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CARLA TIEMI OSO

PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA AS ETAPAS DE

DIAGNÓSTICO E DESENVOLVIMENTO DE ACORDOS DE

NÍVEL DE SERVIÇO EM TERCEIRIZAÇÕES

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma

de Engenheira de Produção.

São Paulo

2004

Excluído: ¶

CARLA TIEMI OSO

PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA AS ETAPAS DE

DIAGNÓSTICO E DESENVOLVIMENTO DE ACORDOS DE

NÍVEL DE SERVIÇO EM TERCEIRIZAÇÕES

Trabalho de Formatura apres entado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma

de Engenheira de Produção.

Orientadora:

Profª. Doutora Márcia Terra da Silva

São Paulo

2004

Dedico este trabalho aos meus queridos

pais, irmãos e namorado pelo constante

amor e apoio.

AGRADECIMENTOS

À Professora Doutora Márcia Terra da Silva por suas orientações, apoio e dedicação

viabilizando a conclusão deste Trabalho de Formatura.

Aos demais professores e funcionários da Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo por terem contribuído para minha formação pessoal e profissional.

Aos meus pais que estiveram ao meu lado, dando o suporte para que eu pudesse

realizar todos os meus objetivos e desejos.

Aos meus irmãos e namorado pelo apoio e compreensão em mais uma etapa.

Aos meus colegas, pelos momentos compartilhados durante esses cinco anos.

Aos funcionários do Grupo Abril que me ajudaram a realizar este trabalho, em

especial ao gerente de Suprimentos, à supervisora da área de Planejamento e

Estratégia de Suprimentos e aos Compradores.

RESUMO

O presente trabalho, realizado em uma empresa de comunicação, tem como objetivo

desenvolver um check list que auxilie seus processos de terceirização, com enfoque

em duas grandes etapas: (1) fase inicial de diagnóstico e (2) fase final de

estabelecimento de acordos de níveis de serviço – SLAs. A partir da análise da

situação atual, verificou-se a importância da terceirização para a organização e a

necessidade de padronizar estas etapas. Para tanto, foi necessário um embasamento

teórico sobre dois temas relacionados ao assunto: sistemas de produção e rede de

indicadores de desempenho. Dentre alguns métodos, optou-se por utilizar como base

o de Gerenciamento por Processos apresentado por UTIMURA (1999). Assim,

desenvolveu-se o check list para as duas etapas, apresentando as informações e

atividades necessárias e como e com quem realizá -las. Por fim, aproveitando uma

necessidade da organização, aplicou-se o check list na área de Compras, o que

permitiu verificar a viabilidade e utilidade do mesmo, obtendo resultados positivos

para a autora e para a organização.

Formatado: Inglês (EUA)

ABSTRACT

This paper, which was based on a communication organization, has in its agenda the

creation of a checklist that can support the outsourcing process, focusing in two

major steps: (1) initial part of the diagnostic and (2) final part of establishment of

SLAs – Service Level Agreements. From the analyses of the real situation, it was

possible to realize the outsourcing relevance to the organization and also its needs of

a standard procedure. In order to achieve this, it was essential the study of two topics

related to this subject: production system and performance indicators. Among some

methods, the Process Management presented by UTIMURA (1999) was chosen as

basis. Using this, a checklist was developed for both steps, indicating the information

and activities needed, how and with whom to do it. At the end of this paper, the

checklist was applied on the “Compras” department, which was in the organization

interest. It allowed a viability analyses and to measure how useful it is, adding

different types of knowledge to the author and to the organization.

Formatado: Inglês (EUA)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................ ...................................... 1

1.1. Breve Apresentação do Trabalho................................................................ ........ 1

1.2. Vínculo entre a Autora e a Organização .............................................................. 2

1.3. A Estrutura dos Capítulos................................................................................... 2

2. O GRUPO ABRIL................................................................................................ .. 4

2.1. Visão Geral do Grupo................................ ........................................................ 4

2.2. A Holding do Grupo................................................................ .......................... 5

2.3. Mercados de Atuação......................................................................................... 6

2.4. Linha de Produtos Oferecidos para Cada Mercado ............................................... 8

2.5. Principais Clientes e Competidores................................................................ ....10

2.6. Estrutura das Áreas do Grupo ............................................................................11

2.6.1. As Áreas de Apoio................................................................ ..................... 13

2.7. A Crise Financeira do Grupo................................................................ .............14

3. A TERCEIRIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E NO GRUPO ABRIL .............. 16

3.1. Terceirização: uma Importante Ferramenta para as Organizações e para o Grupo

Abril....................................................................... .......................................................16

3.2. Tipos de Atividades Possíveis de Serem Terceirizadas ........................................18

3.3. As Principais Razões para uma Terceirização.....................................................20

3.4. Tipos de Terceirização................................................................ ......................22

3.5. Problemas e Dificuldades de uma Terceirização .................................................23

3.6. A Evolução da Terceirização no Mundo e no Grupo Abril...................................25

3.7. As Fases de um Processo de Terceirização Comum a Várias Empresas ................27

3.8 O Processo de Terceirização do Grupo Abril e suas Particularidades....................31

3.8.1. A área responsável pelos processos de terceirização ................................ ... 33

3.8.2. A metodologia de sourcing utilizada nos processos de terceirização ............ 35

4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA................................................................ ............ 41

4.1. O Mau Aproveitamento na Aplicação da Metodologia de Sourcing......................41

4.2. Objetivo do Trabalho ........................................................................................43

5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 44

5.1. Sistema de Produção................................................................ .........................44

5.2. Desempenho ................................................................................................ ....46

5.2.1. Medidas de Desempenho........................................................................... 47

5.3. Rede de Indicadores................................ ..........................................................51

5.4. Métodos para Elaboração de Indicadores................................ ............................53

5.4.1. Gerenciamento por Processos – Process Management ................................ 54

5.5. Justificativa para a Metodologia Escolhida ................................ .........................56

6. DESENVOLVIMENTO DO CHECK LIST PARA OS PROCESSOS DE

TERCEIRIZAÇÃO................................................................ .................................... 58

6.1. As Partes que Compõem o Check list ................................................................ .58

6.2. Parte A: Fase de Diagnóstico................................................................ .............60

6.2.1. Parte A.1: Análise das características da área................................ ............ 60

6.2.2 Parte A.2:Informações a serem levantadas durante fase de diagnóstico....... 65

6.3. Parte B: Desenvolvimento dos Acordos de Níveis de Serviço (SLAs)..................68

6.3.1 Acordos de Níveis de Serviço: Noções Gerais ............................................. 68

6.3.2 Desenvolvimento da Parte B do Check list................................ .................. 72

6.4. Tabela-Resumo com as Etapas do Check List .....................................................81

7. APLICAÇÃO DO CHECK LIST EM UMA DAS ÁREAS DO GRUPO.............. 82

7.1. A Escolha da Área em que o Check List Será Aplicado ................................ .......82

7.2. Aplicação da Parte A do Check List ...................................................................83

7.2.1. Visão Geral da Área ................................................................................. 83

7.2.2. Análise do Fluxo das Atividades da Área.................................................... 85

7.2.3. Análise da Relação da Área com o Processo de Compras como um todo ...... 87

7.2.4. Definição dos Objetivos e Fatores Críticos de Sucesso ................................ 91

7.2.5. Identificação das Necessidades dos Clientes................................ ............... 92

7.2.6. Definição dos Pontos Críticos de Controle................................................. 93

7.3. Aplicação da Parte B do Check List ...................................................................93

7.3.1. Análise dos Pontos Críticos de Controle................................ ..................... 94

7.3.2. Definição dos Acordos de Níveis de Serviço................................ ............... 94

8. CONCLUSÃO................................................................................................ .... 106

LISTA DE REFERÊNCIAS................................................................ ...................... 108

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA................................ ........................................ 110

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Porcentagem da participação dos ramos de negócio na receita líquida................ 5

Figura 2.2: Empresas da Holding do Grupo Abril................................. ............................. 5

Figura 2.3: Participação do Grupo Abril no mercado de publicidade................................. .. 7

Figura 2.4: Relação das maiores revistas do país. .............................................................. 7

Figura 2.5: Estrutura geral do Grupo Abril.......................................................................12

Figura 3.1: Quadro com os tipos de relacionamento entre contratante e fornecedor.............28

Figura 3.2: Esquema das seis fases do processo de terceirização................................. .......30

Figura 3.3: Fluxo d o processo inicial de decisão de terceirização do Grupo Abril...............32

Figura 3.4: Organograma do Grupo com destaque para a área de PES. ..............................33

Figura 3.5: Organograma da área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos – PES. ......34

Figura 3.6: Fluxo de contato entre as áreas clientes e a área PES ................................ .......34

Figura 3.7: As sete etapas do processo de sourcing utilizado pela área de PES. ..................36

Figura 5.1: Sistemas de Produção................................................................. ...................44

Figura 5.2: Modelo geral de administração da produção. ..................................................46

Figura 5.3: Definições operacionais dos sete critérios de desempenho...............................48

Figura 5.4: Definição operacional da qualidade................................. ...............................49

Figura 5.5: Etapas do método de Gerenciamento por Processos.........................................54

Figura 6.1: Fluxograma do Check list Proposto................................. ...............................59

Figura 6.2: Esquema representativo da relação entre as Partes A e B. ................................59

Figura 6.3: Inter-relação entre áreas/ atividades................................. ...............................62

Figura 6.4: Etapas desenvolvidas para a Parte A1................................. ............................65

Figura 6.5: Relação entre as Partes do check list...............................................................73

Figura 6.6: Exemplo de definição de multas e bonificações...............................................78

Figura 6.7: Matriz Importância X Facilidade....................................................................79

Figura 7.1: Estrutura da área de Suprimentos................................. ..................................83

Figura 7.2: Fluxo do processo de compras. ......................................................................86

Figura 7.3: Partes envolvidas no processo de compras......................................................87

Figura 7.4: Gráfico com as causas das compras demoradas e complexas............................88

Figura 7.5: Gráfico com as causas da compras rápidas......................................................89

Figura 7.6: Fluxo das etapas para a definição dos SLAs................................. ...................95

Figura 7.7: Relação entre grau de criticidade e intervalos..................................................97

Excluído: 5

Excluído: 5

Excluído: 7

Excluído: 7

Excluído: 12

Excluído: 28

Excluído: 30

Excluído: 32

Excluído: 33

Excluído: 34

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Excluído: 36

Excluído: 44

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Excluído: 48

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Excluído: 54

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Excluído: 73

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Excluído: 97

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Produtos, clientes e competidores do Grupo Abril................................. ..........11

Tabela 3.1: Características da atividade-meio e atividade-fim. ................................ ..........18

Tabela 3.2: Características das fases de evolução da terceirização. ................................ ....26

Tabela 3.3: Características dos tipos de relacionamento entre fornecedor e contratante.......28

Tabela 6.1: Informações a serem levantadas referentes à mão-de-obra...............................66

Tabela 6.2: Informações a serem levantadas referentes ao volume................................. ....66

Tabela 6.3: Informações a serem levantadas referentes aos equipamentos..........................66

Tabela 6.4: Informações a serem levantadas referentes ao custo................................. .......67

Tabela 6.5: Informações a serem levantadas referentes a algumas especificações. ..............67

Tabela 6.6: Informações gerais a serem levantadas...........................................................67

Tabela 6.7: As partes que compõem um Acordo de Nível de Serviço (SLA). .....................71

Tabela 6.8: Tabela-resumo do check lis t..........................................................................81

Tabela 7.1: Pontos Críticos de Controle................................................................. ..........94

Tabela 7.2: Relação entre as categorias de SLAs e os pontos críticos de controle................96

Tabela 7.3: SLA referente à Qualidade dos Produtos Entregues.........................................99

Tabela 7.4: SLA referente à Chamadas Telefônicas Atendidas........................................100

Tabela 7.5: SLA referente ao Número de Reuniões Periódicas........................................101

Tabela 7.6: SLA referente ao Processo de Compras Acompanhadas pelo Cliente Interno..101

Tabela 7.7: SLA referente à Rotatividade de Fornecedores. ............................................102

Tabela 7.8: SLA referente às Condições Comerciais dentro do estipulado pelo Cliente.....103

Tabela 7.9: SLA referente ao Número de Renegociações com os Fornecedores................104

Tabela 7.10: SLA referente ao Tempo para Realizar o Processo de Compras....................104

Tabela 7.11: SLA referente ao Número de Compras Finalizadas pela Área. .....................105

Excluído: 11

Excluído: 18

Excluído: 26

Excluído: 28

Excluído: 66

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Excluído: 67

Excluído: 67

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Excluído: 71

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Excluído: 104

Excluído: 104

Excluído: 105

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BPO Business Process Outsourcing

BTO Business Transformation Outsourcing

CIM Conteúdo Independente do Meio

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise Resource Planning

NEA Novo Edifício Abril

OC Ordem de Compra

PDCA Plan, Check, Do, Analise

PES Planejamento e Estratégia de Suprimentos

RFI Request for Information

RFQ Request for Quotation

SDC Solicitação de Cotação

SLA Service Level Agreement

TBI Tipo Básico de Informação

Introdução

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Breve Apresentação do Trabalho

No ambiente competitivo atual, observa-se uma necessidade constante de

aprimoramento. As empresas estão em um processo permanente de melhoria com a

finalidade de sempre estar à frente da concorrência.

Nesse contexto, a terceirização tornou-se uma importante ferramenta estratégica, pois

permite a racionalização dos custos e a reestruturação da produção. Ao terceirizar, as

empresas podem concentrar seus esforços em seu negócio principal, nas metas de

médio e longo prazo e na diversificação de oportunidades.

No caso do Grupo Abril, organização na qual será realizado o trabalho, a

terceirização intensificou-se em meados da década de 90, como uma das soluções

para a crise financeira pela qual passava.

No ano de 1999, foi criada uma área denominada Planejamento e Estratégia de

Suprimentos, responsável por realizar alguns processos de terceirização para o

Grupo. Para tanto, utiliza-se uma metodologia de sourcing desenvolvida por uma

empresa de consultoria. Porém, a área enfrenta algumas dificuldades e deficiências

para realizar duas das etapas que compõem a metodologia.

Portanto, o principal objetivo deste trabalho é desenvolver um check list que suporte

a área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos a realizar estas duas etapas e, em

seguida, aplicá-lo em uma das áreas do Grupo para que possamos verificar sua

viabilidade e aplicabilidade.

Introdução

2

1.2. Vínculo entre a Autora e a Organização

A autora deste trabalho está estagiando no Grupo Abril desde janeiro de 2004, e vem

atuando na área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos, onde participa de

projetos de Sourcing, tendo como clientes todas as áreas da empresa. O trabalho foi

proposto no início do período de estágio, através da convergência de uma

necessidade levantada pela organização e o interesse pessoal no desenvolvimento e

estudo do tema.

Esse interesse deve-se ao fato da autora trabalhar na área responsável por todo o

processo de terceirização e, conseqüentemente, notar algumas de suas dificuldades

durante o mesmo e a importância da terceirização na estratégia do Grupo para

recuperar-se da crise financeira.

1.3. A Estrutura dos Capítulos

Como forma de facilitar a le itura e permitir a compreensão do modo como foi

estruturado o trabalho, a seguir será explicada a disposição dos oito capítulos.

• Capítulo 1

Refere-se à introdução do trabalho, onde se explica o contexto do problema, o que o

trabalho se propõe a fazer, a relação entre a autora e a organização e, por fim, é

apresentada a estrutura dos capítulos.

• Capítulo 2

Descreve a empresa, apresentado os principais produtos, mercados de atuação e

estrutura organizacional. Além disso, traz uma breve apresentação da crise financeira

da década de 90, suas causas, conseqüências e solução.

Introdução

3

• Capítulo 3

Refere-se a um estudo sobre terceirização, descrevendo de um modo geral seus

principais aspectos e relacionando-os com as particularidades e características das

terceirizações do Grupo Abril.

• Capítulo 4

Descreve o problema encontrado e suas conseqüências. A partir desta análise, é

detalhado o objetivo do trabalho e sua importância para a organização e, mais

especificamente, para a área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos.

• Capítulo 5

Apresenta a fundamentação teórica que servirá como base para que se possa atingir o

objetivo proposto. Serão citadas as teorias e sua relação com o trabalho.

• Capítulo 6

Será desenvolvido o check list, que é o principal objetivo do trabalho. Para tanto,

utilizaremos as teorias apresentadas no capítulo anterior.

• Capítulo 7

O check list desenvolvido será aplicado em uma das áreas do Grupo, a ser escolhida

com base em algumas características e necessidades da organização.

• Capítulo 8

Realizam-se considerações finais sobre o trabalho, discutindo sobre sua

aplicabilidade e contribuição para a organização e para a autora.

O Grupo Abril

4

2. O GRUPO ABRIL

O objetivo deste capítulo é descrever a organização onde o trabalho foi realizado,

apresentando uma visão geral de seu porte, segmentos de negócios, mercados de

atuação e principais concorrentes e clientes.

2.1. Visão Geral do Grupo

O Grupo Abril, fundado em 1950 por Victor Civita como Editora Abril, é um grupo

de comunicação que tem como objetivo fornecer informação, cultura, educação e

entretenimento para praticamente todos os segmentos de público e atuar de forma

integrada em várias mídias.

Podemos encontrar em vários documentos, sua Missão, que descreve de maneira

clara aquilo que a empresa considera seu principal objetivo: “Contribuir para a

difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a

melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o

fortalecimento das instituições democráticas do país”.

Baseada nos princípios de integridade, qualidade e inovação, atualmente possui cerca

de 6 mil empregados atuando em informação, cultura, educação e entretenimento

com: revistas, livros didáticos, conteúdo e serviços on-line, internet em banda larga,

música, televisão segmentada e por assinatura e database marketing.

Com uma receita líquida no ano de 2003 de R$ 1.862 bilhão, pode-se considerá-lo

como um dos maiores e mais influentes grupos de comunicação da América Latina.

Do total desta receita, 77% provém do segmento de publicações, 15% do segmento

de entretenimento e 8% do segmento de educação, conforme esquematizado no

gráfico a seguir:

O Grupo Abril

5

Figura 2.1: Porcentagem da participação dos ramos de negócio na receita líquida. Transcrito de fontes internas da empresa

2.2. A Holding do Grupo

A holding do Grupo é formada pelas seguintes empresas: Editora Abril S.A. e suas

subsidiárias Dinap e DataListas, editoras Ática e Scipione, Abril Marcas, Abril

Comunicações e sua subsidiária TVA, MTV Brasil e Usina do Som.

Figura 2.2: Empresas da Holding do Grupo Abril.

Elaborado pela autora

EDITORAABRIL

Dinap

DataListas

ABRILMARCAS

ABRILCOMUNICAÇÕES

MTV BRASIL

TVA

Grupo Abril

USINA DOSOM

EDITORASÁTICA ESCIPIONE

Publicações77%

Entretenimento15%

Educação8%

Excluído: 2

Excluído: 1

Excluído: 2

Excluído: 2

O Grupo Abril

6

A Abril Marcas, empresa responsável pelo licenciamento das marcas do Grupo para

uso em diversos produtos, iniciou sua operação em 1998 e atualmente já licenciou 14

marcas em 1.000 itens para 15 empresas diferentes, totalizando 8,7 milhões de

produtos vendidos.

A Usina do Som é o site de música da Internet brasileira com mais de 150.000

músicas a disposição do internauta.

