CARACTERSTICAS DE LDER OU GESTOR ? Mas, nem todos tem o perfil de um lder, que aquele que

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  • CARACTERSTICAS DE LDER OU GESTOR PREDOMINANTES NOS SETOR DE

    ROTINAS TRABALHISTAS

    SOUZA, Kamila Alice1

    COLTRE, Sandra Maria2

    RESUMO Este estudo investigou quais so as caractersticas de lder e gestor predominante em uma Indstria

    Farmacutica, localizada na cidade de Toledo-Pr. O estudo foi exploratrio com corte transversal em 20 de Julho

    de 2016, sem considerar a evoluo dos dados do tempo. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio

    com 20 caractersticas sobre lder e gestor, baseada em Santos (1997, p. 158), o qual cada um teria que assinar a

    opo de um dos dois para cada caracterstica. A populao pesquisada foram 15 colaboradores, do setor de

    Rotinas Trabalhistas. Os dados foram tratados de forma numrica e analisados de forma descritiva. Os resultados

    demonstraram que para estes colaboradores as caractersticas de lder e gestor predominantes so: Lder- foco

    nas pessoas, inspira confiana e inova. Gestor- foco nos sistemas e estruturas, o clssico bom soldado e viso

    de curto prazo.

    PALAVRAS-CHAVE: liderana; caractersticas; gestor.

    1 INTRODUO

    Na situao atual em que se vive muitas pessoas se preocupam com sua carreira

    profissional. As organizaes fornecem as ferramentas para que seus colaboradores possam

    ter novas oportunidades. Mas, nem todos tem o perfil de um lder, que aquele que planeja e

    que sabe como conduzir uma equipe. E, entender que uma liderana pode influenciar

    positivamente ou negativamente os indivduos.

    As empresas buscam um diferencial ao contratar pessoas lderes, ou seja, pessoas que

    tenham caractersticas de lder no mundo do trabalho. Liderana um comportamento e

    vincula competncias especficas do indivduo, que agrega um diferencial no mundo do

    trabalho tanto para a pessoa como para a organizao a qual est inserida. Para Botelho

    (1995), este diferencial necessrio e indispensvel para o futuro da empresa, pois a

    inteligncia existente dentro da prpria empresa, que promover sua sustentabilidade de

    forma mais duradoura.

    1 Ps-graduando do curso de MBA em Gesto de Pessoas, do Programa de Ps-Graduao da Faculdade Sul

    Brasil Fasul. 2 Professora orientadora do Programa de Ps-Graduao da Faculdade Sul Brasil Fasul.

  • 2

    Para Marras (2002), a organizao deve fornecer de forma clara como deve ser a

    direo da liderana e quais so os valores fundamentais na formao do comportamento do

    seu lder, e ao mesmo tempo, permitir-lhe a possibilidade de complementar o quadro bsico

    de liderana ideal proposto pela empresa com suas caractersticas pessoais.

    Quem ocupa um cargo na hierarquia da empresa tem o poder da autoridade investida

    do cargo de mandar fazer. Entretanto, se as pessoas vo obedecer outro tipo de poder, este

    poder do de influncia vinculado ao comportamento do indivduo entendido como

    comportamento lder (ADIZES, 1998).

    Para o autor no se deve confundir gestor de tarefas e procedimentos com o

    comportamento de liderana. O fato de algum ocupar um cargo de mando, no significa que

    este indivduo lder, conforme ser explanado adiante.

    Em vista destes argumentos, este estudo respondeu a seguinte questo: Qual a

    caracterstica de lder ou gestor percebida pelos colaboradores do setor de rotinas trabalhistas

    de uma indstria farmacutica localizada na cidade de Toledo- Pr?.

    2 LIDERANA

    A liderana a capacidade de exercer influncia sobre as pessoas. O lder uma pea

    chave para toda organizao, ele quem pode direcionar e conduzir o sucesso de uma equipe.

    Ele desenvolve em seus liderados a percepo de relacionamento interpessoal, positivo e

    proativo, capaz de estimular a ao, o desenvolvimento, tendo em vista o envolvimento

    emocional. Ele tem como principal atividade a produo da mudana, com sua ao pautada

    sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar

    essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas (KOTTER, 1997).

