, conquistou o Top de Marketing ADVBRS 2013 Construção
Civil Nacional Cyrela Goldsztein. Ambas contabilizam mais de 10 anos sendo
agraciadas com o título de Top Of Mind da Revista Amanhã no segmento até
2012 e sendo desbancada em 2013 pela Rossi
(http://gazetagringa.blogspot.com.br/2013/05/top-of-mind-2013-divulgada-lista-
das.html).
No quesito atendimento aos clientes, a empresa com maior pontuação
foi a Rotta Ely. Isso se dá devido ao atendimento personalizado que a
construtora ainda consegue dar aos seus clientes devido ao seu médio porte.
No entanto, há necessidade de implementação de ferramenta de CRM para
melhorar ainda mais a gestão de seus clientes.
A qualidade das construções é importante fator para o sucesso de uma
construtora, a Cyrela Goldsztein foi a empresa que mais se destacou nisso. Já
99
a empresa em questão deste estudo, a Rotta Ely, apareceu em segundo lugar
empatada com sua concorrente; Melnick Even.
A localização é vista como fator determinante para a compra pelos
clientes, afinal todos valorizam seus futuros endereços. E é por isso, também ,
que o banco de terrenos de uma incorporadora é tido como seu bem mais
valioso. A Melnick Even aparece em primeiro lugar no quesito localização e fica
na frente da Rotta Ely.
Ao se avaliar as condições de pagamento, nota-se que todas as
empresas analisadas foram bem pontuadas e apresentam situações de
facilidade no fluxo do pagamento de seus empreendimentos. É possível se
concluir que este quesito já não desponta como diferencial no mercado.
O cumprimento do cronograma das obras é afetado por diversos fatores
como atraso de entrega de material, falta de mão de obra, intempéries,
embargos e entre outros. Para todas as construtoras tem sido difícil o
cumprimento dos prazos de obras e a Rotta Ely possui a maior nota neste
índice, pois possui apenas um canteiro de obra com atrasos.
O preço final do imóvel classificado como o mais acessível é da Rotta
Ely, pois esta atua com estratégia de precificação média; enquanto a Cyrela e a
Melnick atuam com preços alto e premium.
A presença digital mais forte é da Cyrela Goldsztein seguida pela Rossi,
ambas investem significativamente na divulgação online.
100
6. ANÁLISE DO MERCADO
6.1. Análise Qualitativa
6.1.1 Análise dos 7 O’s
6.1.1.1 Quem constitui o mercado?
O mercado consumidor de empreendimentos imobiliários é constituído
por futuros moradores ou investidores moradores de Porto Alegre. Os
compradores com finalidade de moradia podem ser homens, mulheres, casais
com filhos e sem dependendo de características do empreendimento como:
localização, preço, atributos de segurança e lazer.
6.1.1.2. O que o mercado compra?
Compram-se apartamentos de 1, 2, 3 dormitórios, com ou sem suíte,
churrasqueira na unidade, de bom padrão construtivo, com custo de
condomínio acessível, áreas de lazer, vagas de estacionamento e espaço para
depósito. Ainda, há a possibilidade da compra de opções pré-estabelecidas de
personalização de plantas, como a compra de um apartamento de 3
dormitórios com suíte que pode ser alterado para planta de apartamento de 2
dormitório com suíte máster (ampliação do quarto de casal com a integração da
área do segundo dormitório). Abaixo quadro explicativo com as 8 opções de
plantas mais ofertadas:
Opções de Planta Alterações Metragem
1 dormitório Nenhuma, planta padrão Equivalente à planta de 1 dormitório
Estúdio Exclusão da parede interna do quarto Equivalente à planta de 1 dormitório
2 dormitórios com 1 suíte Nenhuma, planta padrão Equivalente à planta de 2 dormitórios com suíte
1 dormitório com living estendido Integração de um dormitório com a sala de estar Equivalente à planta de 2 dormitórios com suíte
1 dormitório com suíte máster Integração de um dormitório com a suíte Equivalente à planta de 2 dormitórios com suíte
3 dormitórios com 1 suíte Nenhuma, planta padrão Equivalente à planta de 3 dormitórios com suíte
2 dormitório com living estendido Integração de um dormitório com a sala de estar Equivalente à planta de 3 dormitórios com suíte
2 dormitório com suíte máster Integração de um dormitório com a suíte Equivalente à planta de 3 dormitórios com suíte
Figura 62: Quadro de opções de oferta imobiliária mais comuns.
Fonte: Quadro elaborado pela autora.
Também são comprados os atributos de segurança do empreendimento,
se ele possui projeto especializado com instalação de câmeras entregues, se
há guarita para porteiro, pulmão de acesso (termo usado na arquitetura para o
101
conjunto de dois portões barrando acesso de pedestres para sua identificação
e permissão para o acesso ao condomínio). Outros itens também são
valorizados para a segurança do condomínio, como a própria localização,
altura e estrutura dos muros e instalação de cerca elétrica.
Os atributos de lazer dos empreendimentos são em especial importantes
para compradores que tem filhos. Estes variam de acordo com o valor de metro
quadrado e espaço disponível. É comum que se tenha piscinas adulto e infantil,
salão de festas com churrasqueira, churrasqueiras externas, playground
adaptados à crianças de até 4 anos, playground para crianças maiores, sala de
jogos, salão de festas temático entre outros. A importância de cada um desses
itens para a decisão de compra dependerá do segmento do público-alvo.
6.1.1.3. Por que o mercado compra?
Os motivos para a compra do imóvel podem ser vários: a aquisição da
casa própria para sair da moradia por aluguel, para sair da casa dos pais, para
casar, mudança de cidade/região ou porque a família irá aumentar.
6.1.1.4. Quem participa da compra?
Na compra do imóvel há vários papéis de compra. O iniciador identifica a
necessidade da compra, neste caso tende a ser o futuro proprietário do imóvel.
Há, também, o influenciador que faz uma indicação com base em
experiências vividas. Amigos ou familiares podem exercer esse papel. O papel
do decisor da compra cabe ao comprador que escolhe o produto, quando a
compra é de um casal, é comum que a esposa atue neste papel. O comprador
é quem, de fato, faz a compra e define formas de pagamento.
6.1.1.5. Como o mercado compra?
Os clientes compram após definirem a unidade e box escolhidos.
Normalmente, o cliente envia através de seu corretor de imóveis uma proposta
102
de fluxo de pagamento que atenda suas condições financeiras. É comum que o
valor de entrada do empreendimento, que pode representar até 30% do valor
total seja dividido em ato e parcelado em cinco prestações de igual valor. O
fluxo durante a obra dependerá do estágio do empreendimento, se é
lançamento, se já iniciaram as obras ou se está pronto para morar. Enquanto
na fase de lançamento, o número de parcelas iguais é equivalente ao período
para o término da obra. Quando isso ocorre há um reforço chamado de
“chaves”. O saldo devedor é então financiado com o banco escolhido pelo
cliente. Menos comuns são as compras à vista, mas que também ocorrem.
Vendas à vista podem gerar descontos de até 30% do valor total do imóvel.
6.1.1.6. Quando o mercado compra?
A frequência da compra de imóveis com fim de moradia é baixa, sendo a
média de uma a duas compras durante toda a vida. A compra ocorre quando
há necessidade de moradia com área privativa maior, compra do primeiro
imóvel próprio ou saída do aluguel.
Alguns clientes preferem comprar em planta, outros em construção
quase pronta e outros só compram apartamentos já finalizados. A diferença é a
urgência que o comprador tem em se mudar, o que espera do apartamento e
as condições de pagamento que ele vai ter.
Não há sazonalidade na compra de imóveis.
6.1.1.7. Onde o mercado compra?
Cada cliente procura apartamentos nos bairros de sua preferência,
comparando as opções e escolhendo a que mais se adéqua com suas
necessidades. A compra geralmente é realizada em uma reunião presencial na
sede da empresa, no plantão de vendas, no escritório da imobiliária ou, menos
comum na casa ou escritório do cliente, onde são assinados os contratos,
realizada cópias dos documentos e reconhecimento de firmas.
103
6.1.2. Tendências de Consumo
Integrar o mundo offline com o online é tendência importante que
acompanha as próprias mudanças no comportamento das pessoas. Visto isso,
a tendência de que campanhas online transitem e sejam traduzidas para o
mundo offline aumentam a cada dia. No Brasil, uma das primeiras empresas a
adotar isso foi a C&A usando do Real Liking em sua loja conceito em São
Paulo permitiram que seus clientes curtissem peças de vestuário dispostas na
loja. Essa interação, claro, era postada ao mesmo tempo na fanpage da
empresa e podia ser curtida, taggeada e compartilhado pelo seu autor. Outro
exemplo é o uso da rede social Instagram, em que fotos postadas no perfil do
usuário podem ser impressas e customizadas como, por exemplo, se tornar
uma capa de almofada para o sofá.
Atualmente as pessoas valorizam o Real Time, ou seja estar e ser
atualizado em tempo real dos assuntos e produtos que lhes interessam através
do acesso móbile ou console. A possibilidade de checar informações em
aplicativos e sites enquanto estão em lojas com um app comparador de preços,
é só um exemplo das infinitas possibilidades desse mercado. Além
disso, a geração imediatista quer tudo agora e rápido, como, por exemplo, a
tradução simultânea de um cartaz para a sua língua nativa, que é possível
através de um aplicativo baixado no celular, ou a compra de um produto em
apenas 3 cliques.
Outro ponto importante de ser observado é o F-Factor, onde o F significa
amigos, fãs e seguidores (friends, fans and followers – tradução livre), que vem
influenciando as tomadas de decisões de formas cada vez mais sofisticadas –
através de blogs, vídeos, mensagens e redes sociais.
Portanto podemos notar que o consumo se direciona para o rápido,
simples, fácil e prático. As pessoas não querem mais esperar e são nesses
pontos que as empresas devem focar seus esforços no seu relacionamento
com os clientes.
104
6.2. Segmentação de mercado
As variáveis analisadas para a segmentação de mercado adotada pela
Rotta Ely são localização geográfica, classe social, renda familiar e
comportamental. A segmentação em relação à localização é de acordo com
cada empreendimento lançado. A empresa estima que cerca de 30% das
vendas de um imóvel são para moradores da microrregião do mesmo.
Enquanto que 10% advêm de bairros migratórios o restante tem origem de
diversos bairros e até de outra cidade ou país. Atualmente 80% dos seus
clientes ativos pertencem a região de Porto Alegre no Rio Grande do Sul,
sendo os outros 10% na região metropolitana e no interior do estado.
Cada empreendimento é desenvolvido para atender a determinado
padrão de comportamento ou nichos e, portanto esta acaba sendo variável
importante para a empresa.
105
7. MATRIZ SWOT
De acordo com Kotler (2006) a análise SWOT significa a avaliação das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio e seu mercado. Os
pontos fortes e pontos fracos são variáveis internas e controláveis, pois a
empresa pode explorar e reforçar os pontos fortes ou ameniza. Já as
oportunidades e ameaças são variáveis externas e incontroláveis de modo que
a empresa não pode fazer nada a respeito a não ser se adaptar e tentar
antecipar-se a tais mudanças.
Potencialidades Fraquezas
Preços competitivos,
Localizações dos
empreendimentos,
Qualidade no atendimento aos
clientes.
Baixa visibilidade da marca,
Baixa presença digital da
marca,
Atraso em obras,
Falta de automação do
relacionamento com seus
clientes,
Oportunidades Ameaças
Aumento da procura por
imóveis em grandes cidades,
Grande parte do processo de
compra de imóveis acontece
online,
Maior poder de compra.
Aumento dos preços de
terrenos,
Escassez na oferta de terrenos,
Demora na aprovação de
projetos na prefeitura de Porto
Alegre.
Figura 63: Matriz SWOT
Fonte: Quadro elaborado pela autora
106
8. OBJETIVOS E METAS
Através de ações estratégicas, a fim de expandir e manter a empresa
competitiva no mercado em que atua, o presente plano de comunicação digital
possui os seguintes objetivos:
Aumentar presença digital da marca em 50%;
Aumentar em 10% market share em Porto Alegre;
Atingir satisfação média do cliente em 80%.
Implementação de 100% do CRM.
Para tanto se propõe um plano de marketing digital neste documento.
107
9. POSICIONAMENTO PRETENDIDO
A Rotta Ely busca excelência na incorporação, construção e
comercialização de seus empreendimentos sem perder a essência de inovação
e relacionamento próximo com o seu cliente.
A empresa pretende se aproximar ainda mais do seu cliente a partir da
melhoria do relacionamento online, a implantação da totalidade da ferramenta
de CRM e a monitoração da percepção do cliente em relação à marca e a
empresa.
Propõe-se um plano organizado com cronograma de previsão de
investimento para a comunicação online para que a presença da marca seja
sentida por todos os prospects e clientes. Para tanto se tem como meta o
aumento de 50% da presença digital da marca. Portanto o posicionamento
pretendido com esse plano de comunicação digital é fazer da Rotta Ely ser
referência em desenvolvimento digital no ramo em que atua.
108
10. SEGMENTO-ALVO
Os perfis de compra de lançamentos imobiliários estão intimamente
relacionados à finalidade da compra. Sabe-se que há dois objetivos principais:
a compra para futura moradia e para investimento.
As compras com fim de investimento costumam ser negociadas
diretamente com a construtora através de contatos de própria carteira de
clientes “Amigos da Casa” que estão no banco de dados da empresa e são
chamados para conhecer os lançamentos em primeira mão. Para estes a
construtora propões negociações vantajosas para ambas as partes e,
usualmente, vende mais de uma unidade para o mesmo investidor.
Outra forma de o investidor adquirir imóveis em lançamento da Rotta Ely
é através de um corretor de imóveis que apresente os benefícios financeiros
em detalhe para seu cliente. É costumeiro que os corretores de imóveis
possuam ao menos um cliente com perfil de investidor em seus contatos.,
O mercado de habitação só tomou as proporções atuais devido à
facilidade de crédito, seja pela ação direta dos agentes financeiros, seja pelos
mecanismos contemplados sob a égide do programa Minha Casa Minha Vida.