2.3. Mercados de Atuação

Para os negócios apresentados – publicação (revistas), educação e entretenimento – o

Grupo Abril atua em três mercados distintos: mídia impressa, televisão e produtos de

marketing direto.

• Mídia Impressa: são livros didáticos e 250 títulos de revistas que estão

agrupados em algumas unidades de acordo com suas características. Essas

unidades são denominadas Unidades de Negócios, sendo elas: Veja, Negócios,

Estilo, Turismo e Tecnologia, Casa e Bem-Estar, Jovem, Alto Consumo e

Educação.

No ano de 2003, o segmento de revistas, foi líder em circulação, assinaturas e

publicidade. Conforme os gráficos a seguir, obtidos a partir de fontes internas da

empresa, nota-se que nestas três categorias, o Grupo foi líder do mercado com

mais de 50% do total.

O Grupo Abril

7

Figura 2.3: Participação do Grupo Abril no mercado de publicidade. Transcrito de documentos internos da empresa

As figuras 2.1 e 2.3 comprovam que o segmento de publicações é o maior e mais

importante negócio do Grupo, sendo considerado seu core business.

A Editora Abril, responsável pela publicação das revistas, é considerada a maior

editora da América Latina. No ano de 2003 teve 26 milhões de leitores, 3,7

milhões de assinaturas, mais de 250 títulos publicados e 7 das 10 maiores

revistas do país: Veja, Super Interessante, Escola, Cláudia, Nova, Playboy e

Manequim.

Figura 2.4: Relação das maiores revistas do país. Transcrito de documentos internos da empresa

Excluído: 2

Excluído: 3

Excluído: 2

Excluído: 4

O Grupo Abril

8

• Televisão: em 1990, com o objetivo de diversificar suas atividades para além das

publicações, o Grupo lançou a MTV Brasil, e em 1991 criou a primeira empresa

brasileira de televisão por assinatura, a TVA.

• Marketing Direto: banco de dados com cadastro de consumidores do país para

ações de marketing direto e CRM (Customer Relationship Management).

2.4. Linha de Produtos Oferecidos para Cada Mercado

Para cada um dos três mercados de atuação citados – mídia impressa, televisão e

marketing direto – o Grupo possui diversas linhas de produtos, que serão detalhados

a seguir:

A) Mídia Impressa

ü Veja: esta Unidade de Negócio é composta somente pela revista Veja,

pois é a principal revista do Grupo, uma das maiores revistas semanais de

informação do mundo e a maior e mais influente do país. Com circulação

semanal em janeiro de 2004 de 1.120.900 exemplares, possui 902.768

assinantes e 9.300.000 leitores. Sua receita de publicidade corresponde a

2,4% do volume total no Brasil e a 25% do volume total do meio de

revista. Possui edições semanais e regionais gratuitas que tratam de lazer,

programação cultural e serviços, e edições especiais em que assuntos da

atualidade são analisados em profundidade.

ü Negócios: responsável pelas revistas Exame, com circulação quinzenal de

154.100 exemplares, e Você S/A, com circulação mensal de 174.000

exemplares. As duas revistas são consideradas fontes de consulta de

empresários e executivos, pois através da identificação das tendências de

mercado, transformam informação em conhecimento.

O Grupo Abril

9

ü Estilo: esta unidade é responsável pelas seguintes revistas voltadas para o

público feminino: Cláudia, Nova, Estilo, Elle e Manequim. São abordados

assuntos comportamentais, de beleza, saúde, relacionamento, moda e

estilo.

ü Turismo e Tecnologia: responsável por revistas de referência e serviço em

tecnologia – Info; turismo – Viagem e National Geographic;

automobilismo – Quatro Rodas; futebol – Placar; interesses gerais - Super

Interessante e Religiões, e revistas voltadas para o público masculino –

VIP. Além disso, é a responsável pela linha do Guia Quatro Rodas, que

possui 30 títulos, com mais de 1 milhão de exemplares vendidos por ano.

ü Casa e Bem-Estar: responsável pelas revistas relacionadas à saúde,

equilíbrio físico e mental, beleza, construções e cozinha. São elas: Casa

Claúdia, Aquitetura & Construção, Bons Fluídos, Boa Forma, Saúde e

Cláudia Cozinha.

ü Jovem: responsável pela revista Capricho, voltada para o adolescente e

líder no segmento feminino teen com 60% do mercado, pela revista

masculina Playboy, por publicações estudantis para todas as idades, pelo

Guia do Estudante e pelas revistas infantis.

ü Alto Consumo: responsável pelas revistas que tratam de celebridades,

televisão e comportamento, tais como: Contigo!, Minha Novela, TiTiTi,

Ana Maria e Viva. Atualmente possui 9,2 milhões de leitores/ mês e 2,8

milhões de exemplares circulados/ mês.

ü Caras: a revista Caras resultou de uma associação entre a Editora Abril e

a Editora Perfil da Argentina, e atualmente possui cerca de 3,7 milhões de

leitores

ü Bravo!: a Bravo! resultou de uma parceria com a Editora D’Avila do

Brasil em janeiro de 2004.

O Grupo Abril

10

ü Educação: as Editoras Ática e Scipione, pertencente ao Grupo Abril,

possui 40% do mercado brasileiro de livros didáticos com 4.000 títulos,

40 milhões de exemplares vendidos em 2003 e faturamento de R$ 302

milhões.

B) Televisão

ü TVA: foi lançada em 1991 como resultado de uma parceria com a Disney,

Hearst, JP Morgan/ Chase e Falcon. Atualmente possui cerca de 290 mil

assinantes e estratégias de Internet e Novas Plataformas, sendo responsável

pelo primeiro provedor de acesso e conteúdo de Internet em banda larga no

Brasil com 21 mil assinantes individuais e corporativos.

ü MTV Brasil: foi lançada em 1990 como resultado de uma associação com a

Viacom (EUA), e hoje é a maior televisão segmentada do país, com 7,7

milhões de espectadores/ mês.

C) Marketing Direto

ü Datalistas: é a empresa do Grupo responsável pelo marketing direto. Possui

atualmente um banco de dados com mais de 30 milhões de nomes de

assinantes e compradores dos produtos do Grupo Abril e de empresas

parceiras de dados, como Fiat, Multibrás e Telecheque.

2.5. Principais Clientes e Competidores

Na tabela a seguir, apresentaremos uma visão geral sobre os três mercados de

atuação citados no item anterior, com seus principais clientes e competidores:

O Grupo Abril

11

Tabela 2.1: Produtos, clientes e competidores do Grupo Abril. Elaborado pela autora

Principais Mercado de

Atuação Produtos Clientes Competidores

Revistas

Assinantes

Dispersos

Anunciantes

Editora Globo

Readers Digest

Outras editoras

Mídia Impressa

Livros Didáticos

Escolas

Professoras

Pontos de venda

Dispersos

Editoras de um modo

geral

Televisão TVA

MTV

Dispersos

Anunciantes

Net

Sky

Directv

Canais de TV/ mídias

Marketing Direto DataListas

(banco de dados)

Assinantes

Dispersos Dispersos

2.6. Estrutura das Áreas do Grupo

Como já citado, os produtos estão agrupados em Unidades de Negócios. Na figura a

seguir, apresentaremos um esquema geral que representa como a organização esta

estruturada nas unidades de negócios apresentadas no item 2.4. e nas áreas de apoio,

tanto as administrativas como as comerciais.

Excluído: 2

Excluído: 1

O Grupo Abril

12

VP ServiçosCompartilhados

Administração

Finanças

Logística eDistribuição

OperaçõesIndustriais

Tecnologia deInformação

VEJA

Veja Exame

Diretoria GeralVEJA e EXAME

NEGÓCIOS

Veja SP

Veja RJ

Você S.A.

ESTILO

Cláudia

Nova

Elle

Estilo

Manequim

ManequimNoiva

TURISMO eTECNOLOGIA

Quatro Rodas

Placar

Info

Super

Viagem eTurismo

NationalGeographic

Guia Quatro Rodas

Info Corporate

CASA eBEM -ESTAR

Casa Cláudia

Arquitetura eConstrução

Bons Fluidos

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Figura 2.5: Estrutura geral do Grupo Abril.

Transcrito de documentos internos da empresa

Excluído: 2

Excluído: 5

O Grupo Abril

13

2.6.1. As Áreas de Apoio

Conforme pode ser observado pela figura 2.5, o Grupo Abril possui duas grandes

área de apoio: Serviços Compartilhados e Comercial.

A) Serviços Compartilhados: é responsável pelas atividades administrativas,

financeiras, de logística e distribuição, operações industriais e de tecnologia da

informação.

ü Operações Industriais: a gráfica de São Paulo é considerada o maior parque

gráfico da América Latina com 1.000 funcionários com 350 milhões de

exemplares impressos em 2003, incluindo revistas, suplementos e edições

especiais.

ü Distribuição e Logística: é o sistema de entrega domiciliar para 2.220 cidades

por meio de redes e distribuidores contratados, com 3.827 entregadores e 91

milhões de revistas entregues em 2003.

B) Comercial

ü Assinaturas: é a área responsável pela venda de assinaturas de 34 títulos

através de encartes em revistas, malas – diretas, website e e-malas.

ü Dinap: é responsável pela distribuição dos produtos em 19.897 bancas de

revistas e 12.272 pontos de venda alternativos. Possui 140 distribuidores

regionais, com 400 milhões de exemplares expedidos por ano, cobrindo 96%

do potencial de consumo.

O Grupo Abril

14

2.7. A Crise Financeira do Grupo

O Grupo, a exemplo de outras grandes empresas de comunicação brasileiras,

começou a se endividar na década de 90, quando, ao estender suas atividades para

outros mercados, iniciou um investimento maciço em atividades de televisão por

assinatura.

As dívidas financeiras se agravaram basicamente por três motivos: a desvalorização

cambial do Real em 1999, pois grande parte da dívida era contratada em moeda forte

(dólar), a diminuição no ritmo de crescimento da economia brasileira e a redução da

receita com publicidade.

Como citado anteriormente, boa parte da receita total do Grupo provém do segmento

de negócio Publicações. No caso da Editora Abril, as vendas de publicidade possuem

grande representatividade na receita total.

Portanto, pode-se concluir que a retração no mercado de publicidade causou

impactos nos resultados do Grupo, como no ano de 2001, em que as publicações da

Editora tiveram 15,6% menos páginas de publicidade do que no mesmo período de

2000 devido à proibição a anúncios de cigarros e da retração do mercado de Internet.

Nos últimos tempos, alguns esforços têm sido feitos pelo Grupo a fim de reduzir a

dívida. Em 1998 foi realizada a venda da participação na empresa de televisão paga

via satélite DirecTV e da editora de listas telefônicas Listel. Com as vendas, a dívida

de US$ 550 milhões caiu para US$ 120 milhões.

Em 2001, iniciou-se um programa de reestruturação na organização, que passou a ter

foco em Unidades de Negócios suportadas por estruturas centrais de serviços

compartilhados. No mesmo ano, medidas de redução do quadro de pessoal e de corte

de custos em geral colaboraram para a melhoria do resultado da empresa.

Com o problema da crise financeira, o Grupo criou um programa batizado de CIM –

Conteúdo Independente do Meio – que resume a ênfase pelo conteúdo. A empresa

passou a focar menos nos meios de transmissão de informação e mais na produção de

informação. Com isso, iniciou-se um amplo movimento de focalização no core

O Grupo Abril

15

business, principalmente através das vendas de participações em empresas (UOL,

DirecTV e Listel) e de terceirizações.

A intensificação da terceirização, que passou a ter importante papel estratégico no

Grupo por ser uma das soluções adotadas para o problema da dívida, será um dos

focos deste trabalho e o principal motivo para o desenvolvimento do mesmo.

Daremos ênfase ao modo como os processos de terceirização são realizados, suas

particularidades e problemas. Para tanto, faremos uma análise das etapas da

metodologia utilizada nestes processos, desde o estudo inicial da atividade a ser

terceirizada até a contratação do fornecedor e a implementação. Através disto,

poderemos detectar suas falhas e desenvolver uma solução para as mesmas.

A terceirização nas organizações e no Grupo Abril

16

3. A TERCEIRIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E NO GRUPO ABRIL

O objetivo deste capítulo é apresentar os principais aspectos da terceirização em

geral e, mais especificamente, no Grupo Abril, tais como: as atividades terceirizadas,

as principais razões e dificuldades, a evolução e o processo de terceirização.

3.1. Terceirização: uma Importante Ferramenta para as Organizações e para

o Grupo Abril

Como uma das soluções para o problema da crise financeira, o Grupo Abril está: (1)

dedicando esforços nas atividades/ operações que realmente possam traduzir-se em

vantagens competitivas para a organização; (2) concentrando-se em “unidades de

negócios”, com um número cada vez mais restrito de atividades; (3) diminuindo o

número de processos; (4) reduzindo as estruturas administrativas (downsizing); e (5)

repassando a uma rede de outras organizações (fornecedores, subcontratadas)

atividades não-essenciais. Essa movimentação está sendo denominada de

terceirização.

QUEIROZ (1998) define: “A terceirização é uma técnica administrativa que

possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros,

das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-

fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final” .

Para KARDEC (2002), terceirizar não é simplesmente contratar atividades de menor

importância e que possam trazer alguma economia operacional para a empresa

contratante, e sim uma transferência para terceiros de atividades que agregam

competitividade empresarial, baseada em uma relação de parceria na qual traga

vantagens competitivas para a empresa contratante através de uma economia de

escala e para a contratada através de uma maior especialização.

Além disso, segundo MARINHO; AMATO (1995), a terceirização permite às

empresas funcionarem com estruturas mais flexíveis, ágeis e focadas em seu core

business, resultando em aumento de produtividade e melhorias de competitividade.


17

LANKFORD; PARSA (1999) apresentam um estudo realizado com 50 organizações

do mundo, que revelou a existência de uma clara tendência ao uso da terceirização

mais como uma ferramenta estratégica do que um simples meio de controle de

custos.

No Brasil, assim como no Grupo Abril, a terceirização vem sendo aplicada como

uma alternativa eficaz para a empresa melhorar suas operações, tornando-se mais

eficientes nos processos com mais eficácia nos resultados, ganhando competitividade

e otimização econômica.

Como dito no capítulo anterior, a partir da metade da década de 90, o número de

terceirizações do Grupo aumentou consideravelmente. Em meados de 2000, iniciou-

se uma tentativa de venda e terceirização da Gráfica que não foi concretizada. O

valor oferecido pelas gráficas compradoras não estava compatível com o real valor já

que a máxima oferta de compra apresentada foi de U$$ 30 milhões de dólares, sendo

que seu valor era de U$$ 110 milhões. Esta diferença ocorreu, pois naquele momento

estava com capacidade ociosa e mão-de-obra cara e improdutiva. Como não foi

possível terceirizá -la e, somado a isto estava com capacidade ociosa, optou-se por

vender serviços gráficos para outras empresas. Porém, por ter alto custo de mão-de-

obra, seus serviços eram mais caros comparados aos concorrentes, resultando em

perdas de mercado. Uma das soluções encontrada foi a terceirização de atividades

que resultariam em redução de custo da mão-de-obra, aumento de sua

competitividade e compartilhamento de resultados.


18

3.2. Tipos de Atividades Possíveis de Serem Terceirizadas

Segundo KARDEC (2002), existem três tipos de atividades nas organizações nas

quais a terceirização pode ser empregada:

• Atividade-Fim (Core business): é a atividade vocação, a razão de ser do

negócio.

• Atividades -Meio: são aquelas intimamente ligadas à atividade fim.

• Atividades -Acessórias: são aquelas necessárias para apoio às empresas

como um todo e não intimamente ligadas à atividade-fim. Ex: transporte,

alimentação, limpeza.

O quadro a seguir faz uma breve comparação entre as principais características das

atividades-meio e das atividades -fim:

Tabela 3.1: Características da atividade -meio e atividade -fim. Transcrito de QUEIROZ (1998)

Meio Fim

• São aqueles que agregam custos ao produto.

• Caracterizam-se como ações e atitudes

administrativas ou intermediárias no processo

produtivo, nas empresas, apoiando ou suportando

a produção, sem interferir na qualidade ou no

funcionamento do produto.

• Mantê-las como gestão própria, administrando-as

diretamente; traz incrementos no custo

operacional das empresas, que, repassado ao

preço final do produto, vai reduzindo a sua

competitividade e atratividade.

• São aquelas que agregam valor ao produto.

• Fazem parte intrínseca do processo produtivo.

Estão diretamente ligadas à qualidade e ao

funcionamento do produto.

• O gerenciamento desta atividade está sempre

dirigido para a melhoria do produto,

aprimorando- se a tecnologia, adquirindo novos

conhecimentos, que, aplicados no produto, o

farão mais atrativo e eficaz, moderno,

tecnicamente avançado e mais competitivo,

atendendo às necessidades do mercado. Com

isso aumenta o seu consumo, melhorando a

rentabilidade das empresas.

Excluído: 3

Excluído: 1


19

No Grupo Abril, grande parte das atividades terceirizadas ainda são as acessórias.

Entretanto, o número de atividades - meio terceirizadas ultimamente tem sofrido um

pequeno aumento. Isso ocorre devido à percepção, já dita anteriormente, pelo Grupo

de que a terceirização feita com uma relação de parceria com o fornecedor pode ser

uma importante ferramenta estratégica.

As principais atividades terceirizadas pelo Grupo são:

• Grupo Abril em geral: atividades-acessórias, tais como: limpeza,

segurança, administração predial, recepção, transporte, ambulatório,

mensageria, restaurante e manutenção elétrica, civil e hidráulica.

• Dinap: atividades -meio, tais como: manuseio, transporte das revistas

(empilhadeiras) e administração de encalhe de revistas. Esta última foi

primeirizada, pois, por ser uma atividade que não requer esforços físicos,

foi utilizada para alocar mão-de-obra deficiente a fim de completar a

quantidade necessária por lei.

• Gráfica: atividades-meio, tais como: movimentação de materiais

(empilhadeiras) e manutenção de equipamentos.

Além das atividades citadas anteriormente, grande parte do departamento de

Finanças, Tecnologia da Informação e Jurídico também foi terceirizada. Os únicos

departamentos administrativos que ainda não foram parcialmente terceirizados são:

Suprimentos e Recursos Humanos.

É importante ressaltar que em todas as terceirizações o Grupo mantém seu principal

capital intelectual, ou seja, aqueles que têm maior know how da atividade continuam

no comando da mesma com a função de gerenciar e coordenar os terceiros.

A ordem para a escolha das atividades a serem terceirizadas seguiu a seguinte lógica:

(1º) possibilidade de maior redução de custos e (2º) maior facilidade de

implementação.


20

3.3. As Principais Razões para uma Terceirização

Até aproximadamente 1989, a terceirização no Brasil era conhecida somente como

uma contratação de serviços de terceiros com o objetivo de redução de custos de

mão-de-obra. As empresas utilizavam este recurso simplesmente para obter

economia em atividades pouco significativas sem se preocuparem em gerar ganhos

de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade. Porém, nos países

desenvolvidos a terceirização já era caracterizada pela formação de parcerias e

alianças estratégicas de trabalho entre as organizações, visando atuação no mercado

com novos e melhores produtos e serviços, tecnologia apropriada, preços, custos e

riscos menores.