    O poder da liderana pode contribuir com mudanas positivas em todos os campos da

    vida do ser humano, no trabalho, em casa ou at mesmo em relacionamento. Liderana uma

    influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao,

    no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (TANNENBAUM;

    WESCHLER; MASSARIK, 1961, p.24).

    Segundo Bergamini (1994, p.25):

    Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e

    como tal justo que apresente inmeras interpretaes. desejvel

    lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em pontos

    de vistas que no so necessariamente opostos, mas que, de certa

    forma, propem enfoques complementares uns aos outros. o

  • 3

    conjunto de todos eles que oferece uma viso mais completa sobre o

    assunto.

    Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, pois,

    diante das mudanas que as empresas enfrentam, as equipes precisam de uma direo. Por

    isso necessrio lderes para conduzir pessoas com segurana. Walter (2006), ressalta que a

    liderana como a habilidade de transformar seus subordinados em seguidores e parceiros

    espontneos e entusiasmados na busca de um objetivo comum. Para Chiavenatto (2004) a

    liderana dirigida atravs do processo da comunicao humana, ela definida como a arte

    de induzir as pessoas a cumprirem a suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de

    influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

    Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderana o processo de persuaso, ou de exemplo,

    atravs do qual o indivduo induz um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo lder, ou

    partilhado pelo lder e seus seguidores. De acordo com Marins (2006) um tema que vem

    sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar lderes, parece

    ser um desafio constante do homem e das organizaes.

    2.1 Estilos de Liderana

    Nas organizaes h a figura do lder, cada um com seu estilo que pode ser

    compreendido na forma de influncia que ele pode exercer, cada estilo tem seu impacto sobre

    seus liderados e nos resultados que se esperam. Segundo Oliveira (2007) o que acontece hoje

    nas organizaes que muitos administradores esto apenas gerenciando e esquecendo-se de

    que liderar e aplicar um estilo de liderana nas organizaes preciso, independentemente de

    seu porte.

    necessrio que os lderes adotem um estilo que agregue maior valor a organizao

    para que assim, possam acompanhar todas as mudanas do mercado atual. Entretanto o estilo

    de Liderana a maneira pela qual essa pessoa numa posio de lder influencia as demais

    pessoas no grupo. importante entender que os estilos de liderana consistem nas atitudes de

    um lder para com os seus colaboradores.

    Na liderana autocrtica, segundo Maximiano (2006), quanto mais concentrado o

    poder de deciso do lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. Muitas formas do

    comportamento autocrtico abrangem prerrogativas da gerncia, como as decises que

    independem de participao ou aceitao.

  • 4

    De acordo com Cury (2012), no estilo democrtico os programas pode ser negociados

    com o grupo, e este participa ativamente das negociaes (aceitao da autoridade), pois o

    lder aceita o homem como um ser inteligente, dinmico, trabalhador e que, uma vez

    motivado, pode produzir muito mais, gostando, portanto, de atividades desafiadoras. Os

    membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha; a deciso das tarefas

    confiada ao grupo.

    A teoria da liderana carismtica ou transformadores indica que os seguidores do lder

    atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam

    determinados comportamentos. Os estudos sobre liderana carismtica tem sido direcionados,

    em sua maior parte, identificao daqueles comportamentos que diferenciam os lideres

    carismticos dos demais (ROBBINS, 2002).

    O modelo de liderana participativa sustenta que a eficincia de uma deciso mede- se

    tanto pela sua qualidade quanto pela sua aceitao (Soto, 2005). Conforme Robbins (2003), a

    liderana participativa fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos lderes na

    determinao da extenso e forma da tomada de deciso participativa que deve ser encorajada

    em cada situao.

    O Lder transacional aquele que apela aos interesses, especialmente s necessidades

    primrias dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaas para conseguir que os

    seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas (MAXIMIANO, 2006). De

    acordo com Robbins (2002), lderes transacionais so lderes que conduzem ou motivam seus

    seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das

    exigncias das tarefas.

    Conforme Daft (2006), os lderes transformacionais se assemelham aos lderes

    carismticos, mas so distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e

    mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a

    examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status

    quo. Os lderes transformacionais criam mudanas significativas em ambos, os seguidores e a

    organizao.

