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Capítulo 3 Análise de Viabilidade Uma análise de viabilidade determina se um negócio é realizável (viável) ou não. No Capítulo 1 você coletou informações relacionadas à sua idéia. Neste capítulo você irá usar estes dados para analisar se o negócio irá funcionar ou não, ou seja, será que eu conseguirei vender o suficiente para produzir uma renda constante? Para responder a esta pergunta, você irá desenvolver um plano de marketing, uma estratégia operacional, um cronograma e os cálculos financeiros iniciais. 1. DEFINIÇÃO DE VIABILIDADE Quais são as características que indicam se um negócio na área de fornecimento de energia é viável? Quando o terreno, o combustível, a tecnologia, a equipe de trabalho, os clientes e as licenças estão disponíveis e quando juntamos todos estes ingredientes têm-se algo financeira, social e ambientalmente lógico ou que faça sentido, então o negócio é viável. Determinar a viabilidade de um negócio não garante que ele receberá financiamento ou que será implementado – muitas outras coisas fora do seu controle podem dar errado – mas isto irá preparar o terreno para que se apresente o negócio a pessoas sensatas que participem técnica e financeiramente dele. O objetivo de uma análise de viabilidade é que você possa demonstrar que partes do seu negócio podem ser colocadas juntas, de uma maneira adequada o suficiente, para apresentá-lo aos outros. Um negócio na área de energia renovável faz sentido e é viável quando: 1. O produto gerado pode ser vendido para um ou mais consumidores com um bom histórico de crédito. 2. Uma estratégia competitiva tenha sido desenvolvida para assegurar uma demanda suficiente para o produto ou serviço. 3. Uma operação de marketing, prática e eficiente, tenha sido desenvolvida. 4. O negócio é compatível com os planos locais e nacionais de fornecimento de energia. 5. A organização comercial, política e social da empresa inspirar confiança nos fornecedores, prestadores de serviços, nos investidores e nas seguradoras. 6. A equipe de trabalho tem a experiência e as habilidades suficientes para planejar, construir e administrar a empresa. 7. Fornecedores, prestadores de serviços e consultores bem qualificados tenham demonstrado interesse pelo negócio. 8. Recursos naturais – vento, água, biomassa e luz solar – estiverem disponíveis em quantidades previsíveis e suficientes. 9. Os recursos naturais podem ser convertidos em energia utilizando-se tecnologia comprovada. 10. Direitos contratuais para se utilizar estes recursos naturais (água e biomassa) podem ser ou tenham sido obtidos. 11. O terreno necessário para o negócio (um terreno para a produção ou um para a geração) pode ser ou tenha sido garantido e o acesso ao terreno assegurado. 12. Todas as licenças necessárias para o planejamento, construção e administração do negócio podem ser obtidas em tempo hábil. 13. Estimativas razoáveis tenham sido feitas de toda receita, capital e custos operacionais, incluindo taxas e descontos por causa de contingências. 14. A receita é suficiente para pagar os custos operacionais, pagar empréstimos e proporcionar um retorno financeiro adequado aos investidores. 15. Há interesse local ou internacional em fornecer empréstimos e capital para investimentos.

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Capítulo 3Análise de Viabilidade

Uma análise de viabilidade determina se um negócio é realizável (viável) ou não. NoCapítulo 1 você coletou informações relacionadas à sua idéia. Neste capítulo você irá usarestes dados para analisar se o negócio irá funcionar ou não, ou seja, será que euconseguirei vender o suficiente para produzir uma renda constante? Para responder a estapergunta, você irá desenvolver um plano de marketing, uma estratégia operacional, umcronograma e os cálculos financeiros iniciais.

1. DEFINIÇÃO DE VIABILIDADEQuais são as características que indicam se um negócio na área de fornecimento de energiaé viável?

Quando o terreno, o combustível, a tecnologia, a equipe de trabalho, os clientes e aslicenças estão disponíveis e quando juntamos todos estes ingredientes têm-se algofinanceira, social e ambientalmente lógico ou que faça sentido, então o negócio é viável.Determinar a viabilidade de um negócio não garante que ele receberá financiamento ou queserá implementado – muitas outras coisas fora do seu controle podem dar errado – mas istoirá preparar o terreno para que se apresente o negócio a pessoas sensatas que participemtécnica e financeiramente dele. O objetivo de uma análise de viabilidade é que você possademonstrar que partes do seu negócio podem ser colocadas juntas, de uma maneiraadequada o suficiente, para apresentá-lo aos outros.

Um negócio na área de energia renovável faz sentido e é viável quando:1. O produto gerado pode ser vendido para um ou mais consumidores com um bom

histórico de crédito.2. Uma estratégia competitiva tenha sido desenvolvida para assegurar uma demanda

suficiente para o produto ou serviço.3. Uma operação de marketing, prática e eficiente, tenha sido desenvolvida.4. O negócio é compatível com os planos locais e nacionais de fornecimento de energia.5. A organização comercial, política e social da empresa inspirar confiança nos

fornecedores, prestadores de serviços, nos investidores e nas seguradoras.6. A equipe de trabalho tem a experiência e as habilidades suficientes para planejar,

construir e administrar a empresa.7. Fornecedores, prestadores de serviços e consultores bem qualificados tenham

demonstrado interesse pelo negócio.8. Recursos naturais – vento, água, biomassa e luz solar – estiverem disponíveis em

quantidades previsíveis e suficientes.9. Os recursos naturais podem ser convertidos em energia utilizando-se tecnologia