O mercado imobiliário residencial brasileiro passou por uma grande
mudança desde o ano 2000, após uma estagnação no setor que durou mais de
20 anos, após o advento do fim do BNH (Banco Nacional da Habitação) em
1986.A partir de 1994, com o lançamento do Plano Real, o controle da inflação
e o crescimento do PIB incentivaram a oferta de produtos no mercado por parte
dos incorporadores. De 2003 a 2009, o crescimento anual médio real do PIB
(Produto Interno Bruto) per capita foi de 2,3%, O crescimento do mercado
durou até 2008, que foi prejudicado pela crise econômica. Já no ano de 2009
pode-se notar um crescimento significativo nas vendas, principalmente nos
apartamentos de 1 e 2 dormitórios, o que se explica pela criação do plano
Minha Casa Minha Vida no primeiro trimestre de 2009.
Em 2010, o mercado imobiliário nacional consolidou o movimento de
retomada iniciado após a superação dos efeitos da crise econômica
internacional do final de 2008 e início de 2009. Entre 2003 e 2009, o aumento
do prazo de financiamento de 15 para 30 anos e as reduções nas taxas de
109
juros, permitiram a redução, em até 50%, as parcelas de financiamento de um
imóvel.
Com o objetivo de captar recursos para multiplicar sua capacidade de
investimento em novos negócios, muitas empresas do setor buscaram como
alternativa a entrada no mercado de capitais. O auge dos IPOs das empresas
aconteceu entre os anos de 2005 e 2006, quando as grandes empresas do
setor como Gafisa, Cyrela, MRV, entre outras passaram a ser empresas de
capital aberto.
O mercado de habitação só tomou as proporções atuais devido à
facilidade de crédito, seja pela ação direta dos agentes financeiros, seja pelos
mecanismos contemplados sob a égide do programa Minha Casa Minha Vida.
Em pesquisa elaborada pelo portal imobiliário Imóvel a Venda junto à
alunos da faculdade ESPM, buscou-se compreender o comportamento de
busca e compra de imóveis na região metropolitana de Porto Alegre. A amostra
desta pesquisa contemplou público entre 25 e 50 anos. Foram aplicados 145
questionários com 23 perguntas sobre os principais atributos na hora de
escolher um imóvel.
Quando questionados sobre a melhor forma de busca por imóveis, 50%
afirmaram que utilizam a internet. Com um quarto das respostas, 25%, o jornal
também foi apontado como fonte de busca. Na sequência citaram as
imobiliárias com 13,9%.
Figura 64: Fontes para busca de imóveis.
Fonte: Pesquisa elaborada pelo portal Imóvel A Venda e ESPM (2012).
110
Pesquisa do IBOPE (2013) atualiza para 88% o percentual dos
brasileiros que procuram imóvel na internet. Quase a totalidade das pessoas,
91%, que buscam imóvel na internet passam pelo buscador do Google. E 49%
das pessoas procuram imóvel primeiro na web, contra 44% que enxergam o
jornal como fonte.
Em pesquisa sobre o comportamento de compra de imóveis no Brasil
pelo Google (2013), o percentual representando o jornal como fonte de
informações do mercado imobiliário cai para 4% e, ainda mais, para a Classe A
com apenas 2%.
Pesquisa do Google de 2013 aponta que há, ainda, uma pesquisa sobre
quais os melhores sites para a pesquisa do imóvel para a decisão de onde se
buscar. Portanto, 71% das pessoas pesquisam antes de entrar em um site
específico do mercado imobiliário.
No evento Think Real Estate 2013 do Google, o Diretor de Negócios do
Google Brasil, Alessandro Leal, corrobora com os achados da pesquisa do
portal Imóvel A Venda. Ele explica que “para entender o novo perfil do cliente é
o principal desafio do mercado imobiliário. Ele está cada vez mais complexo,
exigente e social levando cada vez mais em consideração o que os amigos
pensam sobre a rua, bairro e demais itens sobre o seu novo imóvel... que as
pessoas não querem apenas "comprar um imóvel" e sim fazer negócio com
uma marca que possua aderência aos seus valores”. Exemplo disso é o fato de
que 52 milhões de brasileiros já são usuários de smartphones.
Mais da metade da população, 51%, diz navegar na internet enquanto
assiste televisão. E, ainda, 30 milhões de pessoas, com renda três vezes maior
do que a média do país admitem, utilizar a televisão, o celular e o computador
ou tablet ao mesmo tempo. 40% das pessoas ainda contam que levam os seus
gadgets até para o banheiro (Google, 2013).
Outro dado interessante desta pesquisa (ESPM; Imóvel A Venda, 2012)
é que atualmente, 85% das transações imobiliárias são iniciadas no meio
online. Ou seja, percebe-se a interação destes prospects com as empresas é
cada vez mais online. Para Davi Dorneles, diretor do portal, “A migração das
111
mídias off-line, como jornal e revista, para meios on-line como sites,blogs e
redes sociais, é um novo caminho cada vez mais claro para os internautas. A
oportunidade de interagir com o meio, de visualizar um número maior de
imagens, de escolher o perfil mais adequado de imóvel, faz da internet uma
ferramenta indispensável na hora da busca por imóveis, pois proporciona uma
experiência única que outras mídias não conseguem proporcionar”.
Quando questionados para elencarem os fatores decisivos para a
compra, notou-se que o grau de relevância do bairro na hora da compra é
ainda maior que o preço final e forma de pagamento. A localização do imóvel
almejado representou 62% das respostas quando se questionou os
entrevistados sobre o principal diferencial para a compra.
Existe um crescente reconhecimento de que muitas necessidades são
específicas e peculiares ao segmento popular, sendo diferentes nas faixas de
poder aquisitivo mais alto. Ao desvendar as motivações de compra desse
consumidor, notam-se suas características específicas, como o fato do preço
ser uma condicionante, mas não o fator decisivo no momento da compra.
Segundo Parente (2008), o serviço, atendimento, ambiente agradável também
são fundamentais para cativar essa população.
De acordo com essa pesquisa do Google, o Brasil é o país com a maior
taxa de crescimento de internet no mundo. Dado este que possibilita o
entendimento de que cada vez mais, os brasileiros estarão mais conectados.
Isso, devido o aumento da facilidade ao acesso à internet. Este crescimento já
é realidade nas 25 maiores cidades brasileiras e estima-se que até 2025 95%
da população viverão em grandes centros urbanos, logo o acesso via
dispositivos móveis tende a crescer exponencialmente.
A pesquisa em questão também afirma que o futuro do conteúdo na rede
será visual. Isso se dará porque as pessoas serão cada vez mais
bombardeadas com conteúdo e o grande desafio será fazer com que as
pessoas enxerguem o que foi dito. Atualmente já se tem significativos 64% da
população que pretendem buscar imóveis usando o YouTube para obter
informações. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado
(Ibramerc) as redes sociais mais relevantes para as empresas são Twitter,
Facebook, Blog e Youtube, em ordem de importância. Além de ser uma
112
ferramenta de relacionamento com seu público e de formar a imagem de sua
marca, as redes sociais também influenciam em seu posicionamento nos
resultados de busca aumentando a relevância.
Conforme a pesquisa do Google apresentada no evento Think Real
Estate 2013 com dados deste mesmo ano, 12 milhões de brasileiros entraram
em sites imobiliários no primeiro semestre. E enquanto ainda estão no
processo da aquisição do imóvel costumam acessar em média 5,6 sites
imobiliários, contra 8 sites pesquisados na média de 2011.
Ainda desta pesquisa, houve crescimento de quatro pontos percentuais
em relação à 2011, quanto as etapas do processo de compra são efetuadas
online: 60% em 2013. Para 25% das pessoas, a opinião de seus amigos e
depoimentos são válidos para encurtar o processo de compra e 26% valorizam
depoimento de especialistas.
O cliente procura estar cada vez mais bem informado e, além de
escolher aonde pesquisar, a credibilidade dos sites e efetuar até 60% do
processo de compras online; ele também filtra todas as informações coletadas
para daí ir à um plantão de vendas físico. Dados de 2013 apontam que após
esse filtro as pessoas visitam em média 4,1 imóveis, contra 4,3 em 2011. Para
a decisão final da aquisição, normalmente analisam 2,6 empreendimentos
imobiliários.
No evento do Google (2013) também se divulgou a divisão regional do
país com acessos únicos pela busca por imóveis. Em primeiro lugar a região
sudeste com 6,6 milhões de acessos únicos, seguido pela região sul com 2,2
milhões, nordeste com 1,6 milhões, centro oeste com 1 milhão e a região norte
com 626 mil.
113
Figura 65: Infográfico do site Marketing Imob.
Fonte: Site Marketing Imob.
Mostrando a oportunidade de crescimento neste mercado, salientou-se
que o maior site da categoria no Brasil possuiu 2,6 milhões de visitantes
únicos, representando 21,6% dos acessos.
Houve crescimento de 40% para as 100 principais palavras chaves para
a busca de imóveis. Isso resulta no encarecimento das campanhas online. Com
mais pessoas acessando a internet, e mais empresas imobiliárias investindo
em ações online, encarecerá ainda mais o investimento em Google Adwords,
os links patrocinados do Google (principal buscador do país e do mundo).
No entanto, ainda não há busca por marcas de forma significativa, sendo
que das 500 milhões de buscas por imóveis, apenas 1% representa a busca
pela marca líder, 4% representa a busca por outras marcas, e para finalizar
95% das buscas não possuem nenhuma ligação com imobiliárias,
incorporadoras ou construtoras. Pode-se entender que o consumidor atual não
busca a empresa, e sim, busca o imóvel perfeito.
114
Figura 66: Busca por marcas online.
Fonte: Pesquisa do Google, Think Real State.
O novo consumidor valoriza a ética, exige a utilização de valores do
passado atrelado aos avanços digitais do futuro. Deseja que as marcas que
consome compartilhem estes valores, e que o ajude a expressá-lo plenamente.
115
11. ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO
É crucial que a estratégia do composto de marketing siga os objetivos
traçados pelo presente plano. Para tanto se fará análise do marketing mix e,
consequentemente, ajustes no mesmo para que condiga com a estratégia do
plano. Com base nessa revisão se propõe o plano de ações explanado abaixo
para os doze meses de 2014.
11.1. Site único
Propõe-se a concentração das informações da construtora em um único
site institucional, pois isso acarretará em economia de custo com manutenções
com a agência digital e campanhas online. A exclusão dos hotsites dos
empreendimentos para áreas de produtos no próprio site.
É de extrema importância que o site seja móbile e que funcione com
qualidade em quaisquer plataformas. Não será feita migração para outra URL,
para não se perder todas as páginas indexadas, links externos, posicionamento
por palavras-chaves e pagerank.
11.1.1. Cronograma
A contratação de todos os serviços desta ação deve se dar até a
primeira semana de Dezembro de 2013 para que haja tempo hábil para que
esteja no ar até Março de 2014. No quadro abaixo é possível entender o prazo
de cada etapa.
Momento 1 - Análise Análise dos sistemas
atuais para revisão e
integração dos
conteúdos. Briefing do
projeto, com
detalhamento das
seções.
Dia 1
116
Momento 2 – Teste e
tags
Implementação de tags
do Clicktale no site
existente para avaliação
dos pontos positivos e
negativos.
Dia 1
Momento 3 –
Devolutivas do teste
Primeiras devolutivas
das análises do site de
teste, incluindo dados do
Google Analytics.
+ 30 dias
Momento 4 – Análise
usabilidade e layout
Análise de usabilidade e
layout (wireframes e
layout) criado pela
agência 3YZ para
aprovação interna.
+ 30 dias
Momento 5 –
Treinamento interno
Treinamento interno
para as interpretações
dos relatórios para todos
os níveis hierárquicos
envolvidos.
+ 30 dias
Momento 6 –
Desenvolvimento e
programação
Desenvolvimento e
programação, para
depois site e mobile site
irem para o ar.
+10 dias
Prazo Total 100 dias
Figura 67: Cronograma de implementação de site institucional único.
Fonte: Elaborado pela autora.
117
11.1.2. Ferramenta Contratada
11.1.2.1. Clicktale
O Clicktale é uma empresa que fornece o serviço de inclusão de tags no
site para, mais tarde, analisar a experiência de navegação dos usuários através
de Heatmaps (mapas de calor – tradução livre). Os objetivos desta contratação
são a maximização das taxas de conversão de leads, otimização do layout da
página institucional, portanto melhorando a navegabilidade e experiência do
visitante e o entendimento da navegação em tempo real.
Gravação em tempo real sem limite de quantidade de pageviews por
mês.
Acesso completo aos quatro tipos de Heatmaps que a empresa oferece
em todas as páginas do site. Esses Heatmaps são: movimento do mouse,
clique do mouse, alcance na rolagem e tempo de atenção dos usuários.
Entendimento completo de como os visitantes interagem com o conteúdo do
site, para onde olham, o que eles leem e o que eles ignoram.
Possibilidade de assistir gravações de visitantes browsing por todas as
páginas do site para descobrir qual a forma eles o navegam.
Possibilidade de melhorias na conversão de leads ao se regular melhor
funnel paths em tempo real e os testando. Opções de afunilar o público pelo
comportamento do visitante, origem do acesso, características demográficas
entre outros.
Entendimento analítico da performance de preenchimento de
formulários, descobrindo quais áreas causam abandono, são deixados em
branco, que demoram a ser preenchidos e que geram erros. Entrega de
relatório quantitativo para acompanhamento.
Com o uso desta ferramenta será mais fácil acompanhar o desempenho
do novo site em tempo real e mais rápido de se fazer ajustes. Isso permite
maior agilidade e assertividade à ação.
Gravações Mostra tudo o que o cliente
faz, como se estivessem
juntos ao computador.
Feedback de quais são os
problemas encontrados e
obstáculos enfrentados pelos
118
clientes.
Mapas de Calor São representações visuais
das áreas pouco usadas do
site até as áreas de alta
atenção. Dados estatísticos
de quatro mapas de calor-
movimento do mouse,
clicks, atenção e rolagem.
Entendimento do conteúdo
mais interessante, conteúdos
ignorados e aonde deverão
ser feitas alterações em
layout.