Entretanto, na última década, a terceirização no Brasil está evoluindo para um

modelo similar ao dos países desenvolvidos, na qual a redução de custos não é o

único objetivo. FILL; VISSER (2000) definem alguns outros fatores que levam à

terceirização:

• Redução e controle dos custos: ao terceirizar uma determinada atividade

ocorre a transformação de custos variáveis em fixos, o que causa maior

controle e previsibilidade dos mesmos. Além disso, como a atividade

terceirizada é a atividade core da empresa contratada, conclui-se que ela

terá ganhos de escala, transformando-o em ganhos de capacidade.

• Foco em atividades core da empresa: como o ambiente está se tornando

mais competitivo, as empresas têm notado que é impossível se

especializar em tudo, principalmente numa época de maior diversidade

tecnológica e de rápida evolução. Transferindo a responsabilidade da

atividade non core a terceiros, a contratante pode concentrar seus esforços

no seu core business, melhorando a qualidade e a competitividade do

produto final.

• Aumento da qualidade: considerando que a atividade non core da

contratante é core da terceirizada, é certo que ela terá acesso às últimas

tecnologias e know how, o que contribui para melhoria no produto final.


21

• Considerações tecnológicas: sendo a atividade core para a terceirizada,

podemos considerar que esta investirá em novas tecnologias e,

conseqüentemente, a contratante usufruirá sem investir diretamente.

• Falta de capacidade: muitas vezes, devido à mudança de mercado ou ao

aumento de demanda, a contratante não tem mais capacidade ou interesse

em realizar investimentos.

• Enxugamento administrativo: a terceirização é um bom meio para

reduzir níveis hierárquicos e simplificar a estrutura organizacional, o que

por conseqüência, reduz custos administrativos e de pessoal (QUEIROZ;

1998).

Segundo ZHU; HSU; LILLIE (2001), uma pesquisa realizada em 176 empresas

americanas, que recentemente terceirizara m alguma atividade, revelou que a redução

de custos (59% dos entrevistados) foi o principal motivo. Entretanto, a melhoria da

qualidade (54%), a necessidade em focar no core business (46%) e a vantagem em

ter acesso ao know how do terceirizado (40%) também foram citados como fatores

importantes.

No Grupo Abril, as principais razões para a terceirização são similares ao resultado

da pesquisa realizada com as empresas americanas. Como dito anteriormente, o

principal motivo foi a necessidade de focalização no core business e a redução de

custos para enfrentar o problema da crise financeira. Iniciou -se, então, o processo de

terceirização de atividades, com o objetivo de redução de custos através de ganhos de

economia de escala e compartilhamento de recursos, aumento da qualidade,

inovações tecnológicas e acesso ao know how do terceirizado.


22

3.4. Tipos de Terceirização

Segundo QUEIROZ (1998), as terceirizações podem ser classificadas de acordo com

suas características principais. Abaixo estão descritas somente as mais utilizadas:

• Desverticalização: ocorre sempre quando a contratante deixa de executar

internamente alguma atividade da cadeia produtiva, repassando-a para o

fornecedor que irá desenvolvê-la.

• Prestação do serviço: é a forma mais utilizada. O terceiro intervém na

atividade-meio do contratante, executando o trabalho nas instalações deste

ou onde for determinado.

• Compra de serviços: ocorre quando as empresas estão com capacidade

produtiva saturada e necessitam aumentar as suas atividades. Geralmente

buscam parceiros especializados para que possam complementar a sua

capacidade produtiva.

• Locação de mão-de-obra: esta forma de terceirização pode ocorrer de

duas maneiras: trabalho temporário ou trabalho sindicalizado.

• Desintegração: o fornecedor planeja e desenvolve as especificações

técnicas que o contratante apenas idealizou. O fornecedor cria e

concretiza o produto, ou seja, ele é o responsável por desenvolver um

know how a fim de tornar realidade aquilo que o contratante tem em

mente.

Na Abril, os principais tipos de terceirização são: desverticalização, prestação de

serviços e locação de mão-de-obra.


23

3.5. Problemas e Dificuldades de uma Terceirização

Apesar da terceirização trazer resultados positivos, deve ser realizada

cautelosamente, pois pode suscitar problemas para a organização. Um dos mais

freqüentes é a dificuldade em coordenar as atividades e as pessoas e integrá-las com

a cultura da organização contratante. Além deste, podemos citar outros, conforme

alguns autores:

• Relacionamento com o fornecedor: um eventual choque cultural entre o

tomador e o prestador de serviços, os quais nem sempre seguem as

mesmas filosofias empresariais e de relações com os seus empregados,

causa falta de sincronia e cultura de parceria com baixa integração,

praticando-se uma política de perde -ganha (QUEIROZ; 1998).

• Falha de comunicação: a medida em que a terceirização se consolida e

torna-se mais intensa, é necessária uma rede de comunicação estruturada,

pois mesmo quando os requisitos estão bem especificados, essas variáveis

tendem a mudar ao longo do desenvolvimento. Portanto, para que a

qualidade seja mantida, é fundamental uma comunicação muito próxima

entre os envolvidos.

• Aumento da dependência de terceiros: em muitos casos de

terceirização, a empresa contratante perde sua flexibilidade por criar uma

dependência muito grande do terceirizado. Isso dificulta algumas

mudanças necessárias devido às exigências do mercado consumidor,

prejudicando a competitividade da contratante.

• Demissão de funcionários : como conseqüência da terceirização, grande

número de funcionários da empresa contratante é demitido, pois nem

sempre é possível realocá-los. Isto, muitas vezes, gera revolta daqueles

que continuam na empresa e têm relação com demitidos, tornando-se um

problema, pois pode prejud icar o resultado da empresa.


24

• Mercado fornecedor: dependendo da atividade a ser terceirizada, existe

pouca mão-de-obra qualificada no mercado, causando um risco de queda

na qualidade. Outro problema que pode acontecer durante o processo é o

erro na escolha do fornecedor devido à falta de critérios adequados para

avaliação.

• Aspectos legais: muitas empresas terceirizadas não agem corretamente de

acordo com a legislação. Portanto, se não houver uma escolha adequada e

criteriosa do fornecedor, a empresa contratante poderá sofrer as

conseqüências dessa falta de idoneidade.

• Sindicatos : Segundo CHAO (2000), alguns sindicatos se opõem à

terceirização, pois acham que isto causa uma desqualificação profissional,

já que as empresas contratadas, em geral, trabalham com mão-de-obra

mais barata e desqualificada.

• Perda de controle sobre a qualidade do serviço e prazo: se o processo

não for acompanhado por uma exigência de qualidade assegurada nos

produtos ou serviços oferecidos pela empresa contratada e uma criteriosa

escolha do fornecedor, a contratante corre riscos de relação com os

clientes.

No caso do Grupo Abril, as principais dificuldades e problemas enfrentados estão

relacionados com a falha de comunicação, os aspectos legais, os sindicatos,

especialmente na Gráfica, e o mercado fornecedor.

Podemos destacar dois incidentes ocorridos recentemente: (1º) a área do

Departamento de Recursos Humanos responsável pela folha de pagamentos que foi

terceirizada teve de voltar a ser realizada pela Abril, pois o fornecedor não foi

escolhido segundo critérios adequados e necessários, mas por motivos políticos, e

(2º) a falha de comunicação e relação com o fornecedor da atividade de transporte de

materiais da gráfica – empilhadeiras, o que gerou desentendimentos e falhas no

processo.


25

3.6. A Evolução da Terceirização no Mundo e no Grupo Abril

Como já foi citado em 3.3, a terceirização está passando por uma fase de evolução no

Brasil, no Grupo Abril e, mais intensamente, nos países desenvolvidos. Ultimamente,

além de ser considerada como uma ferramenta estratégica, vem sendo tratada por

muitas organizações como uma ferramenta transformacional.

Segundo estudo realizado por uma empresa de consultoria e publicado na revista

HSM Management, na última década, o conceito de terceirização vem mudando

radicalmente. Em alguns casos, evoluiu da “terceirização tradicional”, que visava

somente cortar custos e era relativa a um processo periférico da empresa (como

serviços de limpeza ou alimentação, por exemplo, que não exigem habilidades

específicas do fornecedor) para uma “terceirização estratégica”, na qual o objetivo é

ganhar rapidez e eficiência. Esta ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades

menos aquelas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva. Geralmente são

atividades administrativas ou de back office. Esse modelo de terceirização

colaborativa recebeu a seguinte sigla nos Estados Unidos: BPO – business process

outsourcing, ou seja, “terceirização de processos de negócios”.

Já em outros casos, a evolução está sendo mais avançada. A terceirização passou a

ser além de estratégica, um instrumento para a transformação dos processos de

negócios mais críticos das empresas. Nesse modelo, os contratantes constroem

verdadeiras parcerias com seus terceirizados. Nos Estados Unidos, a sigla é: BTO –

business trasformation outsourcing, ou seja, “terceirização transformacional”.

Nas entrevistas realizadas no Grupo Abril, constatou-se que a terceirização ainda

encontra-se no modelo de terceirização BPO – business process outsourcing, e sabe-

se que ainda demorará alguns anos para evoluir até a fase BTO – business

transformation outsourcing, pois ainda é tratada como uma ferramenta estratégica e

não transformacional já que esse processo de intensificação de terceirização é recente

por ter-se iniciado somente no final da década de 90.

O quadro a seguir mostra as principais características de cada fase da terceirização,

com destaque para o estágio em que se encontra na Abril:


26

Tabela 3.2: Características das fases de evolução da terceirização.

Transcrito da revista HSM Management

A evolução da terceirização

Terceirização convencional

Terceirização colaborativa

Terceirização transformacional

Objetivo

Repassar funções de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e concentrar os executivos nas questões centrais

Atualizar processos não-centrais com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para responder às constantes mudanças do negócio

Transformar a maneira pela qual a empresa funciona, de forma a alcançar uma melhoria do desempenho drástica e sustentável por toda a empresa.

Papel do parceiro

Executar a função de apoio

Responsabilizar-se pelo redesenho e pelo gerenciamento dos processos não-centrais

Colaborar para transformar o negócio

Abordagem

Serviços padronizados Taxa de serviço baseada em transações Escala e escopo de serviços reduzidos

Serviços flexíveis e personalizados Preço baseado no valor obtido Serviços escalonáveis para atender às constantes mudanças do negócio

Serviços interligados para mudar o negócio radicalmente Estrutura financeira baseada em resultados; compartilhamento de riscos Prestação de serviço acelerada

Benefícios típicos

20% de redução de custos Acesso às melhores práticas Melhores oportunidades de carreira Melhor enfoque gerencial Nível de serviços igual, mas uniforme Risco financeiro compartilhado

50% de redução de custos Acesso a qualificações competitivas Melhoria das oportunidades de carreira Melhoria do foco gerencial Nível de serviço mais alto e uniforme Maior flexibilidade e velocidade Risco operacional compartilhado

50% de redução de custos Acesso a qualificações críticas Melhores oportunidades de carreira Melhor enfoque gerencial Nível de serviços superior e uniforme Maior flexibilidade e velocidade Risco estratégico compartilhado 50% de aumento de participação no mercado Duplicação da receita Mudança na base de concorrência

Excluído: 3

Excluído: 2


27

3.7. As Fases de um Processo de Terceirização Comum a Várias Empresas

Segundo QUEIROZ (1998), o processo de terceirização possui seis etapas a serem

seguidas: planejamento, decisão, busca de fornecedores, contratação dos parceiros,

avaliação e correção.

Na fase de Planejamento, depois de definida as capacidades centrais da empresa, ou

seja, atividades dife renciais em relação à concorrência, é realizado um benchmarking

interno para avaliar cada processo individualmente. A alta gerência avalia e compara

a eficiência de diversas atividades, destacando aquelas que são fontes de desperdício

de recursos ou de falta de habilidade.

Em seguida, deve-se analisar como deverá ser o perfil do fornecedor e o

relacionamento entre o contratante e o contratado. FRANCESCHINI et. al. (2004)

propõem uma forma de análise de relacionamento em que se avaliam duas

características principais: especificidade e complexidade.

A especificidade do serviço está relacionada ao nível de reutilização dos processos/

mercadorias em diversas aplicações. Essa especificidade pode depender da

localização geográfica ou de habilidades exclusivas quanto a recursos e técnicas.

Portanto, quanto maior a reutilização por parte do fornecedor, menor será a

especificidade.

A complexidade refere-se à dificuldade de controle e de definição dos termos e

condições de contrato do processo terceirizado. Existem dois níveis de avaliação,

baixo e alto, para definir essas características. A combinação delas resulta em quatro

tipos possíveis de relacionamento conforme figura a seguir:


28

Figura 3.1: Quadro com os tipos de relacionamento entre contratante e fornecedor. Transcrito da revista HSM Management

As características de cada um dos quatro tipos de relacionamento estão detalhadas na

tabela a seguir:

Tabela 3.3: Características dos tipos de relacionamento entre fornecedor e contratante. Transcrito da revista HSM Management

Principais características dos diversos tipos de relacionamento entre terceirizado e contratante

Fornecedor tradicional:

Relacionamento temporário:

União estratégica:

Organização em rede:

Objetivo Resolução de um problema imediato

Obtenção de melhores habilidades

Agregação de valor

Melhor posicionamento no mercado futuro

Tipo de relacionamento

Cliente/fornecedor Híbrido entre cliente/fornecedor e parceira

Parceira Parceria

Duração Curto prazo Médio/longo prazo Longo prazo Longo prazo

Estratégia Pequena Associada para viabilizar o processo terceirizado

Segue a estratégia da empresa

Associada à missão da empresa

Grau de confiança Não é essencial So bre as habilidades Elevado e recíproco

Máximo e recíproco

Aspectos a serem avaliados

Produtividade, redução de custos, tempo de reação

Eficiência, melhor dos processos

Vantagem competitiva, lucro

Inovação, criação de novos mercados

Modelos de preços Baixo Baseado no custo e com risco partilhado

Ganho máximo Ganho máximo

Os quatro tipos de relacionamento contratante-fornecedor

Espe

cific

idad

e

Alta

Baixa

AltaBaixa Complexidade

(de acordo com os graus de complexidade e especificidade)

Relacionamento temporário

Fornecedor tradicional

Organização em rede

União estratégica

Excluído: 3

Excluído: 1

Excluído: 3

Excluído: 3


29

Pelas características das atividades terceirizadas no Grupo Abril (restaurante,

mensageria, segurança, manutenção de equipamentos, etc.) nos últimos anos,

conclui-se que boa parte do relacionamento entre a empresa e o fornecedor é o

tradicional. Entretanto, como está trazendo resultados positivos para a empresa, e

assim, comprovando sua importância, nota-se uma grande tendência em um

estreitamento na relação com o fornecedor, evoluindo para uma relação de parceria.

Na fase de Decisão, deve-se analisar as informações obtidas na primeira fase,

realizar benchmarkings externos e optar por uma terceirização ou não.

Na fase de Busca, o principal objetivo é a análise dos benchmarkings externos para a

escolha dos fornecedores. Segundo FRANCESCHINI et. al. (2004), o contratante

pode optar por associar-se a um fornecedor único, a diversos fornecedores ou a

vários contratados coordenados por um fornecedor-líder.

• Fornecedor único: as duas empresas atuam juntas, o fornecedor

compreende as necessidades do cliente e oferece serviços melhores.

• Fornecedores diversos (mais de um fornecedor, todos gerenciados pelo

contratante): essa estratégia exige um esforço importante para monitorar e

coordenar diversos fornecedores. No entanto, permite serviços melhores e

custos mais baixos.

• Fornecedores integrados (mais de um fornecedor, todos gerenciados por

um terceirizado): essa estratégia traz as mesmas vantagens das duas

citadas anteriormente. Entretanto, o contratante enfrenta menos problema

de coordenação, pois interage apenas com o fornecedor-líder, que é o

responsável pelo desempenho dos demais.

A abordagem mais adequada é escolhida segundo alguns critérios de seleção, tais

como: posicionamento de mercado (poder de barganha), preço, qualidade,

capacidade de gerenciar o relacionamento entre as empresas e características da

atividade a ser terceirizada.


30

A fase de Contratação de Terceiros refere-se à determinação do tipo de contrato e

seu desenvolvimento. É formalizada a relação entre as partes, na qual é estabelecido

o tipo de relacionamento, o tempo de duração, os objetivos, os acordos dos níveis de

serviços, os critérios de avaliação e o modo de atuar no caso de controvérsias.

Na fase de Avaliação, os fornecedores são avaliados segundo os critérios e níveis de

serviços estabelecidos na fase anterior.

Em seguida, tem-se a fase de Correção, na qual os resultados obtidos na fase

anterior são apresentados aos fornecedores e providências são tomadas para que haja

um ajuste entre os objetivos da contratante e os resultados da contratada.

A seguir, tem-se um esquema-resumo das fases de terceirização segundo QUEIROZ

(1998):

Figura 3.2: Esquema das seis fases do processo de terceirização. Transcrito de QUEIROZ (1998)

Planejamento •Análise e identificação das áreas terceirizáveis. •Formação do perfil do terceiro e definição de qualidade e especialidade. •Cronograma do projeto de terceirização. •Preparação do público interno.

Decisão •Análise das informações obtidas na fase do planejamento. •Comparação entre os dados da gestão.

•Definição de terceirizar.

Busca •Seleção de terceiros. •Pré-qualificação das empresas prestadoras de serviços.

Contratação dos parceiros •Determinação do tipo de contrato.

•Finalização do processo de contratação.

Correção (preposto do parceiro) •Contatos com o prestador para ajustar. •Realimentação do prestador dos resultados da avaliação. prestadoras de serviços.

Avaliação (preposto do tomador) •Acompanhamento da execução dos serviços. •Auditoria dos aspectos técnicos, da qualidade, trabalhista e administrativo.

Excluído: 3

Excluído: 2


31

3.8 O Processo de Terceirização do Grupo Abril e suas Particularidades

Atualmente, o fluxo inicial do processo de terceirização de determinada atividade do

Grupo se inicia quando os próprios responsáveis ou empregados relacionados a ela,

visualizam uma possível vantagem ou necessidade de terceirização. Estudos e

benchmarkings internos e externos são realizados para que se possa ter uma visão

geral de sua viabilidade. Os resultados são, então, apresentados a um Comitê

Diretivo composto por diretores e gerentes que aprovam ou reprovam a continuação

do processo. Se este for aprovado, os responsáveis podem continuar o processo

diretamente ou recorrer à área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos, que

inicia a segunda etapa através da aplicação de uma Metodologia de Sourcing

implantada desde 1999.


32

Figura 3.3: Fluxo do processo inicial de decisão de terceirização do Grupo Abril.


Idéia da Terceirização

Estudos Preliminares:

benchmarking externo e interno

Resultado dos

Inviável

Busca de Fornecedor pela área de Planejamento e

Estratégia de Suprimentos

Processo de Terceirização através

da Metodologia de Sourcing

Fim do Processo

Apresentação ao Comitê Diretivo

Aprova

Reprova Fim do

Processo

Busca de Fornecedor diretamente pela área em

questão

Excluído: 3

Excluído: 3


33

3.8.1. A área responsável pelos processos de terceirização

A área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos tem como uma de suas

principais responsabilidades desenvolver os processos de terceirização do Grupo

Abril. Além disso, é responsável em desenvolver projetos de sourcing de materiais,

prospecção e inteligência de mercado e monitorar e avaliar as economias obtidas em

cada projeto.

Conforme organograma abaixo, a área é uma das subdivisões de Suprimentos,

pertencendo ao segmento Serviços Compartilhados do Grupo.

Figura 3.4: Organograma do Grupo com destaque para a área de PES.


