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  • CARACTERSTICAS DE LDER OU GESTOR PREDOMINANTES NOS SETOR DE

    ROTINAS TRABALHISTAS

    SOUZA, Kamila Alice1

    COLTRE, Sandra Maria2

    RESUMO Este estudo investigou quais so as caractersticas de lder e gestor predominante em uma Indstria

    Farmacutica, localizada na cidade de Toledo-Pr. O estudo foi exploratrio com corte transversal em 20 de Julho

    de 2016, sem considerar a evoluo dos dados do tempo. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio

    com 20 caractersticas sobre lder e gestor, baseada em Santos (1997, p. 158), o qual cada um teria que assinar a

    opo de um dos dois para cada caracterstica. A populao pesquisada foram 15 colaboradores, do setor de

    Rotinas Trabalhistas. Os dados foram tratados de forma numrica e analisados de forma descritiva. Os resultados

    demonstraram que para estes colaboradores as caractersticas de lder e gestor predominantes so: Lder- foco

    nas pessoas, inspira confiana e inova. Gestor- foco nos sistemas e estruturas, o clssico bom soldado e viso

    de curto prazo.

    PALAVRAS-CHAVE: liderana; caractersticas; gestor.

    1 INTRODUO

    Na situao atual em que se vive muitas pessoas se preocupam com sua carreira

    profissional. As organizaes fornecem as ferramentas para que seus colaboradores possam

    ter novas oportunidades. Mas, nem todos tem o perfil de um lder, que aquele que planeja e

    que sabe como conduzir uma equipe. E, entender que uma liderana pode influenciar

    positivamente ou negativamente os indivduos.

    As empresas buscam um diferencial ao contratar pessoas lderes, ou seja, pessoas que

    tenham caractersticas de lder no mundo do trabalho. Liderana um comportamento e

    vincula competncias especficas do indivduo, que agrega um diferencial no mundo do

    trabalho tanto para a pessoa como para a organizao a qual est inserida. Para Botelho

    (1995), este diferencial necessrio e indispensvel para o futuro da empresa, pois a

    inteligncia existente dentro da prpria empresa, que promover sua sustentabilidade de

    forma mais duradoura.

    1 Ps-graduando do curso de MBA em Gesto de Pessoas, do Programa de Ps-Graduao da Faculdade Sul

    Brasil Fasul. 2 Professora orientadora do Programa de Ps-Graduao da Faculdade Sul Brasil Fasul.

  • 2

    Para Marras (2002), a organizao deve fornecer de forma clara como deve ser a

    direo da liderana e quais so os valores fundamentais na formao do comportamento do

    seu lder, e ao mesmo tempo, permitir-lhe a possibilidade de complementar o quadro bsico

    de liderana ideal proposto pela empresa com suas caractersticas pessoais.

    Quem ocupa um cargo na hierarquia da empresa tem o poder da autoridade investida

    do cargo de mandar fazer. Entretanto, se as pessoas vo obedecer outro tipo de poder, este

    poder do de influncia vinculado ao comportamento do indivduo entendido como

    comportamento lder (ADIZES, 1998).

    Para o autor no se deve confundir gestor de tarefas e procedimentos com o

    comportamento de liderana. O fato de algum ocupar um cargo de mando, no significa que

    este indivduo lder, conforme ser explanado adiante.

    Em vista destes argumentos, este estudo respondeu a seguinte questo: Qual a

    caracterstica de lder ou gestor percebida pelos colaboradores do setor de rotinas trabalhistas

    de uma indstria farmacutica localizada na cidade de Toledo- Pr?.

    2 LIDERANA

    A liderana a capacidade de exercer influncia sobre as pessoas. O lder uma pea

    chave para toda organizao, ele quem pode direcionar e conduzir o sucesso de uma equipe.

    Ele desenvolve em seus liderados a percepo de relacionamento interpessoal, positivo e

    proativo, capaz de estimular a ao, o desenvolvimento, tendo em vista o envolvimento

    emocional. Ele tem como principal atividade a produo da mudana, com sua ao pautada

    sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar

    essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas (KOTTER, 1997).