Mapa de Rolagem Mostra até onde
exatamente o cliente rola a
página, lhe mostrando o
ponto exato do abandono.
Também mostra qual
informação importante não
está sendo vista.
Saberá aonde pode fazer
mudanças diminuindo o
tamanho da página e
direcionando a informação a
seus clientes.
Mapa de Atenção Demonstra qual a atenção
dispensada na pagina.
Saberá qual conteúdo será
mais ou menos visto.
Entendimento do que
realmente importa ao cliente.
Mapa de Movimento do
Mouse
Representação visual do
que os clientes olham
baseados no movimento do
mouse. Há uma correlação
de 90% entre onde está o
mouse e aonde se olha.
Método sofisticado usado
pelas maiores companhias do
mundo tendo precisão exata
em escala massiva.
Mapa de cliques Avalia a efetividade dos
botões, links e navegação.
Mostra exatamente cada
lugar da página clicado.
Ajuda a eliminar bloqueios no
processo de conversão.
Mostra os botões e links que
funcionam e não ajuda a
119
encontrar pontos fracos.
Filtros avançados Permite definir um funil ou
processo de diferentes
origens ou caminho, dando
uma profunda análise de
diferentes perfis e
comportamento dos
internautas.
Funis de Conversão Mostra automaticamente os
caminhos usados pelos
usuários. Cálculos
estatísticos feitos
imediatamente e retroativo.
Informação em tempo real.
Encontra bloqueios no
processo de conversão.
Analise do Formulário de
Dados Pessoais.
São cinco etapas de
informações para otimizar o
processo de preenchimento
de dados, oferece a
informação detalhada de
quanto tempo leva para se
preencher cada campo,
aonde há abandono e onde
estão havendo dificuldade
ou erros .
Permite aumentar a taxa de
conversão rapidamente após
a análise, será a etapa final e
crucial do processo, pois
aqui o cliente já está
decidido no fechamento do
negócio, mas que por algum
motivo não o fez.
Figura 68: Quadro resumo das ferramentas do Clicktale.
Fonte: Elaborado pela autora.
120
11.1.3. Orçamento
Na sequência, orçamento do plano tático em questão:
TÁTICARESPONSÁVEL
PELO CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Contratação Plano
Premium Clicktale Analista Mkt Clicktale 30 dias Jan - Dez7.066,50R$
Programação e layout
novo site institucional
único
Analista Mkt 3YZ 60 dias Mar - Dez 50.000,00R$
Manutenção site Analista Mkt 3YZ - Mar - Dez 50.000,00R$
Hospedagem site Analista Mkt Uol 30 dias 12 meses 1.000,00R$
Treinamentos Internos Coordenador Mkt 3YZ 90 dias - sem custo
108.066,50R$
Criação, teste e implementação de site institucional único
TOTAL
Figura 69: Orçamento de implementação de site institucional único.
Fonte: Elaborado pela autora.
Para a contratação da ferramenta Clicktale se levará em conta a cotação
do dólar americano do dia contratado, assim como os impostos incidentes.
11.1.4. Controle
Para acompanhar cada uma das etapas para a criação, teste e
implantação de um site institucional único para a Rotta Ely se contará com
todos os profissionais da área de marketing e comercial para reportarem
feedbacks e para avaliação do desempenho. Para tanto, se propõe a
implantação de reuniões de rotina nas agendas destes profissionais:
Reuniões semanais de desempenho e performance com equipe
de marketing digital e gerência.
Reuniões mensais de planejamento estratégico para a otimização
de desempenho e performance com gerência de marketing,
analista responsável, gerência de comercial e diretoria.
11.1.5. Métricas
Para melhor avaliação da qualidade do investimento do primeiro projeto
121
proposto neste documento, sugere-se a mensuração de índices como o
acompanhamento do histórico de número de leads para o novo site.
Mensalmente, é importante fazer uma comparação entre a quantidade de leads
e taxa de conversão destes em visitas nos plantões e vendas versus estes
mesmos dados da versão anterior do site institucional e hotsites.
Para que o acompanhamento dos resultados seja feito de forma
completa, é importante a análise da origem exata dos leads e por quais
empreendimentos buscaram inicialmente.
11.2. Integração das Redes Sociais
A integração de todas as redes sociais, das quais a empresa já possui
perfis, para uma linguagem única requer a análise crítica do que já se tem,
expertise de um profissional social media e a montagem de um calendário de
postagens para os doze meses de 2014.
É crucial que se determine o tom da linguagem a ser utilizada na
comunicação online, seja em posts ou mídia. Para tanto, é necessário fazer um
alinhamento interno da empresa para se definir qual será o posicionamento
estratégico da empresa nas redes sociais em conjunto com a agência digital
que fará a gestão das redes sociais. Este posicionamento tem que convir com
a realidade da empresa, para que não soe antipático e falso para seu seguidor.
Devido ao posicionamento jovem e inovador da empresa, se aconselha
que a linguagem a ser usada nas redes sociais siga a mesma linha; mas sem
perder a seriedade necessária ao segmento.
Inicialmente também é importante definir qual é o objetivo de
comunicação para cada uma dessas redes sociais e o código de conduta
permitido nelas. O código de conduta deve estar sempre em local de fácil
visualização nas redes sociais e no site. Os canais de atendimento aos clientes
também tem que estar em destaque, além do link para a área restrita do site
institucional com materiais exclusivos à corretores.
Abaixo breve resumo dos objetivos estratégicos de cada perfil em redes
sociais distintas e seu público-alvo. Pode-se observar que enquanto existem
redes sociais que propõe-se que tenha direcionamento exclusivo à
122
determinado público, outras são mais genéricas.
OBJETIVO DE COMUNICAÇÃOPÚBLICO
Canal de atendimento Clientes e prospects
Interação e troca de ideias
democráticas
Clientes, prospects e
corretores
G+
Interação e troca de ideias
democráticas
Clientes, prospects e
corretores
YOU TUBE
Vídeos institucinais e de
empreendimentos
Clientes, prospects e
corretores
Interação e humanização da
marca
Clientes, prospects e
corretores
SLIDESHARE
Interação com área de
vendas.
Clientes, prospects e
corretores
Fortalecer a marca para
clientes e profissionais.
Clientes, prospects,
corretores e
profissionais do
segmento.
123
Figura 70: Objetivos de comunicação das Redes Sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.2.1. Cronograma
É importante que o primeiro momento para esta ação aconteça com
prazo suficiente para acompanhar o prazo de se ter o site institucional
reformulado no ar. Para tanto, algumas ações acontecerão concomitantes.
Abaixo detalhamento dos prazos para definição da estratégia e plano de ações
para a integração da linguagem online da empresa.
Momento 1 Alinhamento interno Definição do
posicionamento
estratégico de cada rede
social.
7 dias
Momento 2 Alinhamento com
agência digital
Passagem dos objetivos
estratégicos de
comunicação online
como briefing para a
agência online.
7 dias
Momento 3 Estipulação de
linguagem online única
Criação de linguagem
institucional única para
as redes sociais.
15 dias
Momento 4 Calendário de ações
anual
Definição de calendário
de posts e orçamento
para gestão de redes
sociais e produção de
conteúdo.
15 dias
Prazo total 44 dias
Figura 71: Cronograma para integração das redes sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
124
11.2.2. Orçamento
As etapas inclusas nesta ação são estratégicas para o desdobramento
das ações online de 2014 e são percursoras à elas. E por estarem atreladas a
ações das quais os custos já fazem parte, parece não ter investimento
envolvido.
TÁTICARESPONSÁVEL
PELO CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Alinhamento interno Coordenador Mkt Marketing 7 dias - sem custo
Criação de linguagem e
estratégia online Analista Mkt 3YZ 15 dias -
parte do fee de
gestão de redes
sociais
Definição calendário de
posts Analista Mkt 3YZ 15 dias Jan - Dez
parte do fee de
gestão de redes
sociais
-R$
Integração Redes Sociais
TOTAL
Figura 72: Orçamento para integração das redes sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.2.3. Controle
As ações desta etapa de integração de linguagem e estratégia, se bem
feitas, serão decisivas para o sucesso da gestão de conteúdos das redes
sociais da empresa. Portanto, esta ação serve também como controle para a
qualidade da ação proposta para a gerência das redes sociais e planejamento
online da empresa em 2014.
11.2.4. Métricas
A métrica possível é que, se esta etapa obtiver sucesso, aumentará a
notoriedade e reconhecimento da marca Rotta Ely. Portanto, será possível se
avaliar quantitativamente o reconhecimento da marca e o reconhecimento
positivo de sua presença online.
125
11.3. Gestão das Redes Sociais
Com o encarecimento progressivo do Google Adwords, e com a
crescente dificuldade para estar bem posicionado no Google, aumenta-se a
importância de estratégias de geração de conteúdo, e consequente conquista
de relevância para construção de marca e como forma de potencializar
acessos.
Abaixo, o conteúdo e a periodicidade de postagens. Ainda que a área
“banco de ideias”, já existente no site institucional da empresa não se trate de
uma rede social; se dá destaque à ela aqui devido a importância que ela tem
em integrar as postagens em um único lugar. Ao mesmo tempo esses links
funcionam como links externos para o site e perfis e acabam mostrando maior
relevância para a ferramenta de busca do Google.
126
OBJETIVO DE COMUNICAÇÃOPÚBLICO CONTEÚDO PERIODICIDADE
Canal de atendimento Clientes e prospects
Resumos das postagens das outras
redes com links para elas.
Divulgar canais de comunicação com
o cliente (e-mail e telefone)
Ser um canal de atendimento à
clientes
3 postagens replicando
conteúdo de outras
redes mais 2 postagens
divulgando canais de
atendimento ao cliente
diariamente
Interação e troca de ideias
democráticas
Clientes, prospects e
corretores
Posts sobre os temas dos
empreendimentos (como home
boutique, sua casa nas árvores, etc)
Divulgação de assessoria de
imprensa (link para Banco de Idéias)
Posts sobre bricolagem (D.I.Y)
Divulgação de canais de
atendimento e serviços oferecidos.
Posts que humanizem a marca.
2 postagens por dia,
intercalando os
conteúdos.
G+
Interação e troca de ideias
democráticas
Clientes, prospects e
corretores
Conteúdos exclusivos para o G+,
além de vídeos editados na própria
plataforma.
2 postagens por dia,
intercalando os
conteúdos.
YOU TUBE
Vídeos institucinais e de
empreendimentos
Clientes, prospects e
corretores
Vídeo institucional, duas versões por
ano.
Entrevistas que tiverem ido ao ar
(assessoria de imprensa).
Vídeo de lançamentos, apresentação
do produto.
Vídeos sobre andamento das obras,
para produtos em estoque.
1 upload mensal.
Interação e humanização da
marca
Clientes, prospects e
corretores
Imagens que capturem a essência da
empresa no seu dia a dia.
Humanização da marca.
2 postagens por dia.
SLIDESHARE
Interação com área de
vendas.
Clientes, prospects e
corretores
Apresentação lúdica de
empreendimentos.
Apresentação institucional
atualizada.
Apresentação técnica de
empreendimentos.
Memorial descritivo.
Cases de marketing.
Conforme calendário
de lançamentos.
Conteúdos de consulta
para trabalhos
acadêmicos.
Apresentações,
palestras, cases, aulas e
novidades
Fortalecer a marca para
clientes e profissionais.
Clientes, prospects,
corretores e
profissionais do
segmento.
Divulgação de dados de mercado,
cases e busca por profissionais.
3 postagens por
semana.
BANCO DE
IDEIAS ROTTA
ELY
Criação de link externo com
as postagens nas redes
sociais, integração.
Clientes, prospects e
corretores
Notícias e releases completos.
Criação de link externo com as
postagens nas redes sociais
3 postagens por
semana.
REDES SOCIAIS
Figura 73: Estratégia de Redes Sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
127
Para o ano de 2014 é importante se planejar qual será o posicionamento
da marca durante a copa do mundo. A Rotta Ely decidiu ser patriota e
torcedora e, portanto, pretende agendar posts que acompanhem o
desempenho do país dentro e fora dos gramados. A empresa decide não ser
passível, caso hajam protestos nesta época e quer se posicionar a favor da
mudança pacífica; pois acredita que esta posição combina com o seu
posicionamento jovem e inovador com responsabilidade.
Propõe-se que o perfil do Twitter funcione, principalmente, como canal
de comunicação com clientes da empresa. Vale explorar a característica direta
da ferramenta para se fornecer respostas rápidas e sucintas à clientes, também
os direcionando à outros canais de comunicação disponíveis, como o site, e-
mail e telefone. O tempo estimado para retorno nesta plataforma não deve
ultrapassar uma hora, portanto é necessário sempre haver um colaborador da
área de atendimento de prontidão.
As postagens informativas sobre os canais de comunicação com o
cliente devem ser intercaladas com postagens resumidas que tenham link que
direcione para outra rede. O calendário das postagens diário deve obedecer
três posts replicando conteúdo de outras redes mais duas postagens
divulgando canais de atendimento ao cliente diariamente.
Para o Facebook sugerem-se duas postagens diárias que intercalem
assuntos variados, como cards que explorem os temas de determinados
empreendimentos (nichos) sem ser totalmente comercial, divulgação de notas
e releases da empresa, postagens sobre bricolagem (D.I.Y.), curiosidades de
pessoas que estão adquirindo seus primeiros imóveis (como financiamento) e
ainda divulgação de serviços para clientes (como emissão de segunda via de
boleto) e seus canais de comunicação. Além disso, ainda se propõe a criação
de uma linha gráfica institucional para cards a serem criados o ano inteiro para
datas comemorativas, informativos institucionais, curiosidades locais e
divulgação de agenda cultural. É importante que o conteúdo tenha, também,
características mais humanas, como emoticons e conteúdos mais leves. Desta
128
forma, se fortalece e aproxima a marca de seu público. Deve-se contar com
verba para otimização de posts que direcionem ao site da empresa.