A estrutura da área é bem enxuta composta somente por uma consultora, dois

compradores e dois estagiários:

VP ServiçosCompartilhados

Finanças

Administração

Logística eDistribuição

OperaçõesIndustriais

Tecnologia deInformação

MÍDIAELETRÔNICA

TVAEDUCAÇÃOVP Comercial

CARAS

Bravo!

Fundação Victor Civita

Publicações

Escola

Presidência

Suprimentos

Planejamento eEstratégia deSuprimentos

ComprasIndustriais

Compras NãoIndustriais

Contratos

Informação eControle

Excluído: 3

Excluído: 4


34

Figura 3.5: Organograma da área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos – PES.


Apesar de ser uma área pequena e nova, criada em 1999, torna-se cada vez mais

importante estrategicamente. Como conseqüência, tem aumentado a gama de

clientes, que podem ser todas as áreas do Grupo, inclusive as áreas internas de

Suprimentos. O contato entre a área e o cliente ocorre através de duas maneiras,

conforme esquema a seguir:

Figura 3.6: Fluxo de contato entre as áreas clientes e a área PES Elaborado pela autora

Estagiário EstagiárioComprador

Consultora

Comprador

Áreas Clientes: Unidades de

Negócios

Área de PES recorre à área cliente

Área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos

Área cliente recorre à área de PES

Excluído: 3

Excluído: 5

Excluído: 3

Excluído: 6


35

3.8.2. A metodologia de sourcing utilizada nos processos de terceirização

Como dito anteriormente, a área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos,

responsável por alguns processos de terceirização, utiliza uma metodologia de

sourcing desenvolvida em 1999 por uma empresa de consultoria para aplicar tanto

em terceirizações quanto para realizar a busca estratégica de fornecedores de

materiais para fechamento de contrato e busca de novos prestadores de serviços já

terceirizados. No caso, estudaremos somente as etapas e particularidades

correspondentes a um processo de terceirização.

Os principais objetivos que a empresa visa atingir com a aplicação desta metodologia

são: redução de custos totais de aquisição de materiais e serviços, ganhos

qualitativos, estabelecimento de processos de suprimentos que englobem aspectos

estratégicos, táticos e operacionais, definição de métricas que dêem apoio à gestão e,

por fim, fortalecimento significativo da posição de negociação do Grupo.


36

Etapas da Metodologia

Esta metodologia está estruturada em sete etapas principais conforme figura a seguir:

Figura 3.7: As sete etapas do processo de sourcing utilizado pela área de PES.


Levantamento do Perfil daFamília e Indústria

Desenvolvimento dasEstratégias de Suprimentos

Criação do Portfólio deFornecedores

Definição do Direcionamento daImplantação

Seleção dos FornecedoresCompetitivos

Integração Operacional com osFornecedores

Implementação eMonitoramento

ENTRADA: Estudo preliminar realizado pela áreacliente e aprovação do Comitê Diretivo para dar

início ao processo de terceirização

SAÍDAS:

Terceirização viável - fechamento de contrato

Terceirização inviável - novos estudos para tentar outrasalternativas

Excluído: 3

Excluído: 7


37

1) Levantamento do Perfil da Família e da Indústria

Nesta primeira etapa do processo, após definida qual área ou atividade

será terceirizada, é feito um levantamento geral das características da área

e do mercado fornecedor. As informações levantadas geralmente são:

especificações, processos de compras e volumes. Em seguida, é analisada

a estrutura e a dinâmica da indústria fornecedora, identificado a posição

da empresa em relação ao mercado fornecedor.

Entretanto, a área apresenta deficiência nesta etapa, pois as informações

obtidas por ela são genéricas, não focalizando nas características

detalhadas de cada atividade, sub-atividade e suas relações com as demais

partes do processo.

2) Desenvolvimento das Estratégias de Suprimentos

Nesta etapa, são desenvolvidas as estratégias de suprimentos após a

análise da situação atual da família, obtida através dos resultados da etapa

anterior. Essas estratégias são: quantos e quais tipos de fornecedores

participarão, quanto tempo levará o processo, quais serão os critérios de

seleção dos fornecedores, quem participará de cada etapa do projeto, entre

outros.

Porém, se os dados levantados na etapa anterior não estiverem corretos e

detalhados, as decisões estratégicas a serem tomadas provavelmente não

estarão corretas e alinhadas com a real necessidade da atividade, gerando

resultados abaixo das expectativas ou retrabalho.


38

3) Criação do Portfólio de Fornecedores

Após a decisão da estratégia de suprimentos ser tomada, identificam-se

os possíveis fornecedores potenciais do mercado através de

recomendações ou benchmarkings externos e internos. Em seguida, é

desenvolvido e enviado a estes fornecedores um questionário

denominado RFI – Request for Information.

Estes RFIs são documentos nos quais são feitas perguntas gerais, tais

como: faturamento, investimento realizado, tempo de atuação, mercado

de atuação, principais concorrentes, etc.

Com base nas respostas dos questionários e nos critérios estabelecidos na

segunda etapa do processo, os fornecedores são avaliados e selecionados

para participarem da próxima etapa.

4) Definição do Direcionamento da Implementação

A partir da compilação das respostas do RFI, determina-se como será

realizada a próxima etapa do processo, ou seja, quantas empresas

realmente participarão da etapa de cotação e como esta será feita: se o

Grupo Abril estabelecerá um escopo da atividade a ser cotada ou se a

proposta ficará livre a escolha do fornecedor.

Desenvolve-se, então, um documento estratégico de cotação denominado

RFQ – Request for Quotation, no qual a atividade a ser terceirizada é

descrita e especificada para que seja feita a cotação. Entretanto, se não é

feito um levantamento detalhado e um estudo estratégico na etapa inicial

do processo, no momento da definição do escopo da atividade, a área

apresenta dificuldades, o que pode resultar em retorno à etapa inicial ou

em uma proposta de terceirização incorreta.


39

5) Seleção dos Fornecedores Competitivos

Após desenhado o RFQ e enviá-lo ao mercado fornecedor, a área analisa

e desenvolve um mapa comparativo das propostas de cotação. Com base

neste mapa e em critérios definidos na etapa de Desenvolvimento das

Estratégias de Suprimentos, que envolvem os aspectos estratégicos e

técnicos, são selecionados os fornecedores qualificados para a fase de

negociação, onde são discutidos pontos estratégicos, operacionais e

comerciais, e definido qual será a empresa a prestar o serviço.

6) Integração Operacional com os Fornecedores

Após definida a empresa, são desenvolvidos planos de implementação e

planos de comunicação entre o fornecedor e os empregados do Grupo

Abril envolvidos com a atividade a ser terceirizada.

Durante esta fase de fechamento de contrato e implantação, são

desenvolvidos os acordos de níveis de serviço (SLA – Service Level

Agreement). Os responsáveis por esta tarefa são os próprios consultores e

estagiários da área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos. Porém,

por não terem muito conhecimento da atividade e de SLAs, a área

apresenta grandes dificuldades em desenvolvê-los.

7) Implementação e Monitoramento

Após a implementação, o desempenho do terceirizado é avaliado

continuamente pelo gestor responsável pela atividade para que se possa

compará-lo com os níveis de serviço acordados.


40

No Grupo Abril, os contratos de terceirização geralmente são revisados após o

primeiro ano e têm vigência de 3 a 4 anos. Se for necessária a busca de novos

fornecedores, a área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos realiza um novo

sourcing. Caso contrário, os próprios responsáveis pela atividade renovam o contrato

e estabelecem novos níveis de serviço.

Como se pode notar, as etapas do processo de terceirização do Grupo, apesar de suas

particularidades e de ser realizado através de uma metodologia pré-definida, são

similares às apresentadas por QUEIROZ (1998) e descritas no item 3.7.

Definição do Problema

41

4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A proposta deste capítulo é descrever e analisar o problema enfrentado pela área de

Planejamento e Estratégia de Suprimentos para realizar os processos de terceirização,

e suas conseqüências. Com base neste estudo, determinaremos o objetivo do trabalho

em questão.

4.1. O Mau Aproveitamento na Aplicação da Metodologia de Sourcing

Apesar da metodologia de sourcing, utilizada pela área de Planejamento e Estratégia

de Suprimentos nos processos de terceirização, estar bem desenvolvida e detalhada, a

área apresenta falhas e dificuldades na realização de duas etapas: (1ª) Etapa 01 –

Levantamento do Perfil da Família e da Indústria, e (2ª) Etapa 06 – Integração

Operacional com os Fornecedores.

A primeira etapa é considerada a mais importante, pois é nela que se realiza o

diagnóstico da atividade no qual são identificados os problemas, as características e

as especificidades para que se possa traçar as estratégias e o perfil necessário do

fornecedor. Entretanto, apesar da sua importância, sabe-se que em muitos processos

ela não é realizada ou é realizada de maneira inadequada e incompleta. São

levantadas somente informações que se tornam necessárias ao longo do processo,

sendo que geralmente são características específicas sem serem feitas análises mais

complexas e profundas da atividade, dividindo-a em sub-atividades e relacionando-a

com o processo como um todo.

Portanto, a falta de um esquema estruturado que auxilie no diagnóstico da atividade

gera demora no processo, informações erradas ou incompletas e resultados negativos,

como por exemplo, percepção da inviabilidade da terceirização somente nas últimas

etapas e terceirizações concluídas com o resultado abaixo das expectativas. Como

conseqüência, tem-se a insatisfação do cliente, imagem negativa da área e muitos

processos de terceirizações realizados diretamente pelas áreas cliente sem passar pela

área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos.


42

Um caso recente, na qual a deficiência na etapa levou a perda de tempo e resultados

negativos, foi a tentativa de terceirização de uma das atividades do processo

produtivo da gráfica conhecido como Saída de Máquina do Acabamento.

Neste processo, os principais motivos para a terceirização eram a redução de custos e

a legislação, pois grande parte da mão-de-obra contratada para os momentos de pico

não estava de acordo com a lei. Portanto, durante a primeira etapa, foi necessário o

levantamento do número de empregados envolvidos e o custo atual para compará-lo

com o apresentado pelos fornecedores. Entretanto, como não foi feito um estudo

aprofundado da atividade para determinar o custo total e detalhado e o número de

operários em cada sub-atividade, notou-se somente no final do processo que o custo

estava errado, prejudicando o resultado da terceirização, pois a estratégia e a busca

do fornecedor foi baseada no determinado inicialmente.

O caso descrito acima é um exemplo em que a falha na etapa pode causar sérias

conseqüências, tais como: perda de tempo, resultados abaixo do esperado ou até

mesmo negativos, e prejuízos na imagem da área.

Após algumas entrevistas com os funcionários da área, pôde-se chegar à conclusão

de que a principal razão para o problema é a falta de uma metodologia padrão, com

um ckeck list descrevendo os passos a serem percorridos, as informações necessárias

e as pessoas responsáveis por cada tipo de informação.

Já na etapa de integração operacional com os fornecedores, a área tem grandes

dificuldades em desenvolver os acordos de níveis de serviço (service level agreement

– SLA), que são acordos com indicadores de desempenhos estabelecidos entre o

contratante e fornecedor a fim de monitorar e acompanhar a evolução do serviço,

servindo como um instrumento gerencial. Esta dificuldade ocorre, pois esta tarefa foi

atribuída à área recentemente. Como nenhum dos funcionários possui habilidade e

conhecimento neste assunto que está relacionado com a parte contratual do processo,

alguns acordos de níveis de serviço não estão satisfatórios ou apropriados.

Conseqüentemente, eles não são medidos e acompanhados prejudicando o Grupo.


43

Atualmente, para determinar os acordos a área utiliza contratos prontos como

exemplo e entrevistas com pessoas ligadas à atividade em questão. Entretanto, não

são feitos estudos detalhados para verificar a viabilidade e adequação dos mesmos.

Portanto, um manual que ajude a área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos

será importante para que esta possa definir os acordos com base em informações

concretas e corretas.

Estes dois problemas comprometem a imagem da área, pois muitos clientes

desenvolvem a terceirização por conta própria sem a utilização da Metodologia de

Sourcing, pois sabem que alguns resultados são comprometidos e fornecedores são

prejudicados em suas avaliações por definições incorretas dos acordos (SLAs) ou

momentos de medições.

4.2. Objetivo do Trabalho

O objetivo do trabalho é desenvolver um check list que dê suporte à área de

Planejamento e Estratégia de Suprimentos nos processos de terceirização do Grupo

Abril, com foco em duas etapas: (1) Levantamento de Informações e (2)

Desenvolvimento dos Acordos de Níveis de Serviço.

O check list auxiliaria e guiaria estas etapas, já que a principal dificuldade é a falta de

uma metodologia estruturada que detalhe tudo a ser feito e como ser feito, pois o

descaso das pessoas diretamente relacionadas à atividade desestimula e prejudica a

área. Este descaso é facilmente justificado, pois na maior parte dos casos, os

entrevistados são empregados que, devido à terceirização, têm grande possibilidade

de serem demitidos.

Em seguida, aplicaremos este check list em uma das áreas do Grupo, que será

escolhida de acordo com as necessidades do gerente da área de Suprimentos, a fim de

verificarmos sua viabilidade e utilidade.

Fundamentação Teórica

44

5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esse capítulo visa apresentar o embasamento teórico para entender melhor o foco do

problema e dar base à metodologia que será utilizada para solucionar o problema em

questão, ou seja, desenvolver o check list que focará em duas etapas do processo de

terceirização: Diagnóstico da Atividade ou Área e Desenvolvimento dos Acordos de

Níveis de Serviço (SLAs).

5.1. Sistema de Produção

Para desenvolvermos a primeira parte do check list referente à fase de diagnóstico da

atividade, cujo objetivo é desenvolver um guia com todas as etapas que devem ser

realizadas para caracterizar e compreender o alvo da terceirização, nos basearemos

na bibliografia sobre Sistema de Produção.

De acordo com SLACK et. al. (1996), o sistema de produção em uma organização

representa a união de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Apesar

de não ser o único sistema, é central para a organização, pois produz bens ou serviços

necessários para a sua existência.

Para caracterizarmos uma área e/ ou uma atividade devemos considerar todos os

aspectos relacionados a ela. SINK; TUTTLE (1989) propõem um diagrama aplicável

a qualquer sistema de produção, baseado no modelo geral de sistemas:

Figura 5.1: Sistemas de Produção.

Transcrito de KEMPENICH (2000)

Sistemas amontante

(fornecedores)

Entradas daOrganização

Transformaçõesque agregam

valor

Saídas daOrganização

Sistemas ajusante

(clientes)

Excluído: 5

Excluído: 1


45

O diagrama acima nos possibilita enumerar as cinco partes necessárias para se

identificar um sistema de produção específico:

• Fornecedores – quem fornece as entradas;

• Recursos – que entradas ele necessita;

• Operações – como ele interage as entradas para produzir as saídas;

• Produtos – quais são as saídas que ele entrega;

• Clientes – quem recebe suas saídas.

Para SLACK et. al. (1996), o propósito da administração da produção, a

transformação de recursos de entrada em bens e serviços, é ilustrado em um

diagrama input – transformação – output. Dentro do processo de transformação,

podemos verificar todas as subáreas e suas responsabilidades, tais como: selecionar,

localizar e organizar a transformação dos recursos. Isto é, elas determinam a natureza

e o timing do fluxo de recursos transformados.

No entanto, para produzir um output adequado, é necessário, nos casos de

terceirização, alinhar as os objetivos e estratégias da contratante com as atividades da

produção realizadas pelo fornecedor. Para tanto, é necessário conhecer

detalhadamente as particularidades do sistema a ser terceirizado, seus inputs e

outputs e sua importância para o result ado final da organização.


46

Figura 5.2: Modelo geral de administração da produção.

Adaptado de MA (2003)

5.2. Desempenho

A bibliografia sobre Desempenho e Medidas de Desempenho nos auxiliará a

desenvolver a segunda parte do check list que se referirá ao desenvolvimento dos

acordos de níveis de serviço.

Para definirmos todos os possíveis aspectos de um sistema que podem ser

monitorados e controlados e, que nos refletirá o desempenho do fornecedor, nos

basearemos nos pontos apresentados por SLACK et. al. (1996) e SINK (1985).

Segundo SLACK et. al. (1996), desempenho é a relação entre um objetivo planejado

e o que foi realmente realizado. Assim, as medidas de desempenho procuram

verificar se as metas estabelecidas estão sendo atingidas. A avaliação pode ser

realizada através de cinco objetivos de desempenho:

• Qualidade : fazer certo as coisas, isto é, não cometer erros;

• Rapidez: fazer as coisas com rapidez, isto é, minimizar o tempo entre o

cliente solicitar os bens e serviços e recebê-los;

• Confiabilidade: fazer as coisas em tempo, ou seja, manter os compromissos

de entrega assumidos com seus clientes;

Inputs OutputsTransformação

•Matéria-Prima

•Informações

•Consumidores

•Instalações

•Pessoal

•Recursos a seremtransformados

•Bens e Serviços

Excluído: 5

Excluído: 2


47

• Flexibilidade: mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de

adaptar as atividades para enfrentar circunstâncias inesperadas;

• Custo: fazer as coisas mais baratas, ou seja, produzir bens e serviços que

possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno à

organização.

5.2.1. Medidas de Desempenho

A medição do desempenho possibilita direcionar esforços e recursos para monitorar

o fornecedor a fim de melhorar o desempenho dos processos e atividades da empresa

para que estes se aproximem dos valores ideais.

De acordo com as estratégias estabelecidas, pode-se adotar diferentes medidas de

desempenho. Segundo SINK (1985), as medidas de desempenho de um sistema

produtivo podem ser divididas em sete enfoques:

• Eficácia

• Eficiência

• Produtividade

• Qualidade

• Lucratividade

• Qualidade de vida no trabalho

• Inovação


48

Figura 5.3: Definições operacionais dos sete critérios de desempenho.

Transcrito de HOTTA (2003)

A seguir, analisaremos cada um dos sete tipos de medidas de desempenho, que

segundo a ótica de SINK; TUTTLE (1989), não são excludentes, existindo

dependência e relacionamento entre eles:

Eficácia: está relacionada à obtenção de resultados corretos. É a comparação do que

foi planejado com o que foi realmente obtido. Portanto, deve comparar resultados

obtidos com resultados planejados, sendo uma medida do desempenho do sistema

com foco nas suas saídas.

Eficiência: está relacionada com o consumo de recursos de modo correto. É a

comparação entre os recursos que se esperava consumir para realizar uma meta,

objetivo e atividades com os recursos que realmente foram consumidos. Portanto, é a

é a medida do desempenho do sistema com foco nas suas saídas.

Sistemas amontante

(fornecedores)


Transformações que agregam

valor


Sistemas ajusante

(clientes)

Lucratividade

Produtividade

EficiênciaInovação

Qualidade de vida no trabalho

Eficácia

QUALIDADE

Eficácia = Saídas Obtidas

Saídas Planejadas

Excluído: 5

Excluído: 3


49

Produtividade: é a relação entre os outputs gerados de um sistema e os inputs

utilizados para criar estes outputs. Além disso, produtividade é a relação do volume

produzido por um determinado sistema durante um período de tempo e a quantidade

de recursos consumidos para gerar os outputs no mesmo período de tempo.

Qualidade: mede o nível de atendimento do sistema das expectativas e necessidades

dos clientes internos e externos. SINK; TUTTLE (1989) destacam que a eficiência e

efetividade são tópicos relacionados exclusivamente em um ponto do processo

(entradas e saídas, respectivamente), a qualidade é mais abrangente se relacionando

com todos os estágios do ciclo de vida do sistema de produção.