    Um estilo laissez-faire em que o lder essencialmente no toma deciso alguma,

    conduz a atitudes mais negativas e a um desempenho mais baixo. Esses resultados parecem

    lgicos e provavelmente representam as crenas que prevalecem entre os administradores

    sobre os efeitos gerais dessas abordagens de tomada de decises (Bateman e Snell, 1998).

    A liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista,

    atrativa e acreditvel para a organizao ou unidade organizacional, que tem como ponto de

  • 5

    partida a situao presente e a busca de sua melhoria. Essa viso, se selecionada e

    implementada corretamente, to enrgica que d incio realmente ao futuro, despertando as

    habilidades, os talentos e os recursos para que ele acontea (ROBBINS, 2002).

    O local de trabalho virtual, no qual os funcionrios trabalham distantes entre si e os

    lderes, est se retornando cada vez mais comum nas organizaes atuais, trazendo novos

    desafios de liderana, o que se caracteriza como a liderana virtual ( DAFT, 2006).

    A liderana classificada de outras formas. Arajo (2013) classifica-os como:

    liderana diretiva, liderana de apoio, liderana orientada para realizaes e liderana

    participativa. Liderana diretiva envolve dizer de forma clara quais so as tarefas a serem

    executadas pelos subordinados, e que resultados so esperados; a liderana de apoio direciona

    o lder a satisfazer s necessidades e preferncias de seus subordinados visando promover um

    clima de trabalho agradvel; j a liderana orientada pelas realizaes incentiva a excelncia

    do desempenho no trabalho dos subordinados atravs de metas e desafios para que o grupo

    consiga atingir um alto desempenho e, por ltimo, a liderana participativa que permite

    funcionrios colaborarem nas tomadas de decises e definies que envolvem o processo

    operativo de trabalho.

    Quadro 1 - Caractersticas de alguns tipos de liderana:

    Liderana Diretiva

    Tipo de lder menos autoritrio, geralmente no contam

    com a participao do grupo para as decises

    importantes; De um modo geral se utilizam de

    desculpas para agirem unilateralmente.

    Liderana de Apoio

    Lder flexvel e acessvel, propulsor de ambiente

    colaborativo e amigvel; Este tipo de lder pode ser

    visto como o indivduo amistoso que demonstra

    preocupao com seus liderados.

    Liderana orientada para realizaes

    Utiliza- se da motivao orientada para maximizao

    do desempenho propondo metas desafiadoras; Visa

    melhorias; Busca evidenciar sua confiana na

    capacidade do grupo; Demonstra confiana que o grupo

    capaz de atingir a mxima da excelncia.

    Liderana Participativa

    Motiva e capacita o grupo pela busca do conhecimento;

    Para que tomem suas prprias decises; Geralmente

    pode gerar um melhor resultado em ambientes

    assncronos; Conhecimento como gesto horizontal.

    Fonte: Adaptado de Arajo, (2013).

    2.2 Caractersticas do Lder

    Para Teixeira (2002), a liderana exerce grande influncia no clima organizacional e,

    com isso, o lder, no campo do comportamento, deve promover um bom relacionamento com

  • 6

    seus subordinados e a melhoria na qualidade do ambiente de trabalho, garantindo a satisfao

    dos mesmos. Smith, 2006 apud (KANTER, 1997) apresenta as funes da liderana.

    Participar do desenvolvimento dos valores, do propsito, das metas, das estratgias e

    das posies da organizao e comunicar aos funcionrios. Contribuir ativamente para as

    decises da empresa, mantendo, ao mesmo tempo, a ateno claramente voltada para os

    interesses da organizao; Trabalhar diligentemente para que as decises importantes da

    empresa sejam tomadas nos momentos certos; Discordar ou valorizar problemas ou decises

    quando achar que os interesses da empresa no estiverem sendo atendidos, mas apoiar

    entusiasticamente a deciso final a partir do momento em que ela for tomada; Obter

    informaes necessrias para comunicar os valores, a misso, as metas, as estratgias e as

    posies da empresa a todos os seus seguidores. Definir os papis e gerenciar a organizao

    de forma a respaldar as metas, cumprindo, ao mesmo tempo, as obrigaes com os

    funcionrios, clientes e comunidades; Apoiar e incentivar a propriedade local, o orgulho e a

    responsabilidade dentro da estrutura das metas e dos objetivos da organizao; Olhar alm da

    empresa de modo a incentivar o trabalho em equipe e a integrao entre os grupos da

    empresa; Incentivar a inovao dentro da organizao e compartilhar seus benefcios com os

    funcionrios; Criar um ambiente propcio iniciativa, ao crescimento e ao desenvolvimento

    individuais.