A presença da Rotta Ely no G+ tem fundamentação estratégica, já que
seu site e redes necessitam de melhor desempenho e otimização na principal
ferramenta de buscas: o Google. Estar nesta rede e a manter atualizada com
conteúdos exclusivos e relevantes favorecerá significativamente o SEO da
empresa. Para tanto, não se diz que a as postagens desta rede sejam apenas
réplicas do conteúdo já postado em outras redes, mas que também sejam
intercalados com posts exclusivos. Os temas de postagem devem seguir a
mesma lógica dos postados no Facebook, no entanto devem conter conteúdo
exclusivo em ao menos dois posts semanais. Parte dos conteúdos exclusivos à
essa rede pode ser a postagem de vídeos editados na própria plataforma.
Enquanto grande parte das pessoas recebe enorme quantidade de
informações diariamente, os vídeos se tornam poderosos aliados da
comunicação, pois entregam a informação resumida e detalhada para seu
público. É por isso que é importante que a empresa invista na produção de dois
vídeos institucionais, com dados atualizados por ano, para também acrescer
notoriedade à marca e fortalece-la. Estes vídeos, ainda, devem contar com
edição longa (completa) e resumida para agradar à todos.
Este conteúdo deve ser postado no perfil do YouTube da empresa e
deve contar com atualizações mensais. Para isso, deve se produzir vídeos e
clipes de todos os empreendimentos da empresa, com mote mais comercial e
lúdico.
O objetivo de se ter perfil no Instagram para a Rotta Ely, servirá para
humanizar e aproximar a marca de seu público. Com a personalidade da marca
bem definida, tem que se explorar o poder das imagens à favor da marca.
Portanto, é preciso que as postagens envolvam os consumidores, sem se usar
da propaganda invasiva ou antipática. As imagens, portanto, devem contar
histórias relacionadas aos produtos da empresa engajando o público, inclusive
a compartilhá-la. É interessante despertar o engajamento dos usuários, criando
formas criativas e diferentes de interação e proximidade com a marca. Algumas
marcas conhecidas costumam divulgar fotos tiradas pelos consumidores
usando seus produtos, por exemplo, e essa é uma maneira interessante de
129
fazer com que os próprios usuários divulguem a marca.
Assim como acontece no Twitter, é preciso atenção na hora de usar as
#hashtags, para não incomodar os internautas. Criar uma #hashtag própria da
marca ou de uma campanha específica pode ser uma boa maneira de criar
campanhas e reforçar a presença na rede social, mas sem perder o foco do
Instagram que são as imagens. Sugere-se que a empresa lance instamissions
com vídeos, ao invés de fotos, usando hashtags criadas pela Rotta Ely.
O conteúdo postado no perfil da empresa no Slide Share, tem finalidade
principal ser de consulta à área de vendas, disponibilizando: apresentações
lúdicas e técnicas de empreendimentos, que ele pode usar para o seu estudo
do produto ou para ilustrar sua explicação para o cliente. Além disso, ainda se
propõe a disponibilização do memorial descritivo dos empreendimentos, que
possui detalhamento técnico do mesmo, este material pode sanar dúvidas de
corretores, compradores e arquitetos decoradores contratados. Este perfil
também pode servir de consulta para trabalhos acadêmicos, apresentações,
palestras, cases, aulas e novidades da empresa de forma rápida e prática
A atuação no LinkedIn não pode se limiter em apenas um perfil, agora é
necessário que haja interação da empresa com o seu público através da
criação de grupos para abrir um canal de diálogo como ele. Esta rede serve
para estreitar relacionamento com profissionais do segmento desde quando
ainda são estudantes até virarem profissionais formados. É possível criar
diálogo mais sincero para as diversas áreas da empresa, como o RH,
engenharia e marketing.
Após prévio treinamento interno do código de conduta da empresa na
internet e nas redes com os colaboradores, é interessante potencializar as
campanhas da empresa ao se incentivar que os colaboradores repliquem,
comentem e interajam com o conteúdo online.
11.3.1. Ferramenta Contratada
11.3.1.1. Rock Content
A Rock Content possui uma rede de redatores qualificados para
130
produção de conteúdos editoriais voltados para o meio online para garantir que
o site,em especial o banco de ideias e os perfis nas redes sociais estejam
sempre atualizados. É necessária a integração do marketing da empresa, a
agência online e a própria Rock Content para demandar conteúdo de acordo
com a estratégia já traçada para as redes.
A Rock Content entende o seu cliente e seleciona editores que melhores
se adequam à necessidade Rotta Ely para a produção de materiais exclusivos
e de relevância para o segmento.
O cliente irá receber os textos revisados e prontos para serem
publicados em seu blog ou site, caso sejam aprovados. Desta forma se
assegura que nunca existirá lacunas de conteúdo, caso o cronograma de
postagens encontre dificuldades ou atrasos. O que é sempre possível que
aconteça já que os empreendimentos necessitam de liberações da prefeitura
para serem comercializados e, consequentemente, lançados.
11.3.2. Cronograma
Momento 1 Definição da estratégia Traçar estratégia
de atuação online
para 2014.
7 dias
Momento 2 Definição Calendário de
postagens
Organização de
calendário anual
de postagens
institucionais,
lançamentos,
estoques e
conteúdo
editorial.
15 dias
Momento 3 Atualização posts Atualização do
conteúdo das
redes.
Diariamente
131
Prazo Total 22 dias
Figura 74: Cronograma para gestão de Redes Sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.3.3. Orçamento
Para a contratação da gestão das postagens e conteúdo nas redes
sociais da Rotta Ely se contratou a 3YZ para efetuar isso por doze meses.
Gestão essa com início previsto para março, junto com o novo site da empresa.
Figura 75: Orçamento para gestão de Redes Sociais.
Fonte: Elaborado pela autora.
Com este fee fica limitado o número de horas dos profissionais da 3YZ a
serem utiizados mensalmente, não podendo ultrapassar 100 horas/mês. Para
tempo excende a este definido em contrato será cobrado custo extra de R$
90,00 por hora de trabalho extra.
A contratação de conteúdo através da Rock Content se dá por
contratação mensal, com limite de demandas, pelo valor de R$ 500,00 ao mês.
11.3.4. Controle
Para o controle do andamento das postagens é necessário
acompanhamento contínuo do responsável interno da gestão das redes
sociais, que neste caso será a analista de marketing. Sugere-se o uso da
ferramenta Hootsuite ou Scup, que permitem analisar a presença da empresa
em diversas redes sociais e onde ela está sendo referenciada através de um
social media dashboard.
Também serão feitas reuniões semanais de revisão destes índices
Gestão das Redes Sociais
TÁTICA PRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Analista Mkt 3YZ - Jan - Dez R$ 60.000,00
Rock content Analista Mkt Rock Content - Jan - Dez R$ 6.000,00 TOTAL R$ 66.000,00
RESPONSÁVEL PELO CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO
Fee gestão das redes sociais
132
conduzidas por esta analista e com a participação das gerências do marketing,
comercial e a diretoria.
A equipe de marketing terá reuniões semanais de rotina para rever a
pauta da agência digital e elencar as prioridades. Também irá se rever as
ações do calendário conforme o desempenho das demais peças em cada uma
das redes sociais que participa.
11.3.5. Métricas
Com um trabalho de gestão das redes sociais bem feito se notará o
aumento da interação dos usuários com a marca, compartilhamento e likes.
Para medir isto, se acompanhará os índices de cada perfil: Twitter, Facebook,
G+, YouTube, Instagram, SlideShare e LinkedIn.
Espera-se aumento de contatos de prospects pelo chat do site, e-mail e
nas próprias redes sociais em 10% a cada mês. Com isso, os leads tendem a
aumentar em qualidade e volume. Para medi-los se contará com os relatórios
de acompanhamento do desempenho destes pelo departamento comercial. Ou
seja, o histórico da taxa de conversão destes leads.
Consequentemente, a presença digital da empresa aumentará e poderá
ser medida através de pesquisas online com empresa terceirizada após o
término do primeiro semestre e, para fins de comparação, ao final do período
de doze meses novamente.
11.4. Implantação de ferramenta de CRM
A Rotta Ely preza e valoriza os clientes que já possui em seu banco de
dados e, portanto, entende a necessidade da organização dessas informações
e o quão valiosas são para a empresa.
Para tanto, a quarta ação proposta neste documento prevê a
implantação de ferramenta de CRM para melhorar ainda mais o relacionamento
com o cliente.
Para a decisão do fornecedor e prazos foi crucial que a ferramenta
escolhida atendesse as necessidades de relacionamento com os clientes
133
desde sua prospecção até estar em momento de atendimento da assistência
técnica de sua unidade comprada. É importante explicar que esta régua de
atendimento ao cliente tem duração média de 8 anos e é oportunidade única
para que a fidelização do mesmo aconteça e se fortaleça.
Figura 76: Etapas do processo de atendimento ao cliente Rotta Ely.
Fonte: Elaborado pela autora.
É impossível estimar o tempo certo desde a prospecção de um prospect
até ele se tornar um cliente em potencial e finalizar a venda. Isso depende,
principalmente, da urgência do cliente. No entanto, a empresa acredita que é
importante ter o histórico destas pessoas em seu banco de dados para mais
tarde, complementar informações do cliente e para o entendimento do
processo de compra desta pessoa. Com o passar do tempo, acredita-se que
134
será possível observar padrões de comportamento e traçar perfis destes
prospects para melhor impactá-los com ações de marketing, se a empresa o
julgar promissor.
Quando o cliente compra uma unidade, ele passa para a etapa de
aquisição de um apartamento. Nesta etapa ele migra de atendimento da área
do comercial para a área de relacionamento com o cliente.
A etapa de “boas vindas” é de gestão da área de relacionamento com o
cliente e se inicia com o contato desta área para, primeiramente, completar o
cadastro do mesmo. Este contato acontecerá em três plataformas: carta
impressa, e-mail de boas vindas e telefonema. É nesta etapa que o cliente
recebe o kit boas vindas, que consiste na pasta do cliente, personalizada, com
contrato de compra e venda, cópia do memorial descritivo, cartilha dos
próximos passos e presente de assinatura. A cartilha dos próximos passos é
um material impresso, de caráter institucional, que explica de forma simples
quais as próximas etapas da compra, como o início das obras, o funcionamento
das vistorias, a liberação do Habite-se entre outros. O presente de assinatura
depende da verba do empreendimento e a quantidade de unidades para ser
definido, no entanto este primeiro presente tende a ser mais simples do que
ode entrega final da unidade. Também é enviado comunicado da definição do
agente financiador da obra.
Para os clientes que optaram por diferentes layout de plantas, é nesta
etapa que são chamados pela construtora para reunião junto à área de
arquitetura para corroborar com o que já tinha sido escolhido em contrato.
A segunda etapa ocorre durante todo o período da construção,
que possui duração média de 30 meses. Inicia-se o contato com o cliente
nessa etapa com o informativo do início da obra, assim como a explicação para
contato com a área de relacionamento, divulgando todos os canais de
relacionamento com o cliente. É aqui que o cliente passa a receber os
informativos para acompanhamento da obra mensais por e-mail.
Conforme a evolução da obra, chega a etapa da entrega da unidades.
Que vão os comunicados para agendamento para o dia da medida, vistoria,
revistoria, conclusão da obra, entrega das unidades, assembléia condominial e
habite-se.
135
A última etapa é a mais longa, pois a garantia da construtora é de 5 anos
para seus empreendimentos. Durante a fase denominada garantia, a área de
relacionamento se torna receptiva, pois só será contata quando o cliente estiver
com problemas em sua unidade. Para tanto, se segue o seguinte processo:
abertura de chamada de assistência técnica, vistoria, diagnóstico, execução e
conclusão do chamado.
É importante, portanto, a contratação da ferramenta que englobe e
integre todas as etapas do processo de atendimento descrito acima. Para isso,
se contratou uma empresa desenvolvedora de softwares e aplicativos de Novo
Hamburgo, Rio Grande do Sul.
11.4.1. Ferramenta de CRM contratada
A ferramenta contratada foi desenvolvida pela Afirma.cc e tem dois
módulos principais: gestão comercial e de atendimento. Entende-se que um
módulo alimenta o outro constantemente com novas informações e devem ser
integrados, contando apenas com restrições de acesso de acordo com as
permissões de cada usuário.
Figura 77: Módulos da ferramenta de CRM
Fonte: Elaborado pela autora.
136
O módulo de gestão comercial engloba a primeira formalização do
cliente no CRM da empresa, através do cadastramento do mesmo com dados
básicos e contato (e-mail, celular e telefone).
Assim como há o cadastramento do cliente, cada empreendimento
também tem que ser cadastrado no sistema com sua ficha técnica, espelho de
vendas, plantas, controle de documentos por etapas do processo de vendas e
galeria de perspectivas 3D e fotos do empreendimento.
Para estreitar ainda mais o relacionamento com as imobiliárias parceiras
da Rotta Ely e melhorar o controle do andamento dos negócios propõe-se área
da ferramenta com acesso para gerentes e coordenadores destas. Esta área
permitirá a configuração dos negócios em andamento sob gestão de
determinada imobiliária, conforme sua restrição de acesso por usuários. Eles
também poderão fazer a inclusão de documentos e dados dos clientes para
classificar o seu negócio como quente, morno ou frio. Isso permite que se crie
vínculo entre o cliente, seu corretor e imobiliária para depois facilitar o
pagamento das comissões e histórico da venda. A ferramenta também permite
a criação de campanhas de premiação por tempo limitado e já inclui estes
valores de bonificação ou compra de presentes no cálculo para a criação do
contrato e rateio de valores.
Ao mesmo tempo, a gerência comercial da construtora terá acesso total
a esta área e poderá acompanhar a evolução de todos os negócios e clientes
das imobiliárias cadastradas.
O módulo de gestão comercial está atrelado à área restrita no site
institucional para acesso exclusivos do corpo de vendas. Esta área já existe no
site da Rotta Ely, no entanto, a ferramenta de CRM possibilitará a inclusão das
ofertas imobiliárias de forma integrada para toda a base de corretores, gerentes
e diretores de imobiliárias. Desta forma, se criará um padrão e uniformidade na
comunicação com este público.
A área deste módulo engloba o processo comercial que é dividido a
partir de duas classificações: prospect e cliente. Enquanto prospect, o
comercial ainda trabalha para captar a atenção do mesmo através de ações,
que tem como finalidade principal a captação de cadastros. Estes, por sua vez,
viram mailing para ações promovidas pelo marketing, seja através de um
137
simples disparo de e-mail marketing ou pela realização de um evento exclusivo.