O diagrama abaixo ilustra os cinco pontos de avaliação da qualidade:

Figura 5.4: Definição operacional da qualidade.

Transcrito de KEMPENICH (2000)

Sistemas amontante

(fornecedores)


Transformaçõesque agregam

valor


Sistemas ajusante

(clientes)

Ponto deAvaliação 1





Eficiência = Consumo Previsto de Recursos

Consumo Efetivo de Recursos

Produtividade = Outputs

Inputs

Excluído: 5

Excluído: 4


50

Abaixo apresentaremos como medir a qualidade em cada um dos pontos de

avaliação:

ü Ponto de Avaliação 1: selecionar e gerenciar os fornecedores adequadamente;

ü Ponto de Avaliação 2: comparar o nível de qualidade obtido nos recursos com

o esperado;

ü Ponto de Avaliação 3: medir e avaliar a qualidade no processo;

ü Ponto de Avaliação 4: nível de garantia de que as saídas do sistema de

produção estão saindo da maneira esperada em termos de qualidade;

ü Ponto de Avaliação 5: comparação da percepção dos clientes em relação ao

serviço obtido com seus desejos, necessidades e expectativas.

Lucratividade: é a relação entre o resultado financeiro alcançados e os custos e

recursos despendidos. Pode ser medida através de diversos tipos de índices.

Qualidade de vida no trabalho: é a resposta emocional ou reação das pessoas

envolvidas com o sistema de produção aos fatores como pagamento, condições de

trabalho, relacionamento, etc. É importante, pois acredita-se que se as pessoas não

estiverem satisfeitas com estes fatores poderão influenciar negativamente no

desempenho geral do sistema.

Inovação: está relacionada com o desenvolvimento de produtos ou processos

alternativos a fim de atender as exigências e pressões dos clientes.


51

5.3. Rede de Indicadores

Neste item trataremos especificamente sobre indicadores, sua importância e seus

aspectos. Isto nos ajudará na segunda parte do check list , no momento em que será

necessário desenvolver os indicadores que medirão o nível de serviço de cada ponto

julgado importante para ser monitorado.

Para KEMPENICH (2000), os indicadores de desempenho são ferramentas criadas

com a finalidade de mostrar a situação do sistema de produção frente a determinadas

variáveis. Para criar um sistema de medição de desempenho, deve-se analisar a

resposta para as seguintes perguntas: Por que medir? O que medir? e Como medir?

• Por que medir?

Uma das principais razões para medir o desempenho de um sistema de produção é a

capacidade de se buscar suporte e ferramentas para melhoria. Com a medição, tem-se

dados necessários para analisar a capacidade do sistema, estimar futuros níveis de

performance e satisfazer a necessidade de determinação dos resultados para as ações

tomadas e saber como agir para melhorar (onde focar as atenções e onde alocar

recursos).

• O que medir?

Neste momento, deve-se pensar em como determinar o que deve ser medido e o que

não deve, ou seja, deve-se buscar as regras para a criação da rede de indicadores de

desempenho que devem ser utilizados.

SINK; TUTTLE (1989) enfatizam a importância de se começar a projetar a rede de

indicadores de desempenho em níveis menores, aumentando o nível de detalhamento

nas atividades mais críticas. Para eles, uma rede de indicadores completa deve incluir

indicadores globais e informações sobre os sete critérios de desempenho citados


52

anteriormente: eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no

trabalho, inovação e lucratividade.

No item a seguir, descreveremos alguns métodos para a elaboração da rede de

indicadores de desempenho desenvolvidos por alguns autores.

• Como medir?

SINK; TUTTLE (1989) consideram que o melhor sistema de medição é aquele que

faz “uma combinação apropriada do quantitativo com qualitativo, do subjetivo com o

objetivo, do intuitivo com o explícito”. KEMPENICH (2000) enumera alguns fatores

que devem ser considerados na utilização da rede de indicadores:

ü A utilização da rede deve ser direcionada para a ação;

ü As medições devem ser realizadas rotineiramente, a intervalos regulares

de tempo;

ü A quantidade de informações não deve ser nem muito grande (de modo a

gerar confusão), nem muito pequena (causando ignorância dos fatos);

ü Deve-se focar não só nos valores médio, mas também nas suas variações

ao longo do tempo;

ü A rede de indicadores deve permanecer em revisão constante a fim de que

partes percebidas como desnecessárias sejam retiradas e novas

necessidades encontradas possam ser incluídas através da criação de

novos indicadores.


53

5.4. Métodos para Elaboração de Indicadores

A seguir apresentaremos alguns métodos para obtenção de indicadores de

desempenho, que nos ajudarão na primeira e segunda parte do check list , pois em

todos eles é necessário realizar, primeiramente, uma análise daquilo que será medido.

Esta análise, em nosso caso, entrará na primeira parte do check list, na qual é feito

um diagnóstico do alvo da terceirização.

Segundo MA (2003), existem diversos métodos. Alguns deles serão citados a seguir:

• Gerenciamento por Processos – de acordo com UTIMURA (1999), é uma

metodologia para contínua avaliação, análise e melhoria dos processos-chave do

negócio;

• Modelo de Santori e Anderson – UTIMURA (1999) cita este método, no qual

os indicadores são elaborados para verificar se os objetivos estratégicos da

organização estão sendo atingidos. Contudo, as medidas de desempenho podem

ser influenciadas por outros fatores como estrutura de recompensas, organização

da companhia e ambiente operacional;

• Método de Muscat-Fleury – descreve que a escolha de quais indicadores medir

e monitorar estão vinculados a uma decisão anterior com base na estrat égia

competitiva da empresa e dos fatores críticos do sucesso para a estratégia

selecionada;

• Balanced Scorecard – conforme KAPLAN; NORTON (1992), a rede de

indicadores é criada relacionando os objetivos estratégicos e englobando quatro

perspectivas da empresa: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado

e Crescimento.

Aqui será detalhado o método de Gerenciamento por Processo de acordo com

UTIMURA (1999), que é a metodologia de maior interesse para o trabalho.


54

5.4.1. Gerenciamento por Processos – Process Management

Segundo UTIMURA (1999), no Gerenciamento por Processos pode-se identificar

algumas etapas distintas a serem descritas a seguir:

Figura 5.5: Etapas do método de Gerenciamento por Processos.

Transcrito de UTIMURA (1999)

1. Seleção dos objetivos estratégicos da empresa: vêm estabelecidos em relação

à vários elementos, tais como: a missão da empresa, plano estratégico,

cenário do mercado e os principais pontos críticos da organização.

2. Seleção dos Fatores-Chave: correspondem ao conjunto de variáveis críticas

de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização alcançar os

objetivos estratégicos.

3. Seleção dos Processos Relacionados aos Fatores-Chave: para cada um dos

fatores-chave é preciso relacionar todos os processos do negócio necessários

atingir a satisfação dos clientes.

Seleção e Objetivo Estratégicosde Referência

Seleção dos Fatores Chave

Seleção dos Processos Relacionadosaos Fatores-Chave

Seleção dos Processos Prioritários

Enquadramento do Processo

Identificação das Necessidades dosClientes e Definição dos Indicadores

de Desempenho

Registro do Fluxo do Processo

Avaliação dos Subprocessos

Seleção dos Subprocessos Críticos eTipos de Melhoria a Perseguir

Desdobramento dos SubprocessosCríticos

Estabelecimento dos Requisitos daQualidade e Indicadores de

Desempenho Interno

Atuação para Alcançar as Melhorias

Comprovação das Melhorias,Padronização e Indicação de Novas

Prioridades

Excluído: 5

Excluído: 5


55

4. Seleção dos Processos Prioritários: para cada um dos processos são feitas

avaliações do impacto sobre os negócios e da qualidade de seu desempenho

em função do atendimento das expectativas dos clientes. São selecionados os

processo prioritários, ou seja, aqueles que têm maior impacto nos negócios e

pior desempenho.

5. Atribuição das Responsabilidades pelo Processo: os planos para a melhoria

do processo são atribuídos ao responsável pelo processo.

6. Enquadramento do Processo: são identificados as missões do processo, suas

fronteiras e seus macro-indicadores de desempenho.

7. Identificação das Necessidades dos Clientes e Definição dos Indicadores de

Desempenho: juntamente com o cliente, devem ser identificadas suas

necessidades para os principais produtos e serviços. Com base nisso, define-

se os indicadores de desempenho relacionados a essas necessidades, com o

objetivo de medir o desempenho e avaliar as melhorias.

8. Registro do Fluxo do Processo: é realizado um mapeamento do processo,

identificando todos os subprocessos e seus responsáveis, e a relação

fornecedor-cliente interna ao processo.

9. Avaliação dos Subprocessos: são avaliados cada um dos subprocessos,

considerando o nível de impacto sobre a eficiência do processo como um

todo e seu atual estágio de desempenho.

10. Seleção dos Subprocessos críticos e tipos de melhoria a perseguir: são

selecionados os tipos de melhorias que devem ser alcançados para cada

subprocesso.

11. Desdobramento dos Subprocessos Críticos: os seguintes aspectos devem ser

considerados: caracterização, limites, fluxograma, listagem dos inputs e seus

fornecedores e listagens dos outputs e seus clientes.


56

12. Estabelecimento dos Requisitos da Qualidade e Indicadores de Desempenho:

são identificados os requisitos de qualidade dos inputs e outputs e seus

respectivos indicadores da qualidade.

13. Atuação para Alcançar as Melhorias: são elaborados diagramas de causa e

efeito dos subprocessos de pior desempenho, definindo um sistema de

controle e uma matriz das ações de melhoria que destaque os problemas, suas

causas, as ações sugeridas, os responsáveis pela implantação e os prazos

previstos. Os ciclos PDCA ( Plan, Check, Do, Analise) devem ser aplicados

sistematicamente.

14. Comprovação das Melhorias, Padronização e Indicação de Novas

Prioridades: deve-se verificar constantemente os indicadores, atuando

naqueles em que houver queda de desempenho e buscando a origem do

problema. Para estes casos, deve-se procurar novas prioridades para

intervenção repetindo as análises sobre a fase 6. Nos casos em que o

desempenho está de acordo com as expectativas são estabelecidos padrões

para as modificações introduzidas no processo através de documentação e

procedimentos.

5.5. Justificativa para a Metodologia Escolhida

Utilizaremos como base para desenvolver a primeira parte do check list o método de

Gerenciamento por Processos. É importante observar que as etapas do método de

Gerenciamento por Processos apresentado por UTIMURA (1999) não serão

aplicadas em uma área da organização a fim de desenvolver indicadores, ou seja, não

seguiremos passo a passo todas as etapas apresentadas. O nosso objetivo é

justamente desenvolver um método similar, mas que se enquadre nas condições e

especificidades dos processos de terceirização do Grupo Abril. Portanto, com base

em entrevistas e análises da situação atual, adaptaremos o método de UTIMURA

(1999), criando um novo que atenda as necessidades do Grupo.


57

Foi escolhido o método de Gerenciamento por Processos apresentado por

UTIMURA (1999), pois os modelos de Santori e Anderson, Muscat-Fleury e o

balanced scorecard levam em consideração a meta e o objetivo estratégicos da

empresa na elaboração dos indicadores. Já o de Gerenciamento de Processos, por

mais que também considere as estratégias da empresa, tem um enfoque acentuado na

análise de atividades e processos, que é justamente o que nos importa neste

momento.

Portanto, como UTIMURA (1999) em seu método faz uma profunda análise dos

processos para definir os indicadores, utilizaremos algumas das etapas apresentadas

por ele a fim de desenvolvermos nosso próprio método para a primeira parte do

check list.

Desenvolvimento do check list para os processos de terceirização

58

6. DESENVOLVIMENTO DO CHECK LIST PARA OS PROCESSOS DE

TERCEIRIZAÇÃO

O objetivo deste capítulo é desenvolver o check list que estabeleça as diretrizes para

o levantamento de informações e desenvolvimento de Acordos de Níveis de Serviço

(SLAs) para os processos de terceirização do Grupo Abril.

Em outras palavras, o capítulo pretende trazer como resultado um “manual de

instruções”, mostrando passo a passo o que deve ser feito e os cuidados que devem

ser tomados durante essas etapas.

A partir da análise da situação atual apresentada no capítulo 4 deste trabalho,

pudemos ter uma visão geral de como essas etapas são realmente feitas, quais são as

dificuldades e suas conseqüências.

Para desenvolvermos este check list , nos basearemos na experiência da autora do

trabalho que estagia na área, em entrevistas com o gerente da área de Suprimentos,

funcionários da área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos, as equipes

envolvidas nas últimas terceirizações e em autores já citados no capítulo 5, cujas

obras se relacionam com o tema.

6.1. As Partes que Compõem o Check list

Como dito anteriormente, o objetivo do check list é focar em duas etapas do processo

de terceirização do Grupo Abril: diagnóstico do alvo de terceirização e

desenvolvimento de SLAs. Para tanto, o mesmo será composto por duas partes

básicas:

• Parte A: referente à fase inicial do processo de terceirização. Conterá os passos a

serem seguidos para uma análise detalhada da área e/ ou atividade, e estará

dividida em dois tópicos: (1) etapas a serem percorridas na fase inicial de

diagnóstico da área e/ ou atividade e, (2) informações a serem levantadas durante

a etapa.


59

• Parte B: referente exclusivamente à etapa de elaboração dos SLAs.

Figura 6.1: Fluxograma do Check list Proposto. Elaborado pela autora

Podemos concluir, com base na revisão bibliográfica apresentada no capítulo 5, que

essas duas partes se interagem, pois com o levantamento da Parte A serão definidos

os pontos críticos e os níveis de serviço a serem medidos e monitorados na Parte B.

Figura 6.2: Esquema representativo da relação entre as Partes A e B. Elaborado pela autora

CHECK LIST PROPOSTOCHECK LIST PROPOSTO

Parte AParte AAnálise da Atividade

Parte BParte BDesenvolvimento dos SLAs

Parte A1Parte A1Estudo detalhado da

atividade

Parte A2Parte A2Tipos Básicos de Informações a

seram levantadas

DECISÃO DE

TERCEIRIZAÇÃO

Parte A: Diagnóstico e

Levantamento de Dados

Desenvolvimento de SLAs

Che

ck li

st

Outputs

Inputs

Excluído: 6

Excluído: 1

Excluído: 6

Excluído: 2


60

É importante observar que o check list a ser desenvolvido poderá ser utilizado

independentemente do alvo da terceirização, que pode ser desde uma área inteira até

pequenas atividades desenvolvidas por ela. Deste ponto em diante, o alvo será

tratado no check list como sendo uma área, o que não impede de utilizá -la na

terceirização de atividades.

6.2. Parte A: Fase de Diagnóstico

Iniciaremos o desenvolvimento deste manual através da Parte A, na qual a atividade

em questão deverá ser analisada. Para tanto, nos basearemos em bibliografias sobre

Gerenciamento por Processos, cujo tema pode ser relacionado ao objetivo deste

trabalho.

Como já dito, o Gerenciamento por Processos é uma metodologia de contínua

avaliação, análise e melhoria dos processos-chave do negócio, ou seja, processos que

impactam a satisfação do cliente, sendo que esta satisfação é medida através de

indicadores de desempenho. Como o objetivo é desenvolver um manual que auxilie a

analisar a área para que se detecte informações relevantes e críticas a fim de que a

terceirização seja bem sucedida e, a partir desta análise, sejam definidos indicadores

de desempenho para monitoramento do serviço realizado pelo fornecedor,

utilizaremos como base a metodologia de Gerenciamento por Processos apresentada

por UTIMURA (1999). Entretanto, algumas adaptações serão necessárias para

adequá-la às necessidades da área.

6.2.1. Parte A.1: Análise das características da área

O objetivo deste item é desenvolver um manual apropriado para as necessidades da

área com base no que foi apresentado sobre Gerenciamento por Processos. Não

seguiremos todas as etapas apresentadas por UTIMURA (1999), pois neste primeiro

momento algumas delas não são interessantes e necessárias para atender os objetivos

desta parte do check list.


61

A seguir, enumeraremos todas as etapas que pertencerão a esta etapa, detalhando e

justificando cada uma delas:

1) Visão Geral da Área/ Atividade

Neste primeiro momento deve-se fazer uma análise geral da área para entender sua

estrutura, função e principais atividades desempenhadas. Não é necessário fazer um

estudo detalhado, pois isto será feito nas próximas etapas.

2) Análise do Fluxo da Área/ Atividade:

Nesta etapa, deve-se realizar um mapeamento da área dividindo-a em sub-atividades.

Em seguida deverão ser registradas suas inter-relações, ou seja, o fluxo de

informações, serviços ou produtos existentes no processo atual, e as cinco partes

necessárias para se identificar um sistema de produção conforme SINK; TUTTLE

(1989) definem: fornecedores, recursos, operações, produtos e clientes.

Com isto, entenderemos a área e teremos uma visão detalhada, conhecendo suas

características, o que é necessário em caso de terceirizações, pois trabalhamos com

as particularidades de cada fornecedor, sendo importante saber o que é adequado ou

não para aquilo que queremos terceirizar.

3) Análise da Relação da Área/ Atividade com o Processo como um Todo:

Nesta etapa, deve-se analisar a relação da área em questão com o restante do

processo para determinar sua importância e os impactos que pode causar. Como

resultado, saberemos o quão importante ela é para a organização e,

conseqüentemente, o grau de detalhamento e cuidado que devemos ter para que o

resultado da terceirização não seja negativo.


62

Além disso, devemos realizar esta análise para verificarmos seus reais problemas e

suas conseqüências, e saber se as dificuldades e falhas encontradas são realmente

devido à área em questão ou à alguma área anterior do qual ela é dependente.

A partir da figura a seguir, que apresenta um simples esquema da relação entre as

áreas, podemos detalhar como deverão ser feitas as entrevistas.

Tomemos como exemplo a análise da área A, a ser terceirizada, que recebe insumos

e informações da área B e fornece resultados para a área C.

Figura 6.3: Inter-relação entre áreas/ atividades.


O responsável por esta análise deve entrevistar os gerentes e os funcionários

envolvidos nas áreas A, B e C. Sobre a área A, deve-se levantar informações sobre

quais são as dificuldades encontradas, as reclamações feitas por C, e as falhas da área

B que afetam o resultado. Para a entrevista com C, deve-se perguntar quais são os

pontos fortes e fracos de A, e para a entrevista com B, quais são as reclamações de

A.

Este confronto de informações é necessário, pois muitas vezes os responsáveis pelos

problemas que geram as reclamações feitas por C não são os da área A, e sim os de B

que podem entregar coisas erradas afetando o resultado de A. Portanto, devemos ter

bem definidas as limitações e dependências de cada área para não exigirmos dos

fornecedores responsabilidades que não dependem deles e sim da própria contratante.

Devemos observar que neste caso foi feito um esquema simples de relação entre as

áreas. Entretanto, podemos encontrar casos em que esta relação é mais complexa

com várias áreas envolvidas. Neste caso, o estudo da relação entre elas deve ser feito

Área/ Atividade Área/ Atividade AAÁrea/ Atividade

BBÁrea/ Atividade

CC

Excluído: 6

Excluído: 3


63

da mesma maneira que o apresentado anteriormente, sendo que a única coisa a mudar

será o número de entrevistas a serem feitas.