    J para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom lder,

    alm de motivar, deve possuir as seguintes caractersticas: Confiana em si; Crena

    no que faz; Viso clara de onde quer chegar; Boa capacidade de comunicao;

    Tomar decises e ter calma em momentos de crise; Visualizar o sistema como um

    todo; Entender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe; Avaliar as

    pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos em momentos

    certos; Motivar os seus liderados.

    Portanto, um bom lder nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma

    organizao. O lder deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas

    de atuao.

    2.2 O lder na influncia na satisfao

    Dentro de uma organizao, alm de ser necessrio um nvel considervel de

    satisfao de seus funcionrios, extremamente importante que tenha um lder eficaz e que

    saiba motivar sua equipe de profissionais.

    Nas organizaes alm da constante preocupao com os fatores externos

    (concorrncia, mercado, polticas governamentais), h uma real necessidade de proporcionar

  • 7

    aos seus subordinados um ambiente saudvel de trabalho, com fatores de remunerao,

    benefcios, relaes interpessoais. Robbins (1998, p. 46) afirma que a motivao definida

    como sendo a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas

    organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade

    do indivduo. Quando algum se encontra motivado, tende a se esforar mais.

    No entanto, a liderana extremamente vital para o sucesso da organizao, visto que,

    hoje as melhores e maiores empresas do mundo possuem grandes lderes, h uma real

    necessidade de proporcionar aos seus subordinados um ambiente saudvel de trabalho, tendo

    uma remunerao, bons benefcios, relaes interpessoais.

    Segundo Paul Hersey (1976), para que um ambiente social tenha sucesso, necessria

    a existncia de trs elementos: atividades, interaes e sentimentos.

    Neste sentido o comportamento das pessoas que ocupam cargos podem ser percebidos

    e avaliados frente a sua performance ou como lider ou como gestor.

    2.3 Comportamento de Gestor x Lder

    Os lderes so as pessoas que so capazes de contagiar as pessoas atravs do seu

    carisma e criatividade para conduzi-las s mudanas necessrias, diminuindo os impactos das

    mudanas. Os gerentes so as pessoas que fazem com que as organizaes mantenham sua

    identidade, mantendo o bom funcionamento do sistema, fazendo as coisas ocorrerem dentro

    do prazo certo (BERGAMINI, 2002).

    Conforme Chiavenato (2004) , lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser

    lder ter uma viso global, uma relao entre homem e o seu ambiente de trabalho. saber

    ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal atividade de

    um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso

    lidar com elas e conseguir os melhores resultados.

    Para Hickman (1991), as palavras gerente e lder so metforas que representam dois

    lados opostos de um mesmo contnuo. O gerente aquele que representa o lado mais

    analtico, estruturado e organizado e tem caractersticas comportamentais de quem se

    preocupa em garantir a continuidade da empresa no tempo. J o lder responsvel pela

    mudana do status quo, significando o lado mais prtico, visionrio, flexvel, no controlado e

    por vezes at mais criativo das organizaes. Podendo- se dizer que o gerente guiado pelo

    pensamento racional, usando como ponto de partida para resoluo dos problemas inerentes

  • 8

    ao dia a dia. E que, em contraste o lder ocupa posies nas quais usa mais seu sentimento e

    sensibilidade.

    Segundo Nez (2008), as tarefas de um administrador envolvem os seguintes processos

    bsicos: planejar; organizar; reunir recursos; supervisionar e controlar. Um chefe que exerce

    essas funes administrativas exerce, consequentemente, funes de gerncia. Aquele que

    apenas chefe impe suas idias movido pela autoridade, que seu cargo lhe confere, exercendo

    o papel de mandante e no de comandante.