comprovada.10. Direitos contratuais para se utilizar estes recursos naturais (água e biomassa) podem ser

ou tenham sido obtidos.11. O terreno necessário para o negócio (um terreno para a produção ou um para a

geração) pode ser ou tenha sido garantido e o acesso ao terreno assegurado.12. Todas as licenças necessárias para o planejamento, construção e administração do

negócio podem ser obtidas em tempo hábil.13. Estimativas razoáveis tenham sido feitas de toda receita, capital e custos operacionais,

incluindo taxas e descontos por causa de contingências.14. A receita é suficiente para pagar os custos operacionais, pagar empréstimos e

proporcionar um retorno financeiro adequado aos investidores.15. Há interesse local ou internacional em fornecer empréstimos e capital para

investimentos.

2. ANÁLISE DE OPORTUNIDADE

No capítulo 1 você definiu os seus clientes em potencial e reuniu informações sobre eles.Isto incluiu detalhes sobre a localização, renda, capacidade de pagar, necessidades e autilização de energia feita por estes clientes. O objetivo desta seção é provar que háconsumidores que estão dispostos e podem pagar por seu produto. Em outras palavras, osclientes acreditam que o seu produto irá satisfazê-los melhor e que eles podem pagar poreste produto. Para provar isto, é necessário que você faça uma análise dos dados coletadose depois que você tire conclusões adequadas. Isto será feito na forma de um exercício.

1. Quanto os seus clientes em potencial pagam atualmente pela necessidade que vocêirá satisfazer? Liste esta necessidade.

____________por_____________por________________________________

EX: 10 dólares americanos por mês por velas, querosene e para recarregarbaterias.

2. Quantos consumidores disseram que eles estão dispostos a comprar o seu produtoou serviço? Qual é o tamanho total do mercado?

________________________________________________________________

EX: 75 das residências/moradores (igual a 25% daqueles entrevistados)disseram que teriam condições de pagar por meu produto. Há 1000 residências naárea de atuação proposta.

3. Quanto os consumidores em potencial dizem poder pagar por seu produto ouserviço?

________________por____________________por_______________________

EX: 12 dólares americanos por mês por um sistema solar para residências de 50watts por 3 anos. Isto é igual a um total de $432 sem juros para se fornecer osistema a crédito.

4. O que a sua concorrência vende e quanto custa?

________________por____________________por_______________________

EX: 14 dólares americanos por mês por um sistema solar de 50 watts por 3 anos,que irá cobrir os custos dos juros.

5. Qual é o custo médio de compra do seu produto baseado nas informações obtidasjunto aos fornecedores que você contratou? Ou qual é o custo médio dos materiaiscaso você vá fabricar o seu produto ou serviço?

______________________________________________________________

EX: $350 por um sistema solar de 50 watts para residências.

Como o resultado da análise das perguntas de 1 a 5, você pode agora responder asseguintes perguntas sobre a sua oportunidade de negócio:

6. Qual deveria ser o preço máximo do seu produto?

______________________________________________________________

EX: 14 dólares por mês por um sistema PV de 50 watts por 3 anos ($504total) o qual que cobre o custo dos juros.

7. Por quePor que você escolheu este preço?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

____________________________________________________

Ex: O preço de venda não deverá ser maior que $14 por mês porque por queeu não quero que o meu preço seja maior que o do concorrente mais próximoe, baseado na coleta de dados, um número suficiente de clientes disse quepoderia pagar mais ou menos $14 por mês.

8. Qual seria a sua estimativa em números ou em porcentagem de clientes queirão comprar o seu produto pelo preço proposto e por queporquêe?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Ex: Minha coleta de dados mostrou que 25% dos consumidores iriam pagar$12 por mês assim, eu acho que é razoável sugerir que 15% da região pagaria$14 por mês. Meu negócio irá funcionar em 3 vilas no primeiro ano assim, pelomenos 150 consumidores irão comprar um sistema no primeiro ano.

A resposta para a pergunta seguinte, que também é a última, será usada até o final destecapítulo.

9. Qual é a diferença entre o custo de compra de seu produto ou serviço (ou osmateriais para a sua fabricação) e o preço de venda proposto? (Não inclua a taxa dejuros para o fornecimento do sistema a crédito). Expresse a sua resposta emporcentagem também, bastando dividir o preço de venda pelo custo.

EX: $432 - $350 = $82 e $432 / $350 = 23%1. Assim a diferença entre o custo e o preçode venda é $82 e a margem entre o custo e o preço de venda é 23%.

1 Se calculada em uma calculadora, a margem será igual a 1.23, mas escrevemos 23%.

De um modo geral, uma margem razoável é de pelo menos 20%, o que deve cobrir os seusgastos com a empresa. Seus gastos serão calculados a seguir.

Resumindo, nesta seção você determinou o seguinte:

Há um número suficiente de clientes para comprar o seu produto ou serviço; Os clientes estão dispostos e podem comprá-lo; e A margem entre o custo de compra e o preço de venda.

Esta seção do seu plano de negócios irá se concentrar nas duas primeiras conclusões quedeterminam o porquê de você acreditar que este negócio é uma boa oportunidade.