4) Definição dos Objetivos e Fatores Críticos de Sucesso:

A próxima atividade a ser feita é a definição dos objetivos e dos fatores críticos de

sucesso da área em questão para sabermos quais são os principais pontos e

informações a serem detalhados adiante e quais são as características imprescindíveis

que os fornecedores do serviço devem apresentar. A partir desta primeira análise,

podemos ter uma idéia de qual será a estratégia a ser adotada pela área para abordar

os fornecedores e conduzir o processo.

Para que seja possível determinar os objetivos e os fatores críticos de sucesso, o

responsável por esta etapa deverá pesquisar qual é a Missão da área a ser terceirizada

através de entrevistas com o principal responsável ou, caso já esteja pré-estabelecido,

pesquisar nos documentos da organização.

Em seguida, com base na Missão, deve-se definir junto ao responsável quais são os

principais objetivos e quais são os fatores críticos necessários e suficientes para que a

área possa alcançar os objetivos estabelecidos.

Entretanto, sabemos que somente esta análise não é o suficiente para podermos

definir com clareza a estratégia a ser adotada, pois ainda não sabemos as

características, particularidades e dificuldades da área.

5) Identificação das Necessidades dos Clientes:

Nesta etapa, a partir de entrevistas junto aos principais clientes da área, são definidas

quais são as reais necessidades dos clientes. Com isso, podemos averiguar se os

objetivos e os fatores críticos de sucesso da área, levantados do ponto de vista do

gerente na primeira etapa, estão de acordo com o que realmente é desejado da área.


64

Depois de realizada esta comparação e este alinhamento, podemos definir o que

devemos procurar e estabelecer como critérios na escolha dos fornecedores.

6) Definição dos Pontos Críticos de Controle:

Depois de definidas as necessidades dos clientes, devemos estabelecer quais são os

pontos críticos de controle para que estas necessidades sejam atendidas. Estes pontos

de controle são justamente as características em que devemos nos atentar durante a

escolha do fornecedor a fim de que a terceirização tenha um resultado satisfatório.

Para defini-los deverão ser confrontados os fatores críticos de sucesso estabelecidos

pelo responsável da área a ser terceirizada e as necessidades e problemas dos seus

clientes levantados na etapa anterior. Este confronto é importante, pois a partir disto

poderão ser definidos os principais e reais pontos críticos.

Após realizada estas cinco etapas da Parte A.1 do check list, temos condições de

traçar as estratégias e critérios para a escolha dos fornecedores, pois saberemos como

a atividade funciona, seus detalhes, seus reais problemas e falhas e as expectativas de

seus clientes.

Com as informações obtidas, devemos confrontar três principais características da

área: fatores críticos de sucesso, reais problemas e necessidades dos clientes. Assim,

alinharemos a realidade com as expectativas.


65

Figura 6.4: Etapas desenvolvidas para a Parte A1. Elaborado pela autora

6.2.2 Parte A.2:Informações a serem levantadas durante fase de diagnóstico

Durante as entrevistas a serem realizadas na Parte A.1, algumas informações devem

ser levantadas para termos as características e especificações da área. Para tanto,

desenvolveremos a Parte A.2 que ajudará a área a estruturar e organizar aquilo que

deverá ser obtido em um processo de terceirização.

Com base, em entrevistas e experiência da área, podemos estabelecer seis tipos

básicos de informações a serem levantadas:

PARTE A1PARTE A1

Definição dos Objetivos e dos Fatores Críticos de Sucesso


Análise da Relação da Área/ Atividade com o resto do Processo


Análise do Fluxo da Área/ Atividade Análise do Fluxo da Área/ Atividade

Identificação das Necessidades dos Clientes


Definição dos Pontos Críticos de Controle


Visão Geral da ÁreaVisão Geral da Área

Excluído: 6

Excluído: 4


66

1) Mão-de-Obra: deve caracterizar todos os tipos e níveis de funcionários

envolvidos, a quantidade, as particularidades e capacitações exigidas para realizar

cada uma das tarefas.

Tabela 6.1: Informações a serem levantadas referentes à mão-de-obra. Elaborado pela autora

Tipo Básico de Informação (TBI) Itens a serem levantados por TBI

Capacitação

Características e particularidades

Função com breve descrição

Mão-de-Obra

Quantidades por função

2) Volume: deve caracterizar todos os tipos de volumes possíveis e exigidos da área

com sua sazonalidade, dependências e particularidades.

Tabela 6.2: Informações a serem levantadas referentes ao volume. Elaborado pela autora


Sazonalidade

Dados históricos Volume

Previsão de demanda

3) Equipamentos: deve caracterizar todos os equipamentos necessários para

realizar cada uma das atividades, sua importância e necessidade, quantidade e

capacitação técnica para operá-los.

Tabela 6.3: Informações a serem levantadas referentes aos equipamentos. Elaborado pela autora


Tipos

Descrição

Quantidades por tipo Equipamentos

Vida útil

Excluído: 6

Excluído: 1

Excluído: 6

Excluído: 2

Excluído: 6

Excluído: 3


67

4) Custo: devem ser levantados todos os custos que servirão de valor base para

compararmos com o orçado pelos possíveis fornecedores. Devem estar

maximamente detalhados para que facilite esta comparação e não sejam

cometidos erros.

Tabela 6.4: Informações a serem levantadas referentes ao custo. Elaborado pela autora


Custo total

Custo por atividade Custo

Custo unitário

5) Especificações: devem ser levantadas todas as especificações técnicas,

funcionais e de qualidade de cada atividade para determinar as capacitações e

características que os fornecedores devem ter para atender as exigências da

contratante.

Tabela 6.5: Informações a serem levantadas referentes a algumas especificações. Elaborado pela autora


Funcionais

Técnica Especificações

Qualidade

6) Gerais: neste item são contemplados todo os outros tipos de informações que

forem necessárias e que não foram levantadas anteriormente.

Tabela 6.6: Informações gerais a serem levantadas. Elaborado pela autora


Avaliação de desempenho

Problemas Gerais

Impacto na qualidade final

Excluído: 6

Excluído: 4

Excluído: 6

Excluído: 5

Excluído: 6

Excluído: 6


68

Os seis tipos básicos apresentados são generalizações para serem aplicados em

diversos casos. Porém, em determinadas situações, alguns serão aplicáveis enquanto

outros deverão ser substituídos por tipos mais adequados para melhor detalhar a área

a ser terceirizada.

6.3. Parte B: Desenvolvimento dos Acordos de Níveis de Serviço (SLAs)

Nesta parte do check list, desenvolveremos um manual que facilite a área a

estabelecer os níveis de serviço necessários para monitorar e controlar o fornecedor

escolhido. Este manual deverá ser aplicado durante a fase final do processo de

terceirização quando já estiver definido quem será o fornecedor.

6.3.1 Acordos de Níveis de Serviço: Noções Gerais

Para podermos desenvolver o manual que auxilie o estabelecimento de SLAs,

devemos, inicialmente, ter uma noção básica dos seus principais aspectos, tais como:

definição, objetivos, importância e composição.

1) Definição de Service Level Agreement

Segundo HILES (1994), o Acordo de Nível de Serviço ou Service Level Agreement

(SLA), como é conhecido nas empresas, é um acordo estabelecido entre uma

empresa e seu fornecedor (prestador de serviço ou área interna da empresa) para a

garantia dos processos e objetivos de ambas as companhias e manutenção de nível de

serviço especificado e definido por ambas as partes. Deve definir e parametrizar o

relacionamento entre cliente e fornecedor garantindo a flexibilidade que o negócio do

cliente requer e o comprometimento que o fornecedor necessita.

HILES (1994) considera que todas as palavras que compõem a expressão SLA são

importantes para ajudar a melhor defini-lo:


69

• É um acordo: isto é, é negociado e envolve um entendimento das necessidades e

limites de cada parte – contratante e contratado – provavelmente resultando em

compromisso.

• A qualidade definida no SLA é a mínima aceitável, sendo que “mínimo” não é

pejorativo, pois qualquer aumento na qualidade resultará em maior custo e este

aumento pode ser excessivo, portanto, desnecessário. Entretanto, este nível

mínimo deve ser suficiente para suportar as atividades do cliente.

2) O objetivo do SLA

Um acordo de nível de serviço pode ser estabelecido, a princípio, para qualquer tipo

de prestação de serviço com o principal objetivo de medir e acompanhar a evolução

do serviço como instrumento para ação gerencial, fortalecer a relação fornecedor-

cliente, tornar o processo de medição objetivo e a performance quantificável.

3) A importância do Service Level Agreement

Atualmente, o SLA tem sido uma importante ferra menta de controle dos

fornecedores e de melhoria contínua dos processos. Com o aumento do número de

terceirizações e do estreitamento da relação entre terceirizado e terceiro, tornando-se

uma parceria, cada vez mais as empresas têm implantado os SLAs para aprimorar

seus processos.

Entretanto, por se tratar de um conceito recente e que tem provado sua importância

para as empresas somente nos últimos anos, nota-se que ainda não é uma ferramenta

muito explorada o que causa problemas e dificuldades em sua definição e

implantação.

Como dito anteriormente, o Grupo Abril é um dos casos em que o aumento do

número de terceirizações levou à necessidade do estabelecimento dos SLAs para

melhor controle dos fornecedores. Entretanto, por ser utilizada com mais intensidade


70

e importância somente nos últimos anos e pela falta de bibliografias ou manuais que

ajudem a estabelecê-los, nota-se que a empresa enfrenta algumas deficiências neste

aspecto.

4) As etapas de um SLA

A implantação de um SLA pode ser divida em quatro etapas principais citadas

abaixo:

• Etapa 1: Avaliação

ü Identificação dos pontos focais do cliente e do fornecedor;

ü Identificação das necessidades dos clientes.

• Etapa 2: Elaboração

ü Formalização dos serviços e das atividades a serem monitoradas;

ü Formalização dos envolvidos e das responsabilidades no relacionamento;

ü Definição dos indicadores.

• Etapa 3: Implementação

ü Definição dos valores objetivos;

ü Definição das multas, penalidades e bonificações;

ü Formalização das condições e controles para a realização dos serviços e

atividades;

ü Definição de como serão avaliados os serviços e as atividades.

• Etapa 4: Monitoramento

ü Avaliação do cumprimento do acordo;


71

ü Definição dos novos valores objetivos;

ü Aplicação de multas, penalidades e bonificações.

5) Composição do SLA

O acordo do nível de serviço pertence ao contrato de prestação de serviços, sendo um

aditivo composto pelas seguintes partes:

Tabela 6.7: As partes que compõem um Acordo de Nível de Serviço (SLA). Elaborado pela autora

Objetivo Descrição do objetivo do indicador.

Definição Definição detalhada do indicador e do serviço e atividade a ser monitorada.

Meta O intervalo meta que o contratado deverá atingir.

Fórmula Descreve a fórmula para calcular o indicador.

Ferramenta Software que será usado para calcular e gerenciar o indicador.

Responsabilidade do Contratado

Descreve quais são as responsabilidades do contratado quanto ao gerenciamento do SLA.

Responsabilidade do Contratante

Descreve quais são as responsabilidades do contratante quanto ao gerenciamento do SLA.

Periodicidade Define a periodicidade em que o indicador será medido.

Geralmente, a forma como os dados são coletados, em que instante e qual o

instrumento utilizado variam de acordo com a organização contratante e contratada.

Estes aspectos são acordados considerando a necessidade e disponibilidade de ambas

as partes. Nos Acordos de Níveis de Serviço, eles são formalizados e descritos na

parte “Responsabilidade do Contratante e Responsabilidade do Contratado” para que

não haja dúvidas e problemas futuramente.

Excluído: 6

Excluído: 7


72

6.3.2 Desenvolvimento da Parte B do Check list

Esta parte conterá duas etapas a serem seguidas para o desenvolvimento de um SLA.

Assim como na Parte A, estes serão definidos com base em entrevistas e

bibliografias de temas relacionados ao assunto.

01) Análise dos pontos críticos de controle

Para que se possa estabelecer um SLA, primeiramente devemos saber quais são os

fatores críticos de sucesso para que o objetivo seja atingido e quais as atuais

deficiências que prejudicam o resultado daquilo a ser terceirizado. Em seguida,

devemos analisar as reais necessidades dos clientes para fazermos uma comparação

dos fatores de sucesso e deficiências, previamente definidos, com o que realmente é

esperado.

O objetivo desta análise é desenvolver somente o número mínimo de indicadores que

alinhem a realidade às necessidades dos clientes, pois se sabe, pela experiência da

área, que quanto maior o número de SLAs estabelecidos maior a probabilidade de

estes não serem medidos e acompanhados devido ao tempo e trabalho necessários

para tanto.

As informações necessárias nesta etapa são resultados obtidos na Parte A deste check

list. Portanto, o usuário deste manual deverá somente reavaliar aquilo que já foi

levantado no início do processo.


73

Figura 6.5: Relação entre as Partes do check list. Elaborado pela autora

02) Definição do SLA

Nesta etapa, alguns passos devem ser seguidos a fim de determinarmos todos os

pontos necessários para que o SLA esteja completamente estabelecido. Estes passos

estão de acordo com as partes que compõem um SLA de acordo com a tabela 6.7

apresentada anteriormente.

PARTE A1PARTE A1





Análise do Fluxo da Área/ Atividade Análise do Fluxo da Área/ Atividade





Etapa 01: Análise dos Pontos Críticos de Controle (PCC)

Etapa 01: Análise dos Pontos Críticos de Controle (PCC) )

INPUTS

Visão Geral da ÁreaVisão Geral da Área

PARTE BPARTE B

Excluído: 6

Excluído: 5


74

A) Categorias

Com base nos pontos levantados na etapa anterior, deve-se definir cada SLA a ser

medido a fim de que o desempenho do fornecedor seja avaliado e comparado com as

necessidades do Grupo.

Com base na bibliografia sobre Desempenho e Medidas de Desempenho apresentada

anteriormente e em alguns contratos com SLAs já estabelecidos, a autora deste

trabalho definiu sete tipos básicos de categorias em que os SLAs podem ser

classificados:

• Qualidade: refere -se, em geral, ao nível de atendimento do fornecedor

em relação às expectativas e necessidades dos clientes. Sabe-se que a

qualidade é um tópico abrangente que pode ser medido em todos os

estágios do ciclo de vida de um serviço.

• Confiabilidade do serviço: refere-se à entrega do serviço de maneira

correta e precisa. Além disso, considera a disponibilidade e flexibilidade

do fornecedor em atender as mudanças e exigências do contratante.

• Segurança: refere-se à necessidade de que o fornecedor mantenha

segredo quanto à tecnologia, dados ou know how do contratante.

Geralmente, esta categoria é mais aplicada em serviços de tecnologia da

informação, na qual o banco de dados do contratante deve ser mantido em

sigilo.

• Equipamentos: refere-se à qualidade dos equipamentos, quantidade, tipo,

marca, prazo para troca e inovações tecnológicas.

• Mão-de-obra: refere -se à capacitação técnica, quantidade da mão-de-

obra, condições de trabalho e se estão de acordo com as exigências legais.

• Prazo: refere-se, basicamente, à entrega do serviço dentro do prazo

acordado entre o fornecedor e o contratante.


75

• Produtividade: refere-se a todos os aspectos que representam a

produtividade do fornecedor, ou seja, a relação do volume produzido

durante um período de tempo e a quantidade de recursos consumidos,

porém devem ser monitorados somente os pontos que são realmente

fundamentais.

O usuário deste manual deve analisar os result ados da Etapa 01 e definir em quais

categorias descritas acima os pontos críticos a serem controlados podem ser

classificados.

B) Definição dos Indicadores

Neste momento, para cada categoria de SLA escolhida, deve-se definir todos os

indicadores que medirão cada aspecto pertencente às categorias, assim como sua

respectiva fórmula e suas unidades de medida.

Segundo MA (2003), estes indicadores devem apresentar algumas características

fundamentais para permitir uma correta medida de produtividade do serviço. Isto é,

os indicadores devem ser:

• Válidos: mostrar o que se deseja medir;

• Corretos e precisos: fidelidade ao estado do fenômeno;

• Completos: abranger todas as partes importantes;

• Único e mutuamente exclusivos: não redundância, evitando mais de uma

avaliação para o mesmo item;

• Quantificáveis e confiáveis: resultados válidos, que sejam

numericamente quantificáveis e apresentem dimensões definidas para

evitar erros de interpretação;

• Compreensíveis: simples e inteligível;


76

• Controláveis: passíveis de ações corretivas;

• Rastreáveis: levar ao foco do problema através da desagregação do

indicador.

Os sistemas de indicadores não devem ser extensos e complicados a fim de

minimizar custos e perdas de tempo.

C) Definição das Metas

Após definidos todos os indicadores e suas fórmulas, deve-se, então, estabelecer três

aspectos principais:

• Valor meta ou objetivo: é um valor médio que dependerá do nível de

serviço desejado para cada aspecto a ser medido e controlado e da sua

importância para o resultado final da área/ atividade.

• Multa: para cada indicador medido haverá um intervalo em que o valor

meta poderá variar, dependendo de sua criticidade. Caso o fornecedor

passe o intervalo ficando abaixo das expectativas do contratante, este

sofrerá uma multa.

• Bonificação: da mesma maneira que a multa, caso o fornecedor passe o

intervalo, ficando acima das expectativas do contratante, poderá sofrer

uma bonificação. É importante ressaltar que nem sempre há bonificações,

pois, muitas vezes, não faz diferença para o contratante que o fornecedor

supere as expectativas por já ter sido estabelecido o mínimo necessário e

suficiente.

Para definir as multas e bonificações devem ser considerados os seguintes aspectos:

relevância, custos envolvidos na atividade, valor que pode agregar ao produto final, o

quanto influi na qualidade do processo, etc.


77

Os intervalos e os valores das multas e bonificações devem ser definidos conforme

interesse de ambas as partes, sendo que a ordem de grandeza dessas não pode

equivaler ou ser maior que o valor pago pelo serviço prestado.

É importante observar que as porcentagens que definem os intervalos para cada

criticidade variarão conforme a área, as necessidades do contratante e do contratado.

Portanto, não será possível pré-definirmos todos os valores neste check list, sendo

que os mesmos deverão ser estabelecidos a partir de um acordo entre o contratante e

o contratado.

Na figura a seguir apresentaremos um exemplo do que foi descrito acima através de

um esquema da relação entre a criticidade de determinado indicador e o intervalo em

que deve estar o valor meta:


78

Figura 6.6: Exemplo de definição de multas e bonificações. Elaborado pela autora

Criticidade

EX:

ALTA MÉDIA BAIXA

105% 96% 110% 92% 99 % 102% 1

Valor Objetivo Médio: 95% do pedidos atendidos mensalmente

Criticidade: Média

Haverá multa e bonificação 2

Multa Bônus

Valor Objetivo: 95% dos pedidos 99,75% 91,2%

Supondo que o valor medido seja de 90%, então o fornecedor sofrerá multa.

1: As porcentagens não foram definidas com base em critérios, servindo somente como exemplos

OBS:

2: Neste caso haverá bonificação, pois é interessante para a contratada que a % de pedidos atendidos aumente, por mais

que seja maior que o mínimo definido

% do valor objetivo

Premissas

Excluído: 6

Excluído: 6


79

D) Definição da Periodicidade

A periodicidade em que cada indicador será medido dependerá da facilidade em

medi-lo, isto é, do custo e do tempo despendidos, e da sua importância. Com base em

alguns SLAs já estabelecidos, a autora da área desenvolveu uma Matriz de Relação

entre os dois pontos citados.