É nessa área, também, que são guardados os contatos de potenciais
compradores para empreendimentos ainda em fase de reservas, o pré-
lançamento.
Quando classificado como cliente, neste módulo, a pessoa já está em
vias de finalização da compra do imóvel. Para tanto, esta área do módulo,
conta com upload de arquivos necessários para o contrato, cálculo de
comissões e bonificações, além da elaboração do contrato em si. Contando
ainda com protocolo de entrega do contrato para o cliente.
Figura 78: Principais funcionalidades do módulo de gestão comercial
Fonte: Elaborado pela autora.
O sistema conta com uma dashboard para todos os módulos para que
138
haja acompanhamento das tarefas e pendências para cada usuário. As
pendências possuem gatilhos configurados de acordo com sua prioridade que
manda um resumo destas ao final do dia para o responsável. Caso o
responsável não resolva a questão no prazo estipulado, o lembrete segue para
o seu superior direto e assim por diante até que esteja resolvida.
Figura 79: Dashboard do módulo comercial.
Fonte: Elaborado pela autora.
Este módulo tem possibilidade da criação de ações de oferta ativa
através do mailing da empresa, com controle de desempenho a partir de
relatórios em tempo real.
O módulo de gestão de atendimento inicia o contato com cliente para
atingir a completude do seu cadastro. E ele funciona também como SAC
(serviço de atendimento ao cliente), pois recebe, de forma reativa, contato dos
clientes para eventuais dúvidas, reclamações ou elogios. Todos os contatos
geram histórico de atendimento para ficar na pasta do cliente, assim, em um
novo contato, o atendente pode rapidamente se informar sobre o cliente e suas
solicitações.
Os atendimentos tem a possibilidade da abertura de ocorrências,
classificação do cliente por status e encaminhamento da solicitação ao
139
departamento responsável. Assim como no módulo comercial, este também
possui dashboard que permite o acompanhamento, não apenas do
atendimento em si, mas também da resposta de outros setores. Desta forma, o
atendente recebe relatórios para poder fazer a cobrança desses para retornar
ao cliente.
Figura 80: Principais funcionalidades do módulo de gestão do atendimento.
Fonte: Elaborado pela autora.
No período pós entrega dos empreendimentos e durante os cinco anos
de garantia, a área de relacionamento pode ser ativada para reparos nas
unidades. Quando isso ocorre é aberta uma ocorrência, classificada por
prioridade e encaminhada à área técnica. A ocorrência só é fechada após o
problema ser solucionado.
11.4.2. Cronograma
Momento 1 Reunião interna Análise e revisão da
régua de
relacionamento
-
140
apontando momentos
cruciais
Momento 2 Workshop de
alinhamento
definições de
padrões para o CRM
(o que é importante
nessa ferramenta
para a Rotta Ely)
+ 7 dias
Momento 3 Planejamento Planejamento da
atuação
+ 10 dias
Momento 4 Integração e
Pareamento
Integração ou
pareamento do banco
de dados da empresa
(SIENGE e Vista)
para a nova
ferramenta CRM
+ 7 dias
Momento 5 Personalização personalização da
plataforma de CRM
da Afirma
+ 30 dias
Momento 6 Implantação implantação do CRM
alinhado com canais
de atendimento
+ 30 dias
Momento 7 Integração Integração com redes
sociais, chat e site da
empresa
+ 10 dias
Prazo Total 94 dias
Figura 81: Cronograma implantação CRM.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.4.3. Orçamento
141
A contratação de cada módulo de CRM é independente, porém a
Rotta Ely decidiu investir em todos, para ter a ferramenta completa em
funcionamento para 2014.
Figura 82: Orçamento CRM.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.4.3. Controles
Primeiramente, se estabelecerá dois dias de treinamento da ferramenta
junto a empresa desenvolvedora, cada um de quatro de duração. Procura-se,
desta forma, minimizar os erros de preenchimento e o aumento de
entendimento da ferramenta e de sua importância.
Os próprios relatórios elaborados pelo sistema servem de controle da
ferramenta. Os relatórios podem ser extraídos a partir do status da ocorrência,
panorama geral, por motivo, por empreendimento, por cliente, por unidade, por
motivo, por atendente e ainda o cruzamento de quaisquer dessas variáveis.
Uma reunião semanal para acompanhamento dos atendimentos com a
coordenação e analistas é bastante importante.
11.4.4. Métricas
Após seis meses da instalação da ferramenta será feita pesquisa da
percepção do desempenho da mesma com os seus usuários.
Uma pesquisa qualitativa de satisfação dos clientes em relação ao
atendimento, durante a compra e após a aquisição, será efetuada por empresa
CRM - implantação
TÁTICA PRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Coordenador Mkt Afirma - Jan R$ 4.900,00
Coordenador Mkt Afirma - Jan - Dez R$ 12.600,00
Coordenador Mkt Afirma - Jan R$ 1.500,00
Coordenador Mkt Afirma - Jan - Dez R$ 5.400,00
Treinamento (8 horas) Analista Mkt Afirma - único R$ 650,00
Manutenção Analista Mkt Afirma - Jan - Dez R$ 12.000,00 TOTAL R$ 37.050,00
RESPONSÁVEL PELO CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO
Módulo Gestão Comercial -instalação
Módulo Gestão – mensalidade
Módulo Gestão Atendimento – instalação
Módulo Gestão Atendimento – mensalidade
142
terceirizada. É esperado se chegar a satisfação média dos clientes em 80%.
11.5. Criação de campanhas CRM
Depois da implantação completa da ferramenta de CRM em sua
plenitude, serão elaboradas campanhas de marketing direto com foco nos
clientes da base de dados da Rotta Ely.
O CRM ou (Customer Relationship Management) é um termo usado
para o gerenciamento do relacionamento com o cliente ou ainda um sistema
integrado de gestão com foco no cliente. O CRM é uma estratégia de negócio
voltada ao entendimento e antecipação das necessidades e potenciais de uma
empresa. Para a elaboração de campanha de CRM, ou seja, trabalhar
individualmente com os clientes da incorporadora, se aplicou o modelo dos
quatro pilares do CRM: identificar, diferenciar, interagir e personalizar.
11.5.1. Identificação
Faz parte desta etapa, a definição da melhor ferramenta de CRM a ser
usada pela empresa. Isso já foi feito na contratação da ferramenta da Afirma,
detalhada acima. É essencial conhecer os clientes individualmente, com o
maior número de detalhes possível; para assim conseguir reconhece-los em
todos os pontos de contato com a empresa. Enquanto uma empresa não
consegue identificar seus mais importantes clientes, mostra-se inapta para
adotar a estratégia de CRM.
É também aqui que se analisa a qualidade do banco de dados da
empresa, data quality, para mais tarde se saber que a ação desenvolvida terá o
alcance planejado. Por haver a migração da base da Rotta Ely a partir de dois
softwares, o SIENGE e o Vista, é crucial que haja uma higienização nos dados
que se tem. A ferramenta contratada irá importar o banco de cada um destes
programas e já elaborar relatório de repetições e incompatibilidades de
informações a serem corrigidas a fim de se iniciar o uso do CRM.
Ao se analisar o banco de dados já corrigido é necessário, ainda se
testar a confiabilidade das informações, se estão atualizadas, completas e se
143
estão unificadas para todos os módulos da ferramenta. Também são definidas
as informações necessárias dos clientes para armazenamento e, mais tarde,
classificá-los.
11.5.2. Diferenciação
Na diferenciação se segmenta os clientes de modo a compará-los e
conforme o seu valor para a empresa. Para entender o valor de um cliente para
a empresa, se analisa o quão recente foi sua última compra, a frequência de
compras e o valor investido. Este cálculo é automático na ferramenta.
Com base nisso, as empresas devem aprender a priorizar seus esforços
e tirar o máximo de proveito de clientes que demonstram maior valor para elas,
personalizando o comportamento da empresa em relação aos clientes, com
base nas necessidades individuais de cada um. Desse modo, é necessário
desenvolver algum tipo de critério de graduação ou modelos de rentabilidade e
de avaliação do cliente para categorizá-los por suas diferentes necessidades,
preparando-se para se relacionar individualmente com cada um.
As formas mais comuns de segmentação de base de dados são pelas
características geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais. E
é através destas informações também que pode ser feita a classificação dos
clientes se utilizando da Lei de Pareto, que diz, se interpretado com base
mercadológica que 20% dos clientes de uma empresa representam 80% do
seu faturamento.
Releva-se também o potencial do cliente para a empresa, se há
possibilidade dele voltar a comprar ou melhorar sua compra, upgrade de
unidade. Para essa classificação, entende-se o momento da compra de cada
cliente, se sua unidade já está em obra, finalizada ou se está em período de
garantia.
Para a Rotta Ely, o entendimento dessas diferenças entre clientes levará
a classificação dos clientes para a empresa em diamante, ouro, prata e bronze.
Determina-se, a partir desta classificação, a importância de cada cliente para a
empresa e o esforço despendido a ele. Essas subdivisões podem são
explicadas abaixo.
144
Clientes Diamante são os de Maior Valor (CMV), estes clientes
representam o núcleo dos negócios atuais da empresa e por sua alta
relevância necessitam de estratégias que os retenham. As ações de
comunicação e relacionamento são planejadas individualmente com
personalização para maior aderência do cliente.
Clientes Ouro são os de Maior Potencial (CMP), são os clientes que
possuem potencial maior de participação e que podem ser mais valiosos caso
ampliem o volume de negócios com a empresa. Para a empresa, este grupo é
estratégico, pois os clientes desta subdivisão podem se desenvolver à
diamante e, por isso, necessitam de propostas comerciais e relacionamento
que os engajem.
Clientes Prata são os de Baixo Valor (CBV) estes clientes jamais serão
suficientemente lucrativos para justificar os custos de atendê-los. Porém se
monitora este público e seu comportamento, pois ele pode representar até 40%
do faturamento da empresa.
Os clientes Bronze são os Migrantes, ou Below Zero, são clientes cujo
valor estratégico ainda não é conhecido, porque a empresas ainda não possui
informação suficiente para classifica-los em um dos três grupos acima.
Portanto, para a empresa os clientes não devem ser tratados todos da
mesma forma. Entende-se que o Marketing 1 a 1 é para se usado com os
melhores clientes de uma organização, pois dispõem de mais esforços da
equipe. Já para os outros clientes se usa outras formas de marketing, pois o
marketing 1 a 1 não dispensa ou invalida outras formas de marketing. Como
resultado desse agrupamento, a empresa deve procurar manter os clientes de
maior valor, desenvolver os de maior potencial e afastar-se daqueles de baixo
valor.
Paralelamente a esse trabalho, a empresa deve estar sempre
analisando o valor de seus clientes de forma inteligente, não só avaliando
aspectos ligados à vendas de produtos e serviços; mas também em questões
como a ajuda na inovação, colaboração no aperfeiçoamento de processos,
redução de custos, aceleração do reconhecimento no mercado através da
intensificação da imagem e da reputação da empresa.
Dessa forma a Rotta Ely, optará em criar fortes vínculos com os clientes
145
de alto valor, os clientes potenciais seriam trabalhados para que gerem maior
rentabilidade. Os clientes standard serão trabalhados da melhor forma com
redução em investimento, para aumentar sua lucratividade, como a redução
nos custos de atendimento, já os clientes Below Zero serão abandonados.
11.5.3. Interação
Os clientes podem iniciar uma interação com uma empresa por dois
processos distintos: ativo e/ou passivo. No processo passivo, são os clientes
que se aproximam da empresa, atraídos por algum atributo específico favorável
à mesma.
As empresas que dependem única e exclusivamente dessa via para a
obtenção de clientes tendem ao fracasso por não conseguirem ter o controle da
seleção destes clientes, priorizando os que tem maior índice de rentabilidade.
Elas devem estruturar-se de tal forma que possam controlar a entrada e, se
necessário, a saída de clientes.
Para a implantação de estratégia de CRM, é preciso que se aprimore a
acessibilidade e eficácia das interações com todos os clientes. É preciso
conseguir as interações mais baratas e automatizadas, mas também
adequadas em termos de produção de informações que ajudem o
fortalecimento do relacionamento com os clientes. O passo da interação está
intimamente ligado ao da diferenciação e ao da personalização.
A Rotta Ely entende que é preciso adequar seu relacionamento para
cada segmento de clientes. Portanto, clientes diamante, ouro, prata e bronze
receberão diferentes esforços em relacionamento e comunicação.
Entende-se que clientes de maior valor para a empresa devem gozar de
relacionamento mais estreito e frequente, por serem responsáveis por maior
geração de faturamento bruto, também são alvos de ações mais complexas e
que exigem investimentos maiores da empresa. No CRM da empresa, esta
classificação refere-se à denominada de Diamante.
Da mesma forma, clientes de alto potencial, clientes Ouro, também
serão atingidos com ações personalizadas e ações de marketing 1 a 1, pois
estes clientes são de interesse da empresa para que aumentem seus
146
investimentos e comprem novamente.
Os clientes Prata, são os clientes Standard e, por representarem
percentual significativo das negociações com a empresa, serão alvo de
campanhas sem muito investimento e de marketing convencional.
Clientes Bronze não serão descartados pelo departamento comercial,
porém não serão contatados nem alvo de ações de comunicação e
relacionamento. A política da empresa determina que clientes que não geram
faturamento, não devem gerar custos para a empresa; logo só serão atendidos
se o contato originar deles.
Por consequência, as ações de marketing visarão esses públicos
detalhados acima se utilizando das informações coletadas e inseridas na
ferramenta de CRM do grupo. A escolha da complexidade das ações e
investimentos para cada grupo é diretamente relacionado ao nível do cliente,
como mostra-se no gráfico abaixo.
Figura 83: Nível de classificação do cliente e ações direcionadas.
Fonte: Elaborado pela autora.
147
A Rotta Ely também reconhece que para a completude das informações
do CRM e melhor desempenho da sua equipe comercial, é de igual importância
trabalhar-se com o endomarketing.