3. ANÁLISE DE MARKETING

O objetivo desta seção é definir um plano de marketing bem-sucedido para o seu produto ouserviço, que seja dirigido a seus consumidores. Um plano de marketing precisa tratar dopreço do produto, da distribuição, da campanha publicitária e da promoção.

a. Opções de Preços

Na última seção, você definiu um preço de venda razoável baseado no que os seus clientesestão dispostos a e podem pagar, o que a concorrência está fazendo e o custo para secomprar o produto ou os materiais. Você também calculou a margem entre o custo decompra e o preço de venda. Você agora irá aprender a computar os custos do seu negócio– equipamentos, gastos operacionais, gastos trabalhistas e com a obtenção de capital –para verificar se a margem projetada é suficiente para cobri-los.

A parte difícil de se estabelecer o preço certo é que caso você estabeleça um preço muitoalto ninguém irá comprá-lo e caso você estabeleça um preço muito baixo você perderálucros em potencial. A determinação dos preços também deve levar em consideração osseguintes pontos:

1. Todos os preços devem cobrir todos os custos.2. O mais simples e mais efetivo modo de abaixar preços é reduzir custos.3. Os preços devem ser avaliados e, caso seja necessário, mudados para

refletirem mudanças constantes nos custos, na demanda, mudanças nomercado e nas respostas à competição.

4. Estabelecer preços para a venda ao invés de simplesmente estabelecê-losbaseando-se nos preços da concorrência.

Abaixo estão definições dos termos que você precisa saber para estabelecer o seu preço efuturamente preparar a sua análise financeira:

Custo dos Produtos Vendidos:O custo dos produtos vendidos, também chamado de custo de vendas, refere-se ao custopara que você compre materiais ou produtos de fornecedores para revenda ou manufatura.O custo do transporte e as taxas de entrega devem ser incluídos nesta estimativa também.Você deveria ter pesquisado este valor e o usado na última seção.

Custos Operacionais:Os custos operacionais incluem o seguinte:

CCustos trabalhistas são: remuneração por hora ou os salários pagos aos funcionáriosda sua empresa. Impostos e benefícios que constem da folha de pagamento, seguromédico ou férias, que devem ser incluídos aqui também.

Serviços profissionais que são pagos a pessoas que não trabalham para a empresa –prestadores de serviços, consultores, advogados, contadores, etc.

Despesas operacionais que são todos os gastos que incorrem na administração de umnegócio. Elas incluem todos ou alguns dos seguintes itens:

o Aluguelo Serviços Públicos (gás, água, eletricidade, etc.)o Veículoso Viagens e Entretenimentoo Manutenção e Reparoso Leasing de Equipamentoso Suprimentoso Embalagens e Entregaso Seguroso Autorizações, Alvarás e Licenças

Custo com Capital:Este representa a quantia em dinheiro necessária para comprar o equipamento paracomeçar e manter o negócio funcionando por um determinado período de tempo. Eletambém pode ser usado para determinar qual será a desvalorização da sua empresa, acada ano, por causa de equipamentos que duram mais de um ano.

Se você estiver começando um novo negócio, os custos com capital incluem equipamentospara escritório, equipamentos para a fabricação, veículos, etc. Lembre-se de guardar todosos recibos de todas as compras de equipamentos para que você possa calcular os gastoscom desvalorização, para ajudá-lo com os cálculos de impostos.

Margem Bruta:A margem bruta é definida como a diferença entre as vendas e o custo dos produtosvendidos. A margem bruta tem que ser suficiente para cobrir os custos trabalhistas, osserviços e os custos operacionais. O lucro é qualquer quantia em dinheiro que sobra. Vocêcalculou a margem bruta na seção anterior.

A margem bruta de lucro pode ser computada ao se pegar a diferença entre o total devendas e o custo dos produtos vendidos e dividii-la pelo total de vendas (total líquido).

(Total de Vendas – Custo de Vendas) / Total de Vendas = Margem Bruta de Lucro.

“Markup” (porcentagem do preço de custo ou atacado somado para se estabelecer o preço avarejo ou de venda):A diferença entre a margem bruta e o “markup” é que a margem bruta é calculada comouma porcentagem do preço de venda, enquanto que o “markup” é calculado como umaporcentagem dos custos do varejista ou vendedor.

(Total de Vendas – Custo de Vendas) / Custo de Vendas = “Markup”

A partir destes cálculos você pode fazer algumas deduções. Por exemplo, se o seu negóciorequer uma margem de 40% para obter-se lucro então o seu “markup” médio deverá ser de66.7%. Assim, embora os dois cálculos refiram-se ao mesmo valor em dólares, eles sãodois conceitos bem diferentes com diferentes significados. Caso você assuma que os doissão a mesma coisa, será impossível alcançar os lucros esperados.

Estas são as definições iniciais e as mais importantes., Aagora há três métodos possíveispara a determinação de preços cada um apresentado abaixo com exemplos de quandocada um deve ser usado.

Determinação de Custos AdicionaisEste tipo de determinação de custos (ou valores) calcula o custo total do produto ou serviçodo seu negócio, o qual inclui custos com materiais, com compras, custos trabalhistas, custosoperacionais, etc, e depois acrescenta uma margem de lucro desejada para determinar opreço de vendas. Este método é simples e deve ser usado se o seu preço estiver abaixo dopreço da concorrência e se os seus consumidores estiverem dispostos a e puderem pagareste preço. Abaixo segue um exemplo:

Custo dos Produtos Vendidos (módulo PV mais o equilíbrio do sistema): $400Custos Trabalhistas (instalação incluída): $50Custos operacionais: $50

Custo Total: $500Lucro Desejado (15%): $75

Preço de Vendas Necessário: $575

Determinação de Preços CompetitivosSe houver uma quantidade significativa de concorrentes no mercado é aconselhável quevocê mantenha o preço dentro da margem de preços adotadaos por eles. A pesquisa sobrecada concorrente já foi feita, então, o preço do seu produto já deve ser conhecido. Estepreço cobre os custos dos produtos vendidos e os custos operacionais? Caso a respostaseja negativa, a estrutura do seu negócio não é viável. Uma pesquisa sobre a disposição oupossibilidade de os seus consumidores pagarem mais por seu produto também deveria serfeita. Sob que condições eles pagariam mais?