Figura 6.7: Matriz Importância X Facilidade.


Não foram definidos quais são as periodicidades para cada termo – alta, média e

baixa freqüência – pois sabe-se que estas variam de acordo com as características da

área e dos indicadores. O usuário do manual deve junto com o fornecedor decidir, a

partir da matriz acima, o que é mais adequado para o caso.

É importante observar que esta matriz é apenas uma sugestão para facilitar a área.

Entretanto, sabe-se que em alguns casos ele não é aplicável ou serão necessárias

algumas mudanças para poder adaptá-lo à especificidade de cada área.

Facilidade

Baixa Freqüência Baixa Freqüência

Média Freqüência Alta Freqüência

Impo

rtân

cia

Alto Baixo

Bai

xo

Alto

Excluído: 6

Excluído: 7


80

E) Definição de Ferramentas e Responsabilidades

Já definidas as categorias de SLAs a serem monitoradas, a fórmula para medi-los e a

periodicidade, deve-se definir qual ferramenta será utilizada para seu gerenciamento.

Geralmente, desenvolve-se software para facilitar a coleta de dados e apuração dos

indicadores.

Este trabalho não abordará o tópico específico sobre software devido à falta de tempo

e de conhecimentos técnicos de informática. Ficará a cargo do fornecedor e do

responsável pela terceirização a definição de qual software será utilizado para o

gerenciamento do SLA.

Por último, são definidas as responsabilidades tanto do fornecedor quanto do

contratante em relação à medição e gerenciamento dos SLAs, ou seja, devem ser

estabelecidos as funções e papéis de cada um.


81

6.4. Tabela-Resumo com as Etapas do Check List

A seguir, apresentaremos uma tabela que resume todas as etapas de cada uma das

partes do check list.

Tabela 6.8: Tabela- resumo do check list. Elaborado pela autora

PARTE A: FASE DE DIAGNÓSTICO

Parte A1: Análise das características da área Parte A2: Informações a serem levantadas durante a fase de diagnóstico

Visão geral da área Mão-de-obra

Análise do fluxo da área/ atividade Volume

Análise da relação da área/ atividade com o processo como um todo

Equipamentos

Definição dos objetivos e fatores críticos de sucesso

Custos

Identificação das necessidades dos clientes Especificações

Definição dos pontos críticos de controle Gerais

PARTE B:DESENVOLVIMENTO DOS ACORDOS DE NÍVEIS DE SERVIÇO (SLA)

Análise dos pontos críticos de controle

Definição do SLA

Definição das categorias

Definição dos indicadores

Definição das metas

Definição da periodicidade

Definição de ferramentas e responsabilidades

Excluído: 6

Excluído: 8

Aplicação do check list em uma das áreas do Grupo

82

7. APLICAÇÃO DO CHECK LIST EM UMA DAS ÁREAS DO GRUPO

O objetivo deste capítulo é escolher uma área do Grupo Abril segundo alguns

critérios, que serão especificados mais adiante, para aplicar o check list desenvolvido

no capítulo anterior.

7.1. A Escolha da Área em que o Check List Será Aplicado

O check list será aplicado em uma das áreas de Suprimentos: Compras. A escolha

surgiu a partir de conversas com o gerente de Suprimentos e foi baseada em três

grandes motivos:

1) Uma das metas do gerente de Suprimentos é diminuir o número de compras

feitas diretamente, ou seja, aumentar o número de compras feitas pela área, pois

atualmente as unidades de negócios têm a autoridade de comprar sem passar pela

área de Compras. Acredita-se que com os SLAs, a qualidade do serviço melhorará

atraindo um número maior de clientes.

2) No momento da aplicação do check list a área de Planejamento e Estratégia

de Suprimentos não tinha nenhuma proposta de processo de terceirização para

iniciar. Como este check list deve ser aplicado no início do processo, achou-se

conveniente aplicá-lo em uma área que preste serviço para o Grupo Abril assim

como um fornecedor terceiro.

3) A área de Compras não é considerada core business do Grupo. Portanto,

sabe-se que futuramente pode ser terceirizada. Se o check list já for aplicado, no

momento da terceirização algumas etapas do processo serão mais fáceis de serem

realizadas, pois já se terá feito um estudo da área, sendo necessário somente atualizar

as informações obtidas para adaptá-los ao que foi modificado no período de tempo.

Portanto, podemos notar que, através da escolha desta área, estaremos tanto

atendendo as necessidades do gerente quanto aplicando o check list , colocando em

prática aquilo que foi desenvolvido.


83

7.2. Aplicação da Parte A do Check List

Neste item seguiremos os passos estabelecidos no check list desenvolvido no capítulo

6 para realizarmos o diagnóstico da área de Compras.

PARTE A1: Análise das características da área

7.2.1. Visão Geral da Área

A área de Compras é uma das subdivisões da área de Suprimentos, que é composta

por três áreas operacionais e uma área de apoio à gestão.

Ela está dividida em duas, tanto no que se refere à localização física quanto à

supervisão. Compras Marginal Tietê está fisicamente na Gráfica e atende

basicamente a todas as áreas da gráfica e, Compras NEA está fisicamente no prédio

da Marginal Pinheiros (NEA – Novo Edifício Abril) e atende ao restante do Grupo,

sendo que cada uma possui seu próprio supervisor.

Figura 7.1: Estrutura da área de Suprimentos.


GerênciaGerênciaGerência

Compras NEA

(17 funcionários)

Compras Marginal

(10 funcionários)Contrato/ Cadastro de

Fornecedores

(6 funcionários)

Planejamento e Estratégiade Suprimentos

(5 funcionários)

AdministradorERP

(1 funcionário)

Excluído: 7

Excluído: 1


84

A) Função da Área de Compras

A função da área de Compras é atender as necessidades de todas as empresas do

Grupo Abril, desde o surgimento da necessidade até a entrega do material ou

prestação do serviço. Esse atendimento pode ser feito de duas maneiras:

• Direto: negociações pontuais de compra com diversos fornecedores de

acordo com a necessidade do cliente;

• Indireto: negociações programadas e oficializadas por contratos de

acordo com a necessidade percebida pelo cliente ou Suprimentos.

B) Linha de Produtos Comprados

Para facilitar o controle gerencial, foram criadas cinco classificações de materiais e

serviços comprados por esta área:

• Matérias-Primas: são insumos utilizados nos processos produtivos das

impressões da Gráfica Abril. Exemplo: tintas, chapas, colas e polietileno.

O papel é tratado em uma classe especial.1

• Peças de Reposição: são itens utilizados para revisões e reparos das

máquinas e equipamentos dos processos de Produção e Engenharia.

Exemplo: rolamentos, materiais elétricos, correias, etc.

• Materiais Diversos: são itens gerais utilizados como apoio aos processos

de criação, produção e promoção das publicações. Exemplo: caixas de

papelão, sacos plásticos, fitas (adesivas, metálicas), lâmpadas, materiais

de escritório, formulários, etc.

• Serviços Gráficos: são serviços contratados externamente para

complementar a produção interna ou suprir a falta de estrutura específica

1 Devido às peculiaridades do fornecimento de papel, este material é de responsabilidade do Departamento de

Papel.


85

por parte dos processos produtivos. Exemplo: impressão, corte, dobra,

manuseio, etc.

• Serviços Diversos: são serviços contratados externamente para suprir as

necessidades dos processos, onde não existe capacidade instalada

suficiente, ou necessários como apoio aos processos de criação, produção

e promoção das publicações. Exemplo: manutenção predial, manuseio de

malas, postagem, limpeza, segurança, consultorias, eventos, etc.

7.2.2. Análise do Fluxo das Atividades da Área

Nesta etapa devemos fazer uma análise da área, mapeando todas as atividades

realizadas pelos compradores e seu fluxo de informação.

Para podermos enumerar e mapear todas as atividades, foi necessária realizar uma

pesquisa com alguns compradores para verificarmos se as atividades não variavam

de acordo com o tipo de material e serviço comprado. Com essa pesquisa pudemos

concluir que todos os compradores realizam basicamente as mesmas atividades

variando somente os fornecedores, clientes e prazos.

O fluxo de compra se inicia quando o cliente envia um email ao comprador

explicando o que pretende comprar. Neste momento, alguns ainda não têm muito

bem definido o que querem ou somente consultam a área de compras para realizar

uma pesquisa de preço. Portanto, com este pedido informal, o comprador faz

somente uma solicitação de cotação (SDC), pelo sistema ERP (Enterprise Resource

Planning), pedindo propostas aos fornecedores. Em seguida, os compradores

apresentam todas as opções ao cliente, que pode dar prosseguimento à compra ou

não, o que dependerá das suas necessidades (prazo, preço, qualidade, etc), ou seja, se

as opções apresentadas estão de acordo com o esperado. Caso o cliente dê

prosseguimento à compra, deve fazer a escolha da opção apresentada e emitir uma

requisição formal via ERP com todos os itens a serem comprados e as especificações

de cada um – principais características, data de necessidade e quantidade. Esta

requisição deve ser aprovada pelo seu superior e enviada automaticamente ao


86

comprador para que ele possa emitir uma ordem de compra (OC), formalizando a

mesma.

A fim de garantir o cumprimento das condições acordadas, o comprador responsável

deve, após a emissão da ordem de compra, acompanhar e fiscalizar a entrega do

material ou prestação do serviço e a emissão da nota fiscal até que o processo de

compra seja finalizado. Este acompanhamento é realizado através de relatórios,

sistema de suprimentos ou contato direto com o cliente interno e o fornecedor.

Este fluxo apresentado anteriormente pode ser mais bem visualizado através da

figura a seguir que esquematiza o mapeamento das atividades da área:

Figura 7.2: Fluxo do processo de compras.


CLIENTEINTERNO

CLIENTECLIENTEINTERNOINTERNO

COMPRADORCOMPRADORCOMPRADOR

FORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES

Envia email com pedido depesquisa

Faz SDC pelo ERP pedindoproposta para os fornecedores

Envia aspropostas

Envia as propostas dos fornecedores

Cliente internoreprova

Cliente internoaprova

Cliente mudaespecificações paranova tentativa

Cliente escolhe fornecedor e emiterequisição aprovada

Comprador emite OC que deve ser aprovada segundoalguns critérios de valores

Comprador envia a OC para ofornecedor escolhido

Fechamento da Compra

Excluído: 7

Excluído: 2


87

7.2.3. Análise da Relação da Área com o Processo de Compras como um todo

Nesta etapa devemos fazer uma análise da relação da área com outras que participam

do processo de compras. Através do mapeamento realizado na etapa anterior,

pudemos definir três “partes” envolvidas no processo e das quais a área de Compras

depende: fornecedores externos, clientes internos e área responsável pelo

cadastramento de fornecedores no sistema ERP.

Figura 7.3: Partes envolvidas no processo de compras.


A seguir, apresentaremos o resultado das entrevistas realizadas com as três partes do

processo e a área de Compras:

A) Resultado da entrevista com a área de Compras: realizamos entrevistas com

todos os compradores para sabermos a situação da área atualmente, ou seja, quais

são os problemas enfrentados e a área da qual mais dependem.

• Os principais problemas enfrentados atualmente pela área de Compras

referem-se ao sistema ERP, à indecisão dos clientes internos quanto ao

produto que desejam, às informações e especificações incompletas que os

clientes enviam e aos fornecedores que demoram para cotar. O sistema ERP,

em especial, está sendo um grande problema para a área já que foi implantado

em setembro de 2003 e, por ser uma ferramenta nova, ainda apresenta alguma

falhas.

Área responsável pelocadastramento dos

fornecedoresFornecedores

Externos

Clientes Internos

COMPRAS

Excluído: 7

Excluído: 3


88

• Uma outra informação levantada foi quanto às principais causas para a

demora no processo de compras do ponto de vista dos compradores. Os

gráficos a seguir mostram as principais causas para a área de Compras da

Gráfica e a área de Compras do NEA.

Figura 7.4: Gráfico com as causas das compras demoradas e complexas. Elaborado pela autora

• Segundo os compradores, os principais motivos para algumas compras serem

realizadas dentro do prazo e com maior facilidade é a especificação do

produto bem definida e detalhada e os fornecedores já definidos. No gráfico a

seguir, tem-se o resultado desta pesquisa consolidado para as duas áreas de

Compras.

Causas das compras demoradas e complexas - Consolidadas

9 9

8

7

6 6 6

5

2

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Indefin

ição d

o usuá

rio

Falta

inform

ações

Desenvo

lvimen

to

Grande

volum

e

Coord

enação

Comple

xidad

e

Cobra

r arqui

voSis

tema

Prazo

curto

Entreg

a fora

de es

pecific

ação

Fre

qü

ênci

a

Excluído: 7

Excluído: 4


89

Figura 7.5: Gráfico com as causas da compras rápidas. Elaborado pela autora

• Muitos compradores reclamaram que são cobrados por coisas e prazos que

dependem de outras partes envolvidas no processo de compras,

principalmente os clientes internos, que não especificam direito o que

desejam e muitas vezes requisitam a compra no último momento, deixando

um prazo muito curto para os compradores efetuarem a compra.

B) Resultado da entrevista com fornecedores externos: realizamos entrevistas

com os principais fornecedores do Grupo, ou seja, aqueles que fornecem há mais

tempo.

• O principal problema citado por eles quanto à área de Compras está

relacionado com o sistema ERP, pois muitos não sabem utilizar.

Causas das compras mais rápidas - Consolidadas

19

8

6

2

1 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Especificaçõesdefinidas

Simplicidade Fornecedoresdefinidos

Catálogo Papel de terceiros Contrato

Fre

qü

ênci

a

Excluído: 7

Excluído: 5


90

• A atualização do cadastro de fornecedores no sistema ERP foi outra

reclamação feita, pois muitos disseram que solicitam para que algum dado

(email, contato, telefone, endereço, etc.) seja modificado e isto não ocorre.

Conseqüentemente, não recebem a solicitação de cotação, ficando fora do

processo.

• O prazo dados pelos compradores é muito curto, o que dificulta a cotação.

C) Resultado da entrevista com os clientes internos: para a entrevista com os

clientes internos, selecionamos aqueles que compram com mais freqüência pela

área de compras. Perguntamos, basicamente, quais são as principais falhas da

área e motivos para que comprem diretamente. A seguir enumeraremos as

respostas mais freqüentes:

• Falta de agilidade e atendimento dos prazos estipulados;

• Não são apresentadas muitas opções e novidades;

• Falta de feedback dos compradores informando aos clientes como está o

processo de cotação;

• Muitos telefonemas não são atendidos e retornados e, emails não são

respondidos.

D) Resultado da entrevista com a área responsável pelo cadastramento de

fornecedores: esta área é uma subdivisão de Suprimentos. Na entrevista, os

responsáveis disseram que alguns cadastros não são atualizados, pois os

compradores não os informam que devem ser modificados. Além disso,

reclamam de dados errados dos fornecedores passados pelos compradores.


91

7.2.4. Definição dos Objetivos e Fatores Críticos de Sucesso

Conforme descrito no check list , para determinarmos os fatores críticos de sucesso da

área, nos basearemos em sua Missão, a qual podemos encontrar em documentos

internos:

“Atender a todas as Áreas Clientes com agilidade, qualidade e pontualidade no

fornecimento de materiais e serviços, considerando as melhores condições de preço,

prazo e qualidade, contribuindo na geração de fatores que agregam competitividade

aos negócios do Grupo”.

Com base nesta Missão e entrevista com o gerente de Suprimentos, podemos definir

os principais objetivos da área:

1. Garantir a excelência no atendimento ao cliente;

2. Garantir os melhores preços na aquisição de materiais e serviços;

3. Garantir a qualidade dos materiais e serviços adquiridos;

4. Garantir que os prazos de entregas de materiais e serviços sejam

cumpridos;

5. Pesquisar o mercado, procurando desenvolver novos fornecedores, que

possam agregar evolução tecnológica, melhor atendimento logístico e

redução de custos;

6. Otimizar o processo de compras tornando-o mais eficiente;

7. Manter uma estreita relação com os fornecedores a fim de garantir

economia, prazo e qualidade dos produtos e serviços.


92

A partir da Missão e dos objetivos descritos, podemos estabelecer os fatores críticos

de sucesso do ponto de vista do gerente de Suprimentos:

1. Pontualidade no atendimento ao cliente e cumprimento de prazos;

2. Boa qualidade do material e serviço adquiridos e da logística de

atendimento;

3. Carteira de fornecedores alternativos e com qualidade nas diversas

categorias de compras;

4. Boas condições comerciais;

5. Fornecedores que possam agregar serviços diferenciais aos clientes da

área;

6. Grande número de compras realizadas e finalizadas pela área.

7.2.5. Identificação das Necessidades dos Clientes

Nesta etapa devemos identificar as necessidades dos clientes para podermos

confrontá-los com a realidade da área e com o que o gerente acredita serem os fatores

críticos de sucesso.

Para podermos realizar este levantamento, foram necessárias entrevistas com os

principais clientes da área. Para a escolha da amostra consideramos os clientes que

compram com maior freqüência, independente do valor monetário.

Como resultado da entrevista, pudemos notar que as principais necessidades dos

clientes são:

• Quanto ao produto comprado: prazo, preço e novas opções;

• Quanto ao atendimento: feedback sobre o andamento do processo de

compra, atendimento telefônico e via email.


93

7.2.6. Definição dos Pontos Críticos de Controle

A partir da análise das atividades da área, de seus problemas e do confronto entre as

necessidades dos clientes e os fatores críticos de sucesso citados pelo gerente,

podemos definir os principais pontos críticos que devem ser monitorados para um

melhor desempenho da área: preço, prazo, atendimento telefônico, gama de

fornecedores e feedback sobre o processo.

PARTE A2: Informações a serem levantadas durante a fase de diagnóstico

Nesta parte foram definidos, no capítulo 6, os tipos básicos de informação que devem

ser levantados durante a aplicação da Parte A1. Entretanto, a maioria delas é

necessária em uma terceirização, especialmente para que o fornecedor realize a

proposta de cotação do serviço e para termos um escopo da área que está sendo

terceirizada.

Como neste caso não estamos tratando de uma terceirização propriamente dita e, o

foco é a análise da área (Parte A1) e Desenvolvimento de SLAs (Parte B), grande

parte das informações, especialmente as mais específicas e técnicas, não foram

levantadas.

7.3. Aplicação da Parte B do Check List

Assim como no item 7.2, seguiremos os passos estabelecidos no check list

desenvolvido no capítulo 6 a fim de definirmos os acordos de níveis de serviço a

serem estabelecidos para o monitoramento da área de Compras.


94

7.3.1. Análise dos Pontos Críticos de Controle

Nesta etapa devemos analisar os resultados obtidos na Parte A para sabermos quais

são os aspectos que devem ser mensurados e monitorados.

Pela análise anterior, notamos que muitas das reclamações feitas pelos clientes

internos e fornecedores não dependem da área de Compras. Elas são causadas

justamente por indefinição dos próprios clientes internos ou por outras partes

envolvidas no processo.

Portanto, para definirmos quais serão os aspectos a serem mensurados devemos estar

atentos e sermos cautelosos para não monitorarmos um nível de serviço que depende

de outras partes.