Paralelamente as ações de incentivo, será desenvolvido o calendário de
treinamentos focados para o CRM. Esses treinamentos serão nivelados de
acordo com o conhecimento de cada profissional em relação ao sistema e seu
potencial, variando em níveis básico, intermediário e avançado.
11.5.3. Personalização
Personalização significa que o comportamento da empresa deve ter a
capacidade de se adaptar às necessidades específicas e individuais expressas
por seus clientes. As informações individuais e únicas de cada cliente devem
ser usadas de forma inteligente pelas empresas para adequar seus produtos e
serviços de acordo com suas preferências.
A personalização se torna então importante estratégia competitiva, não
apenas por incrementar o nível de satisfação do cliente, mas principalmente
por fideliza-los Um cliente que tenha investido tempo em ensinar uma empresa
sobre como ele gosta receber seus produtos e serviços e ainda criou
relacionamento estreito com o seu atendimento, pensará duas vezes antes de
mudar de fornecedor. O custo da mudança para ele pode ser muito alto, pois
ele terá que passar todos os detalhes que já é de conhecimento de seu
fornecedor atual.
Nesta etapa, é importante entender os perfis de cada classificação e
desenvolver ações específicas para cada um deles, com cronograma e
orçamentos separados.
Para a Rotta Ely ações de personalização em massa devem ocorrer
para todas as classificações de clientes ao serem confeccionados e disparados
os informativos padrões para cada etapa da obra do cliente. A personalização
em massa significa criar uma variedade de serviços específicos a partir de
componentes ou módulos preexistentes. Esta personalização em massa vai
além dos atributos do próprio produto, podendo aparecer nos informativos,
148
comunicações, ações com os clientes e na forma de tratamento. Podendo até
ser pela forma de atendimento, seja pelo call center, ou por visitas individuais
pré agendadas.
11.5.4. Ações Diamante
Para dar início as ações com os clientes após a implantação do CRM, se
trabalhará com os clientes classificados como diamantes.
Presentes em datas comemorativas
A partir dos dados coletados no CRM é possível realizar algumas ações
de marketing direto com os clientes Diamantes em datas comemorativas.
Como por exemplo, Dia da mulher, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia do
Publicitário, aniversários dos clientes, Dia do Amigo. Nessas datas os clientes
Diamante serão presenteados com brindes exclusivos e personalizados
conforme suas preferências listadas no CRM. O calendário começará a valer a
partir do segundo semestre de 2014, quando os dados de CRM já estarão
unificados e completos para desenvolver esse tipo de ação.
Mobile Marketing: SMS
Nos aniversários dos clientes empresariais, amigos da casa e
investidores será possível parabenizar o cliente Diamante através de ações de
SMS, estreitando ainda mais o relacionamento entre empresa e cliente.
Assim como aviso do vencimento dos boletos e eventos importantes,
como a data da medida, vistoria marcada e coquetel de entrega e entrega .
E-mail Marketing
Serão disparados e-mail marketing informativos de obra para todas as
classificações de clientes, todos personalizados com o nome do cliente. Eles
serão disparados para pontuar momentos importantes para os clientes, como o
inicia da obra, inicio das vistorias da unidade e convite para coquetel de
entrega do empreendimento. Já os e-mails personalizados em estilo newsletter
149
serão disparados mensalmente e serão exclusivos para clientes Diamante.
Este cliente também será o primeiro a receber informações exclusivas sobre
um empreendimento ainda em fase de reservas, já que muitos desses clientes
são investidores.
Eventos de relacionamento Premium
Para o lançamento de dois dos lançamentos de 2014, serão feitas duas
grandes festas de lançamento. Os clientes Diamante serão convidados de
honra neste evento, inclusive sendo buscados e levado para a festa por uma
limousine disponibilizada pela Rotta Ely. O objetivo é criar uma noite
inesquecível para o cliente e um acompanhante para reforçar ainda mais o
relacionamento positivo com a empresa.
11.5.1. Cronograma
Para se dar início as ações de relacionamento com qualquer das
classificações de clientes, é necessário que a ferramenta de CRM já esteja em
pleno funcionamento.
É crucial que os quatro pilares para a instalação do CRM na empresa
tenham sido completados: a identificação, diferenciação, interação e
personalização. Após este período, há ainda três meses de teste da ferramenta
pela Rotta Ely para aprimorar pontos que se julguem falhos.
É apenas após o período de testes, ou seja, a partir da segunda
quinzena de julho, que será possível o início de ações personalizadas para
clientes Diamante.
11.5.2. Orçamento
O orçamento detalhado para as ações exclusivas aos clientes Diamante
abaixo:
150
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Eventos Premium (2) Analista Mkt B2B Eventos - Ag e Out 50.000,00R$
Presentes datas
comemorativasAnalista Mkt Personalizze - Jul - Dez
10.000,00R$
E-mail mkt - criação e
disparos mensaisAnalista Mkt 3YZ - Jul - Dez
6.000,00R$
Mobile Marketing: SMS Analista Mkt Afirma - Jul - Dez R$ 12.000,00
78.000,00R$ TOTAL
CRM - campanhas
Figura 84: Orçamento de julho à dezembro, ações clientes Diamante.
Fonte: Elaborado pela autora.
11.5.3. Controle e Métricas
Após o planejamento de estratégias macro ou específicas de CRM,
traçado o cronograma e defino o budget; a empresa iniciará suas ações com os
segmentos de clientes escolhidos para cada campanha. Para se ter a certeza
da qualidade de seus investimentos, a empresa deve ter acompanhamento de
seus resultados, se possível, no decorrer das ações.
Para tanto, o projeto deste documento contará com modelos de
eficiência e eficácia para o plano de personalização desenvolvido.
Os modelos de eficiência buscam as métricas do nível operacional do
projeto, acompanhando a implementação das ações através da periodicidade e
itens de controle.
Esta etapa contará com os responsáveis de cada equipe envolvida,
como a área de marketing e o departamento comercial. Além da comunicação
por email, serão feitas reuniões semanais para o acompanhamento de todos
quanto à evolução dos controles iniciais de cronograma, prazos por etapas e o
orçamento.
Os modelos de eficácia tem o objetivo do entendimento dos resultados
em nível estratégico dos projetos e se todos os objetivos propostos foram
cumpridos. Esta etapa conta com a participação dos responsáveis pelas
equipes e setores, como o diretor, Pedro Ely, a gerente comercial e a
151
coordenadora de marketing. Todos contando com o apoio e acompanhamento
de suas respectivas equipes.
O acompanhamento dos resultados na verificação dos obejtivos de
marketing do projeto em nível gerencial deve ocorrer mensalmente,
paralelamente ao controle das metas comerciais. Já a mensuração dos
resultados em nível da diretoria deve ocorrer trimestralmente, com a verificação
do faturamento parcial para cada período.
11.6. Área do cliente no site Rotta Ely - CRM
A inclusão de área restrita no site institucional para clientes Rotta Ely só
será possível após a conclusão da instalação do CRM na empresa. A ideia é
ter uma nova opção no menu principal da página para que o cliente acesse
informações relevantes para ele.
Esta área contará com tela de login, essas informações serão passadas
em informativo impresso para os clientes com usuário e senha. Assim que o
cliente efetuar o login, o sistema o identifica como o proprietário de tal unidade
de um empreendimento específico.
Na tela inicial de sua home, o cliente contará com uma página
personalizada para ele, com uma mensagem de boas-vindas endereçada à ele,
link para visualização do último boletim de andamento de sua obra e acesso
para formulário de requerimentos/solicitações. Estes com tela de fechamento,
que além de confirmarem o envio da mensagem, ainda indicam outros canais
de contato com a empresa, como e-mail e telefone.
Os formulários de requerimentos oferecem as opções das áreas a
endereçar sua mensagem: departamento comercial, financeiro, manutenção
técnica ou de relacionamento. É possível abrir chamado de assistência técnica
através desta área do site, mais tarde, no entanto um atendente da área de
relacionamento entrará em contato com o cliente para solucionar o problema.
Haverá tela específica para gerar e fazer download de nova via de
boleto, pesquisa de quantias pagas e ainda troca da data de pagamento.
Para o acompanhamento da obra, esta área do site, contará com álbuns
mensais com fotos da obra e breve texto explicativo da etapa de obra. Cada
152
álbum contará com cerca de seis fotos. Dessa forma o cliente possui o histórico
da construção de sua casa de maneira fácil e rápida.
13.6.1. Cronograma
Momento 1 Definições Definição das
seções da área
restrita.
-
Momento 2 Escopo Estruturação do
escopo e
cronograma
+ 7 dias
Momento 3 Estudo Estudo de
arquitetura de
informação e
usabilidade.
+ 7 dias
Momento 4 Desenvolvimento Criação e
desenvolvimento.
+ 30 dias
Momento 5 Publicação Ajustes, revisão e
publicação final.
+ 15 dias
Prazo Total 59 dias
Figura 85: Cronograma área do cliente no site.
Fonte: Elaborada pela autora.
153
11.6.2. Orçamento
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Área do cliente –
programaçãoCoordenador Mkt Afirma - Jul R$ 1.500,00
Área do cliente –
mensalidadeCoordenador Mkt Afirma - Jul - Dez R$ 5.400,00
Treinamento (8 horas) Analista Mkt Afirma - único R$ 650,00
Manutenção Analista Mkt Afirma - Jul - Dez R$ 12.000,00
19.550,00R$
Área do cliente no site
TOTAL
Figura 86: Orçamento da área do cliente no site.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.6.3. Controle
A adesão, aceitação e feedbacks da área restrita para os clientes no
site, será pauta na reunião semana de relacionamento com clientes. Esta com
participação das analistas e coordenadora da área.
Já relatórios de acompanhamento mensais serão emitidos para a
diretoria e gerências mensalmente.
11.6.4. Métricas
Ao se abrir mais um canal de comunicação com os clientes, a Rotta Ely
estará alcançando maior satisfação de seus clientes. Muitas pessoas preferem
tratar de certos assuntos online e o objetivo é que a empresa dê, também, essa
escolha para os seus clientes.
Para medir isso, a empresa contratará uma empresa terceirizada para
fazer pesquisas qualitativas e quantitativas de satisfação para cada
empreendimento ao se completar cada uma de suas etapas, como a
assinatura, período de obras, entrega do empreendimento e manutenção.
154
11.7. Aplicativo de Vistoria
Ainda complementando as ações para a melhoria do atendimento ao
cliente, se propõe a contratação do desenvolvimento de um aplicativo móvel
para vistoria das unidades.
Este aplicativa estará conectado online com a ferramenta de CRM, em
especial com o módulo de atendimento ao cliente.
11.7.1. Ferramenta Contratada
13.7.1.1. Aplicativo de Vistorias
O aplicativo contratado funciona em sintonia com a área de
relacionamento da empresa e, por esse motivo, precisa ser online. Outro
motivo para ter se escolhido a plataforma móvel é devido a mobilidade dos
engenheiros da assistência técnica, pois eles circulam a atender chamados
durante o dia.
O sistema segue o worflow da área técnica de manutenção e dá mais
agilidade aos processos e mais transparência com o cliente. A abertura de um
chamado para vistoria de manutenção técnica pode ocorrer através de três
canais: e-mail, telefonema ou mensagem da área restrita do cliente.
Um atendente da área de relacionamento então confirma a necessidade
da vistoria com o cliente e a marca o horário de atendimento, através da
sincronização das agendas pelo CRM.
O engenheiro responsável visita o cliente em hora combinada e faz a
vistoria com o auxilio de um tablet que tenha o app de vistoria instalado. Criado
para Android e iOS, app para tablet substituirá Termo de Vistoria impresso
usado pelos engenheiros da companhia. Criado para substituir o Termo de
Vistoria impresso, o app visa facilitar o trabalho dos engenheiros da companhia
e garantir maior transparência aos clientes, que poderão ter as não-
conformidades registradas em fotos, vídeos ou áudio – tudo enviado direto do
tablet para o sistema da construtora.
Para o diagnóstico do que deve ser feito, o aplicativo serve como roteiro,
passando por 14 tópicos com perguntas e indicações de lugares importantes a
155
serem examinados pelos os engenheiros e clientes. Caso encontre algo a ser
reparado, o engenheiro pode tirar uma foto ou gravar um vídeo pelo aplicativo
com o cliente, que aprova e assina o termo de vistoria digitalmente para enviar
ao sistema da Rotta Ely. Caso o diagnóstico aponte falhas a serem ajustadas,
é agendado, também através deste aplicativo, data para a execução da
manutenção.
Na segunda visita, para conferir as correções, o aplicativo abre
automaticamente na página de não-conformidades registradas na última
vistoria, o cliente então terá a escolha de aceitar as correções e encerrar o
chamado ou, ainda, pedir nova vistoria para avaliar não-conformidades que não
foram solucionadas.
Pode-se observar o resumo do workflow da visotria técnica de
manutenções que regra o funcionamento do aplicativo:
Figura 87: Workflow assistência técnica.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.7.2. Cronograma
O aplicativo de vistoria será desenvolvido, instalado e testado em 69
dias, contados a partir da primeira reunião que definirá as etapas do workflow
da manutenção técnica a serem incluídos no programa. Como este programa
trabalha em sincronia com os módulos da ferramenta de CRM, seu
funcionamento completo depende da total instalação deste. Abaixo o
156
cronograma para o app.
Momento 1 Definições Definição das
etapas do
workflow a serem
trabalhadas pelo
app.
-
Momento 2 Escopo Estruturação do
escopo e
cronograma
+ 7 dias
Momento 3 Estudo Estudo de
arquitetura de
informação e
usabilidade.
Escolha das
plataformas a
serem usadas:
Android e iOS.
+ 10 dias
Momento 4 Desenvolvimento Criação e
desenvolvimento.
+ 30 dias
Momento 5 Publicação Ajustes, revisão e
publicação final.
+ 15 dias
Momento 6 Compra de
tablets
Compra e entrega
de tablets para os
engenheiros com
o app instalado
+ 7 dias
Prazo Total 69 dias
Figura 88: Cronograma app vistorias.
Fonte: Elaborada pela autora.