    Liderar , pois um conjunto de atitudes, decises que podem fazer de seu trabalho o

    reconhecimento da organizao. Conforme diz Jordo (2010, p. 03): Liderar a arte de

    conduzir as pessoas para que faam o que necessrio por livre e espontnea vontade.

    conseguir que seus liderados queiram fazer o que precisa ser feito.

    Segundo Kotter (1990) , no se deve imaginar que gerncia e liderana sejam a mesma

    coisa, bem como no se deve acreditar que a habilidade de liderana seja uma qualidade e que

    a de gerncia seja menos nobre que esta). As organizaes precisam dos dois tipos de

    profissionais e cada um deles apresenta diferentes solues quanto ao seu processo de

    posicionamento e atuao nos diferentes cargos dentro das organizaes.

    Conforme Santos (1997), o lder deve apresentar caractersticas diferenciadoras, se

    forem feito traos de comparao com os gerentes e que so reproduzidos no quadro que se

    refere e denota esse trao comparativo entre um verdadeiro lder e gerente. As caractersticas

    que so apresentadas apontam o lder como um indivduo muito mais ousado e original, o

    gerente por sua vez mais acomodado.

    Quadro 2- Caractersticas de gerentes e lderes:

  • 9

    3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

    Este estudo de carter exploratrio, esta pesquisa no requer a formulao de

    hipteses para serem testadas, ela se restringe por definir objetivos e buscar mais informaes

    sobre determinado assunto de estudo, portanto ela seria um passo inicial para um projeto.

    (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007).

    Segundo Cruz e Ribeiro (2003, p. 11), o estudo exploratrio considerado de

    natureza exploratria, quando esta envolver levantamento bibliogrfico, entrevistas com

    pessoas que tiveram, ou tm, experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de

    exemplos que estimulem a compreenso. As pesquisas exploratrias visam proporcionar uma

    viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. O corte foi transversal no dia 20

    de Julho de 2016, sem considerar a evoluo dos dados do tempo. Os dados de fonte primria

    foram coletados por um questionrio e os de fonte secundrias nos registros da organizao e

    bibliografia.

    O instrumento de coleta de dados foi um questionrio de Santos (1997, p. 158), com

    10 caractersticas de Lder (inova, foco nas pessoas, desafia, inspira confiana, viso de longo

    prazo, pergunta o qu e por qu, tem os olhos no horizonte, a sua prpria pessoa, faz a coisa

    certa), e as do Gerente (administra, uma cpia, tem o olhar no limite, o clssico bom

    soldado, faz certas as coisas, limita, foco nos sistemas e estruturas, pergunta como e quando,

    viso de curto prazo, apoia-se no controle).

    A populao pesquisada foram 15 colaboradores do setor de Rotinas Trabalhistas, de

    uma indstria farmacutica que est instalada na cidade de Toledo-Pr. Das quais10 pessoas do

    sexo feminino, e 5 masculino, com idade entre 19 45 anos, ocupando diferentes cargos,

    auxiliares e analistas.

    Os dados foram tratados de forma numrica e analisados de forma descritiva.

    4 RESULTADOS E DISCUSSO

    Segundo o site da empresa (2016), esta Indstria Farmacutica atua no mercado desde

    o ano de 1993, suas atividades comearam com a produo de medicamentos para a rea

    hospitalar, mas com viso aguada para as novas oportunidades de mercado que estavam

    surgindo no Brasil, a partir de liberao para a fabricao de medicamentos genricos (Lei n

    9.787, de 10 de fevereiro de 1999), passou a galgar sua posio de destaque no cenrio

    nacional, atualmente destaque na produo de medicamentos genrico, sendo a maior

  • 10

    fornecedora para rgos pblicos no Brasil. A empresa tambm se preocupa com a

    capacitao profissional, os colaboradores destacados pela gerncia de sua rea passam por

    treinamentos em gesto, negociao, administrao e formao humana, entre outros.

    Valorizando assim, o crescimento profissional e a reteno de talentos, para agregar ao

    desenvolvimento da empresa.

    Ela possui em todos os setores lderes de equipe, gerentes e supervisores, onde as

    funes so diferenciadas, e muito significativas para o andamento das atividades. O

    questionrio foi montado misturando as caractersticas para que os colaboradores atribussem

    o ponto para cada qual, conforme acreditam ser a mais importante ao lder e gestor.