Determinação de Preços “Markup”Alguns fabricantes, atacadistas e varejistas, simplesmente adicionam uma determinadaquantia (o “markup” usualmente expresso como uma porcentagem do custo) ao custo de umproduto para chegar ao preço final.

Complete o exercício a seguir para ter certeza que o preço e a margem que você calculouanteriormente serão suficiente para cobrir os seus outros custos.

ExercícioEstratégia pPara a Determinação de Preços

Como CalcularCalculando Sseus Custos Operacionais:

1. Faça uma lista de seus custos trabalhistas mensais e anuais:

Nome do Funcionário Gasto mensal Gasto anual

Total

2. Faça uma lista de seus custos mensais e anuais com outros profissionais:

Serviço/Profissional Gasto mensal Gasto anual

EX: Contador

Total

3. Faça uma lista de seus custos operacionais mensais e anuais:

Despesas Gasto mensal Gasto anualAluguel

Serviços Públicos (gás,água, etc.)Veículos

Viagens e Entretenimento

Manutenção e Reparos

Leasing de Equipamentos

Suprimentos

Embalagens e Entregas

Seguros

Licenças e Alvarás

Outros

Total

4. Faça uma lista dos principais equipamentos necessários para começar o negócio e oscustos:

Nome do Equipamento Custo

Total

5. Faça uma lista do custo dos produtos vendidos por mês e depois anualmente – e façacom que estas informações se correlacionem com as suas deduções e descobertas daSeção Oportunidades.

Nome doEquipamento/Tipo

QuantidadeComprada por mês

Custo por mês Custo por ano

Total

6. Insira o total trabalhista, os serviços e os custos operacionais aqui: $ ____

7. Insira o custo dos produtos vendidos aqui: $_________

8.Some os dois números, o seu preço de venda deve cobrir pelo menos este valor, maslembre-se que dos pagamentos de empréstimos e de juros, a depreciação e as taxasnão estão incluídas neste valor. É bem provável que o preço de venda que vocêescolheu irá mudar à medida que você complete o seu Plano de Negócios, entretanto,use este preço como ponto de partida.

8.

9. Determine a sua margem e o seu “markup” usando as fórmulas desta seção.

Margem:

“Markup”:

b. Escolhas de Vendas (dê mais detalhes)

Assim que você souber por quanto irá vender o seu produto, você deve pensar em como irádistribui-lo a seus consumidores. Distribuição é o processo de transportar o produto do localda fábrica até o consumidor. O canal de distribuição que você escolher dependerá da suaprojeção de número de vendas e dnas características do seu negócio. Leve emconsideração a estratégia de distribuição da concorrência para decidir se ela é correta paraa sua empresa ou se há lições a serem aprendidas com ela. Exemplos de alguns canais dedistribuição para empresas de fornecimento de energia são:

Venda Direta: A mais simples e efetiva maneira de distribuir, se você estiver vendendodiretamente aos consumidores, é vender o produto em sua empresa. Um exemplo é a

venda de aquecedores de água à energia solar diretamente a uma residência/morador, emdinheiro ou a crédito.Vendedores: Vendedores irão vender o seu produto ou serviço em seu lugar. Elesgeralmente vendem uma variedade de produtos e dividem seu tempo entre eles. Estatambém é uma maneira efetiva de distribuir um produto. Um exemplo inclui a venda de umfreezer, recentemente desenvolvido, que usa painéis de energia solar a um distribuidornacional de PV solar.Distribuidores Atacadistas: Um fabricante vende um produto a um atacadista que irá vendê-lo a um varejista que fará a distribuição até chegar ao consumidor. A venda de produtosalimentícios desidratados a uma empresa exportadora que irá vendê-los a uma cadeia delojas varejistas é um exemplo de canal de distribuição.Distribuidores Varejistas: Outro canal altamente efetivo, se o consumidor final for o públicoem geral, é vender o grosso da produção diretamente a um varejista. Um exemplo é venderum produto a um mercadinho ou frutaria.

Ao selecionar uma estratégia de distribuição que sirva melhor a seu negócio, pense noscanais usados pela concorrência, nos sucessos e fracassos, nos seus pontos fortes e fracose na localização de seu negócio e dos consumidores.

Neste ponto do processo de planejamento do negócio faça uma pesquisa e descubra oalcance do(s) canal(ais) de distribuição de seu interesse. Descubra, especificamente, o quevocê teria que fazer para distribuir o seu produto. Por exemplo, se você planeja vender auma cadeia de lojas varejistas, entre em contato com várias delas e descubra qual o critérioe o processo para a aceitação de novos produtos. Converse com seus concorrentes, ambosdiretos (aqueles que fazem o que você faz) e indiretos (aqueles que vendem um produtosimilar ou complementar).