157
11.7.3. Orçamento
O orçamento desta ação envolve a contratação da empresa Afirma, com
o desenvolvimento do aplicativo, instalação em sincronia com a área de
relacionamento e mensalidade para o uso da inteligência deste app. Outros
custos importantes são; a compra de cinco tablets para os engenheiros
responsáveis pela vistoria e treinamento para que eles o usem da melhor forma
possível.
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
App tablet Vistorias -
desenvolvimentoAnalista Mkt Afirma - único R$ 10.000,00
App tablet Vistorias -
mensalidadeAnalista Mkt Afirma - Jan - Dez R$ 5.400,00
Vistorias Manager –
Segurança e Qualidade,
Entregas, Assistência
integrado com SAC -
instalação
Analista Mkt Afirma - único R$ 1.500,00
Vistorias Manager –
Segurança e Qualidade,
Entregas, Assistência
integrado com SAC -
mensalidade
Analista Mkt Afirma - Jan - Dez R$ 5.400,00
Treinamento (8 horas) Analista Mkt Afirma - único R$ 650,00
Compra de 5 tablets
para engenheiros.
Analista de
ComprasAfirma - único R$ 8.500,00
22.950,00R$
Aplicativo de vistorias
TOTAL
Figura 89: Orçamento app vistorias.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.7.4. Controle
O controle da atuação do aplicativo como ferramenta para ajudar a área
técnica, será feito pela área de segurança e qualidade e engenharia da Rotta
Ely através de reuniões mensais e relatórios compartilhados com a diretoria.
Para a avalição do sincronismo entre a área de relacionamento, o
aplicativo (em funcionamento) e a área técnica de manutenção, se contarão
com feedbacks constantes para reparos imediatos pela Afirma, caso
necessário.
158
11.7.5. Métricas
Para a empresa, o aplicativo vai ajudar a criar um padrão de vistoria e
mais um canal de relacionamento com o cliente. Isso poderá ser medido
através dos relatórios gerados pelo próprio aplicativo que apontam o tempo de
resposta para cada etapa do processo da manutenção. Com o passar do
tempo, se terá o histórico de desempenho do setor e será possível se avaliar
quantitativamente sua performance.
A avaliação qualitativa será feita através de pesquisa terceirizada que
ocorrerá ao término de cada etapa do cliente com a empresa.
11.8. Planejamento de SEO
O planejamento de SEO para o site da Rotta Ely é importante estratégia
de marketing online, pois procura customizar o site e otimizar sua arquitetura
para manipular os sistemas de busca, objetivando o melhor ranking possível na
busca orgânica. Isto, tendo em vista, o aumento de tráfego, redução de custos
com campanhas e maior visibilidade através das primeiras posições nos
resultados.
Com tantos fatores a serem considerados, um bom planejamento em
SEO ajuda a visualizar onde os esforços precisam ser concentrados.
Inicializado o planejamento, as atividades e as estratégias necessitam de um
monitoramento e atualizações constantes.
O plano em SEO deve ser dinâmico e flexível, apresentando a situação
atual e o que precisa de melhorias. O objetivo específico do plano em questão,
é o aumento do fluxo ao site para, mais tarde melhorar o ranking ao decorrer
do tempo.
Com o estabelecimento de um plano SEO, o fluxo de tráfego ao web site
tende a se tornar constante e balanceado, fazendo com que os rankings
melhorem ao longo do tempo.
Ao invés de se olhar o site como um todo, cada web page precisa ser
analisada. Algumas web pages, que por ventura geram maior número de
159
tráfego de visitantes, devem ser priorizadas e o SEO pode ser planejado com
base em cada uma delas, criando um roteiro de esforços de marketing. A
avaliação deve ser feita por web page, documentando a situação de cada
elemento, como tags, conteúdo, links e o mapa do site. A documentação irá
conter colunas como nome do elemento, status, o que precisa ser melhorado,
prazo para a melhoria e uma área para follow-ups, já que SEO é um processo
contínuo.
O processo para a implementação do planejamento SEO esta ilustrado
na figura abaixo com a descrição de cada etapa.
Figura 90: Fluxo do planejamento SEO.
Fonte: Elaborada pela autora.
Primeiramente, será feito levantamento da situação atual do site através
da análise do site. A definição do objetivo deste planejamento é aumentar o
fluxo de visitantes qualificados ao site.
Na fase seguinte será formulada uma estratégia de otimização,
identificando as melhorias a serem realizadas, as páginas que deverão ser
priorizadas, e quais as atividades de reformulação deverão ser postas em
prática, criando assim um roteiro a ser adotado. A estratégia será
fundamentada através de uma análise qualitativa sobre os fatores principais em
SEO, podendo assim classificá-los em ordem de relevância para o objetivo
deste planejamento.
Com o planejamento aprovado e revisto, será iniciado a fase de
implementação da reformulação do web site junto com a 3YZ e em paralelo
com a primeira ação deste planejamento de marketing online, a criação de um
site institucional único.
160
O uso de palavras-chaves populares e eficientes ajudam a assegurar
que um web site será visível nos resultados dos sistemas de busca. Ao usar as
palavras-chaves corretas, a base de visitantes será composta pelos que
procuram exatamente o que o web site tem a oferecer.
Para a definição das palavras-chaves a serem usadas, se faz a
checagem de quais palavras ou termos as pessoas usam mais ao buscar no
google. Para tanto, se analisa as palavras e termos mais usado pela
concorrência e se busca por diferenciais para agregar às palavras da Rotta Ely.
Como, por exemplo, não usar apenas palavras e termos como, “construtora
Rotta Ely”, “apartamentos na Zona Sul” ou “imóveis em Porto Alegre”, mas
também investir em termos como “gravidez”, “formatura da faculdade” entre
outros. Sugere-se usar de termos que simbolizem importantes mudanças nas
vidas das pessoas que os façam querer buscar por um imóvel.
A quantidade percentual do uso das palavra-chaves no site não pode ser
alta demais, para que o buscador não caracterize o site como spam, nem de
menos para que não seja relevante ao termo buscado.
Com finalidade de mostrar relevância de conteúdo para os buscadores,
em especial o Google, é importante ter a repetição das palavras-chaves do site
junto a textos. Propõe-se utilizar dos espaços como “nosso dna” e “banco de
ideias” para reforçar o uso destas palavras-chaves ao máximo.
Outra ação a ser feita, é a criação de uma biblioteca de links onde, para
cada link citado, existisse um resumo composto por muitas palavras-chaves. E,
ainda, a construção de áreas como Q&A (perguntas e respostas), FAQ
(perguntas frequentemente respondidas), além de links para as redes sociais
da Rotta Ely e vice-versa; criando, desta forma links internos e externos.
Links devem habitualmente estar relacionados ao conteúdo da web
page, e devem apontar para web sites relevantes às palavras-chaves, ou terão
pouco valor para os sistemas de busca. Uma web page na qual um link aponta
para um web site onde o conteúdo está relacionado recebe um peso maior nos
rankings, porém o inverso também é verdadeiro. Quanto mais links apontam
para o web site Rotta Ely, maior importância ele terá nos rankings dos sistemas
de busca. Os links internos de um web site garantem que os crawlers e os
usuários irão navegar entre as suas web pages, enquanto que seus links
161
citados em outros web sites contam como votos a seu favor de acordo com a
relevância e pageranks desses sites também.
Para a otimização do site, também é importante contar com frequência
de atualizações no conteúdo do site. A frequência com que são atualizadas e a
“idade” de cada web page também são levadas em consideração pelos
sistemas de busca. Há um equilíbrio a ser buscado, pois páginas mais antigas
tendem a ser consideradas mais confiáveis pelos buscadores, no entanto a
Rotta Ely possui site desde junho de 2012. Por isso, além da frequência de
atualizações no conteúdo, criação de links externos, buscar ter citações em
outros sites relevantes no segmento, é importante que não hajam links
quebrados.
A URL do site da Rotta Ely, www.rottaely.com.br, deve ser mantida, pois
ela é amigável e deixa clara o assunto institucional do site. Desta forma,
contribui-se para o aumento da taxa de cliques (CTR, click through rate) do site
já otimizado.
Embora os crawlers não consigam indexar imagens e gráficos, eles são
cruciais para uma boa experiência de navegação no site. E é proposto neste
documento a inserção de textos alternativos nas tags HTML destas imagens,
através do atributo alt para a obtenção de melhores rankings Os textos
alternativos devem conter frases pequenas e descritivas a respeito da imagem,
com a inclusão, quando possível, de palavras-chaves a respeito do conteúdo
de cada página.
Quanto ao código da página, é importante se obedecer aos padrões e
limpeza, colocando as devidas tags HTML nos locais corretos. Esta é uma
maneira bastante efetiva de se assegurar uma boa posição no rankeamento
nas páginas de resultados.
O título da web page Rotta Ely deve ser reformulado para que chame a
ação do usuário e aumente a taxa de cliques, além de ser melhor analisado
pelos crawlers. Os títulos não podem ser genéricos, como nome de empresa
ou slogan apenas, e cada web page deve ter um título próprio e relevante ao
seu conteúdo, contendo algumas palavras-chaves sem repetições.
162
11.8.2. Cronograma
O cronograma desta ação deve acontecer em paralelo com a criação e
implementação do site institucional único.
Momento 1 Cenário Atual Levantamento da
situação atual.
10 dias
Momento 2 Definição do
Objetivo
Reunião interna
para definição de
objetivos do
plano.
+ 7 dias
Momento 3 Estratégia Formulação da
estratégia com
base nos
objetivos
traçados.
+ 15 dias
Momento 4 Implementação
do SEO
+ 30 dias
Momento 5 Monitoramento constante
Prazo Total 62 dias
Figura 91: Cronograma de atividades SEO.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.8.3. Orçamento
Os custos de otimização do novo site Rotta Ely estão inclusos no
investimento para a criação deste já descritos no item 13.1.3.
163
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Otimização novo site Analista Mkt 3YZ 30 dias Jan - Mar
Monitoramento Analista Mkt 3YZ - Mar - Dez
Planejamento SEO - Aumentar Relevância do site
TOTAL
Incluso no custo do
novo site.
Figura 92: Orçamento do planejamento de SEO.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.8.4. Controle
A avaliação do web site deve ser feita constantemente para a coleta de
resultados e monitoramento do tráfego, visitantes e classificações nos
mecanismos de busca. Os dados coletados pelas avaliações deverão ser
analisados internamente no intuito de se alcançar o objetivo proposto e
apresentar informações relevantes para histórico do site. Pode-se consultar
esses dados no Alexa, Google Insights e Google Analytics.
11.8.5. Métricas
Para medir os resultados desta ação, a agência digital enviará relatórios
de acompanhamento mensais que serão debatidos em reuniões com a área de
marketing e a própria agência. Uma reunião de acompanhamento mensal mais
resumida também será feita com a diretoria. O Google News
(news.google.com.br) é uma ferramenta gratuita de clipping de notícias que
pode ajudar na hora de pesquisar o que está sendo divulgado na rede sobre
seu objeto de interesse.
11.9. Campanha de mídia online
O marketing digital pode ser segmentado para facilitar as ações da
seguinte forma: marketing de conteúdo, marketing viral, marketing de mídias
socias, e-mail marketing, pesquisa on-line, publicidade on-line e
164
monitoramento. Para o planejamento proposto neste documento são propostas
ações para todos esses segmentos.
É preciso muito cuidado com as estratégias de marketing na hora de
colocar uma campanha na rede, pois cada segmento desses possui regras
informais que precisam ser levadas em consideração e a campanha deve der
adaptada para cada meio.
Atualmente a Rotta Ely investe em mídia online de forma dispersa para
cada um de seus cinco hotsites. No entanto, com a integração dos hotsites de
empreendimentos para o um único e novo site, será necessário se investir em
mídia para ele também. Este investimento direcionado para uma única URL
tenderá a aumentar a relevância do site e, ao longo do tempo, melhorar o seu
ranking também.
Inicialmente, se propõe a manutenção do uso de links patrocinados do
Google adwords e faceads do Facebook como principais mídias online
segmentadas para cada campanha de 2014.
A elaboração do plano de mídia requer integração e sintonia com as
estratégias da empresa, que neste caso, pela primeira vez na história da
empresa terá que lidar com empreendimentos em estoque, além dos que estão
em lançamento.
As campanhas online para os empreendimentos em lançamento seguem
o calendário dos mesmos, é previsto quatro lançamentos para 2014, em março,
abril e maio. As campanhas individuais para estes produtos iniciarão em março
e terminarão em dezembro com foco principal em links patrocinados e faceads.
Para os empreendimentos em estoque, se trabalhará com uma
campanha única institucional apresentando todos os produtos em estoque de
acordo com o desempenho de vendas destes a cada mês. A campanha de
estoques tem o período de veiculação de março à dezembro, com foco em
links patrocinados e performance displays em portais parceiros do Google.
Os Facebook Ads serão usados apenas para as campanhas dos
empreendimentos em lançamento buscando a segmentação por região,
interesses, categorias, gênero e público-alvo. Também se terá anúncios de
curtir para gerar tráfego para a fanpage da empresa, pois metade do
direcionamento dos anúncios será este. A outra metade levará para a página
165
do produto no site institucional da Rotta Ely.
Para atingir um melhor resultado e obter mais cliques, fica a sugestão da
criação de quatro opções de anúncios teste de Facebook, dentro da mesma
campanha. Conforme o andamento da campanha, os anúncios com o melhor
desempenho ficarão no grupo e os que tiverem um desempenho baixo serão
reformulados ou excluídos, dependendo do seu CTR.
Com a finalidade do aumento do fluxo qualificado para o site da
empresa, também se investirá em campanha de remarketing para o mesmo.
As campanhas de links patrocinados tem finalidade de segmentação
regional, por gênero e idade através de palavras-chaves aliada às estratégias
de SEO para o site Rotta Ely. É interessante sempre contar com uma verba
mínima inicial para se fazer o teste AB da campanha para gerar dados de
performance para que se opte pelo caminho mais eficiente. Serão organizadas
campanhas para cada atributo de cada um dos produtos em lançamento,
gerando em torno de quinze campanhas por produtos.