    4.1 Resultados

    Aps a aplicao dos 15 questionrios houve retorno de 100%, validando o estudo

    Quadro 1 - Resultados

    Lider Quant. Gestor Quant.

    Inova 12 Adminstra 8

    Foco nas pessoas 13 Limita 9

    Pergunta o qu e por qu 10 Pergunta como e quando 7

    Desafia 11 Foco: nos Sistemas e Estruturas 12

    Viso de longo prazo 9 o clssico bom soldado 13

    D origem 9 Faz certas as coisas 8

    Inspira confiana 12 Apoia-se no controle 10

    Faz a coisa certa 11 Viso de curto prazo 12

    a sua prpria pessoa 9 Olhar sempre no limite 11

    Tem seus olhos no horizonte 10 Aceita o status quo 10

    Total de indicaes 106 Total de indicaes 100

    FONTE: dados da pesquisa, (2016).

    Segundo as respostas, pode se constatar que para a maioria dos colaboradores a figura

    de lder e gestor clara, o que mostra que as funes so extremamente importantes no s

    para a organizao, mas para todas as pessoas que atuam com eles, seguindo assim suas

    orientaes. Entretanto, pode se observar que em algumas caractersticas houve resultados que

    dividiram as opinies, em que os colaboradores identificaram para eles ser dirigido a um lder

    ou gestor.

    Conforme Chiavenato (2000, p. 02) a administrao se revela nos dias de hoje como

    uma rea do conhecimento humano impregnada de complexidades e de desafios. O

    profissional que utiliza a administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados

    nveis de uma organizao: desde nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de

    dirigente mximo da organizao.

  • 11

    Pode- se perceber que o papel do gestor traz entendimentos como uma figura mais

    objetiva, que trabalha com clareza e embasado em quantidades nmeros. Pode se observar que

    os colaboradores analisam fortemente o gestor como um soldado, pode ser baseado na idia

    de agir conforme os padres, examinar o que acontece, coletar dados, analisar situaes, e

    saber orientar um rumo para cada caso.

    O que se pode observar a partir das caractersticas verificadas que o lder mais

    original, participativo e inovador, e que participa ativamente no processo de crescimento das

    pessoas.

    5 CONCLUSO

    Com base nas informaes coletadas com a pesquisa, observamos duas figuras

    importantes na organizao, a de lder e gestor, que muitos acreditam ter a mesma funo,

    onde, ao detalhar e rever seus conceitos podemos diferenci-las. Tendo caractersticas que se

    distanciam, e outras que se complementam. Para Robbins (2002, p. 371), a gerncia significa

    a posio de autoridade formal que um indivduo possui e a liderana uma capacidade de

    um indivduo em lidar com a mudana.

    O presente estudo contribuiu para as especificaes de cada uma das funes, e

    tambm para entender sua importncia. O trabalho das organizaes para a gesto de pessoas

    s possvel por ter como facilitadores desse grande processo que o desenvolvimento os

    lderes e gestores. Que esto presentes no cotidiano dos colaboradores dando apoio e

    orientando para que o crescimento profissional e das empresas possam ser cada vez maiores,

    uma vez que o capital intelectual tem sido um grande diferencial para as organizaes.

    Para Gil (2006, apud Robbins 2005), a gesto de pessoas uma funo gerencial que

    visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto

    organizacionais quanto individuais. A gesto pode ser entendida pela definio de

    administrao. O conjunto de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, liderar,

    controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam para atingir um objetivo

    comum, sempre considerando as variveis ambiental, empresarial e interativa, diz

    (ARAUJO, 2006, p. 1). Ou seja, essas caractersticas esto ligadas a um conjunto de tarefas ao

    qual destinado aos papis dessas importantes funes na organizao.

  • 12

    REFERNCIAS

    ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizacoes: como e por que as empresas crescem e

    morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1998.

    ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,

    2002.

    HERSEY, Paul. Psicologia para administradores. 1. ed. So Paulo: Editora E.P.U, 1992.

    COSTA, Alisson; ROSSI, Denise. Qual o papel do lder no ambiente organizacional?

    2012. Disponvel em: . Acesso em: 20/09/2016.

    DAVIS, Keith. Comportamento humano do trabalho. 2 Ed. So Paulo. Cengage Learning,

    1996.

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