    O poder da liderana pode contribuir com mudanas positivas em todos os campos da

    vida do ser humano, no trabalho, em casa ou at mesmo em relacionamento. Liderana uma

    influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao,

    no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (TANNENBAUM;

    WESCHLER; MASSARIK, 1961, p.24).

    Segundo Bergamini (1994, p.25):

    Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e

    como tal justo que apresente inmeras interpretaes. desejvel

    lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em pontos

    de vistas que no so necessariamente opostos, mas que, de certa

    forma, propem enfoques complementares uns aos outros. o

  • 3

    conjunto de todos eles que oferece uma viso mais completa sobre o

    assunto.

    Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, pois,

    diante das mudanas que as empresas enfrentam, as equipes precisam de uma direo. Por

    isso necessrio lderes para conduzir pessoas com segurana. Walter (2006), ressalta que a

    liderana como a habilidade de transformar seus subordinados em seguidores e parceiros

    espontneos e entusiasmados na busca de um objetivo comum. Para Chiavenatto (2004) a

    liderana dirigida atravs do processo da comunicao humana, ela definida como a arte

    de induzir as pessoas a cumprirem a suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de

    influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

    Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderana o processo de persuaso, ou de exemplo,

    atravs do qual o indivduo induz um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo lder, ou

    partilhado pelo lder e seus seguidores. De acordo com Marins (2006) um tema que vem

    sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar lderes, parece

    ser um desafio constante do homem e das organizaes.

    2.1 Estilos de Liderana

    Nas organizaes h a figura do lder, cada um com seu estilo que pode ser

    compreendido na forma de influncia que ele pode exercer, cada estilo tem seu impacto sobre

    seus liderados e nos resultados que se esperam. Segundo Oliveira (2007) o que acontece hoje

    nas organizaes que muitos administradores esto apenas gerenciando e esquecendo-se de

    que liderar e aplicar um estilo de liderana nas organizaes preciso, independentemente de

    seu porte.

    necessrio que os lderes adotem um estilo que agregue maior valor a organizao

    para que assim, possam acompanhar todas as mudanas do mercado atual. Entretanto o estilo

    de Liderana a maneira pela qual essa pessoa numa posio de lder influencia as demais

    pessoas no grupo. importante entender que os estilos de liderana consistem nas atitudes de

    um lder para com os seus colaboradores.

    Na liderana autocrtica, segundo Maximiano (2006), quanto mais concentrado o

    poder de deciso do lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. Muitas formas do

    comportamento autocrtico abrangem prerrogativas da gerncia, como as decises que

    independem de participao ou aceitao.

  • 4

    De acordo com Cury (2012), no estilo democrtico os programas pode ser negociados

    com o grupo, e este participa ativamente das negociaes (aceitao da autoridade), pois o

    lder aceita o homem como um ser inteligente, dinmico, trabalhador e que, uma vez

    motivado, pode produzir muito mais, gostando, portanto, de atividades desafiadoras. Os

    membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha; a deciso das tarefas

    confiada ao grupo.

    A teoria da liderana carismtica ou transformadores indica que os seguidores do lder

    atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam

    determinados comportamentos. Os estudos sobre liderana carismtica tem sido direcionados,

    em sua maior parte, identificao daqueles comportamentos que diferenciam os lideres

    carismticos dos demais (ROBBINS, 2002).

    O modelo de liderana participativa sustenta que a eficincia de uma deciso mede- se

    tanto pela sua qualidade quanto pela sua aceitao (Soto, 2005). Conforme Robbins (2003), a

    liderana participativa fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos lderes na

    determinao da extenso e forma da tomada de deciso participativa que deve ser encorajada

    em cada situao.

    O Lder transacional aquele que apela aos interesses, especialmente s necessidades

    primrias dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaas para conseguir que os

    seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas (MAXIMIANO, 2006). De

    acordo com Robbins (2002), lderes transacionais so lderes que conduzem ou motivam seus

    seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das

    exigncias das tarefas.

    Conforme Daft (2006), os lderes transformacionais se assemelham aos lderes

    carismticos, mas so distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e

    mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a

    examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status

    quo. Os lderes transformacionais criam mudanas significativas em ambos, os seguidores e a