É crucial que a agência online trabalhe com todos os níveis de
correspondência de palavras-chaves para as campanhas, se utilizando de
correspondência ampla, exata, por frase e negativa (elimina-se palavras sem
relevância); para assegurar mais assertividade nos impactos.
Para as campanhas de performance display se segmentará o público
através do contextual targeting, na qual a tecnologia de direcionamento
contextual do Google encontra conteúdos relevantes de acordo com a
descrição do público-alvo para esta campanha. Nesta segmentação, o objetivo
é atingir os consumidores em páginas relevantes para a mensagem do
anunciante através da correlação de conteúdo.
Com a definição dos melhores canais para atingir os objetivos das
campanhas, se traça o cronograma e se aprova o orçamento para as
campanhas.
11.9.1. Cronograma
Momento 1 Definição dos
Objetivos das
Reunião interna
para definição de
-
166
Campanhas objetivos do
plano.
Momento 3 Estratégia Formulação da
estratégia com
base nos
objetivos
traçados.
+ 15 dias
Momento 4 Execução Aplicação do
cronograma de
ações e
conferência de
mídia.
+ 7 dias
Momento 5 Monitoramento Acompanhamento
diário com
relatórios
mensais.
constante
Prazo Total 22 dias
Figura 93: Cronograma da criação e implementação da campanhas online.
Fonte: Elaborada pela autora.
167
11.9.2. Orçamento
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Lançamento 1 - links
patrocinadosAnalista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 45.000,00
Lançamento 1 - Faceads Analista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 45.000,00
Lançamento 2 - links
patrocinadosAnalista Mkt 3YZ - Abr - Dez R$ 40.000,00
Lançamento 2 - Faceads Analista Mkt 3YZ - Abr - Dez R$ 40.000,00
Lançamento 3 - links
patrocinadosAnalista Mkt 3YZ - Maio - Dez R$ 35.000,00
Lançamento 3 - Faceads Analista Mkt 3YZ - Maio - Dez R$ 35.000,00
Lançamento 4 - links
patrocinadosAnalista Mkt 3YZ - Maio - Dez R$ 35.000,00
Lançamento 4 - Faceads Analista Mkt 3YZ - Maio - Dez R$ 35.000,00
Estoque - links
patrocinadosAnalista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 90.000,00
Estoque - performance
displayAnalista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 45.000,00
Site institucional -
remarketingAnalista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 108.000,00
Comissão agência
onlineAnalista Mkt 3YZ - Mar - Dez R$ 55.300,00
608.300,00R$ TOTAL
Campanha de mídia online
Figura 94: Orçamento das campanhas online para 2014.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.9.3. Controle
Reuniões semanais com a agência para revisão de pauta deverão fazer
parte do calendário da analista de marketing responsável pelas ações online.
11.9.4. Métricas
As ações de métricas requerem um cuidado especial. Informações soltas
em um relatório, apenas contribuem para a geração de conflitos internos e
externos. Portanto, a definição de índices para medições, exige a participação
168
fundamental dos setores de marketing e comercial da empresa, para se definir
as informações mais importantes para acompanhamento na entrega de
relatórios mensais.
A partir deste momento, entra o tracking que nada mais é do que o
acompanhamento com a coleta de dados e tabulação dos números da
campanha. Esta ação pode ser no mínimo diária e no máximo semanal,
dependendo das ferramentas disponíveis e necessidades definidas
internamente. Para a empresa, basta comparar os dados de desempenho dos
sites e redes sociais, com as campanhas em marketing tradicional e, ainda,
com o histórico de vendas para o produto em questão.
Assim será possível se medir a qualidade dos leads e a taxa de
conversão destes para vendas.
Com um bom volume de dados nas mãos parte-se para um cruzamento
e análise dos índices já definidos gerando planílhas e gráficos comparativos
para então iniciar a interpretação. Com algumas conclusões parte-se
finalmente para a geração dos relatórios e dashboards para controle dos
resultados, certificando-se de que a campanha continua voltada aos objetivos
estratégicos ou não. A partir daí discute-se a necessidade e a possibilidade da
revisão dos objetivos ou ajustes nas peças.
11.10. Expansão da equipe de marketing
Com as mudanças em fluxo de trabalho advindas com a execução das
ações do presente planejamento, observa-se a necessidade da inclusão de
novos cargos na equipe de marketing, como analista de mídias sociais e SEO,
analista de relacionamento com cliente e estagiário de marketing para suporte.
Um departamento de marketing bem estruturado está diretamente
relacionado com o aumento do número de vendas, portando uma estrutura
segmentada e com mais de um profissional não deve ser artigo de luxo
exclusivo para grandes empresas.
Um plano de comunicação online pode representar várias alterações no
workflow do departamento de Marketing. No que diz respeito aos recursos
humanos, a empresa tem que levar em conta que estes precisam de suporte e
169
formação. Novas ferramentas de trabalho bem como uma nova forma de
comunicar surgem. As campanhas são mais segmentadas e dirigidas a
resultados a curto-prazo.
Por outro lado, estes recursos têm que implementar novos processos. A
medição das campanhas é diária ou quase diária, o website e as redes sociais
têm de ser atualizados permanentemente, o que faz com que surjam novas
tarefas no dia-a-dia dos recursos de Marketing.
11.10.1. Cronograma
O pessoal necessário ao projeto poderá ser contratado, conforme o
caso, sob o regime da CLT – Consolidação das leis do Trabalho por tempo
indeterminado. O cronograma apresentado abaixo indica uma previsão de
prazos para a definição dos perfis para as vagas de analista online, analista de
relacionamento e estagiário de marketing, assim como o processo de seleção
até a contratação.
Momento 1 Definição das
vagas
Definição dos
perfis
profissionais e
comportamentais
para cada vaga
(salário;
atribuições; carga
horária; estágio
ou CLT).
-
Momento 3 Divulgação das
vagas
Divulgação das
vagas em sites
como
trampo.com,
+ 5 dias
170
adonline,
vagas.com; na
fanpage da
empresa e no
Tem Vaga Aonde
Momento 4 Avaliação CVs Avaliação dos
currículos pelo
setor de RH e
agendamento das
entrevistas.
+ 5 dias
Momento 5 Entrevistas Entrevistas com
candidatos.
+ 2 dias
Momento 6 Contratação Contratação e
treinamento do
novo colaborador.
+ 5 dias
Prazo Total 17 dias
Figura 95: Cronograma da expansão da equipe de Marketing.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.10.2. Orçamento
Em contratos desta natureza, no regime da CLT, os custos dos encargos
sociais dependem do tempo que o empregado permanecer na empresa. Para
duração maior que um ano, a incidência dos encargos sociais é da ordem de
80% mais os benefícios. Nos casos em que ocorrerem dispensas de
empregados antes de se completar um ano, o percentual de encargos sociais
sobre a remuneração aumenta na proporção inversa da duração do contrato de
171
trabalho.
A incidência de encargos sociais sobre a remuneração no caso pessoal
celetista é de 80% mais benefícios tais como Vale Transporte (obrigatório e na
forma da lei), Vales Refeição e Unimed.
A contratação do estagiário ocorrerá através de um contrato com a CIEE
(Centro de Integração Empresa – Escola) obedecendo todas as regra da Lei do
Estágio (nº 11.788/08). O estagiário deve estar participando regularmente de
cursos de entidade de nível superior e apresentar documento comprobatório de
sua matricula efetiva como aluno regular.
TÁTICARESPONSÁVEL PELO
CONTROLE
RESPONSÁVEL PELA
IMPLEMENTAÇÃOPRAZO PERÍODO INVESTIMENTO/ ANO
Analista Online Coordenador Mkt RH 17 dias - R$ 60.000,00
Analista de
Relacionamento com o
cliente
Coordenador Mkt RH 17 dias - R$ 48.000,00
Estagiário de Marketing Coordenador Mkt RH 17 dias - R$ 14.400,00
122.400,00R$ TOTAL
Expansão equipe de Marketing
Figura 96: Orçamento da expansão da equipe de Marketing.
Fonte: Elaborada pela autora.
11.10.3. Controle
O controle do cumprimento deste cronograma será o acompanhamento
em tempo real da diretoria e coordenação de marketing e relacionamento com
o cliente.
Os contratados receberão treinamentos para suas funções e
acompanhamento de um colega durante o primeiro mês em suas funções.
11.10.4. Métricas
O acompanhamento do desempenho dos novos funcionários será feito
através de reuniões formais com a entrega de feedbacks semestrais entre este
e seu gestor.
172
12. ORÇAMENTO E CRONOGRAMA TÁTICO DE IMPLEMENTAÇÃO DA
AÇÃO ESTRATÉGICA
12.1. Cronograma Tático e Orçamento
Abaixo resumo do cronograma e orçamento para as dez ações
propostas pelo presente documento para 2014.
LANÇAMENTOS 2014
13.1. Site único 108.066,50R$
13.2. Integração das Redes Sociais -R$
13.3. Gestão das Redes Sociais 66.000,00R$
13.4. Implantação de CRM 37.050,00R$
13.5. Criação de campanhas CRM 78.000,00R$
13.6. Área do cliente no site 19.550,00R$
13.7. App Vistoria 22.950,00R$
13.8. Planejamento SEO -R$
13.9. Campanha de mídia online 608.300,00R$
13.10. Expansão equipe de MKT 122.400,00R$
1.062.316,50R$
Campanhas de mídia online - lançamentos, estoques e institucionais
Funcionamento
Implantação
Ações de relacionamento clientes Diamante
Contratação
Investimento
Desenvolvimento e programação No ar
Definições estratégicas
Definição calendário Manutenção do conteúdo de posts diária
Instalação, adequações e funcionamento Manutenção
AGOSTO SETYEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Manutenção
Instalação e adequações
Planejamento e implemantação Monitoramento
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO
LANÇAMENTOS 2014
13.1. Site único 108.066,50R$
13.2. Integração das Redes Sociais -R$
13.3. Gestão das Redes Sociais 66.000,00R$
13.4. Implantação de CRM 37.050,00R$
13.5. Criação de campanhas CRM 78.000,00R$
13.6. Área do cliente no site 19.550,00R$
13.7. App Vistoria 22.950,00R$
13.8. Planejamento SEO -R$
13.9. Campanha de mídia online 608.300,00R$
13.10. Expansão equipe de MKT 122.400,00R$
1.062.316,50R$
Campanhas de mídia online - lançamentos, estoques e institucionais
Funcionamento
Ações de relacionamento clientes Diamante
Investimento
Manutenção do conteúdo de posts diária
Manutenção
AGOSTO SETYEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Manutenção
Monitoramento
JULHO
Figura 97: Orçamento da expansão da equipe de Marketing.
Fonte: Elaborada pela autora.
173
13. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA
Seguindo as metas de vendas para o ano de 2014, se tem a previsão de
R$ 145 milhões de VGV em lançamentos. Estipula-se a meta de vendas de R$
43,5 milhões em lançamentos adicionados a R$ 20 milhões em estoque. Para
tanto os custos com a criação de novo site único, a gestão das redes sociais,
planejamento SEO e campanhas online representam 1,23% desta meta,
ficando dentro do esperado.
A implantação de CRM é visto como ação estratégica da empresa para o
ano de 2014, junto à isso, se propõe ainda a inclusão de campanha para
clientes classificados como Diamantes usando desta ferramenta e a integração
com um aplicativo para vistorias técnicas. Este custo entende-se como
administrativo da empresa e será recuperado, à longo prazo, com a difusão do
entendimento da Rotta Ely como empresa diferenciada no atendimento com
seus clientes.
174
14. CONTROLE DO PLANO DE MARKETING ONLINE
Após o planejamento de estratégias macro ou específicas de marketing
digital, traçado o cronograma e defino o budget; a empresa iniciará suas ações
para a melhora dos canais de comunicação com clientes e prospects, com os
segmentos de clientes escolhidos para a campanha de CRM, prospecção
online e aumento da equipe. Para se ter a certeza da qualidade de seus
investimentos, a empresa deve ter acompanhamento de seus resultados, se
possível, no decorrer das ações.
Para tanto, o projeto deste documento contará com modelos de
eficiência e eficácia para o plano de marketing digital.
Os modelos de eficiência buscam as métricas do nível operacional do
projeto, acompanhando a implementação das ações através da periodicidade e
itens de controle.
Esta etapa contará com os responsáveis de cada equipe envolvida,
como a área de marketing, relacionamento e comercial das rádios. Além da
comunicação por email, serão feitas reuniões semanais para o
acompanhamento de todos quanto à evolução dos controles iniciais de
cronograma, prazos por etapas e o orçamento para cada ação.
Os modelos de eficácia tem o objetivo do entendimento dos resultados
em nível estratégico dos projetos e se todos os objetivos propostos foram
cumpridos. Esta etapa conta com a participação dos responsáveis pelas
equipes e setores, como o diretor, Pedro Ely, a coordenadora de marketing e
relacionamento e o gerente comercial. Todos contando com o apoio e
acompanhamento de suas respectivas equipes.
O acompanhamento dos resultados na verificação dos obejtivos de
marketing do projeto em nível gerencial deve ocorrer mensalmente,
paralelamente ao controle das metas comerciais. Já a mensuração dos
resultados em nível da diretoria deve ocorrer trimestralmente, com a verificação
do faturamento parcial para cada período.
175
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAker, David. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre;
Bookman, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo. Prentice Hall,
2006.
GABRIEL, Martha. Marketing na Era Digital. São Paulo: Novatec, 2010.
Fonte: Equipe ImóvelAVenda
http://www.marketingimob.com/search/?q=perfil+compra&submit.x=-
1112&submit.y=-208
Sites:
Folha de São Paulo: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/06/1300040-
pequenos-negocios-alcancam-novos-fontes-de-credito.shtml
Globo.com: http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2013/07/venda-de-tablets-
aumenta-164-no-brasil-no-1-trimestre-de-2013-diz-idc.html
ImóvelAVenda:
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Marketing Imob:
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Alexa: http://www.alexa.com/pro/comparison/details?cid=a1d7bb16-
ab8c-4e97-a3c1-addb8a48132a
Clicktale: http://blog.clicktale.com/wp-
content/uploads/2013/10/ClickTale-2013-Web-Analytics-
Benchmarks.pdf