Tarefa: Pense detalhadamente em como melhor servir seu consumidor dentro de suashabilidades e restrições. Defenda seu canal de distribuição e a qualidade do serviçooferecido por você comparado ao da concorrência. Você terá que descrever isto por escritona Análise de Viabilidade.

c.c. Marketing (dê maiores detalhes)

Depois de ter pensado em e pesquisado vários canais de distribuição, o próximo passo édesenvolver uma estratégia de marketing para vender seu produto. O objetivo do marketingé fazer o público saber mais sobre o seu produto ee negócio e depois comprá-lo. Há muitasopções de marketing. Cada opção deve ser analisada para depois você decidir, baseadonas características do seu negócio, qual o tipo que lhe trará maiores benefícios com oorçamento de que você dispõe. Exemplos de alguns tipos de estratégias de marketing sãoos seguintes:

Propaganda: com um mentecomumente definida como qualquer atividade promocional queseja paga. Isto inclui propaganda escrita ou impressa, entrevistas no rádio, comerciais paraa televisão ou outdoors.Embalagens: Se você estiver vendendo seu produto a varejo, você deveria pensar em comoserá a embalagem dele. Como você pode fazê-la para atrair os consumidores?Materiais de Marketing: incluem materiais tais como brochuras, panfletos e propagandas viacorreio.

Estratégias Promocionais: Estratégias para sustentar a mensagem do negócio tais como:demonstrações, vendas especiais, descontos, concursos e prêmios.

Você precisa de um logotipo? Algo que irá diferenciar o seu produto do produto daconcorrência. Crie alguns logotipos e teste-os com seus amigos e familiares – peça a elesque sejam bem honestos.

O marketing é extremamente importante, entretanto, ele pode sair caro. Analise cuidadosa eprofundamente os tipos de marketing que são necessários, o porquê e como o marketing iráinfluenciar o consumidor a comprar o seu produto ou serviço. Tente manter os custosbaixos. Na seção de análise de rendimentos, o impacto dos gastos com marketing serárevisto.

Tarefa: Faça uma lista das estratégias que você irá analisar, o resultado desejado e comoesta estratégia alcançará tal resultado. Pense na estratégia da concorrência e avalie seussucessos. Pesquise os custos – entre em contato com alguns meios de comunicação,editoras, etc. Não faça uma estimativa de custos, porque os valores devem ser incluídos naanálise financeira feita no estágio inicial. Elabore um plano para testar se o plano demarketing funciona antes de iniciar qualquer grande produção.

4. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Tanto os bBancos como os investidores querem ter certeza que você será capaz de venderseu produto ou serviço. Existem duas maneiras de eles se certificarem disso: verificandoquão razoáveis são suas suposições no setor de oportunidade e observando como vocêdefine sua vantagem competitiva. Define-se vantagem competitiva como uma descrição decomo seu negócio poderá competir com os outros que satisfazem as mesmas necessidadesque o seu. Tenha em mente que os concorrentes podem ser diretos (os que oferecem omesmo produto ou serviço que você) ou indiretos (produto ou serviço diferente, mas quesatisfaz a mesma necessidade).

A seção de concorrência do plano de negócio deveria começar introduzindo suaconcorrência mais importante. Comente o produto ou serviço que oferecem, sua localização,preço, gerenciamento e habilidades, além da estratégia de marketing. Não comente cadaconcorrente, se houver vários - em vez disso descubra o total deles, em um relatório, eselecione alguns. Em seguida, faça a comparação de seu negócio com o de seusconcorrentes. Tal análise pode ser feita facilmente em um gráfico que apresente ainformação com clareza. Mais uma vez, compare seus preços, distribuição, qualidade doproduto , habilidades e gerenciamento, além da estratégia de marketing. O exercício quesegue é um exemplo do tipo de gráfico que pode ser usado .

ExercícioVantagem Competitiva

Escreva o nome de seu negócio na primeira coluna. Defina até três de seus concorrentesmais importantes e faça uma lista deles nas primeiras três colunas. Comente os pontosfortes e os fracos de sua empresa, comparando-os com os de cada concorrente, para cadaum dos bens e habilidades definidas.

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5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

A seção de operações do seu plano de negócio descreve o modo como você vaiimplementar sua estratégia. Além disso, ela apresenta a estrutura do negócio em termos deadministração, de empregados e suas funções. Ao fim desta seção, os que fazemempréstimo e os investidores deverão ser capazes de descrever de que forma seu negóciocumprirá a missão dele, tanto da perspectiva das vendas do dia como as das de mais longoprazo. Esta seção começa com a organização do negócio e prossegue cobrindo expansãodo produto, fabricação, estoque e distribuição, escritórios, vendas, estrutura técnica e, porúltimo, estrutura organizacional.

a. Operações

Em geral, a seção de operações é tão complexa quanto o seu negócio. Se você pretendeter apenas alguns empregados e um ou dois locais, esta seção é simples. Se forem 50empregados e um ou vários locais, então ela será mais detalhada. O objetivo é descreverpara os bBancos e os investidores o que cada departamento (de seu negócio) fará.Dependendo do tipo de negócio que você pretende ter, os cabeçalhos seguintes poderãoser usados para tal propósito. Não há necessidade de se dividir a seção em diferentescabeçalhos, mas é importante que cubra toda a informação abaixo. Lembre-se de que umempregado pode preencher mais de uma função ou posição na empresa.