Através da comparação entre o resultado das entrevistas com os clientes e com o

gerente de suprimentos, podemos estabelecer os pontos principais a serem

monitorados:

Tabela 7.1: Pontos Críticos de Controle. Elaborado pela autora

PRINCIPAIS PONTOS CRÍTICOS DE CONTROLE

Condições comerciais

Prazo da realização da compra

Qualidade do produto entregue

Atendimento ao cliente interno

Gama de fornecedores

Feedback sobre o processo

Número de compras realizadas pela área

7.3.2. Definição dos Acordos de Níveis de Serviço

Neste item, para cada um dos sete pontos críticos de controle definidos

anteriormente, desenvolveremos os acordos de nível de serviço adequados. Para

tanto, devemos seguir as cinco fases descritas no capítulo 6 no tópico “02) Definição

do SLA”: categorias, definição dos indicadores, definição das metas, definição da

periodicidade e definição das ferramentas e responsabilidades.

Excluído: 7

Excluído: 1


95

Primeiramente, iniciaremos com o enquadramento dos pontos críticos nas sete

categorias descritas no capítulo 6. Em seguida, para cada ponto crítico enquadrado,

desenvolveremos os indicadores de desempenho adequados e, finalmente, para cada

indicadores definiremos as metas, periodicidades, ferramentas e responsabilidades.

Figura 7.6: Fluxo das etapas para a definição dos SLAs. Elaborado pela autora

A) Enquadramento dos pontos críticos nas categorias

Como dito anteriormente, nesta fase classificaremos os pontos a serem mensurados

nas sete categorias de SLAs definidas. Para facilitar esta tarefa, faremos um quadro

com as categorias e seus respectivos pontos:

CATEGORIA X

Ponto Crítico deControle X 1

Ponto Crítico deControle X n

Indicador X 11

Indicador X 1 n

CATEGORIA 7

.

.

.

.

.

.

Meta, Periodicidade, Fórmula,Responsabilidades X11

Meta, Periodicidade, Fórmula,Responsabilidades X1 n

Classificação dos pontos críticosnas categorias de SLAs

Desenvolvimento de indicadorespara cada ponto crítico

Definição das características decada indicador

.

.

.

.

.

.

Excluído: 7

Excluído: 6


96

Tabela 7.2: Relação entre as categorias de SLAs e os pontos críticos de controle. Elaborado pela autora

CATEGORIAS PONTOS CRÍTICOS DE CONTROLE

Qualidade

Qualidade do produto entregue

Atendimento ao cliente interno

Feedback sobre o processo

Confiabilidade do Serviço Gama de fornecedores

Condições Comerciais

Segurança

Equipamentos

Mão- de- obra

Prazo Prazo da realização da compra

Produtividade Número de compras realizada pela área

B) Desenvolvimento dos Acordos de Níveis de Serviço

Nesta fase, para cada uma das categorias e respectivos pontos críticos de controle,

estabeleceremos todos os indicadores relacionados.

• Periodicidades, Ferramentas e Responsabilidades

As periodicidades foram determinadas pelo gerente da área, juntamente com os

clientes internos e compradores. As ferramentas a serem utilizadas serão software

que reduzirão o trabalho operacional, aumentarão a acurácia dos dados e permitirão

obter os dados em tempo real. Entretanto, devido à falta de tempo e conhecimentos

técnicos, este projeto não será desenvolvido neste trabalho e será passado a uma

empresa especializada em informática.

A responsabilidade refere-se ao papel da área cliente e da área de Compras em

relação, única e exclusivamente, à medição e monitoramento dos acordos. Neste

caso, a responsabilidade de cada um foi definida tanto pelo gerente de suprimentos

quanto pela área cliente.

Excluído: 7

Excluído: 2


97

• Metas, Criticidades e Intervalos para os valores medidos

As metas foram estabelecidas conforme a classificação dos indicadores quanto ao

grau de criticidade. Esta classificação, os valores objetivos (metas) e as porcentagens

dos valores objetivos que definem o intervalo em que o valor medido deve estar

(vide exemplo na figura 6.6) foram definidos a partir de uma convergência entre o

gerente de suprimentos e a área cliente.

Para todos os indicadores, os valores dos intervalos de cada criticidade em que o

valor medido deverá estar para não incorrer em multas ou bonificações obedecerão

aos valores estabelecidos, descritos na tabela a seguir:

Figura 7.7: Relação entre grau de criticidade e intervalos. Elaborado pela autora

ALTAALTA

103% 98%

MultaBônus

MÉDIAMÉDIA

105% 95%

MultaBônus

BAIXABAIXA

107% 90%

MultaBônus

Excluído: 7

Excluído: 7


98

• Multas e Bonificações

Neste caso, a aplicação de multas e bonificações é delicada, pois por não se tratar de

uma relação entre contratante e fornecedor não há custos envolvidos. Portanto, é

mais difícil estabelecer multas e bonificações já que estes geralmente são incorridos

sobre os valores pagos pelos serviços.

Uma das possíveis soluções para a área seria a variação do salário dos compradores

de acordo com os resultados obtidos. Entretanto, seria necessário que os indicadores

fossem aplicados separadamente para cada comprador, o que dificulta a medição e

gera o não monitoramento dos SLAs.

Uma outra alternativa como multa é a implicação de custos de algumas compras, a

serem escolhidas segundo alguns critérios, ou uma porcentagem do valor total das

compras no orçamento da área de Compras, ao invés de ser registrado no orçamento

da área cliente.

Entretanto, como estas alternativas impactam nas políticas internas da empresa, deve

ser realizado um estudo mais detalhado pelo gerente junto aos clientes.

Portanto, neste trabalho nos limitaremos a definir os valores objetivos para cada

indicador e classificá-lo de acordo com sua criticidade.

A seguir, iniciaremos o desenvolvimento de cada um dos indicadores.


99

B1) Categoria: Qualidade

Esta categoria refere -se, principalmente, ao modo como a área trata e atende seus

clientes internos e se as expectativas dos mesmos são correspondidas.

1) Qualidade do Produto Entregue

A função da área de Compras não é somente comprar o produto, mas garantir ao

cliente interno que o mesmo será de boa qualidade e que atenderá as necessidades e

expectativas do cliente. Portanto, é importante para o comprador ter uma noção se

sua compra foi bem feita e se o produto foi entregue conforme acordado com o

fornecedor. Além disso, com este monitoramento, a área poderá ter um histórico da

qualidade dos fornecedores.

Tabela 7.3: SLA referente à Qualidade dos Produtos Entregues. Elaborado pela autora

Qualidade dos Produtos Entregues Descrição Mede a porcentagem de compras cujas necessidades do

cliente quanto à qualidade do produto foram atendidas. Fórmula

100___

____0

0

×comprasdetotaln

qualidadecomcomprasden

Criticidade Alta Meta Multa Bonificação

95% abaixo de 93,1% acima de 97,85%

Periodicidade Mensal Responsabilidade da área de Compras Compilar os resultados dos formulários e realizar o

monitoramento do SLA. Responsabilidade da área Cliente Preencher formulário de pesquisa sobre a qualidade do

produto a cada entrega

2) Atendimento ao Cliente Interno

Através das entrevistas na Parte A do check list, pudemos verificar que uma das

principais reclamações dos clientes é quanto ao atendimento telefônico, pois, muitas

vezes, a linha encontra-se ocupada e os recados deixados não são retornados. Uma

das providências já tomada pela área foi a contratação de uma Central de

Atendimento que recebe a ligação do comprador após o quinto toque ou caso a linha

Excluído: 7

Excluído: 3


100

esteja ocupada. Esta central envia para cada comprador todas as ligações perdidas e

seus detalhes para que os mesmos retornem.

Em seguida, são emitidos relatórios pela Central com o número de telefonemas

retornados e os não retornados. Com base nestes relatórios podemos desenvolver o

acordo de nível de serviço a seguir.

Tabela 7.4: SLA referente à Chamadas Telefônicas Atendidas. Elaborado pela autora

Chamadas Telefônicas Atendidas Descrição Mede a porcentagem de chamadas não atendidas encaminhadas

para a central de atendimentos que são retornadas dentro do prazo de 24 horas.

Fórmula 100

________

0

0

×centralpelarecebidaschamadasden

srespondidachamdasden

Criticidade Média Meta Multas Bonificações


Periodicidade Semanal Responsabilidade da área de Compras

Compilar os resultados dos relatórios e realizar o monitoramento do SLA.

Responsabilidade da área Cliente

Quando sua chamada não for atendida pelo comprador e, conseqüentemente for direcionada para a central de atendimento, o cliente não deve desligar. Deve deixar o recado e informar os dados corretamente.

Um outro aspecto relacionado com o atendimento ao cliente interno que pode ser

mensurado é o número de reuniões realizadas, pois muitos reclamam que deve haver

maior proximidade dos compradores para que eles possam entender melhor as

características e necessidades de cada Unidade de Negócio.

Excluído: 7

Excluído: 4


101

Tabela 7.5: SLA referente ao Número de Reuniões Periódicas. Elaborado pela autora

Reuniões Periódicas Descrição Mede a porcentagem do número de horas despendidas

com reuniões entre os compradores e os clientes. Fórmula

100_____

____×

mêsnotrabalhashorasdetotalreuniõesemhorasdetotal

Criticidade Baixa Meta Multas Bonificações


Periodicidade Mensal Responsabilidade da área de Compras Registrar corretamente as horas despendidas em

reuniões e realizar o monitoramento do SLA Responsabilidade da área Cliente *******************

3) Feedback sobre o processo

Alguns clientes reclamaram durante a entrevista que os compradores realizam a

compra, mas não os informam sobre o andamento do processo. Portanto, por ser um

aspecto importante para a qualidade do atendimento, a satisfação do cliente e o

sucesso da área, deve ser criado um indicador que monitore este ponto.

Tabela 7.6: SLA referente ao Processo de Compras Acompanhadas pelo Cliente Interno. Elaborado pela autora

Processo de Compras Acompanhadas pelo Cliente Interno Descrição Mede a porcentagem de compras acompanhadas pelos

clientes através de feedback dos compradores. Fórmula

100___

___0

0

×comprasdetotaln

asacompanhadcomprasden



Periodicidade Quinzenal Responsabilidade da área de Compras Compilar os resultados dos formulários e realizar o

monitoramento do SLA. Responsabilidade da área Cliente Preencher formulário respondendo se houve

acompanhamento de todo o processo de compra ou não.

Excluído: 7

Excluído: 5

Excluído: 7

Excluído: 6


102

B2) Categoria: Confiabilidade do Serviço

1) Rotatividade de Fornecedores

O aumento de opções de fornecedores alternativos foi um tópico citado tanto pelos

clientes como pelo gerente da área como um dos fatores críticos de sucesso. É

importante para a área ter novos fornecedores, pois para os clientes internos isto

torna o serviço mais confiável, já que quanto maior a gama de fornecedores, maior a

possibilidade de ter seus pedidos mais complexos atendidos. No caso, pedidos

complexos referem-se àqueles com limitações de prazo e verba ou produtos atípicos,

com algumas particularidades.

Portanto, deverá haver uma rotatividade nos cadastros dos fornecedores. A inclusão

de novos variará de acordo com a quantidade de fornecedores capacitados no

mercado para determinado tipo de produto.

O critério para a exclusão será com base no tempo em que o fornecedor esteve

inativo. Este tempo foi definido pelos compradores e pelo gerente da área, sendo de

seis meses.

Tabela 7.7: SLA referente à Rotatividade de Fornecedores. Elaborado pela autora

Rotatividade de Fornecedores Descrição Mede a rotatividade de fornecedores cadastrados no

sistema ERP. Fórmula

100______

0

0

×cadastrosdetotalncadastrosnovosden


Variará conforme a quantidade de fornecedores capacitados no mercado.

Periodicidade Trimestral Responsabilidade da área de Compras Registrar o número de novos fornecedores e o número

de fornecedores que não faz mais parte do cadastro. Realizar o monitoramento do SLA.

Responsabilidade da área Cliente *****************

Excluído: 7

Excluído: 7


103

2) Condições Comerciais

Para os clientes internos, um dos pontos necessários para que o serviço realizado pela

área de Compras seja confiável é a garantia do atendimento e cumprimento das

condições comerciais estabelecidas pelos clientes. Sabe-se que o principal problema

enfrentado por eles é a falta de verba e prazos, portanto, a área deve ter um indicador

que mensure o número de compras realizadas dentro das possibilidades dos

compradores.

Tabela 7.8: SLA referente às Condições Comerciais dentro do estipulado pelo Cliente. Elaborado pela autora

Condições Comerciais dentro do Estipulado pelo Cliente Descrição Mede a porcentagem de compras cujas necessidades dos

clientes quanto ao prazo de entrega e preço foram atendidas.

Fórmula 100

________

0

0

×comprasdetotaln

condiçõesdasdentrocomprasden

Criticidade Alta Meta Multas Bonificações



monitoramento do SLA. Responsabilidade da área Cliente Preencher formulário respondendo se o produto foi

entregue dentro das condições comerciais exigidas..

Para que a área atenda as condições das verbas dos clientes, é necessário que

realizem renegociações com os fornecedores a fim de atingir o preço viável e, além

disso, conseguir o menor preço possível mesmo que este já esteja dentro do limite

estabelecido pelo cliente. Isto é importante, pois é uma maneira de mostrar para os

clientes que a área tem poder de negociação e, com isso, atraí-los cada vez mais.

Excluído: 7

Excluído: 8


104

Tabela 7.9: SLA referente ao Número de Renegociações com os Fornecedores. Elaborado pela autora

Número de Renegociações com os Fornecedores Descrição Mede a porcentagem de compras cujas condições

comerciais foram renegociadas após o fornecedor apresentar a primeira proposta.

Fórmula 100

______

0

0

×comprasdetotaln

asrenegociadcomprasden


60% abaixo de 57% acima de 63%

Periodicidade Quinzenal Responsabilidade da área de Compras Registrar no sistema ERP as negociações realizadas.

Realizar o monitoramento do SLA Responsabilidade da área Cliente ****************

B3) Categoria: Prazo

1) Prazo da Realização da Compra

Como o prazo dos clientes internos geralmente é curto, a área não pode focar

somente no prazo em que o fornecedor entrega o produto comprado, mas, também,

no tempo que os compradores levam para realizar as etapas do processo de compra.

Tabela 7.10: SLA referente ao Tempo para Realizar o Processo de Compras. Elaborado pela autora

Tempo para Realizar o processo de Compras Descrição Mede o número de compras cujo tempo final para realizar

seus processos estão abaixo do tempo padrão já estipulado pela área. Este tempo padrão varia de acordo com a complexidade do produto a ser comprado.

Fórmula

100___

mindet___________

0

0

×comprasdetotaln

adoerdoabaixoouigualprocessodetempocomcomprasden



Periodicidade Quinzenal Responsabilidade da área de Compras

Compilar os resultados dos formulários e realizar o monitoramento do SLA.

Responsabilidade da área Cliente Registrar o tempo que o comprador levou para realizar o processo de compras. Neste caso é necessário que o cliente registre, pois assim, os valores serão reais e corretos.

Excluído: 7

Excluído: 9

Excluído: 7

Excluído: 10


105

B4) Categoria: Produtividade

1) Número de Compras finalizadas pela área

Como dito anteriormente, uma das metas do gerente da área de Suprimentos é ter,

praticamente, 100% das compras do Grupo realizadas pela área de Compras, sendo

que atualmente esse valor é de 70%. Portanto, é necessário mensurar a porcentagem

de compras finalizadas pela área para saber se o problema ocorre porque as unidades

de negócios não procuram a área de Compras ou porque os compradores não

conseguem finalizá-las.

Tabela 7.11: SLA referente ao Número de Compras Finalizadas pela Área. Elaborado pela autora

Número de Compras Finalizadas pela Área de Compras Descrição Mede a porcentagem de compras que são realmente

finalizadas pela área de compras. Fórmula

100______

0

0

×pedidosdetotaln

sfinalizadacomprasden




monitoramento do SLA.

Responsabilidade da área Cliente Registrar todos os pedidos de requisição de cotação que foram feitos e quantos foram finalizados.

Portanto, com os acordos de níveis de serviço desenvolvidos acima, a área de

Compras poderá monitorar seu desempenho e determinar em quais aspectos

encontram-se as principais falhas. Com este monitoramento, poderão ser realizadas

melhorias contínuas para que a área atraia mais clientes e, com isso, seja alcançada a

meta de aumentar o número de compras realizadas pela área de Compras.

É importante observar que estes acordos não são exatamente iguais aos acordos dos

contratos de terceirização devido à falta de multas e bonificações entre as áreas, que

não foram estabelecidas por causa da dificuldade, já que na relação entre elas não

estão envolvidos pagamentos pelos serviços realizados.

Excluído: 7

Excluído: 11

Conclusão

106

8. CONCLUSÃO

O desenvolvimento deste trabalho permitiu à aluna aprofundar os conhecimentos

adquiridos durante a graduação e aplicá-los na prática. Um importante aspecto a se

destacar é a diversidade de teorias utilizadas para o desenvolvimento do mesmo, o que

contribuiu para o aprimoramento da aluna.

Primeiramente estudamos sobre terceirização e seus principa is aspectos. Em seguida,

estudamos sobre sistemas de produção, desempenho e métodos para elaboração de

indicadores. Por fim, pudemos, através de bibliografias, verificar as características dos

acordos de níveis de serviço e sua importância, que está aumentando gradativamente

devido à intensificação de terceirizações e, conseqüentemente, à necessidade da

contratante em gerenciar e monitorar sua gama de fornecedores.

Como resultado final do trabalho, temos um check list composto por duas partes:

Parte A – Fase de Diagnóstico e Parte B – Desenvolvimento dos Acordos de Níveis

de Serviço. Seu objetivo será dar suporte à área de Planejamento e Estratégia de

Suprimentos a realizar alguns dos processos de terceirização do Grupo Abril,

possibilitando-a de atingir melhores resultados nos processos realizados.

Para verificarmos a viabilidade e aplicabilidade do check list, escolhemos a área de

Compras do Grupo devido às necessidades do gerente da área de Suprimentos, à

disponibilidade de informações e às circunstâncias do momento em que iríamos

aplicá-lo. Porém, apesar do check list ser desenvolvido para os processos de

terceirizações, a área escolhida não será terceirizada em um futuro breve. Entretanto,

suas características nos possibilitou escolhê-la, pois é uma área que presta serviços

para todo o Grupo Abril, ou seja, é como se fosse uma empresa terceira.

Como resultado desta aplicação, obtivemos uma rede de acordos de níveis de serviço,

que foram desenvolvidos considerando tanto as necessidades dos clientes internos

quanto as do gerente da área e dos compradores. Para cada um destes acordos,

estabelecemos os indicadores, suas metas e periodicidades.

Conclusão

107

Um dos pontos considerados durante o desenvolvimento dos acordos foi a

necessidade em estabelecer um número mínimo e suficiente de indicadores, pois sabe-

se que, quanto maior ao quantidade, maior a possibilidade em não monitorá-los

devido ao custo e ao tempo perdido.

Apesar do objetivo do trabalho ter sido desenvolver o check list para os processos de

terceirização, pudemos notar, a partir de sua aplicação, que este pode ser utilizado por

todas as áreas prestadoras de serviços que pretendem monitorar e melhorar o nível de

serviço prestado.

Portanto, tivemos como resultado final, um check list genérico que ajudará não só a

área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos nos processos de terceirização,

como também todas as áreas internas que prestam serviços para todo o Grupo Abril.

Lista de Referências

108

LISTA DE REFERÊNCIAS

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Bibliografia Recomendada

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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carla tiemi oso - pro | departamento de engenharia de...

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