Fabricação do ProdutoIndependente do fato de você fabricar ou adquirir seu produto é necessário que vocêaprenda, com clareza, o processo de fabricação ou aquisição dele. Você já coletou dadossobre os fornecedores. É este o lugar para descrever como o seu negócio irá interagir comeles. Use a informação que consta da seção Rrelacionamentos Comerciais, do estudoDescobrindo fatosColeta de Dados. Além de descrever o processo, declare quantaspessoas trabalham no departamento e quais suas habilidades.

FabricaçãoSe você vai fabricar seu produto e não adquiri-lo, descreva aqui o processo de fabricação.Apresente um processo passo a passo, a fim de que fique simples. Onde você adquirematerial, quanto tempo demora, quais são as despesas, quais são as habilidades e quemsão os membros de sua equipe. Descreva as dependências de sua fábrica e inclua oscustos do processo completo.

Estoque e DistribuiçãoApós a aquisição ou fabricação do produto, onde você pretende guardá-lo e quais são osdetalhes para distribuí-lo? Você possui um armazém ou vai alugar um? Qual a quantidadede estoque que você pretende ter em mãos?

Escritórios e VendasO método que os consumidores empregarão ao interagir com o seu negócio é uma parteimportante do seu plano dele. Grande parte das informações sobre sua estratégia paraatingir os consumidores foi apresentada na seção de marketing, então aqui foram incluídosdetalhes de como você pretende, de fato, tornar isso possível.

Você terá um escritório localizado no centro ou vários(escritórios)? Qual é o propósito doescritório? Quem trabalha nele e o que é que fazem? Sua equipe de vendedores visita osclientes em casa para suas vendas? Em caso afirmativo, a empresa possui seus próprios

veículos? Quantos? Com que freqüência os vendedores saem para trabalhar? Como seráfeita a coleta dos rendimentos? Na hora da venda, mensalmente ou com pagamentoadiantado?

TécnicoEsta parte precisa apenas descrever como sua equipe técnica irá operar. O que ostécnicos fazem? Como irão atingir os clientes e interagir com eles? Com quefreqüência? Quantos clientes cada técnico deverá servir? Quanto tempo leva para quecada um deles complete sua tarefa?

Um assunto relacionado às operações e ao marketing de seu produto são é asgarantias que ele oferece. Você vai oferecer apoio e manutenção aos clientes, apóscomprarem o produto? Será cobrada alguma taxa pelo serviço? Como os clientespoderão entrar em contato com você? Seu fornecedor, se existe um, garante oproduto?

b. Estrutura Organizacional

Esta parte do plano de negócio deve ser direta e simples. Deve incluir uma tabela deorganização, com uma introdução curta, além de biografias curtas da equipe central deadministradores. Dessa tabela devem constar todos os chefes de departamento egerentes, com nomes e títulos, e também o número de funcionários de apoio em cadadepartamento. Certifique-se de haver incluído os nomes dos gerentes e chefes dedepartamento ou, se não foram contratados ainda, de escrever um parágrafoinmformando quando serão contratados.

É importante que sejam incluídos Ccurriculuns Vvitae completos aos anexos do plano.Se houver um Conselho Diretor ou conselheiros, é interessante incluir-se um parágrafosobre eles também. A descrição comercial do plano de negócio possui informaçãosobre a equipe administrativa e o objetivo dessa seção é convencer os outros de quesua equipe tem habilidades suficientes para dirigir o negócio com sucesso.

Tarefa: Complete um gráfico organizacional, indicando quais as posições estãopreenchidas, quais serão preenchidas antes do início das operações e quais o serãoeventualmente. Faça um esboço de seu Plano de Operações - o que cadadepartamento ou divisão irá fazer e o que eles exigem para realizar esse trabalho.

6. DETALHES TECNOLÓGICOS

Do ponto de vista da tecnologia, uma idéia de negócio é viável, quando os recursosnaturais estão disponíveis, em quantidade previsível e suficiente, e podem serconvertidos em energia com o uso de tecnologia disponível comprovada. Até esteponto, a única menção aos aspectos tecnológicos ocorreu na descrição do negócio,quando você descreveu o tipo de recurso e tecnologia a serem usados, além de outrosdetalhes menores. A seção tecnológica do plano defende a escolha da tecnologia.

Esta seção deve fornecer uma descrição mais detalhada da tecnologia, entrando emdetalhes sobre como a tecnologia e o processo funcionarão. Se o tipo de negócio quevocê está propondo foi implementado com sucesso e se a própria tecnologia é simplese comprovada, então estaá seção será curta. Por exemplo, existem vários negóciosque distribuem sistemas domésticos solares e a tecnologia PV é comprovada.

Conseqüentemente, esta seção só vai dar detalhes sobre os tipos de painel e oequilíbrio dos componentes do sistema que está sendo oferecido, os custos, asgarantias do fornecedor etc. Em seguida, um parágrafo que define a insolação solar ésuficiente no local das operações, para carregar a bateria, durante alguns dias do ano.

Para um negócio mais elaborado, com um processo tecnológico mais complexo, taiscomo um projeto hidrelétrico ou uma de co-geração de biomassa, a seção de tecnologiaserá de extrema importância para os investidores, pois estes irão usá-los para avaliar osriscos. Conforme afirmamos anteriormente, os que fazem empréstimo e os investidoresnão querem ser pioneiros, então, se for um projeto de energia que ainda não foidesenvolvido em base comercial, no local e com sucesso, essa seção precisa ser muitobem explicada em termos do funcionamento da tecnologia. Se esta falhar, todas asoutras - o cliente e a parte financeira, por exemplo, tornar-se-ão sem sentido.

Por último, quando o sucesso do negócio depende do funcionamento de uma tecnologianova ou arriscada, muitas vezes é necessário que haja uma análise técnica que leve àconclusão de que a tecnologia proposta e o recurso energético são viáveis, para seatingirem os objetivos do negócio. Essa análise é geralmente incluída ao pPlano Do denNegócio como um anexo técnico.

7. ANÁLISE FINANCEIRA

Na seção estratégica de marketing, você calculou o custo das mercadorias vendidas,despesas elevadas e custo de capital, a fim de determinar o preço de venda de seuproduto. Em seu pPlano do de nNegócio, todavia, a seção de marketing irá apenasexpor o que você cobraráa dos clientes e, em seguida, descrever seu marketing edistribuição. Os números que sustentam seu preço serão incluídos na seção financeirade seu pPlano de nNegócio. Para a análise de viabilidade, a única informaçãofinanceira necessária é uma descrição do capital necessário que você precisa para darinício a seu negócio e para que, e as projeções de lucro de seus negócios, sob a formade uma declaração de renda². O pPlano fFinal de nNegócio terá mais números edeclarações financeiras, tais como uma folha de balanço e fluxo de caixa, que serãoexplicados no Capítulo 4.

De quanto preciso?

Após completar a seção de marketing e operações, é necessário que se deixe claroquais as mercadorias essenciais que precisam ser garantidas e que as outras pessoasprecisam ser contratadas para se iniciar o negócio. Elabore uma lista dos artigos queprecisam ser adquiridos (com os preços), assim como uma estimativa para ofuncionamento, salários de empregados, taxas profissionais e impostos mensais. Sevocê usou , na seção de cronograma, o formato sugerido, ele pode ser usado aquitambém. Lembre-se de que o planejamento e as operações prévias precisam estarcobertas pela renda. Existe um meio relativamente simples de determinar de quantocapital você vai precisar. Primeiramente, você deve calcular todas as despesas, antesde receber dinheiro dos clientes. Isso inclui pagamento de salários e fornecedores,além da aquisição de materiais necessários ao Planejamento, à Fase de Pré-operações ou à de Construção de sua empresa durante a Fase de Operação, até queos lucros cubram as despesas diárias-semanais-mensais. Você vai pedir emprestadoparte desse dinheiro e vai aplicar parte dele como capital de contrapartida.

_______________²Se seu negócio vende vários tipos de produtos ou serviços, é importante incluir uma seção de lucro, além de umadeclaração de renda, a fim de apresentar com clareza de onde você gera seus lucros e no decorrer de quanto tempo.

Mas você precisa saber quanto é exigido. Com bastante freqüência, os empresárioscalculam apenas a despesa com a compra do produto e o equipamento dasdependências, esquecendo-se de que as contas têm que ser pagas até chegar odinheiro dos clientes. O total dessa exigência de "capital de giro" pode ser decisiva,para o sucesso ou fracasso de um negócio. Tenha sempre em mente que você precisater fundos suficientes para pagar suas contas até que os clientes o paguem, o que podeser trinta, sessenta ou até noventa dias após a cobrança ser enviada. Por exemplo, épossível que você encomende equipamento, mobílie o escritório e coloque seu produtona praça 6 meses antes de realizar a primeira venda. Depois disto, serão necessáriosoutros 8 meses para vender produtos suficientes para você não ganhar nem perder("ficar em casa"). Além disso, terá que pelo menos começar a pagar juros num espaçode cerca de 6 meses. É possível usarem-se fundos de empréstimo para cobrir oscustos iniciais do funcionamento.

Fase Custos Planejamento:

Pré-operações/construção:

Operações:

Total:

Existe uma forma simples de verificar se você está pedindo empréstimo suficiente. NopPróximo capítulo, você aprenderá como inteirar um fluxo de caixa que é, basicamente,igual a um talão de cheques. Isso mostrará o lucro ou o prejuízo de seu negócio. É

possível "brincar" com os números, ver o efeito sobre seus pagamentos e depois lucrarou perder.

Declaração de Renda:O propósito de uma declaração de renda é apresentar, de modo organizado, o grau delucratividade ou geração de renda, próprio dos negócios. A declaração de rendacontém a informação seguinte, definida abaixo:xo:

Rendas Brutas: definidas como as vendas em dólar, de seunegócio, pelo período de tempo estabelecido.O mesmo que vendas brutas.

Devoluções: o prejuízo sofrido pôr por seunegócio pôr por quaisquerprodutos danificados ou devolvidos.

Rendas Líquidas: a diferença entre as rendas brutas e asdevoluções.

Custo de Mercadorias Vendidas: refere-se ao custo para que você adquira materiaisou produtos de fornecedores, para revenda oufabricação. É conhecido como custo de vendas.

Lucro Bruto: é o lucro direto pela venda de seu produto. Écalculado, subtraindo o custo das mercadoriasvendidas das rendas líquidas.

Reserva Bruta: éÉ calculada, dividindo-se seu lucro bruto pelasrendas líquidas.

Custos Operacionais: todos os custos indiretos de seus negócios,inclusive o trabalho, os serviços profissionais e oscustos operacionais.

Renda Operacional Líquida: seus rendimentos, antes da dedução de juros,taxas e depreciação. Subtraia os custosoperacionais do lucro bruto para calcular a cifra.

Depreciação: custo previsto para a redução, em utilidade e valor,de um bem fixo a longo prazo. É o total do custode capital de um negócio a ser distribuído por todoano de vida de um negócio. A cada ano que passa(da vida de um negócio), pode-se creditar umaparte desse custo, conseqüentemente reduzindo-se o total que o negócio tem que pagar comoimpostos de renda. Se se tratar de bombas d’água

com energia solar isso poderia ser de 10 a 20anos. Para um negócio de co-geração, poderia serde 15 a 30 anos. Deduza o desvalorização deseua Renda Operacional Líquida, para determinarseu Lucro Líquido Anterior ao Juro.

Juro: calcular o juro a ser pago em prestações em umperíodo de tempo determinado. Esta previsão,neste estágio, é bem rudimentar, mas deverá estarfinalizada antes de ser apresentada a um possívelbBanco ou investidor. Deduza os pagamentos dejuro de seu Lucro Líquido Anterior ao Juro, paradeterminar seus Lucros Líquidos Anteriores àsTaxas aos Impostos.

Impostos: calcular todos os impostos que o negócio temQue que pagar, inclusive os que se referem aeEmpregados e renda. No estágio inicial donegócio, importante é apenas "deixar uma reserva"para o imposto sobre a renda originada do negóciode modo simplificado. Deduza as taxas dos LucrosLíquidos Antes das Taxas para determinar seuLucro Líquido.

Lucro (ou Perda) Líquid(o)(a): também chamado de recebimento líquidosou

rendimento líquido, este é o lucro total, após asubtração dos juros, taxas, desvalorização eamortização.

Reserva Líquida: divida o lucro líquido pelas rendas líquidas, paraentender qual o lucro que você está tendo, emcomparação com suas vendas.

Exemplo de uma Declaração de Renda:

Rendas Brutas:DevoluçõesRendas LíquidasCusto de mercadoria vendidas:Lucro Bruto:Reserva Bruto: (porcentagem)

Custos Operacionais:Trabalho:

Professional ServicesServiçosProfissionais:

Deispesas Gerais:AluguelDependênciasVeículoViagem e RepresentaçãoManutenção e ConsertoLocação de EquipamentoMateriaisEmbalagem e ExpediçãoSeguroLicenças e AlvarásOutros

Total dos Custos Operacionais:Renda Operacional LíquidaDesvalorizaçãoLucro Líquido Antes dos JurosJuroJuro Líquido Antes dos Impostos ImpostosLucro (ou Prejuízo) LíquidoReserva Líquida (porcentagem):

Esta declaração de renda é apenas para o primeiro ano de operações. Uma declaraçãode renda para o que você espera ou projeta realizar nos anos vindouros precisa sercompletada também. Ela é também chamada de declaração de renda pro-forma e deveser apresentada no mesmo formato, mas com colunas adicionais para cada ano. Fazerprojeções é algo complicado, porque você precisa fazer suposições sobre o futuro. Emgeral, os bBancos e os investidores querem ver seu negócio crescer mas, tipicamente,isso não é tão simples quanto aumentar suas rendas todo ano. Você precisa saber qualserá a proporção entre despesas elevadas e rendas elevadas. Por exemplo, se vocêquiser vender 150 unidades no1º ano e 250 no 2º, quantos empregados mais você teráque adquirir? Talvez seu negócio vá ser mais rentável no futuro, assim você não teráque aumentar as despesas, da mesma forma, a cada ano.

Tarefa: Preencha um registro de produção, detalhando dee quêe você necessita, umaDeclaração de Renda para o seu negócio por um ano e uma Declaração de Renda Pro-forma, referente aos anos de 2 a 5 e acrescente sua Análise de Viabilidade.

8. Juntando tudo (dê mais detalhes)

“ Quando terreno, recurso energético, tecnologia, equipe,clientes, e licenças estão disponíveis, e, quando se misturamtais ingredientes, faz sentido financeiro, social e ambiental,então o negócio é viável um negócio.”

Este capítulo começou com a afirmação acima. Usando os dados do estudo depesquisa de fatos, além da informação e dos exercícios deste capítulo, prepare umaAnálise de Viabilidade. Já foram apresentados os tópicos que serão abordados emcada seção. Agora, o que você precisa fazer é transformar a informação em umconvincente documento escrito.

O Estudo de Viabilidade deve ser organizado do seguinte modo :

a. Capa e Sumáriob. Descrição do Negócio – tirada do estudo de Ccoleta de Ddados

, revista e , se necessário, melhorada.c. Oportunidade – justificar a razão de os clientes delineados em

seu pPlano de nNegócio - estarem desejosos e serem capazesde adquirir seu produto e serviço.

d. Marketing – qual é o preço de seu produto ou serviço e comovocê chegou a esse número, qual é o processo de distribuiçãoproposto e como você irá lançar o produto no mercado.

e. Competição Concorrência – responda perguntas sobre quemsão seus concorrentes, o que eles fazem e como você pretendecompetir com eles.

f. Operações – apresente a estrutura organizacional de seunegócio e (explique) o que cada departamento faz.

g. Tecnologia – descreva o recurso tecnológico e energético,inclusive o processo, a propriedade e grau de performance.

h. Finanças – informe, com detalhes, os fundos necessários parase iniciar e levar a cabo o negócio e faça também umadeclaração pro-forma de renda.

PARABÉNS!VOCÊ TERMINOU UMA ANÁLISE DE

VIABILIDADE